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UNIVERSIDADE PAULISTA

ANDERSON AFONSO IZAIAS – RA A66IFC-5

ALEXANDRE ALVES MOURA – RA A668GB-7

FÁBIO AUGUSTO CASTILHO – RA A6621C-7

FERNANDO CANISIO LIMA – RA A664CC-0

CONSULTING

Consultoria para Implantação do CMMI nível 2

SÃO PAULO

2011

ANDERSON AFONSO IZAIAS – RA A66IFC-5

ALEXANDRE ALVES MOURA – RA A668GB-7

FÁBIO AUGUSTO CASTILHO – RA A6621C-7

FERNANDO CANISIO LIMA – RA A664CC-0

CONSULTING

Consultoria para Implantação do CMMI nível 2

Trabalho de aplicação e desenvolvimento

dos conhecimentos adquiridos no 3º semestre

de Gestão da Tecnologia da Informação

apresentado à Universidade Paulista – UNIP.

Orientadora: Profª Liliam Sakamoto

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UNIP Anchieta

2011

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a Deus em primeiro lugar por sempre nos dá inspiração;

Aos nossos familiares e amigos, pelo apoio e compreensão nos momentos de ausência em função do desenvolvimento do PIM;

À professora Liliam Sakamoto, pelas orientações tão bem vindas e por acreditar na nossa capacidade.

“É importante criar dificuldades

para os que têm talento.

As facilidades os limitam.”

(Bernardo Rocha de Rezende)

RESUMO

Nos dias atuais algumas empresas desenvolvedoras de software criam sua própria metodologia de trabalho. Devido à concorrência, a preocupação das empresas está voltada muito mais na ênfase dos custos do que em qualidade agregada ao produto. O objetivo da pesquisa é abordar a melhoria nos processos de software segundo os principais modelos de qualidade e de maturidade de softwares existentes no mercado empresarial. Para obter vantagem competitiva, bem como a satisfação dos clientes, as empresas devem buscar a maturidade dos processos, eliminar as falhas operacionais e atualizar-se continuamente na tecnologia empregada. Isso requer uma interação das pessoas, dos processos e da empresa como um todo. Baseado no estudo da Empresa Software Developer, verificou-se que a melhoria dos processos de software deve ocorrer primeiramente nos processos que por sua vez influenciará diretamente na qualidade do produto final. O trabalho concluiu que os modelos de qualidade e maturidade servem como base para a melhoria dos processos.

Palavras-chave: Modelos de qualidade, modelos de maturidade.

ABSTRACT

Nowadays some companies’ software developers create their own working methods. Due to competition, the business concern is focused far more emphasis on cost than quality added to

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the product. The objective of this research is to address the improvement in software processes according to the main models of quality and maturity of existing software in the enterprise market. To gain competitive advantage and customer satisfaction companies should seek the maturity of processes, eliminate operational failures and continuously upgrade the technology used. This requires an interaction of people, processes and the organization as a whole. Based on the study by the Software Developer, it was found that the improvement of software processes must occur first in the processes which in turn greatly influence the final product quality. The study concluded that the quality and maturity models serve as the basis for process improvement.

Keywords: models of quality, maturity models.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 1

1.1 Empresa Software Developer 2

1.2 Empresa Consulting 2

2. GOVERNANÇA DE TI 2

2.1 Governança2

2.2 BSC 2

2.3 Governança Corporativa 3

2.4 Governança de TI 4

2.4.1 SOX 5

2.4.2 COBIT 7

2.4.3 CMMI 11

2.4.4 ITIL 13

2.4.5 Outsourcing 15

2.4.6 SLA 16

2.5 Governança Corporativa versus Governança de TI 17

3. SISTEMAS PARA INTERNET E SOFTWARE LIVRE 18

3.1 Arquitetura Cliente/Servidor 18

3.2 Aplicações em quatro camadas 19

3.3 Sistemas distribuídos 20

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3.4 Conceitos básicos de Software Livre 21

3.5 Novos modelos de Negócio na Internet 23

3.6 Comércio Eletrônico 24

3.7 Marketing na Internet 25

3.8 Sites de buscas 25

3.9 E-mail marketing 25

3.10 Programa de fidelização 25

3.11 Links patrocinados25

3.12 Compra coletiva 26

3.13 Banners 26

3.14 Redes Sociais 26

4. QUALIDADE DE SOFTWARE 27

4.1 Qualidade do Processo versus Qualidade do Produto 28

4.2 ISO 28

4.3 ISO/IEC 9126 29

4.4 ISO 25000 30

4.5 ISO 9000-3 32

4.6 ISO 9001 32

4.7 ISO 12207 32

4.8 CMMI 33

4.9 MPS.BR 33

4.10 SPICE – ISO 15504 35

5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI 36

5.1 Scrum 38

6. EMPREENDEDORISMO 39

7. GESTÃO DA QUALIDADE 41

CONCLUSÃO 43

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REFERÊNCIAS 44

ANEXOS 46

1. INTRODUÇÃO

O PIM (Projeto Integrado Multidisciplinar) refere-se ao desenvolvimento de um trabalho no formato de um projeto de acordo com as normas da ABNT.

Os objetivos gerais do PIM faz parte do Programa Pedagógico dos Cursos Superiores de Tecnologia da UNIP - Universidade Paulista, buscando inserir o aluno nas práticas gerenciais fundamentadas nos conhecimentos teóricos adquiridos em sala de aula, com caráter prático complementar do processo de ensino e aprendizagem. Os objetivos específicos do PIM é desenvolver no aluno a prática da realização de pesquisa científica, elaborando um trabalho conclusivo e suas ponderações.

O grupo do PIM representará uma consultoria fictícia chamada Consulting que fica localizada em São Paulo – Capital. Esta consultoria foi contratada por uma empresa desenvolvedora de software para consórcios, chamada Software Developer, também localizada em São Paulo - SP, com o objetivo de entregar um estudo contendo analise de impacto, planejamento, desenvolvimento e como implementar e obter a certificação CMMI nível 2, o qual foi definido pelo orientador do PIM.

O desenvolvimento do PIM está estruturado em duas partes:

A primeira parte teórica apresenta no capítulo 1 a Introdução, no capítulo 2 - Governança de TI, no capítulo 3 - Sistemas para Internet e Software Livre, no capítulo 4 - Qualidade de Software, no capítulo 5 - Gerenciamento de Projetos de TI e no capítulo 6 - Empreendedorismo sempre demonstrando como elas podem ser empregadas para a correção das deficiências vividas pela área de TI da empresa Software Developer.

Na segunda parte a empresa Consulting desenvolverá uma proposta técnica contendo análise e sugestão dos erros para a certificação CMMI nível 2 levantando os requisitos voltados ao planejamento para auxiliar na identificação e correção das ineficiências dos processos, na execução sempre objetivando a obtenção da maturidade dos processos e finalmente nos custos totais do projeto.

1.1 Empresa Software Developer

A software Developer é uma empresa que desenvolvedora de softwares. Seu principal produto são sistemas de consórcios para instituições financeiras.

Os sistemas desenvolvidos pela Software Developer apresentam falhas quando já estão em funcionamento no ambiente de trabalho dos seus clientes, o que gera parada dos serviços e prejuízos.

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Consciente dos problemas apresentados em seus sistemas a empresa resolveu buscar certificação CMMI (Capability Maturity Model Integration) nível 2 para a maturidade dos seus processos.

1.2 Empresa Consulting

A Consulting é uma empresa de Consultoria especializada em preparar empresas que buscam certificações CMMI. Vale salientar que a empresa não é um órgão certificador autorizado pela SEI (Software Engineering Institute).

2. GOVERNANÇA DE TI

2.1 Governança

No passado, os modelos de gestão das empresas eram centralizados na figura do proprietário, onde a supervisão direta era a característica principal deste modelo. Nos dias atuais, o proprietário da organização descentralizou suas atividades quebrando o velho paradigma de que são “os olhos do dono que engordam a boiada” assumindo a função de gestor da organização, contando com ferramentas gerenciais que o auxiliam nos processos da organização como um todo.

2.2 BSC

O BSC (Balanced Scorecard) é sistema de gestão estratégica criado pelos professores Robert Kaplan e David Norton da Universidade Harvard dos Estados Unidos em 1992, visa à integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros e administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, o desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis, fazendo o alinhamento estratégico da TI com o negócio.

O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas:

* Financeira - Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

* Clientes - Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

* Processos internos - Para satisfazermos nossos clientes, quais processos de negócios deveram alcançar a excelência?

* Aprendizado - Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

Essas perspectivas formam um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa.

2.3 Governança Corporativa

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Para o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa), "sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade". Pode-se dizer que é formada por um conjunto de práticas, regras, costumes, leis, políticas e regulamentos que tem como finalidade a transparência e regular o modo como uma empresa é administrada e controlada, favorecendo os interesses mútuos de acionistas, administradores, funcionários e fornecedores.

A Governança Corporativa tem como objetivo criar, recuperar e garantir a confiabilidade para os seus acionistas criando um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse dos acionistas. A boa Governança Corporativa evita os abusos de poder, erros estratégicos e fraudes.

A “boa governança” é formada por 8 características:

1. Participação;

2. Estado de direito;

3. Transparência;

4. Responsabilidade;

5. Orientação por consenso;

6. Igualdade e inclusividade;

7. Efetividade e eficiência;

8. Prestação de conta.

A estrutura da Governança Corporativa:

* CEO (Diretor Executivo) – Responsável pela avaliação da diretoria e presta contas ao conselho de administração;

* Conselho fiscal – Indicado pelos acionistas e deve acompanhar a auditoria independente;

* Auditoria independente – Verifica as demonstrações financeiras.

Com a quebra da bolsa de valores de Nova York em 1929, as empresas foram obrigadas a serem mais transparentes com seus acionistas surgindo então a necessidade de um cuidado maior por parte dos proprietários assim surgindo o nascimento da Governança Corporativa. Deste modo ela está estreitamente relacionada com a transparência e a ética nos negócios.

2.4 Governança de TI

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Para o ITGI (IT Governance Institute), “a Governança de T.I é responsabilidade do conselho e dos executivos. É parte integral da Governança Corporativa e consiste das estruturas e processos de organização e liderança que garantam que a T.I sustente e expanda as estratégias e os objetivos da Organização”. A Governança de TI tem como principal objetivo atender às necessidades de negócio da organização. Para que isso seja possível, as organizações estão exigindo que seus departamentos de TI estejam cada vez mais estruturados de modo a serem flexíveis, eficientes, padronizados, com elevada qualidade no produto e no nível de serviço, além de estarem constantemente buscando por redução de custos e tempo.

A Governança de TI apresenta quatro objetivos. O primeiro é a busca efetiva do custo da TI, o segundo é a utilização efetiva dos recursos, o terceiro é a utilização de TI para o crescimento e o quarto trata do atendimento do negócio e a utilização da TI para flexibilizar o negócio. Mudanças consideradas simples e pouco complexas pelas demais áreas da organização, tornam-se complexas e, por vezes, acabam impedindo a realização de um negócio. Buscando obter uma flexibilidade maior, os autores abordam como alternativa a procura pela solução mais simples para o ambiente organizacional em questão. Focar em soluções simples, que não onerem a estrutura pode viabilizar uma série de negócios para a organização, garantindo assim o aumento do alinhamento com o negócio e uma maior efetividade da TI.

As melhores práticas da Governança de TI são:

* SOX;

* COBIT;

* CMMI;

* ITIL.

2.4.1 SOX

Empresas que buscam entrar na bolsa de valores de Nova York, é necessário ser aderente a lei Sarbanes - Oxley, também conhecida como SOX, é uma lei americana promulgada em 30 de julho de 2002 pelos Senadores Paul Sarbanes e Michael Oxley para aperfeiçoar os controles financeiros das empresas que possuem capital na Bolsa de Nova York, incluindo algumas empresas brasileiras.

O motivo que fez esta lei entrar em vigor foi a onda de escândalos financeiros americanos envolvendo as empresas Eron (energia), Worldcom (telecomunicações), entre outras empresas, que geraram prejuízos financeiros atingindo milhares de investidores.

A lei prevê multas que variam de 1 milhão à 5 milhões de dólares e penas de reclusão entre 10 a 20 anos para os CEOs (Diretores Executivos) e CFOs (Diretor Financeiro) das empresas.

