P A I X Ã O P O R V E N C E RComo empreendedores brasileiros superaram desafios
e atingiram resultados positivos com processos mais eficientes
Outubro | 2012
P A I X Ã O P O R V E N C E R
V E N C E d O R A s N A C I O N A I s2 0 1 1
Como empreendedores brasileiros superaram desafios e atingiram resultados positivos com processos mais eficientes
MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
EXPEdIENTE
RealizadoresServiço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)Movimento Brasil Competitivo (MBC)GerdauFundação Nacional da Qualidade (FNQ)
MissãoPromover o aumento da qualidade, produtividade e competitividade das Micro e Pequenas Empresas – MPE, disseminando os conceitos e práticas de gestão por meio de um processo de reconhecimento.
VisãoSer referência nacional pela melhoria da qualidade, competitividade e sustentabilidade das MPE.
Comitê ExecutivoFrancisco Teixeira NetoIsabel ReisJoana Bona
Comitê GestorAdrianne Marques Britto RochaAndrea GamaAndrei MartinezAndréia Ferreira NeresClaudia do Nascimento PereiraEtelvina Glaê Francisco Teixeira NetoIsabel ReisJoana BonaLuiz Fernando Bergamini de SáMaria Isabella Pinto BezerraNikelma MouraRoséli Martins
Comitê TécnicoAlessandra Cunha SouzaAna Maria de Andrade LeiteAndrei MartinezCaio Márcio Becker SoaresEliane Lobato Peixoto BorgesFrancisco Teixeira NetoGiovana RibeiroIsabel ReisLuciana Matos Santos LimaMagnum FolettoMarcelo Lima CostaMarcos Evandro GaliniRenato AldarvisRita PatussiRogério AllegrettiRonaldo Camilo
ExecuçãoEnfato Comunicação Empresarialwww.enfato.com.br
DireçãoMariana Turkenicz – MTb 8691Raquel Boechat – MTb 8840
Editora executiva Lívia Araújo – MTb 13428
Editoras assistentesAna Cristina Basei – MTb 15493Jacqueline Oliveira – MTb 16545Nicole Carvalho – MTb 16178
ColaboraçãoAdolfo Pegoraro, Celso Rafael Elesbão, Donaldson Gomes, Felipe Gibson, Fernanda Bertola, Joaquim Padilha, Jorge Massarolo, José Carlos Itaborahy Filho, Lilian Andrade e Thadeu Rodrigues
DiagramaçãoKike Borges
sUMÁRIOV I S Ã O D A S L I D E R A N Ç A S
MBC – Elcio Anibal de Lucca 8
MBC – Jorge Gerdau Johannpeter 9
SEBRAE – Luiz Barretto 10
FNQ – Wilson Ferreira Jr. 11
C A S E S D E S U C E S S O
Agronegócio – Agroindustrial Extrema (Rio Grande do Norte) 14
Comércio – Farmácia Roval de Manipulação (Paraíba) 18
Destaque de Boas Práticas de Responsabilidade Social – Segvida (Minas Gerais) 22
Destaque de Inovação – Lacerta Ambiental (Bahia) 26
Indústria – Supera (São Paulo) 30
Serviços – Megasult (Paraná) 34
Serviços de Educação – Escola Técnica DAMA (Santa Catarina) 38
Serviços de Saúde – Clínica Dr. Schuch (Rio Grande do Sul) 42
Serviços de Tecnologia da Informação – Accion (Paraná) 46
Serviços de Turismo – Hotel de Lençóis (Bahia) 50
V I s à O d A s L I d E R A N Ç A s
V I s à O d A s L I d E R A N Ç A s
ELCIO ANIBAL dE LUCCAPresidente do Conselho superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC)
JORgE gERdAU JOhANNPETERPresidente do Conselho de Administração da gerdau e membro do Conselho superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC)
WILsON FERREIRA JR.Presidente do Conselho Curador da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
LUIz BARRETTOPresidente do sebrae Nacional
O Brasil comemora o patamar alcança-do na última década no que diz respeito ao reconhecimento das micro e pequenas em-presas nacionais. De acordo com dados do SEBRAE, elas representam hoje 99,2% dos negócios nacionais e 28% do PIB nacional. Responsável por empregar 60% dos cida-dãos economicamente ativos, o segmento é considerado força motriz da economia brasileira – o que leva as MPE a viver um momento único para alavancar oportuni-dades de negócios.
Estimativas da Consultoria Ernest & Young em parceria com a Fundação Getulio Var-gas (FGV) apontam que serão investidos R$ 22,46 bilhões em obras de infraestrutura e organização para o país receber a Copa do Mundo e os Jogos Olímpicos de 2016. As competições devem injetar aproximada-mente R$ 112 bilhões na economia brasi-leira, com a produção em cadeia de efeitos diretos, indiretos e induzidos em todos os municípios brasileiros.
Diante deste cenário, manter a qualidade dos produtos, preservar as conquistas já al-cançadas e reduzir custos são diretrizes que devem figurar entre as prioridades de em-presas que pretendem ganhar espaço no mercado consumidor. Diante da imprevisi-bilidade dos novos ambientes de negócios e da consequente competitividade gerada pela globalização, fica claro que o estabele-cimento de um plano estratégico, com ob-jetivos claros, programas de ação, levando em conta condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada se tornou peça-chave para o futuro de qualquer ne-gócio.
Promover um crescimento consistente e
BONS PRESSÁGIOSPARA AS MPE
ELCIO ANIBAL DE LUCCAPresidente do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC)
Divulgação
sustentado é um dos maiores desafios en-contrados pelas empresas, que devem ser bem gerenciadas e estar comprometidas com o processo de melhorias constantes. Precisam também minimizar ou extinguir custos operacionais desnecessários e traçar metas que estejam de acordo com a dire-ção e fundamentos da qualidade exigidos pelos consumidores, sejam eles clientes de produtos ou serviços.
Para trilhar o caminho do sucesso, os ne-gócios destes novos tempos devem fixar em suas ações o comprometimento com a melhoria contínua para aumentar a efi-ciência e impulsionar sua competitividade, maximizando as chances desenhadas para um futuro próximo e que deixarão um le-gado após a realização dos dois principais eventos esportivos do mundo.
Em outras palavras, é preciso que os gesto-res estejam atentos aos sistemas internos e entendam o funcionamento completo das operações, de modo a reconhecer os pon-tos onde possíveis falhas podem surgir e as qualidades já alcançadas. Escolher bons condutores desses processos também está entre os elementos necessários e decisivos para a ascensão dos negócios brasileiros.
Com esse leque de oportunidades à vista, o Prêmio MPE Brasil tem, ao longo de suas edições, permitido a difusão de valores da gestão por excelência e resultados. Alertan-do empresários de todo o país com práticas de sucesso e métodos para se atingir pata-mares de qualidade, cumprimos nossa mis-são de elevar a competitividade nacional e fundamentar as bases para um caminho promissor para toda a cadeia produtiva brasileira.
“Manter a qualidade dos produtos, preservar conquistas e reduzir custos são diretrizes que devem figurar entre as prioridades de empresas que pretendem ganhar espaço no mercado consumidor”.
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V I S Ã O D A S L I D E R A N Ç A S
“Ao estimular a aplicação dos conceitos de qualidade e de inovação em micro e pequenas empresas, o MBC facilita o acesso dessas organizações às melhores práticas de gestão”.
