ADMINISTRAR UM SISTEMA AGROSSILVIPASTORIL EXIGE GESTÃO MODERNA
Moacir José Sales Medrado
Módulo Administração de Sistemas Agrossilvipastoris
Bagé- Rio Grande do Sul – 07/11/2009
Universidade da Região da Campanha e Embrapa Pecuária Sul
Curso Gestão do Agronegócio
ADMINISTRAR UM SISTEMA AGROSSILVIPASTORIL EXIGE GESTÃO MODERNA
MOACIR JOSÉ SALES MEDRADO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS AGROSSILVIPASTORIS
BAGÉ – RIO GRANDE DO SUL – 06/11/2009
Evolução da Sociedade HumanaFonte: TOFLER, Alvin . A Terceira Onda Ed.Record.SP, 1987
Sociedade
Início, Onda
Ativ. Principal
Dist. Geográfica
Fonte de riquezas
Centro do poder
Poder oculto
Cultura, informação
Fator/Recurso predominante
Nômade
Fogo e armas primitivasColetar alimentos
Tribos nômades
Domínio Físico
Força bruta
Curandeiros, pajésOral, figurativa
Mão-de-obra
Agrícola
Fixação à terra, agriculturaProdução agrícola e comércioPopulação rural; DispersaDescobrimento; posses; terrasArmas; extensão territorialIgreja; religiões
Escrita; livros; manuscritosRecursos naturais
Industrial
Revolução industrialProdução em sérieConcentração em cidadesProcessos industriaisArmas; capital; máquinasMercado; política
Imprensa; livros; rádioCapital
Conhecimento
Tecnologia da informaçãoGerar novos conhecimentosEspaço virtual; AnywhereInformações e tecnologiasSoftwares; conhecimentoParcerias; interaçõesInternet; realidade virtualInformação
DA MESMA FORMA OS SISTEMAS SE COMPLEXAM VISANDO MAIOR SUSTENTABILIDADE
Fonte: GARCIA & COUTO (1997).
SISTEMAS MONOCULTURAIS
SISTEMAS QUE ASSOCIAM LAVOURA PECUÁRIA E FLORESTA
CONHEÇA O MERCADO DE MADEIRA, GRÃOS, CARNE E/OU LEITE E FORMULE ESTRATÉGIAS INOVADORAS PARA SUA EMPRESA TER UMA BOA
POSIÇÃO NO MERCADO
CUSINS, 2003
EXERÇA LIDERANÇA, PLANEJE O (S) SISTEMA (S) FORMULE ETAS E PROCEDIMENTOS DE ACORDO COM A ESTRATÉGIA ESTABELECIDA E
ASSEGURE OS RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS PARA SUA IMPLEMENTAÇÃO
PREPARE-SE PARA PRODUZIR COM QUALIDADE OS PRODUTOS (LEITE E/OU CARNE) REQUERIDOS PELOS CLIENTES E CONTRIBUA PARA
INOVAÇÃO DAS ATIVIDADES QUE EXECUTA
VOCÊ É O EMPRESÁRIO?
VOCÊ É GERENTE INTERMEDIÁRIO
VOCÊ É FORÇA DE TRABALHO?
VOCÊ EMPRESÁRIO
SILVA, 2003
Acredite que no mundo moderno
Não tenha medo das idéias novas
Não defenda o passado isto é esforço desnecessário
Lembre-se, no entanto. Vontade não é tudo: prepare-se para inovar
Lembre-se: Tradição não é jaula
Derrube os bloqueios às suas idéias
“Aprimorar a qualidade de produtos e processos e reduzir custos não é mais
suficiente para manter a sobrevivência: é preciso ser cada vez mais
competitivo e ter novas idéias.”