O objetivo da SOX é aperfeiçoar os controles financeiros das empresas e apresentar eficiência na governança corporativa, a fim de evitar que aconteçam novos casos de escândalos como os mencionados.

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A SOX busca a transparência na gestão financeira das organizações, credibilidade na contabilidade, auditoria e a segurança das informações para que sejam realmente confiáveis.

Com a aplicação desta lei haverá a adequação dos controles internos da organização a SOX, portanto:

1 – Adequação dos controles internos da empresa;

2 – Alinhamento da governança corporativa com os novos parâmetros;

3 – Conhecimento de todas as atividades de controle.

Durante a implantação desta lei na organização a TI tem importância fundamental nesse processo. A TI é responsável pelo controle, segurança da informação e sistemas, portanto, deverá estar alinhada com o negócio na adequação desta Lei para garantir às regras de transparência fiscal e financeira.

Para atender as necessidades da SOX, as áreas de TI contam com alguns frameworks que se aplicados asseguram a conformidade com as “melhores práticas” de processos, tais como:

* COBIT - Governança em TI;

* ITIL - Gestão de serviços de TI;

* DRI - Plano de continuidade de negócios;

* ISO 149977 (BS-7799) - gestão de segurança da informação/PSI;

* CMMI - Gestão para o desenvolvimento de software.

A cultura da empresa precisa ser alterada para atender os requisitos da SOX, no início da adequação a esses novos padrões podem aumentar os custos na empresa, porém a médio e longo prazo esses controles passarão a ser um diferencial para atrair novos investimentos e segurança aos acionistas.

2.4.2 COBIT

O COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) é um framework de controle para governança de TI atualizado, internacionalmente aceito para a adoção pelas organizações e usado no dia-a-dia pelos gerentes de negócio, profissionais de TI e de auditoria.

O COBIT não foca na execução e sim no que precisa ser alcançado, ele é focado no controle.

Totalmente compatível com outros frameworks e normas, tais como BSC, ITIL, CMMI, PMBOK, PRINCE2 e ISO.

PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS

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FOCADO NO NEGÓCIO | - Olha para TI a partir da perspectiva do negócio;- Enxerga os requisitos do negócio e traduz isso para a TI;- Em todos os processos existe um link com as metas do negócio e as metas da TI; |

ORIENTADO A PROCESSOS | - Organiza as atividades de TI em processos para facilitar seu gerenciamento;|

BASEADO EM CONTROLES | - Para cada processo de TI há objetivos de controle;- Estes controles são desenhados para dizer o que poderá ser feito em cada processo. |

ORIENTADO POR MÉTRICAS | - Fornece um conjunto de indicadores que permitem a organização medir o desempenho das atividades, dos processos e o desempenho da TI como um todo;- O COBIT está agrupado em 4 domínios, os quais possuem 34 processos, e estes processos possuem 318 objetivos de controle. |

Fonte: Disciplina Governança de TI 3° semestre 2011 |

Tabela 2.1: Principais características do COBIT.

DOMÍNIOS DO COBIT

Os domínios mapeiam as áreas de responsabilidades tradicionais da TI, planejar, construir, executar e monitorar.

PLANEJAR E ORGANIZAR (PO) | - Cobre estratégias e táticas e se preocupa com a identificação da forma como a TI pode contribuir para alcançar os objetivos do negócio;- A realização da visão estratégica precisa ser planejada, comunicada e gerenciada por várias perspectivas diferentes;- Como a organização e a infraestrutura de TI devem estar instaladas.

|

ADQUIRIR E IMPLEMENTAR (AI) | - Para realizar a estratégia de TI, soluções precisam ser identificadas, desenvolvidas ou adquiridas, bem como implementadas e integradas com os processos de negócio;- Mudanças e manutenção dos sistemas existentes são cobertas por esse domínio para garantir que as soluções continuam atendendo aos objetivos de negócio. |

ENTREGAR E SUPORTAR (DS) | - Preocupa-se com as entregas reais dos serviços necessários que abrangem as operações tradicionais sobre os aspectos de segurança e continuidade, incluindo também treinamento;- Para poder entregar os serviços será necessário criar processos de suporte. Esse domínio inclui também o processamento de dados pelos sistemas de aplicações. |

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MONITORAR E CONTROLAR (ME) | - Processos de TI precisam ser avaliados e monitorados continuamente nos aspectos de qualidade e conformidade com base nos requisitos de controle;- Neste domínio gerenciamos o desempenho, monitoramos os controles internos, a conformidade regulatória e de governança. |

Tabela 2.2: Domínios do COBIT.

Requisitos de negócios:

* Eficácia;

* Eficiência;

* Confidencialidade;

* Integridade;

* Disponibilidade;

* Confiabilidade;

* Integridade.

Recursos de ti:

* Aplicações;

* Informações;

* Infraestrutura;

* Pessoas.

MODELOS DE MATURIDADE DO COBIT

Os modelos de maturidade COBIT têm origem no CMMI, fornecem escalas que ajudam a medir o estágio em que cada um dos 34 processos se encontram na organização.

A escala de maturidade possui 6 níveis:

0 – Inexistente | Falta total de processos |

1 – Inicial | A organização reconhece que existe a necessidade de melhorias. |

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2 – Repetível | Os processos seguem procedimentos parecidos e são seguidos por diferentes pessoas, não existe treinamento formal e comunicação. |

3 – Definido | Processos padronizados, comunicados e documentados |

4 – Gerenciado| Os processos passam a ser medidos e monitorados, existe a tomada de decisões para ações de correções. |

5 – Otimizado | É o mais alto nível da maturidade, os processos são ajustados a melhoria contínua. |

Tabela 2.3: Níveis de Maturidade do COBIT.

A Matriz RACI (Responsible, Accountable, Consulted and Informed) é usada dentro do COBIT para definir e distribuir as responsabilidades e papéis envolvidos em um processo.

A sigla significa:

* R – o responsável pela execução da tarefa;

* A – o responsável pelos resultados;

* C – quem será consultado e fornecendo conselhos;

* I – quem será informado durante o processo.

Desenvolvimento de Software | Diretor | Gerente | Analista | Financeira|

Definir | I | R/A | C | I |

Projetar | I | R/A | R | I |

Desenvolver | C | A | R | I |

Testar | I | R | A | I |

Implantar | I | R | A | I |

Tabela 2.4: Matriz RACI.

2.4.3 CMMI

O CMMI foi desenvolvido na década de 80 pela SEI (Software Engineering Institute), para avaliar a qualidade dos softwares desenvolvidos por empresas dos Estados Unidos.

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O CMMI (Capability Maturity ModelIntegration) é uma metodologia de melhores práticas. A proposta do CMMI é prover a melhoria dos processos das organizações para gerenciar, desenvolver e manter seus produtos (Softwares).

É reconhecido mundialmente por atestar a maturidade dos processos de desenvolvimento das organizações.

O CMMI tem como origens três outros modelos de maturidade:

* SW-CMM (SEI Software CMM);

* EIA SECM (Electronic Industries Alliances's Systems Engineer Capability Model);

* IPD-CMM (Integrated Product Development CMM).

NÍVEIS DE MATURIDADE

O modelo para avaliação da maturidade dos processos de software corresponde a5 níveis de maturidade:

Nível 1 - Inicial | Organizações nesse nível possuem um processo mínimo de desenvolvimento, capaz de orientar as macro-tarefas no nível operacional. |

Nível 2 - Repetível | Organização nesse nível tem capacidade de gerenciar um ciclo de desenvolvimento, isto é, um projeto. A maioria das empresas brasileiras está buscando certificação nesse nível.|

Nível 3 - Definido | Organizações orientadas a projetos. Além dos fluxos de atividades, gerenciam os aspectos organizacionais, técnicos e de integração de equipes e fornecedores em função da definição do processo. |

Nível 4 - Gerenciado | Gerencia o processo com métricas quantitativas através do tempo. Conseguem avaliar o desempenho dos vários ciclos de desenvolvimento e comparar seus indicadores, obtendo previsibilidade. |

Nível 5 - Otimizado | Organizações nesse nível controlam e avaliam os processos quantitativamente, podendo intervir em sua especificação para otimizá-lo continuamente. É o mais alto nível de maturidade definido pelo CMMI. |

Tabela 2.5: Níveis de maturidade do CMMI.

ESCOPO DE AVALIAÇÃO

A avaliação pode ser relativa a uma determinada unidade de negócios, e não à empresa como um todo, ou seja, empresa pode prestar serviços de desenvolvimento e manutenção, avaliando apenas a um desses serviços.

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Toda avaliação é conduzida por um assessor autorizado pela SEI.

TIPOS DE AVALIAÇÃO

* SCE (Software Capability Evaluation)

Este método é utilizado para a seleção de fornecedores de softwares, acompanhamento do processo de contratação, e avaliação de processos internos. A orientação deste método é para a tomada de decisões quanto à seleção de fornecedores, melhoria do desempenho da gerência de contratos e direcionamento para área de aquisições da organização.

* SCAMPI (Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement)

São os indicados para empresas com foco na prestação de serviços. Basicamente o SCAMPI verifica as seguintes fontes de informação:

* Instrumentação aplicada ao processo (tecnologia, infra, guias de referência, etc.);

* Entrevistas e questionários aplicados à equipe;

* Apresentações da equipe para os auditores;

* Documentação gerada pelo processo;

TEMPO MÉDIO DE IMPLANTAÇÃO

NÍVEL | TEMPO | DESAFIOS |

Do nível 1 para o nível 2 | 22 meses | - A implantação do CMMI é um programa de longo prazo;- Necessidade de rever os processos internos;- Alta administração compromissada com a qualidade;- Equipes dedicadas. |

Do nível 2 para o nível 3 | 21 meses | |

Do nível 3 par ao nível 4 | 25 meses | |

Do nível 4 para o nível 5 | 15 meses | |

Dados de acordo com o SEI de abril/2003. |

Tabela 2.6: Tempo médio de implantação do CMMI.

2.4.4 ITIL

O ITIL (Information Technology Infrastructure Library) é uma referência para gerenciamento de processos de TI, foi criado pela secretaria de comércio (Office of Government Commerce, OGC) da Inglaterra, a partir de pesquisas realizadas por consultores, especialistas e doutores, para desenvolver as melhores práticas para a gestão da área de TI nas empresas privadas e públicas.

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É importante ressaltar que o ITIL não é uma metodologia, é um conjunto de melhores práticas para a gestão de serviços em TI e para o alinhamento desta área com os negócios da empresa, cada empresa pode adaptar o uso das práticas ao seu contexto e momento.

O foco deste modelo é descrever os processos necessários para gerenciar a infraestrutura de TI com eficiência e eficácia de modo a garantir os níveis de serviço acordados com os clientes internos e externos. O ITIL é composto por módulos, sendo os mais importantes o Suporte de Serviços e o Entrega de Serviços.

CARACTERÍSTICAS DO ITIL

* Modelo de referência para processos de TI não proprietário;

* Adequado para todas as áreas de atividade;

* Independente de tecnologia e fornecedor;

* Baseado nas melhores práticas;

* Referência para a implementação de processos de TI;

* Checklist testado e aprovado;

* O que fazer e o que não fazer.

CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES COM A ÁREA DE TI

* Provisão de serviços inadequada;

* Falta de comunicação e entendimento com os usuários;

* Gastos excessivos com infraestrutura;

* Justificativas insuficientes ou pouco fundamentadas para os custos da provisão dos serviços;

* Falta de sintonia entre mudanças na infraestrutura e os objetivos de negócio;

* Entrega de projetos com atrasos e acima do orçamento.

DESAFIOS DO ITIL

* Incrementar a efetividade dos serviços;

* Estender o ciclo de vida da tecnologia;

* Remover gargalos;

* Racionalizar a complexidade;

* Assegurar a aderência à evolução dos negócios.

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RESULTADOS DO ITIL

* Fortalecimento dos controles e da gestão dos ambientes de TI;

* Orientação a processos com significativa redução nos tempos de execução e distribuição de serviços;

* Diminuição gradativa da indisponibilidade dos recursos e sistemas de tecnologia da informação, causados por falhas no planejamento das mudanças e implantações em TI;

* Elevação dos níveis de satisfação dos clientes internos e externos com relação à disponibilidade e qualidade dos serviços de TI;

* Redução dos custos operacionais de TI;

* Reconhecimento da capacidade de gerenciamento pelos acionistas, colaboradores e clientes.

