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PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
M.B.A. – GESTÃO EMPRESARIAL
Anderson Antonio de Souza RGM: 31.297-5
COMPETÊNCIAS BÁSICAS PARA A GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS EM SEU PRIMEIRO ANO DE ATIVIDADE: UMA AMOSTRAGEM COM AS EMPRESAS DA REGIÃO DA SANTA EFIGÊNIA – SÃO PAULO/SP.
São Paulo
2012
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
ANDERSON ANTONIO DE SOUZA
COMPETÊNCIAS BÁSICAS PARA A GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS EM SEU PRIMEIRO ANO DE ATIVIDADE: UMA AMOSTRAGEM COM AS EMPRESAS DA REGIÃO DA SANTA EFIGÊNIA – SÃO PAULO/SP.
Trabalho apresentado à Universidade Cruzeiro do Sul, como conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão Empresarial, sob orientação do Prof. Dr. Antônio Marcos Vargas Oliveira.
UNIVERSIDADE CRUZEIRO DO SUL
São Paulo 2012
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA
ANDERSON ANTONIO DE SOUZA
COMPETÊNCIAS BÁSICAS PARA A GESTÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS EM SEU PRIMEIRO ANO DE ATIVIDADE: UMA AMOSTRAGEM COM AS EMPRESAS DA REGIÃO DA SANTA EFIGÊNIA – SÃO PAULO/SP.
Monografia de Pós-Graduação Lato Sensu MBA em Gestão Empresarial, defendida e aprovada pela banca em 29/09/2012.
BANCA EXAMINADORA:
Prof. Dr. Antônio Marcos Vargas Oliveira. Universidade Cruzeiro Sul
Orientador
Prof. ........................................................... Universidade .......................
Convidado
Prof............................................................ Universidade.......................
Convidado
A minha noiva, familiares e amigos.
AGRADECIMENTO
A minha noiva, família, amigos e pares de profissão pela compreensão.
Ao professor Ms. Justino Salguero, pelo incentivo e apoio.
Ao professor Dr. Antônio Marcos Vargas Oliveira, pela orientação, apoio e confiança.
Agradeço as empresas que permitiram a realização das entrevistas e devido a estas este
estudo pode ser concluído.
RESUMO
A boa fase econômica brasileira tem possibilitado o surgimento de novas empresas. Em
muitos casos estas deixam de existir já no primeiro ano de atividade, para que tal
situação não ocorra são necessárias algumas competências básicas que auxiliam a
gestão e a continuidade do negócio. O objetivo deste trabalho é identificar as
competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) básicas para gestão de empresas
em seu primeiro ano de atividade, e identificar a presença de tais evidências em
empresários da região da Santa Efigênia – São Paulo/SP. A metodologia utilizada foi
pesquisa bibliográfica de cunho exploratório e pesquisa de campo. Para obtenção dos
dados foi utilizado questionário aplicado por meio de entrevista pessoal. Como
resultado, pode-se perceber que, mesmo variando de um ramo de atividade para outro,
tais competências estão ligadas ao planejamento, controle financeiro, marketing e
recursos humanos, além de comportamentos que vão ao encontro dos objetivos
empresariais. A pesquisa de campo pode levantar hipóteses, devido ao tamanho da
amostra, sobre o perfil dos empresários da região e a presença das competências
estudadas nestes indivíduos. Os empresários da região são gestores de microempresas
com ate dois anos de atividade que iniciaram as atividades empresariais com recursos
próprios e já passaram por dificuldades que podem fazer uma empresa inexistir. A
presença das competências foi notada de maneira parcial devido a ausência de auxílio
em situações como elaboração de plano de negócios e análises superficiais do negócio.
Estas hipóteses podem ser futuramente estudadas e verificadas para um aprofundamento
sobre o tema em questão.
Palavras-chave: Mortalidade de empresas, empreendedorismo, plano de negócios, competências.
ABSTRACT
The good Brazilian economic stage has enabled the emergence of new companies. In
many cases these do not exist in the first year of activity, so that this situation does not
occur requires some basic skills that assist management and business continuity. The
objective of this work is to identify the competencies (knowledge, skills and attitudes)
for basic management companies in its first year of activity, and identify the presence of
such evidence in the region of Santa entrepreneurs Efigênia - Sant Paul / SP - Brazil.
The methodology used was the literature search and exploratory field research. To
obtain the data used was questionnaire through personal interview. As a result, one can
see that even varying from one activity area to another, such skills are linked to
planning, financial control, marketing and human resources, and behaviors that meet the
business objectives. Field research can raise hypotheses due to the sample size on the
profile of entrepreneurs in the region and the presence of skills studied in these
individuals. Entrepreneurs are the managers of micro-enterprises with up to two years of
activity that started business activities with its own resources and have experienced
difficulties that can make a company disappear. The presence of skills was noted only
partially due to the absence of aid in situations such as writing a business plan and
superficial analyzes of business. These hypotheses can be further studied and verified
for a deeper about the topic in question.
Keywords: Mortality of businesses, entrepreneurship, business plan, skills.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – O processo empreendedor 28
Figura 2 – Processo Administrativo 35
Figura 3 – A roda do infortúnio 39
Gráfico 1- Evolução do PIB e PIB per capta 20
Gráfico 2 – Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos 41
Gráfico 3 - Taxa de mortalidade das empresas no estado 41
Gráfico 4 – Constituição anual de empresas e estimativa
de empresas encerradas no estado de São Paulo (1997-2008) 42
Gráfico 5 – Motivos para abertura do negócio 46
Gráfico 6 – Análise da viabilidade da oportunidade 47
Gráfico 7 – Análise do mercado antes da abertura do negócio 48
Gráfico 8 – Análise da vantagem competitiva 49
Gráfico 9 – Análise dos funcionários 49
Gráfico 10 – Experiência no ramo de atividade 53
Gráfico 11 – Conhecimentos e habilidades 54
Gráfico 12 – Enfrenta ou enfrentou alguma dificuldade 55
Gráfico 13 – Dificuldades 56
Gráfico 14 – Em atividade 56
Gráfico 15 – Planejamento contemplando deficiências 57
Gráfico 16 – Políticas de apoio 58
Gráfico 17 – Confiança no sucesso do negócio 60
Quadro 1 – Classificação de Empresas Pelo Faturamento Bruto Anual 23
Quadro 2 – Evolução Histórica 25
Quadro 3 – Avaliação de oportunidades 29
Quadro 4 – Estrutura básica do plano de negócios 31
Quadro 5 – Doenças do Plano de Negócios 32
Quadro 6 – Competências 36
Quadro 7 – Sinais de alerta para a falência 40
Quadro 8 – Principais causas da mortalidade das empresas paulistas 43
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Evolução do PIB do estado de São Paulo 21
Tabela 2 - Crescimento do consumo das Famílias Brasileiras 21
Tabela 3 – Empresas por tempo de Atividade 44
Tabela 4 – Tipo de Empresas 45
Tabela 5 – Auxílio para abertura do negócio 46
Tabela 6 – Origem dos recursos financeiros 51
Tabela 7 – Responsável pela Gestão do Negócio 51
Tabela 8 – Como aprendeu a gerenciar o negócio 52
Tabela 9 – Itens Importantes na Gestão da Empresa 53
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BACEN – Banco Central do Brasil.
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Social.
CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas.
EI - Empresa Individual.
EPP – Empresa de Pequeno Porte.
FAMPE - Fundo de Aval às Micro e Pequenas Empresas de Pequeno Porte.
FAT - Fundo de Amparo ao Trabalhador.
FGPC - Fundo de Garantia para a Promoção de Competitividade.
FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos.
FUNPROGER - Fundo de Aval para Geração de Emprego e Renda.
G-20 – Grupo das 20 Maiores Economias do Mundo.
IBGE – Instituto Brasileiro de geografia e Estatística.
JUCESP – Junta Comercial do Estado e São Paulo.
ME – Microempresa.
MPE’s - Micro e Pequenas Empresas.
PAPPE - Programa de Apoio à Pesquisa em Empresas.
PIB – Produto Interno Bruto.
PIPE - Programa de Inovação Tecnológica em Pequenas Empresas.
PROGEX - Programa de Apoio Tecnológico à Exportação.
RHAE - Programa de Capacitação de Recursos Humanos para Atividades Estratégicas.
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
SOFTEX – Sociedade Brasileira para Exportação de Software.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 13
1.1 Problema ..................................................................................................................... 14
1.2 Objetivo Geral ............................................................................................................. 14
1.3 Objetivos específicos................................................................................................... 14
1.4 Justificativa ................................................................................................................. 15
1.5 Metodologia ................................................................................................................ 16
1.5.1 Tipo de pesquisa .................................................................................................. 16
1.5.2 Universo e Amostra ............................................................................................. 16
1.5.3 Coleta de Dados .................................................................................................. 17
1.5.4 Tratamento dos Dados ......................................................................................... 17
1.5.5 Limitações do Estudo .......................................................................................... 18
2. REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................ 19
2.1 Cenário atual ............................................................................................................... 19
2.2 O perfil do empreendedor brasileiro ........................................................................... 22
2.2.1 Classificações das Pequenas Empresas ............................................................... 22
2.2.2 Papel das MPE’s no cenário econômico ............................................................. 23
2.2.3 Empreendedorismo “uma revolução silenciosa” ................................................. 24
2.2.4 O empreendedor brasileiro .................................................................................. 27
2.3 O início do negócio ..................................................................................................... 28
2.3.1 O primeiro passo: Avaliação das oportunidades ................................................. 29
2.3.2 O segundo passo: Plano de Negócios .................................................................. 30
2.3.3 O terceiro passo: Captação de recursos ............................................................... 32
2.3.4 O quarto passo: Gerenciando a empresa ............................................................. 34
2.4 Competências de um empreendedor para administrar uma empresa .......................... 36
2.4.1 Conhecimentos .................................................................................................... 37
2.4.2 Habilidades .......................................................................................................... 37
2.4.3 Atitudes ............................................................................................................... 38
2.5 Dificuldades das empresas .......................................................................................... 39
2.5.1 Mortalidade das empresas ................................................................................... 39
3. APRESENTAÇÃO DOS DADOS .................................................................................... 44
3.1 Resultados obtidos....................................................................................................... 44
4. CONSIDERAÇÕES .......................................................................................................... 61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................... 65
APÊNDICE A – FORMULÁRIO DE PESQUISA ................................................................ 68
13
1. INTRODUÇÃO
Ao longo dos anos a evolução da economia brasileira ocasionou a oportunidade para o
surgimento de novas empresas. Incentivos como a implantação da Lei Complementar N.º 128,
de 19/12/2008 (BRASIL, 2008), que tornou possível trabalhadores informais formalizarem-se
como Empreendedor Individual legalizado, com a vantagem de possuir registro no Cadastro
Nacional de Pessoas Jurídicas (CNPJ). Segundo dados do SEBRAE (2011), desde a
implantação desta nova modalidade foram formalizados mais de um milhão de trabalhadores
informais, o que significa o aparecimento de mais de um milhão de novas empresas de 2008 a
2011. Pesquisas mais recentes apontam um crescimento superior a dois milhões de novos
empreendimentos até o início deste ano.
Somente de 2009 para 2010, segundo dados do Portal Brasil (2011), o crescimento de
empresas no âmbito nacional chegou a 101%, com forte tendência de que o número seja
superado em 2011. Destas, 346.651 foram criadas no estado de São Paulo. O Portal Brasil
(2011) ainda destaca que o que colaborou para o forte crescimento foi o programa
Empreendedor Individual.
Nesta situação da economia brasileira que possibilitou o surgimento de oportunidades para
novos negócios, pesquisas revelam que alguns negócios não sobrevivem ao primeiro ano de
atividade. Em suma, o que ocasiona a mortalidade das empresas são aspectos relacionados à
falta ou má gestão.
Esta taxa de mortalidade das empresas brasileiras em seu início de atividade sempre foi um
fantasma para os empresários. O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE), realiza de maneira periódica análises destas taxas e seus principais fatores
condicionantes. No relatório de monitoramento da sobrevivência e mortalidade das empresas
de São Paulo, o SEBRAE (2011) divulgou certa tendência de queda no índice de mortalidade
das empresas paulistas com menos de um ano de existência. Este relatório aponta que 27%
destas empresas deixam de existir em seu primeiro ano de atividade, e as principais causas
deste alto índice são:
• Comportamento empreendedor pouco desenvolvido;
14
• Falta de planejamento prévio;
• Gestão deficiente do negócio;
• Insuficiência de políticas de apoio;
• Flutuações na conjuntura econômica;
• Problemas pessoais dos proprietários.
Relatórios anteriores também apontavam as mesmas causas, no entanto não na mesma ordem,
o que mostra que os empresários paulistas, proprietários de estabelecimentos em início de
atividade, tendem a enfrentar as mesmas situações que outros enfrentaram anteriormente. Para
atenuar ou solucionar os efeitos destes problemas simples competências podem ser utilizadas,
estas competências visam conhecimentos, habilidade e atitudes inerentes a gestão empresarial.
1.1 Problema
Diante deste contexto, onde cresce o número de empresas e os fatores que ocasionam sua
mortalidade continuam praticamente imutáveis, com base na bibliografia a respeito do tema,
são realmente encontradas competências básicas para gerir empresas em empresários da
região da Santa Efigênia?
