Download - Já Sabia!!! Junho

Transcript

JÁ SABIA!!! Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano

Edição de junho 2011/2012

TUDO SOBRE DESPORTO. . .

ctdesporto.webnode.pt

Pag.10

RU GBY EM C A DE IRA DE

RO DA S Adaptado por:

Bruno Santos

Pag. 1 a 9

GESTÃO DESPORTIVA

Professor Carlos Quaresma

Capítulo VI

Pag.11

NÃO PERCA TEMPO. SALVE UMA VIDA!

O ENFARTE NÃO PODE ESPERAR

Adaptado por:

Carlos Quaresma

Pag.12

VOLEIBOL SENTADO

Adaptado por:

Tiago Santos Pag.19 Pag.18

HIPOGLICEMIA

Adaptado por:

Carlos Quaresma

HISTÓRIA DO I .S .N ( I N S T I T U T O D E S O C O R R O S

A N Á U F R A G O S )

Adaptado por:

Tiago Seco

Pag.13

O 2º SARAU APROXIMA-SE!

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano ctdesporto.webnode.pt

GESTÃO DESPORTIVA Professor Carlos Quaresma

As Funções da Gestão (parte 2 de 4)

A Organização

2.1. Definição Em primeiro lugar, é importante definir o con-

ceito: Uma Organização (relativo a organismo) “nasce quando dois ou mais indivíduos unem esfor-ços para conseguir um objectivo comum. Essencial-mente, o conceito de organização refere-se a uma “finalidade comum”. Como explicam Blau e Scott (1976, pág. 16), quando a consecução de um objecti-vo exige um esforço colectivo, as pessoas criam uma organização com a intenção de coordenar as activi-dades dos seus membros e de atrair outros que quiçá subscrevam os objectivos desta organiza-ção.” (SOUCIE, D., 2002).

Para Krech, Crutchfield e Ballachey (1972), uma organização social pode definir-se “como um sistema integrado de grupos psicológicos relacionados entre si e que se encontram estruturados para cumprir um certo objectivo previamente estabelecido” (KRENCH, D., CRUTCHFIELD, R.S., & BALLACHEY, E. L. 1972).

Sancho (1997) refere-nos que para Weinert, organização “é um conjunto colectivo com limites relativamente fixos e identificáveis, com uma orde-nação normativa, com um sistema de autoridade hie-rárquico, com um sistema de comunicação e com um sistema de membros coordenado; este conjunto colectivo está formado por uma base relativamente contínua dentro de um ambiente que o rodeia e se dedica a acções e actividades que normalmente ten-dem a uma meta final ou objectivo, ou uma série de metas finais ou objectivos”. (SANCHO, J., 1997, p. 58).

Apoiando-se na teoria de sistemas, Bakke (1959), define a organização como “um sistema con-tínuo que é capaz de diferenciar e integrar activida-des humanas que utilizam, transformam e unem um conjunto de recursos humanos, materiais e de outras classes num todo que consegue alcançar os objecti-vos desejados mediante a selecção de uma solução entre várias possíveis. Por sua vez, Huse, E.F. e Bow-ditch, J.L. (1979), expõem o seu próprio conceito de organização: “a função da organização consiste em satisfazer determinadas necessidades humanas em

interacção com outros subsistemas de actividades humanas e recursos, em ambiente particu-lar” (SANCHO, J., 1997, p. 58).

Outros autores como Kast e Rosenzweig (1979), citados por Sancho (1997, p. 58), dão uma definição-descrição de organização a partir dos componentes que a constituem. Referem estes autores que “se pode afirmar que as organizações consistem em: 1) arranjos orientados para uma meta; indivíduos com um propósito; 2) sistemas psicosociais; indivíduos que trabalham em grupos; 3) sistemas tecnológicos; indivíduos que utilizam conhecimentos e técnicas; e 4) uma integração de actividades estruturadas; indivíduos que trabalham juntos em relações estruturadas.”

Efectivamente, a Organização é, como salien-ta Teixeira (1988, p. 4), uma forma de estabelecer relações formais entre pessoas, e entre estas e os recursos, para atingir os objectivos propostos. Um dos aspectos fundamentais desta função, como nos salienta este autor, é “assegurar que a pessoa certa, com as qualificações certas, está no local e no tem-po certos para que melhor sejam cumpridos os objectivos.”

2.2. Finalidades da Organização “ «Diversas forças – afirma Serra A.(1987) –

tem obrigado o homem a colaborar, a cooperar com os seus semelhantes na maioria das suas activi-dades para atingir uma maior eficácia». Esta neces-sidade de colaborar, na busca de fins comuns, é o estímulo desencadeante dos grupos organizados, das organizações, tal como as define Leibenstein, H., […] As organizações, diz, são «grupos algo dura-douros de indivíduos que realizam certas activida-

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano ctdesporto.webnode.pt

GESTÃO DESPORTIVA Professor Carlos Quaresma

actividades, em que pelo menos algumas delas, se dirigem à consecução de fins comuns a todos os indi-víduos do grupo».

A finalidade da organização, […] estará consti-tuída pelos motivos últimos, superiores, pelos quais se empreende, se organiza e se investe numa empre-sa. Geralmente estarão em função das necessidades, não importa de que grau ou índole, de um colectivo de indivíduos.” (SANCHO, J., 1997, p. 59)

2.3. A Organização como origem da Planificação De acordo com o que até aqui foi referido, são

observáveis certas similitudes com o conceito de pla-nificação e as definições de organização ou, pelo menos, destas se desprende a necessidade de pre-ver, ordenada e antecipadamente, os propósitos últi-mos, os fins a alcançar, desencadeantes e constituin-tes de uma organização, estruturados em objectivos e, seguidamente, em metas.

Mesmo que um processo de planificação se possa dar, produzir, à margem de uma organização formalmente constituída, dificilmente uma organiza-ção poderá actuar como tal, sem uma rigorosa e pre-cisa planificação das suas actividades, encaminhadas no sentido da satisfação das necessidades, razão pelas quais foi criada.

Organizar e planificar são termos conceptual-mente diferentes. Como sistemas, actuarão de forma dependente um do outro, ainda que não de uma for-ma biunívoca.

2.4. Fins e objectivos organizacionais Em termos genéricos, os fins das organizações

são as aspirações, os ganhos potenciais perseguidos pelas mesmas e que são desencadeantes da sua cria-ção. Em termos mais particulares, o fim de uma orga-nização é o estado desejável – horizonte – cuja con-secução faz movimentar uma série de pessoas com o intuito, ou chamemos-lhe propósito, de convertê-lo em realidade.

A finalidade de uma organização pode deter-minar-se com base em vários parâmetros diferentes tais como sejam os temporais, o seu próprio funcio-namento ou mesmo a sua estrutura, mas, muito fre-quentemente, as organizações possuem mais do que uma finalidade e mais do que um objectivo. Como sistema aberto que são, e de acordo com Sancho

(1997), as organizações “possuem a característica da equifinalidade, o que significa que os caminhos para atingir os objectivos podem ser diferentes, repercutindo-se nas metas, que também poderão ser várias e distintas.” É com o intuito de dar uma visão mais particular e revelar já uma aproximação e uma adaptação ao desporto, que se expõem os diferentes modelos que incidem sobre os objectivos das organizações.

