Mestrado em Marketing e Comunicação
Marketing de Serviços e Relacional e a
Satisfação dos Clientes /Utentes
Samirian Poliana de Sena Vieira Marques
novembro | 2017
Escola Superior de Tecnologia e Gestão
Mestrado em Marketing e Comunicação Marketing de serviços e relacional e a
satisfação dos clientes/utentes
Samirian Vieira Marques
Novembro/2017
Escola Superior de Tecnologia e Gestão
Projeto aplicado em Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes _____________________________________________________
Mestrado em Marketing e Comunicação
Samirian Vieira Marques
Novembro/ 2017
Orientadora:
Prof.ª Doutora Teresa Paiva
i
Dedicatória
Ao meu Deus
Para mim não existe nada, nem ninguém mais importante… Sou grata por tudo o que Ele
tem feito e ainda vai fazer em minha vida, em nome de Jesus, Amém…
À minha família e ao meu filho Djamel por terem sido a minha inspiração e a minha força
para a realização deste trabalho.
ii
Agradecimentos
Sou grata a Deus, meu Pai por eu ter sempre encontrado nele o amor, a força e a fé que
eu precisei para seguir adiante apesar das dificuldades.
Aos meus pais que sempre me apoiaram e fizeram de mim o que eu sou hoje.
Ao meu filho Djamel, meu tesouro, que faz toda a minha luta e dedicação valer a pena.
Á minha professora e orientadora Teresa Paiva por me ajudar, motivar e encorajar sempre.
A todos os meus professores, funcionários do IPG que sempre me trataram bem.
A Embaixada de Cabo Verde em França pela oportunidade de realizar este projeto em contexto real.
Aos meus colegas estudantes e amigos que me ajudaram nesta caminhada.
Muito obrigada a todos pela vossa existência, apoio e aprendizado.
A caminhada valeu a pena.
iii
Resumo
Este trabalho descreve as diversas atividades desenvolvidas no decorrer do projeto
aplicado em contexto real, realizado no âmbito do Mestrado em Marketing e
Comunicação, assim como uma análise crítica das mesmas e sugestões de melhoria.
As empresas, instituições, organizações como por exemplo o Consulado, dependem cada
vez mais de uma abordagem de marketing de serviços e relacional para atingirem os seus
objetivos sobretudo na satisfação dos seus utentes. Deste modo, é de especial interesse
para elas o desenvolvimento de estratégias de marketing de serviços e relacional que
permitam a obtenção da satisfação dos seus utentes. Uma base de clientes/utentes
satisfeitos é indiscutivelmente um dos ativos mais valiosos das Organizações. Esta foi
também a realidade constatada em contexto consular e uma das questões de interesse do
consulado onde foi desenvolvido o projeto.
Numa perspetiva teórica, este trabalho analisa a importância do marketing de serviços e
relacional na satisfação dos clientes para a criação e manutenção de uma relação de longo
prazo mutuamente benéfica para o consulado e para os seus clientes/utentes. Analisa
também, como estes conceitos podem ser aplicados aos problemas normalmente
enfrentados pelas organizações prestadoras de serviços. São sem dúvida novos caminhos
e estratégias a serem utilizados para que elas possam orientarem-se e alcançar uma
melhoria na qualidade dos serviços prestados conquistando a almejada satisfação dos seus
clientes/utentes, o que, por sua vez, contribui para a melhoria da imagem da Organização.
Palavras-chave: Marketing de serviços, Marketing Relacional, Satisfação dos utentes
/clientes
iv
Abstract
This work describes the various activities developed during the project in a real context
carried out in the scope of the Master in Marketing and Communication, as well as a
critical analysis of the same and suggestions for improvement.
Companies, institutions, organizations, such as the Consulate, increasingly depend on a
service marketing and relational approach to reach their goals, especially in the
satisfaction of their users. In this way, it is of special interest for them to develop service
and relational marketing strategies that allow the satisfaction of their users. A satisfied
client / user base is undoubtedly one of the most valuable assets of the Organizations.
This was also the reality verified in consular context and one of the issues of interest of
the consulate where the internship was developed.
In a theoretical perspective, this paper analyzes the importance of service marketing and
relational customer satisfaction in creating and maintaining a mutually beneficial long-
term relationship for the consulate and its clients / users. It also analyzes how these
concepts can be applied to the problems typically faced by service organizations. They
are undoubtedly new paths and strategies to be used so that they can orient themselves
and achieve an improvement in the quality of services provided, achieving the desired
satisfaction of their clients / users, which, in turn, contributes to the improvement of the
image of the Organization.
Keywords: Marketing, Relational Marketing, Customer / customer satisfaction
v
Índice Introdução ........................................................................................................................ 1
Enquadramento teórico das atividades desenvolvidas .................................................... 2
1. O Marketing de Serviços .............................................................................................. 3
1.1. Conceito de serviços .............................................................................................. 4
1.2. O serviço como um processo ................................................................................. 7
1.3. O serviço como um sistema ................................................................................... 8
1.4. O sistema operacional de serviços ......................................................................... 9
1.5. O sistema de entrega de serviços .......................................................................... 10
1.6. O Marketing de serviços ...................................................................................... 11
1.7. O Mix do Marketing de serviços .......................................................................... 12
2. O Marketing relacional ............................................................................................... 15
2.2 O marketing Relacional e a Internet .......................................................................18
3. A satisfação dos clientes/utentes ................................................................................ 19
3.1. Avaliação a satisfação dos clientes/utentes........................................................... 20
3.1.1. Modelo SERVQUAL .................................................................................... 21
Estudo de caso……………………….................................................................................27
1.Embaixada de Cabo-Verde em França (Paris) ............................................................ 28
1.1.A Embaixada ........................................................................................................ 29
1.2. Localização .......................................................................................................... 29
1.3 Organograma ........................................................................................................ 31
1.4 Organização por atividades ................................................................................... 31
1.5 Descrição das diferentes secções/funções da Embaixada ..................................... 31
1.5.1 A secção consular ........................................................................................... 32
1.5.2 A secção cultural e da UNESCO.................................................................... 33
1.5.3 A secção administrativa e financeira .............................................................. 33
1.5.4 A secção comercial e económica e protocolo ................................................ 34
1.5.5 Gabinete do Embaixador ................................................................................ 35
2.Descrição do estudo de caso ....................................................................................... 35
2.1 Integração no local do projeto ............................................................................... 36
3.Descrição das atividades desenvolvidas ...................................................................... 36
3.1Observação do funcionamento das diferentes secções da Embaixada ................... 36
3.2. Introdução de informações dos clientes/utentes na base de dados ....................... 37
vi
3.3. Atendimento ao público na secção consular ......................................................... 37
3.4. Organização e arquivos de documentos ............................................................... 38
3.5Atendimento telefónico (PBX) da Embaixada ...................................................... 38
4.Diagnóstico da situação do Consulado enquanto entidade prestadora de serviços …. 39
5. Análise e reflexão dos dados encontrados .................................................................. 42
6.Definição das estratégias de melhoria – back office e front office .............................. 46
6.1. Propostas de melhoria de serviço ......................................................................... 46
6.2. Desenvolvimento das ferramentas de comunicação a implementar para divulgação de informação e melhoria do serviço ....................................................... 47
Conclusão ....................................................................................................................... 51
Bibliografia .....................................................................................................................52
Anexos ..............................................................................................................................I
Anexo 1. Organograma da Embaixada de Cabo Verde----------------------------------------II
vii
Índice das figuras
Figura 1- O serviço como um sistema............................................................................... 8
Figura 2- Marketing mix dos serviços ............................................................................ 13
Figura 3-Avaliação da satisfação (reclamação dos utentes) ........................................... 20
Figura 4 – A perceção da qualidade do serviço pelo consumidor ................................... 23
Figura 5 – Modelo SERVQUAL de Qualidade de Serviço ............................................ 25
Figura 6- Instalações da Embaixada de Cabo-Verde em Paris ....................................... 30
Figura 7: Mapa da localização da Embaixada de Cabo-Verde em Paris ........................ 31
Figura 8-Anúncios informativos desenvolvidos para a Embaixada de Cabo-Verde em Paris ................................................................................................................................. 49
Figura 9-Facebook da embaixada de Cabo-Verde em Paris ........................................... 50
Figura 10- Imagens da cultura e bandeira de Cabo-Verde .............................................. 50
Índice dos quadros
Quadro 1-Modelo de classificação dos serviços de Lovelock........................................5
Quadro2-Cinco dimensões consolidadas do SERVQUAL.............................................24
Quadro 3--------------------------------------------------------------------------------------------26
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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1
Introdução
O presente trabalho surge na sequência do projeto aplicado, realizado na Embaixada da
República de Cabo Verde em França, com a finalidade de obter o grau de Mestre em
Marketing e Comunicação. O projeto tem como objetivo a consolidação dos
conhecimentos adquiridos durante a etapa de aprendizagem, bem como a aquisição do
grau de confiança necessário face ao contacto com a realidade de cada local de trabalho.
A Embaixada da República de Cabo Verde em França é a instituição que representa o
Estado Cabo-verdiano e presta apoio aos seus nacionais mediante a existência de vários
serviços, entre os quais, o Serviço de Cooperação, o Serviço de Consular, o Serviço dos
Assuntos Culturais, o Serviço dos Assuntos Administrativos e Financeiros, entre outros
com intervenção menos direta junto da comunidade, mas nem por isso menos importantes.
Este trabalho está estruturado e dividido em duas partes. Na primeira apresenta-se um
enquadramento teórico sobre o marketing de serviços, o marketing relacional e a
satisfação dos clientes/ utentes. A segunda parte é dedicada à Embaixada de Cabo-Verde
em França, onde se descreve a organização, as atividades, a descrição das diferentes
secções ou funções da Embaixada, as atividades desenvolvidas, o projeto em si, onde se
analisa e se reflete sobre as atividades desenvolvidas, os dados encontrados, a definição
das estratégias de melhoria, a implementação de ferramentas de comunicação e a sua
avaliação durante os seis meses em que foi aplicado o projeto.
Para a realização do trabalho, recorreu-se a diferentes fontes de informação (literatura
existente, em livros e em pesquisas na internet). Não foi possível a consulta de
documentos internos visto que a Embaixada não dispõe de informação relevante para o
que se pretendia. Assim, a observação foi crucial para a recolha de informações.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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2
Parte I
Enquadramento teórico das atividades desenvolvidas
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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3
1. O Marketing de Serviços
Segundo Slongo e Liberali (2004), alguns autores defendem que o marketing relacional é
parte do marketing de serviços, enquanto outros argumentam que o primeiro teve origem
no segundo. Independentemente deste debate, existem elementos em ambas as áreas que
são pertinentes, complementares e merecem a especial e devida atenção. Por isso, este
capítulo reúne teorias que caracterizam ambas as tipologias de marketing, assim como de
alguns conceitos e abordagens que permitirão uma visão mais abrangente do objetivo
deste trabalho.
Os serviços tornaram-se um setor de atividade importante na economia global nas últimas
décadas devido à evolução tecnológica que alteraram o comportamento do consumidor.
O consumidor mudou de comportamento porque vive num novo contexto. O acesso à
informação foi determinante na transformação desse comportamento. (Mainardes, 2006).
De acordo com Almeida e Pereira (2014) é visível que na envolvente económica a oferta
de mercado se desloca, continuamente, dos bens de consumo e dos produtos físicos para
os serviços. De facto, sector dos serviços tem vindo a adquirir ao longo dos anos
relevância crescente nas economias dos países desenvolvidos, com peso acentuado no
PIB destes países. Constitui um sector cujo desenvolvimento se verifica desde a década
de 50 do século passado, apresentando, como fatores principais para a sua acentuada
expansão, a automatização da produção e a introdução de tecnologias de informação
(Gumsmeson, 1993). Este mundo dos serviços cresce a cada dia e exige a compreensão
de alguns conceitos a seguir apresentados.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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4
1.1. Conceito de serviços
Definir o conceito de «serviço» não é tarefa fácil, dado que na generalidade das vezes é
simplesmente contraposto ao de “produto”. Nesta perspetiva, entende-se por “bem puro”
qualquer objeto físico apropriável e transferível entre unidades económicas, cujo
consumo é precedido pela sua conceção, desenvolvimento, produção e venda. Em
contraposição, no serviço puro, a sequência inverte-se, partindo da venda à prestação e
consumo simultâneos (Vieira 2000).