SILVA, 2003
A PIRÂMIDE DA INOVAÇÃO
Inovação em Gestão
Inovação estratégica
Inovação de produtos/serviços
Inovação operacional
HAMEL; BREEN, 2007
ANTES DE CRIAR O MELHOR SISTEMA CRIAR O MELHOR AMBIENTE PARA INOVAÇÃO
HAMEL; BREEN, 2007
CRIATIVOS NÃO
CRIATIVOS
GROSMANN, 2004
VOCÊ GERENTE INTERMEDIÁRIO?
SEJA O ELO ENTRE A DIREÇÃO E A FORÇA DE TRABALHO
USE O CINZA RACIONAL
CUSIINS, 2003
VOCÊ GERENTE INTERMEDIÁRIO?
Sempre que um funcionário for admitido para trabalhar no sistema
Sempre que um funcionário for transferido de uma outra área para
trabalhar com você no sistema
Sempre que encarregar alguém de uma tarefa nova
Pelo menos uma vez ao ano com toda a equipe
DEFINA OBJETIVOS MÚTUOS EM RELAÇÃO AO SISTEMA
CUSINS, 2003
COMO DEFINIR OBJETIVOS MÚTUOS
Assegure clareza em todas as metas gerais a serem obtidas com o sistema
Faça listas individuais de tarefas
Discuta até chegar a um consenso sobre uma lista mutuamente aceitável
Torne claro o objetivo de cada tarefa. Reapresente-a com palavras que a
descrevam em termos de Ação – Resultado – Padrões
Assegure compreensão e consenso
CUSINS, 2003
DELEGUE
Enquanto a arte de delegar significa transferir pra nosso supervisionado
a responsabilidade de desempenhar algumas de nossas tarefas, a
habilidade de delegar consiste em fazê-lo de tal modo que hajam boas
razões para se supor que as tarefas serão cumpridas com êxito
VOCÊ GERENTE INTERMEDIÁRIO?
CUSINS, 2003
COMO DELEGAR?
Explique o resultado pretendido
Verifique se ele compreendeu
Analise os recursos
Discuta os imprevistos
Deixe-o por conta própria
QUANDO DELEGAR?
A pessoa tem habilitação, o treinamento e a experiência necessária para a tarefa
A pessoa está disposta e autoconfiante para cumprir a tarefa
GENETT, 2007
ALTO MÉDIO BAIXO
ALTO Informar sobre a ação e colocá-la em prática
Recomendar Recomendar
MÉDIO Agir Informar sobre a ação e colocá-la em prática
Recomendar
BAIXO Agir Agir Informar sobre a ação e colocá-la em prática
Conhecimento e especialização do empregadoIm
port
ânci
a da
tare
fa e
/ou
risco
s do
pro
jeto
RECOMENDAR – permite ao funcionário pesquisar planos de ação e propor a melhor alternativa.INFORMAR... – permite ao funcionário pesquisar e escolher o melhor caminho; reportar o porque da escolha e começar a agirAGIR – confere ao funcionário autonomia para agir
GENETT, 2007
QUAIS OS BENEFÍCIOS EM DELEGAR
Permite-lhe ganhar tempo
Permite-lhe focar no que é mais importante
Permite que seu pessoal cresça em capacidade e confiança
Permite que você desenvolva, treine e oriente seu pessoal
Cria oportunidades de reconhecimento
Permite-lhe fazer um levantamento dos baixos desempenhos
Assegura resultados positivos
GENETT, 2007
DELEGAR DE FORMA EFICAZ
“Não precisa ser encantador”
“não precisa ser eloquente.”
“Não precisa ser grande orador”
“Não precisa ser brilhante”
PRECISA TER CLAREZA
MCA Agrofloresta
CUSINS, 2003
ABRAHAM LINCOLN
“Você não pode moldar o caráter e a coragem de um homem cerceando-lhe a
iniciativa e a independência.