Mayntz, R. (1990), citado por Sancho (1997), estabelece três categorias de organizações:

A primeira compreende aquelas cujos objecti-vos «limitam a coexistência dos membros, a sua actuação comum e o contacto recí-proco». Neste contexto estão as organiza-ções desportivas, nomeadamente os clu-bes ou associações desportivas cuja finali-dade não é mais do que a mera participa-ção físico-desportiva dos seus membros. São organizações estruturalmente simples, cujas decisões, assim como a eleição dos seus dirigentes, se estabelece democrati-camente entre associados;

A segunda categoria refere-se às organizações cujo objectivo é «actuar de uma forma determinada sobre um grupo de pessoas que são admitidas para este fim, pelo menos transitoriamente, na organização». Esta estrutura condiciona a existência de dois grupos diferenciados; um inferior que é aquele sobre o qual a organização actua e outro, superior, sobre o qual recai a obri-gação de incidir, influenciar e actuar; sem que possa ascender ao nível superior. A Igreja, a escola e as universidades são exemplos de organizações desta categoria;

A terceira categoria refere-se às organizações que têm como objectivo alcançar um determinado resultado. A polícia, os bom-beiros, etc, são exemplos de organizações que encaixam nesta categoria, que, por sua vez, se pode, ainda, subdividir em três subgrupos. A saber:

Grupo de organizações com fins altruístas.

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano ctdesporto.webnode.pt

GESTÃO DESPORTIVA Professor Carlos Quaresma

Associações de beneficência, Anti – dro-ga, etc.

Grupo de organizações cujos interesses se identificam com os interesses dos seus membros. Os sindicatos, cooperativas, etc.;

Grupo cuja pertinência proporcionam benefí-cios pessoais alheios aos objectivos da organização

Partindo de um enfoque sociológico, Perrow, C. (1970), citado por Sancho (1997), “identifica cinco níveis, ou categorias, de objectivos de organização:

1. Objectivos de sociedade. Estruturados no contexto da própria sociedade, fazendo referência às grandes organizações, como a manutenção da ordem, a produção de bens e serviços e a geração e manutenção dos valores culturais.

[…] 2. Objectivos de produção. Referentes ou rela-

cionados com as funções do consumidor, tais como serviços comerciais, educação e assistência sanitária, bens de consumo. […]

3. Objectivos de sistema, relacionados com os métodos de planeamento e funcionamen-to da organização (interesse pelo cresci-mento rápido, pelos benefícios, pela esta-bilidade, interesses na investigação, pela cópia de produtos…). […].

4. Objectivos de produto: quantidade, qualida-de, estilo, custos e disponibilidade. Nesta categoria estariam incluídos […] no con-texto da administração municipal, o nível da oferta desportiva quanto à qualidade e quantidade […].

5. Objectivos derivados. Algumas organizações utilizam o poder para a busca de outros objectivos subsidiários. `seria o caso das organizações benéficas que , paralelamen-te, perseguem objectivos desportivos; um caso concreto, por exemplo, […] a O.N.C.E.”

A contribuição de Kast e Rosenzweig (1979) apoia-se na consideração de três perspectivas dife-

rentes para a determinação dos objectivos da orga-nização:

1. A ambiental; “O meio ambiente impõe limitações aos

objectivos da organização. Estas imposições têm lugar, tanto por parte da sociedade, como por parte do ambiente específico em que se desenvolve a acção.

Neste sentido, Thompson, J.D. e McEwenm, W. J. (1958), estabelecem como determinantes ambientais das organizações, as quatro acções:

A competência entre distintas organizações para a obtenção de uma maior aceita-ção.

A negociação. O trato directo entre organiza-ções implicadas e imersas no mesmo objectivo.

A cooptação; definida por eles, como «…um processo de absorção de novos elemen-tos na liderança ou na estrutura de fixa-ção de políticas de uma organização, como um meio de evitar ameaças à sua estabilidade ou existência».

A união. A união temporal entre diversas organizações com fins similares. (SANCHO, J., 1997, pp. 63 a 64)

2. A organizacional propriamente dita; Numa primeira aproximação aos objectivos

das organizações, os autores referidos analisam os objectivos de uma organização a partir de três pers-pectivas fundamentais, estabelecendo três níveis hierárquicos, em similitude com a estrutura, já defi-nida, referida na planificação:

Nível estratégico, ou superior, que adquire um maior protagonismo quanto mais complexos são, a estrutura organiza-cional e os propósitos desta. “Relaciona, globalmente, as activida-des da organização com o meio ambiente no qual se desenvolve. Os seus campos de acção são muito vas-tos tanto no que concerne a objecti-vos, como a meios e recursos. […].

Nível intermédio, o coordenador. Transfor-ma a filosofia da organização em situa-

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano ctdesporto.webnode.pt

GESTÃO DESPORTIVA Professor Carlos Quaresma

ções concretizáveis, objectiváveis e especí-ficas.

Nível operativo. É o mais imediato. Neste nível põem-se em prática e se desenvol-vem as metas parciais e concretas nas quais se estruturam os objectivos.

3. A dos membros da organização. Os objecti-vos das organizações não têm que ser coincidentes com os de quem participa individualmente nela. A participação e contribuição dos membros obedece a fac-tores de satisfação próprios.

Para Gross, B. (1968), citado por Sancho (1997), os “principais objectivos, comuns na maioria das organizações, estruturados por categorias, são:

Satisfação de interesses. Produção de bens ou serviços. Eficiência ou rentabilidade. Investimento na viabilidade da organiza-ção. Mobilização de recursos. Observância dos códigos. Racionalidade.”

2.5. Tipos de organização Embora uma família, um exército ou um clube

desportivo sejam formas sociais organizadas, em ter-mos conceptuais, não são vistas da mesma maneira. No entanto, genericamente, podem estabelecer-se algumas formas tipificadas de as entender-mos.

2.5.1. Organização formal e informal De acordo com Sancho (1997, p. 70), “entende-

se por organização formal aquela que possui uma estrutura definida e concreta, baseada numa inten-cionalidade de constituição com fins determinados previamente, para cuja consecução se estabelecem relações coordenadas e normalizadas entre os seus membros. […]. Uma organização formal para Krech, Crutchfield e Ballachey (1972), é «um sistema dife-renciado de grupos e das posições e papéis, relacio-nados entre si de acordo com o organizador, que procura ordenar, da melhor maneira possível, as fun-ções para melhor cumprir os fins a que se propôs. […].

Um clube desportivo […] é mostra deste tipo de organização.”

mos conceptuais, não são vistas da mesma maneira. No entanto, genericamente, podem estabelecer-se algumas formas tipificadas de as entender-mos.

2.5.1. Organização formal e informal De acordo com Sancho (1997, p. 70),

“entende-se por organização formal aquela que possui uma estrutura definida e concreta, baseada numa intencionalidade de constituição com fins determinados previamente, para cuja consecução se estabelecem relações coordenadas e normaliza-das entre os seus membros. […]. Uma organização formal para Krech, Crutchfield e Ballachey (1972), é «um sistema diferenciado de grupos e das posições e papéis, relacionados entre si de acordo com o organizador, que procura ordenar, da melhor maneira possível, as funções para melhor cumprir os fins a que se propôs. […].

Um clube desportivo […] é mostra deste tipo de organização.”

Consideram-se organizações informais, par-tindo da definição anterior, aquelas que surgem de forma espontânea, sem uma sedimentação e conso-lidação dos fins e objectivos, sem uma estrutura definida, coordenada e sistemática.

2.5.2. A Organização como sistema aberto e fechado Como salienta Sancho (1997, p. 71), “Uma

organização aberta é aquela que está em relação contínua com o meio ambiente exterior. Um clube desportivo no contexto federativo, cujos filiados participam sistematicamente em campeonatos e torneios organizados oficialmente, que admite novos sócios, […] que evolui nos seus métodos de treino…, constitui uma organização – desportiva neste caso – aberta. Esquematicamente, uma orga-nização aberta é representada como mostra a figura II. 000

Um sistema pode definir-se como: “Um conjunto de elementos, partes ou

órgãos componentes do sistema, isto é, os subsistemas;

Dinamicamente inter-relacionados, forman-do uma rede de comunicações e relações em função da dependência recíproca entre eles;

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano ctdesporto.webnode.pt

GESTÃO DESPORTIVA Professor Carlos Quaresma

Desenvolvendo uma actividade ou função que é a operação, actividade ou processo do sistema;

Para atingir um ou mais objectivos ou propósi-tos que constituem a própria finalidade para a qual o sistema foi cria-do.” (TEIXEIRA, S., 1998, p. 22)

“Baseando-se na teoria Geral de Sistemas, Katz e Kahn (1978), citados por Sancho J., p. 72, propõem nove características que devem prevalecer em toda a concepção de organização aberta, qualquer que seja e quaisquer que sejam os seus objectivos, fins, o seu meio ambiente, a sua estrutura e os seus meios.”