2.4.5 Outsourcing

O outsourcing é uma das modalidades que mais tem crescido na área de TI. Seu conceito vem evoluindo ao longo dos anos, tornando-se um importante fator de competitividade para as empresas. Numa tradução simplificada, nada mais é do que uma terceirização de serviços.

Com a terceirização da TI, as empresas podem dedicar-se integralmente ao foco principal das suas atividades chaves, terceirizando apenas atividades intermediárias, favorecendo uma melhor qualidade dos serviços e maior disponibilidade do pessoal interno da empresa.

A terceirização trás vantagens e benefícios como a redução de custos, melhor abordagem de negócio e melhoria da qualidade do serviço prestado buscando quais as melhores práticas e as maneiras de aderir à terceirização, como escolher os parceiros adequados e de que forma medir seus resultados.

Na relação da TI com o outsourcing, mais do que um contrato, é preciso estabelecer uma relação de parceria de negócios que traga uma vasta gama de habilidades e pontos fortes. Uma boa consultoria pode determinar o que é melhor para o cliente. Um especialista em TI bem preparado tem condições de avaliar e planejar como a tecnologia vai apoiar a evolução dos negócios da empresa. Por ter a tecnologia como seu negócio principal e o custo de infraestrutura e mão-de-obra compartilhada entre outros contratantes, a empresa de outsourcing tende a ter uma maior capacidade evolutiva.

A incorporação do SLA (Service Level Agreement) discrimina as garantias de qualidade, quantidade, modalidade e precisão dos diferentes serviços a serem oferecidos. Vale a pena avaliar a performance do outsourcing com base num amplo conjunto de resultados e não limitar a avaliação apenas ao fator "redução de custos".

Os projetos podem ser customizados e até mesmo exclusivos. O pagamento pode ser feito sob demanda, ou seja, a empresa contratante só deve pagar pelo serviço consumido.

2.4.6 SLA

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O SLA (Service Level Agreement) tem como objetivo firmar um acordo de nível de serviço. É a chave para iniciar um relacionamento de sucesso com o cliente. Através desse documento o prestador de serviço traduz as expectativas do cliente em objetivos a serem entregues, porém, penalidades poderão ser aplicadas se esses objetivos não forem alcançados.

Para um SLA bem definido, devem-se levar em consideração os seguintes aspectos:

* Conhecer as necessidades dos usuários do serviço;

* Entender como o serviço suportará os negócios do cliente bem como os impactos que lhes poderá causar;

* Estabelecer níveis alcançáveis e que possam, de fato, ser medidos;

* Criar um modelo de custos que suporte os níveis de serviço oferecidos ao cliente;

* Especificar níveis de serviço para todos os componentes do serviço principal, incluindo as partes terceirizadas;

* Definir acordos com as áreas internas e externas responsáveis pela execução do serviço.

A eficácia na definição e gestão do SLA é a base para a entrega de serviços com qualidade. A formalização das expectativas do cliente e o entendimento claro entre as partes do que foi contratado e o que será entregue esclarece a percepção sobre o serviço, tornando-o mensurável e objetivo, devendo ir além da pura medição e ser um instrumento de suporte à melhoria contínua dos serviços e dos processos de negócio nas empresas.

2.5 Governança Corporativa versus Governança de TI

EQUIPE EXECUTIVA |

GOVERNANÇA CORPORATIVAMECANISMOSAtivos físicos, humanos e financeiros. | GOVERNANÇA DE TIMECANISMOSAtivos de informações e TI. |

Tabela 2.7: Governança Corporativa versus Governança de TI.

A Governança de TI não é uma área isolada na empresa, ou seja, não é subordinada, é parte integrante da Governança Corporativa, mantendo o sincronismo necessário para o alcance dos objetivos, permitindo a criação de valor e garantindo que não sejam feitos investimentos em projetos que não estejam alinhados com os objetivos do negócio e que os mecanismos de controle e gestão da TI estejam implantados adequadamente.

A TI faz parte da equipe executiva da empresa, sendo esta responsável pelo alinhamento estratégico entre a Governança Corporativa e a Governança de TI.

As responsabilidades na Governança de TI fazem parte do framework de Governança Corporativa e deve fazer parte também da agenda de planejamento estratégico dos diretores da empresa, aliás, qualquer planejamento estratégico que a empresa venha a fazer a TI deve ser comunicada. Abaixo dessa equipe executiva, existem os principais ativos da companhia:

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* Ativos da Governança Corporativa – ativos físicos, humanos e financeiros;

* Ativos da Governança de TI – ativos de informação e TI.

Na tomada de decisão é necessário fazer uma análise de risco sobre um processo que deve ser extremamente estruturado para gerenciar e controlar as iniciativas de TI nas empresas para garantir o retorno dos investimentos adicionando uma melhoria nos processos empresariais. É nesse cenário então, que a Governança de TI aparece com importância vital para o negócio.

Existem várias ferramentas como, por exemplo, o BSC (Balanced Scorecard), COBIT e ITIL que, combinadas podem ser usadas como um mecanismo de medição e gerenciamento sistêmico poderoso para suportar a implantação dos processos de Governança de TI e o necessário alinhamento entre TI e negócio.

O alinhamento entre TI e os objetivos organizacionais tem sido observado como um dos principais fatores de agregação de valor e de retorno de investimentos (ROI). O primeiro objetivo é a busca efetiva do custo da TI (a utilização de TI para o crescimento e atendimento do negócio) seguida pela utilização efetiva dos recursos (a utilização da TI para flexibilizar o negócio).

Mudanças consideradas simples e pouco complexas pelas demais áreas da organização, tornam-se complexas e, por vezes, acabam impedindo a realização de um negócio. Buscando obter uma flexibilidade maior, os autores abordam como alternativa a procura pela solução mais simples para o ambiente organizacional em questão. Focar em soluções simples, que não onerem a estrutura pode viabilizar uma série de negócios para a organização, garantindo assim o aumento do alinhamento com o negócio e uma maior efetividade da TI.

3. SISTEMAS PARA INTERNET E SOFTWARE LIVRE

3.1 Arquitetura Cliente/Servidor

A arquitetura Cliente/Servidor refere-se ao compartilhamento do trabalho entre o cliente e o servidor de forma que cada qual cuida da tarefa que pode realizar mais eficientemente. É uma arquitetura de rede, onde existem dois módulos básicos na rede: o Servidor e os Clientes.

O Servidor é alguma máquina da rede que é responsável por servir os Clientes da rede com aquilo que é solicitado. Os Clientes são as máquinas que solicitaram informações que estão contidas no Servidor.

É no servidor que normalmente ficam os sistemas mais pesados da rede, tais como o banco de dados. As máquinas clientes são menos poderosas, pois não rodam aplicativos que requerem tantos recursos das máquinas.

3.2 Aplicações em quatro camadas

* Cliente: Navegador;

* Apresentação: Servidor Web, onde serão feitas as alterações de interface;

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* Lógica (Regras do Negócio): Servidor de Aplicações, onde serão feitas as alterações nas regras do negócio, quando necessárias;

* Dados: Servidor de Banco de Dados, com todas as informações necessárias.

Figura 3.1: Arquitetura Cliente/Servidor em quatro camadas

Para acessar a aplicação, o cliente acessa o endereço da aplicação utilizando o seu navegador, por exemplo, http://www.empresa-xy.com/sistemas/rh.aspx. Todo o acesso do cliente ao Banco de Dados é feito de acordo com as regras contidas no servidor de Aplicações. O cliente não tem acesso ao Banco de Dados, sem antes passar pelo servidor de Aplicações.

Com o deslocamento da camada de apresentação para um servidor Web resolvemos o problema de termos que atualizar a aplicação em centenas ou milhares de computadores cada vez que uma interface precisar de alterações. Neste ponto, a atualização de aplicações é uma tarefa mais gerenciável, muito diferente do que acontecia no caso do modelo de duas camadas.

Os servidores de Aplicação, Web e Banco de Dados não necessitam serem servidores separados, isto é, uma máquina pode fazer o papel de cada um dos servidores. O conceito de servidor de Aplicação, servidor Web ou servidor de Banco de Dados é um conceito relacionado com a função que o servidor desempenha. Podemos ter em um mesmo equipamento estes diferentes servidores. Claro que questões de desempenho devem ser levadas em consideração.

Também podemos ter a funcionalidade do servidor de Aplicações distribuída através de vários servidores, com cada servidor tendo alguns componentes que formam parte da funcionalidade da aplicação. Este modelo onde temos componentes em diversos equipamentos é conhecido como Modelo de Aplicações Distribuídas. Também podemos colocar os componentes em mais do que um servidor para obtermos um melhor desempenho, ou redundância, no caso de um servidor falhar.

3.3 Sistemas distribuídos

Um sistema distribuído é aquele que é definido como um conjunto de unidades de processamento independentes, que através da troca de comunicação e gerenciamento de sincronização pode processar uma aplicação em diferentes localidades em sistemas com características próprias diferentes, dando a impressão ao usuário que toda a aplicação é gerenciada por um sistema único.

Quando falamos em sincronização, temos o conceito de sincronização em um sistema centralizado e no sistema distribuído. No sistema centralizado a sincronização é feita através do compartilhamento de áreas de memória, já no sistema distribuído a sincronização ocorre através da troca de mensagens. A aplicação no sistema distribuído pode ser dividida em diferentes partes e ser processada em diversos núcleos de processamento.

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O objetivo é criar a ilusão que a aplicação ou as aplicações estão sendo processadas em um único sistema, permitindo a sensação que tudo isso ocorre sem o compartilhamento de áreas de memória, no entanto, a sincronização é feita a partir de trocas de mensagens. Faz parte do objetivo a situação da aplicação ser processada de modo que o ambiente que opera, forneça situações favoráveis ao compartilhamento de recursos, sabendo que diferentes recursos estarão disponíveis em unidades de processamento diferentes.

* Deve fornecer mecanismos para sincronizar processos;

* Gerenciar a comunicação entre processos;

* Lidar com o problema de deadlock;

* Tratar as várias falhas que não são encontradas em um sistema centralizado.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DE UM SISTEMA DISTRIBUÍDO

* Compartilhamento de recursos;

* Estendibilidade;

* Escalabilidade;

* Tolerância a falhas;

* Transparência;

* Heterogeneidade.

VANTAGENS DOS SISTEMAS DISTRIBUÍDOS

* Compartilhamento de recursos;

* Velocidade;

* Confiabilidade;

* Comunicação.

3.4 Conceitos básicos de Software Livre

Software Livre é qualquer programa de computador que pode ser usado, copiado, estudado, modificado e redistribuído sem nenhuma restrição. A liberdade de tais diretrizes é central ao conceito, o qual se opõe ao conceito de software proprietário, mas não ao software que é vendido almejando lucro (software comercial).

A maneira usual de distribuição de software livre é anexar a este uma licença de software livre e tornar o código fonte do programa disponível. Software Livre é o software disponibilizado, gratuitamente ou comercializado, com as premissas de liberdade de instalação; plena utilização; acesso ao código fonte; possibilidade de modificações/aperfeiçoamentos para necessidades específicas; distribuição da forma original ou modificada, com ou sem custos. São

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softwares com código-fonte aberto, ou seja, com seus códigos de criação disponíveis ao usuário para que qualquer pessoa possa modificá-los e adaptá-los às suas necessidades e o resultado de aperfeiçoamentos desse software pode ser liberado e redistribuído para outros usuários, sem a necessidade de permissão do fornecedor do código original. Os softwares livres dão livre acesso aos seus códigos-fontes e são regidos pelas quatro leis básicas da liberdade definidas pela FSF (Free Software Foundation).

VANTAGENS | RISCOS |

- Custo social baixo;- Não se fica refém de tecnologia proprietária;- Independência de fornecedor único;Desembolso inicial próximo de zero;- Robustez e segurança;- Possibilidade de adequar aplicativos e redistribuir versões alteradas;- Suporte abundante e gratuito;- Sistemas e aplicativos geralmente muito configuráveis. | - Plataformas ainda muito novas e talvez deixem de existir;- Falta de continuidade e atualização;- Pulverização de fornecedores;- Parcerias de empresas como a Oracle, Sun e IBM dão um pouco mais de garantia, mas ainda há o risco de, a certa altura, elas concluírem que aquilo não é rentável e tomarem outro rumo.

|

Tabela 3.1: Vantagens e desvantagens do software livre.