1.2 Objetivo Geral
O presente trabalho visa à identificação do perfil dos empresários de empreendimentos de
pequeno porte no que tange as competências básicas necessárias para superar situações
descritas como cruciais e que podem levar uma empresa a inexistir.
1.3 Objetivos específicos
Analisar e identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a existência da
empresa em seu início de atividade;
Identificar e analisar o perfil dos empresários da região da Santa Efigênia - SP;
Identificar a existência de tais habilidades e conhecimentos por parte dos proprietários de
empresas de pequeno porte da região da Santa Efigênia - SP.
15
1.4 Justificativa
O Brasil vem sendo passando por uma fase favorável da economia, segundo dados do IBGE
(G1, 2011). O crescimento da economia brasileira em 2010 foi de 7,5%, e em comparação
com outros 16 países realizada pelo site G1 em 03 de março de 2011, o Brasil só perde para
China e Índia, superando outros países da zona do euro. Essa virada na economia brasileira,
que ao longo de muitos anos passou por turbulentas fases, trouxe diversos benefícios. Um
deles foi o aumento do poder aquisitivo da população.
Ao mesmo passo em que o poder de compra aumentou, surge um mercado em potencial, uma
oportunidade vislumbrada por empreendedores formais e informais. Segundo Braun (2011)
em um estudo realizado pela consultoria Accenture com cerca de 8 mil consumidores em 8
países, o Brasil lidera o consumo por eletrônicos em 2010. A procura por celulares e outros
dispositivos móveis lidera a pesquisa. Um dos locais onde o consumidor tende a procurar por
estes aparelhos eletrônicos é a região comercial da Santa Efigênia, conhecida pela sua
quantidade de lojas, na maioria, especializadas em eletrônicos. Atraídos pelo bom mercado e
baixo custo para manter um empreendimento, muitos empresários migram para esta região.
Atualmente não existem pesquisas ou estudos que mostrem quantas empresas ativas existem
na região da Santa Efigênia, porém em consulta realizada no banco de dados de empresas
ativas disponível no portal eletrônico da Junta Comercial do Estado de São Paulo – JUCESP
(2012), em 01 de junho de 2012, são apresentadas um total de 7787 empresas ativas na região.
Na pesquisa ao banco de dados foi levada em consideração a variação da nomenclatura do
bairro, que em alguns casos pode aparecer como Santa Ifigênia e em outros como Santa
Efigênia. Ainda em relação à consulta, o resultado mostrou que a maior concentração é de
micro empresas com um total de 4995 empresas ativas, o que representa 64,14% das empresas
da região.
Identificar a presença de competências que auxiliem na gestão do empreendimento é crucial
para entender o perfil do empreendedor da região, e a quantidade de micro e pequenas
empresas na região reforça ainda mais a necessidade deste estudo.
16
1.5 Metodologia
1.5.1 Tipo de pesquisa
Para atingir os objetivos propostos por este trabalho foi realizada pesquisa bibliográfica de
cunho exploratório, que para Cervo (2007) tem como objetivo encontrar respostas a
problemas formulados e o recurso utilizado para isso é a consulta dos documentos
bibliográficos, em conformidade com a afirmação, Barros (2007, pág. 85) relata que a
“pesquisa bibliográfica é a que se efetua tentando resolver um problema ou adquirir
conhecimentos a partir do emprego predominante de informações advindas de material
gráfico, sonoro e informatizado”. Os documentos pesquisados neste trabalho foram de
natureza secundária, que para Cervo (2007, pág. 80) “são dados colhidos em relatórios, livros,
revistas, jornais e outras fontes impressas, magnéticas ou eletrônicas”. A pesquisa
bibliográfica deste trabalho esta voltada a temas relacionados à gestão empresarial,
competências básicas para gerir empresas e a mortalidade das empresas.
Aliada a pesquisa bibliográfica, foi realizada a pesquisa de campo que para Vergara (2000,
pág. 47) “é a investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno
ou que dispõe de elementos para explica-lo”, em complemento, Barros (2007, pág. 90) afirma
que a “pesquisa de campo favorece o acúmulo de informações sobre fenômenos” e para Cervo
(2007, pág. 80) “são dados coletados em primeira mão”, sendo assim a maneira mais
adequada para se chegar aos objetivos propostos por este trabalho foi a pesquisa de campo.
Esta foi realizada por meio de entrevista pessoal que para Samara (2002), é o método de
coleta de dados mais largamente utilizado em pesquisas, e com ele se obtém o maior número
de informações possível do entrevistado. Esta entrevista foi realizada através de formulário
pré-impresso contendo questões objetivas com características quantitativas acerca dos temas
apresentados no objetivo.
1.5.2 Universo e Amostra
O universo da pesquisa, segundo Vergara (2000) é a população com mesmas características
que serão objeto de estudo. Para tanto, o universo da pesquisa de campo foram as empresas da
região da Santa Efigênia, que fora escolhido devido a grande concentração de ME e PE.
Segundo a JUCESP (2012), são 4995 empresas desta modalidade na região. Foi utilizada a
amostragem não probabilística que, para Samara (2002) são amostras selecionadas por
critérios subjetivos levando em consideração a experiência do pesquisador e que vão de
17
encontro aos objetivos propostos. A amostragem ainda foi definida por critério de
acessibilidade, que segundo Vergara (2000), este tipo de amostra facilita o acesso aos
elementos e esta longe de qualquer procedimento estatístico. Devido ao grande número de
empresas na região, este tipo de amostragem foi a mais eficiente para o trabalho. A amostra
foi composta por 20 empresas de micro e pequeno porte, que estão situadas na região
pesquisada, representando 0,40% do universo.
1.5.3 Coleta de Dados
Para a coleta de dados foi utilizado formulário pré-impresso, para Vergara (2000) o
formulário é o meio-termo entre questionário e entrevista. Para a elaboração do formulário
foram utilizados os conceitos abordados acerca dos objetivos propostos por este trabalho e
listados todos os aspectos voltados para os objetivos e transformados em perguntas fechadas,
que são, segundo Samara (2002), perguntas onde o entrevistado só pode dar uma resposta, e
isso facilita a obtenção de dados. O apêndice A apresenta o formulário referente a esta
pesquisa.
Ocorreram casos em que, por motivo da empresa não estar mais em atividade, o entrevistado
concedeu as respostas por telefone. Esta situação ocorreu em 10% dos casos. Tanto as
entrevistas pessoais quanto as telefônicas ocorreram dentro de um tempo de aproximadamente
15 minutos e foram realizadas do dia 31 de julho de 2012 à 5 de agosto de 2012.
1.5.4 Tratamento dos Dados
A tabulação é, segundo Barros (2007) o processo pelo qual se apresentam os dados obtidos da
categorização de tabelas. Nesta pesquisa foi utilizada a tabulação simples, que para Samara
(2002), é usado quando o entrevistado só pode dar uma resposta. A tabulação será realizada
com o auxílio de planilha eletrônica.
Os dados foram tratados de forma quantitativa, com o auxílio de quadros e tabelas, e para
Barros (2007) os dados dispostos de maneira gráfica auxilia a análise e a interpretação e
facilita o processo de inter-relação com as hipóteses do estudo. Portanto, os resultados serão
apresentados por meio de gráficos. Foi realizada a análise geral dos dados, que seguindo
Samara (2000) é um resumo dos principais dados descritos nas tabelas de tabulação e deve ser
um texto que responda os objetivos do trabalho.
18
1.5.5 Limitações do Estudo
O presente trabalho apresenta limitações, justamente pelo grupo limitado de empresas
entrevistadas, e a forma de seleção não-probabilistica por critério de amostragem também
contribui como fator limitador. A dificuldade na compreensão, por parte dos empresários,
sobre o uso das informações prestadas não serão divulgadas ao público, com receio de expor
dificuldades ou fracassos, sendo esta a limitação do método escolhido.
Para a elaboração deste trabalho foram levantadas bibliografias referentes aos assuntos:
Administração, Gestão Empresarial, Competências e Empreendedorismo, estes assuntos estão
divididos em tópicos presentes no segundo capítulo. Já o terceiro capítulo aborda a coleta e
apuração dos dados obtidos através da pesquisa de campo por meio do formulário presente no
apêndice “A”. O último capítulo deste trabalho traz as considerações sobre o estudo em
questão e sobre o resultado da pesquisa.
19
2. REVISÃO DA LITERATURA
Neste capítulo são abordados conceitos pertinentes ao objetivo proposto por este trabalho, são
explorados conceitos sobre o cenário econômico atual e as possibilidades que ele gera para a
criação de empresas. Em seguida são explorados temas sobre empreendedorismo, no que
tange o perfil do empreendedor brasileiro, passando pela classificação de empresas, a
evolução do tema empreendedorismo e o perfil do empreendedor brasileiro. Logo após são
abordados assuntos ligados a criação de empresas, e competências básicas para a gestão de
pequenas empresas, e por fim são evidenciados assuntos relevantes a taxa de mortalidade das
micro e pequenas empresas e as principais causas.
2.1 Cenário atual
Já faz algumas décadas que o Brasil vem se tornando cada vez mais estável, passando a ter
papel importante no mercado econômico mundial. Segundo Souza (2009) essa melhora no
posicionamento do país na economia mundial, se deu graças a três mudanças ocorridas no fim
do século XX, foram elas: a abertura do mercado as importações, as privatizações e o fim da
inflação. Como resultado, o país, passou a ser considerado em março de 2012, a sexta maior
economia do mundo, ficando atrás de países como Estados Unidos, China, Japão, Alemanha e
França. Esse ranking, divulgado pelo Centro de Pesquisa Econômica e Empresarial, baseia-se
no Produto Interno Bruto (PIB) dos países no ano de 2011 (EXAME, 2012). Segundo
O’Sullivan (2004) PIB é o valor de todos os bens e serviços finais de um país dentro de um
período de tempo. Existem várias definições e maneiras de se calcular o PIB de um país, no
entanto, a finalidade deles é, segundo Souza (2009), retratar o fluxo de riquezas de um país. O
PIB representa o crescimento econômico.
Para Souza (2009) o crescimento econômico de um país esta vinculado a quanto ele produz,
uma vez que esta produção gerará mais empregos e em consequência, mais renda circulará e o
padrão de vida crescerá. O Gráfico 1 demonstra a variação o PIB e o PIB per capta do ano de
2000 ao ano de 2010. Segundo Mendes (2004) PIB per capta é o valor monetário produzido
por um país dividido pela sua população, esse resultado permite avaliar a quantidade média de
bens e serviços para cada habitante.
20
Gráfico 1- Evolução do PIB e PIB per capta Fonte: IBGE (2011).
Demonstrando a evolução econômica do Brasil, o IBGE (2012) divulgou que o país teve um
crescimento econômico de 7,5% em 2010 em relação a 2009, para Souza (2009), crescimento
econômico nada mais é do que o crescimento do PIB, e esta é uma meta obsessivamente
perseguida por políticos e economistas no mundo todo. Ainda para Souza (2009) o que
determina a capacidade de um país crescer mais que o outro são os estoques dos fatores de
produção que são: a terra, o trabalho e o capital. Essa capacidade de crescer também esta
ligada a produtividade destes fatores, ou seja, o quanto eles podem gerar. Partindo destas
afirmações pode-se dizer que o país tornou-se mais produtivo em 2010 em comparação a
2009.
Em 2011, mesmo em meio a uma “turbulência econômica” causada pela crise mundial, o país
apresentou conforme IBGE (2012), uma variação de 2,7% no PIB em relação a 2010,
totalizando R$ 4,143 trilhões, o que reforça ainda mais o bom momento da economia
brasileira que vem se fortificando e crescendo ao longo dos anos. Acompanhando o mesmo
ritmo do país, o estado de São Paulo, também obteve bons índices de crescimento econômico,
e a tabela 1 evidencia a evolução do PIB do estado de 2002 a 2011, indo ao encontro da
evolução nacional.
4,3
1,3
2,7
1,1
5,7
3,2 4
6,1 5,2
-0,6
7,5
2,8
-0,2
1,2
-0,2
4,3
1,9 2,7
4,9 4,1
-1,6
6,5
-4
-2
0
2
4
6
8
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
PIB PIB Per Capta
21
Tabela 1 – Evolução do PIB do estado de São Paulo.
Ano Crescimento (%)
2002 1,2
2003 -0,4
2004 6,1
2005 3,5
2006 4,0
2007 7,4
2008 5,9
2009 -0,8
2010 6,9
2011 2,9
Fonte: Adaptado de Fundação Sistema Estadual de Análises de Dados - FUNDAÇÂO SEADE (2010, 2011 e
2012).
Como resultado dessa melhora na economia ocorreu um aumento no consumo dos brasileiros.
Segundo Maximiano (2011, pág. 43) “um dos elementos que fazem parte do PIB é o
consumo, que representa as despesas das famílias com bens e serviços”, também houve uma
mobilidade de classes sociais melhorando o padrão de vida dos brasileiros e com isso criou-se
oportunidades de negócios. Desde 2005 o consumo das famílias brasileiras vem aumentando,
como pode ser observado na tabela 2.
Tabela 2 - Crescimento do consumo das Famílias Brasileiras.