1.2. Classificações dos serviços
Os Serviços podem ser classificados segundo os seguintes critérios apresentados pelos
autores Fisk e Tansuhaj (1985):
• Serviços de cuidados de saúde, serviços financeiros, serviços profissionais,
serviços na área de conhecimento/educação, viagens e restauração,
entretenimento, serviços de informação, serviços da logística e abastecimento,
serviços pessoais e de manutenção, serviços governamentais e
semigovernamentais.
De acordo com Fisk e Tansuhaj (1985) existe uma outra forma de diferenciar os diversos
serviços é classificando-os de acordo com o tipo de cliente alvo. Segundo esta perspetiva,
existe a seguinte tipologia de serviços (Fisk et al., 2008):
• Serviços dirigidos ao consumidor, orientados para satisfazer as necessidades
individuais de quem os adquire (escolas, bancos, hospitais, clinicas, etc.);
• Serviços B2B (Business to Business) dirigidos aos clientes que compram em
nome das empresas.
Ainda, como afirma Lovelock (1983), o agrupamento tradicional dos serviços poderá não
permitir captar a verdadeira natureza de cada negócio ou tipo de serviço. Tal acontece na
medida em que a prestação de um dado serviço pode variar substancialmente, mesmo
dentro da mesma categoria ou grupo de serviços. Veja-se por exemplo o caso da
restauração em que o fornecimento de refeições pode ser efetuado em contextos
totalmente distintos (i.e., aeroporto, hotel, restaurante de luxo, restaurantes de fast-food).
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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Partindo deste pressuposto, o autor propõe formas distintas de classificação dos serviços,
as quais por sua vez introduzem novas formas de abordagem e de compreensão. A
classificação dos serviços, a partir do esquema proposto pelo autor, assenta em cinco
questões chave: a natureza do serviço, o estilo de relacionamento que a organização
mantém com os seus clientes, o grau de customização e de avaliação permitido ao
prestador do serviço, a variação da oferta e da procura do serviço e a forma como o serviço
é prestado. Cada uma destas questões é posteriormente analisada através de uma serie de
matrizes bidimensionais. O quadro 1 mostra estas diferentes classificações:
Quadro1-Modelo de Classificação dos Serviços de Lovelock Classificação segundo a natureza Resulta da conjunção da tangibilidade do serviço e
o seu destinatário. Tem em consideração se o cliente esta física ou mentalmente presente durante a entrega do serviço, de que forma ele beneficia do mesmo e em que medida a entrega introduz alterações.
Classificação segundo o relacionamento com os clientes
Resulta das diferentes formas de relacionamento com o cliente (nem todos os serviços obedecem a relacionamentos semelhantes). Existem serviços que implicam uma relação mais formal, outros mais naturais. Resulta do contraste entre a natureza da entrega do serviço e o tipo de relacionamento entre o cliente e o prestador. Nesta classificação importa analisar se a entrega do serviço é continuada ou pontual, e se existe um relacionamento formal entre o prestador e o cliente.
Classificação segundo o grau de customização e de avaliação permitido ao prestador do serviço
Resulta do contraste do grau de customização das características do serviço com o grau de avaliação permitido aos colaboradores responsáveis pela sua prestação.
Classificação segundo a variabilidade da oferta e da procura
Considera a natureza das flutuações da procura do serviço ao longo do tempo e o nível de constrangimento da sua oferta.
Classificação segundo o modo como são prestados
Resulta da avaliação da disponibilidade dos pontos de venda dos serviços (o serviço é disponibilizado em um único local ou em múltiplos locais) e a natureza da interação entre o cliente e o prestador de serviço (quem procura quem, ou se trata de um encontro mutuo).
Fonte: Almeida e Pereira (2014). Marketing de serviços. Ed. Silabo
Para Gronroos (2007) os serviços podem ser classificados ou divididos entre serviços de
alta tecnologia, serviços de contacto humano elevado, e serviços de prestação discreta ou
continuada. Os serviços de tecnologia elevada dependem fundamentalmente de sistemas
automatizados e de tecnologias de informação, a par de outros tipos de recursos físicos.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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Os serviços de contacto humano elevado dependem essencialmente das pessoas e do seu
envolvimento no processo de prestação do serviço. Contudo, salienta-se que, embora o
serviço evidencie características de contacto físico elevadas, podem também incluir
outros recursos físicos e sistemas de base tecnológica, que devem ser geridos e integrados
no processo de forma orientada para o cliente. Acresce que os serviços de alta tecnologia
(telecomunicações, e-business, etc.) tem também associado o elemento contacto humano.
Por vezes, a componente humana pode ser sobreponível a tecnologia quando esta falha.
Assim em serviços fortemente suportados pela tecnologia, a componente humana do
serviço constitui um reforço e um elemento complementar que não deve ser
menosprezado.
No que concerne aos serviços de prestação discreta ou continua, é importante avaliar os
fluxos de interações entre o prestador do serviço e o cliente (i.e., serviços de segurança e
de limpeza, distribuição de produtos, serviços bancários, por exemplo). Por certo, o facto
de existirem interações contínuas poderá induzir ao desenvolvimento de um maior
relacionamento com o cliente, o que pressupõe a necessidade dessa relação ser trabalhada
por forma a garantir a continuidade do serviço. Neste caso, torna-se necessário
implementar o conhecimento sustentado do cliente e das suas reais necessidades e
expectativas. Neste contexto, o relacionamento deve ser trabalhado ao ponto de ser
convertido em vantagem competitiva. Quanto aos serviços de prestação discreta (i.e.,
cabeleireiros, serviços de reparação, etc.), por vezes, nem sempre é possível criar um
relacionamento continuado e permanente (Gronroos, 2007). No entanto, torna-se sempre
recomendável o enfoque no relacionamento em ambas as prestações.
Segundo o mesmo autor a classificação dos serviços constitui um exercício útil no sentido
em que permite a introspeção não apenas sobre qual o tipo de serviço e de organização
do prestador, mas, também, sobre quais os processos envolvidos na oferta do serviço
principal aos clientes. Neste sentido a classificação dos serviços é essencial na medida
em que permite que haja perceção da natureza de determinado serviço e do processo
subjacente a sua execução e entrega. Não obstante, não se deve perder a perspetiva de que
poderão existir serviços com características únicas, não sendo por isso passiveis de
quaisquer esquemas de classificações. Este é um aspeto que carece de atenção sob o ponto
de vista do desenvolvimento e implementação da estratégia do serviço podendo correr se
o risco do cliente não ter uma perceção clara do mesmo.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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1.2 O serviço como um processo
De acordo com Lovelock e Wright (1999, citados por Almeida e Pereira, 2014) a noção
de processo prende-se com determinado método ou série de ações que, por norma,
envolvem um conjunto de múltiplas etapas desenvolvidas de forma sequencial. Por outras
palavras, o processo é um grupo de tarefas relacionadas que em conjunto criam um
resultado com valor para o cliente. Na perspetiva de Almeida e Pereira (2014), esta
definição reveste-se de particular importância para os serviços por três motivos. Primeiro,
a introdução da palavra grupo sugere que as tarefas conducentes ao resultado final do
serviço não são desenvolvidas isoladamente, mas sim integradas. Esta ideia vem
corroborar a posição de que os serviços resultam de um grupo de tarefas ou de atividades
desenvolvidas por outros que não apenas os que lidam diretamente como cliente.
Segundo, o fato de as tarefas serem realizadas conjuntamente traz à memória a ideia de
partilha de responsabilidades. Por último, o processo cria valor, sendo justamente este o
resultado final espectável da parte do cliente. Ainda segundo os autores o processo
envolve ainda a transformação de entradas (inputs) em saídas (outputs), isto é a
transformação de determinados elementos, através de um conjunto de ações sequenciais,
num resultado ou produto final. A noção de serviço como um processo é importante para
os responsáveis de marketing, os quais devem procurar conhecê-lo em detalhe. Esta
necessidade advém essencialmente do facto do cliente se apresentar, por vezes, como
coprodutor do serviço (Lovelock e Wright, 1999 citados por Almeida e Pereira, 2014)).
Nessa condição o cliente, pode preferir determinada forma de entrega do serviço, dai que
o responsável de marketing deva conhecer bem o processo que conduz à sua criação e
entrega. Por outro lado, o conhecimento do processo permite o desenvolvimento de
estratégias eficazes, a par da perspetiva da natureza dos benefícios do serviço e do
comportamento que se pretende por parte do cliente. Os responsáveis de marketing devem
também participar nas decisões que podem alterar a natureza de um processo, sobretudo
se essas transformações tiverem impacto ao nível do cliente.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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1.3 O serviço como um sistema
De acordo com Almeida e Pereira (2014) os serviços envolvem pelo menos duas
entidades, uma que aplica as competências e outra que as integra com outros recursos e
determinado beneficio. Assim, ao envolver a interação entre varias entidades, o serviço é
um sistema que combina de forma dinâmica, na criação conjunta de valor, recursos
(incluindo pessoas), organizações, partilha de informação e tecnologia. Trata-se, portanto,
de um sistema aberto com capacidade para reconhecer valor na interação com outros
sistemas e de os melhorar através da partilha ou aplicação dos seus próprios recursos.
Como sistema o serviço engloba ainda no seu conjunto os elementos, ou sistemas,
operacional, distribuição e marketing (Lovelock e Wright, 1999). O elemento operacional
corresponde à parte em que os inputs são processados tendo como resultado o serviço
final. Relativamente ao elemento distribuição, este diz respeito à montagem de todos os
componentes do serviço e a sua entrega ao cliente. O sistema de marketing corresponde
a todas as diversas formas e pontos de contacto com o cliente incluindo entre outros
elementos, a publicidade (figura 1). Neste sistema existem partes que são visíveis aos
clientes e outras ocultas sendo estas ultimas normalmente consideradas como núcleo
técnico do serviço. Para distinguir estas duas realidades, são normalmente empregues
termos como front office (parte visível do serviço) e back office (parte oculta).
Figura 1- O serviço como um sistema
Fonte: Almeida e Pereira (2014). Marketing de serviços. Ed. Silabo
Componente
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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1.4 O sistema operacional de serviços
Segundo Almeida e Pereira (2014) a componente visível do serviço é composta pelos
principais intervenientes, os colaboradores prestadores de serviços e os responsáveis pelas
instalações físicas, equipamentos e outros recursos tangíveis de suporte. Para o cliente,
em geral, o que interessa verdadeiramente é o serviço que lhe é prestado e que ele próprio
pode experienciar durante o processo de entrega. Nesse sentido, a avaliação efetuada pelo
cliente verifica-se ao nível do front office, sendo a este nível que o serviço lhe é visível
através do contacto que mantém com o prestador e toda a componente física que o rodeia.
Contudo, a parte oculta do serviço não deixa de ser importante, pois sempre que esta falha,
invariavelmente a parte visível acaba por falhar também, afetando deste modo a perceção
de qualidade e o grau de satisfação do cliente.
Ainda segundo Almeida e Pereira (2014) a dimensão ou peso da componente visível no
total do serviço varia em função do tipo de serviço e do nível de exposição ou de contacto
com o cliente, pelo que é possível distinguir entre serviços de alto, médio e baixo contacto.