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MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
Como estar preparado para ter uma
gestão de qualidade e, sobretudo, vencer
no ambiente competitivo em que vive-
mos? Se para grandes empresas, que dis-
põem de escala e tecnologias de gestão,
o atual cenário econômico é complexo,
para micro e pequenas empresas (MPE)
ele ainda pode ser mais desafiador.
A resposta está na busca constante pela
excelência e numa atitude permanente de
superação dos próprios resultados. Para
isso, é fundamental que as organizações
tenham um profundo conhecimento dos
seus negócios e do mercado em que atu-
am e, ao mesmo tempo, apliquem em
sua gestão e processos, ferramentas de
qualidade e de inovação. Dessa forma,
pode ser buscada uma diferenciação da
concorrência e a apresentação de níveis
crescentes de eficiência. Na prática, a utili-
zação dessas ferramentas permite o corre-
to desdobramento da visão estratégica da
organização, nos diversos planos de ação,
com metas e indicadores, que garantem
os objetivos pretendidos e devem ser co-
nhecidos e compartilhados por todos os
membros das equipes.
De forma especial, o uso de ferramentas
e de uma mentalidade pró-inovação ga-
rante não apenas as melhores práticas
e resultados, como estabelece saltos de
excelência, bases da perpetuidade das or-
ganizações. A atitude de inovar é decisiva
para que as organizações se diferenciem e
tenham resultados crescentes.
ExCELêNCIA PARA VENCER
Nesse sentido, o Movimento Brasil Com-
petitivo (MBC) tem realizado um impor-
tante trabalho, ao estimular a aplicação
dos conceitos de qualidade e de inovação
em micro e pequenas empresas, facilitan-
do o acesso dessas organizações às me-
lhores práticas de gestão. O Prêmio MPE
Brasil é um dos melhores exemplos disso.
Apoiado por uma rede de voluntários,
que se disponibilizam a realizar as avalia-
ções nas empresas inscritas, o prêmio tem
não apenas dado o reconhecimento às
organizações com maior eficácia em sua
gestão, como propiciado diagnósticos e
orientações fundamentais para as organi-
zações que desejam melhorar sua gestão.
A iniciativa, realizada em parceria com a
Gerdau, o SEBRAE e a Fundação Nacional
da Qualidade (FNQ), já envolveu mais de
387 mil micro e pequenas empresas des-
de o seu início. Destaca-se nesse esforço o
envolvimento de grandes empresas, que
têm utilizado o MPE como instrumento
de capacitação e reconhecimento de seus
fornecedores, multiplicando os beneficia-
dos gerados pelo processo de melhoria de
gestão e favorecendo a competitividade
de toda a sua cadeia de negócio.
Ao iniciar mais um ciclo de avaliação das
práticas adotadas pelas MPE em todo o
país, o MBC busca novamente atingir um
número crescente de empresários e, com
a difusão de conhecimentos e o compar-
tilhamento de experiências de sucesso,
contribuir efetivamente para a construção
de um Brasil mais competitivo.
JOrgE gErDAU JOhANNpEtErPresidente do Conselho de Administração da Gerdau e membro do Conselho Superior do Movimento Brasil Competitivo (MBC)
“Uma vez que a sustentabilidade passa a ser uma exigência do mercado, a empresa sente a necessidade de se adaptar muito mais rapidamente”.
Nas últimas décadas, o Brasil passou
a conviver com uma economia estável e viu
surgir novas e interessantes oportunidades
de negócios, que se multiplicam em todo
o território nacional juntamente com o
crescimento do poder aquisitivo da classe
média, do aumento dos níveis de emprego
e de escolaridade. Em um cenário econô-
mico altamente positivo, principalmente
quando comparado ao momento atual
da Europa e dos Estados Unidos, o Brasil
sedia a Rio+20, a conferência das Nações
Unidas sobre desenvolvimento sustentável.
Não por acaso, o Sebrae patrocina a
Rio+20. Os pequenos negócios são 99%
das empresas brasileiras, formam um
segmento que gera mais da metade dos
empregos formais - cerca de 15 milhões
de trabalhadores - e, reunidos, respon-
dem por mais de 20% do Produto Interno
Bruto. Então podemos afirmar, de forma
inequívoca, que a agenda do desenvolvi-
mento sustentável não pode ficar restrita
às grandes empresas.
Dos três eixos da sustentabilidade - am-
biental, social e econômico - o que tem
mais aderência para iniciar uma estratégia
de convencimento do pequeno empresa-
riado, logicamente, é o eixo econômico.
O qual, aliás, foi a motivação também das
grandes empresas ao se engajarem nessa
pauta.
LUIz BArrEttOPresidente do Sebrae Nacional
NA TRILhA DO DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
O mercado mundial, e também o brasi-
leiro, já dá sinais de que os consumidores
começam a identificar e preferir produtos
produzidos e comercializados de forma
sustentável. Na medida em que cresce o
poder aquisitivo das classes mais baixas no
Brasil, se amplia o poder do consumidor
para mais dezenas de milhões de pessoas.
E uma vez que a sustentabilidade passa a
ser uma exigência do mercado, a empresa
sente a necessidade de se adaptar muito
mais rapidamente.
Além do aspecto dos negócios, há outra
dimensão do desenvolvimento sustentável
que é fundamental no nosso país. A busca
por meios de produção mais limpos, pela
redução de desperdícios, pela racionaliza-
ção da água e da energia passa também
pela ênfase em uma sociedade mais justa e
com oportunidades para todos.
Entendemos como uma missão do Se-
brae atuar na mobilização, disseminação
de conhecimento e orientação para que
os pequenos negócios sejam protagonis-
tas da economia verde, porque eles estão
no cerne do desenvolvimento sustentável.
O papel de liderança que o Sebrae exerce
há 40 anos, atuando pelo desenvolvimen-
to da micro e pequena empresa no Brasil,
certamente nos credencia e encoraja a en-
gajar o segmento em torno dessa agenda
do planeta.
Sebastião Pedra
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V I S Ã O D A S L I D E R A N Ç A S
O atual cenário de turbulências e
instabilidade global tem demandado, cada
vez mais, que as empresas estejam prepa-
radas para enfrentar períodos de alta vola-
tilidade e se adaptar às rápidas e constan-
tes mudanças que impactam diretamente
no mundo dos negócios. O crescimento
de mercados emergentes, as alterações
demográficas, o fluxo global de produ-
tos, informações e capital, as alterações
climáticas e a sustentabilidade, bem como
o crescimento do papel dos governos nas
economias e no meio ambiente e social es-
tão entre os principais fatores que podem
transformar o dia a dia das organizações.
Diante desse contexto, uma boa gestão,
estruturada a partir de uma visão sistêmica
organizacional, vem se reforçando como
a chave para o sucesso e para a sobrevi-
vência das companhias no mercado, em
especial as micro e pequenas. Para que isso
se concretize, as empresas precisam buscar
continuamente a implantação de práticas
eficientes de gestão e apostar na interna-
lização da cultura da excelência como um
grande diferencial para o aumento de sua
competitividade.
Como forma de auxiliar as organizações a
conhecer seu negócio e adotar um progra-
ma permanente de excelência, a Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ), em parceria
WILsON FErrEIrA Jr.Presidente do Conselho Curador da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)
A IMPORTâNCIA DA GESTÃO EFICIENTE EM CENÁRIOS DE INSTABILIDADE
“Cada vez mais, as MPE vêm tomando consciência da importância de buscar a excelência da gestão”.
com o SEBRAE, Movimento Brasil Competi-
tivo (MBC) e Gerdau, disponibiliza o ques-
tionário de autoavaliação do MPE Brasil
– Prêmio de Competitividade para Micro e
Pequenas Empresas. Baseadas no Modelo
de Excelência da Gestão® (MEG) da FNQ,
as questões permitem às empresas identi-
ficar o grau de maturidade de sua gestão
e suas necessidades de melhoria. De posse
desse diagnóstico, as MPE podem implan-
tar ações focadas na busca por resultados
mais eficientes e tornarem-se mais bem
preparadas para responder às complexas
mudanças de cenário, além de competir
em um mercado local e globalizado.