Ano Crescimento (em%)
2005 4,5
2006 5,2
2007 6,1
2008 5,7
2009 4,4
2010 6,9
2011 4,1
Fonte: Adaptado de Rodrigues (2012, pág. 42).
22
O crescimento do consumo das famílias brasileiras vem se mantendo elevado, esse
crescimento gera demanda por produtos e serviços, e para Maximiano (2011, p. 47) “a
demanda caracteriza o comportamento dos compradores. A quantidade demandada por um
bem ou serviço é a quantidade que os compradores desejam e podem comprar”. Outro fator
que altera a demanda é a renda (MAXIMIANO, 2011), desta maneira com o crescimento do
PIB brasileiro a renda da população e o consumo cresceram juntos. É natural que aliada a
demanda esteja a oferta, que para Maximiano (2011, p. 48) “é a quantidade que os vendedores
estão dispostos e podem vender”, o mesmo autor ainda define que a oferta é influenciada pelo
preço de venda.
Com foco nesse mercado em expansão, surgem fatores favoráveis e faz com que mais pessoas
optem por se tornar empreendedores. Para Maximiano (2012), muitas pessoas optam por abrir
um negócio devido às oportunidades. Maximiano ainda refere que existem três fatores da
conjuntura econômica que são primordiais para o desempenho de qualquer negócio:
crescimento econômico, inflação ou deflação e taxa de juros. O Brasil vem tornando estes
fatores favoráveis ao longo de sua trajetória econômica. O aumento do PIB, o aumento do
consumo e a taxa de juros controlada criam um ambiente favorável para início de um negócio.
Este conjunto de fatores favoráveis possibilitou um crescimento, de 2009 para 2010, segundo
Portal Brasil (2011), de 101% no número de empresas criadas no Brasil. Segundo o SEBRAE
(2011) existem cerca de 5,1 milhões de empresas no país, sendo que 1,5 milhões estão
localizadas no estado de São Paulo. Em complemento o Portal Brasil (2011) afirma que o
maior desempenho de criação de novas empresas, de 2009 a 2010, foi o da região sudeste. Os
estudos apresentados pelos órgãos não demonstram a quantidade de empresas criadas por
porte. No entanto, do total das empresas brasileiras, 98% são classificadas como micro e
pequenas empresas (MPE’s).
2.2 O perfil do empreendedor brasileiro
2.2.1 Classificações das Pequenas Empresas
Segundo dados do SEBRAE (2011) existem cerca de 5,1 milhões de empresas no país, e
estas refletem o mercado brasileiro. Esta totalidade está dividida em grupos, esses por sua vez
podem seguir classificações quanto a quantidade de funcionários ou faturamento bruto anual,
além de outros critérios. Segundo Longenecker (1997) os critérios de classificação das
23
empresas variam, e podem ser aplicados para diferentes tipos de negócios, e o melhor critério
depende do propósito do usuário. No Brasil, levando em consideração o enquadramento por
faturamento bruto anual, conforme critérios da Lei Complementar N.º 123, de 14/12/2006
(BRASIL, 2006), as empresas podem ser classificadas de acordo com o quadro 1.
Quadro 1 – Classificação de Empresas Pelo Faturamento Bruto Anual.
Tipo Faturamento Bruto Anual
Empreendedor individual (EI) Até R$ 60.000,00
Microempresa (ME) Até R$ 360.000,00
Empresa de Pequeno Porte (EPP) De R$ 360.000,01 até R$ 3.600.000,00
Fonte: Adaptado de Brasil (2006).
Lima Júnior (2009, p. 19) afirma que:
Fatores mercadológicos, tecnológicos e geográficos fazem com que características iguais tenham significados diferentes, o que dificulta a uniformização do conceito. Por exemplo, uma empresa com faturamento aproximado e mesmo número de empregados podem ser consideradas diferentes se atuarem em segmentos econômicos diferentes.
Outras classificações para empresas de médio e grande porte são determinadas pelo Banco
Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES) e levam em consideração, assim como a Lei
Complementar N.º 123, o faturamento das empresas. Contudo estas classificações expostas
pela Lei Complementar N.º 123, contemplam cerca de 98% das empresas brasileiras, e em
suma retratam explicitamente o perfil empreendedor brasileiro.
2.2.2 Papel das MPE’s no cenário econômico
As empresas são consideradas mais do que agentes econômicos, para Arantes (1994), as
empresas devem ser consideradas agentes do progresso e da riqueza social, sendo assim as
empresas estão ligadas ao crescimento e desenvolvimento de um mercado, neste caso a
evolução da economia brasileira.
Embora seja difícil mensurar a participação das pequenas empresas na economia, elas
contribuem inquestionavelmente, há muitos anos, para o bem-estar econômico
(LONGNECKER, 1997). A contribuição das pequenas empresas para a economia é citada por
Dolabela (1999), que afirma que após a Primeira Guerra Mundial, na década de 1920, na
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Inglaterra, pesquisas demonstravam que as pequenas empresas geravam mais empregos que
as grandes organizações E o que se percebe é que desde então o papel das MPE’s obteve mais
importância na economia. Dentre destas contribuições estão a criação de novos empregos, que
Longenecker (1997), define como o fornecimento de novos empregos que a economia e a
população precisam, enquanto as grandes empresas estão “achatando” sua estrutura demitindo
pessoas, as MPE’s criam oportunidades de emprego. Outras contribuições estão ligadas as
inovações, estimulação da competitividade econômica, auxílio a grandes empresas e produção
de bens e serviços de maneira eficiente (LONGENECKER, 1997).
A importância das pequenas empresas no cenário mundial é reforçada:
Através dos índices de participação na geração de empregos: Alemanha 40%; Estados Unidos 50%; Inglaterra 34%; França 51%; Japão 67%; Portugal 68% e Espanha 69%. No Brasil, 60%, incluídos os trabalhadores sem carteira assinada. Este segmento passa a ser mais relevante, quando se considera o número de empreendimentos, o faturamento conjunto ou a quantidade de empregos gerados ou mantidos. (PASSOS, 1996 apud LIMA JÙNIOR, 2009, p. 17)
Contudo a pequena empresa ainda não é notavelmente percebida pela sua importância, as
pessoas estão acostumadas a identificar como pólos da economia apenas o Estado e as
grandes empresas (DOLABELA, 1999). No entanto, conforme Lima Júnior (2009, p. 31):
As micro e pequenas empresas possuem um papel importante para qualquer economia, pois nenhuma empresa nasceu grande, todas adviram de pequenos negócios, exemplos recentes são as empresas que surgiram de garagens como HP, e no Brasil não é diferente, temos a empresa GOL que se originou dos serviços prestados por um caminhão.
Desta maneira fica mais evidente que as pequenas empresas são parte crucial da economia.
No Brasil, por exemplo, elas têm uma representatividade enorme, indo ao encontro da
importância das pequenas empresas para o país: O Brasil não é exceção e, pelo estágio econômico em que se encontra, parte significativa de seu desenvolvimento se apóia nas tarefas de micro, pequenas e médias organizações, responsáveis Pela manutenção do nível de emprego e eficiente combate à sombria distribuição injusta de renda. (MACHADO, 2005, p. 01)
2.2.3 Empreendedorismo “uma revolução silenciosa”
O mercado empresarial brasileiro é constituído em sua maioria por MPE’s e elas possuem
uma importância ímpar para a economia, entretanto existe um fenômeno responsável pelo
crescimento das pequenas empresas no Brasil. Este é o empreendedorismo, velho conhecido
de alguns, uma nova visão para outros, dentre várias teorias que descrevem esse agente da
25
mudança econômica, e há de se destacar a descrição de Longenecker (1997) que rotula os
empreendedores como “os heróis populares da moderna vida empresarial.”
Na medida em que as teorias administrativas foram evoluindo, o conceito de
empreendedorismo evoluiu passando a influenciar os negócios. Sua evolução pode ser
visualizada no quadro 2.
Quadro 2 – Evolução Histórica.
Período Visões sobre o Empreendedorismo no mundo
Idade Média Utilização do termo para descriminar o indivíduo que
gerenciava grandes projetos;
Século XVII Indivíduo que realizava acordos com o governo para a
prestação de serviços ou fornecer produtos;
Final do Século XVI e
Início do Século XX
Confusão quanto a visão e distinção entre administrador e
empreendedor.
Fonte: Adaptado de Dornelas (2005, p. 29 e 30).
No Brasil o fenômeno passou a ganhar mais força em 1990, quando, segundo Dornelas
(2005), foram criados o SEBRAE e a Sociedade Brasileira para Exportação de Software
(Softex). Vale ressaltar que, conforme afirmação de Dornelas (2005) antes de 1990
praticamente não se falava em empreendedorismo no país, uma vez que o ambiente, tanto
político quanto econômico não eram propícios, e, além disso, não haviam informações que
auxiliassem o empreendedor em seus desafios diários.
Em contrapartida Dolabela (1999) afirma que esta revolução silenciosa, que esta apenas
começando, se referindo ao empreendedorismo, teve seu início em 1981 através de uma
iniciativa do professor Ronald Degen em um curso chamado “Novos Negócios", ministrado
na Escola de Administração de Empresas Fundação Getúlio Vargas em São Paulo, e que logo
depois começou a difundir-se pelo país. Mesmo que possuindo pontos de partidas diferentes o
conceito abordado de que o empreendedorismo é uma revolução silenciosa, passa a ser valido,
a medida que se analisa o contexto empresarial brasileiro.
26
Nos últimos anos o conceito de empreendedorismo tomou grandes proporções, segundo
Dornelas (2005), o conceito tem chamado a atenção do governo e de entidades de classe, que
têm voltado seus esforços para a redução das altas taxas de mortalidade de empreendimentos,
estas taxas de mortalidade causadas, em suma, por motivos relacionados a globalização.
Existem várias definições para o empreendedorismo, entre elas, Dornelas (2005, p. 39) define,
empreendedorismo como “envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam a
transformação de idéias e oportunidades”, já com uma visão mais técnica, Dolabela (1999, p.
43) define como “um neologismo derivado da livre tradução da palavra entrepreneurship e é
utilizado para designar os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seus
sistemas de atividade, seu universo de atuação”.
Embora as duas abordagens sobre empreendedorismo adotem perspectivas diferentes, ambas
possuem como foco principal indivíduo, o empreendedor, a partir das duas definições é
possível definir o empreendedorismo como sendo a abordagem sobre a ação de pessoas que,
em conjunto, buscam, através de atividades num universo de atuação, transformar idéias e
oportunidades em sucesso empresarial. Em concordância com as definições, Hisrish (2004),
afirma que mesmo tendo diferentes perspectivas conceituais, uma coisa fica mais e mais
evidente, o futuro do empreendedorismo será brilhante.
Os responsáveis pelo empreendedorismo são os empreendedores, para Dolabela (1999, p. 68)
“o empreendedor é alguém que define por si mesmo o que vai fazer e em que contexto será
feito”, para Joseph Schumpeter (1949 apud DORNELAS, 2005, p. 39) “o empreendedor é
aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços,
pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos materiais”,
para Maximiano (2011) o empreendedor é a pessoa disposta a assumir o risco de começar
uma empresa. Embora essas abordagens utilizem a ênfase no empreendedor como criador de
uma empresa e como indivíduo dotado de personalidades específicas, de uma maneira mais
abrangente, para Longenecker (1997), o empreendedor não é somente o fundador da empresa,
deve-se levar em consideração a definição mais ampla que inclui os gerentes-proprietários
ativos, excluindo gerentes assalariados, formulando assim uma visão diferenciada e
abrangente de uma agente de mudança econômica. Apoiando esta idéia:
O papel do empreendedor no desenvolvimento econômico envolve mais do que apenas o aumento de produção e renda per capta, envolve iniciar e construir mudanças na estrutura do negócio e da sociedade. Tal mudança é acompanhada pelo crescimento e por maior produção o que permite que mais riqueza seja dividida entre os participantes. (HISRISH, 2004, p. 33)
27
2.2.4 O empreendedor brasileiro
A economia brasileira é fortemente influenciada pelo empreendedorismo, pois, segundo
Maximiano (2012), dados apontados pelo Global Entrepreneurship Monitor, em pesquisa
realizada em 2011, o Brasil exibe a mais alta taxa de empreendedorismo em comparação com
os outros países do Grupo das 20 Maiores Economias do Mundo (G-20), a pesquisa ainda
indica que do total de empreendedores, formais e informais, 68% abriram um negócio por
vislumbrarem uma oportunidade e 32% por necessidade, em complemento Degen (1989) cita
como alguns dos motivos mais comuns para abrir um negócio são: vontade de ganhar
dinheiro, desejo de sair da rotina, vontade de ser seu próprio patrão, a necessidade de provar a
capacidade de gerir um empreendimento e o desejo de desenvolver algo que traga benefícios,
em suma esses motivos não revelam se um negócio terá ou não sucesso.
Ainda existem outros motivos citados por diversos autores, dentre eles estão Chér (2002) que
afirma que após uma demissão e uma difícil realocação no mercado de trabalho o indivíduo
opta por iniciar um negócio, o autor ainda cita que os motivos também podem estar
relacionados a sonhos antigos de ser empresário além de motivos de herança familiar.