Porquanto, o que diferencia os vários tipos de serviço é o nível de exposição da parte
visível do serviço (o prestador) e um maior ou menor envolvimento direto do cliente no
processo de entrega do serviço. Num serviço de alto contacto existe maior presença
pessoal por parte do prestador e maior envolvimento por parte do cliente. Por ocasião, um
serviço de baixo contacto procura diminuir o contacto entre o cliente e o prestador. Nesta
situação cabe ao núcleo técnico garantir o contacto, quase sempre confinado a recursos
como o correio eletrónico e ouras infraestruturas tecnológicas.
1.5 O sistema de entrega de serviços
O sistema de entrega de serviços ocupa-se de questões como “quando” e “como” o serviço
deve ser entregue. Nesta parte engloba a parte visível do sistema operacional (pessoas,
instalações, etc.) e a sua exposição a todos os clientes em geral. Segundo Almeida e
Marques (2014), apesar da maioria dos prestadores de serviços procurarem por norma,
interagir diretamente com o cliente, porém, por vezes reduzem esta interação a
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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determinados objetivos, entre outros, a redução de custos, aumento da produtividade,
maior conveniência para o cliente, etc. A tendência para reduzir a interação direta acaba
por conduzir a uma diminuição constante da componente física visível dos serviços. Esta
tendência é facilitada pelas tecnologias de informação e comunicação (TIC) pela alteração
dos fluxos visando a redução dos níveis de contacto. O resultado traduz-se no
aparecimento de um número crescente de serviços em que o contacto físico e presencial
é substituído pela tecnologia ou por outros meios como o autosserviço. De acordo com os
autores esta configuração dos serviços pode apresentar vantagens, como por exemplo uma
maior conveniência e redução de custos para o cliente, redução do tempo e deslocação,
alargamento do horário da prestação do serviço, etc., deve ser ponderado que a redução
do contacto presencial ou a sua substituição pela máquina e tecnologia dominante podem
não ter, por parte do cliente, a recetividade desejada. Atendendo a forte componente
humana característica dos serviços, não é de excluir a hipótese do cliente não aceitar de
bom grado a substituição integral do elemento humano pela tecnologia. Ainda segundo
os autores, é recomendável a análise prévia sobre o impacto da substituição da presença
humana pela tecnologia, bem como a preparação do cliente, nem sempre recetível, para
aceitar da melhor forma essa mudança. Da mesma forma indispensável analisar e
identificar quais s serviços em que esta substituição é viável ao ponto de ser bem aceite e
desejável pelos clientes. Mesmo quando exequível, ainda assim, convém deixar em aberto
a possibilidade de ser mantida alguma interação pessoal e presencial mínima, sobretudo
atendendo a importância da componente humana e relacional nos serviços.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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1.6 O Marketing de serviços
O marketing de serviços engloba o conjunto de meios e de instrumentos disponibilizados
aos clientes para que possam conhecer a organização e a sua oferta de serviços. (Almeida
e Pereira, 2014). Inclui os elementos de comunicação integrada e de divulgação do serviço
que a organização dispõe (i.e., site, publicidade, telemarketing, contactos do pessoal de
suporte ao cliente, acesso do cliente às instalações e ao prestador, opinião e experiencia
de clientes, por exemplo).
O marketing de serviços, então, é como um ato, uma ação, um esforço, um desempenho,
que tem por finalidade encantar o cliente na sua busca de satisfação de seus desejos por
algo que se pode comprar, mas que é intangível. Uma das estratégias do marketing de
serviços é estabelecer o brand equity, que soluciona alguns problemas (como as
características do serviço descritas anteriormente) e dá forma para que se possa trabalhar
o marketing em empresas prestadoras de serviços. Todos os seus objetivos e metas devem
estar focados na relação da empresa com o consumidor, com a finalidade de superar suas
necessidades e ganhar a sua confiança e fidelidade.
Não se tratando de um produto e sim de um serviço, o cliente tem alguma dificuldade em
avaliar o serviço antes de o comprar. Devido à sua natureza intangível e às suas
características o cliente tende a procurar outras formas de o avaliar, recorrendo por vezes
a elementos como as instalações, pessoal de contacto, tecnologia e infraestruturas de
suporte, etc. Todos os detalhes são importantes, desde a forma como os indivíduos se
apresentam até ao estado de conservação e de atualização dos equipamentos e das
infraestruturas de suporte ao cliente. Todos estes elementos acabam por ser veículos de
comunicação, cuja mensagem a ser transmitida deve ser consistente e coerente. Ainda
segundo Almeida e Pereira (2014) carência de elementos mais ou menos tangíveis que
caracteriza os serviços contribui também para que estejam dependentes da experiencia
dos clientes e da imagem que vai sendo construída em função dessa experiencia. O
sistema de marketing poderá capitalizar as histórias de sucesso e as experiencias positivas
dos clientes, enfatizando-as na sua comunicação e focalizando o “passa-a-palavra”. Desta
forma, os potenciais clientes poderão rever-se nas experiencias e opiniões positivas dos
clientes atuais.
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Outro aspeto relevante que deve ser frisado é que os serviços são cada vez mais
indissociáveis dos produtos ou bens de consumo, podendo contribuir para influenciar o
comportamento de compra dos consumidores. No entanto, para que as organizações
possam competir neste sector deverão interiorizar conceito de serviço e de orientação para
o cliente. O capital humano, a par de outras competências centrais, tal como saber
interpretar as necessidades e expetativas do cliente e o enfoque no relacionamento que
com este deve manter, são também fatores que as empresas não podem descurar se
quiserem garantir a sua posição neste sector altamente competitivo (Almeida e Pereira,
2014).
1.7 O Mix do Marketing de serviços
Kotler (1998) salienta que deverão existir técnicas adicionais de Marketing para o caso
dos serviços, incluindo outros elementos estratégicos que não constam do mix de
marketing para os bens físicos. Deste modo, os 4 P’s originais-produto, preço,
comunicação e distribuição, evoluíram para incluir pessoas, processos e evidências
físicas, passando a existir 7 P’s. De acordo com Kotler et al. (2002), este mix de marketing
deve ser utilizado e envolve a combinação exata destes 7P’s.
De igual modo, Payne (1993) esclarece que no contexto de serviços, o modelo dos 4Ps
deve ser alargado. Nesse sentido, o autor preconiza que sejam adicionados ao marketing
mix tradicional os três elementos: pessoas, processos e serviço ao cliente (Figura 2).
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Figura 2- Marketing mix dos serviços Fonte: Payane, A. (1993). The essence of services marketing. London: Prentice-Hall.
.
O produto/serviço, é o serviço que a organização oferece aos seus públicos, com o
objetivo de satisfazer as suas necessidades (Payne, 1993).
O preço consiste na soma de dinheiro que o cliente terá de pagar para receber o produto,
em conjunto com quaisquer custos não-financeiros, como tempo, negociação e
conveniência, além de outros (Payne, 1993). Existe também o custo de pagar transportes
ou por gasolina para atravessar uma cidade para se chegar ao local ou até mesmo o custo
«tempo», de aguardarem a sua vez numa sala de espera abarrotada, durante um longo
período de tempo e preencher uma série de formulários complicados. Na mente do utente
tudo isso eleva este preço.
A distribuição inclui tudo o que a organização faz para colocar seus serviços à disposição
do público-alvo (Payne, 1993). Para uma organização ao mesmo tempo a organização
talvez disponibilize mais ainda as suas orientações, funcionando aos sábados,
prolongando os seus horários, mantendo números telefónicos, oferecendo site e página do
Facebook na internet, que permita aos utentes receberem informações 24 horas por dia,
sete dias por semana.
A comunicação refere-se às atividades que informam sobre os méritos do serviço e tentam
influenciar o público a adquiri-lo (Payne, 1993). A organização pode preferir patrocinar
eventos culturais durante as quais ela acredita que o seu público será exposto à mensagem
ou ainda escolher pela realização de seminários públicos sobre investimentos e temas que
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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interessassem ao seu público. Os eventos que as organizações promovem espelham o seu
potencial e criam uma identificação da sua natureza nas pessoas que a acompanham no
exterior (Payne 1993). É uma forma de se aproximar mais do seu público e envolvê-lo
promovendo o relacionamento com este.
A evidência física compensa o fato de os serviços serem inerentemente intangíveis como
já referido anteriormente, por isso, não poderem ser observados, tocados ou sentidos.
Neste caso segundo Kotler et al. (2002), os utentes tendem a buscar outras indicações
sobre a qualidade dos serviços que pretendem adquirir. A indicação mais imediata é
frequentemente a evidência física do edifício e do mobiliário da organização.
O processo realiza-se no decorrer de um serviço consumido pelo cliente, deve ser
organizado e de qualidade para atingir as expectativas dos clientes. O procedimento está
focado no atendimento direto com o cliente, esta fase é o medidor do serviço oferecido
por uma Organização, onde o cliente percebe a qualidade da prestação dos serviços.
Segundo Kotler et al. (2002) os processos podem ser simples ou bastantes complicados,
muito coerentes ou extremamente diversificados. Cada fase exige uma forma de fazer
diferente variando conforme a necessidade do utente e da pessoa que presta o serviço.
E por último, as pessoas, ou seja, a mão-de-obra, nesta fase é importante que os
colaboradores da Organização prestadora de serviços sejam bem treinados e orientados.
As pessoas são importantes, uma vez que os serviços são intangíveis e os clientes irão
procurar indicações concretas para avaliar a qualidade e o valor do serviço prestado. As
pessoas que prestam os serviços, sejam funcionários, consultores, são as indicações mais
evidentes (Kotler et al. 2002).
Ainda segundo Kotler et al. (2002) os profissionais de marketing precisam desenvolver a
combinação correta desses 7Ps para atender ao público-alvo. Eles terão de usar a pesquisa
de marketing para obter os insights e conhecimentos que serão necessários para encontrar
a combinação correta dos 7Ps. Não obstante o verdadeiro desafio em um ambiente
competitivo é que, tão logo os profissionais de marketing encontrem a combinação
correta, ela provavelmente tenha que ser modificada. Devido às transformações e
evoluções próprias da sociedade deve-se sempre serem revistas e introduzidas processos,
características que modificarão as expectativas dos utentes. Isso implica a necessidade de
os prestadores de serviços aperfeiçoarem constantemente os serviços que oferecem.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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2. O Marketing relacional
Nem sempre se falou em marketing relacional. É uma nova visão do marketing, assente
na interação entre as organizações e os seus públicos. Por meio dele as organizações
estabelecem, estreitam e mantem relacionamentos sólidos e a longo prazo com os seus
públicos. Adotando esta nova postura estas organizações poderão manter a fidelidade do
público o que não é tarefa fácil tendo em conta a variedade dos produtos e serviços
(Marques, 2014).
De acordo com Marques (2014) a expressão marketing relacional foi usada pela primeira
vez na literatura de marketing de serviços. A partir daí o marketing relacional ganhou
cada vez mais interesse junto dos investigadores.
Não se pode de maneira algum falar sobre marketing relacional sem citar Regis McKenna
(1992), considerado, pela maioria dos autores pesquisados, o pai do marketing relacional.
Para este autor o marketing não é uma função, mas sim o integrar do cliente na elaboração
do produto/serviço e desenvolver um processo sistemático de integração que dará firmeza
à relação. Qualquer organização, instituição que procure a liderança e a credibilidade deve
ter uma estratégia de marketing relacional com os seus públicos de interesse. O marketing
relacional como o próprio nome faz compreender gere as relações das organizações com
os seus públicos, isto é, o estabelecimento, a manutenção e o desenvolvimento destas
relações com os públicos, com outros parceiros, com o objetivo de cumprir os objetivos
as partes envolvidas, o que pode ser alcançado através do cumprimento reciproco das
promessas entre as partes (ibidem, 1992).