Gerir o negócio de maneira eficaz é, enfim,
essencial para garantir a perenidade das
empresas no mercado. E, cada vez mais, as
MPE vêm tomando consciência da impor-
tância de buscar a excelência da gestão, o
que representa uma mudança de cultura e
de atitude das pessoas.
Embora ainda existam desafios pela frente,
as organizações que investem no aperfei-
çoamento da gestão vêm dando inúmeros
passos e fazendo sua parte na construção
e consolidação de um país institucional-
mente maduro, forte e próspero, garantin-
do mais desenvolvimento e competitivida-
de, além de melhores condições de vida à
população brasileira.
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MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
V E N C E d O R A sE T A P A N A C I O N A L sUPERA | MEgAsULT | EsCOLA TÉCN
ICA dA
MA
| CLÍNICA
dR. sh
UCh | ACCION | hOTEL dE LENÇÓIs
AgROINdUsTRIAL EXTREMA | FARM
ÁCIA RO
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sUPERA | MEgAsULT | EsCOLA TÉCNICA d
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R. shUCh | ACCION | hOTEL dE LENÇÓIs
AgROINdUsTRIAL EXTREMA | FARM
ÁCIA RO
VAL d
E MA
NIPU
LAÇÃ
O | sEgVIdA | LACERTA AMBIENTAL
De aparência cristalina, o líquido não
se turva, formando um “rosário” quando
despejado no copo. O aroma é discreto,
assim como o sabor e o suave rasgor do
deguste. São regras básicas para identificar
uma boa cachaça e ensinamentos sempre
presentes na Fazenda Extrema, no interior
do Rio Grande do Norte. Comandada pelo
produtor Anderson Faheina, a Agroindus-
trial Extrema produz em Pureza, município
a 59 quilômetros de Natal, uma bebida de
excelência genuinamente potiguar que car-
rega na essência a concepção mineira de
agregar valor.
Centrada no princípio de causar impacto
benéfico ao seu entorno, mais do que pro-
dutos de qualidade para abastecer o mer-
cado de apreciadores, o negócio promove
desenvolvimento regional por meio de um
modelo sustentável. Inicialmente voltada
somente para a produção de cachaça, a
empresa quer fechar o ano com 30 itens
no mix de produtos. Além do carro chefe,
são produzidos licores de sabores exóticos,
como pequi e cereja. Em setembro o vinho
entra no cardápio.
Em paralelo aos avanços produtivos e me-
A Extrema desenvolve seus produtos na cidade de Pureza, a 50km de Natal
14
A G R O N E G Ó C I OVlademir Alexandre
MODELO SUSTENTÁVEL COM SABOR DE CAChAÇA
AGROINDUSTRIAL ExTREMA(NATAL - RN)
Mais do que produtos de qualidade para os apreciadores de cachaça, o negócio promove desenvolvimento regional em um modelo sustentável.
lhorias gerenciais, a Extrema completa sua
gestão e atuação focada nos campos social
e ambiental. “É um tripé. Uma empresa, a
meu ver, para ser encarada sustentável, tem
de estar sob um alicerce de ações práticas
e não só discurso”, explica Anderson Fahei-
na.
O desafio da comercialização
Após a primeira safra, em 2006, e o poste-
rior envelhecimento nos barris de madeira,
a marca Extrema enfim chegou ao mercado
no ano seguinte, quando viu pela frente seu
maior desafio: a comercialização. Faheina
esclarece que as cachaças artesanais têm
a característica de se disseminarem através
de mídia indireta, o “boca a boca”. “Dife-
rente do consumo industrial, o consumidor
artesanal gosta de instrução, conhecimen-
to, entendimento”, analisa.
Com isso, nasceu o projeto de turismo ru-
ral. Observando a procura, Faheina mon-
tou um receptivo para receber o público.
há um roteiro de visitação e estrutura de
auditório para minicursos, a empresa pla-
neja ter um fluxo contínuo de visitas até
2014, ano da Copa do Mundo. O plano
estratégico do turismo inclui uma mudan-
ça de concepção na fábrica. hoje, a Extre-
ma opera a 25% de sua capacidade e pro-
cessa a safra em quatro meses. O objetivo
é aumentar esse período para oito meses
para ter visitações por mais tempo, já que
um dos principais atrativos é o acompa-
nhamento do processo fabril in loco. “A
comercialização dentro das fazendas é
crescente mesmo com a cidade fora da
rota turística”, justifica o empresário.
O produtor revela um crescimento de 15%
ao ano. O faturamento é de R$ 700 mil e
a fazenda ampliou em 50% a área produti-
va desde o início do negócio, ampliando a
produção de 10 mil litros para 50 mil litros.
Fora do RN, a Extrema é vendida a distribui-
doras em Minas Gerais, Rio de Janeiro e São
Paulo. E 10% da produção são direciona-
dos aos Estados Unidos e Europa.
Excelência na produção
O constante aperfeiçoamento técnico é o
grande diferencial da cachaça Extrema:
desenvolvido em um modelo complexo de
produção, o líquido descansa em três tipos
de madeira diferentes: amburana, bálsa-
mo e carvalho. A proximidade da matéria
prima garante uma moagem rápida. A fer-
mentação é desenvolvida com leveduras sil-
vestres e a destilação ocorre em alambiques
de cobre.
Além do produto convencional, desde
2010 a empresa comercializa a cachaça or-
gânica. Ao em vez de elementos químicos
sintéticos, a fermentação utiliza meios na-
turais como suco de limão e fubá de milho.
Apoiado pelo Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas do estado
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MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
Moraes Neto ASN-RN
A cachaça é desenvolvida a partir de um modelo complexo de produção.
A empresa criou um projeto de turismo receptivo. Um dos principais atrativos é o acompanhamento da produção da cachaça artesanal in loco.
(Sebrae/RN), Faheina encaminhou o proje-
to para certificação. Após um rigoroso pro-
cesso que envolveu auditorias do Ministério
da Agricultura, Pecuária e Abastecimento
(Mapa) por dois anos, a Extrema orgânica
foi certificada pelo Instituto de Biodinâmica
(IBD) e tornou-se a primeira cachaça orgâ-
nica do estado.
Faheina exalta que a arquitetura de alta efi-
ciência da fábrica garante um produto alta-
mente qualificado. A produção da cachaça
só consome a melhor fração do canavial da
fazenda, e o restante é vendido para usinas
de açúcar e álcool. Além da cachaça arte-
sanal e dos licores especiais, vinho entrará
em breve na lista de produtos. As uvas se-
rão importadas da cidade de Petrolina, em
Pernambuco, mas a meta é cultivar frutos
próprios em 2013.
Transformação Extrema: foco nos projetos socioambientais
Na visão de Anderson Faheina, toda em-
presa tem de gerar impactos positivos na
região onde se encontra. Da fazenda Extre-
ma partem 12 ações ambientais e 5 sociais.
São práticas mais simples como coleta de
lixo a iniciativas que chegam a envolver
toda uma cadeia produtiva. A menina dos
olhos é o projeto “Transformação Extrema”,
que distribui leite para crianças carentes.