Contudo a afirmação de Maximiano (2012) que leva como referência a pesquisa sobre o
empreendedorismo brasileiro, onde a mesma revela que 68% dos empreendedores iniciaram
um negócio vislumbrando uma oportunidade e 32% por necessidade, demonstra o perfil
empreendedor do brasileiro. Para Dornelas (2005) o processo empreendedor se inicia na fase
de identificação de oportunidades, onde o indivíduo percebe uma possibilidade de iniciar um
negócio O processo de identificação de oportunidades segue tendências de mercado
(SEBRAE, 2012). Para Chér (2002) oportunidade é um fenômeno exterior que pode ser
isolado, transformado e utilizado, já para Dolabela (1999, p. 87) “é uma idéia que esta
vinculada a um produto ou serviço que agrega valor ao seu consumidor, seja através de
inovação ou diferenciação”. Ainda para Dolabela (1999) a oportunidade é algo que atende a
demanda dos clientes e tem potencial para gerar lucros.
O mercado brasileiro, favorecido pelo aumento de renda e consumo das famílias brasileiras,
tem contribuído para esse índice de negócios iniciados pela perspectiva de oportunidades.
Segundo Afirmação de Chér (2002) a oportunidade é um conceito de “da janela para fora”, o
mesmo afirma Dolabela (1999) ao se referir ao mercado e a criação de oportunidades, pois
uma oportunidade pode se abrir e fechar assim como uma janela, na mesma direção Hisrish
(2004, p. 54) conceitua a janela de oportunidade como “o período de tempo disponível para a
28
criação de um novo empreendimento”. O outro motivo que leva a criação de empresas, a
necessidade, onde o indivíduo por necessidade tanto de se realocar no mercado de trabalho,
como pela ausência de condições financeiras para suprir suas necessidades básicas, inicia um
novo negócio. Porém mesmo o motivo sendo uma necessidade, deve-se analisar a
oportunidade a ser seguida.
2.3 O início do negócio
Ao iniciar um negócio muita gente acredita que o primeiro passo é alugar um imóvel, adquirir
uma linha telefônica, comprar móveis usados, adquirir máquinas e equipamentos para
produção de bens e serviços, e, se possível financiar tudo, depois contratar-se pessoas,
anuncia o negócio e apela pela sorte. Essa é a mentalidade de muitos empreendedores
brasileiros e é a receita para o fracasso (CHÉR, 2002). A criação de um empreendimento vai
muito além de aquisições, contratações e sorte.
Existe um processo a ser seguido e a avaliação das oportunidades é o primeiro passo para
evitar o fracasso empresarial, o segundo passo é, conforme Dornelas (2005), desenvolver o
plano de negócios conforme Figura 1 que detalha esse processo.
Figura 1– O processo empreendedor. Fonte: adaptado de Dornelas (2005, p. 43).
O processo ainda tramita pelos passos de determinação e captação de recursos e
gerenciamento do negócio. Todos possuem relevância sobre o processo de iniciação de um
negócio, a falta de potencial em um destes passos pode indicar fracasso. Mais adiante os
passos deste processo são detalhados. Na mesma direção que as afirmações de Dornelas,
Hisrish (2004, p. 53) afirma que:
o processo de iniciar um novo empreendimento esta incorporado ao processo de empreender, que envolve bem mais do que a simples resolução de um problema em uma posição administrativa típica. Um empreendedor deve encontrar, avaliar e
1. Identificar e avaliar a
oportunidade
3. Determinar e captar os recursos
necessários
4. Gerenciar a empresa criada
2. Desenvolver o Plano de negócios
29
desenvolver uma oportunidade superando as forças que resistem a criação de algo novo.
2.3.1 O primeiro passo: Avaliação das oportunidades
Para Dornelas (2005) o negócio inicia-se pela análise da viabilidade da oportunidade, essa
avaliação não é tarefa fácil, pois deve atender a alguns aspectos, como:
1. Qual o mercado que esta oportunidade atende?
2. Qual será o retorno econômico?
3. Quais serão as vantagens competitivas para o negócio?
4. Qual será a equipe gerencial que transformará essa oportunidade?
5. Qual o ponto de comprometimento do empreendedor com o negócio?
O empreendedor ainda deve atentar-se para as variáveis desses aspectos, que de maneira
geral, podem ou não avaliar uma oportunidade como boa ou ruim (DORNELAS, 2005). O
quadro 3 apresenta estes critérios.
Quadro 3 – Avaliação de oportunidades.
Aspectos Critérios a serem avaliados
Mercado
Necessidade dos clientes; Valor gerado aos usuários; Ciclo de vida dos produtos/serviços; Estrutura de mercado; Tamanho do mercado; Taxa de crescimento do mercado; Participação possível no mercado.
Análise econômica Lucros depois de impostos; Retorno potencial sobre o investimento; Necessidade de capital inicial.
Vantagens competitivas Custos fixos e variáveis: Grau de Controle: Barreiras de entrada:
Equipe Gerencial Pessoas da equipe; Formação das pessoas; Envolvimento com o negócio.
Fonte: adaptado de Dornelas (2005, p. 62 – 63).
30
Para Hisrish (2004) a análise da oportunidade não é o plano de negócios, é uma análise que
leva somente em consideração a oportunidade.
2.3.2 O segundo passo: Plano de Negócios
Para Longenecker (1997) é normal que empreendedores, levados pela ansiedade de começar,
acabem negligenciando o estágio de planejamento. Outro motivo para tal descuido, pode estar
no fato de não proverem de fundos suficientes e nem experiência necessária para realizar um
estudo de viabilidade. Um plano de negócios é sem sombra de dúvidas o caminho que a
empresa precisa seguir, é uma previsão do seu futuro, uma perspectiva do que o negócio pode
apresentar, para Maximiano (2011) o plano de negócios se assemelha a planta de uma casa,
contendo, além de toda a estrutura, o orçamento para realiza-la. Para Dornelas (2005, p. 98)
“é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que
sustenta a empresa”. Em complemento Dolabela (1999, p. 127) afirma que o plano de
negócios “é a validação da idéia, a análise da sua viabilidade como negócio”. Portanto o plano
de negócios é a ferramenta fundamental para antecipar acontecimentos e se prevenir de um
eventual infortúnio que resulte em fracasso. Para Longenecker (1997) o plano de negócios
deve ter abrangência de três a cinco primeiros anos de atividade, e isso vai ao encontro na
afirmação de Dornelas (2005) de que o índice de mortalidade das MPE’s em seus primeiros
anos de atividade atinjam percentuais muito altos.
Os altos índices de empresas que deixam de existir em seus primeiros anos de atividade
refletem a necessidade da realização de um plano de negócios, no entanto para Bang (1998
apud DORNELAS, 2005, p. 99) ao questionar um empreendedor que não realizou seu plano
de negócios, ele certamente responderá que não necessita de um, ou que o plano esta em sua
mente, ou que não sabe como começar o plano, ou que não disponibiliza tempo para realizar o
plano, ou que não possui habilidades com números ou então que possui dinheiro o suficiente
para ter sucesso. Mesmo com essas fugas por parte de alguns empreendedores, o plano de
negócios tem como objetivos conseguir, segundo Dornelas (2005):
• Entender o negócio;
• Gerenciar e tomar decisões sobre a empresa;
• Acompanhar o dia-a-dia da empresa;
• Conseguir financiamentos;
31
• Identificar oportunidades;
• Estabelecer uma comunicação eficaz, tanto com o público interno quanto com o
externo.
Um plano de negócios é a reta final do empreendimento (CHÉR, 2002), ele deve seguir uma
estrutura básica. O quadro 4 detalha as partes que a estrutura do plano de negócios deve
contemplar.
Quadro 4 – Estrutura básica do plano de negócios.
Item da estrutura Conteúdo
Sumário Executivo
Principal seção do plano de negócios, é um resumo contendo a idéia do negócio, deve vislumbrar os dados mais importantes do plano e deve ser feito de acordo com o público-alvo do plano;
Definição do Negócio
Deve conter dados sobre histórico da empresa, criação do negócio, razão social, estrutura, localização, serviços terceirizados, mercado, necessidades do mercado. Missão, visão, forma jurídica, etc.;
Análise Estratégica Definição dos rumos da empresa, análises dos ambientes interno e externo, estudo dos clientes, estudo dos concorrentes e fornecedores;
Produtos e Serviços Definição dos produtos e serviços, produção, ciclo de vida dos produtos, recursos utilizados, marcas e patentes, Preços, estratégias promocionais, etc.;
Plano Operacional Descrição dos processos operacionais da empresa, sistemas de produção, avaliações da produção, Layout, Capacidade produtiva, etc.;
Plano de Recursos Humanos
Apresentação do treinamento e desenvolvimento de pessoas, processo de admissão e demissão dos funcionários, avaliação de desempenho, etc.;
Plano Financeiro Nesta seção deve conter todos os números da empresa, demonstrativos, projeções, ponto de equilíbrio, necessidades de capital, etc.
Fonte: Adaptado de Rosa (2007), Dornelas (2005) e Chér (2002).
Mesmo ao elaborar um plano de negócios contemplando todos os itens de uma estrutura
adequada, o empreendedor pode elaborá-lo de maneira defeituosa ou apresentando algumas
32
fraquezas (DOLABELA, 1999), no quadro 5 estão listadas as “doenças” do plano de
negócios.
Ao ponto que elabora o plano de negócios o empreendedor pode se deparar com diversas
barreiras que podem representar o fracasso, todavia um plano de negócios bem elaborado é o
caminho para o sucesso empresarial.
Quadro 5 – Doenças do Plano de Negócios.
Doenças
1. Metas irreais;
2. Incapacidade de antever obstáculos;
3. Falta de pontos de controle, de indicadores e de
acompanhamento;
4. Falta de compromisso;
5. Incapacidade de revisar metas e objetivos;
6. Incapacidade de aprender pela própria experiência.
Fonte: Adaptado de Dolabela (1999, p. 210 – 211).
2.3.3 O terceiro passo: Captação de recursos
Um dos processos iniciais de uma empresa é a captação de recursos, ou seja, de onde vira os
recursos financeiros necessários para garantir o sucesso, para Longenecker (1997) a
dificuldade de adquirir financiamento é um problema crítico para o empreendedor, esta falta
de dinheiro, onde e como consegui-lo é uma barreira para se iniciar um negócio, em
complemento Chér (2002) afirma que é difícil aceitar tal situação, uma vez que as pequenas
empresas possuem um peso muito grande na economia do país. Para Dornelas (2005) além da
falta de incentivo ao financiamento das MPE’s, por parte do governo, as linhas oferecidas
para financiamentos possuem taxas altas e exigibilidade de garantias. Para Santos (2010) a
garantia é, em seu aspecto de risco, a vinculação de um bem ou uma responsabilidade que
pode ser convertida em valor para assegurar a liquidação do crédito, a garantia representa os
riscos envolvidos na operação de crédito. Sendo assim quanto maior o risco maior a
exigibilidade de uma garantia. O risco, segundo Tsuru (2009), é a possibilidade que uma
33
pessoa física ou jurídica possui de não honrar com o crédito adquirido, esse risco possui
critérios de classificação estabelecidos pela Resolução BACEN N.º 2.682/1999.
O risco que as pequenas empresas representam para o mercado financeiro esta ligada a alta
taxa de mortalidade, além dessa dificuldade de conseguir financiamento. Segundo Chér
(2002) a falta de informação sobre as linhas de crédito disponíveis é outra barreira para o
empreendedor, uma vez que o mesmo pode acabar utilizando a linha menos indicada para sua
necessidade. Com todas estas barreiras para o financiamento, o empreendedor busca apoio em
familiares, amigos e em suas economias pessoais, conforme afirma Dornelas (2005, p. 176) “é
o tipo de financiamento mais comum e que geralmente é conseguido devido a fatores pessoais
e do ambiente que cerca o empreendedor”.
Vale ressaltar que existem programas de incentivo dos governos municipais, estaduais e
Federal (Dornelas, 2005). Segundo Chér (2002) os três principais fundos de aval são: O fundo
de Aval para Geração de Emprego e Renda (Funproger) constituído com o Fundo de Amparo
ao Trabalhador (FAT), o outro é o Fundo de Garantia para a Promoção de Competitividade
(FGPC) gerido pelo BNDES e o Fundo de Aval às Micro e Pequenas Empresas de Pequeno
Porte (Fampe) gerido pelo SEBRAE.
Segundo Dornelas (2005) ainda existe:
• Programa de Capacitação de Recursos Humanos para Atividades Estratégicas
(RHAE);
• Programa de Inovação Tecnológica em Pequenas Empresas (PIPE);
• Programa de Apoio à Pesquisa em Empresas (PAPPE);
• Programa Nacional de Software para Exportação (Softex);
• PROSOFT;
• Microcrédito;
• Programa de Apoio Tecnológico à Exportação (Progex);
• Financiadora de Estudos e Projetos (Finep);
• Projeto Inovar;
• Programa Sebraetec.
Estas fontes de financiamento, em sua maioria, são parcerias entre governo e entidades,
porém em muitos casos a burocracia envolvida no processo para aquisição do financiamento
34
desmotive o empreendedor. Esta desmotivação o impulsiona para a aquisição de linhas de
crédito em instituições financeiras, que por sua vez, oferecem linhas comuns para atendê-lo.