Gordon (1999) define o marketing relacional como um processo contínuo de criação de
novos valores com clientes individuais e partilha de seus benefícios durante uma vida
inteira de parceria. Segundo Dias (2003), o marketing de fidelização é o primeiro nível
do marketing relacional e o marketing de fidelização e retenção é a estratégia de mercado
que tem por objetivo reter a preferência do consumidor no que diz respeito à compra de
determinado produto/serviço.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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Ainda segundo D’Angelo et al., 2006, o marketing relacional é considerado uma filosofia
empresarial que prevê a construção e a manutenção relacional individuais com os clientes,
com o objetivo de criar e manter relações a longo prazo. De salientar que efetivamente
algumas organizações, Instituições não parecem dar a atenção e pertinência devidas a esta
filosofia embora muitas tenham a consciência do seu significado e valor. Mesmo assim
as organizações mostram que não se dispõe a introduzi-la, a aplicá-la como ferramenta
indispensável à manutenção de uma imagem credível, sólida através da preocupação com
o marketing relacional.
Nos últimos tempos, o marketing relacional tornou-se uma das mais promissoras áreas de
investigação do Marketing, tornando-se alvo de grande interesse organizacional, pois tem
por objetivo levar as organizações a melhores resultados e sucesso através do
desenvolvimento relacional estáveis e duradouros. Assim as organizações passam a
centrarem-se nos clientes, na qualidade dos serviços prestados a eles, sustentado no
desenvolvimento tecnológico e na gestão da informação. Esta estratégia implica a
disponibilidade dos recursos humanos, tecnológicos, de conhecimento, de tempo, de
modo a se conseguir uma vantagem competitiva difícil de copiar pela concorrência
(Marques, 2014).
Numa altura em que cada vez mais existem concorrências e competitividades entre as
organizações e Instituições torna-se assim necessário primar pela diferença nos serviços
que se prestam, fazendo-os reconhecer como os melhores e mais adaptados às
necessidades dos clientes. Nota-se aqui uma relação com o Marketing de serviços que
devido à sua natureza intangível tem que procurar a despertar nos clientes as sensações e
perceções, experiências psicológicas agradáveis que os levem a escolher por um dado
serviço em detrimento de outros (Marques, 2014).
Igualmente fundamental é a comunicação organizacional que deve constituir-se num
sector estratégico, agregando valores e facilitando os processos interativos, por meio das
Relações Públicas, da organização com os seus diferentes públicos, a opinião pública e a
sociedade em geral (Kunsch, 2003). As organizações que querem funcionar de uma forma
eficaz e satisfatória e ter bons relacionamentos com os seus públicos devem praticar o
marketing Relacional. A comunicação interna apresenta-se como um fator de “saúde de
terapia” nas organizações.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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Pela literatura analisada verifica-se que esta é de suma importância na manutenção de
uma imagem institucional. Constata-se que as organizações precisam ter uma
comunicação interna com políticas globais estabelecidas, estratégias traçadas e programas
de ação voltados para todos os colaboradores do ambiente interno e dispor de canais e
instrumentos diversos que permitam que todas as áreas da organização atuem
sinergicamente (Kunsch, 2003).
Uma organização que queira ser bem-sucedida deve não se concentrar em si mesma, mas
nas necessidades dos seus utentes. Segundo Kotler et al. (2002), a conquista de uma
orientação voltada para os clientes é trabalho árduo, qualquer que seja a organização. A
organização precisa analisar sistematicamente as necessidades, os desejos, as perceções,
as preferências e a satisfação dos clientes, recorrendo a pesquisas de marketing. A
organização terá de agir com base nas informações para aperfeiçoar seus serviços de
maneira constante e coerente, com o objetivo de melhor atender às necessidades dos
clientes. A equipe de profissionais terá de ser adequadamente selecionada e treinada para
que venha a sentir que trabalha para o cliente. A orientação para o cliente se manifestará
na afabilidade das telefonistas ao atender os telefonemas e na gentileza dos diversos
membros da equipe ao resolverem os problemas dos clientes. Os membros das
organizações prestadoras de serviços e que são focadas no cliente trabalham com os
clientes e não para os clientes (Kotler et al., 2002).
De acordo com Slongo e Liberali (2004), uma empresa preocupada pensa em fazer
promessas que podem atrair novos consumidores. No entanto, se as promessas não forem
cumpridas, o relacionamento não poderá ser mantido, pois isso comprometeria a
satisfação, a retenção e a consequente rentabilidade a longo prazo e a confiança no
relacionamento. Morgan e Hunt (1994) teorizam que a confiança e o comprometimento
são essenciais para o sucesso do marketing de relacionamento, pois induzem ao
comportamento cooperativo. Verifica-se então que a satisfação, a confiança e o
comprometimento são características-chave para o sucesso em relacionamentos.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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2.2 O marketing relacional e a Internet
A confiança, o comprometimento, a satisfação, podem também ser desenvolvidos no
ambiente online para que a organização possa obter, mesmo que virtualmente,
relacionamentos fortes e duradouros com os seus clientes. De acordo com Bauer, Grether
e Leach (2002) (in Slongo e Liberali 2004) esses três conceitos podem ser combinados
com as características da Internet de forma lucrativa para as organizações.
Bauer, Grether e Leach (2002) (in Slongo e Liberali 2004) apontam Shankar, Smith e
Rangaswmy (2000) como os que focaram o entendimento de como as características do
meio online podem exercer influência sobre a satisfação e a lealdade do consumidor em
relação ao ambiente off-line. Como resultado os autores identificaram a quantidade de
informações disponíveis nos websites como o único fator a exercer impacto positivo sobre
a satisfação do consumidor, enquanto a interatividade não teve efeito significativo na
satisfação. Os autores concluíram que a partir de maior personalização dos conteúdos dos
websites, torna-se possível que a interatividade possa exercer papel mais significativo no
aumento da satisfação dos consumidores com a organização.
Bauer, Grether e Leach (2002) (in Slongo e Liberali 2004) perceberam que o ambiente
online possui três importantes aspetos que podem causar efeito positivo sobre o
desenvolvimento relacional e até mesmo da lealdade: disponibilidade de informações,
conveniência de compra e atenção/fixação que o website pode exercer sobre o
consumidor.
Bauer, Grether e Leach (2002) (in Slongo e Liberali 2004) afirma que fatores como
informações sobre a organização, serviços gratuitos, agregação de valor, garantias de
segurança, honestidade, design de qualidade, fácil interação, atualização constante e
conectividade são elementos necessários a um website de empresas que desejam
desenvolver a confiança do consumidor e encorajá-lo a comprar através da Internet,
ampliando a possibilidade de um comprometimento com a empresa. Manter-se perto e
em contacto permanente com os utentes é um meio de alcançar a sua satisfação.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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3. A satisfação dos utentes/clientes
Segundo Alves (2003), o tema satisfação do consumidor despertou no século XX o
interesse de várias disciplinas e correntes científicas e deu lugar a múltiplas discussões.
O consumidor pretende extrair o maior «retorno», a maior utilidade possível dos seus
recursos que são limitados. Segundo o autor na área de marketing, a satisfação é
identificada como «reforço», isto é, recompensa obtida em decorrência de determinada
transação. A sua obtenção levará à repetição do comportamento, na procura de nova
recompensa, e, portanto, à lealdade do consumidor.
De acordo com Alves (2003) sem clientes não haveriam organizações. Uma organização
pode ter os melhores equipamentos, as melhores instalações e até excelentes funcionários,
mas se não tiver utentes que que optem pelos seus serviços não terá razões para a sua
existência. São efetivamente os clientes que justificam a sua existência, que remuneram
os seus funcionários, que pagam os investimentos nela efetuadas e permitem a sua
sobrevivência a longo prazo. Os clientes são sem dúvida o principal ativo de uma
organização. É preciso então ter uma ótica de gestão, de marketing neles centrada, pois
são eles que garantem direta e indiretamente as receitas dessas organizações e a sua
aceitação e simpatia sociais.
Assim, como as organizações se preocupam com os equipamentos, tecnologias,
instalações, publicidades, imagem institucional, etc., devem igualmente se preocupar com
a manutenção e satisfação dos seus utentes (Alves, 2003). O foco são os utentes, as suas
necessidades, os seus desejos, gostos. Todo o esforço da organização deve estar voltado
para o conhecimento e satisfação eficazes dos seus utentes. Caso isto não aconteça a
organização corre sérios riscos como o utente ficar insatisfeito gerando uma disseminação
de grande intensidade aos demais (Alves, 2003).
De acordo com Pires e Santos (1996), a satisfação dos utentes resulta da sua avaliação
positiva dos atributos que considera importantes, objetiva ou subjetivamente, na
qualidade do produto. Segundos os autores o nível de satisfação de um utente ou grupo
homogéneo de utentes depende não só da medida em que os atributos de um
produto/serviço correspondem às necessidades dos utentes, como também depende das
expectativas dos utentes face ao desempenho global do serviço. O primeiro componente
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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da formação do nível de satisfação, o grau de conformidade dos atributos oferecidos com
as necessidades que pretendem satisfazer. Os utentes avaliam, a seu modo, esse grau de
conformidade. Os atributos avaliam não só as características técnicas, mas também outros
aspetos como por exemplo, a marca, o serviço prestado, as garantias, os serviços
complementares, a simpatia e competência do pessoal de atendimento, as instalações, a
imagem, etc. Quanto melhor o funcionamento dos serviços nestes atributos maior a
probabilidade de atingir um nível de satisfação elevado e quanto maior a expectativa
criada, menor essa probabilidade. Um excesso significativo do que é oferecido face à
expectativa criada pode gerar desconfiança a falta de credibilidade. Sendo assim revela-
se por vezes útil baixar a expectativa dos utentes de modo a poderem ser ultrapassadas
conduzindo à sua satisfação (Pires e Santos, 1996).
3.1 Avaliação a satisfação dos utentes
De acordo com Pires e Santos (1996), a avaliação dos utentes exige um processo
sistemático e cuidadoso que envolve diversas etapas com conteúdo e objetivos
específicos. Muitas organizações tem uma postura reativa perante a satisfação ou
insatisfação dos utentes. É através de processos de recolha e eventual tratamento de
reclamações que essas organizações reagem ao impacto do exterior (figura 3).
Figura 3-Avaliação da satisfação (reclamação dos utentes)
Fonte: Pires e Santos (1996) Satisfação dos clientes, um objetivo estratégico de gestão. 2ª Edição. Lisboa, Império
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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Esses processos reativos baseiam-se na existência de «Caixas» ou «Livros» de
reclamações ou linhas telefónicas (linhas verdes) que os utentes podem utilizar para
apresentar as suas reclamações. De acordo com Pires e Santos (1996), perante a receção
das reclamações, algumas organizações têm uma atitude sobranceira ignoram-nas.
Argumentos como «há sempre pessoas insatisfeitas», «outras organizações são piores»,
ou outros são utilizados para justificar tal atitude.
Outras organizações, pelo contrário dão atenção às reclamações e procuram atuar de modo
a corrigir ou eliminar as causas que originaram essas reclamações. De acordo com Pires
e Santos (1996), estes processos reativos baseados nas reclamações partem do princípio
que o utente insatisfeito reclama e, portanto, se não existirem reclamações ou se são em
número insignificante, é porque os utentes são satisfeitos. Tal princípio não é, no entanto,
correto. Estudos realizados demonstram que mais de 95% dos utentes insatisfeitos não
reclamam. A maioria deles muda de organização. Deste modo, basear a avaliação da
satisfação dos utentes com base exclusivamente em reclamações é muito limitado e pode
até ser enganador pois o perfil dos utentes que reclamam não é geralmente representativo
dos utentes da organização. Pelo contrário, normalmente um utente insatisfeito que
reclama ainda pode ser recuperável, constituindo assim uma oportunidade para a
organização. O mesmo não acontece com a maioria dos utentes insatisfeitos, que não
reclamam e abandonam a organização.
Nesse sentido, é necessário pois, encontrarmos uma forma de medição de satisfação dos
utentes / clientes, tal como o modelo SERVQUAL.