Os desafios e pontos fracos do uso de softwares livres muitas vezes se confundem assim como ao utilizar qualquer outro tipo de ferramenta de TI. Exige-se pessoal capacitado e treinamento para os usuários dos softwares. Por mais simples que as versões se tornem e/ou mais semelhantes que fiquem quando comparadas a outros desenvolvidos por grandes empresas, as pessoas que muitas vezes necessitam do software precisam passar por uma capacitação que vise à reeducação para o uso destas novas ferramentas.

Os pontos são fracos inerentes às liberdades já que são softwares modificáveis, são contornados na maioria das vezes pelo uso cada vez mais comum de pessoal específico, qualificado para trabalhar com tais ferramentas sem deixar passar os riscos correntes no uso dessas liberdades proporcionadas.

3.5 Novos modelos de Negócio na Internet

* LOJAS VIRTUAIS: Amazon, Cisco, Submarino, Americanas.com, etc.;

Realizam vendas pela Internet para um segmento de seus clientes oferecendo produtos, serviços e informações tanto no mercado B2B quanto no B2C.

* INFOMEDIÁRIOS: Yahoo, IG, UOL, AOL, Globo.com, etc.;

Atuam como intermediárias na distribuição e venda de conteúdo, informações, entretenimento ou experiências agregando valor através da atração de grandes números de usuários.

* BROKERS: Mercado Livre, Lokau, Arremate, Webmotors, Planeta Imóvel, etc.;

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Atuam como brokers ou intermediários na distribuição e venda de conteúdo, informações, conhecimento ou experiências, adicionando valor a uma atividade ou transação necessária para a realização da venda para um dado segmento de clientes.

* AVALISTAS DE CONFIANÇA: Certising, Verising, ICVerify, CyberCash, Tradesafe etc.;

Criam uma atitude de credibilidade entre vendedores e compradores oferecendo um ambiente seguro no qual se pode estabelecer consentimentos, permissões e acordos explícitos entre compradores e vendedores, para que possam realizar trocas de valores com garantia de segurança e privacidade. Existem avalistas de pagamento e avalistas de confiança.

* CAPACITADORES DE E-BUSINESS: Federal Express, Correios, DoubleClick, Onsale etc.;

Criam e mantém uma infraestrutura, real ou virtual, na qual provedores de produtos e serviços podem realizar transações de modo seguro e confiável na Internet.

* PROVEDORES DE INFRAESTRUTURA (E-MARKETSPACE): BcomB, Mercado Eletrônico, Aerochain etc.

Agregam comunidades de interesse em torno de uma infraestrutura comum, através da Internet, oferecendo serviços que viabilizam as transações entre Novos Modelos de Negócio na Internet, compradores e vendedores de cada área de interesse e englobam todos os serviços mencionados anteriormente.

3.6 Comércio Eletrônico

O comércio eletrônico ou e-commerce é a compra e venda de mercadorias ou serviços por meio da internet, onde as chamadas Lojas Virtuais oferecem seus produtos e formas de pagamento online. O comércio eletrônico é um meio facilitador dos negócios, tornando o processo de venda fácil, seguro, rápido e transparente reduzindo os custos das empresas que atuam neste segmento e estimulando a competitividade, ou seja, é a produção, promoção, venda e distribuição de produtos por meio de redes de telecomunicação.

* E-COMMERCE: Marketing, vendas, compra de produtos e serviços pela internet;

* E-BUSINESS: Aumenta o desempenho do negócio por meio de conectividade. Conecta as cadeias de valores entre negócio (B2B) e entre negócio e consumidor (B2C).

VANTAGENS

* Maior possibilidade de comparação de preços;

* Grande variedade de produtos.

DESVANTAGENS

* Não é capaz de reproduzir a função social dos shoppings;

* Alto custo para vender online materiais pesados e difíceis de transportar.

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3.7 Marketing na Internet

O marketing na internet é qualquer esforço promocional realizado por meio da web, ou seja, é o marketing de produtos ou serviços na Internet. Esse marketing pode ser feito de várias formas, onde o custo, o retorno a longo prazo e o trabalho de gerenciamento varia de acordo com cada alternativa ou opção escolhida.

3.8 Sites de buscas

Os Sites de busca são de longe a forma mais popular de localização de informações e produtos na web. O ponto forte dessa estratégia é o fato que a maior parte dos sites de busca são gratuitos, embora haja uma tendência muito forte de cobrança por parte dos grandes sites que prestam esse serviço.

3.9 E-mail marketing

As pesquisas de comportamento do usuário indicam que receber e enviar e-mails é disparado a atividade mais realizada pelos internautas seguida de longe pela leitura de notícias e diversão. A grande força do E-mail Marketing é sua agilidade como canal de comunicação com o cliente que autorizou a abertura desse canal. A comunicação autorizada possibilita o conhecimento e o melhor atendimento das necessidades do cliente.

3.10 Programa de fidelização

Um programa de fidelização é a montagem de rede de sites que divulgam o negócio e enviam potenciais clientes para o site do comerciante em troca de comissões sobre as vendas.

3.11 Links patrocinados

Os anúncios são a peça fundamental na disputa pelo cliente e as empresas reservam parte expressiva de seus orçamentos em anúncios na TV, Rádio e mídia impressa. A grande novidade são os links patrocinados - anúncios pagos em sites de busca - que estão ganhando fatias expressivas dos recursos destinados à publicidade online.

3.12 Compra coletiva

O sistema de divulgação através da compra coletiva é a mais nova forma de divulgação da Internet. Trata-se de uma parceria entre o comerciante e o site de compra coletiva para a divulgação de uma oferta com grande taxa de desconto (geralmente em torno de 60%). As ofertas duram um período curto de tempo, mas o suficiente para trazer uma grande quantidade de novos visitantes para o comércio. O site de compra coletiva cobra cerca de 30% da receita de vendas e o principal retorno do comerciante são os clientes que retornam ao estabelecimento após conhecê-lo.

3.13 Banners

O Banner é uma forma interessante e de fácil operacionalização para a geração de tráfego e divulgação de marca, desde que observada à relação custo/beneficio, ou seja, o retorno em termos de visitas trazidas pelo banner, quantidade de impressões e o investimento realizado para sua publicação. Existem 4 tipos de banners:

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* Estático;

* Animado;

* Interativo;

* Anúncios pop-ups.

3.14 Redes Sociais

A agilidade na propagação de informações e o grande volume de usuários tornaram o twitter um alvo para estratégias de marketing digital assim como ocorre em outras redes sociais como o orkut e o facebook. Em geral a estratégia consiste em gerar um fato novo que atraia a atenção dos seguidores e os motive a visitar o site; estimular uma determinada ação que pode ser uma compra, o preenchimento de um cadastro, download de um arquivo, entre outros.

4. QUALIDADE DE SOFTWARE

A qualidade é um termo subjetivo e que varia de pessoa para pessoa, ou seja, não há uma definição exata. Um cliente pode avaliar a qualidade de um produto ou serviço pela sua satisafação ou simplismente pelo preço. Um produtor pode definir como qualidade oferecer um produto ou serviço conforme as exigências dos clientes.

Existem 3 tipos de visões diferentes a respeito dos atributos da Qualidade de Software:

VISÕES E ATRIBUTOS

VISÃO | ATRIBUTOS |

USUÁRIO | Facilidade de uso, desempenho do software, preço, etc. |

DESENVOLVEDOR | Facilidade de manutenção e conformidade com os requisitos dos clientes. |

ORGANIZAÇÃO| Cumprimento dos prazos, produtividade, custos. |

Tabela 4.1: Visões e atributos da qaulidade.

Processos de Software são roteiros de elaboração de software que devem contemplar fases, subfases e pontos de avaliação da qualidade.

ALGUNS TIPOS DE AVALIAÇÃO DE SOFTWARE

ALTERAÇÃO | Manutenção, Flexibilida, Estabilidade. |

TIPOS DE OPERAÇÕES | Correção, Confiabilidade, Eficiência, Integridade, Usabilidade. |

ADAPTAÇÃO A NOVOS AMBIENTES | Portabilidade, Reusabilidade, Interoperabilidade.|

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Tabela 4.2: Alguns tipos de avaliação de software.

USO DO PRODUTO

CORRETITUDE | Cumpre as especificações e objetivos do cliente. |

EFICIÊNCIA | Requistos necessários para o funcionamento. |

INTEGRIDADE | Controle de acesso aos dados. |

USABILIDADE | Facilidade de uso. |

Tabela 4.3: Uso do produto software.

ALTERAÇÃO DO PRODUTO

MANUTENSÃO | Localização e reparo de erros.|

FLEXIBILIDADE | Modificação. |

TESTABILIDADE | Testes do produto. |

Tabela 4.4: Alteração do produto software.

TRANSIÇÃO DO PRODUTO

PORTABILIDADE | Facilidade de adaptar o produto em outros ambientes. |

REUSABILIDADE | Reutilização do programa ou partes dele. |

INTEROPERABILIDADE | Acoplar um sistema a outro |

Tabela 4.5: Transição do produto software.

4.1 Qualidade do Processo versus Qualidade do Produto

Investir em um processo de qualidade altomaticamente se garante a qualidade do produto. Os estudos sobre qualidade de software são voltados para o melhoramento dos processos de desenvolvimento de software.

Os processos de desenvolvimento de software envolvem profissionais capacitados, ferramentas, procedimentos e métodos.

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Figura 4.1: Ciclo de desenvolvimento do software.

4.2 ISO

Nos dias atuais a qualidade dos produtos se tornou uma obrigação, empresas que buscam a satisfação dos seus clientes precisam investir na qualidade de seus processos. Investir em normas ISO (International Organization for Standardization) não é mais uma vantagem competitividade e sim quase uma obrigação. É uma maneira de se adequar as exigências do mercado, embora para alguns clientes ainda seja um diferencial na hora de escolher um produto. Exitem empresas que buscam parceiros de negócios também aderentes a alguma norma de qualidade, pois a qualidade do seu produto final depende da qualidade do produto do seu parceiro de negócio.

4.3 ISO/IEC 9126

A ISO/IEC 9126 é uma norma para qualidade de software que propõe um enquadramento no qual é definido um conjunto de características que permitem avaliar a qualidade do produto software.

É composta das seguintes partes:

* ISO/IEC 9126-1 - Modelo de Qualidade;

* ISO/IEC 9126-2 - Métricas Externas;

* ISO/IEC 9126-3 - Métricas Internas;

* ISO/IEC 9126-4 - Métricas de Qualidade em Uso

9126-1: Modelo de Qualidade

Este Modelo de Qualidade se divide em duas partes:

* Qualidade interna e externa;

* Qualidade no uso.

A Qualidade interna são características que avaliam o produto segundo uma visão interna da empresa e define estratégias de desenvolvimento e critérios para a avaliação e verificação durante o desenvolvimento do software. A Qualidade externa são características que avaliam o produto segundo uma avaliação externa da empresa quando o software é executado e é avaliado através de testes em ambientes simulados ao do cliente.

A Qualidade no uso é uma visão do usuário sobre a qualidade do produto em uso em um ambiente específico. É medida em relação ao resultado da utilização e suas características representam o efeito da qualidade interna e externa.

9126-2: Métricas Externas

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Tem o propósito de determinar a taxa de implementação das funções definidas na especificação de requisitos. É medida através de relatórios de avaliação e especificação de requisitos.

9126-3: Métricas Internas

As métricas são mensuradas através da funcionalidade (adequação ao uso), confiabilidade (tolerância a falhas), usabilidade (facilidade de aprendizagem), eficiência (comportamento em relação ao tempo), manutenção (facilidade de modificação) e portabilidade (adaptação a outros ambientes).

9126-4: Métricas de Qualidade em Uso

É mensurada através da eficiência nas tarefas que estão completas corretamente, a frequência com a qual aparecem erros, o tempo que a tarefa leva para se tornar completa, a eficiência da tarefa em relação ao uso, a produtividade/econômia com os custos dos utilizadores, a proporção da produtividade em relação ao tempo que se gasta para desenvolver ações produtivas e a frequência com que se utiliza a ajuda do software.

4.4 ISO 25000

A ISO 25000 ou Square (Software Product Quality Requirements and Evaluation) é uma das normas mais importantes em relação à caracterização e medição de qualidade do produto software. É composta das normas ISOs 9126 e 14598.