Destas características ressalvamos os seguintes parâmetros, para que o sistema possa funcionar:

1. “Entradas ou inputs – constituem os recur-sos que vão permitir o funcionamento do sistema. No caso das empresas, são as matérias-primas, os recursos financeiros e humanos, etc;

2. Operação ou processamento: consiste na “transformação” dos inputs (os recursos) tendo em vista a obtenção de outputs desejados, de acordo com os objectivos que se procura atingir e que em última análise são a razão de ser do sistema ou organização. […];

Saídas, ou resultados, ou outputs: são os pro-dutos finais no caso das empresas;

Retroacção, ou realinhamento, ou feedback: tem em vista controlar o funcionamento do próprio sistema, informando se os objectivos estão ou não a ser cumpridos. Pode ser positiva ou negativa;

Entropia: significa que o sistema tende à desin-tegração, à desorganização, à deteriora-ção.” (TEIXEIRA, S., 1998, p. 22). Ainda fazendo referência a este parâmetro, Sancho (1997), dá-nos o exemplo concre-to em que as organizações tendem a introduzir mais energia do que necessi-tam: as equipas de futebol ou de basque-tebol possuem mais jogadores nos seus planteis do que aqueles que são exigidos pelos regulamentos da competição.

Fig I. Organização Aberta - baseada em Kast, F. E. e Resenzweig, J.E., (1987), Adaptado de Sancho (1997).

2.6. Princípios de Organização A teoria organizativa chamada clássica come-

çou, mais ou menos, com a corrente da administra-ção científica desenvolvida em especial por Frede-rick Taylor (1856 – 1915) no princípio do século XX.

De acordo com Soucie (2002), “Max Weber (1864 – 1920) foi um dos pioneiros neste campo. Segundo Weber (1947), o modelo de organização burocrática em estado puro constitui a forma ideal e perfeitamente racional do funcionamento organi-zativo. O termo “burocracia” (etimologicamente do francês bureau (“escritório”) e do sufixo grego que significa “regra”) tem-se vindo sucessivamente a identificar com a “multiplicação dos postos e das regras”, com o “poder dos funcionários dentro da administração” e com a “lentidão administrativa devido ao papel imposto pelo sistema” (Jackson, 1981, pág. 51). O termo adquiriu e continua conser-vando uma conotação pejorativa e, para muitos, sugere todavia hoje um sentimento de frustração geral.

Segundo Weber (1947), as organizações devem apresentar as seguintes características para serem eficazes:

1) Especialização e divisão de trabalho: os objectivos conseguem-se com maior facilida-de se cada um se especializar e aumentar as suas qualidades num sector específico da acti-vidade. […]. 2) Funções sobrepostas hierarquicamente: cada posto subalterno encontra-se supervisio-nado por um posto mais elevado e a autorida-

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano ctdesporto.webnode.pt

GESTÃO DESPORTIVA Professor Carlos Quaresma

de de um supervisor é determinada pelos seus conhecimentos e pela sua capacidade. […]. 3) Sistema impessoal de regras: dada organiza-ção deve conduzir-se por um conjunto de regras e regulamentos impessoais que se apli-cam sem excepção a todos os postos e a todos os indivíduos. […]. 4) Relações impessoais: o perfeito burocrata não deixa que as emoções ou os sentimentos “pessoais” interfiram com a tomada de deci-sões racionais. 5) Competência técnica: a conservação do emprego dentro da organização burocrática está garantida pela preparação técnica do indi-víduo. A sua ascensão depende do mérito e da antiguidade.” As Críticas do modelo burocrático de Weber

foram muitas e fortes. Defendia-se acerrimamente que este modelo de organização não permitia o cres-cimento e desenvolvimento pessoal do indivíduo, o qual, com o tempo, se convertia num número e numa peça da engrenagem do sistema (Bennis, 1996).

Como nos assinala Perrow, (1972, p. 32) citado por Soucie (2002, p. 107), “a estrutura hierárquica da organização burocrática impede que o indivíduo seja “autónomo, livre, espontâneo, criativo e indepen-dente”.”

Apesar das críticas efectuadas ao modelo de organização burocrática, este continua muito presen-te em todas as nossas organizações. Ou seja, as orga-nizações actuais continuam, de uma forma ou de outra, a inspirar-se nos modelos clássicos extraídos das exposições teóricas de Max Weber.

A especialização “O princípio da especialização pretende que o

indivíduo realize tarefas limitadas e desenvolva uma só função especializada. […]. A especialização é necessária escreve Chelladurai (1985, pág. 76) por-que, logicamente, uma só pessoa não tem tempo nem aptidões para desempenhar um excessivo número de tarefas diferentes. […]. Do princípio da especialização resulta o princípio da “despartamentalização”, quer dizer, a necessidade, em determinadas ocasiões, de reagrupar tarefas

tarefas especializadas ou actividades relativamente homogéneas sob a autoridade de um único chefe de divisão ou departamento.” (SOUCIE, D. 2002, p. 108).

Os objectivos do posto (ou função) Este princípio e de acordo com Soucie (2002,

p. 108), “estabelece que se deve precisar os objecti-vos para cada função e explicar claramente como contribui cada um e de que maneira está vinculado aos objectivos da organização. […].”

A descrição por escrito das actividades Este princípio determina que o administrador

consigne por escrito a descrição da função. Este documento é considerado essencial, já que serve de meio de comunicação e de terreno de acordo entre o superior e os seus subordinados. É essencial que sejam descritos todos os pormenores de cada fun-ção, que todas as responsabilidades que são confia-das a cada um dos subordinados sejam expostas de forma clara, para que este as conheça bem.

A coordenação de funções O princípio de coordenação das funções pre-

tende combinar os diversos esforços dos membros da organização para atingir os objectivos. O admi-nistrador deve estabelecer com o máximo cuidado os vínculos de comunicação entre as funções e pre-cisar as relações entre as tarefas relacionadas para evitar que o trabalho se realize no mais absoluto caos. Como explica Contant (1972, p. 23) e citado por Soucie (2002, p. 109), “a coordenação é a con-trapartida da especialização e é obrigatória para manter juntas as especialidades e conseguir uma grande e única equipa em lugar de uma infinidade de pequenos grupos”.

A responsabilidade De acordo com Soucie (2002), “A noção de

responsabilidade é fundamental. Cada posto ou função implica uma série de responsabilidades, o mesmo é dizer, obrigações ou tarefas que se con-fiam ao indivíduo que ocupa o posto. Diz-se que o indivíduo é “responsável” se desempenha as suas obrigações e investe no que se lhe pede e espera dele. […]. Como afirma Contant (1972, pág. 24), “ainda que o subalterno seja quem deve desempe-nhar as funções que nele delegam, o superior conti-

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano ctdesporto.webnode.pt

GESTÃO DESPORTIVA Professor Carlos Quaresma

continua tendo a responsabilidade sobre o trabalho que delegou.” […].”

A autoridade ao mesmo nível da responsabili-dade Por este princípio concede-se ao empregado a

autoridade necessária para cumprir com a responsa-bilidade confiada. O indivíduo deve poder tomar as decisões que a sua função exija. Há que evitar que um subordinado em função se veja obrigado, em qualquer momento a pedir permissão expressa para cada acção de vai desempenhar. Daí que, como nos refere Soucie (2002), “autoridade e responsabilidade devem ser equivalentes.”