O processo se inicia a partir de outra ação
da empresa, que saneou toda a área da fa-
zenda e mais 12 casas próximas. O esgoto
é tratado e transformado em adubo líquido
para nutrir vegetais. O rebanho se alimenta
da plantação e gera leite. O produto é do-
ado diariamente a 20 famílias carentes do
município.
A bebida produzida pela
Extrema foi certificada
como a primeira cachaça
orgânica do Rio Grande
do Norte.
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Moraes Neto ASN-RN
Conheça a empresa
Nome da empresa: AF SouzaNome fantasia: Agroindustrial Extre-maEndereço: Rua Major Paula Moreira – 852 - Barro Vermelho – Natal/RN – CEP: 59030-440Telefone: (84) 3201 5642; (84) 9406 2094 - Fax: (84) 3201 5642E-mail: [email protected]: www.cachacaextrema.com.brEmpresa: privadaPorte: MPE - MicroempresaData de fundação: 20/10/2004Número de empregados diretos: 26Diretor técnico: Anderson José Fahei-na SouzaDiretor executivo: José da Costa Sou-za
Em relação ao quadro de funcionários a
qualificação é constante. Faheina trouxe
instrutores de fora para qualificar os traba-
lhadores, que ainda recebem capacitação
semanalmente, como no curso de compu-
tação direcionado aos cortadores de cana.
O empreendedor e a liderança
Anderson Faheina é um empreendedor
movido por desafios. Potiguar de nascen-
ça e agrônomo formado na Universidade
Federal de Viçosa (UFV), em Minas Gerais,
ele voltou ao Rio Grande do Norte determi-
nado a empreender. Adquiriu a experiência
no setor industrial nas usinas de açúcar e
álcool do Grupo Empresarial Pernambuca-
no. Em 2005, deixou o emprego para tocar
o próprio negócio. O fato do pai, José da
Costa Souza, já trabalhar no setor sucroal-
cooleiro desde 1985, foi determinante para
agilizar o empreendimento fabril. Assim
nasceu uma nova vertente produtiva na
fazenda: a produção da cachaça Extrema.
Admirador confesso do conceito de har-
monia dos engenhos mineiros, o empre-
sário importou conhecimento e tecnologia
das fábricas Centro Sul. Ele acredita que
o conhecimento é a chave da superação.
“Não existe novo desafio sem novo conhe-
cimento”, afirma. Incansável quando o as-
sunto é aprender, Faheina se diz um mo-
chileiro. Visita fazendas, empresas, e feiras
Brasil a fora atrás de concepções e práticas
para engrandecer a Agroindustrial Extrema.
O reconhecimento pode ser visto na pra-
teleira de casa, onde guarda seis prêmios.
O último deles e grande xodó do produtor
foi o Prêmio de Competitividade para Mi-
cro e Pequenas Empresas (MPE Brasil) em
nível nacional, na categoria agronegócio, e
assim como os outros foi fruto do modelo
de gestão idealizado por Faheina. Ele prega
a necessidade de desenvolver pessoas para
que elas sigam seus caminhos mesmo fora
da empresa. “Todos têm direito de correr
atrás de seus sonhos. É isso que fazemos,
tentando dar ferramentas e oportunidades
para os funcionários e a comunidade.” A
missão de uma empresa, defende o em-
preendedor, vai muito além do lançamento
de um produto no mercado. Tal princípio
foi a semente da qual brotou um modelo
que une a elaboração de um produto de
excelência para o mercado, e a política de
desenvolvimento regional baseada em pro-
jetos voltados para os contextos social e
ambiental.
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MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
Arquivo pessoal
Anderson Faheina em foco
“Eu devo meu sucesso à procura de mais
conhecimento, aprendizado e trabalho.
O principal desafio que enfrentei para che-
gar até aqui foi o mercado. A maior lição
como empreendedor foi perseverar nos
desafios e nunca desistir dos sonhos. A principal tarefa como líder da
empresa é equilibrar a vontade de investir e crescer com a razão do
que o mercado pode absorver. Na minha empresa são estimulados o
aumento do conhecimento através de treinamentos, gestão financei-
ra, gestão participativa e visão de futuro. Quando seleciono alguém
para minha equipe eu levo em consideração spectos técnicos, psico-
lógicos e experiências passadas. Decidir é optar por um caminho. Para
seguir crescendo nos próximos anos a empresa deve ampliar a área de
serviços. A principal descoberta que fiz sobre nossos clientes foi que
eles têm uma demanda e carência por produto e serviço de qualidade.
A principal qualidade que um empreendedor brasileiro deve cultivar
é a persistência”.
Há cinco anos, a única unidade da
Farmácia Roval de Manipulação estabele-
cida em João Pessoa, na Paraíba, tinha o
desafio de criar uma nova fórmula para
melhorar a gestão e crescer. Neste perío-
do, diversas conquistas foram registradas
e mais duas lojas inauguradas na capital
do estado.
Agora, a empresa está em pleno cresci-
mento e, além disso, o trabalho dos co-
laboradores, a qualidade dos produtos e
do atendimento aos clientes fizeram da
Farmácia Roval de Manipulação a primei-
FÓRMULA DA GESTÃO FOCADA NO CRESCIMENTO
ra organização paraibana a conquistar o
MPE Brasil, na categoria Comércio. O pla-
nejamento das ações e a implementação
de práticas de inovação, sob o comando
da sócia-diretora Elisângela Gomes, trans-
formaram o negócio, que agora alcança
um patamar de excelência em seu seg-
mento.
Atualmente, a Roval atende a cerca de 3,5
mil clientes, manipula mais 5 mil fórmu-
las e comercializa outros 2 mil itens de
revenda ao mês. Resultado 75% superior,
na média, se comparado ao início do pla-
Dayse Eusébio
Nos últimos cinco anos, foram abertas duas lojas na capital paraibana.
18
C O M É R C I O
FARMÁCIA ROVAL DE MANIPULAÇÃO(JOÃO PESSOA - PB)
no de crescimento, em 2007. “Estes in-
dicadores e o prêmio são fruto de muito
trabalho e, principalmente, do esforço da
equipe em alcançar metas”, destaca Eli-
sângela Gomes dos Anjos, diretora. As
mudanças começaram com a adoção de
um modelo de gestão baseado nos Fun-
damentos da Qualidade e evoluíram com
a participação em um programa desen-
volvido pela unidade estadual do Sebrae
– Agentes de Inovação Local (ALI). “É com
base nestes métodos que temos elabora-
do os planejamentos estratégicos anuais”,
explica a empresária.
A força da cultura organizacional da Ro-
val está calcada na satisfação dos clientes,
atenção máxima à qualidade dos pro-
dutos e no bem-estar e crescimento dos
funcionários. “Uma dificuldade superada
foi a capacidade de delegar e confiar no
trabalho da equipe. Para isso, a chave é
avaliação contínua. Nós temos um co-
mitê gestor que se reúne semanalmente
para discutir as atividades, e mensalmen-
te, para ponderar os resultados de todas
as unidades”, aponta a gestora. A partir
desses encontros, por exemplo, definiu-se
que os colaboradores teriam mais liberda-
de para solucionar problemas do dia-a-
-dia. “Se um cliente tem uma reclamação,
é preciso resolver imediatamente para
que ele fique satisfeito. Para nós, isso é
essencial.”