ISO 25000 (Square) |

9126-1 | Modelo de qualidade |

9126-2 | Métricas externas |

9126-3 | Métricas internas |

9126-4 | Métricas de qualidade em uso |

14598-1 | Guia de avaliação |

14598-2 | Planejamento e Gerenciamento de avaliações|

14598-3 | Processo de avaliação para desenvolvedores |

14598-4 | Processo de avaliação para adquirentes |

14598-5 | Processo de avaliação para avaliadores |

14598-6 | Documentação de módulos de avaliação |

Tabela 4.6: Composição ISO 25000.

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A reorganização da norma está dividida em cinco tópicos e cada divisão compõe um conjunto de documentos que trata de um assunto independente.

REORGANIZAÇÃO DA NORMA |

Requisitos de qualidade | Modelo de qualidade | Avaliação |

| Gerenciamento de qualidade | |

| Medições | |

Tabela 4.7: Reorganização da norma ISO 25000.

* Gerenciamento de qualidade – esta divisão está voltada a todos os possíveis usuários dela (gerentes, avaliadores, programadores, etc.);

* Modelo de qualidade – Corresponde a ISO 9126-1 e define um modelo de hierarquia das características de qualidade descrevendo o que se espera do produto;

* Medição – Descreve diversos aspectos relacionados à realização dessa tarefa e propõe também uma série de métricas que podem ser utilizadas ou adaptadas a uma necessidade específica;

* Requisitos de qualidade – Especifica valores para garantir a qualidade;

* Avaliação – Avalia a qualidade a partir de medições confrontadas a um modelo definido pelo usuário.

4.5 ISO 9000-3

Fornece diretrizes para a aplicação da norma ISO 9001 para empresas de desenvolvimento, suporte e manutenção de software. Sua aplicação independe de tecnologia, modelos de ciclo de vida, processos de desenvolvimento, sequência de atividades ou estrutura organizacional.

4.6 ISO 9001

A norma ISO 9001 é um padrão internacional que especifica os requisitos necessários para um Sistema de Gestão da Qualidade para apresentar uma maior compatibilidade com a família da ISO 14000. É aplicável a empresas que atuam em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e assistência técnica.

Essa norma apresenta oito princípios para a gestão da qualidade:

1. Foco no cliente – atender as necessidades dos clientes;

2. Liderança – praticar a habilidade de liderança dentro da empresa;

3. Envolvimento das pessoas – envolver as pessoas de todos os níveis nas tomadas de decisões;

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4. Abordagem de processo – as atividades e os recursos relacionados devem ser gerenciados como um processo;

5. Abordagem sistêmica para a gestão – identificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados no sentido de atingir os objetivos;

6. Melhoria contínua - a melhoria contínua da organização deve ser o seu objetivo permanente;

7. Abordagem de fatos para a tomada de decisão - decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações;

8. Benefícios mútuos nas relações com fornecedores – a relação de benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor.

4.7 ISO 12207

O objetivo da ISO/IEC 12207 é estabelecer uma estrutura comum para os processos de ciclo de vida de software.

Os processos da ISO/IEC 12207 são agrupados de acordo os objetivos principais do ciclo de vida de software. Este agrupamento possui 3 classes de processos: Processos Fundamentais, Processos de Apoio e Processos Organizacionais.

* Processos Fundamentais - são basicamente todas as atividades que a empresa executa nos serviços de desenvolvimento, manutenção ou operação de software;

* Processos de Apoio – processos para auxilio de outro processo;

* Processos Organizacionais – auxiliam no gerenciamento dos processos de toda a organização.

4.8 CMMI

O CMMI (Capability Maturity Model Integration) é um “conjunto de melhores práticas” que prover a melhoria dos processos das organizações para gerenciar, desenvolver e manter seus produtos (Softwares). Possui 5 níveis de maturidade os quais são:

* Nível 1 – Inicial;

* Nível 2 – Repetível;

* Nível 3 – Definido;

* Nível 4 – Gerenciado;

* Nível 5 – Otimizado.

4.9 MPS.BR

O MPS.BR é um programa para Melhoria de Processo do Software Brasileiro, está em desenvolvimento desde dezembro de 2003 e é coordenado pela Associação para Promoção da

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Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX). Busca-se que o MPS.BR seja adequado ao perfil de empresas com diferentes tamanhos e características, públicas e privadas, seja compatível com os padrões de qualidade aceitos internacionalmente e que tenha como pressuposto o aproveitamento de toda a competência existente nos padrões e modelos de melhoria de processo já disponíveis.

Possui 7 níveis de maturidade:

NÍVEL | DEFINIÇÂO | PROCESSOS |

A | Em Otimização | Análises de Causas de Problemas e Resoluções |

B | Gerenciado Quantitativamente | Gerência de Projetos – GPR (evolução)|

C | Definido | Gerência de Riscos – GRIDesenvolvimento para Reutilização – DRUGerência de Decisões – GDE |

D | Largamente Definido | Verificação - VERValidação - VALProjeto e Construção do Produto - PCPIntegração do Produto - ITPDesenvolvimento de Requisitos - DRE |

E | Parcialmente Definido | Gerência de Projetos - GPR (evolução)Gerência de Reutilização – GRUGerência de Recursos Humanos – GRHDefinição do Processo Organizacional – DFPAvaliação e Melhoria do Processo Organizacional - AMP |

F | Gerenciado | Medição – MEDGarantia da Qualidade – GQAGerência de Portfólio de Projetos – GPPGerência de Configuração – GCOAquisição - AQU |

G | Parcialmente Gerenciado | Gerência de Requisitos – GREGerência de Projetos - GPR |

Fonte: Portal da RENAPI – Rede de Pesquisa e Inovação em Tecnologias Digitais |

Tabela 4.8: Níveis de maturidade MPS.BR.

Comparando os sete níveis de maturidade do MPS.BR com o CMMI, conforme a figura 4.2, temos:

Figura 4.2: Comparação dos níveis do MPS.BR com o CMMI.

4.10 SPICE – ISO 15504

A ISO/IEC 15504 ou SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination) define um modelo de referência que identifica e descreve um conjunto de processos para a boa prática da engenharia de software e define seis níveis de capacidade que podem ser utilizados como métrica para avaliar os processos de uma empresa e também um guia para a orientação da melhoria.

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Os níveis de capacidade são:

* 0: Incompleto – há falhas gerais no propósito dos processos;

* 1: Executado – o propósito dos processos são geralmente alcançado;

* 2: Gerenciado – os processos são realizados de acordo com procedimentos específicos;

* 3: Estabelecido – os processos são definidos, executados e gerenciados;

* 4: Previsível – os processos são executados dentro de controles definidos e as métricas de desempenho são coletadas e analisadas;

* 5: Otimizando – melhorias contínuas dos processos.

O Modelo de referência SPICE define duas dimensões como base para o processo de avaliação:

* Avaliação do processo – define um conjunto de processos para a boa prática da engenharia de software;

* Avaliação da capacidade – baseia o modelo de avaliação conforme a ISO 12207.

Esta norma está sendo desenvolvida desde 1993 pela ISO em conjunto com a SPICE com base nos modelos já existentes como ISO 9000 e CMM.

A avaliação de processo de software, segundo a norma, é uma investigação e análise disciplinada de processos selecionados de uma empresa em relação a um modelo de avaliação de processo.

5. GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE TI

O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é um guia que descreve o conjunto de conhecimentos e as melhores práticas em Gerenciamento de Projetos. É cedido gratuitamente aos membros do PMI (Project Management Institute) e para o seu programa de desenvolvimento profissional fornece a certificação PMP (Project Management Professional).

O material é genérico podendo ser aplicado em qualquer tipo de projeto. O PMBOK completo inclui práticas tradicionais comprovadas que são amplamente aplicadas, bem como, práticas inovadoras que estão surgindo na profissão. O guia também fornece um vocabulário comum entre a profissão e a prática para falar e escrever sobre gerenciamento de projeto. É baseado em processos e sub-processos para descrever de forma organizada o trabalho a ser realizado durante um projeto.

As áreas de conhecimento do PMBOK caracterizam os principais aspectos envolvidos em seu gerenciamento: Integração, Escopo, Tempo, Custos, Qualidade, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos e Aquisições. Conforme a figura 5.1 os principais determinantes para o objetivo de um projeto é representado por Escopo, Tempo, Custos e Qualidade.

Figura 5.1: Áreas de conhecimento do PMBOK.

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* Integração - Identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os processos de gerenciamento;

* Escopo - Assegurar que o escopo do projeto cumpra somente e apenas o necessário para o seu término;

* Tempo - Gerenciar a pontualidade das atividades;

* Custos - Gerenciar os custos para que o orçamento não saia da linha de base;

* Qualidade - Gerenciamento da qualidade;

* Recursos Humanos - Organizar e gerenciar a equipe;

* Comunicação - Gerenciar as informações do projeto;

* Riscos - Gerenciamento dos riscos;

* Aquisição - Gerenciar as aquisições do projeto em termos de compra ou venda.

Os 5 grupos de processo são:

Figura 5.2: Grupos de processos do PMBOK

* Iniciação - Compreende o Termo de Abertura do Projeto que autoriza a iniciação do projeto ou fase. Esse termo de abertura é um documento formal entre a empresa contratante e a empresa contratada;

* Planejamento - Esta fase compreende o desenvolvimento de ações necessárias para alcançar os objetivos do projeto;

* Execução - Nesta fase serão postas em prática as ações definidas conforme o planejamento do projeto;

* Monitoramento e Controle - Compreende o processo de acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho conforme o plano de gerenciamento do projeto;

* Encerramento - Compreende o processo de Formalização de Encerramento de todas as atividades de todos os grupos de processos do projeto ou fase, arquivar as lições aprendidas durante o projeto, encerramento de contrato e liberação da equipe.

5.1 Scrum

Scrum é uma metodologia ágil para gerência de projetos. Ela foi baseada em uma jogada de Rudby. Ela é baseada em ciclos de 30 dias chamados Sprints, onde se trabalha para alcançar objetivos definidos. Estes objetivos são representados no Backlog, que é uma lista que descrimina as atividades para fazer e que é constantemente atualizada e repriorizada.

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PAPÉIS

* Equipe - Entregam soluções, geralmente formada por um grupo pequeno (entre 5 e 9 pessoas), trabalham de forma auto gerenciada;

* Product Owner - Responsável pela visão de negócios do projeto, ele define e prioriza o Backlog. Geralmente é o papel desempenhado pelo cliente;

* Scrum Master - Sua principal missão é garantir o uso do Scrum, removendo obstáculos e assegurando que as práticas de Scrum estão sendo executadas com eficiência.

FUNCIONAMENTO

* Definição do Backlog - Todas as funcionalidades ou mudanças no produto são definidas pelo Product Owner no Backlog. Esta lista é prioriza para as necessidades dos clientes ou demandas do mercado. Os itens do topo da lista são destacados para serem entregues no final do próximo Sprint;

* Andamento do Sprint - Durante o Sprint, os itens do Backlog que devem ser entregues são agora tratados no Sprint Backlog. As tarefas agora são responsabilidade da Equipe, que tem autonomia para decidir como elas devem ser executadas;

* Reuniões Diárias - O Scrum Master se reune diariamente com a Equipe num mesmo horário, para que se reporte:

* O que foi feito ontem?

* O que se pretende fazer hoje?

* Quais são os impedimentos que estão atrapalhando a execução das tarefas?

* Revisões - No final do Sprint a Equipe demonstra os resultados para o Product Owner e demais interessados, de forma que os itens do Backlog sejam considerados prontos e então possa se iniciar um novo Sprint.

6. EMPREENDEDORISMO

O conceito "empreendedorismo" foi utilizado pelo economista Joseph Schumpeter em 1950 como sendo uma pessoa com criatividade e capaz de fazer sucesso com inovações. Mais tarde, em 1967 com Kenneth E. Knight e em 1970 com Peter Drucker foi introduzido o conceito de risco, uma pessoa empreendedora precisa arriscar em algum negócio. Em 1985 com Gifford Pinchot foi introduzido o conceito de Intraempreendedor, uma pessoa empreendedora, mas dentro de uma organização. O empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão de futuro da organização. É aquele que assume riscos e começa algo novo. Dá significância a palavra “empreendedor”.