A área de controlo A área de controlo refere-se ao número de

indivíduos que estarão debaixo do comando de um único chefe. O princípio clássico estipula, como nos refere Soucie (2002), que “este número deve ser limitado”. Devem considerar-se os seguintes facto-res, quando é chegado o momento de decidir sobre o tamanho da área de controlo:

1- A variedade e a importância das tarefas que devem supervisionar-se; 2- A dispersão geográfica dos subalternos; 3- A capacidade pessoal do supe-rior; 4- A capacidade dos subalternos; 5- O clima de acordo entre superior e os subalternos; 6- O estilo de gestão em vigor no seio da organização, e; 7- Pressão sobre os membros da organização para aumentar a produção ou melhorar os serviços.

A unidade de comando Este princípio sugere, de acordo com o princí-

pio da hierarquia do modelo burocrático, que cada membro da organização só deve dar satisfações e receber ordens de uma única pessoa.

A delegação de autoridade De acordo com Soucie (2002, p. 111), e refe-

rente à delegação da autoridade no seio da organiza-ção, uma das qualidades do chefe consiste em “saber rodear-se de bons ajudantes e de uma equipa eficaz e delegar-lhes com juízo algumas das suas tarefas. […]. Em primeiro lugar, esta confiança deverá produ-zir no subalterno um efeito motivacional, o qual, por esta mesma razão, aprenderá muito tendo em conta os seus próprios meios. Em segundo lugar, a delega-ção de certas funções liberta o administrador e per-

permite-lhe recuperar tempo precioso para planifi-car e dirigir.

Os administradores somente tendem a não querer delegar por uma das seguintes razões:

1- Temem não receber créditos por um traba-lho se este é realizado por um subalterno […]; 2- Carecem de confiança nos seus empregados e duvi-dam que estes possam levar a cabo correctamente as tarefas que gostariam de lhes delegar; 3- Têm medo que os companheiros do subalterno a quem se poderia delegar uma tarefa – porque tem apti-dões para a realizar satisfatoriamente – sintam a tentação de não reconhecer a sua autoridade de administrador; por último, os mais perfeccionistas não podem decidir-se a delegar algumas tarefas por temerem que o empregado realize o trabalho depressa e a correr.”

Como salienta e nos reforça Teixeira “Para que o processo de organização resulte e os objecti-vos da empresa sejam atingidos, deve ter-se pre-sente um conjunto de princípios básicos […]” e que são os seguintes:

1. Unidade de comando. Neste princípio, tal como foi já referido, cada subordinado reporta a apenas um superior. Esta uni-dade de comando serve para evitar con-flitos e melhor coordenar a comunica-ção entre as pessoas;

2. Paridade entre autoridade e responsabili-dade. A responsabilidade exigida a um membro da organização não deve nem pode ser superior à que foi delegada pelo seu superior;

3. Princípio escalar e cadeia de comando. Existe uma linha clara e ininterrupta de comando por onde passa toda a autori-dade desde o topo até ao último ele-mento da hierarquia, como se pode ver na figura II.

4. Amplitude de controlo. Mede o número máximo de subordinados que deve reportar a um gestor.

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano ctdesporto.webnode.pt

GESTÃO DESPORTIVA Professor Carlos Quaresma

Fig. II. - Cadeia de comando (adaptado de Teixeira, 1998)

A Amplitude de controlo depende de um con-junto de factores e que são: 1 – A complexidade do trabalho; 2 – A similaridade de funções; 3 – A conti-nuidade geográfica; 4 – Interdependência ou interli-gação das tarefas; 5 – Estabilidade ou instabilidade do ambiente; 6 – Número de standards estabeleci-do; 7 – Competência, experiência e motivação dos empregados, e; 8 – Empenhamento na organização.

2.7. Centralização e Descentralização Para Teixeira, (1998, p. 89), “Centralização é a

situação em que se verifica uma maior retenção da autoridade pelos gestores de nível superior e, conse-quentemente, um reduzido grau de delegação”. Ou como nos refere Soucie (2002, p. 112), “A centraliza-ção aumenta forçosamente o número de níveis e cria mais hierarquia vertical na estrutura fazendo de um subordinado o superior de outro subordinado.”

Já descentralização, para Teixeira (1998), “é a situação inversa, em que se verifica um elevado grau de delegação da autoridade pelos gestores de nível superior aos gestores de nível inferior.” Soucie (2002), completa a ideia referindo como a “descentralização diminui o número de níveis, no entanto amplia horizontalmente em área ou superfí-cie de controlo dos superiores. Por isso, quanto maior é a descentralização, mais fácil é a comunica-ção vertical (de cima para baixo e de baixo para cima da estrutura) devido ao menor número de níveis incluídos na transmissão das mensagens.”

Face ao exposto, cabe aqui enumerar as vanta-gens e desvantagens que levam os gestores a opta-rem por um ou outro sistema. De acordo com Teixei-ra (1998), alguns dos factores que podem contribuir para que opte pela centralização são os seguintes:

“Contribuição para a uniformidade de políti-cas e de acção; Redução de riscos de erro pelos subordinados […]; Melhor utilização das capacida-des de experts, geralmente afectos à gestão de topo; Permissão de um controlo apertado das ope-rações.

Por outro lado, a descentralização, de modo geral, proporciona as seguintes vantagens:

Conduz à tomada de decisões e a acções mais rápidas, uma vez que não é necessário consultar tantas vezes os gestores de nível superior; Propor-ciona decisões mais adaptadas ás condições locais; desperta um maior interesse e entusiasmo por par-te dos subordinados; Permite que os gestores do 1º nível tenham mais tempo disponível para o estudo e considerações dos objectivos gerais, planos e polí-ticas da empresa.”

Fig. III. Centralização e Descentralização (Adaptado de Teixeira, 1998)

2.8. Estruturas organizacionais Segundo Teixeira (1998, p. 91), Uma estrutura

organizacional “é o conjunto de relações formais entre os grupos e os indivíduos que constituem a organização. Define as funções de cada unidade da organização e os modos de colaboração entre as diversas unidades e é normalmente representada num diagrama chamado organigrama (ou organo-grama).

Os especialistas em organização costumam avaliar as estruturas conforme o grau de complexi-dade (nível de diferenciação) de formalização e de centralização.”

A estrutura que for adoptada irá ter uma enorme influência no comportamento e nas atitu-des dos empregados. Tal como nos refere Teixeira (1998), a este propósito, “Por um lado, reduz a ambiguidade e clarifica algumas dúvidas, pois per-

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano ctdesporto.webnode.pt

GESTÃO DESPORTIVA Professor Carlos Quaresma

permite responder a perguntas como: “o que espe-ram de mim?”, “De quem dependo?”, “Com quem vou ter se tiver um problema?”, e assim ajuda a defi-nir as suas atitudes perante a empresa e o trabalho e motiva-os para mais elevados níveis de desempenho. Por outro lado, contribui também para limitar a sua actuação e controlar o que fazem.”

Há diversas formas de estruturar as organiza-ções. Poderemos referir-nos a dois tipos, citando uma classificação proposta por Burns e stalker (1961): A primeira, denominada mecanicista que é caracterizada por um elevado grau de diferenciação horizontal, relações hierárquicas rígidas, ênfase nas regras e procedimentos, com elevado grau de forma-lização e elevada centralização das decisões. A outra é denominada estrutura orgânica e é caracterizada por uma reduzida diferenciação horizontal, maior interacção das pessoas, menor formalização e maior flexibilidade e elevado grau de descentralização da autoridade.

2.8.1. Tipos de estruturas Como nos refere Teixeira (1998, p. 92), “poder-

se-ão considerar os seguintes tipos básicos de estru-tura: simples, funcional, divisionária, por projectos e matricial. A estrutura divisionária pode assumir, além da forma tradicional, as configurações de estrutura divisionária por unidades estratégicas de negócios e holdings. Recentemente, fala-se cada vez mais nas chamadas estruturas em rede, […].”