3.1.1. Modelo SERVQUAL Não é fácil mensurar a perceção dos clientes/utentes quanto à qualidade no setor dos
serviços. O modelo SERVQUAL proposto por Parasuraman, Zeithamal e Berry (1985) é
uma ferramenta que possibilita esta análise. Este método assenta no pressuposto de poder
haver falhas (“gaps”) entre as expectativas dos clientes/utentes e a sua perceção da
qualidade do serviço percebida. Assim, o método procura avaliar o serviço oferecido aos
clientes/utentes, possibilitando também encontrar ações corretivas para melhorar a
qualidade do serviço prestado.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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Compreender as perceções dos consumidores em relação aos serviços prestados é muito
importante para manter e estreitar laços entre as organizações e seus clientes/utentes. De
posse dessas informações sobre as suas espectativas e representações, as organizações
poderão aprimorar o atendimento aos clientes/utentes e poderão obter informações
valiosas para melhorar a comunicação (Parasuraman, Zeithamal e Berry, 1985). Por fim
o utente beneficiará já que terá um serviço mais adequado às suas expectativas. O modelo
desenvolvido pelos autores visa então captar critérios para que se faça esta avaliação.
Segundo Parasuraman, Zeithamal e Berry (1985), a figura 4 indica que a qualidade
percebida é o resultado da comparação entre o serviço esperado (expectativa do serviço)
e o serviço percebido (perceção do serviço), para cada item das dimensões da qualidade
de serviço. As expectativas formam-se tendo por base três aspetos principais: a
comunicação interpessoal, as necessidades pessoais e as experiências passadas. As
experiências passadas são o resultado dos contatos anteriores que os clientes/ utentes
tiveram com o serviço; as necessidades pessoais são o principal fator gerador de
expectativas, uma vez que o objetivo principal dos clientes é satisfazer as suas
necessidades; a comunicação interpessoal diz respeito aos conselhos e apreciações que os
consumidores assimilam de outros consumidores ou fornecedores.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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Figura 4 – A perceção da qualidade do serviço pelo consumidor Fonte: Zeithaml, Parasuraman and Berry (1990) service quality. Cambridge: Marketing Science
Institute
De acordo com Zeithaml et al (1990) as cinco dimensões consolidadas da escala
SERVQUAL, são as que a seguir se apresentam no quadro 2.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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Dimensão Caraterísticas
Tangíveis Aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoal e materiais de comunicação. São as evidências físicas envolvidas no serviço. Envolvem ainda a condição do ambiente (limpeza e organização) e a conduta de outros clientes que estejam utilizando o serviço (por exemplo, o barulho).
Fiabilidade Capacidade de executar o serviço prometido com confiança, precisão e consistência. Significa um serviço cumprido no curto prazo, sem modificações nem erros, portanto um serviço que honra as suas promessas.
Disponibilidade Disposição, boa vontade e prontidão em ajudar os consumidores e em prestar-lhes serviço rápido. Se ocorrer uma falha num serviço, a capacidade de recuperá-la rapidamente e com profissionalismo pode criar muitas perceções positivas de qualidade.
Confiança Conhecimento necessário para assegurar serviço, cortesia e educação dos funcionários e suas habilidades em inspirar crédito e confiança. Inclui as seguintes caraterísticas: competência para realizar o serviço, cortesia, respeito, honestidade, comunicação efetiva com o cliente e segurança ou ausência de perigo.
Empatia Interesse, cuidado, preocupação e atenção individualizada que a organização presta ao seu cliente. Inclui as seguintes caraterísticas: acessibilidade, sensibilidade e esforço para atender as suas necessidades.
Quadro 2 – Cinco dimensões consolidadas do SERVQUAL
Fonte: Zeithaml, Parasuraman and Berry (1990) service quality. Cambridge: Marketing Science
Institute
Este modelo permite identificar quatro situações em que se verifica
contentamento/descontentamento dos clientes perante a empresa ou entidade que lhe
presta os serviços. Estas condições têm base nos gaps que se verificam através da
interpretação da Figura 4 e 5. Os gaps são as brechas, as falhas, as lacunas ou hiatos que
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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são as diferenças entre as expetativas dos clientes/utentes e o que é realmente oferecido
(Zeithaml et al.,1990). Estes gaps constituem grandes obstáculos na tentativa de se atingir
um grau de excelência na prestação dos serviços (ibidem, 1990).
Figura 5 – Modelo SERVQUAL de Qualidade de Serviço
Fonte: Zeithaml, Parasuraman and Berry (1990) service quality. Cambridge: Marketing Science
Institute
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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Situação Definição
Gap 1 Conhecimentos das expetativas e necessidades dos clientes.
Gap 2 Normas que regulem as prestações dos serviços, como por exemplo: tempos de espera, prazos de entrega, rapidez na execução dos serviços.
Gap 3 Conformidade/desconformidade entre o serviço prestado e as normas existentes, por deficiência dos meios ou do pessoal.
Gap 4 Diferenças/Semelhanças entre o serviço prestado e a promessa de comunicação.
Gap 5 Satisfação/insatisfação de um consumidor face ao serviço esperado, pode resultar de qualquer um dos gaps anteriormente referidos ou de vários deles.
Quadro 3 – Gaps do modelo SERVQUAL de qualidade de serviço
Fonte: Zeithaml, Parasuraman and Berry (1990) service quality. Cambridge: Marketing Science
Institute
De acordo com o levantamento e enquadramento bibliográfico efetuado podemos
confirmar a importância do marketing de serviços como método de gestão de satisfação
de clientes ao se oferecerem produtos intangíveis, devendo-se, por isso, ter um conjunto
de técnicas que auxiliam na melhoria da qualidade dos serviços prestados. A avaliação da
satisfação dos clientes/utentes, a identificação das falhas existentes é de extrema
importância para que as organizações melhorem o seu desempenho e possam oferecer um
serviço de qualidade não só correspondendo às expectativas dos seus clientes/utentes, mas
superando-as.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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Parte II
Estudo de caso
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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1.Embaixada de Cabo-Verde em França (Paris)
A Embaixada Cabo Verde é uma missão bilateral em Paris e promove os interesses de
Cabo Verde em França e desempenha um papel importante no desenvolvimento, nos
assuntos culturais e nos contatos com a imprensa local. A Embaixada é chefiada pelo
senhor Embaixador nomeado pelo governo de Cabo Verde e tem como principais
objetivos trabalhar para a proteção e o desenvolvimento dos interesses e condições de
vida dos cidadãos cabo-verdianos em França e promover a cooperação entre Cabo Verde
e França em diversos domínios. É igualmente função desta missão diplomática proteger
os interesses de Cabo Verde e dos seus nacionais em França, negociar com a França de
acordo com as instruções do governo de Cabo Verde, recolher informações sobre a França
e reportá-las ao governo de Cabo Verde.
A existência de uma Embaixada de Cabo Verde em França é bem justificada, uma vez
que a comunidade cabo-verdiana residente no país é uma das comunidades estrangeiras
com maior relevância. Atualmente, de acordo com a base de dados da Secção Consular
desta Embaixada, residem em França cerca de cinquenta mil cabo-verdianos. A
comunidade cabo-verdiana encontra-se em praticamente todo o território francês, mas a
maior concentração verifica-se na região de Paris, Nice, Marselha, existindo dois
consulados honorários nestas duas últimas cidades. A importância da sua existência e do
trabalho que desenvolve em prol da comunidade é bem visível na enorme procura diária
de cabo-verdianos (e franceses) que recorrem aos vários serviços, principalmente ao
serviço consular. A Embaixadora cessante Fátima Veiga terminou recentemente a sua
missão e atualmente a Embaixada encontra-se sem Embaixador há pelo menos 8 meses.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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1.1.A Embaixada
Nome da Instituição: Embaixada de Cabo Verde em França
Endereço: 3 rue de Rigny, 75008-Paris
Telefone: (+33) 142127350 Fax: (+33) 1 40530436
E-mail: [email protected]
1.2. Localização
As instalações da Embaixada de Cabo-Verde em França situa-se em Paris, 3 rue de Rigny
(figura 6).
Foi necessário comprar o imóvel para a estruturação e implementação dos mais diversos
serviços. O imóvel é muito antigo e em algumas dependências apresenta condições um
pouco precárias. Possui 5 andares, sendo no rés-do-chão o «Accueil1», a secção consular,
a sala de espera dos utentes, uma parte do arquivo no mesmo piso e outra na cave e duas
casas de banho, uma para o público e outra para os funcionários. O 1º andar encontra-se
praticamente sem uso, existindo duas salas grandes que não estão sendo aproveitadas. O
2º andar é onde fica a sala da encarregada de negócios, que na ausência do Sr. Embaixador
tem estado a acumular funções, inclusive a de emitir certidões de nascimento e registos
criminais. É nesta dependência que fica também a máquina «quiosque» que serve para
fazer fotos, recolher as impressões digitais e assinaturas dos utentes para emissão e
renovação dos passaportes eletrónicos. Ainda neste espaço encontram-se mais três salas,
uma de espera, e as demais duas são ocupadas por dois funcionários da secção consular.
O 3º piso é ocupado pela secretária do Embaixador nomeado pelo governo de Cabo-Verde
e no 4º piso existem duas salas, uma onde se encontra o responsável da parte comercial,
económica e protocolo da Embaixada e outra onde está a responsável pelos assuntos
1 Receção
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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administrativos e financeiros da Embaixada. No 5º andar existem três salas, uma ocupada
pelo tutor do projeto aplicado, Dr. David Leite, responsável pela parte cultural, promoção
e comunicação, outra que até pouco tempo atrás encontrava-se sem uso, mas que me foi
concedida para que fosse possível desempenhar algumas das tarefas atribuídas no
decorrer do projeto, existindo ainda uma terceira sala neste mesmo piso que se encontra
também sem uso. Mais acima existe um último piso que é onde fica um pequeno
apartamento reservado ao corpo diplomático em visita a Paris, aos funcionários da
Embaixada em caso de extrema necessidade ou, ainda, para mais situações definidas pela
própria Embaixada. Todos os pisos possuem casas de banho. De realçar que o serviço
administrativo e financeiro já possui um projeto de remodelação do rés-do-chão, onde
fica a secção consular com vista a ampliá-lo de forma que os clientes/utentes tenham mais
espaço e conforto.
A Embaixada encontra-se aberta de segunda a sexta nos dias úteis, das 9h às 13h, sendo
que na segunda e na quinta a o atendimento só é feito mediante o sistema de «Rendez-
vous»2. Os funcionários só atendem o público até às 13h, mas permanecem no local até
às 16 horas realizando outras tarefas tais como envio de correspondências, pedidos e envio
de passaportes por correio, entre outras.
Figura 6- Instalações da Embaixada de Cabo-Verde em Paris
Fonte: captada pela autora
2 hora marcada
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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Figura 7- Mapa da localização da Embaixada de Cabo-Verde em Paris
Fonte: Facebook da Embaixada
1.3 Organograma
A estrutura organizacional de uma organização ou instituição é normalmente
esquematizada num organigrama, que mostra como estão dispostas unidades funcionais,
a hierarquia e as relações de comunicação existentes entre estas. (Organograma da
Embaixada em 2014 -ver anexo I).
1.4 Organização por atividades
As principais atividades desenvolvidas dentro da Embaixada são: Emissão, prorrogação
e renovação de passaportes, emissão de bilhetes de identidade, pedidos de nacionalidade
cabo-verdiana, inscrição e cédulas consulares, pedido de regresso definitivo, certificados
e certidões, processo de casamentos, pedidos de vistos entre outos atos consulares.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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1.5 Descrição das diferentes secções/funções da Embaixada
A Embaixada está dividida em várias secções/serviços, como se pode constatar no
organograma institucional (ver anexo). Esses serviços desempenham funções específicas
e estão em constante interligação e interdependência, ou seja, não são serviços isolados,
sendo que uns precisam diariamente uns dos outros para levar a cabo a sua intervenção.
A Embaixada possui várias e diferentes secções nomeadamente a secção consular,
negócios políticos, cooperação e Francofonia, a secção cultural e da Unesco e a secção
administrativa e financeira, a secção comercial e económica.