O método a ser utilizado pelo cliente Software Developer, através da consultoria da empresa Consulting, é orientar o seu cliente que todo empreendedor deve conversar com todos os diferentes níveis sociais de pessoas sobre variados temas, pesquisar novas patentes de produtos e tipos de licenciamentos que possam definir estratégias de negócios, estar atento

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aos grandes acontecimentos sociais, visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras, empresas, participar de congressos, eventos de entidades de classe e etc.

Pergunta: como selecionar a melhor ideia e oportunidade?

A Consulting sugere que seja feita a análise dos seguintes aspectos:

1. Quem compra e quem não compra esse produto ou serviço?

2. Qual o mercado alvo?

3. Qual o retorno que este negócio pode proporcionar?

4. Quais são as vantagens competitivas desse negócio e como poderiam ser superadas?

5. Qual a equipe que transformará essa ideia em negócio?

6. Até que ponto o empreendedor está comprometido com este negócio?

As respostas para essas questões vão servir de balizador para a avaliação da oportunidade. Critérios quantitativos podem aumentar o grau de atratividade do negócio. Não existe regra para declarar se uma oportunidade é boa ou ruim, mas depois dessa análise, o empreendedor terá mais subsídios para decidir continuar a exploração dessa ideia ou não.

Essa analise segue um padrão de pesquisa, dentro daquilo em que o nível do cliente Software Developer vem utilizando atualmente, ficando em aberto a possibilidade de aplicações de estratégia de negócios, para cada nível em que o cliente vier a alcançar.

7. GESTÃO DA QUALIDADE

A definição da qualidade contempla características próprias, pois abrange a subjetividade da relação de produtos vendidos e de produtos comprados. Necessidades de qualidade é adequação ao uso, surge uma variedade de possíveis interpretações, mas ao mesmo tempo indica um caminho que conduz à reflexão e à ação: a qualidade deve ser orientada para o seu consumidor.

A Gestão da Qualidade é o fator fundamental nos processos de qualquer empresa. Hoje em dia, seja a empresa de pequeno, médio ou grande porte, com o aumento da competitividade, das exigências de qualidade, meio ambiente e restrições de mercado, a empresa Software Developer contratou os serviços da empresa Consulting que tem como objetivo aperfeiçoar os processos, estreitar o relacionamento entre o seu cliente e o público alvo procurando meios para conseguir esses incrementos de forma organizada, com base em princípios científicos previamente testados a um baixo custo de implantação.

Implantada a gestão da qualidade nos processos do cliente Software Developer, será necessário a utilização de técnicas da Qualidade Total que envolve algumas ferramentas seguindo métodos totalmente estruturados que viabilizam a implantação da Qualidade Total em todas as ferramentas. Pode-se notar a ênfase dada ao Controle da Qualidade, pois a maior parte delas são ações direcionadas à avaliação da qualidade em processos e em produtos.

Page 35: Modelo Pim

Logo, as ferramentas mais usuais da qualidade são:

1. Histogramas;

2. Folhas de checagem (Folha de Controle de Dados);

3. Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa);

4. Diagrama de Pareto (Análise ABC);

5. Gráficos de Controle (Gráfico de Shewhart);

6. Diagramas de Dispersão;

7. Fluxogramas.

Através da Gestão da Qualidade, o cliente Software Developer futuramente, visa estabelecer a certificação ISO 9000. Essa norma exige critérios para um adequado gerenciamento do negócio, tendo como foco principal a satisfação do cliente e consumidor, através de uma série de ações, dentre as quais podemos destacar:

* A empresa precisa estar totalmente comprometida com a qualidade (considerando qualidade igual satisfação do cliente), desde os níveis gerenciais até os operacionais;

* Adequar o gerenciamento dos recursos humanos e materiais necessários para as operações do negócio;

* Existência de procedimentos, instruções e registros de trabalho formalizando todas as atividades que afetam a qualidade;

* Monitoramento dos processos através de indicadores e tomada de ações quando os objetivos pré-estabelecidos não são alcançados.

CONCLUSÃO

A maturidade de um setor de desenvolvimento de uma empresa representa maior qualidade nos seus produtos e serviços. De uma forma geral, pode trazer maior retorno sobre os investimentos e uma resposta positiva por parte de seus clientes.

O CMMI é uma metodologia que se tornou base nos processos de desenvolvimento das organizações que procuram produzir produtos com maior qualidade focada nas necessidades dos clientes, pois se o processo de desenvolvimento tiver qualidade o produto final terá qualidade proporcional.

O longo tempo e o custo gerados são os maiores problemas encontrados na implantação do CMMI podendo afastar muitas empresas que possuem a cultura de não fazer investimentos na qualidade de seus produtos. Ao contrário do que possam parecer, esses investimentos, a médio tempo, podem trazer resultados de importância vital para as empresas que aderem a essa metodologia.

Page 36: Modelo Pim

Uma certificação CMMI não deve ser considerada uma vantagem competitiva e sim uma comprovação da qualidade dos produtos desenvolvidos pela empresa, tornando-se assim um grande atrativo para clientes e parceiros de negócios.

REFERÊNCIAS

CMMI para Desenvolvimento – Versão 1.2. Software Engineering Institute. Disponível em: < http://www.sei.cmu.edu/library/assets/whitepapers/CMMI-DEV_1-2_Portuguese.pdf>. Acesso em: 09 de Setembro de 2011.

COMO FUNCIONA O CONSÓRCIO. CAIXA CONSÓRCIOS. Disponível em: <http://www.caixaseguros.com.br/portal/site/CaixaConsorcios/menuitem.8a9dfe35c4ada856b39e01b130e001ca/?vgnextoid=a14714dd9e572110VgnVCM100000790110acRCRD>. Acesso em: 10 de Setembro de 2011.

Como Funciona. CONSÓRCIO REMAZA NOVATERRA. Disponível em: <http://www2.remaza.com.br/consorcio/consorcio.asp?txt_acao=como_funciona>. Acesso em: 10 de Setembro de 2011.

CMMI. DevMedia. Disponível em: <http://www.devmedia.com.br/post-3530-CMMI--Capability-Maturity-Model-Integration.html>. Acesso em: 15 de Setembro de 2011.

PMBOK – Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Soft Expert. Disponível em: <http://www.softexpert.com.br/norma-pmbok.php>. Acesso em: 06 de Outubro de 2011.

O que é governança corporativa. Invest Pedia. Disponível em: <http://www.investpedia.com.br/artigo/O+que+e+governanca+corporativa.aspx>. Acesso em: 01 de Dezembro de 2011.

Gerência de TI - Vantagens do Outsourcing em TI. iMasters. Disponível em: <http://imasters.com.br/artigo/6428/gerencia/vantagens_do_outsourcing_em_ti/>. Acesso em: 01 de Dezembro de 2011.

ISSO/IEC 12207 Processos Fundamentais. Plug masters. Disponível em: <http://www.plugmasters.com.br/sys/materias/539/1/ISO%7B47%7DIEC-12207-Processos-Fundamentais>. Acesso em: 02 de Dezembro de 2011.

Impressões do 8° Encontro Mensal da ALATS-SP. QualidadeBR. Disponível em: <http://qualidadebr.wordpress.com/tag/mpsbr/>. Acesso em: 02 de Dezembro de 2011.

PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE. QUALIDADE.ENG.BR. Disponível em: <http://www.qualidade.eng.br/artigos_principios_qualidade.htm>. Acesso em 03 de Dezembro de 2011.

Criar EAP - Exemplos de EAP. TenStep. Disponível em: <http://www.tenstep.com.br/br/TenStepPB/open/5.3.01.1TS.htm>. Acesso em: 05 de Dezembro de 2011.

Page 37: Modelo Pim

Matriz RACI. Tecnologia e Gestão. Disponível em: <http://tecnologiaegestao.wordpress.com/2010/08/12/matriz-raci/>. Acesso em: 03 de Dezembro de 2011.

O CMMI e o gerenciamento da qualidade de projetos de software. O gerente. Disponível em: <http://ogerente.com.br/rede/projetos/gerenciamento-da-qualidade-de-projetos>. Acesso em: 07 de dezembro de 2011.

Metodologias - Níveis de Maturidade do MPS.BR. Portal da RENAPI. Disponível em: <http://www.renapi.gov.br/qualidade/metodologia/finalidade>. Acesso em: 10 de Dezembro de 2011.

SANCHEZ, IVAN. Scrum em 2 minutos. Coding Dojo Floripa. Disponível em; <http://dojofloripa.wordpress.com/2007/02/07/scrum-em-2-minutos/>. Acesso em: 13 de Dezembro de 2011.

ANEXOS

ANEXO A - Proposta Técnica para Prestação de Serviços em Consultoria para Certificação em CMMI.

PROPOSTA TÉCNICA PARA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS EM CONSULTORIA PARA CERTIFICAÇÃO EM CMMI |

Dezembro de 2011

SUMÁRIO

1. APRESENTAÇÃO

1.1 A Consultoria

1.2 Diferenciais

1.3 Principais serviços oferecidos

2. EAP (Estrutura Analítica do Projeto)

2.1 Planejamento

2.2 Execução

2.3 Encerramento

3. SLA

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1. APRESENTAÇÃO

São Paulo, 15 de Dezembro de 2011,

Empresa Software Developer

São Paulo – SP

Prezados Diretores,

Primeiramente agradecemos a Software Developer, pela oportunidade de apresentarmos nossa Proposta Técnica para Prestação de Serviços em Consultoria para Certificação em CMMI (Capability Maturity Model Integration).

Nossa qualificação técnica para este trabalho está sustentada principalmente no nível dos profissionais alocados para este desafio.

É com inteira satisfação que lhes enviamos a nossa Proposta Técnica para Prestação de Serviços em Consultoria para Certificação em CMMI a V.Sas. a empresa Software Developer.

Propomo-nos a realizar um serviço eficiente e eficaz para atender as expectativas da empresa nos melhores padrões de qualidade técnica com uma equipe de profissionais capacitados e comprometidos com os objetivos do projeto.

Asseguramos que não vamos poupar esforços para cumprir as nossas tarefas e vamos focar em satisfazer as necessidades da Software Developer.

1.1 A Consultoria

A Consulting presta serviços de implementação de processos com base no CMMI-DEV versão 1.2, modelo amplamente reconhecido para melhoria de processos de software e difundido em milhares de empresas em todo o mundo. Além de ser muito usado no contexto de empresas de desenvolvimento de software, o CMMI é um dos poucos modelos que possui um conjunto de práticas aplicáveis à realidade das empresas de engenharia de sistemas, que integram hardware e software.

Nossa experiência cobre os contextos de fábricas de software e de projetos, além de empresas que desenvolvem produtos e serviços de software. Por trabalhar com organizações que atuam em diferentes domínios de negócio, conhecemos as particularidades inerentes aos seus processos e práticas.

1.2 Diferenciais

Page 39: Modelo Pim

Nossa equipe conta com profissionais que, além de atuarem como consultores, vivenciam o dia-a-dia da definição e implementação de processos como participantes de grupos de melhoria de processos e analistas de qualidade em empresas formalmente avaliadas com base no modelo CMMI. Nossos consultores também atuam como membros de equipes de avaliações oficiais, o que permite a execução de serviços de análises de gaps, avaliações informais de processos e preparação de seus clientes para avaliações formais com maior segurança.

1.3 Principais serviços oferecidos

* Consultoria para melhoria de processos com base no modelo CMMI;

* Treinamentos e workshops sobre as disciplinas relacionadas às áreas processos;

* Apoio à equipe de melhoria de processos e de garantia da qualidade;

* Avaliações intermediárias para identificação de gaps nos processos;

* Avaliações informais e preparação para avaliações oficiais CMMI.

Estamos honrados em apresentar nossa proposta e estamos à disposição para sanar quaisquer dúvidas.

Sem mais,

Empresa Consulting.