2.8.2. As estruturas de Mintzberg Mintzberg (1979), citado por Teixeira (1998, p.

98), “defende que, para além dos aspectos habitual-mente considerados na definição de uma estrutura organizacional, como a amplitude do controlo, os graus de formalização e centralização e os sistemas de planeamento, é fundamental ter em conta como é que as organizações realmente funcionam, isto é, quais são as suas componentes básicas e como se inter-relacionam, quais são os mecanismos de coor-denação.”

Para Mintzberg, as organizações são constituí-das por seis componentes básicas que desempe-nham diferentes funções e cuja coordenação se pode processar de seis maneiras diferentes.

Eis, de forma resumida, as seis maneiras bási-cas de uma organização:

O vértice estratégico constituído pelos gestores de topo e o seu staff;

O Núcleo operacional constituído pelos operacionais que desempenham o tra-balho básico;

A linha hierárquica média que é constituí-da por gestores intermédios, directo-res funcionais e chefes de serviço;

A tecnoestrutura e que são os analistas, engenheiros, contabilistas, responsá-veis pelo planeamento e outros que desenham os sistemas de trabalho com o objectivo da standartização;

A logística constituída por pessoal com funções de apoio, nomeadamente jurí-dico, relações públicas, expediente, etc.;

A ideologia que se refere à cultura, aos valores e crenças que fazem a diferen-ça relativamente às outras organiza-ções.

Carlos Quaresma

(O autor não utilizou o acordo ortográfico em vigor)

1- Professor; Licenciado em Desporto e Educação Física; Mestre em Gestão e Direção desportiva.

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano ctdesporto.webnode.pt

Rugby em cadeira de rodas, desporto também chamado de Quad-rugby, é para atletas com deficiên-

cia em pelo menos 3 membros (ex: lesão medular) ou 4 membros (ex: amputação). Criado no Canadá no

final da década de 1970, como opção desportiva para pessoas com alto grau de deficiência. Entrou nos Esta-

dos Unidos em 1982 e rapidamente se difundiu pelo mundo. Entrou como desporto de demonstração nos

Jogos de Atlanta 1996, é praticado na categoria mista, ou seja, podem jogar ao mesmo tempo jogadores do

sexo masculino e feminino. O objectivo do jogo é ultrapassar com a posse da bola entre cones dispostos na

linha de fundo do adversário.

Cada jogador recebe uma pontuação de acordo com o grau de deficiência, variando de 0.5 (maior deficiên-

cia) a 3.5 pontos (menor deficiência). As equipes são formadas por quatro atletas e não devem ter a soma

dos jogadores maior do que oito pontos. Utiliza-se campo de basquetebol com medidas oficiais e bolas

semelhantes às de voleibol.

Adaptado por: Bruno Santos

RUGBY EM CADEIRA DE RODAS Bruno Santos

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano

NÃO PERCA TEMPO. SABE UMA VIDA O ENFARTE NÃO PODE ESPERAR!

Adaptado por: Carlos Quaresma

1 1

ctdesporto.webnode.pt

ser encaminhado para o hospital onde possa receber o tratamento mais adequado. «Uma das principais barreiras ao tratamento do enfarte é o tempo que se perde desde que o doente apresenta os primeiros sintomas até receber o tratamento adequado. O doente deve ligar de ime-diato para o número de emergência, 112, para que receba de imediato o correto tratamento, e não deverá deslocar-se para o hospital pelos seus pró-prios meios», acrescenta o Dr. Hélder Pereira. «Esta nova campanha pretende ajudar a população a reco-nhecer os sintomas de um enfarte, para que o tempo de resposta seja reduzido», conclui o especialista. Atente-se ao seguinte: Os sintomas mais comuns de um EAM são: dor no peito, por vezes com irradiação ao braço esquer-do, costas e pescoço; podendo ser acompanhada de suores, náuseas, vómitos, falta de ar e ansiedade. A população deve compreender a importância de ligar de imediato 112, de forma a garantir um rápido e correto tratamento para o EAM. O tratamento mais eficaz e com maior sucesso é a angioplastia primária, que tem como objetivo reabrir as artérias obstruídas e restaurar a circulação sanguínea no miocárdio. É fundamental que este procedimento seja efetuado o mais cedo possível. Idealmente até 90 minutos após início dos sintomas.

Adaptado por:

Carlos Quaresma

Apenas 29% das pessoas com sintomas de enfarte agudo do miocárdio aciona o Número Euro-peu de Emergência - 112. Este é o resultado prelimi-nar de um estudo realizado pela Associação Portu-guesa de Intervenção Cardiovascular (APIC), realiza-do junto dos centros hospitalares nacionais que rea-lizam tratamento deste tipo de patologia, que vai agora realizar uma campanha de sensibilização "NÃO PERCA TEMPO, SALVE UMA VIDA". A APIC, membro da Sociedade Portuguesa de Cardiologia (SPC), acaba de aderir a um programa europeu que visa reduzir a mortalidade por Enfarte Agudo do Miocárdio (EAM), recentemente noticia-do na televisão portuguesa, melhorando o acesso dos doentes às terapêuticas mais adequadas. Segundo Hélder Pereira, Presidente da APIC e Dire-tor do Serviço de Cardiologia do Hospital Garcia de Orta, «no âmbito do programa europeu a que aderi-mos, realizámos recentemente um estudo prelimi-nar aos principais centros hospitalares nacionais que realizam tratamento do EAM, chamado "Momento Zero", através do qual constatámos que apenas 29% das pessoas com sintomas de EAM con-tacta o 112. O que quer dizer que a maioria dos doentes vai pelos meios próprios. Este dado pode representar um aumento da mortalidade já que, em caso de enfarte, todos os minutos contam para sal-var uma vida». Do número total de mortes derivadas de um enfarte, metade ocorre nas primeiras três ou quatro horas após os primeiros sintomas - muitas vezes antes do doente chegar ao hospital. Quanto mais tempo passar até que o fluxo sanguíneo seja resta-belecido ao coração, maior é a probabilidade do coração ficar danificado permanentemente, ou até mesmo deixar de funcionar. O tempo desde o início dos sintomas até ao tratamento é um fator crítico para todos os que sofram um EAM. A campanha de sensibilização "NÃO PERCA TEMPO. SALVE UMA VIDA" pretende alertar a popu-lação portuguesa para a importância de conhecer os sintomas, agir rapidamente, ligar 112, de forma a

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano

VOLEIBOL SENTADO Adaptado por: Tiago Santos

ctdesporto.webnode.pt

A modalidade surgiu a partir da combinação entre o voleibol convencional e o Sitzbal, desporto ale-mão que não tem rede e que é praticado por pessoas com dificuldades para se locomover e que, por isso, jogam sentadas. Até as Paraolimpíadas de Sidney, no ano 2000, o voleibol paraolímpico era dividido entre a categoria “sentado” e em “pé”. A partir de Atenas o desporto passou a existir apenas na categoria sentado. Podem disputar a modalidade atletas amputados, paralisados cerebrais, lesionados na coluna verte-bral e pessoas com outros tipos de deficiência locomotora. Entre o voleibol paraolímpico e o convencional há menos diferenças do que possa parecer. Basicamente, a quadra é menor do que a convencional (mede 6 m de largura por 10 m de comprimento, contra 18 m x 9 m) e a altura da rede também é menor, pois os jogadores competem sentados. Outra diferença consiste no fato de o serviço poder ser bloqueado pelos jogadores que estão a receber. É permitido o contato das pernas de jogadores de uma equipa com os jogadores da equipa adversária. Porém, não se pode obstruir as condições de jogo do oponente. Um atacante pode "queimar" a linha de ataque caso a sua bacia não a toque até o atleta bater na bola. Somente se pode perder o contato com o chão para salvar bolas difíceis e, mesmo assim, por pouco tempo. Cada jogo é decidido há melhor de cinco sets. Vence cada set a equipa que marcar 25 pontos. Na rede há duas varetas e a arbitragem também é dividida entre o juiz principal, segundo juiz e dois árbitros de linha. Assim como no voleibol convencional, as esquipas são formados por 12 jogadores e entre eles há um capitão e um líbero, que pode entrar e sair do jogo sem a permissão dos árbitros e possui exclusiva função defensiva. Para cada jogada, as equipes podem dar, no máximo, três toques na bola.