2.3.4 O quarto passo: Gerenciando a empresa
Gerenciar uma empresa não é uma tarefa fácil, contudo não é impossível :
Tanto as grandes quanto as pequenas empresas exigem um processo gerencial para dirigir e coordenar as atividades de trabalho. Se os processos de dirigir e coordenar forem bem executados, contribui para a produtividade, qualquer que seja o tamanho dos negócios. (LONGENECKER, 1997, p. 419)
Após seguir os passos do processo de empreender a empresa ainda se depara com a parte mais
crucial, de como será feito o seu gerenciamento. A tarefa de gerenciar uma empresa sempre
foi vinculada ao administrador, contudo em um contexto onde o empreendedor realiza todos
os processos dentro da empresa, e conforme afirmação de Longenecker (1997) a falta de
dinheiro e pessoal capacitado para gestão são novas barreiras. Para Arantes (1994) não se
pode confundir o administrador como somente aquele indivíduo formado em escolas de
administração. O administrador está vinculado às tarefas rotineiras da empresa. Para Dornelas
(2005), o empreendedor é um administrador, contudo ele possui uma característica que o
diferencia dos demais administradores, como gerentes ou executivos. Os empreendedores são
mais visionários.
Sendo tarefa do empreendedor a gestão da empresa, fica ainda mais claro se tratando de
pequenas empresas, e no contexto brasileiro,:
O Administrador é toda pessoa da organização que é capaz, através de sua ação, de afetar significativamente os resultados de uma área de responsabilidade e assegurar sua contribuição para a consecução das finalidades empresariais. (ARANTES, 1994, p. 72)
Em complemento Drucker (2002, p. 61), afirma que o primeiro dever de quem gerencia uma
empresa é “lutar pelos resultados econômicos melhores possíveis a partir dos recursos
empregados ou disponíveis.”. Para gerir uma empresa e evitar um fracasso, o empreendedor
precisa ter, conforme Hisrish (2004, p. 456) “[...] habilidades e estratégias administrativas em
áreas como controle financeiro e de registros, controle de estoque, recursos humanos,
marketing e planejamento [...]”. Para Maximiano (2011), como administrador o empreendedor
deve desempenhar três papéis tomar decisões, lidar com pessoas e lidar com informações, o
35
comportamento pouco desenvolvido do empreendedor atual vem de encontro com esses três
pilares.
Já para Dornelas (2005) gerenciar uma empresa inclui o estilo de gestão, controle dos fatores
críticos de sucesso, identificação de problemas atuais e potenciais, implementar um sistema
de gestão, profissionalizar a gestão e entrar em novos mercados. Basicamente o empreendedor
necessita atribuir ao seu dia-a-dia o processo administrativo, que para Chiavenato (2009),
trata-se de planejar, organizar, dirigir e controlar.
Figura 2 – Processo Administrativo. Fonte: Adaptado de Chiavenato (2009, p. 27 – 28). O processo administrativo exposto na Figura 2 exemplifica sua utilização. As etapas podem
seguir diversas direções e podem ser realizadas simultaneamente. Além disso, este processo
pode ser utilizado desde o nível estratégico até o nível operacional da empresa.
(CHIAVENATO, 2009).
Contudo Longenecker (1997), afirma que o empreendedor típico não possui habilidades
gerenciais, e para isso ele pode contar com assistências externas. Esta assistência gerencial
pode ser por meio de consultoria gerencial, incubadoras de negócios e outros serviços
profissionais e empresariais.
Planejamento:
previsões sobre o futuro e
designar um caminho a seguir;
Controle: envolve a análise de se tudo o
que foi planejado foi executado.
Organização:
distribuição dos recursos,
responsabilidades e atividades.
Direção:
orientar e conduzir as pessoas;
36
2.4 Competências de um empreendedor para administrar uma empresa
A maioria das micro e pequenas empresas são administradas pelos proprietários/empresários que normalmente atuam de forma empírica, sem conceitos de gestão do negócio e sem planejamento, o que é umas das causas do alto índice de mortalidade nos primeiros anos de funcionamento. (VIEIRA, 1999, apud LIMA JUNIOR, 2009, p. 34).
Para gerir uma empresa e conduzi-la ao sucesso o empreendedor necessita de competência
gerencial (MAXIMIANO, 2011). Para Boog (2004) competência gerencial é o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes. Em complemento Rabaglio (2001) afirma que ser
competente é desenvolver bem determinada tarefa, contudo o desempenho não será bom para
sempre, portanto, ainda segundo Rabaglio (2001, p. 3), competência pode ser definida como
“um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao
indivíduo desempenhar com eficácia determinadas tarefas, em qualquer situação”. Já Fleury e
Fleury (2006, p. 30) afirmam que “competência é um saber agir responsável e reconhecido,
que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que
agreguem valor econômico a organização e valor social ao indivíduo”. Esta definição se
enquadra perfeitamente ao perfil da competência de um empreendedor, pois abrange o
conceito de empreendedorismo e agrega o conceito de competência.
Para Rabaglio (2001), o perfil profissional de um indivíduo compreende em competências
técnicas e comportamentais. As técnicas são os conhecimentos e habilidades em técnicas ou
funções específicas, já as comportamentais são atitudes e comportamentos compatíveis com
as situações enfrentadas no dia-a-dia. O quadro 6 demonstra a divisão da competência em
conhecimentos, habilidades e atitudes.
Quadro 6 – Competências.
Conhecimentos Habilidades Atitudes
C H A Saber Saber Fazer Querer Fazer
Conhecimentos técnicos, escolaridade, cursos, especializações, etc.
Experiência nos conhecimentos técnicos, ter colocado em prática o saber.
Ter atitudes compatíveis para atingir eficácia em relação aos conhecimentos e habilidades adquiridas ou a ser adquirido.
Fonte: Rabaglio (2001, p. 6).
A partir do quadro 6, pode-se afirmar que o empreendedor competente é aquele que sabe, ou
seja, possui conhecimento sobre o assunto, sabe fazer, pois já possui experiência e realiza a
37
partir do conhecimento adquirido. Contudo, para Arantes (1994), gerir uma empresa exige
habilidades especiais e para que esta gestão contribua para os resultados é necessário o
atendimento de um conjunto de requisitos. Pode-se então montar um perfil das competências
necessárias para gerir uma empresa, as quais um empreendedor necessita dominar.
2.4.1 Conhecimentos
Durante muito tempo foi pregado que o empreendedor era inato, hoje cada vez mais acredita-
se que o perfil empreendedor pode ser ensinado (DORNELAS, 2005). Na mesma direção
desta afirmação Degen (2009), afirma que indivíduos graduados possuem um preparo melhor
do que os que não possuem nenhum preparo, uma vez que os graduados possuem maior
autoconfiança e acúmulo de conhecimentos. Sendo assim, o empreendedor necessita adquirir
o máximo de conhecimento possível para gerir a empresa. Os conhecimentos necessários
variam de empresa para empresa, (LONGENECKER, 1997), no entanto optar por um ramo de
negócio que se enquadre com seus conhecimentos, segundo Razzolini Filho (2010), auxilia o
planejamento, além de aumentar as possibilidades de sucesso.
Em suma o empreendedor de pequenas empresas, segundo Razzolini Filho (2010), deve
possuir uma formação gerencial. Existem diversos cursos voltados a área de negócios, a
atualização desta formação também é necessária uma vez que não há espaço para improvisos
no mundo empresarial. Os conhecimentos que o empreendedor deve obter estão relacionados
ao ramo de atividade e às rotinas diárias da empresa, segundo Hisrish (2004), eles são:
controle financeiro e de registros, controle de estoques, recursos humanos, marketing e
planejamento, são essenciais.
2.4.2 Habilidades
Segundo Dornelas (2005), as habilidades de um empreendedor de sucesso podem ser
divididas em três áreas: técnicas, gerenciais e características pessoais. Estas contemplam o
conhecimento que o empreendedor possui, de certa maneira é o saber fazer, ou seja, a
experiência de colocar em prática o conhecimento. Para Dornelas (2005, p. 41) as habilidades
técnicas envolvem “[...] saber escrever, saber ouvir as pessoas e captar informações, ser um
bom orador, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe [...]”. Já as habilidades
gerenciais envolvem a criação, o desenvolvimento e o gerenciamento da empresa, e estão
ligadas ao marketing, administrar, finanças, operacional, produção, tomada de decisões,
38
controle da empresa e ser um bom negociador, finalizando, as características pessoais irão
variar de empreendedor para empreendedor.
2.4.3 Atitudes
Segundo Rabaglio (2001) o diferencial de um profissional está em suas atitudes, e partindo
desta afirmação pode-se dizer que o empreendedor de sucesso é aquele que tem atitudes que
garantem a eficácia do negócio, e a elas estão vinculadas: iniciativa, criatividade,
relacionamento interpessoal, agilidade, foco em resultados, flexibilidade, etc. Não existe um
perfil de atitudes do empreendedor que o leve para o sucesso nos negócios.
A somatória do conhecimento, habilidades e atitudes facilita a vida do empreendedor,
principalmente no início das atividades da empresa, onde estão concentradas as barreiras que
ocasionam o fracasso empresarial. Mesmo possuindo competências necessárias para gerir uma
empresa o empreendedor ainda pode ser surpreendido por riscos inerentes ao ramo de
atividade. Esses riscos, presentes na Figura 3, são tanto internos quanto externos e podem
representar danos catastróficos ao empreendimento.
39
Figura 3 – A roda do infortúnio. Fonte: Longenecker (1997, p. 635).
2.5 Dificuldades das empresas
2.5.1 Mortalidade das empresas
Para Hisrish (2004) o fracasso empresarial é, além de algo doloroso para o empreendedor,
algo comum e que pode ser evitado se fosse prestada a devida atenção a fatores críticos na
operação da empresa. Para Degen (1989, apud LIMA JUNIOR, 2009, p. 34) “[...] a alta taxa
de mortalidade das micro e pequenas empresas nos primeiros anos de atividade, ocorrem por
40
serem diretamente atingidas pelas variáveis internas e externas e por deterem menor poder de
barganha”. Para Hisrish (2004) a empresa, prestes a falir dá sinais de alerta, contudo o
empreendedor nem sempre os interpreta da maneira correta ou os entende. O quadro 7
demonstra.
Quadro 7 – Sinais de alerta para a falência.
• Administração financeira afrouxa, de modo que ninguém consegue explicar como o dinheiro esta sendo gasto;
• Os diretores não conseguem documentar ou explicar as principais transações; • Os clientes promovem grandes descontos para promover os pagamentos devido ao baixo
fluxo de caixa; • Os contratos são aceitos abaixo das quantias-padrão para gerar caixa; • O banco solicita subordinação de seus empréstimos; • Funcionários importantes deixam a empresa; • Há falta de materiais para atender pedidos; • Os impostos da folha de pagamento não são pagos; • Os fornecedores exigem pagamento à vista; • Aumentas as reclamações dos clientes com relação à qualidade dos serviços e dos
produtos.
Fonte: Hisrish (2004, p. 530).
Para Dolabela (1999), muitas empresas em todo o mundo fecham prematuramente em seus
primeiros anos de atividade e não se pode negar que uma incalculável energia e recursos são
desperdiçados nestes encerramentos. Em complemento para Longenecker (1997) quando uma
empresa encerra suas atividades, esta ação representa custos para os envolvidos com a
empresa, essas perdas são: capital do empreendedor e do credor, abalos psicológicos danosos
aos empreendedores e perdas econômicas e sociais.
O SEBRAE divulga de maneira periódica análises sobre a taxa de mortalidade das empresas
brasileiras, esses relatórios mostram os fatores condicionantes da mortalidade das empresas
em seus primeiros anos de atividade. Esse monitoramento da sobrevivência e mortalidade das
empresas aponta como fatores condicionantes para a mortalidade em seu primeiro ano de
atividade o comportamento empreendedor pouco desenvolvido, a falta de planejamento
prévio, a gestão deficiente do negócio, a insuficiência de políticas de apoio, as flutuações na
conjuntura econômica e os problemas pessoais dos proprietários.
Para o SEBRAE (2011) sete em cada dez empresas sobrevivem aos dois primeiros anos de
atividade no Brasil. Esta estatística levou em consideração as empresas criadas nos anos de
2005 e 2006, e a taxa de mortalidade destas empresas caiu de 28,1% para 26,9%. O SEBRAE
41
(2011), ainda destaca que a região sudeste do país teve a maior taxa de sobrevivência com
76,4%, e a taxa de mortalidade para esta região foi de 23,6%. O Gráfico 2 mostra o
desempenho do estado de São Paulo no índice de mortalidade.
Gráfico 2 – Taxa de mortalidade de empresas de 2 anos, para empresas constituídas em 2006, por Unidade Federativa. Fonte: SEBRAE (2011, p. 20).
O estado de São Paulo obteve um dos melhores desempenhos do país, outros relatórios
apresentados pelo SEBRAE, mostram detalhadamente esta taxa. O relatório mais recente,
divulgado em agosto de 2010, demonstra que 27% das empresas paulistas encerram suas
atividades já no primeiro ano de existência, o Gráfico 3 mostra a evolução desta taxa.
Gráfico 3 - Taxa de mortalidade das empresas no estado - Comparações com as pesquisas anteriores.