Tradição farmacêutica
A história da Roval começou há 24 anos,
em Recife. A empresa surgiu como expan-
são da Farmacotécnica (pertencente ao
Grupo Tokarski), de Brasília. Atualmente,
mantém diversas unidades em cidades
dos estados de Pernambuco, Piauí e Pa-
raíba. Para João Pessoa, o negócio fami-
liar foi levado em 1992 e Elisângela, que
começou sua carreira na Roval de Recife,
ingressou como sócia em 2007. A empre-
sária lembra que qualidade na produção
sempre foi uma tradição no grupo, mas
que precisou iniciar um processo profun-
do de melhorias na administração e traba-
lhar com contenção de custos. “A empre-
sa não sabia onde queria chegar. Então,
traçamos metas e desafios junto com os
colaboradores. Além disso, definimos o
quanto precisávamos obter de lucro para
investir em crescimento”, justifica.
Mas, segundo a diretora, não é fácil intro-
duzir uma cultura voltada à produtividade
sem descuidar da qualidade dos produtos
e serviços. À medida que os demonstra-
tivos financeiros ficavam mais positivos,
buscou-se também proporcionar confor-
to à equipe. “Conseguimos renovar estru-
turas, comprar equipamentos para o re-
feitório como TV, microondas e cafeteira.
Pequenas ações que melhoram bastante
o ambiente de trabalho” esclarece. Isso
também contribuiu para avanços nos re-
“Não é fácil introduzir uma cultura voltada à produtividade sem descuidar da qualidade dos produtos e serviços”.
Dayse Eusébio
Por meio de atividades
de qualificação, todos
os colaboradores
têm possibilidade de
crescimento.
19
MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
sultados gerais do negócio.
Nos últimos cinco anos, foram abertas
duas lojas, sendo uma ainda em 2007, no
Mag Shopping – na orla da cidade – e ou-
tra na Avenida Epitácio Pessoa, em 2011,
principal área comercial da Capital. Outro
foco foi o fortalecimento do televendas.
“Precisávamos ter um canal de comunica-
ção bem estruturado com nossos clientes.
Isto era bem mais importante do que abrir
novas lojas”, considera Elisângela. Além
disso, a farmácia mantém contato com o
público por meio do site e dos perfis das
redes sociais, onde é possível fazer pedi-
dos e consultar orçamentos.
A receita é a motivação
A empresa atua com a visão de que seus
principais ativos são os funcionários. Por
isso, os 40 colaboradores participam de
muitas atividades motivacionais e de qua-
lificação nas áreas administrativa e técni-
ca. “Nós criamos um plano de carreira.
Todos têm possibilidades de crescimento.
Distribuímos vale-alimentação e estamos
implantando este ano o benefício do pla-
no de saúde. Neste caso, serão custeados
80% dos valores. Para nós, esta iniciativa é
uma grande realização, pois significa mui-
to para os colaboradores”, conclui.
Exclusividade, inovação e tecnologia
A Farmácia Roval consegue manter um pú-
blico fiel, além de sempre atrair novos con-
sumidores. Para isso, desenvolve uma linha
exclusiva de cosméticos com xampu, con-
dicionador, creme de tratamento, filtro so-
lar para corpo e rosto, e produtos de pele.
E ainda inovou ao apostar na fabricação
do chocolate nutracêutico, indicado para
quem tem alergia à lactose. A iniciativa deu
tão certo que se produziu, este ano, ovos
de chocolate. Foram vendidas mais de 300
unidades. Em 2012, também oficializará
uma parceria com a Universidade Federal da
Paraíba (UFPB) para o desenvolvimento de
novas formulações na manipulação de medi-
camentos. A empresa ainda está investindo
na compra de equipamentos modernos no
processo produtivo e que garantem econo-
mia de até 50% nos gastos totais com água
e redução no consumo de energia.
O empreendedor e a liderança
Natural de São José do Egito, sertão per-
nambucano, Elisângela Gomes é Farma-
cêutica com habilitação em Bioquímica.
Logo no início da carreira, atuou no seg-
mento e se viu “apaixonada pela manipu-
lação”. “Tive a certeza de que esta era a
minha área e não análise clínica”, conta.
A Farmácia Roval investiu em capacidade de planejamento para aumentar a produtividade e assegurar a segurança na manipulação dos medicamentos.
Dayse Eusébio
Arquivo da empresa
Inovação: a farmácia desenvolveu
uma linha exclusiva de
cosméticos.
20
Conheça a empresa
Nome da empresa: VTO Comércio Farmacêutico LimitadoNome de fantasia: Farmácia Roval de ManipulaçãoFundação: 24/07/1992Unidades: Avenida Dom Pedro II, 687, Centro, 58013-420 (matriz)Avenida Epitácio Pessoa, 1016, Bairro dos Estados, 58030-001Avenida Flávio Ribeiro Coutinho, 15, lojas 20 e 21, 58037-000 (shopping)Central de vendas – 3214 3488E-mail: [email protected] Site: www.farmaciaroval.com.brPorte: pequena empresaOrkut: Comunidade Farmácia RovalTwitter: @farmaciarovalFacebook: farmaciarovalFormspring: farmaciarovalYoutube: Farmácia RovalLinkedin: farma-cia-rovalNúmero de empregados diretos: 40Região de atuação/ mercado: Região Metropolitana de João PessoaDiretora: Elisângela Gomes dos Anjos
Então, trabalhou por oito anos na Roval
de Recife. Em 2006, já com especializa-
ção em Manipulação Farmacêutica e MBA
em Gestão da Qualidade, acabou sendo
convidada para entrar como sócia em
João Pessoa. “Era a cidade que eu sonha-
va em morar e o negócio próprio que eu
tanto desejava. A grande oportunidade
da minha vida” constata. Ao verificar as
condições, percebeu que havia inúmeros
problemas de administração, inclusive
financeiros. “Foi um momento de apre-
ensão. Eu tive medo mas corri o risco”,
ressalta a empreendedora.
Com coragem, gestão eficiente e espírito
de liderança, Elisângela provou ser possível
uma pequena empresa se destacar. A Roval
registrou índices de crescimento no fatura-
mento de 25%, nos últimos dois anos, em
um mercado de concorrência com as gran-
des redes de drogaria e com as próprias
farmácias de manipulação. Para a diretora,
o líder deve ser o principal exemplo para a
equipe, pois são os colaboradores a razão
do sucesso tanto da marca quanto da or-
ganização. “O que busco fazer sempre é re-
conhecer e incentivar que cada integrante
tenha a postura de dono” sintetiza.
Atuando agora com três unidades, a ex-
pectativa é também alcançar um cresci-
mento de 25% no faturamento em 2012.
Em 2013 a estimativa é superar a marca
R$ 3,6 milhões em negócios, tornando-se
uma empresa de médio porte. Mas Elisân-
gela não teme as mudanças no sistema
tributário. “O foco é continuar crescendo.
Já temos projetos e planejamento para
os próximos cinco anos. Nossa visão de
futuro é grande”, afirma. Além de estar
à frente da Roval em João Pessoa, a em-
presária busca ter sucesso no casamento
e na criação de dois filhos, um menino
de 15 e uma menina de 11 anos. “É um
grande desafio conciliar tudo, mas estou
sempre motivada porque acho que tenho
feito um bom trabalho em todas as áre-
as”, orgulha-se.
21
MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
Elisângela Gomesdos Anjosem foco
“Eu devo meu sucesso à minha equipe.
O principal desafio que enfrentei para
chegar até aqui foi conseguir ser “mil
mulheres em uma”: mãe, esposa, em-
presária e dona de casa. A maior lição
como empreendedora foi saber recomeçar.