1.5.1 A secção consular
Quando um cidadão proveniente de um determinado Estado se encontra noutro, tem por
vezes necessidade de recorrer a certos serviços públicos nacionais para exercer os seus
direitos ou cumprir com as suas obrigações. Para que tal seja possível, as missões
diplomáticas e os consulados (que juntos formam a Embaixada) estão legalmente
autorizados para atuarem a favor dos respetivos nacionais, em lugar de certos serviços
públicos fundamentais, tais como: atos de registo civil e notariado (neste âmbito,
organizam-se, por exemplo, processos de casamento celebrados na Embaixada e para o
efeito existe uma sala, a “sala de atos”, onde se realiza a cerimónia, podendo os cidadãos
igualmente optarem por se casar nas «Mairies3» que é onde se realizam a maior parte dos
casamentos.), recenseamento eleitoral, serviço militar, vistos de turismo, entre outros.
Para além destes atos esta secção promove ainda, a transcrição de registos de casamento
em Cabo Verde e realizam-se escrituras públicas diversas, como o aumento de capitais de
empresas, constituição de sociedades, habilitações de herdeiros, assim como registos
provisórios de navios e emissão dos respetivos certificados de navegabilidade,
permitindo, deste modo, a navegação em Cabo Verde. Passam-se ainda procurações,
instrumentos de consentimento, alvará de transladação e atos de perfilhação.
Para além do serviço público, esta secção funciona também como um gabinete onde há
uma secretária que estabelece e mantém contactos e troca de correspondência com a
3 Câmaras municipais
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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Direção Geral das Migrações das Comunidades e Assuntos das Comunidades
(DGMCAC), do Ministério dos Negócios Estrangeiros de Cabo Verde; com autoridades
francesas, nomeadamente tribunal, prefeituras, instituições da comunidade no que
respeita à localização de familiares, pedidos para efeitos de isenção alfandegária para os
emigrantes que regressem definitivamente a Cabo Verde. Mantém também contacto com
o Ministério dos Negócios Estrangeiros francês, essencialmente no que diz respeito ao
encaminhamento de cartas rogatórias para as autoridades judiciais francesas. A secção
consular é a que mais gera procura e produtividade da Embaixada.
1.5.2 A secção cultural e da UNESCO
Esta secção tem como função a organização dos mais variados eventos e atividades
culturais destacando Cabo Verde e a sua diversidade cultural. Tem também por função
estabelecer contactos com instituições, associações com vista a uma proximidade e
integração da comunidade cabo-verdiana em França. O responsável por esta secção
acumula também a função de representar Cabo Verde nas reuniões da UNESCO e
comunicar com os seus públicos-alvo. Tem também como função a cooperação cultural,
a divulgação e promoção da cultura e língua do país de origem junto do país de
acolhimento. Para além dos assuntos culturais propriamente ditos, se não existirem
departamentos específicos para lidarem com os assuntos científicos e educacionais,
cabem-lhe também estes assuntos.
Esta secção tem tentado manter uma postura de aproximação à comunidade, de forma a
acompanhar de perto os problemas que afetam os cabo-verdianos residentes em França,
procurando meios de resolução junto de entidades cabo-verdianas e francesas, autarquias
e sociedade civil.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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1.5.3 A secção administrativa e financeira
A esta secção cabe fazer uma boa gestão das finanças da Embaixada, calcular as receitas,
os custos, os orçamentos, contratar pessoal, fazer o pagamento dos salários dos
funcionários, contratar serviços, fazer compras e aquisições, entre outros.
A esta secção cabe também gerir e controlar os recursos disponíveis, expor a real situação
econômica dos fundos da empresa, com relação aos seus bens e direitos garantidos,
gerenciar a própria existência da Embaixada, nas suas respetivas áreas, seja no marketing,
produção, contabilidade e, principalmente no planeamento de nível estratégico, regencial
e operacional em que se toma dados e informações financeiras para a tomada de decisão
na condução da Embaixada.
1.5.4 A secção comercial e económica e protocolo
Visa dar apoio às relações económicas entre Cabo Verde e França e tem a
responsabilidade de, em colaboração com o Gabinete do Embaixador, preparar a agenda,
reuniões, visitas e demais solicitações do Chefe de Missão, bem como trabalhar com
diversos Serviços da Missão, sempre que for solicitado apoio protocolar e apoio logístico.
É também da competência deste serviço manter contacto com os gabinetes de Altas
Entidades cabo-verdianas, sempre que haja visitas por fazer a escolas secundárias ou
superiores em Paris. Tem participação ativa na elaboração do programa de visitas ao
Ministério dos Negócios Estrangeiros da França e outros organismos, sempre via
Protocolo de Estado, indicando e sugerindo a organização de programas conforme os
objetivos da visita. É assim responsável pela concertação entre a parte cabo-verdiana e a
parte francesa. É importante destacar que da preparação de uma visita constam as
seguintes tarefas: a comunicação via nota verbal das informações protocolares úteis ao
Protocolo de Estado, nomeadamente, a composição da delegação, data de chegada,
proveniência (nº de voo e hora) para a abertura de sala VIP no Aeroporto de Paris (Orly),
marcação do hotel e distribuição da delegação pelas viaturas a utilizar. Cabe ainda ao
protocolo, durante a visita, zelar pelo cumprimento do programa.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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1.5.5 Gabinete do Embaixador
Este departamento trata de todas as questões e de todo o trabalho de secretariado e apoio
ao Chefe de Missão. Neste serviço trabalha uma técnica que desempenha a função de
secretária, É função da secretária do Gabinete do embaixador também fazer a marcações
e preparar a agenda, reuniões, visitas e demais solicitações do Chefe de Missão, bem
como trabalhar com diversos serviços da Missão.
2.Descrição do Estudo de Caso
As atividades definidas no início do projeto englobavam a passagem pelas principais
secções da Embaixada para desempenhar as seguintes tarefas:
Primeira fase
• Observação do funcionamento das diferentes secções da Embaixada
Segunda fase:
• Organização e arquivos de documentos,
• Receção dos clientes/utentes,
• Atendimento ao público na secção consular
• Introdução de informações dos clientes/ utentes na base de dados
• Inscrições e cédulas consulares
• Autentificação de documentos, pedidos de passaportes e Bilhetes de
identidade, captura de fotos
• Serviços de cópias de impressões
• Recolha de informações para a emissão dos novos passaportes eletrónicos
no «quiosque»
• Emissão de certificados, procurações e outros documentos, processos de
nacionalidade e de casamento, registo de entrada e saída de
correspondências, entre outros
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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Terceira fase:
• Atendimento telefónico (PBX) da Embaixada
• Apresentação de propostas de melhoria, incluindo a elaboração de
ferramentas para a divulgação de informações e melhoria dos serviços.
2.1 Integração no local do projeto
No dia 30 de outubro de 2016 foi iniciado o projeto na Embaixada de Cabo Verde Em
França. Nesse dia a Dr.ª Isa Morais Rodrigues, encarregada de negócios, que também
acumula as funções do Sr. Embaixador de momento, apresentou as instalações da
Embaixada, os colaboradores, e os serviços. Assim, foi possível obter uma visão geral da
instituição e daquilo que é a Embaixada na realidade.
3.Descrição das atividades desenvolvidas
3.1Observação do funcionamento das diferentes secções da Embaixada
Como já referido anteriormente, o projeto iniciou-se com a observação do funcionamento
das diferentes secções e serviços da Embaixada, mais concretamente a secção consular
visto que era a secção que necessitava mais de apoio e onde a procura dos utentes é mais
intensa. Foi um privilégio trabalhar com pessoas motivadas, experientes e muito
dedicadas ao que fazem. Inicialmente o que era só uma observação se tornou um
envolvimento natural e participante, auxiliando os colaboradores da embaixada nas mais
diversas tarefas.
3.2 Introdução de informações dos clientes/utentes na base de dados
Logo após a curta observação na secção consular, passou-se algum tempo ao lado da
funcionária Cátia Andrade a introduzir os dados dos utentes na base de dados. As
informações a serem introduzidas diferem se são para o caso de pedido de passaporte ou
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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de um processo de casamento, ou de um processo de nacionalidade, etc. Devem ser
introduzidos ou atualizar os, dados como nome, morada, estado civil, datas, pedidos,
colocar em «atos» para pagamento e cada situação exigia a introdução de várias
informações consoante os casos. Apesar de no início ter havido alguma dificuldade em
assimilar as muitas informações e procedimentos para cada ato consular, depressa se
recuperou e se assumiu a tarefa na sua plenitude, realizando o trabalho de um funcionário
da secção consular efetuando todos os atos exceto, emissão de certidões de nascimento
ou pedidos de passaporte eletrónicos pois seria necessário ter-se um código para ter acesso
ao IGRP e só os funcionários da casa tinham direito a ter este código.
3.3 Atendimento ao público na secção consular
Terminada esta fase de introdução de informações na base de dados da Embaixada e já
ajudando os funcionários, iniciou o atendimento ao público, ocupando o cargo em duas
secções, simultaneamente. Por vezes o apoio era dado à funcionária Alexandra Oliveira
na receção dos utentes e na maior parte das vezes dentro da secção consular diante do
computador a fazer o atendimento. Em ambas as seções o objetivo era dar informações
ao público e atendê-los naquilo que precisavam. Concretamente na receção, a atividade
consistia em dar informações ao público, entregando documentos prontos como
passaportes e certidões de nascimento e sobretudo acalmando os ânimos dos utentes
menos satisfeitos com a demora no atendimento e com a falta de senhas para serem
atendidos. Concretamente na secção consular o objetivo da atividade era atender ao
público complementando e reforçar algumas informações, esclarecendo dúvidas, mas
sobretudo realizando os mais diversos atos. Foram efetuados quase todos os atos,
nomeadamente inscrições e cédulas consulares, pedidos de passaportes e por correio,
provas de emigrante e outras declarações, processos de casamento e nacionalidade, livrete
de família, envio de correspondências, cópias de documentos entre muitos outros. A
aprendizagem foi completa, no sentido de ser a de qualquer funcionário integrado na sua
profissão no Consulado e foi feita muita motivação, interesse, dinamismo e humildade.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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3.4 Organização e arquivos de documentos
Entre a realização de um ato ou outro ou nas horas mais calmas a estagiária iniciou a
atividade de arquivo dos dossiês dos utentes. Existem atualmente na Embaixada cerca de
quase 40 mil pastas de utentes o que não corresponde ao número de cidadãos cabo-
verdianos emigrantes em França. Alguns cidadãos simplesmente nunca se dirigiram à
Embaixada para fazerem a sua inscrição mesmo sabendo que três meses após a sua
chegada no território francês o devem fazer. Para além dos dossiês também se arquivaram
muitos processos de casamento e também de cópias de documentos já recebidos pelos
utentes.
3.5Atendimento telefónico (PBX) da Embaixada
Passado 3 meses a encarregada de negócios Dr.ª Isa Morais Rodrigues lançou o desafio
de fazer o atendimento telefónico alegando que era um antigo posto na Embaixada que
infelizmente encontrava-se inativo. Significava isso que a Embaixada possuía um número
ao qual os utentes poderiam ligar para as mais diversas necessidades. Dado ser ela própria
que estava a desempenhar a tarefa, mas de uma forma insuficiente e limitada visto não ter
tempo para tal, a tarefa foi aceite mostrando sempre a boa vontade e encontrando nesta
tarefa mais um meio de aproximação e relacionamento com o público. Eram recebidas
mais de 100 chamadas por dia (verifica-se aqui a pertinência da existência de uma linha
telefónica na Embaixada). Os públicos-alvo dividiam-se da seguinte forma: 20% eram
franceses que pretendiam viajar para Cabo Verde e queriam saber as formalidades para o
pedido de visto turístico, 10% emigrantes cabo-verdianos oriundos de Portugal
(possuindo a nacionalidade portuguesa) para pedirem informações e os restantes 70%
eram cabo-verdianos emigrantes em França. Basicamente as informações fornecidas
neste serviço eram sobre os mais diversos assuntos. Igualmente importante, para grande
número utentes, era a oportunidade via telefone de agendarem uma reunião, um «Rendez-
vous», para serem recebidos na Embaixada sem terem que fazer fila ou levantarem-se de
madrugada, por vezes faltando ao trabalho e correndo o risco de não encontrarem uma
senha. O meio telefónico facilitou muito a vida dos utentes e houve uma considerável
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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melhoria nos serviços devido a este meio. A maioria dos clientes/utentes mostravam-se
satisfeitos por finalmente a Embaixada ter ativado a linha telefónica.