Fonte: SEBRAE (2011, p. 5)
42
Nota-se através do gráfico 3, que a taxa de mortalidade vem caindo ao longo dos doze anos de
pesquisas realizadas. O Gráfico 3 demonstra a constituição das empresas e o encerramento
anual. Nota-se que em 2008 o número de empresas constituídas superou em muito o número
de empresas encerradas.
Gráfico 4 – Constituição anual de empresas e estimativa de empresas encerradas no estado de São Paulo (1997-2008)
Fonte: SEBRAE (2011, p. 6). O SEBRAE (2011) afirma que o que levou os empreendedores a abrirem as empresas de 2003
a 2007, foi motivo de necessidade para 23% e oportunidade para 77%. Das empresas
constituídas, esse aumento está vinculado ao crescimento econômico brasileiro, uma vez que
o consumo também cresceu, criando oportunidades de negócios. O Quadro 8 demonstra as
principais causas da mortalidade das empresas paulistas.
43
Quadro 8 – Principais causas da mortalidade das empresas paulistas.
Fonte:
SEBRAE (2011, p. 41).
Ao analisar o quadro 8 fica nítida a importância do desenvolvimento das competências em um
empreendedor, fazendo um paralelo com o processo empreendedor. Nota-se deficiência nos
passos para iniciar um negócio, a ausência da análise da oportunidade é clara em todos os
itens. É evidente também a falta ou o pouco preparo para elaborar um plano de negócios, uma
vez que em sua estrutura estão presentes todos os itens do quadro 8. Bem como a captação de
recursos e a gestão do negócio, ambos passos seqüenciais do processo empreendedor são
pouco desenvolvidos ao analisar as causas da mortalidade das empresas.
44
3. APRESENTAÇÃO DOS DADOS
Os resultados da pesquisa são apresentados com base no formulário de pesquisa.
3.1 Resultados obtidos
A seguir são analisados os resultados com base no roteiro de pesquisa, presente no apêndice
“A”, que serviu de instrumento para coleta dos dados deste estudo.
Pergunta 01: Identificação da Organização
Esta pergunta teve como objetivo identificar os dados básicos da empresa, como localidade e
principalmente o tempo de atividade.
Os resultados estão descritos na tabela 3 abaixo:
Tabela 3 – Empresas por tempo de Atividade.
Tempo de atividade (anos) Quantidade Frequência
até 1 8 40% de 1 a 2 5 25% de 2 a 3 3 15% de 3 a 4 1 5% de 4 a 5 1 5% de 5 a mais 2 10%
Observa-se que a maior parte das empresas entrevistadas possui tempo de atividade até 2
anos, do total elas representam 65%, empresas com 2 ou mais de 5 anos de atividade
representam 45%. Ainda é possível notar que, 40% das empresas entrevistadas possuem até
um ano de tempo de atividade, demonstrando a tendência na procura da região para abertura
de negócios.
De acordo com estatísticas recentes, em âmbito estadual, divulgadas pelo SEBRAE (2011), a
probabilidade é que deste percentual de empresas com até um ano de atividade 27% podem
encerrar suas atividades, bem como o encontro de somente 10% de empresas com mais de 5
anos de existência ressalta as dificuldades encontradas para gerir um negócio.
45
Pergunta 02: Porte da empresa (Por faturamento bruto anual)
Esta pergunta foi formulada com o intuito de identificar o porte da empresa para realizar uma
triagem na análise de dados. Foram utilizados os critérios por faturamento bruto anual, as
alternativas expostas aos entrevistados foram: Empresa individual, Microempresa, Empresa
de Pequeno Porte, Media Empresa e Grande Empresa. Os resultados estão dispostos na tabela
4 abaixo:
Tabela 4 – Tipo de Empresas.
Tipo de Empresa Quantidade Frequência
Empreendedor Individual 5 25% Microempresa 12 60% Pequena Empresa 3 15% Média Empresa - - Grande Empresa - -
Da totalidade das empresas entrevistadas 60% possuíam faturamento bruto anual até R$
360.000,00 e 25% das empresas eram classificadas como Empreendedor Individual, com
faturamento bruto anual de até R$ 60.000,00. Não houve identificação de empresas que se
enquadrassem na classificação de média e grande empresa.
Apesar de ocorrerem médias e grandes empresas na região, a amostra só obteve resultados de
MPE’s, ficando claro a abundância de empresas deste tipo na região. Mesmo pesquisas
realizadas através do portal eletrônico da JUCESP demonstram que existem empresas de
outros tipos na região. De acordo com JUCESP (2012) 64% das empresas da região são
MPE’s.
Pergunta 03: Qual o motivo que levou a abertura desta empresa?
O objetivo desta pergunta foi levantar, dentro das opções apresentadas, o motivo que levou o
indivíduo a iniciar seu negócio, as opções de escolha foram: oportunidade, necessidade e
outros.
Foram obtidos os resultados presentes no gráfico 5.
46
Gráfico 5 – Motivos para abertura do negócio.
Dentre os motivos apresentados para os entrevistados, tendo como base pesquisas anteriores,
70% alegaram iniciar o negócio vislumbrando uma oportunidade no mercado e 30% devido a
necessidade. A alternativa Outros não obteve representatividade na entrevista. Os riscos e
dificuldades encontrados por MPE’s muitas vezes são relacionados à falta de análise da
oportunidade vislumbrada, a situação ainda se agrava em se tratando de uma região em que a
amostra demonstra concentração de empresas em início de atividade.
Pergunta 04: Procurou auxílio de alguém para realizar a abertura do negócio? Quem?
A pergunta visa identificar se no momento em que decidiu iniciar seu negócio, o empresário
procurou auxílio especializado, como alternativas aos entrevistados foram dadas: SEBRAE,
Contador, Amigos e/ou Familiares, Outros empreendedores e Não precisou de ajuda. Foram
obtidos os seguintes resultados presentes na tabela 5.
Tabela 5 – Auxílio para abertura do negócio.
Auxílio Quantidade Frequência SEBRAE - - Contador 8 40% Amigos e/ou familiares - - Outros empreendedores 2 10% Não precisou de ajuda 10 50%
Observa-se que, das empresas entrevistadas, muitos empreendedores ainda agem por conta
própria ou buscam auxílios não indicados para realizar a abertura de um negócio. Para se
iniciar um negócio, teóricos sugerem diversas ferramentas e processos que podem ser
seguidos, um dos processos para iniciar um negócio é o processo empreendedor, que sugere
etapas que vão desde análise da viabilidade do negocio até como gerenciar. A procura por
70%
30%
Oportunidade Necessidade
47
apoio para seguir este processo faz-se necessária para inibir e prevenir. Quanto as dificuldades
a serem encontradas, existe a hipótese de que como são empresas recentes e não procuraram
auxílio especializado para constituir um empreendimento, as chances de fracasso podem ser
exponenciais.
Pergunta 05: Antes da abertura do negócio houve avaliação da viabilidade, analisando a
oportunidade?
O intuito desta pergunta foi identificar se o empreendedor analisou a viabilidade da
oportunidade que estava vislumbrando, o entrevistado poderia responder entre sim e não. Os
resultados estão expressos no gráfico 6 abaixo.
Gráfico 6 – Análise da viabilidade da oportunidade.
Verifica-se que da totalidade das empresas entrevistadas, 65% analisaram a viabilidade da
oportunidade vislumbrada, e 35% não realizaram essa avaliação.
Como a pergunta 4 obteve respostas que indicam a falta ou inexistência de busca por auxílio
especializado para iniciar o empreendimento, é provável que a análise realizada pelos 65%
dos entrevistados da pergunta 5 não tenham contemplado os aspectos básicos para verificar a
viabilidade da oportunidade.
As perguntas 6, 7, 8 e 9 ainda contemplavam assuntos ligados a análise da viabilidade da
oportunidade.
Pergunta 06: Antes da abertura do negócio, analisou qual o mercado o negócio atende?
A análise do mercado na abertura de um negócio é parte fundamental, esta pergunta buscou
identificar quantos empreendedores realizaram esta análise. O gráfico 7 demonstra o
resultado.
65%
35%
Sim Não
48
Gráfico 7 – Análise do mercado antes da abertura do negócio.
Verifica-se que a maior parte dos empreendedores, 65%, realizou a análise do mercado antes
da abertura do empreendimento, no entanto 35% dos entrevistados não fizeram tal exercício.
Ligada a análise da viabilidade da oportunidade, a análise do mercado ao qual esta
oportunidade atende é um dos pontos básicos e primordiais para se iniciar um negocio, ainda
mais se tratando de uma região onde a amostra demonstrou que a grande maioria, ou seja,
70%, iniciaram um empreendimento vislumbrando uma oportunidade. Entender aspectos
básicos como necessidade dos clientes, tamanho e estrutura do mercado e possível
participação é crucial para o sucesso do negócio.
Pergunta 07: Antes da abertura do negócio, já tinha noção do retorno econômico, avaliando
lucros esperados, ponto de equilíbrio, fluxo de caixa, etc.?
A decisão sobre a abertura de um negócio tem como base diversas informações, uma delas é o
retorno financeiro que o negócio irá proporcionar, esta pergunta tem como objetivo verificar
se os entrevistados realizaram esta reflexão.
A maioria dos entrevistados, 60%, não realizou tal reflexão e não tinham noção do retorno
econômico que o novo empreendimento proporcionaria, e 40% dos entrevistados alegaram ter
noção do retorno financeiro do empreendimento antes do início. A análise econômica é um
aspecto importante da análise da viabilidade da oportunidade, uma vez que dela partirão
expectativas de lucros e o fluxo de caixa da empresa.
Pergunta 08: Houve análise das vantagens competitivas que a oportunidade do negócio
contemplava, como: Custos Fixos e Variáveis, Preços, Fornecedores, vantagens tecnológicas,
etc.?
65%
35%
Sim
Não
0% 20% 40% 60% 80%
49
Esta pergunta teve como objetivo verificar se o entrevistado analisou as vantagens
competitivas que a oportunidade possuía. O gráfico 8 abaixo demonstra o resultado.
Gráfico 8 – Análise da vantagem competitiva.
Nota-se que 65% dos entrevistados realizaram a análise da vantagem competitiva e 35% não
fizeram uso de tal reflexão. Outro critério importante no aspecto da avaliação da oportunidade
é a identificação e exploração das vantagens competitivas. Tratando-se de uma região como a
da amostra, onde o número de concorrentes é demasiadamente grande, torna-se essencial ter
vantagens competitivas, no entanto em decorrência das respostas apresentadas é possível que
as estas empresas tenham realizado uma análise de maneira superficial.
Pergunta 09: Antes da abertura do negócio analisou quantos funcionários necessitaria e as
competências necessárias para as funções?
Esta questão teve por objetivo verificar se o empreendedor analisou se necessitaria de
funcionários, bem como se já tinha conhecimentos sobre as competências que eles
necessitavam ter.
Os resultados desta questão são apresentados no gráfico 9 abaixo.
Gráfico 9 – Análise dos funcionários.
65%
35%
Sim
Não
0% 20% 40% 60% 80%
45% 55%
Sim
Não
50
Os empreendedores entrevistados alegaram não ter realizado tal análise, essa maioria
representou 55% do total de entrevistados, e 45% alegaram ter realizado a análise. O último
aspecto que complementa a avaliação da oportunidade é a equipe gerencial. Saber qual o
perfil da equipe que irá auxiliar no sucesso do negócio é importante, a maior parte das
empresas entrevistadas não possui mais de um funcionário, e em sua maioria são familiares ou
amigos que trabalham de maneira informal. Sendo assim esta análise tem pouco peso para as
empresas da região.
Pergunta 10: Você sabe o que é um Plano de Negócios?
Esta questão procurou investigar se os entrevistados tinham conhecimento sobre a ferramenta
plano de negócios.
Em resposta, 90% dos entrevistados não tinham conhecimento sobre o que vem a ser um
plano de negócios, somente 10% sabiam o que significava. Esta pergunta reforça a forma com
que os empresários realizam a abertura do negócio e aumentam as chances de fracasso da
empresa.
Pergunta 11: Para abrir o negócio realizou o Plano de Negócios?
O objetivo desta pergunta era evidenciar a realização do plano de negócios para a abertura de
um novo empreendimento. Como resultado, acompanhando a tendência da pergunta anterior
da totalidade entrevistada, nenhum dos empreendedores fez um plano de negócios para
abertura da empresa, o que representa 100% dos entrevistados. Mesmo os 10% da amostra
que tinha conhecimento sobre plano de negócios o negligenciou no momento da constituição
da empresa.
Pergunta 12: O seu Plano de Negócios foi utilizado com qual objetivo?
Esta pergunta possuía o intuito de identificar com qual objetivo o entrevistado utilizou o plano
de negócios, contudo conforme respostas concedidas a pergunta anterior, nenhum dos
entrevistados fez o plano de negócios antes da abertura do empreendimento. O que representa
100% dos entrevistados.
Pergunta 13: Com quais recursos financeiros iniciou as atividades do negócio?
51
Este questionamento pretende identificar a origem dos recursos iniciais dos novos
empreendimentos. Dentre as opções dadas ao entrevistado estavam: próprios sendo os
recursos oriundos de fontes do próprio empreendedor, amigos e/ou familiares neste caso se o
empreendedor teve auxílio de fonte de recursos financeiros por parte de terceiros, Bancos
Públicos/Privados e programas de financiamentos. Os resultados são apresentados na tabela 6
abaixo.