Adaptado por: Tiago Santos

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano

SARAU 2012 Carlos Quaresma

ctdesporto.webnode.pt

Terá lugar no próximo dia 8 de junho, com início pelas 21 horas, o evento desportivo“Sarau 2012”. Este evento será organizado, uma vez mais, pelo Grupo de Educação Física da Escola Secundária c/3º ciclo da Lousã e contará com o apoio da Escola Secundária, da Câmara Municipal da Lousã e de todos os alunos dos dois Cursos Tecnológicos de Desporto deste estabelecimento de ensino, que irão colocar em prática muitos dos conhecimentos que foram desenvolvendo durante todo o ano letivo, fundamentalmente na área de organização de eventos e espetáculos desportivos, a exemplo do que já haviam feito no ano transato. O acontecimento contará com um elenco de “luxo”, do qual salientamos a participação dos nossos alunos, que há vários meses se preparam com treinos diários, por vezes fora do seu tempo letivo, revelando uma enorme vontade de apresentar um trabalho de qualidade e que, estamos certos, irá agradar a todos quantos queiram deslocar-se ao Pavilhão Municipal nº 1 da Lousã. Este evento contará também com o Ginásio Clube da Maia, que nos trará um espetáculo gímnico numa perspetiva atrativa da prática desportiva deste clube, que é Fruto da vontade e motivação de um gru-po de doze pessoas, dentro das quais se encontravam o Prof. Vieira de Carvalho e o Engº Bragança Fernan-des, atual Presidente da Câmara Municipal da Maia. Em jeito de breve resenha histórica, o GCM foi fundado no dia 2 de Outubro de 2000, com o propósito de ser uma entidade dinamizadora dos desportos gímnicos no Concelho da Maia. O grupo de educação física da Escola Secundária c/ 3º Ciclo da Lousã tem, desta forma, como missão dar o seu contributo para o desenvolvimento da ginástica na vila da Lousã, projetando-a tanto na própria vila como em toda a região. Por tal, a Escola Secundária c/ 3º Ciclo da Lousã, todos os seus alunos e o seu grupo de Educação Físi-ca, terão todo o prazer em convidar toda a comunidade a assistir ao Sarau 2012, pois o trabalho que tem vindo a ser desenvolvido irá, por certo, agradar. Os bilhetes poderão ser adquiridos a partir do dia 14 de maio no estabelecimento de ensino ou no dia 8 de junho no local do evento.

Artigo de: Carlos Quaresma

1- Prof. de Educação Física da Escola Secundária da Lousã

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano

CORRIDA MEIA-LOUCA DA LOUSÃ Francisco Daniel

ctdesporto.webnode.pt

Os alunos do Curso Tecnológico de Desporto, 12º ano, turma E, irão realizar uma atividade a que

deram o nome de “Corrida Meia-Louca da Lousã”.

Este projeto tem como objetivo sensibilizar a população lousanense a apoiar uma instituição de soli-

dariedade social (IPSS), neste caso a ARCIL. Será uma prova de índole solidária revertendo os fundos para a

instituição de apoio a pessoas portadoras de deficiência da Lousã, ARCIL (Associação de Recuperação de

Cidadãos inadaptados da Lousã). Este projeto visa o envolvimento de toda a população (dos “8 aos 80”).

Esta atividade terá lugar na Praceta Sá Carneiro, Lousã. O evento terá várias atividades disponíveis

para a população que manifestar interesse em participar, tal como um corrida de carros de rolamentos, cor-

rida a saltar à corda, corrida de sacos, corrida de sapatos altos, entre outras. Estas provas são invulgares, tal

como o nome da atividade.

O apoio da Escola Secundária c/3º ciclo da Lousã, da ARCIL e da Câmara Municipal da Lousã são ful-

crais para a realização do evento, ao qual agradecemos.

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano

HIPOGLICEMIA Adaptado por: Carlos Quaresma

ctdesporto.webnode.pt

Como se trata a hipoglicemia? O tratamento pode ser curativo e preventivo. O tratamento curativo deve fazer-se quando aparecem os primeiros sintomas de hipoglicemia e o doente está consciente, tomando açúcar pela boca, dois ou três pacotes ou torrões, ou um copo de alguma bebi-da que contenha hidratos de carbono de absorção rápida (sumos de frutas). Os sintomas devem desa-parecer ao fim de 5 a 10 minutos. Será conveniente seguir a evolução da concentração de glicose no san-gue, quando possível, através da medição da mesma em aparelho próprio. Nos casos de hipoglicemia gra-ve, com diminuição de perda de consciência, que implique ajuda de terceiras pessoas, não se deve dar açúcar ou outros alimentos sendo necessário injetar uma ampola de glucagon, por via subcutânea ou intramuscular. Esta hormona vai fazer com que sejam lançadas no: sangue as reservas de glicose do organismo em poucos minutos. A seguir à recupera-ção da hipoglicemia, deve comer-se hidratos de car-bono, como pão, por exemplo. Se a situação não reverter, o doente deve receber assistência médica imediata. Os antidiabéticos orais podem provocar hipoglicemias mais prolongadas. Em qualquer dos casos pode ser necessário o recurso a um serviço de urgência. O tratamento preventivo é constituído por determinadas atitudes que devem ser cumpridas para prevenir a hipoglicemia, como sejam: cumprir os horários das refeições; nunca deixar de fazer uma refeição; ajustar as doses dos medicamentos (insulina e antidiabéticos orais) às necessidades do doente; fazer pequenas refeições constituídas por hidratos de carbono antes de exercícios não progra-mados; fazer o autocontrolo glicémico sempre que tiver dúvidas em relação a uma possível hipoglice-mia. Mais vale prevenir do que remediar. Nunca se esqueça de trazer consigo o “seu amigo e salvador” açúcar.

Adaptado por: Carlos Quaresma

Hipoglicemia significa glicose baixa no sangue. A hipoglicemia corresponde à descida da glicose no sangue abaixo de um valor considerado mínimo, que é de 60mg/dl. As células do organismo alimen-tam-se de glicose. A vida das células do cérebro depende, fundamentalmente, do fornecimento de glicose e, por isso, entram em sofrimento quando acontece a hipoglicemia, podendo dar origem a alterações graves. No entanto, o nosso organismo dispõe de mecanismos de compensação para se proteger dos perigos e para avisar o indivíduo da existência da hipoglicemia e da necessidade de a tratar com urgência. Esses mecanismos incluem a produção de determinadas hormonas como a adre-nalina, o glucagon, o cortisol e outras, cujo objetivo é o de forçar o fígado a lançar as suas reservas de glicose na corrente sanguínea, compensando em parte a baixa de glicose no sangue.

Como se manifesta a hipoglicemia? É uma situação que se estabelece rapidamen-te, em alguns casos sem aviso, mas a maior parte das vezes com sintomas como suores, palpitações, nervosismos, sensação de fome, perda de forças e modificações do comportamento simulando, muitas vezes, situações difíceis de enquadrar (por exemplo, estado de embriaguez, recusa de ingestão de açúcar ou/e de medição da glicemia capilar no sangue obti-do por picada no dedo). Se a correção da hipoglice-mia não for feita com urgência, podem surgir difi-culdades na fala, perdas de memória, confusão mental e visão desfocada.