Você não pode ajudá-lo permanentemente fazendo em seu lugar o que ele
deveria fazer sozinho”
CUSINS, 2003
ESCUTE ATIVAMENTE
Sempre que você tiver formulado uma pergunta
Quando alguém lhe pedir “Posso falar com você”
Quando você estiver conduzindo uma inquirição de qualquer tipo
Sempre que você realmente quiser ouvir e entender o que alguém tem a dizer;
ou seja, sempre que você desejar compreender não apenas o que lhe dizem, mas
também o que querem dizer
VOCÊ GERENTE INTERMEDIÁRIO?
CUSINS, 2003
COMO ESCUTAR ATIVAMENTE
Fique em silêncio
Mantenha o contato visual
Faça afirmações não verbais de recebimento da mensagem
Parafraseie e resuma para verificar se compreendeu
Recorra à repetição se o silêncio se prolongar
CUSINS, 2003
MONITORE O DESEMPENHO
Monitorar o desempenho implica observar os indicadores de desempenho e
compará-los com um padrão preestabelecido.
VOCÊ GERENTE INTERMEDIÁRIO?
“SE NÃO ESTABELECEMOS PADRÃO, NÃO PODEREMOSNEM SEQUER COMEÇAR A MONITORAR”
CUSINS, 2003
COMO MONITORAR O DESEMPENHO?
Verifique de antemão se eles de fato conhecem os padrões
Promova um consenso quanto à forma de verificação de cada tarefa
Observe e registre, se necessário
Faça seu julgamento
Tome as medidas cabíveis
CUSINS 2003
QUANDO DESAFIAR O DESEMPENHO ABAIXO DO PADRÃO
Sempre que você observar que o desempenho de alguém não é o adequado
COMO DESAFIAR O DESEMPENHO
Expresse sua crítica como um problema ou preocupação
Explique o motivo de sua preocupação
Exprima com clareza o que você deseja ou requer
Afirme as consequências positivas
Verifique se o funcionário entendeu o que você disse
Pergunte e escute a resposta
Passe para a resolução do problema se necessário
DINIZ, 2005
VOCÊS EMPRESÁRIOS
VOCÊS GERENTES INTERMEDIÁRIOS
ANTES DE TUDO PROCUREM AUTOCONHECER-SE
“Conhecer-se bem significa conhecer primeiramente nossa missão de vida,
nossos valores mais importantes e também nossa visão de futuro.”
DINIZ, 2005
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
COMPETÊNCIAS PESSOAIS
AutoConhecimento
AutoGerenciamento Motivação
Emoções
Pontos fortes
Pontos fracos
Autoconfiança
Autocontrole
Integridade
Responsabilidade
Adaptabilidade
Inovação
Força
Comprometimento
Iniciativa
Otimismo
Fonte original: Working with Emotional Inteligence
DINIZ, 2005
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
COMPETÊNCIAS SOCIAIS
Empatia Habilidadessociais
Entender os outros
Desenvolver outros
Orientar-se a serviços
Usar a adversidade
Conhecer a política
Influenciar
Comunicar-se
Gerenciar conflitos
Catalisar mudanças
Colaborar
Trabalhar em equipe
Fonte original: Working with Emotional Inteligence
REFERÊNCIAS
HAMEL; BREEN, 2007
HAMEL, GARY. O futuro da administração / Gary Hamel, Bill Green ; tradução Thereza
Ferreira Fonseca. – Rio de Janeiro : Campus, 2007. 186 f
CUSINS, PETER. Gerente de sucesso : liderança e eficácia ; tradução de Sandra Couto. –
São Paulo : Clio Editora, 2003. 111 p.
GENETT, DONNA. M. O poder de delegar ; tradução Alexandre Tuche. – 4ª ed. – Rio de
Janeiro : BestSeller, 2007. 78 p.
GROSSMAN, JACK . H. O gerente que empolga ; tradução de Talita Macedo Rodrigues. –
Rio de Janeiro : Elsevier, 2004. 136 p.
SILVA, Antonio Carlos Teixeira da. Inovação: como criar idéias que geram resultados. – Rio
de Janeiro : Qualitymark Ed., 2003. 180 p
Top Related