Tabela 6 – Origem dos recursos financeiros.
Origem Quantidade Freqüência Próprios 16 80% Amigos e/ou Familiares 3 15% Bancos Públicos/Privados 1 5% Programas de Financiamentos - -
O resultado do questionamento apresentou que a maioria das empresas teve início utilizando
recursos de fontes próprias dos empreendedores, com representatividade de 80%. Já 15% dos
empreendedores iniciaram o empreendimento com auxílio financeiro de terceiros como
amigos e familiares. Para 5%, a origem dos recursos financeiros foram bancos
públicos/privados e nenhum dos entrevistados alegaram terem buscado recursos em
programas de financiamento. É provável que, em decorrência das respostas dadas a pergunta
7, a noção sobre o valor e onde buscar os recursos financeiro esteja subestimada, mesmo
tendo a maioria obtido recursos de fontes próprias os valores podem ser inferiores ou
superiores ao que o negocio necessitaria para se sustentar.
Pergunta 14: Quem realiza/realizava a gestão da empresa?
O questionamento visa identificar quem realiza a gestão das empresas entrevistadas, as
alternativas às perguntas foram: O próprio empreendedor, gerente contratado, familiares e
outros. Foram apresentados os resultados presentes na tabela 7 abaixo.
Tabela 7 – Responsável pela Gestão do Negócio.
Responsável Frequência O próprio Empreendedor 70% Gerente Contratado - Familiares 30% Outros -
52
Observa-se que dentre as alternativas propostas, os entrevistados alegaram que a maioria das
empresas é gerenciada pelo próprio empreendedor, o que representa 70% do total. Em
nenhum dos casos foi encontrado empreendimento gerenciado por gerente contratado. Já em
30% dos casos, o empreendimento é gerenciado por um familiar, e não houve respostas para a
alternativa outros que contemplava indivíduos ausentes nas alternativas.
Pergunta 15: Como aprendeu a gerenciar seu negócio?
Esta pergunta foi formulada com o intuito de saber como os responsáveis pelo gerenciamento
do negócio aprenderam a gerenciar. A esta questão foram dadas as alternativas Sozinho,
Auxílio de outros empreendedores e Outros. A tabela 8 apresenta os dados obtidos.
Tabela 8 – Como aprendeu a gerenciar o negócio?
Como aprendeu a gerenciar Frequência Sozinho 70% Auxílio de outros empreendedores 30% Outros -
Os entrevistados alegaram que 70% deles aprenderam a gerenciar o negócio sozinhos, e 30%
aprenderam com o auxílio de outros empreendedores. Não houve respostas para a alternativa
Outros, que tinha por objetivo contemplar a ausência de outros modos de aprendizado. Esta
pergunta demonstra, quando aliada a pergunta 14, que o risco da região é elevado, ou seja, de
uma maneira geral a amostra possui indivíduos que aprenderam a gerir de maneira empírica, e
estes em sua maioria aprenderam sozinhos sem o auxílio de modelos de sucesso.
Pergunta 16: Quais itens da lista acredita serem importantes para a gestão do negócio?
O objetivo desta pergunta é classificar os conhecimentos básicos para gestão de um negócio
quanto a importância que os entrevistados dão a esses itens. À lista foi atribuído o item sorte,
um evento ao acaso que não faz parte de um conjunto de conhecimentos para gestão de
empresas, porém é um item que muitos empreendedores acreditam ser essencial. As outras
alternativas foram: Controle Financeiro, Planejamento, Controle de Estoque, Marketing,
Recursos Humanos e outros para os itens fora da lista.
Os resultados estão descritos na tabela 9 abaixo:
53
Tabela 9 – Itens Importantes na Gestão da Empresa.
Itens de Gestão Quantidade Frequência Controle Financeiro 17 85% Planejamento 15 75% Controle de Estoque 14 70% Marketing 14 70% Sorte 9 45% Recursos Humanos 6 30% Outros - -
Para os entrevistados o controle financeiro é o item de gestão mais importante, tendo sido
considerado como tal por 85% dos gestores. Em seguida o planejamento vem com 75% de
respostas como sendo importante para a gestão. Empatados estão o controle de estoque e o
Marketing ambos com 70% de consideração. Para 45% dos entrevistados sorte também é
importante na gestão dos negócios, recursos humanos vem em seguida com 305 de
consideração sobre sua importância. A alternativa Outros não obteve respostas na entrevista.
Apesar de a maioria considerar o controle financeiro e o planejamento importantes na gestão
do negócio, é possível notar que existe uma probabilidade baixa de que os façam da maneira
correta ou formal.
Pergunta 17: Você possui experiência no ramo em que está/estava?
A pergunta tem como foco identificar se os entrevistados possuíam experiência no ramo de
atividade que estão ou estavam. Os resultados obtidos estão no gráfico 10.
Gráfico 10 – Experiência no ramo de atividade.
O resultado evidencia que 60% dos entrevistados possuem experiência no ramo de atividade
da empresa e 40% não possuíam. Apresentando um ponto satisfatório, a maioria dos
60%
40%
Sim Não
54
entrevistados demonstrou conhecer o ramo de atividade onde estão. Isso auxilia em
negociações e criação de parcerias.
Pergunta 18: Você possui conhecimentos técnicos, cursos ou especializações voltadas para a
atividade da empresa ou que auxilie na gestão dela?
A finalidade deste questionamento é identificar a presença de conhecimentos e habilidades
relacionados à gestão ou ao ramo de atividade da empresa. O resultado obtido mostrou o
seguinte:
Gráfico 11 – Conhecimentos e habilidades.
O resultado demonstra que 95% possuem conhecimentos básicos ou para gestão ou para o
ramo de atividade e que 5% não possuem conhecimentos que auxiliem na gestão da empresa.
Apesar da pergunta não contemplar os níveis de conhecimento, o intuito foi identificar a
presença de conhecimentos básicos, mesmo alegando ter certos conhecimentos estes estão
mais ligados ao ramo em que atuam e não propriamente em gestão empresarial.
Pergunta 19: No dia-a-dia da empresa, você toma/tomava atitudes para garantir a eficácia do
negócio?
Esta questão procurou investigar se em seu dia-a-dia o empreendedor toma atitudes que visam
garantir o sucesso do empreendimento. Os resultados mostraram que:
A maioria dos entrevistados alegou tomar atitudes em seu dia-a-dia que visem o sucesso do
negócio, essa maioria representa 80%, os outros 20% alegaram não terem atitudes a esse
respeito. As iniciativas são base para o bom funcionamento do negócio, um gestor de empresa
que se mostra apático poucas chances tem de ter sucesso.
95%
5%
Sim Não
55
Pergunta 20: A empresa passa/passou por dificuldades?
O foco desta abordagem foi saber se as empresas entrevistadas já passaram ou passam por
algum tipo de dificuldade. O gráfico 12 demonstra o resultado.
Gráfico 12 – Enfrenta ou enfrentou alguma dificuldade.
Os resultados mostram que apenas 10% das empresas não passam ou passaram por
dificuldades e 90% já passaram ou enfrentam algum tipo de dificuldade. Estas estão
evidenciadas na pergunta 21.
Pergunta 21: Liste as principais dificuldades da empresa?
O foco da abordagem foi saber quais dificuldades as empresas que representam 90% das
respostas positivas do gráfico 12 enfrentam. Foram questionados aos 18 empreendedores que
já passaram por alguma dificuldade quais eram essas dificuldades com base nas seguintes
alternativas: falta de capital, difícil acesso ao crédito, clientes, baixa escolaridade do
proprietário, falta de experiência no ramo de atividade e fraca avaliação das oportunidades.
Foram obtidas as respostas abaixo:
90%
10%
Sim Não
56
Gráfico 13 – Dificuldades.
Para os entrevistados, as maiores dificuldades que eles passaram ou passam estão
relacionadas: a falta de capital de giro com 94% dos casos, difícil acesso ao crédito em 83% e
clientes com 67% dos casos. Os outros itens tem 11% de representatividade cada. Reforçando
os resultados apresentados nas questões anteriores as dificuldades apresentadas pelas
empresas ao longo de sua existência demonstram a importância de se adquirir competências
básicas para gerir uma empresa. As dificuldades mais citadas pela amostra são contempladas
desde a avaliação da oportunidade até a gestão da empresa. Elas não são inibidas por estas
iniciativas, mas podem ser controladas e pode-se tomar atitudes que vislumbrem a melhor
decisão para o negócio.
Pergunta 22: A empresa ainda esta em atividade?
Esta questão visa verificar quantas empresas ainda estão em atividade.
Gráfico 14 – Em atividade.
94%
83%
67%
11%
11%
11%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Falta de Capital
Dificil acesso ao credito
Clientes
Baixa Escolaridade do proprietario
Falta de experiencia no ramo de atividade
Fraca avaliação das oportunidades
90%
10%
Sim Não
57
Observa-se que somente 10% das empresas já não estão mais em atividade, esses dois casos
pertencem ao grupo de empresas que possuem até 1 ano de atividade e eram classificadas
como microempresas e ambas não realizaram o plano de negócios.
Pergunta 23: No dia-a-dia da empresa você busca/buscava informações, faz planejamentos e
monitoramento, se antecipa aos fatos, estabelece objetivos e metas e realiza contatos com
clientes parceiros?
Esta pergunta visa identificar o comportamento e aprimoramento de características
empreendedoras. Os resultados foram os seguintes:
Em 65% dos casos o empreendedor alega realizar um aprimoramento das características
empreendedoras. Uma das recomendações do SEBRAE para se prevenir das principais causas
da mortalidade das empresas é a busca de informações, pois quando bem informado, o
empreendedor pode realizar planejamentos mais eficazes, estabelecer objetivos e metas mais
reais, além de garantir que seu comportamento esteja alinhado às necessidades da empresa. As
demais perguntas de 23 a 28 buscam identificar se os indivíduos da amostra seguem estas
recomendações.
Pergunta 24: Seu planejamento contempla/contemplava o número de clientes que você possui,
seus hábitos, número de concorrentes, fornecedores e suas práticas?
Esta questão tem como requisito saber se o empreendedor realiza o planejamento
vislumbrando algumas deficiências.
Foram obtidos os resultados presentes no gráfico 15.
Gráfico 15 – Planejamento contemplando deficiências.
65%
35%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Sim
Não
58
Os empreendedores alegam que o planejamento realizado contemplava deficiências que
poderiam significar fracasso empresarial, esses empreendedores representam 65% dos
entrevistados. Os demais alegaram não fazer planejamento.
Pergunta 25: No dia-a-dia da empresa você investe/investia na sua capacitação profissional,
inova e realiza acompanhamento das ações da empresa?
A questão visa saber se os empreendedores entrevistados investem na capacitação
profissional. Em 60% dos casos o empreendedor investe em capacitação profissional e em
40% não realiza tal investimento.
Pergunta 26: Sente/Sentia falta se incentivos do governo?
Esta pergunta visa identificar se os empreendedores sentem falta de incentivos por parte do
governo para auxiliar o sucesso empresarial. Foram obtidos os seguintes resultados:
Gráfico 16 – Políticas de apoio.
Para 60% existe a falta de incentivos, já para 35% não há este sentimento. Este resultado
demonstra o quanto os empresários da região sentem falta de incentivos que possibilitem
melhorias para as empresas. Estes incentivos não são especificados.
Pergunta 27: Realiza/realizava análises e acompanha a economia, consumo, estabilidade de
preços e mercado?
O objetivo desta pergunta é identificar se o empreendedor realiza análises da conjuntura
econômica. Os resultados mostram que:
65%
35%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Sim
Não
59
Em 75% dos casos houve análise da conjuntura econômica e em 25% não aconteceu tal
análise.
Pergunta 28: Possui/possuía algum problema de saúde que dificulte o bom andamento da
empresa?
Este questionamento visa identificar se existe ou existiu algum problema de saúde que
atrapalhasse o bom andamento da empresa, fazendo com que o empreendedor se afastasse do
empreendimento. Em 75% dos casos o empreendedor não apresenta problemas que
atrapalhem o bom andamento da empresa, porém em 25% dos casos o empreendedor teve que
deixar o negócio para tratar da saúde.
As questões e 23 a 28 seguiram uma tendência onde a maior parte dos entrevistaram alegaram
seguir as recomendações do SEBRAE para se prevenir as ameaças da mortalidade
empresarial. Na questão 23, 65% os entrevistados alegaram possuir um comportamento
empreendedor, ou seja, estão empenhados a buscar informações para garantir o sucesso
empresarial. O mesmo número percentual foi apresentado nas questões 24 e 26, onde os
empreendedores alegaram realizar planejamentos que contemplam suas deficiências e hábitos.
Respectivamente, o mesmo numero de entrevistados sente falta de incentivos do governo que
melhorem o dia-a-dia do empresário. A maioria também alegou ter ciência da necessidade de
busca pela capacitação profissional, tal proposta foi estabelecida pela questão 25. Já nas
questões 27 e 28, o mesmo número, 75% dos entrevistados alegaram realizar
acompanhamento da conjuntura econômica e não possuírem problemas de saúde que afetem o
bom andamento das atividades.