Quais são as causas da hipoglicemia? A baixa de glicose no sangue pode acontecer nos indivíduos portadores de diabetes quando a dose de insulina injetada é excessiva, acontecendo o mesmo com os comprimidos que se toma para baixar a glicose no sangue (antidiabéticos orais) ou por omissão de uma refeição; ou por ingestão insu-ficiente de hidratos de carbono (os hidratos de car-bono são alimentos a que vulgarmente se chama farináceos) na alimentação diária; ou por atividade física intensa e inadequada; ou, ainda, por uma combinação de vários destes fatores.

http://vidadequalidade.org/tag/hidratos-de-carbono

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano

HISTÓRIA DO ISN INTITUTO DE SOCORROS A NÁUFRAGOS

Adaptado por: Tiago Seco

ctdesporto.webnode.pt

banhos. Os primeiros sistemas foram montados nas praias da Trafaria e da Albufeira. Em 1910, foram implantados 120 postos de praia que dispunham de duas boias grandes, duas boias pequenas com uma retenida de 25 metros, dois cintos de salvação, uma retenida de 100 metros e, finalmente, um quadro explicativo dos primeiros socorros a prestar aos náufragos. Os postos de praia ficavam à guarda e ao cuida-do do banheiro que prestava serviço na praia e que tantas vezes foi a pessoa que nos deu o primeiro banho de mar e que nos ensinou a nadar. A vigilância nas praias com embarcação foi-se estendendo lentamente ao longo das praias do país, mas não deixa de ser interessante verificar que nos primeiros trinta anos não há registos de acidentes mortais, o que parece indicar que não só a afluência era pequena como a prática da natação devia ser muito limitada. Toda esta atividade era apoiada pela autorida-de marítima, sob a vigilância do cabo de mar que, no princípio dos anos 40 aparece nas praias. Em 1956 realiza-se pela primeira vez um curso de nadadores-salvadores com uma frequência de 90 alunos. No final da década de 60, princípios da de 70, o apoio às praias teve uma projeção digna de nota. Tal

Em Portugal no começo do século XIX, a faro-lagem da costa era muito deficiente, levando os estrangeiros a designá-la por "Costa Negra" e a afastarem-se dela. Como a navegação comercial apenas frequentava os portos de Lisboa e Porto, os naufrágios nas barras do Tejo e Douro eram fre-quentes. Por ordem do rei D. Miguel foi criada em 1838 em São João da Foz do Douro, a Real Casa de Asilo dos Náufragos, destinada a casa abrigo para salva-vidas. O Real Instituto de Socorros a Náufragos foi criado por Carta de Lei de 21 de abril de 1892, man-tendo-se como presidente a sua fundadora Sua Majestade a Rainha Dona Amélia, até à implantação da República em 5 de Outubro de 1910, passando a designar-se por Instituto de Socorros a Náufragos (ISN). O ISN começou como uma organização priva-da, sob a égide da Marinha de Guerra, formada por voluntários. Por dificuldades de fundos e de pessoal para as suas embarcações salva-vidas passou o ISN a par-tir de 1 de janeiro de 1958 a ser um organismo de Estado na dependência da Marinha. Em Portugal, a prática da natação apareceu a partir de pequenos torneios de verão nas praias mais frequentadas do país. Em 1902 o Ginásio Clube Português fundou na Trafaria uma escola de nata-ção e, quatro anos mais tarde, realizou-se a primei-ra corrida de natação, da meia milha, na baía do Alfeite, para disputar a taça D. Carlos. É pois, natural que o primeiro registo de apoio a banhistas apareça no relatório da comissão cen-tral de 1909 e referido à praia da Trafaria, onde parece ter nascido a modalidade da natação no nos-so país. Nele se diz que, para evitar acidentes marí-timos, se vai montar um sistema de vigilância com uma embarcação que percorrerá a praia durante os

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano

HISTÓRIA DO ISN INTITUTO DE SOCORROS A NÁUFRAGOS

Adaptado por: Tiago Seco

ctdesporto.webnode.pt

espalhado pela orla costeira nacional é constituído por 65 embarcações salva-vidas distribuídas por 31 estações salva-vidas e, por diversas Corporações de Bombeiros do litoral, cerca de 140 embarcações sal-va-vidas de pequeno porte, bem como 24 auto-portacabos.

Adaptado por :

Tiago Seco

facto deve-se ao Ministro da Marinha da altura, que se interessou pessoalmente pelo serviço de socorro a náufragos nas praias, despachando, por vezes diretamente, com os chefes da secção do Instituto sem atender à cadeira hierárquica, para que as suas ordens chegassem mais rapidamente. A partir de 1956, os cursos de nadadores-salvadores não deixaram de crescer, tendo tido um aumento espetacular de frequência no ano de 1992 em que, nos primeiros nove meses, foram formados 970 nadadores-salvadores, contra 680 em todo o ano anterior. Em 2000, o ISN formou um tal de 1453 nadadores-salvadores. Fizeram-se numerosas campanhas de divulga-ção na rádio e na televisão para prevenir os banhis-tas contra os acidentes do mar. Na campanha de 1972, por exemplo, foi pre-parada cuidadosamente, durante cinco meses, uma ação de sensibilização para utentes das praias por 20 especialistas, entre os quais médicos, psicólogos e técnicos de comunicação que, no terreno, durante o mês de agosto, visitaram 40 praias das mais fre-quentadas do litoral continental e que eram conhe-cidas pelos maiores riscos de acidente, tendo sido feitas demonstrações de socorros a náufragos, com simulação de afogamento, operações de salvamen-to e primeiros socorros. Em 1995 surgiram novos meios de salvamen-to, nomeadamente as boias torpedo e as novas pranchas e cintos de salvamento. Em 1998, na sequência de um protocolo fir-mado entre o ISN e a Mitsubishi Motors de Portugal começou, por parte do Instituto um projeto deno-minado SeaMaster, que consiste na assistência a náufragos em praias não vigiadas através de várias viaturas 4x4 devidamente equipadas com material de salvamento, primeiros socorros e comunicações atribuídas operacionalmente a 24 Capitanias. Atualmente, o dispositivo que o Instituto tem

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano

NHL PÁSSARO VOLTA A FUGIR AOS ISLANDERS

Adaptado por: Francisco Henriques

ctdesporto.webnode.pt

Em dois jogos consecutivos, os New York Islanders deram passos na direção oposta ao playoff. A formação de John Tavares voltou a estar em boa posição para vencer, mas deixou novamente escapar a vitória, perdendo por 4-3 perante os rivais NY Rangers, por 4-3, após pro-longamento. Naquele que era o sexto e derradeiro encontro entre as duas formações na fase regular (os Rangers venciam nesse capítulo por 3-2), entrou melhor a equipa pior cotada na tabela, com um golo de John Tavares, ao 11.º minuto, na conclusão de um contra-ataque que o próprio conduziu. Contudo, os Rangers conseguiram responder, numa situação que se repetiu mais duas vezes: Os Islan-ders fizeram 2-1, os Rangers conseguiram responder nove minutos depois; Três minutos depois, Tavares assistiu MacDonald para o 3-2, mas os Rangers voltariam novamente ao empate, por Brian Boyle, já no der-radeiro período. Com o "score" em 3-3 bem cedo no terceiro parcial - aos 3.30 minutos -, os Rangers foram em busca da vitória, que acabaria por conseguir a apenas seis segundos do final prolongamento, por Marian Gaborik, num "powerplay" concedido por Travis Hamonic. Com este desaire, os Islanders estão já a 10 pontos de uma posição de playoff, quando apenas têm 13 encontros para disputar na fase regular. Quanto aos Rangers, somam 93 pontos, liderando a conferência Este. Na luta pelo Presidents' Trophy, os Rangers estão em segundo, a 4 pontos de St. Louis (97), que esta madrugada bateu Columbus por 2-1. Os Blues estão a caminho de fazer uma das melhores temporadas regulares da história, podendo até bater o melhor registo de sempre da equipa - fixado em 114 pontos -, pois ainda podem conquistar mais 24 pontos no que falta disputar.