A principal tarefa como líder da empresa é ser o exemplo para a equi-
pe. Na minha empresa são estimuladas as pessoas que buscam crescer.
Quando seleciono alguém para minha equipe eu levo em consideração
o caráter e a capacidade empreendedora. Decidir é ter atitudes baseadas
em informações.
Para seguir crescendo nos próximos anos a empresa deve continuar in-
vestindo na equipe. A principal descoberta que fiz sobre nossos clientes
foi que são eles (principalmente os mais exigentes) que nos motivam a
buscar melhorar sempre. A principal qualidade que um empreendedor
brasileiro deve cultivar é a coragem para assumir riscos”.
Marcus Antonius
22
D E S T A Q U E D E B O A S P R Á T I C A S D E R E S P O N S A B I L I D A D E S O C I A L
Os 17 anos da SEGVIDA serão come-
morados com um presente: a empresa de
Ponte Nova, na Zona da Mata mineira,
venceu a etapa nacional do Prêmio MPE
Brasil, na categoria Destaque de Boas
Práticas de Responsabilidade Social. “Este
prêmio veio respaldar nosso investimento
em qualidade na gestão empresarial e em
nossa capacidade empreendedora basea-
da em nossos Valores”, sublinha a diretora
estratégica, Matilde Santos. A executiva
salienta que a empresa recebeu o reconhe-
cimento também na condição de finalista
na categoria “Gestão Empresarial” e ven-
ceu, nestas modalidades, a etapa mineira
do premio, ou seja: Gestão em Serviços,
TRABALhO SEGUROE QUALIFICADO
SEGVIDA(PONTE NOVA - MG)
Responsabilidade Social e Finalista em Ino-
vação, representando Minas Gerais no cir-
cuito nacional.
Pioneiro no setor na região, o empreendi-
mento, iniciado em 1995, é dirigido por
Matilde e seu irmão e sócio Marcos San-
tos, diretor tecnológico. Ambos dividem a
gestão dos negócios inclusive nas filiais de
Mariana, região central de Minas Gerais,
e Timóteo, região do Vale do Aço. A par-
tir da expansão da empresa, iniciada em
2000, a Segvida incorporou a sustentabi-
lidade a outros valores já cultivados, como
a qualidade, a inovação e a produtividade,
creditando os resultados a uma permanen-
A Segvida é pioneira no setor de segurança do trabalho na Zona da Mata mineira.
23
MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
“Formamos uma grande família, surpreendendo o mercado com as ousadas metas que nos propusemos”.
te relação de confiança com a sua equipe.
Nesta perspectiva, surgiu o convite para
inscrever a empresa no Programa SEBRAE
de Gestão da Qualidade/PSGQ, resultando
em um ano de desenvolvimento e com
acompanhamento sistemático, dimensio-
nando a evolução da empresa. A empre-
sária aperfeiçoou processos e, em 2011, o
SEBRAE convidou a Segvida para participar
do Programa SEBRAE Mais – PAE/Plane-
jamento Estratégico, ao qual se somou o
projeto de ISO 9001 e sua certificação ao
final deste ano.
Com a premiação do MPE Brasil, Matilde
não esconde a alegria e divide o triunfo
com sua equipe, seus parceiros, fornece-
dores e clientes. “Formamos uma grande
família, surpreendendo o mercado com as
ousadas metas que nos propusemos”, res-
salta. Matilde avalia que a experiência do
PSGQ e as marcantes mudanças no pro-
cesso produtivo da empresa, a orientou
nas rotinas de padronização, capacitação,
melhoria e análises de procedimentos. O
sistema empresarial se integrou ao Modelo
de Excelência da Gestão/MEG, exigido pelo
MPE Brasil. “Tivemos uma avaliação otimis-
ta e um relatório de melhorias, no qual nos
desdobramos por dois anos, chegando à
condição de finalistas”, assinala a gestora.
Não por acaso, a empresa escalou os pro-
cedimentos de qualidade e excelência fo-
cando nas pessoas. “Nosso programa de
gestão é voltado para o desenvolvimento
profissional, com reconhecimento em um
Programa de Participação de Resultados”,
afirma. Oportunamente, em 2011, a Se-
gvida lançou sua Gerência de Inovação e
Tecnologia, pela qual se posicionou como
finalista estadual do MPE Brasil no até en-
tão inédito “Destaque de Inovação”. Para
Matilde, um segredo de liderança no mer-
cado é ouvir constantemente os clientes
em suas necessidades, envolvendo tanto
aspectos administrativos e financeiros,
quanto técnicos. “Damos suporte e tra-
balhamos em conjunto desenvolvendo e
implantando ferramentas que constroem
A empresa escalou os procedimentos de qualidade e excelência focando nas pessoas.
24
“Nossa equipe amadureceu com a conquista e é desafiada a gerir os processos e projetos de forma cada vez mais assertiva e bem planejada”.
o chamado ChA - Conhecimento, habili-
dades e Atitudes”, frisa. Para tanto, priori-
za-se construção de relacionamentos pró-
-ativos e duradouros com os clientes.
Diferenciais na gestão interna
A Segvida possui peculiaridades na gestão
de relacionamento com o cliente. “Procu-
ramos atendê-los no que desejam e não o
que achamos ser melhor para eles. Nossa
prioridade são as pessoas em seu ambiente
de trabalho, com desenvolvimento de fer-
ramentas que auxilie a empresa na melho-
ria contínua de seu processo de gestão em-
presarial, e que isto ocorra com qualidade
de vida”. A empresa se especializou no
convívio fidelizado, consolidando concei-
tos de cidadania e investindo em respon-
sabilidade social, não como ferramenta de
marketing, mas como atividade real.
Conforme a empresária, os próximos de-
safios são os de otimizar conceitos em
gestão de equipe, manter talentos e estar
atento às novidades em desenvolvimento
de mercados. “Por isso, insisto em estudar.
O conhecimento é tudo nesta era da in-
formação, na busca pela excelência”, ad-
verte, lembrando que, assim como o SE-
BRAE, a participação de trabalhos junto a
Fundação Getúlio Vargas foi essencial para
a melhoria do processo gerencial da Se-
gvida. “Contratamos uma consultoria em
inovação e priorizamos, com os resultados,
a gestão empresarial social”. Matilde pes-
quisa rotineiramente e lembra que, via Ins-
tituto Ethos, aprimorou conhecimento em
sustentabilidade. Com a recente premia-
ção, ela vê aumento da responsabilidade
de seu empreendimento. “Nossa equipe
amadureceu com a conquista e é desafia-
da a gerir os processos e projetos de forma
cada vez mais assertiva e bem planejada”,
conclui.
Atualmente, a Segvida possui programas
de incentivos e desenvolvimento para co-
laboradores. O Programa Fidelidade, por
exemplo, beneficia o funcionário que está
há mais tempo na empresa. “Quanto maior
o tempo de serviço na empresa, maiores
são os seus benefícios, como cursos de
línguas, progressão de férias e cursos de
A empresa também realiza
ações com a comunidade
como gincanas e
campanhas educativas.