Pergunta 29: Acredita no sucesso do seu empreendimento?
Essa pergunta tem por objetivo identificar a motivação e a visão do empreendedor sobre seu
empreendimento.
60
Gráfico 17– Confiança no sucesso do negócio.
Mesmo não estando em atividade uma das empresas já encerradas acreditava no sucesso do
empreendimento e para uma empresa da amostra apenas, o sucesso era impossível. Essa
confiança auxilia no processo motivacional pela busca incessante de manter-se em atividade
diariamente.
95%
5%
Sim Não
61
4. CONSIDERAÇÕES
Este estudo alcançou os objetivos propostos, uma vez que conseguiu evidenciar na revisão da
literatura as competências básicas para a gestão de micro e pequenas empresas. No entanto,
em relação a pesquisa de campo, o tamanho da amostra não permitiu conclusões sobre a
presença de tais competências em empresários da região estudada, mas sim o levantamento de
hipóteses que podem ser estudadas futuramente.
Pesquisas revelam que até 2011 existiam cerca de 5,1 milhões de empresas no país, e no
estado de São Paulo cerca de 1,5 milhões. Nos últimos anos a quantidade de empresas tem
aumentado rapidamente. Somente de 2009 para 2010 este crescimento representou 101%.
Incentivos do governo como a Lei Complementar N.° 128, de 19/12/2008, que adicionou uma
nova modalidade de empresa, o Empreendedor Individual, colaboraram para esse
crescimento. Dados revelam que neste período de crescimento, somente no estado de São
Paulo, foram criadas 346.651 empresas, entidades como o SEBRAE afirmam que 98% das
empresas brasileiras são MPE’s.
Em suma, o que possibilitou esse crescimento foi a boa fase econômica do país. Esta fase
apresentou índices de crescimento econômicos compatíveis com as maiores economias do
mundo, o que possibilitou a classificação do país como sexta maior economia entre elas.
Aliado a este crescimento econômico, o crescimento do consumo da família brasileira
acompanhou o ritmo e possibilitou oportunidades para o início de novos empreendimentos.
Pesquisas apontam que a maioria dos empreendedores brasileiros, ao iniciarem um negócio,
buscam uma oportunidade no mercado.
Contudo, as taxas de mortalidade das empresas em seu primeiro ano de atividade revelam o
quão despreparados os empresários brasileiros estão para gerir uma empresa. Cerca de sete
em cada dez empresas brasileiras não sobrevivem até o segundo ano de atividade. No estado
de São Paulo, 27% das empresas que iniciaram suas atividades estão fadadas a inexistir em
até um ano. Os motivos que levam a estes resultados são:
• Comportamento empreendedor pouco desenvolvido;
• Falta de planejamento prévio;
• Gestão deficiente do negócio;
• Insuficiência de políticas de apoio;
62
• Flutuações na conjuntura econômica;
• Problemas pessoais dos proprietários.
Estes fatores permanecem praticamente inalterados, mudando apenas de posição, o que
demonstra que as dificuldades dos empresários do estado de São Paulo passam as mesmas
dificuldades que outros passaram. Estes fatores poderiam ser anulados ou solucionados com a
existência de competências básicas para gerir uma empresa, que se resumem em
conhecimentos, habilidades e atitudes voltadas ao dia-a-dia do empresário.
O resultado de uma pesquisa realizada pela consultoria Accenture afirma que em 2010, o
Brasil foi o líder de consumo por eletrônicos, apesar de o país ter vários centros onde a
comercialização destes produtos é de suma importância. A região da Santa Efigênia, centro da
cidade de São Paulo, se destaca pela quantidade de empresas especializadas nestes produtos.
Na região existem, de acordo com a JUCESP, cerca de 7787 empresas, deste total 64,14% são
MPE’s. Esta melhora no consumo pelos produtos da região ocasionou oportunidades de
negócios, apesar de não haver dados que demonstrem o crescimento das empresas nesta
região no período mencionado, é provável que tenha ocorrido a abertura de novas empresas na
região. Desta maneira a região se torna um bom campo para a identificação das competências
básicas para gerir uma empresa e superar situações cruciais que podem ocasionar na
inexistência do negócio.
As competências básicas para a gestão de empresas variam de um ramo de atividade para
outro, porém existem processos que são validos para todos os tipos de empresas. Já no inicio
do negócio o empreendedor deve ter ciência de quais competências ele exigirá no dia-a-dia.
Muitos indivíduos acreditam que o inicio do negócio se dá por alugar um imóvel, adquirir
mobília, adquirir equipamentos para a produção, financiar tudo o que for possível e contar
com um evento ao acaso a sorte. Um dos processos que podem atenuar as dificuldades
enfrentadas pelos empresários é o processo empreendedor. Este consiste em quatro passos
aplicáveis a todos os ramos de atividade. Basicamente é um processo onde a oportunidade é
identificada e avaliada, em sequência é elaborado o plano de negócios, logo após é
determinado onde serão captados os recursos e por último como será a gestão da empresa.
Intrínsecos neste processo estão as competências básicas objetivadas por este estudo.
As competências se dividem em conhecimentos, habilidades e atitudes. O conhecimento é o
que o individuo sabe, ou seja, os conhecimentos técnicos, nível de escolaridade, cursos,
63
especializações. Desta maneira o empreendedor deve possuir conhecimentos voltados a
negócios e ao ramo de atividade da empresa, entender sobre controle financeiro e de registros,
controle de estoques, recursos humanos, marketing e planejamento é essencial.
Já as habilidades estão divididas em habilidades técnicas, gerenciais e características pessoais,
e estão voltadas ao saber fazer, ou seja, colocar o conhecimento em prática. As habilidades
são definidas a seguir:
• Habilidades técnicas, que nada mais é do que saber ouvir, falar, ler, captar
informações, ser organizado e ser racional;
• Habilidades gerenciais, estas estão voltadas a gestão da empresa, e em suma
contemplam a administração utilizando os conhecimentos básicos para gerir;
• Características pessoais, estas, por sua vez, mesmo variando de empreendedor para
empreendedor, dizem respeito à personalidade, pensamentos, etc.
Estas habilidades, ou melhor, este saber fazer está ligado aos conhecimentos expostos como
essenciais para a gestão.
De nada adiantaria ter conhecimento e colocá-lo em pratica se não existir a atitude. Este
componente da competência está voltado a: iniciativa, criatividade, relacionamento
interpessoal, agilidade, foco em resultados, flexibilidade, etc.
A pesquisa de campo possibilitou a verificação do perfil dos empresários e da presença das
competências abordadas, contudo vale ressaltar que devido a representatividade da amostra
ser de 0,40% do universo estudado, não foi possível obter generalizações nem conclusões a
respeito do tema, mas sim permitiu o levantamento de hipóteses que podem ser futuramente
verificadas. Estas hipóteses são levantadas a seguir.
O perfil dos empresários da região é de micro e pequenas empresas com até dois anos de
atividade que foram constituídas almejando uma oportunidade. Estas empresas foram
iniciadas com capital próprio e sem o auxílio de entidades como o SEBRAE para orientações
sobre o processo de iniciar um empreendimento. A gestão é realizada pelo próprio
empreendedor que aprendeu a realiza-la através do método acerto e erro, contudo eles
possuem ciência da importância de assuntos como: controle financeiro, planejamento, estoque
e marketing no dia-a-dia da empresa. Estes empresários possuem experiência no ramo de
atividade e alegaram ter passado por fatores que ocasionaram dificuldades para a empresa.
64
No que tange a presença de competências básicas descritas como cruciais para gerir uma
empresa nota-se que o mínimo de conhecimentos e habilidades para esse fim esta presente nos
empresários da região. Esta presença é evidenciada pelo fato de terem passado por
dificuldades como: falta de capital de giro, difícil acesso ao crédito e escassez de clientes.
Estas exigem certos conhecimentos sobre gestão para serem superadas, no entanto vale
ressaltar que a maior parte destas empresas ainda não tem mais de dois anos de atividade
podendo ter um risco ainda maior de deixarem de existir. Já as atitudes necessárias para por
em prática seus conhecimentos é notável na região, esta presença se justifica pelo mesmo fato
da presença anterior, porém se reforça pela região ser altamente competitiva.
Como reforçador desta presença de competências básicas mínimas as análises que os
empresários admitiram ter realizado para iniciar o negócio podem ter sido realizadas de
maneira superficial, uma vez que eles não tiveram o auxílio especializado para este fim. Esta
ausência de auxílio é evidenciada pela não-realização do plano de negócios, ferramenta
fundamental para se iniciar um empreendimento.
A análise mais específica das competências em uma amostra mais abrangente pode ser
utilizada como sugestão para estudos futuros, a viabilidade destes estudos vão ao encontro das
necessidades empresariais do país e refletem diretamente no crescimento econômico.
65
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
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68
APÊNDICE A – FORMULÁRIO DE PESQUISA
Pesquisa Acadêmica para elaboração de monografia do Curso de Pós-graduação M.B.A. em Gestão Empresarial da Universidade Cruzeiro do Sul.
Este formulário é parte da monografia do curso de Pós-graduação em Gestão Empresarial, e tem como objetivo identificar as competências básicas para gerir empresas em empreendedores da região da Santa Efigênia – São Paulo/SP.
As informações prestadas aqui serão, única e exclusivamente, utilizadas para tal fim supracitado.
Declaro estar ciente sobre as informações prestadas, bem como da sua utilização.
São Paulo, ___ de ________ de 2012.
_______________________________________ Nome: RG:
1. Identificação da Organização CNPJ Razão Social Nome Fantasia Endereço Número Complemento CEP Bairro Cidade UF Telefones E-mail Ano de Fundação Entrevistado Cargo
69
2. Porte da empresa (Por faturamento bruto anual) � Microempresa � Pequena Empresa � Média Empresa � Grande Empresa
3. Qual o motivo que levou a abertura desta empresa?
� Necessidade � Oportunidade � Outros
4. Procurou auxílio de alguém para realizar a abertura do negócio? Quem? � SEBRAE � Contador � Amigos ou
Familiares � Outros
empreendedores � Não precisou de ajuda
5. Antes da abertura do negócio houve avaliação da viabilidade, analisando a oportunidade?
� Sim � Não
6. Antes da abertura do negócio, analisou qual o mercado o negócio atende? � Sim � Não
7. Antes da abertura do negócio, já tinha noção do retorno econômico, avaliando lucros esperados, ponto de equilíbrio, fluxo de caixa, etc.?
� Sim � Não
8. Houve análise das vantagens competitivas que a oportunidade do negócio contemplava, como: Custos Fixos e Variáveis, Preços, Fornecedores, vantagens tecnológicas, etc.?
� Sim � Não
9. Antes da abertura do negócio analisou quantos funcionários necessitaria e as competências necessárias para as funções?
� Sim � Não
10. Você sabe o que é um Plano de Negócios? � Sim � Não
11. Para abrir o negócio realizou o Plano de Negócios? (Em caso negativo pular para a questão 16) � Sim � Não
12. O seu Plano de Negócios foi utilizado com qual objetivo? � Entender o
negócio � Gerenciar e tomar
decisões sobre a empresa
� Conseguir financiamentos
� Identificar as oportunidades
� Outros
13. Com quais recursos financeiros iniciou as atividades do negócio?
� Próprios � Amigos e/ou familiares � Bancos Públicos / Privados
� Programas de Financiamentos
14. Quem realiza a gestão da empresa?
� O próprio empreendedor
� Gerente contratado � Familiares � Outros
15. Como aprendeu a gerenciar seu negócio?
� Sozinho � Auxílio de outros empreendedores � Outros
70
16. Quais itens da lista acredita serem importantes para a gestão do negócio? � Sorte � Planejamento � Controle Financeiro � Controle de estoque
� Marketing � Recursos Humanos � Outros não listados
17. Você possui conhecimentos técnicos, cursos ou especializações voltadas para a atividade da
empresa ou que auxilie na gestão dela? � Sim � Não
18. Você possui experiência no ramo em que está? � Sim � Não
19. No dia-a-dia da empresa, você toma atitudes para garantir a eficácia do negócio? � Sim � Não
20. A empresa já passou por dificuldades? � Sim � Não
21. Liste as principais dificuldades da empresa? � Falta de capital � Clientes � Baixa escolaridade do proprietário
� Falta de experiência na atividade � Difícil acesso ao credito � Fraca avaliação das oportunidades
22. No dia-a-dia da empresa você busca informações, faz planejamentos e monitoramento, se antecipa
aos fatos, estabelece objetivos e metas e realiza contatos com clientes parceiros? � Sim � Não
23. Seu planejamento contempla o número de clientes que você possui, seus hábitos, número de concorrentes, fornecedores e suas práticas?
� Sim � Não
24. No dia-a-dia da empresa você investe na sua capacitação profissional, inova e realiza acompanhamento das ações da empresa?
� Sim � Não
25. Sente falta se incentivos do governo? � Sim � Não
26. Realiza análises e acompanha a economia, consumo, estabilidade de preços e mercado onde atua? � Sim � Não
27. Possui algum problema de saúde que dificulte o bom andamento da empresa? � Sim � Não
28. Acredita no sucesso do seu empreendimento? � Sim � Não
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