2. EAP (Estrutura Analítica do Projeto)

BSC (Balanced Scorecard)

PERSPECTIVAS | OBJETIVOS | INDICADORES| METAS | AÇÕES |

FINANCEIRA | | | | |

1. Aderir a Lei Sarbanes-Oxley (SOX) | 1. Estabelecer Governanças.Alinhamento das Governanças.Alinhamento das Governanças. | 1. Valor de Mercado Interno e Externo.

| 1. Bolsa Valores de Nova York. | 1. Se adequar a Lei.2. Auditorias.3. Comprovação de Valores Demonstrados. |

CLIENTE | | | | |

1. Melhoria na qualidade de atendimento.2. Melhoria nas atualizações dos softwares. | 1. Implantar um helpdesk eficiente.2. Melhorar o desenvolvimento das atualizações. | 1. Pesquisa de satisfação do atendimento.2. Redução de reclamações dos clientes. | 1. > 90 %2. > 90 % | 1. Implantar software de helpdesk eficaz.2. Estrutura, Profissionais e equipamentos adequados. |

Page 40: Modelo Pim

PROCESSOS INTERNOS | | | | |

1. Armazenar desenhos e Cadastramento dos riscos dos processos.2. Comunicação3. Controle de criação, edição e versão dos documentos.4. Gerenciamento de aquisições.5. Melhoria de helpdesk.6. Melhoria nas correções dos softwares. | 1. Documentar os processos.2. Melhorar a comunicação.3. Gerenciar controle.4. Priorizar aquisições.5. Atendimento eficaz.6. Melhoria nos processos. | 1-2-3. Redução de trabalho.4. Redução dos gastos5. Pesquisa de satisfação do atendimento.6. Redução de reclamações e aumento de clientes. | 1-2-3. < 80%4. < 45%5. > 90%6. < 90% | 1. Gerenciar documentos.2. Integrar as equipes.3. Gerenciar documentos.4. Evitar desperdícios.5. Criar formulário de pesquisa.6. Ajuste dos processos segundo as melhores práticas. |

APRENDIZADO | | | | |

1. Capacitar e qualificar equipe2. Documentação das lições aprendidas. | 1. Funcionários alinhados com o negócio.2. Evitar erros conhecidos. | 1. Conscientização da equipe sobre o objetivo do negócio.2. Redução de índice de erros. | 1. 100%2. < 80%

| 1. Programa de Comunicação.2. Criar documentação. |

2.1 Planejamento

1. ETAPA I – PLANEJAMENTO

1.1 Coleta de requisitos

Pergunta Chave: O processo de desenvolvimento do produto é planejado, executado, medido e controlado e as práticas existentes são mantidas, mesmo nos momentos de crise podendo repetir a experiência para novos projetos?

A Coleta de Requisitos é um processo que visa documentar todas as funcionalidades e características do produto e do projeto, atendendo as expectativas e necessidades das partes interessadas.

Foi escrito e documentado o que foi solicitado e combinado, o documento formal está com a assinatura do solicitante, onde o mesmo está ciente de como os processos foram feitos.

Na comunicação com stakeholders foram coletadas detalhadamente todas as informações do produto, onde observamos, entendemos e registramos tudo que o cliente Software Developer solicitou sobre o produto referido. Logo após discutimos e traduzimos esses requisitos com a equipe do projeto. Na documentação foi informado se caso houvesse a necessidade de mudanças e alterações no decorrer da coleta de requisitos das informações, haveria a necessidade de uma reunião com os stakeholders para chegar numa tomada de decisão, definindo a necessidade da mudança.

As ferramentas utilizadas para coletar os requisitos na proposta do cliente Software Developer foram:

1. Entrevistas;

Page 41: Modelo Pim

2. Dinâmicas de grupo;

3. Oficinas;

4. Técnicas de criatividade em grupo (brainstorming, mapas mentais, etc.);

5. Técnicas de tomada de decisões em grupo;

6. Questionários e Pesquisas;

7. Observações e Protótipos.

1.1.1 Análise da maturidade atual dos processos

O levantamento de requisitos apurados na empresa mostrou que ela se encontra em um estado em que os processos não estão funcionando adequadamente. A empresa se encontra em nível 1 com alguns processos no nível 2.

ANÁLISE DO CMMI

CMMI – DEV 1.2 NÍVEL DE MATURIDADE 2: REPETÍVEL | PROCESSOS |

| PROCESSOSCONFORME | PARCIAL | NÃO CONFORME |

Gestão de Requisitos (REQM) | | * | |

Planejamento de Projeto (PP) | | * | |

Monitoramento e Controle de Projeto (PMC) | | * | |

Gestão de Acordo com Fornecedores (SAM) | | * | |

Medição e Análise (MA) | | * | |

Garantia da Qualidade de Processo e Produto (PPQA) | | * | |

Gestão de Configuração (CM) | | * | |

1.1.2 Identificação das falhas dos processos

As falhas identificadas foram as seguintes:

a) Controle de criação, edição e versão dos documentos;

b) Cadastramento dos riscos associados aos processos de negócios e armazenar os desenhos de processo;

c) Gerenciamento dos documentos e controle dos períodos de retenção e distribuição;

d) Alguns módulos básicos do sistema apresentam falhas quando já estão em produção;

Page 42: Modelo Pim

e) O Gestor da área de TI definiu como prioridade na empresa investir na aquisição de smartphones e VoIP e colocar o projeto de troca de máquinas usadas para testes de programas desenvolvidos (IBM com AIX 5.2). Vale destacar que as máquinas de desenvolvimento e produção são SUN Solaris 10;

f) Os problemas dos clientes são anotados em um caderno para depois ser feito uma avaliação pessoal de quanto é crítico o chamado para então classifica-lo. Essa classificação se torna diferente dependendo do analista que atende;

g) Quando é identificada uma falha é feita a correção, porém essa correção já é enviada direto para o cliente ocasionando paradas que impactam diretamente em suas operações;

h) Independente do tipo de problema, não há explicações claras da causa raiz e normalmente não são aplicadas as correções nos demais ambientes dos clientes, o que deveria ser parte de uma ação corretiva baseada nas lições aprendidas;

1.2 Estimar o tempo

O tempo será estimado conforme o cronograma do item 1.2.1 do projeto.

1.2.1 Desenvolver o cronograma

1.3 Estimar os custos

CUSTOS ETAPA I - PLANEJAMENTO |

PROFISSIONAL | QUANTIDADE | TEMPO | HRA/MÊS | VLR/HR | TOTAL|

Gerente | 1 | 2 meses | 176 | 130,00 | R$ 45.760,00 |

Coordenador | 1 | 2 meses | 176 | 100,00 | R$ 35.200,00 |

Analista de Negócio | 1 | 2 meses | 176 | 80,00 | R$ 28.160,00 |

Analista de Sistema | 1 | 2 meses | 176 | 50,00 | R$ 17.600,00 |

TOTAL | R$ 126.720,00 |

CUSTOS ETAPA II - EXECUÇÃO |

PROFISSIONAL | QUANTIDADE | TEMPO | HRA/MÊS | VLR/HR | TOTAL|

Gerente | 1 | 7 meses | 176 | 130,00 | R$ 160.160,00 |

Page 43: Modelo Pim

Coordenador | 1 | 7 meses | 176 | 100,00 | R$ 123.200,00 |

Analista de Negócio | 3 | 2 meses | 176 | 80,00 | R$ 84.480,00 |

Analista de Sistema | 2 | 2 meses | 176 | 50,00 | R$ 35.200,00 |

Analista de Teste | 1 | 2 meses | 176 | 45,00 | R$ 15.840,00 |

TOTAL | R$ 418.880,00 |

CUSTOS ETAPA III - ENCERRAMENTO |

PROFISSIONAL | QUANTIDADE | TEMPO | HRA/MÊS | VLR/HR | TOTAL|

Gerente | 1 | 3 meses | 176 | 130,00 | R$ 68.640,00 |

Coordenador | 1 | 3 meses | 176 | 100,00 | R$ 52.800,00 |

TOTAL | R$ 121.440,00 |

CUSTOS TOTAL DO PROJETO |

ETAPA I – PLANEJAMENTO | R$ 126.720,00 |

ETAPA II – EXECUÇÃO | R$ 418.880,00 |

ETAPA III - ENCERRAMENTO | R$ 121.440,00 |

TOTAL | R$ 667.040,00 |

TABELA RACI

ATIVIDADES | GerentedeProjetos | CoordenadordeProjetos | AnalistadeNegócio| AnalistadeSistema | AnalistadeTeste |

Coleta de Requisitos | R | A | R | C | - |

Análise da maturidade atual dos processos | I | A | R | R | - |

Identificação das falhas dos processos | I | C | R | A | R |

Page 44: Modelo Pim

Desenvolver o cronograma | R | A | C | I | I |

Estimar os custos | R | A | C | I | I |

Valor/hora por profissional | R | A | I | I | I |

Corrigir as falhas | I | C | C | R | A |

Testes | I | C | C | A | R |

Treinamento dos funcionários | A | R | C | C | C |

Termo de encerramento do projeto | R | A | I | I | I |

SLA | R | R | A | C | C |

Legenda:R: ResponsávelA: ResponsávelC: ComunicadoI: Informado |

1.3.1 Valor/hora por profissional

CUSTOS DE PROFISSIONAIS |

TIPO DE PROFISSIONAL| VALOR/HORA | QUANTIDADE |

Gerente de Projetos | R$ 130,00 | 1 |

Coordenador de Projetos | R$ 100,00 | 1 |

Analista de Negócio | R$ 80,00 | 3 |

Analista de Sistemas | R$ 50,00 | 3 |

Analista de Teste | R$ 45,00 | 1 |

2.2 Execução

2. ETAPA II – EXECUÇÃO

2.1 Corrigir as falhas

PROPOSTA DE CORREÇÃO DA FALHA (a)

Criar um Formulário Mestre, simples, porém eficaz, para gerenciar todos os documentos da empresa desde a criação até a retenção como mostra o modelo na página seguinte.

| Formulário Mestre |

Histórico do Documento |

Responsável | Ultima atualização | Alterações |

Page 45: Modelo Pim

Fenando C. Lima | 15/12/11 | - |

|

DocNº | Descrição do documento | Versão | Data |

SD-1 | Especificação de Recebimento | 00 | 28/10/11 |

SD-2 | Formulário de Gerenciamento de Versões | 00 | 28/10/11 |

SD-3 | Formulário de Gerenciamento de Aquisições | 00 | 28/10/11 |

SD-4 | Matriz de Gerenciamento de Risco | 00 | 28/10/11 |

SD-5 | Lições Aprendidas | 00 | 28/11/11 |

SD-6 | Termo de Homologação | 00 | 28/11/11 |

SD-7 | Termo de Encerramento do Projeto | 00 | 28/11/11 |

SD-8 | Termo de Abertura do Projeto | 00 | 28/11/11 |

|

Exemplo de Formulário para gerenciamento de documentos em geral.

PROPOSTA DE CORREÇÃO DA FALHA (b)

Desenvolver um Formulário Matriz de Gerenciamento de Risco para os eventos negativos que podem ocorrer durante um projeto. Vide exemplo na página seguinte.

| Matriz de Gerenciamento de Risco | Doc N° |

| | SD-4 |

Histórico do Documento |

Versão | Autor | Data | Revisor | Data | Alterações |

00 | Fernando C. Lima | 28/10/11 | Anderson Afonso | 29/10/11 | -|

|

Solicitação Nº | Projeto | Referência dos Processos |

MGR-1 | Consultoria de como implementar e obter a certificação CMMI nível 2 | Gerenciamento do Escopo do Projeto |

Page 46: Modelo Pim

N | Fonte | Descrição | I | P | V | Consequência| Ação | Resp | Data Limite | Stat |

1 | Escopo do projeto | Gerenciamento da qualidade | 3 | 3 | 9 | Não conformidades | Minimizar-fazer a garantia/controle da qualidade | Gerente de Projetos

| - | P |

2 | Escopo do projeto | Gerenciamento de mudanças | 3 | 3 | 9 | Atraso no cronograma | Minimizar-evitar mudanças desnecessárias | Gerente de Projetos

| - | P |

|

Preenchimento |

N | Número sequencial |

Fonte | Fonte do risco |

Descrição | Descrição do risco |

I | Valor de Impacto (1=Baixo, 2=Médio, 3=Alto) |

P | Valor da Probabilidade (1=Baixo, 2=Médio, 3=Alto) |

V | Valor da Pontuação do risco (Probabilidade x Impacto) |

Consequência | Consequência do risco |

Ação | Ação para tratamento do risco |

Resp | Responsável pela ação |

Data Limite | Data limite de conclusão do risco |

Stat | Status em que o risco se encontra (P=Pendente ou F=Fechado) |

|

Exemplo de Matriz para Gerenciamento de Riscos do Projeto

PROPOSTA DE CORREÇÃO DA FALHA (c)

Criar um corpo padrão de documento para a padronização dos processos da empresa como no exemplo na página seguinte.

| Especificação de Recebimento | Doc Nº |

| | SD-1 |

Page 47: Modelo Pim

Histórico do Documento |

Versão | Autor | Data | Revisor | Data | Alterações |

00 | Fernando C. Lima | 28/10/11 | Anderson Afonso | 28/10/11 | -|

|

Produto |

Monitor de LCD para computador - 17” |

Fornecedor |

Computer Accessories Ltda |

Código interno do produto |

ER-1 |

Tempo de validade do produto|

No mínimo 5 anos |

Tipo de embalagem |

De acordo com a embalagem do fornecedor |

Características críticas de inspeção |

-Garantia do produto (mínimo 1 ano)-Suporte pós-venda conforme acordado na aquisição|

Documento de referência |

Baseado na especificação técnica do fornecedor |

Exemplo de um corpo padrão para documentos

PROPOSTA DE CORREÇÃO DA FALHA (d)

Todos os módulos devem ser testados e documentados antes de serem enviados para os clientes.