25
MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
Conheça a empresa
Nome da empresa: SEGVIDA – Con-sultoria Especializada em Segurança do Trabalho e Meio Ambiente Ltda.Nome fantasia: SEGVIDA Consultoria em SSOMAEndereço: Rua Francisco Abrantes For-tuna, 602 C – Bairro Santo Antônio – Ponte Nova/MG – CEP: 35430-323Telefone: (31) 3817.4149Fax: (31) 3817.4149Site: www.segvidamg.com.brE-mail: [email protected]: segvidamgEmpresa: PrivadaPorte: EPP – Empresa de Pequeno Por-teData de fundação: 22/08/1995Número de empregados diretos: 22Número de empregados indiretos: 03Diretor Tecnológico: Marcos SantosDiretora Estratégica: Matilde Tonhela
graduação e pós-graduação”, destaca. A
empresa também realiza ações com a co-
munidade como Gincana Solidária, Cam-
panha de Natal, Oficina Educativa e Cam-
panha de Saúde bucal. Um projeto social,
desenvolvido em 2011, é a Embaixada do
Bem. Com ênfase nas áreas do Saber, da
Saúde, Alegria, Ecologia e Espiritualidade.
A empreendedorae a liderança
A Diretora Estratégica da Segvida, Matilde
Santos Tonhela é diplomada em Adminis-
tração e Ciências Contábeis e especializou-
-se em segurança do trabalho. Concluiu
MBA de Gestão de Negócios e realiza MBA
em Certificações e em Qualidade, Segu-
rança, Meio Ambiente e Saúde/QSMS. De
acordo com Matilde, as demandas são
cada vez mais exigentes na busca de so-
luções voltadas para a saúde, segurança e
meio ambiente, sempre mirando nos nível
de excelência requeridos pelo mercado na-
cional.
Na rotina diária da empresa, Matilde bus-
ca a identificação das particularidades,
expectativas e necessidades dos clientes
alinhados aos requisitos legais. De acor-
do com ela, não basta realizar apenas o
trabalho, mas é preciso agregar valor ao
serviço. “Analisamos as ferramentas de im-
plementação que geram ganhos relaciona-
dos à saúde, segurança meio ambiente e
qualidade de vida, além de produtividade
e entrega de um serviço técnico comple-
to”, resume a empresária. As boas práticas
adotadas viabilizam, com transparência, o
monitoramento do desempenho da em-
presa, o compromisso com a prestação de
serviço, a equidade e a sustentabilidade.
A executiva sustenta que, a despeito de
toda logística de gestão, a Segvida é uma
empresa familiar. A executiva e seu sócio,
Marcos, alinham os rumos de crescimento
sustentável que, como a premiação mos-
trou, está no caminho certo. Com forte
atuação na região mineira, o desafio atual
é expandir para outros estados. A empre-
sa possui clientes também nos estados de
SP, RJ e RS. “Orgulhamo-nos de crescer a
carteira de clientes, com projetos de con-
solidação de ambientes empresariais e de
trabalho seguros e saudáveis”, declara. A
vocação do empreendimento para o know
how em tecnologia de ponta do segmento
resultou em outros projetos líderes como o
de software para gestão de espaços confi-
nados em atendimento, a NR-33 – Norma
de Exigência Legal. há projetos de diag-
nósticos de Segurança e Saúde Ocupacio-
nal/SSO, que resultam em melhorias contí-
nuas nos serviços. Em dezembro de 2011,
a Segvida obteve a certificação ISO 9001
pelo Instituto Rina Brasil, por exemplo.
Matilde Tonhela em foco
“Meu foco profissional está na Gestão
Empresarial Social. Atendo o cliente
como um ser específico, com base em
valores, processos contínuos de relacionamento, à base de caráter, ho-
nestidade e respeito. Desenvolvo vínculo com fornecedores e parceiros,
bem como com a comunidade. Analisamos as ferramentas de implemen-
tação que geram ganhos relacionados à saúde, segurança meio ambien-
te e qualidade de vida, além de produtividade e entrega de um serviço
técnico completo. O conhecimento é tudo nesta era da informação, na
busca da excelência”.
26
D E S T A Q U E D E I N O V A Ç Ã O
CONSULTORIA PARA DESATAR O NÓ
LACERTA AMBIENTAL(LAURO DE FREITAS - BA) Há oito anos, o diretor administrativo
Moacir Tinoco e o atual diretor de proje-
tos da Lacerta, henrique Browne, criaram
a empresa que tornou-se reconhecida no
mercado baiano como uma das mais com-
petentes na prestação de serviços, asses-
soria e consultoria ambiental. Em 2004, a
dupla se viu diante da necessidade de criar
uma pessoa jurídica para continuar aten-
dendo o terminal portuário de uso privati-
vo do grupo cearense M. Dias Branco.
O trabalho ganhou repercussão e as ativi-
dades foram ampliadas para indústrias e,
posteriormente, empreendimentos hotelei-
ros, residenciais, mineradoras, parques eó-
licos e barragens. A partir de 2007, a em-
presa, situada também na cidade baiana
de Lauro de Freitas, Região Metropolitana
de Salvador (RMS), quadruplicou o fatura-
mento anual. Além dos resultados finan-
ceiros, a empresa coleciona premiações,
de diversos grupos de representatividade
Edson Ruiz
Alguns projetos da Lacerta ganharam destaque pela integração ambiental e social às
comunidades em que estão inseridos.
Os projetos dos
estagiários são
levados em conta
pelos gestores no
desenvolvimento
dos serviços.
27
MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
social. Alguns projetos no ramo hoteleiro,
em áreas de forte apelo turístico, ganha-
ram destaque pela integração ambiental e
social aos ecossistemas e às comunidades
em que estão inseridos.
O processo de gestão da inovação tem
como base o aproveitamento dos esta-
giários em um grau mais elevado que a
corriqueira utilização dos mesmos como
uma opção de mão-de-obra barata. A en-
trada de estudantes é encarada como uma
oportunidade para oxigenar o modelo de
gestão e as técnicas utilizadas no campo
com as novidades do meio acadêmico. Ao
entrar na Lacerta, o estagiário sugere um
projeto de inovação. Nem todos são bem
sucedidos, mas a abertura do espaço para
que os estudantes façam a ponte entre a
teoria e a prática na empresa já rendeu
frutos positivos. O diretor financeiro, Ro-
drigo Cerqueira, que divide o comando da
empresa com Moacir e henrique, é um ex-
-estagiário que tornou-se sócio. “A promo-
ção dos estagiários é um caminho para a
inovação”, comemora Tinoco. Para ele, o
estudante convive diariamente com o que
há de mais moderno em termos de conhe-
cimento na universidade e vivencia os de-
safios empresariais no estágio.
Um dos inovadores projetos da Lacerta
trouxe ao país uma técnica para o registro
e o monitoramento de animais conhecidos
como marcação com bioelastômero fluo-
rescente. A técnica era amplamente usada
nos Estados Unidos para a marcação de
peixes e foi trazida ao Brasil e ampliada
para todas as espécies animais graças ao
projeto do ex-estagiário Gustavo Freire,
“A gente deixa uma marca de sustentabilidade por onde passa”.
Edson Ruiz
Moacir Tinoco e Henrique
Browne criaram a Lacerta
em 2004.
28
“A promoção dos estagiários é um caminho para a inovação”.
que trabalha para a empresa como con-
sultor. Apresentado ao mercado em 2008,
o trabalho abriu a discussão a respeito de
alternativas para o uso do microchip para o
monitoramento de animais e deu origem a
uma regulamentação do IBAMA. O proje-
to rendeu vantagem à sociedade, pois en-
quanto o uso do microchip custa em mé-
dia R$ 21 por unidade, o elastômero custa
R$ 0,30 por animal. “É um método novo,
fácil de aplicar e que mexe com um fator
crucial, que é o custo”, diz. No ano passa-
do, a Lacerta investiu R$ 70 mil na gestão
dos processos de inovação, valor conside-
rado pela direção da empresa pequeno,
se comparado ao faturamento e, insigni-
ficante quando comparado ao retorno do
investimento. “Além do ganho de capital
que nos proporcionam, as ações inovado-
ras são importantes para dar visibilidade à
empresa”, destaca Tinoco.