De: (Jornal Record Edição de 11/03/12)

Adaptado por:

Francisco Henriques

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano

BASEBOL PASSO-A-PASSO Adaptado por: Pedro Garcia

ctdesporto.webnode.pt

O Basebol é um jogo entre 2 equipas de 9 jogadores cada uma, com um treinador. Uma equipa ataca (rebate) e o outro defende, em nove entradas (innings). Depois da equipa defenso-ra eliminar 3 jogadores da equipa atacante, a equipa que defendia vai para a equipa atacante e vice-versa.

Basebol Passo-a-Passo

1° Passo a) O que é um "STRIKE"?

Quando se faz o arremesso e a bola passa em baixo do ombro, em cima do joelho e entre a base. b) O que é um "BALL" ? É quando a bola passa fora das medidas do "STRIKE" e o batedor não faz o "SWING".

2° Passo - Posições dos jogadores:

1 - Pitcher / Atirador 2 - Catcher / Recetor 3 - First Base / 1ª Base 4 - Second Base / 2ª Base 5 - Third Base / 3ª Base 6 - ShortStop / InterBase 7 - Left Field / Fundo Esquerdo 8 - Center Field / Fundo Central 9 - Right Field / Fundo Direito a - HomeBase b - 1ª Base c - 2ª Base d - 3ª Base

3° Passo - Aprender outros tipos de "Strike"

a) Quando a bola é batida e vai para atrás da "LINHA DE FALTA"*

*Obs: Quando já está no SEGUNDO STRIKE e acontece isso, a bola e lançada novamente e não acontece o "STRIKE". b) Quando a bola é batida, “raspa” no taco (só “raspa”), e vai para trás (indo direito para trás), acontece um "FOUL TIP"* que é considerado um "STRIKE". *Obs: Quando já está no SEGUNDO STRIKE e acontece isso, a bola e lançada novamente e não acontece o "STRIKE".

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano

BASEBOL PASSO-A-PASSO Adaptado por: Pedro Garcia

ctdesporto.webnode.pt

4° Passo - Como eliminar o rebatedor a) Quando a bola é batida dele é apanhada no ar (sem tocar no chão) b) Quando a bola chega à 1ª Base antes do batedor. c) Quando alguém da defesa toca (com a bola na mão) no batedor antes que ele chegue na 1ª base d) Quando acontece o TERCEIRO STRIKE e o CATCHER (recetor) não solta a bola.

5° Passo - Como eliminar um corredor

a) Quando ele (o corredor) está fora da base e a defesa encosta nele com bola na mão. b) Quando a defesa joga a bola na 2ª base; E tenha um corredor tentando ir para a 2ª base. --> Porquê? Porque quando o batedor bateu, ele automatica-mente está empurrando o corredor da 1ª para a 2ª base, e assim, o corredor que estava na 1ª não pode voltar, e é eliminado na 2ª <--

Obs: Quando há um jogador na 1ª e na 2ª base, e o batedor bate, é só jogar para 3ª, que acontece o que aconteceu no exemplo anterior. O nome dessa jogada é "Force Play" ou Jogada Forçada, porque o cor-redor não pode voltar para sua base. c) Quando o batedor bate e a bola toca no corredor

6° Passo - Como um corredor avança as bases

a) Após uma batida, ele pode tentar entrar em alguma base b) Quando o arremessador faz o movimento de arremesso, o corredor que está na base pode correr

6° Passo - Como um batedor avança nas bases:

a) Após uma batida que bate no chão, ele pode tentar entrar na base b) Quando o arremessador acerta a bola nele ("WALK"), ele vai para 1ª base.

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano

BASEBOL PASSO-A-PASSO Adaptado por: Pedro Garcia

ctdesporto.webnode.pt

c) Quando está no 2° "STRIKE" e arremessador faz o Strike 3, mas o CATCHER (RECEPTOR), deixa a bola escapar de sua luva, o batedor pode tentar ir para 1ª base*. *Obs: Se alguém estiver na 1ª base, o batedor está eliminado. E também apenas no 3 STRIKE que o batedor pode fazer isso.

7° Passo - Regras Importantes

a) Quando o batedor é eliminado por "FLY BALL" (bola inter-ceptada no ar sem tocar no chão), e o corredor que esteja em alguma base corre; Basta a defesa jogar para base na qual o corredor (no exem-plo acima é a SEGUNDA) estava que ele está eliminado. --> E teria que voltar e ficar parado na base dele para não ser eliminado <--

b) Quando o arremessador acerta com a bola no batedor, é declarado um "WALK", e ele (o batedor), vai para 1ª base. c) O corredor tem que PISAR nas bases. Se deixar uma para trás, ele está eliminado.

8° Passo - Palavras mais usadas

Strike: Um arremesso bem sucedido Ball: Um arremesso mau Walk: Quando acontece do Arremessador errar 4 vezes a zona de strike ou atingir o batedor Out / Fora: Eliminado Safe / Seguro: para parar a jogada - basta pisar numa base que esteja um corredor Toque: Quando a equipa da defesa do algum corredor Fair Ball / Bola Boa: Quando batida esta em jogo Foul Ball / Falta: Quando a batida não é valida Home Run: Bola isolada das dimensões do campo.

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano

BASEBOL PASSO-A-PASSO Adaptado por: Pedro Garcia

ctdesporto.webnode.pt

9° Passo - Observações de Jogo a) O corredor (no caso o batedor) só corre quantas bases ele conseguir, e pode parar em qualquer base. b) Para fazer um ponto, tem que passar por todas as quatro bases. c) Caso alguém da equipa do lançador jogue a bola num jogador da equipa do batedor, o atingido vai para a próxima base. d) Se o taco, na hora da batida, for jogado para frente ou pegar em um jogador da equipa do lançador, é considerado falta e é considerado como 1º “Strike”. e) Se na hora da corrida de algum jogador, alguém da equipa do lançador atrapalhar, é considerado falta e o corredor vai para base que estava correndo. Conta-se também 1º Ball e a jogada continua. f) Quando se corre para 1º base (só para a 1º base), o corredor pode passar directo por ela, em vez de parar em cima bruscamente. Como assim? Quando se corre para a base, você pode passar pisando, antes que a bola chegue, e depois voltar para ela, sendo que você não foi eliminado.

Adaptado por: Pedro Garcia

Curso Tecnológico de Desporto - 12ºano

INFORMAÇÃO

ctdesporto.webnode.pt

O jornal "Já Sabia!!!" acolhe toda e qualquer colaboração/discussão de temas de interesse dos seus leitores, no entanto, reserva-se o direito de selecionar e/ou resumir os textos recebidos, sem nunca colocar em causa o seu conteúdo. Para toda e qualquer colaboração, exige-se a identificação dos autores. As opiniões expressas nos arti-gos assinados são da inteira responsabilidade dos seus autores. A redação do Jornal "Já Sabia!!!" não se sen-te responsável pelos artigos publicados.

Envie-nos a sua colaboração para: [email protected]

Os direitos de autor deste jornal, no que refere aos conteúdos, design e produção, pertencem aos autores e à redação. A divulgação de conteúdos deste jornal é autorizada, desde que seja identificada a sua origem e a mesma não tenha qualquer intuito comercial ou outro benefício direto, para além do informati-vo. Qualquer outra utilização dos conteúdos deste jornal só poderá ser efetuada mediante autorização expressa do seu diretor. Toda a informação aqui contida foi revista antes da sua publicação, no entanto o “Já Sabia!!!” não se responsabiliza por erros, omissões ou informações incorretas existentes, assim como de qualquer prejuízo que advenha ao utilizador por se basear exclusivamente nos seus conteúdos.

mailto:[email protected]