PROPOSTA DE CORREÇÃO DA FALHA (e)

Para qualquer aquisição que o gestor venha a fazer, é necessário comprovar sua priorização como o fato de investir na compra de smartphones e VoIP e atrasar a troca das máquinas usadas para testes de software, onde o desenvolvimento de software é feito em máquinas IBM AIX 5.2 e os testes em SUN Solaris 10.

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A Consulting propõe, seguindo as boas práticas do mercado que, futuramente o ambiente de desenvolvimento e testes deva usar máquinas compatíveis para evitar problemas quando os softwares já estiverem em uso nos clientes. Possivelmente essa deve ser a causa de alguns problemas que já estão ocorrendo.

Outra proposta de solução é a virtualização do ambiente de desenvolvimento: empresas como por exemplo a IBM oferecem serviços de virtualização que tem se demostrado muito eficazes.

Para a aquisição de produtos e/ou serviços é necessário utilizar um formulário que indique através de um checklist o melhor fornecedor ou produto com base na pontuação de algumas perguntas que podem ser elaboradas para um determinado propósito. Vide o exemplo na página seguinte.

| Gerenciamento de Aquisições| Doc N° |

| | SD-3 |

Histórico do Documento |

Versão | Autor | Data | Revisor | Data | Alterações |

00 | Fernando C. Lima | 28/10/11 | Anderson Afonso | 28/10/11 | -|

|

Descrição do Produto |

Monitor de LCD para computador – 17” |

|

Descrição Fornecedor 1 |

Computer Accessories Ltda |

Descrição Fornecedor 2 |

Technology Ltda |

Descrição Fornecedor 3 |

IT Development |

|

Item | Discriminação do item | AvaliaçãoFornecedor 1 | Avaliação Fornecedor 2 | Avaliação Fornecedor 3 |

| | 1 | 2 | 3 | 1 | 2 | 3 | 1 | 2 | 3 |

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1 | Em relação a garantia do produto? | | | X | X | | | | X | |

2 | Em relação a qualidade do produto (marca e modelo)? | | X | | | X | | | X | |

3 | Em relação ao valor do produto? | | | X | X | | | | | X |

Total de pontos | 8 | 4 | 7 |

NOTAS: (1=Ruim) (2=Bom) (3=Ótimo) |

Exemplo de Gerenciamento de Aquisições.

PROPOSTA DE CORREÇÃO DA FALHA (f)

As boas práticas do mercado utilizam softwares livres com licença GPL, onde é possível distribuir, alterar e utilizar todo o código fonte do aplicativo.

O mercado dispõe do software livre de help desk OcoMon usado para abrir chamados de clientes internos e externos da empresa. Os clientes internos utilizam a abertura de chamado através de um usuário e os clientes externos, por exemplo, via telefone. É um aplicativo simples de ser manuseado com versão em português e que pode atender a necessidade da empresa Software Developer. Para problemas já ocorridos e solucionados, o OcoMon guarda as informações em seu banco de dados podendo ajudar o analista no entendimento e solução do chamado. A seguir a tela de abertura de chamado:

Tela inicial do software de help desk OcoMon.

PROPOSTA DE CORREÇÃO DA FALHA (g)

Antes de serem executadas as atualizações nos clientes elas devem ir para um ambiente de testes. Quando for enviado para o cliente e antes de sua instalação, documentar o sistema do cliente no estado em que se encontra para o caso de algum erro ou defeito, poder voltar ao estado anterior.

PROPOSTA DE CORREÇÃO DA FALHA (h)

Um método para se chegar a solução desse problema é utilizar a ferramenta de qualidade mais comum entre as empresas chamada de Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) ou “Espinha de Peixe”. Ele é usado para analisar as causas potenciais de um determinado problema utilizando

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as informações ao redor das causas e através de uma análise minuciosa na identificação do efeito causador do problema. Vide o diagrama a seguir:

Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito).

Quanto as lições aprendidas, documentar todas as resoluções dos problemas resolvidos em um formulário que guarde as lições aprendidas durante um projeto conforme exemplo da página seguinte.

| Lições Aprendidas | Doc N° |

| | SD-5 |

Histórico do Documento |

Versão | Autor | Data | Revisor | Data | Alterações |

00 | Fernando C. Lima | 28/10/11 | Anderson Afonso | 28/10/11 | -|

|

N° Solicitação | Projeto |

MGR-1 | Consultoria de como implementar e obter a certificação CMMI nível 2 |

Item | Data | Área de Conhecimento | Evento | Lições Aprendidas |

| | | | |

| | | | |

| | | | |

Exemplo de Lições Aprendidas.

2.2 Testes

Conforme o cronograma do projeto.

2.2.1 Monitoramento e Controle

Conforme o cronograma do projeto.

2.3 Homologação

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Para as fases ou produtos entregues durante o projeto será utilizado um Termo de Homologação contendo os respectivos resultados parciais ou totais do projeto e os responsáveis pela homologação com a validação positiva ou negativa.

2.3.1 Termo de homologação

Vide o exemplo na página seguinte.

| Termo de Homologação | Doc N° |

| | SD-6 |

Histórico do Documento |

Versão | Autor | Data | Revisor | Data | Alterações |

00 | Fernando C. Lima | 28/10/11 | Anderson Afonso | 28/10/11 | -|

|

Nº Solicitação | |

Projeto | |

Gerente do Projeto | |

Tipo de Homologação | Parcial | | Total | |

RESULTADOS DA HOMOLOGAÇÃO |

Fase | Descrição | Validado | Comentários |

| | Sim | Não | |

| | | | |

| | | | |

| | | | |

RESPONSÁVEIS PELA HOMOLOGAÇÃO |

Fase | Nome| Departamento | Assinatura |

| | | |

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| | | |

Exemplo do Termo de Homologação.

2.4 Treinamento dos funcionários

Conforme o cronograma do projeto.

2.3 Encerramento

3. ETAPA III – ENCERRAMENTO

3.1 Lições aprendidas

As lições aprendidas durante todo o projeto serão armazenadas e documentadas em um Formulário de Lições Aprendidas para os próximos projetos que apresentarem o mesmo segmento como mostra o exemplo na página seguinte.

| Lições Aprendidas | Doc N° |

| | SD-5 |

Histórico do Documento |

Versão | Autor | Data | Revisor | Data | Alterações |

00 | Fernando C. Lima | 28/10/11 | Anderson Afonso | 28/10/11 | -|

|

N° Solicitação | Projeto |

| |

Item | Data | Área de Conhecimento | Evento | Lições Aprendidas |

| | | | |

| | | | |

Formulário para armazenamento de Lições Aprendidas.

3.2 Termo de encerramento do projeto

O encerramento do projeto será através do Termo de Encerramento do Projeto como mostrado na página seguinte.

Page 53: Modelo Pim

| Termo de Encerramento do Projeto | Doc N° |

| | SD-7 |

Histórico do Documento |

Versão | Autor | Data | Revisor | Data | Alterações |

00 | Fernando C. Lima | 28/10/11 | Anderson Afonso | 28/10/11 | -|

Produto(s) Entregue(s) | |

Alterações Efetuadas | |

Alterações posteriores | |

Motivo do encerramento | |

VALIDAÇÂO |

Nome | Departamento | De acordo | Assinatura |

| | Sim | Não | |

| | | | |

| | | | |

| | | | |

Considerações Finais | |

Termo de Encerramento do Projeto.

3. SLA

Na página a seguir o modelo de SLA (Service Level Agreement).

INSTRUMENTO PARTICULAR DE CONTRATO DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

IDENTIFICAÇÃO DAS PARTES CONTRATANTES

Page 54: Modelo Pim

CONTRATANTE: Software Developer,

Nacionalidade – Brasileira, Rua Antônio lobo , nº110, Bairro Santo Amaro,

Cep 090900-60, Cidade São Paulo, no Estado SP.

E-MAIL DE CONTATO

CONTRATADA: Consulting CONSULTORIA EM MELHORIA DE PROCESSOS LTDA, com sede em São Paulo, Cep 090600-720, no Estado do São Paulo, inscrita no C.N.P.J. sob o nº 10.732.140/0001-08.

E-mail de contato: [email protected]

As partes acima identificadas têm, entre si, justas e acertadas o presente Contrato de Prestação de Serviços com o objetivo de entregar um estudo contendo analise de impacto, planejamento, desenvolvimento e como implementar e obter a certificação CMMI nível 2, que se regerá pelas cláusulas seguintes e pelas condições descritas no presente.

As partes elegem em comum acordo o meio eletrônico como forma de declarar vontades e consentir, em substituição a qualquer outro meio de contratar, sendo prova certa do negócio, equiparando-se ao contrato escrito e assinado presencialmente. A aceitação das condições do contrato será declarada por meio eletrônico, através da conferência prévia por parte do Contratante das condições de fornecimento do serviço, devendo conferir os seus dados cadastrais e submeter à aceitação das condições contratuais através do clique do botão “de acordo”.

DO OBJETO DO CONTRATO

Cláusula 1ª - O presente método tem como objetivo a certificação CMMI nivel 2, bem como a prestação de serviços de consultoria da Consulting para o CONTRATANTE.

EAP

Parágrafo primeiro - A CONTRATADA disponibilizará ao CONTRATANTE, além do serviço de gerenciamento de processos, os seguintes serviços adicionais que poderão ser contratados opcionalmente:

• 1º ETAPA será executada pela CONTRATADA onde será feito a coleta de requisitos, análise de maturidade, identificação de falhas, estimação de tempo, desenvolvimento do cronograma e estimação de custos

• 2º ETAPA será executada pelo CONTRATANTE, onde o mesmo disponibilizará os seus key users, para estarmos coletando informações para o planejamento e execução do projeto, com a criação de acesso e monitoramentos para a CONTRATADA.

• 3º ETAPA será executado pela CONTRATADA, onde será feito a correção de falhas nos processos, teste, monitoramento e controle, homologação e treinamento de funcionários .

Cláusula 2ª São obrigações da CONTRATADA:

Page 55: Modelo Pim

I) Garantir absoluto sigilo sobre todos os processos, fórmulas, rotinas e quaisquer outros dados que venham a ser disponibilizados pelo CONTRATANTE à CONTRATADA;

II) Disponibilizar o manual do usuário on-line mantendo-o atualizado, sempre que novas implementações forem realizadas;

III) Não está incluído na presente prestação de serviço o suporte técnico de desenvolvimento ou instalação de páginas HTML ou de scripts CGI, Perl, PHP, Java, MySQL ou qualquer outra linguagem de desenvolvimento em Internet, nem mesmo operação de aplicativos como Front Page, Dreamweaver, Flash ou quaisquer outros. O suporte técnico limita-se apenas à prestação do serviço de gerenciamento de processos e os serviços adicionais contratados;

VI) O suporte técnico será prestado via meio eletrônico, segundo os dados abaixo:

a) E-mail: [email protected] (24 horas por dia, 7 dias por semana com prazo de resposta de até 72 horas);

V) A CONTRATADA é responsável pelos encargos trabalhistas, previdenciários, fiscais e comerciais resultantes da execução do Contrato;

DO FORO

Cláusula 3ª. As partes elegem o foro da comarca de São Paulo, para dirimir quaisquer dúvidas oriundas deste Contrato de Prestação de Serviços e de eventuais comunicações e/ou aditamentos, renunciando expressamente a outro por mais privilegiado que seja. E, por estarem assim justos e contratados, firmam o presente instrumento, em duas vias de igual teor, juntamente com 2 (duas) testemunhas.

São Paulo, __ de _____________ de ____