Para além destas atividades passou-se pela sala da encarregada de negócios, pela sala do
responsável da parte cultural e de comunicação, pela sala da secretária do Embaixador,
pela sala do responsável pela parte económica, comercial e protocolo, pelas salas dos
demais funcionários da secção consular e finalmente pela secção administrativa e
financeira onde foi possível colaborar fazendo traduções de documentos de português
para o francês, organizando pastas financeiras, recibos, relatórios, propondo ideias.
4.Diagnóstico da situação do Consulado enquanto entidade prestadora de serviços
Era objetivo deste projeto identificar situações menos positivas na prestação dos serviços
da Embaixada de Cabo Verde e propor soluções de resolução, no âmbito da prossecução
do aumento da qualidade dos serviços prestados pela Embaixada.
Baseando-nos no modelo SERVQUAL fomos procurar identificar os gaps e as dimensões
da prestação de serviço, nomeadamente:
GAP 1 – Diferença entre o que se ouviu falar do serviço e a perceção dos gestores
sobre as expectativas dos clientes
Analisando a situação atual da Embaixada pode-se afirmar que os seus públicos revelam
não estar satisfeitos com os serviços prestados e nem com a forma como são prestados.
Observou-se que os clientes/utentes consideram o atendimento inicial e o resultado do
tratamento como os atributos importantes para sua satisfação, retratados
predominantemente nas dimensões de empatia e de confiabilidade.
No entanto, os gestores parecem não compreender bem as expectativas e necessidades
dos clientes/utentes e revelam não possuir as estratégias ou soluções imediatas para a
resolução das falhas existentes. Eles acreditam que esta insatisfação resulta do próprio
governo de Cabo Verde em não tomar as medidas necessárias com vista a melhorar o
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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funcionamento do serviço. A Embaixada está consciente desta insatisfação, mas mostra-
se impotente em relação à mesma e aguarda a intervenção do governo.
De acordo com a justificação apresentada pela Embaixada esta situação é ainda o
resultado de falta de pessoal para desempenhar as inúmeras tarefas.
GAP 2 – Ausência de normas que regulem a prestação de serviços e
GAP 3 – Diferença entre as normas do serviço e o serviço prestado
As consequências da falta de pessoal que gera este acréscimo de tarefas têm como
consequência, erros, enganos e falhas na realização de alguns atos devido à enorme tensão
e estresse que se faz sentir todos os dias na secção consular. A qualidade dos serviços
acaba por se tornar deficiente devido a estas precárias condições que não tem uma
previsão de ter um término e que por sua vez compromete a imagem da organização.
Os gestores revelam ter conhecimento que as normas utilizadas pela Embaixada não estão
a ser eficazes e não têm estado a contribuir para melhorar a satisfação dos seus
clientes/utentes. A Embaixada acredita que os serviços poderiam melhorar se houvesse
mais funcionários e uma maior atuação do governo de Cabo-Verde. As normas existentes
mostram-se não agradar nem aos gestores e tão pouco aos clientes/utentes.
Itens como cumprimentos dos prazos, interesse em ajudar, execução correta das funções,
servir conforme o combinado e execução perfeita e com rapidez do serviço, são apontados
pelos clientes/utentes como deficientes e precários.
Exemplo disso são os atrasos dos documentos solicitados pelos clientes/utentes, tal como
passaportes, processos de nacionalidade e de casamento, entre outros que demoram muito
tempo a serem feitos. O sistema de marcação de «rendez-vous» que normalmente é feito
todas as segundas e quintas não tem estado a funcionar bem na medida em que só estes
dois dias e a falta de funcionários para fazerem o atendimento não são suficientes para
dar respostas à enorme procura. Em caso de necessidade de uma marcação o utente tem
que esperar por vezes até 6 meses para conseguir uma hora.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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Na dimensão de Recetividade, aspetos como a cortesia, boa vontade, atendimento com
presteza e disposição para tirar dúvidas dos clientes/clientes não estão a ser bem
trabalhados, afirmando os clientes/utentes que por vezes são tratados com muito pouca
amabilidade e atenção.
Também não agrada aos clientes/utentes a dimensão segurança, o comportamento dos
funcionários inspira confiança para os clientes, exceto pelo fato dos seguranças que se
encontram na receção da embaixada não serem bem aceites por não serem cabo-verdianos
e por não falarem o crioulo de Cabo Verde.
Na dimensão de Tangibilidade, típica em serviços a embaixada não possui equipamentos
modernos, nota-se a falta de computadores, impressoras e outros materiais, bem como o
uso das novas tecnologias e da própria internet. As instalações físicas são muito antigas e
precárias e não possuem a estrutura ideal para um bom funcionamento e organização dos
serviços. Quanto ao visual dos documentos informativos, papeis impressos, faturas, etc.,
são os tradicionais, antigos e a preto e branco, não existindo nem panfletos, nem brochuras
informativas sobretudo para os turistas que almejam conhecer Cabo Verde. A embaixada
trabalha ainda com arquivos, ou seja, pastas dos clientes/utentes que são arquivados numa
cave.
As normas se prendem como o horário de abertura ao público é das 9h até às 13h, os
utentes têm que chegar pelo menos à meia-noite para colocarem-se numa fila para
garantirem uma senha. Alguns até já vão de um dia para o outro, dormindo à porta da
embaixada, suportando o frio, a chuva, a neve e outras dificuldades para poderem ser
atendidos. A fila de espera que os utentes têm que enfrentar, demorando na maioria das
vezes um dia inteiro até conseguirem resolver os seus problemas. Dado ao número
elevado de utentes as senhas distribuídas nunca chegam para todos (é distribuída
aproximadamente 15 senhas por dia), o que causa muita revolta no seio dos utentes que
praticamente dormem à porta da embaixada para conseguirem uma senha.
GAP 4 – Diferença entre as normas do serviço e a comunicação externa
A embaixada comunica com os seus públicos essencialmente por via telefónica. Existe
uma linha que funciona das 9h às 16h onde os clientes/utentes podem falar diretamente
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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com um funcionário, obtendo respostas às suas solicitações. Atualmente é a única forma
de comunicação externa que existe na embaixada. As redes sociais nomeadamente
facebook, websites entre outros não estão disponíveis.
GAP 5 – Diferença entre o serviço percecionado e o serviço prestado
Todo este conjunto de fatores já referidos contribuem para que as expectativas criadas
pelos clientes/utentes não corresponderem ao serviço prestado, existindo muitas
reclamações e insatisfações.
5. Análise e reflexão dos dados encontrados
Como já exposto anteriormente a situação da Embaixada revela-se preocupante e crítica
devido às razões já apresentadas. Nesta parte será feita uma análise e reflexão dos dados
encontrados, fundamentando teoricamente.
Os serviços como sendo um processo sequencial de atividades e de natureza intangível
deve fazer com que exista uma interação entre o prestador de serviços e os clientes/utentes
de modo a «cobrir» a intangibilidade e a melhor satisfazer as necessidades dos mesmos.
Neste sentido a Embaixada de Cabo Verde em Paris possui uma série de serviços,
desenvolve muitas atividades e interage com o público de diversas formas. Trata-se de
serviços que foram criados com o objetivo de satisfazer as necessidades dos seus
clientes/utentes e, portanto, orientados para este fim.
Os serviços da Embaixada são serviços de contacto humano elevado, dependendo
essencialmente de pessoas e do seu envolvimento no processo de prestação de serviços.
Estes serviços não dependem só de pessoas, mas também da tecnologia. A embaixada
possui recursos tecnológicos e sistemas feitos especificamente para o bom desempenho
das suas funções. O sistema de 4 IGPR e a base de dados são duas ferramentas
fundamentais para a prestação dos serviços. A embaixada possui recursos físicos muito
antigos e mesmo o sistema de arquivar os dossiês dos utentes de forma não informatizada
revela o tradicional que persiste em comandar nos seus serviços. O serviço é formado por
4 Integrated Goverment Resource Planning
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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um todo, intervenientes, colaboradores, prestadores de serviços, responsáveis. O que
interessa para os utentes é o serviço que lhe é prestado, mas este serviço só será de
qualidade se todos do back office e do front office trabalharem em união e colaboração.
As diferentes secções da Embaixada parecem funcionar de forma isolada e não integrada.
Cada secção procura a outra em caso de real necessidade.
Esta situação já conduziu diversas vezes a conflitos graves dentro da embaixada a ponto
dos clientes/utentes ameaçarem os funcionários e a embaixada, apelar para a Policia com
medo de serem agredidos. É este o ambiente atual da Embaixada onde os clientes/utentes
e funcionários vivenciam dias de revolta, se estresse, de tensão e pressão. A própria forma
como são rececionados logo a chegada, que segundo eles é feita de uma forma grosseira
e fria não minimiza a situação que cada vez mais se mostra alarmante. Os clientes/utentes
chegaram mesmo a gravar vídeos e a divulgarem nas redes sociais uma forma de
manifestarem o seu descontentamento pela forma como os serviços estão a ser prestados.
Face a esta situação é necessário e urgente que todos dentro da embaixada e o governo de
Cabo Verde trabalhem no sentido de encontrarem soluções que possam pelo menos
minimizar esta situação. A embaixada com os seus mais diversos serviços e secções deve
trabalhar no sentido de satisfazer as necessidades dos seus públicos, harmonizar o
ambiente, trabalhando não para os clientes/utentes, mas com os clientes/utentes,
interagindo com eles e melhorando a qualidade dos seus serviços (posteriormente neste
relatório serão apresentadas as propostas de melhoria para esta situação e as demais).
Não menos importante são as instalações da embaixada que como já foi referido trata-se
de um edifício antigo, apresentando algumas precariedades e que em princípio tinha sido
construído para habitação, por isso não possui as instalações adequadas para a prestação
de serviços. Particularmente o rés-do-chão que é onde se funciona os serviços consulares
apresenta espaços muito pequenos e limitados para que este serviço funcione bem. O
«Accueil», onde são rececionados os utentes é muito pequeno e a maioria dos utentes são
obrigados a permanecerem fora da embaixada porque o espaço não consegue abarcar
todos. Muitos clientes/utentes com crianças, mulheres grávidas, idosos, portadores de
deficiência física e outras necessidades especiais são obrigados a esperar devido a esta
situação. Para além deste constrangimento a própria evidência física não ajuda em nada a
melhorar o ambiente. Espaços limitados, ambiente não muito acolhedor, as salas
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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pequenas e abarrotadas de utentes, a televisão que na maioria das vezes não funciona,
equipamentos antigos, mesas e cadeiras antigas, entre outros. Dado a natureza intangível
dos serviços a embaixada poderia investir mais nas evidências físicas de modo a transmitir
uma melhor qualidade e imagem da organização.
Outra situação que merece especial atenção é o «preço» que os utentes pagam para
adquirirem o serviço. Para além dos custos materiais existem ainda os custos como o
tempo, conveniência, deslocação, transportes, aguardar para serem recebidos, preencher
documentos, eleva muito mais o preço material a se pagar. A embaixada poderia encontrar
soluções no sentido de economizar pelo menos o tempo dos utentes implementando
medidas neste sentido.
A embaixada coloca os seus serviços à disposição dos utentes em Paris, zona acessível
aos utentes, com vários transportes, sobretudo o comboio e o metro, disponíveis
diariamente para o local. Devido a existência de um grande número de cidadãos cabo-
verdianos em Nice e Marselha foram abertos dois consulados honorários nestas cidades,
uma forma de dar respostas à enorme procura. Recentemente disponibilizou-se mais um
meio de «distribuição» dos seus serviços ativando a linha telefónica (que era mais uma
reclamação dos clientes/utentes) aos clientes/utentes que em vez de se deslocarem à
embaixada, as vezes sem necessidade, podem ligar e verem atendidas as suas solicitações.
No decorrer do projeto houve algumas poucas reuniões em que participei e uma delas
tinha como objetivo melhorar esta situação e fazer uma proposta aos funcionários.
Esta reunião contou com a presença do Dr. Estevão Vaz, Diretor geral dos serviços
consulares em que o mesmo analisou a situação da embaixada, pediu a colaboração de
todos propôs aos funcionários trabalharem aos sábados, uma forma de descongestionar
os dias uteis e da embaixada produzir mais. O resultado desta reunião não foi muito
satisfatório tendo em conta que os funcionários não se disponibilizaram a colaborar nem
para que fossem encontradas as devidas e necessárias soluções de melhoria, nem para
trabalharem aos sábados, alegando unanimemente que por enquanto o governo não
atender às suas solicitações (condições laborais) não iam fazer nada para colaborarem.
A embaixada de momento tem presença nas redes sociais (foi aceite a proposta para a
criação de uma página no facebook) mas não possui um website.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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Os serviços da Embaixada focam-se mais nas operações do que nas relações que ela
estabelece e mantêm com os seus clientes/utentes. Para que esta situação melhore é
preciso «quebrar as regras», aceitar as mudanças, abandonar o tradicional, ter uma nova
visão baseada em novas práticas e sobretudo relacionar-se com os seus públicos, ter
relações sólidas e a longo prazo. Relações baseadas na confiança, no respeito, no
cumprimento de promessas, ganhos mútuos, só assim a imagem e a credibilidade da
embaixada poderão melhorar, conjuntamente com outras estratégias de marketing a serem
implementadas. Mesmo que a Embaixada tome consciência da importância de se
relacionar com os seus públicos, há que ir mais longe e não mostrar resistência em
introduzir e aplicar o marketing relacional como ferramenta indispensável à manutenção
de uma imagem sólida a e credível, diferenciando-se das demais embaixadas e
posicionando a organização.
Tanto o marketing de serviços como o marketing relacional se implementados na
embaixada ajudaria a melhorar muito esta situação preocupando-se em satisfazer as
necessidades dos utentes e a melhorar o relacionamento entre eles. O resultado seria uma
embaixada forte e credível, com uma boa imagem e um público satisfeito.
Sem clientes/utentes não haveriam organizações. Mesmo que a organização tivesse as
melhores instalações, os melhores equipamentos e até excelentes funcionários a
organização não teria motivos para existir se não fosse pelos clientes/utentes. Os
clientes/utentes é que justificam a sua existência, que remuneram os seus funcionários e
que permitem a sua sobrevivência a longo prazo. É preciso então dar-lhes a devida
atenção centrando os serviços neles. Todos os seus esforços devem estar voltados neste
sentido.
6.Definição das estratégias de melhoria – back office e front office
Após ter percorrido todas as secções da Embaixada, observado todos os serviços e
vivenciado todas as dificuldades passou-se à proposição de ideias e soluções com vista a
melhorar os serviços de acordo com os meus conhecimentos adquiridos durante a
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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formação académica na área de Marketing e comunicação. Foram, então desenvolvidas
diferentes propostas de melhoria de serviços e a elaboração de ferramentas de
comunicação que servissem de suporte e apoio às propostas de melhoria de serviço.
6.1. Propostas de melhoria de serviço Tendo em conta a análise efetuada e exposta neste trabalho, as propostas de melhoria
apresentadas foram as seguintes:
No «Accueil» que é o primeiro espaço de contacto que os utentes têm com a
Embaixada, propus uma mudança do layout do próprio «Accueil», ainda existe o
tradicional balcão de atendimento
A substituição dos velhos anúncios informativos para outros com as mesmas
informações, mas comum visual mais atrativo.
Colocar mais uma pessoa a auxiliar a funcionária no «Accueil» pelo menos nas
primeiras horas onde a Embaixada recebe um fluxo enorme de utentes.
Ações de formação com vista a reciclar, atualizar, e encorajar os funcionários que
trabalham diretamente com o público e não só.
Na secção consular, contratar mais pessoas de forma a descentralizar as tarefas e
a aliviar os demais funcionários.
Criar e implementar um projeto de ampliação do espaço onde se realizam os atos,
aproveitando até a sala do segundo piso que se encontra sem uso.
Alterar o antigo sistema de senhas por uma máquina mais prática e sofisticada,
onde não existiria uma única senha para todos os atos, mas cada ato teria a sua
senha.
Investir mais na capacitação e formação dos funcionários
Realizar reuniões pontuais onde se debatessem os temas, assuntos e preocupações
dos funcionários e dos utentes e todos serem ouvidos e posteriormente
encontrarem-se soluções e todos transmitirem a mesma mensagem. Apostar mais
na comunicação interna da Embaixada.
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Inovar a nível das TIC, investir em novos equipamentos informáticos e novas
máquinas fotocopiadoras de forma a ter-se uma maior eficácia e rapidez na
realização dos atos.
Ativar e personalizar a linha telefónica como forma de descongestionar o fluxo de
utentes que se deslocam à Embaixada.
A nível da Embaixada em geral melhorar a imagem e credibilidade da Embaixada
organizando eventos e atividades baseadas na responsabilidade social, abordando
temas de interesse para a comunidade e aproximando mais a Embaixada dos seus
públicos-alvo.
Atualizar o site e a página do Facebook da Embaixada que se encontram
praticamente inativos, uma forma de estabelecer contato com o público, de criar
laços, de interagir diretamente com eles, de divulgar os eventos, atividades,
informações, «marcar rendez-vous», promover a cultura e o turismo de Cabo
Verde.
Criar um departamento de marketing e comunicação com vista a trabalhar as e a
minimizar as lacunas existentes na embaixada e a desenvolver estratégias de
marketing de serviços e relacional para uma melhor satisfação dos seus
utentes/clientes.
6.2. Desenvolvimento das ferramentas de comunicação a implementar para divulgação de informação e melhoria do serviço
Nesta fase foram definidas algumas ferramentas de comunicação para a divulgação das
informações sobre os serviços da embaixada de modo a que seja possível haver uma
melhoria de comunicação e se aproxime mais dos seus públicos ou seja, os instrumentos
comunicacionais que se vão utilizar para atingir os objetivos propostos, nomeadamente,
se fazem sentido fazer publicidade, anúncios, folhetos informativos, presença nas redes
sociais, realizar ações de relações públicas. Assim, é importante definir que instrumentos,
ações a realizar, conhecendo os públicos-alvo para o qual se vai comunicar, percebendo
as suas necessidades.
O desenvolvimento e utilização destas ferramentas são fundamentais para fornecer
informações institucionais, informações sobre o funcionamento da organização,
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instruções sobre como utilizar, dispor dos diferentes serviços, entre outros. Podem servir
também como fonte de pesquisa, além de serem utilizados como instrumentos de
promoção e de comunicação com os mais diversos tipos de públicos internos e externos
da unidade de informação. Vários são os benefícios e as vantagens que a organização
pode conseguir definindo e desenvolvendo de uma forma estratégica estas ferramentas.
A embaixada de Cabo-Verde em França possui algumas destas ferramentas
nomeadamente folhetos informativos sobre os serviços oferecidos, alguns vídeos
informativos divulgados regularmente na sala de espera para os clientes/utentes, e uma
página no Google.
Era necessário rever e desenvolver os folhetos informativos com vista a torná-los mais
atraentes, com mais cores e sobretudo atualizando algumas informações.
O objetivo destas novas ferramentas é o trabalhar a partir dos instrumentos antigos dando-
lhes uma outra vida, outro formato e sobretudo desenvolvê-las de forma a comunicar,
informar os públicos de uma forma mais agradável. Dado à natureza intangível do serviço
é importante que os clientes/utentes percebam a qualidade dos serviços através do aspeto
físico, do material disponível, etc. As figuras seguintes mostram as ferramentas de
comunicação para a divulgação das informações e para a melhoria do serviço que foram
desenvolvidas pela estagiária.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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Figura 8-Anúncios informativos desenvolvidos para a Embaixada de Cabo-Verde em Paris Fonte: elaborado pela autora e pelo estudante de Design Evandro Cabral
Os meios online exercem igualmente uma influência sobre a satisfação do consumidor. A
conectividade e a interatividade desenvolvidos através destes meios reforçam o
comprometimento e a satisfação. A organização poderá obter, mesmo que virtualmente,
relacionamentos fortes e duradouros com os seus clientes. Relativamente ao website da
embaixada foi feita uma proposta para que o mesmo fosse reativado, já que se encontra
inativo e seria de grande utilidade para os interesses da embaixada e dos seus públicos-
alvo, mas dado que tal não foi possível devido a trâmites burocráticos por parte do
governo de Cabo-Verde, pensou-se em criar uma página no facebook. Neste sentido, foi
feita uma proposta para a sua criação como um instrumento eficaz no processo de
relacionamento entre a embaixada e os seus públicos. Relativamente a esta página foi
dado um primeiro passo, pesquisou-se os conteúdos a serem inseridos, nomeadamente o
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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logótipo da República de Cabo-Verde, alguns conteúdos pertinentes para se colocar na
página e as devidas informações sobre os diferentes serviços, os horários, o mapa, os
contactos, entre outros (figura 9).
Figura 9-Facebook da embaixada de Cabo-Verde em Paris
Fonte: elaborado pela autora
Figura 10-Imagens da cultura e bandeira de Cabo-Verde Fonte: elaborado pela autora e pelo estudante de Design Evandro Cabral
Efetivamente o desenvolvimento destas ferramentas são importantes para e devem fazer
parte da estratégia de marketing de serviços e relacional com vista a melhorar a relação
entre a embaixada e o seu público. Reconhece-se a necessidade e pertinência da conceção
estratégica das mesmas e também do seu impacto na comunicação com o público-alvo.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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Conclusão
A possibilidade da realização deste projeto na Embaixada, mais específicamente, na
secção dos serviços consulares foi, sem dúvida, uma ótima experiência e permitiu-me ter
contacto com uma nova realidade institucional. O meu contacto com a Embaixada de
Cabo Verde em Paris foi muito importante para a minha aprendizagem no mundo de
trabalho, e por isso foi uma mais-valia ter tido esta oportunidade. Não só aprendi mais,
como tive a possibilidade de poder informar, colaborar com outras pessoas sobre o
serviço prestado por esta missão diplomática junto dos seus cidadãos. Ao longo da
realização deste trabalho, várias questões foram surgindo, nomeadamente no que respeita
ao funcionamento dos vários serviços que compõem a Embaixada da República de Cabo
Verde em França, instituição que é o reflexo de um País e das suas necessidades.
Várias foram as limitações encontradas no decorrer do projeto, mas a motivação de
realizá-lo com qualidade e eficácia foram maiores. Pouco a pouco deu-se uma integração
e interesse naturais, com sensibilidade às necessidades dos cidadãos cabo-verdianos, era
importante, para cada necessidade encontrar uma solução satisfatória. O projeto foi
realmente uma excelente oportunidade para desenvolver e aprofundar muitos dos
conhecimentos adquiridos ao longo do curso. Muito mais se poderia ter feito dentro das
áreas de marketing de serviços e relacional se houvesse mais tempo. A transição do
marketing de serviços mais tradicional, operacional para o novo, o relacional, baseado
em estratégias centradas nos clientes/utentes e na sua satisfação resultaria numa
embaixada modelo e com uma imagem credível e de confiança diante dos seus públicos.
O Marketing de serviços e relacional e a satisfação dos clientes/utentes
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Anexo I
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