Atualmente, a empresa conta, diretamen-
te, com nove empregados e 14 presta-
dores de serviços autônomos. Existem 19
projetos em andamento, envolvendo uma
carteira de 28 clientes ativos e inativos. A
empresa é classificada como de pequeno
porte, entretanto, ocupa uma posição de
destaque no mercado. “A gente tem uma
marca e um excelente conceito nos setores
com os quais lidamos”, cita. A crença e o
compromisso com os projetos sustentáveis
é um ponto onde não há espaços para a
negociação. “Nós temos um aspecto éti-
co muito forte. Já rejeitamos candidatos a
clientes que não entendem isso”, lembra
Tinoco. Aqueles que acreditaram no traba-
lho, ainda que com eventual discordância,
não se arrependeram, acredita. “Mais cedo
ou mais tarde, os clientes entendem que
nós buscamos sempre o melhor para a so-
ciedade”, ressalta o diretor.
Em um galpão de 87 m², a equipe da La-
certa mostra que o cuidado com o meio
ambiente é uma opção de vida, e não um
discurso. O uso da energia elétrica é feito
com racionalidade e a presença de copos
e xícaras dos funcionários dispensa o uso
de copos descartáveis. A empresa é enxu-
ta também na estrutura administrativa. Os
três diretores têm a palavra final, entretan-
to, em um modelo de gestão colaborativa,
têm o costume de compartilhar a gestão da
empresa em conselho formado por todos
os funcionários. “A função desta equipe é
de traçar as metas da empresa e solucionar
eventuais não conformidades”, destaca Ti-
noco. O conselho de colaboradores reúne-
-se regularmente e todos têm a possibilida-
de de influenciar os rumos da empresa.
Afeitos à participação em premiações e
avaliações, para a direção da Lacerta, tão
importante quanto ganhar é o sistema de
informação que envolve os prêmios. “Par-
ticipar é como vencer. Só por participar
temos a oportunidade de melhorar siste-
mas, uma vez que a empresa passa por um
severo processo de avaliação. O prêmio é
interessante como reconhecimento, mas o
Edson Ruiz
29
MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
relatório de avaliação que nós recebemos
como feedback é fundamental”, garante.
E apesar da melhoria nas notas verificada
ano a ano, os profissionais que fazem a La-
certa não pretendem aceitar como definiti-
va qualquer avaliação inferior a 100%.
O empreendedor e a liderança
Mestre em Ecologia e Biomonitoramento
pela Universidade Federal da Bahia e dou-
torando em Manejo da Biodiversidade pela
Universidade de Kent, Inglaterra, Moacir
Santos Tinoco, Diretor Administrativo da
Lacerta Ambiental, acredita que gerar de-
senvolvimento econômico sem esgotar o
meio ambiente é um dos grandes desafios
da atualidade. No Brasil, o setor produti-
vo e grupos envolvidos na conservação da
natureza estão, praticamente, em posições
antagônicas. É neste espaço que a Lacer-
ta Ambiental atua, ajudando a desatar o
nó que trava o desenvolvimento com sus-
tentabilidade. “A economia do mundo se
encontra neste nó entre as necessidades
de desenvolvimento e sustentabilidade”,
analisa.
Por meio de técnicas inovadoras, que re-
presentam reduções de tempo, impactos
e custos, a Lacerta Ambiental ganhou a
credibilidade de órgãos ambientais e no
meio empresarial. “No mercado, existem
dois tipos de serviços empresariais na área
ambiental: a prestação de serviços e a
consultoria. Nós fazemos os dois”, explica
Tinoco. No primeiro caso, a empresa reali-
za trabalhos de medições e de análises. O
trabalho de consultoria, por sua vez, com-
preende a realização de planos de gestão,
estudos de impacto e a viabilização de pro-
jetos. “O planeta precisa lidar bem com a
relação entre a superpopulação e a neces-
sidade de desenvolvimento com qualidade
de vida. Isso tudo, diante da necessidade
premente de implantação de projetos que
atendam à equação agilidade, baixo custo
e qualidade”, acredita.
É neste ponto que inicia a concepção de
inovação da Lacerta. O incremento de no-
vos processos e tecnologias faz parte da
rotina da empresa. “Os órgãos de licencia-
mento e controle ambiental estão cada vez
mais exigentes porque a população precisa
de qualidade de vida. A gente deixa uma
marca de sustentabilidade por onde passa-
mos”, constata Tinoco.
Moacir Tinoco em foco
“A paixão pelo trabalho é o meu motivo de sucesso. Tenho um longo
caminho pela frente, mas serei realizado quando contribuir para o de-
senvolvimento do país. Meu principal desafio foi aproveitar o conheci-
mento teórico dos estagiários. Minha maior lição foi aprender que o
segredo do sucesso empresarial é se pautar por princípios éticos.
Minha maior descoberta foi que os clientes reconhecem o trabalho sé-
rio”.
Conheça a empresa
Nome da Empresa: Lacerta Consultoria Projetos e Assessoria Ambiental LtdaNome fantasia: Lacerta AmbientalEndereço: Rua Moisés de Araújo, 488, Empresarial Via Norte, galpão 3, Loteamento Miragem, Buraquinho, Lauro de Freitas, Bahia, CEP: 42.700-000Telefone: (71) 3379.4222/ Fax: (71) 3341.9692E-mail: [email protected] Site: www.lacertaambiental.com.br Facebook: Lacerta Ambiental Ltda.Youtube: LacertaAmbientalTwitter: lacertaambientalLinkedin: Lacerta AmbientalEmpresa: privadaPorte: pequenoDiretor: Moacir TinocoNúmero De Empregados Diretos: 10Data de fundação: 18 de maio de 2004Região de atuação: Mata de São João (BA), Salvador (BA), Camaçari (BA) e Itajubá (BA).
Edson Ruiz
SUPERA(JAGUARIúNA - SP)
O ANO DA VIRADAO engenheiro Wagner Lima não tem
a menor dúvida: este vai ser o ano da vi-
rada para a Supera Componentes Indus-
triais Ltda., pequena empresa instalada
em Jaguariúna, no interior de São Paulo.
Segundo ele, tudo indica que a Supera
poderá fechar o ano em outro patamar,
na categoria das médias ou grandes em-
presas.
A expectativa de Lima é baseada em vá-
rios fatores, mas o principal é a consoli-
dação que a Supera conquistou em oito
anos como fabricante de chicotes elétri-
cos, cabos de baterias e componentes
eletromecânicos para fins industriais.
Seus produtos e serviços são utilizados
em diversos segmentos, dentre os quais
o setor automotivo, máquinas agrícolas
e de movimentação de terra, rastreado-
res de veículos leves e caminhões, eleva-
dores, sistemas de distribuição de ener-
gia e telefonia.
“Chegamos a este patamar porque tra-
balhamos sério para isso. Nunca abrimos
Tereza Prado
Os produtos e serviços da Supera são utilizados em diversos segmentos.
30
I N D ú S T R I A
mão da qualidade em favor do preço”,
diz Wagner, mesmo que isso signifique
perder algumas licitações. Wagner e seu
irmão Wallace, que administra a Supera,
estavam preparando este salto, mas a
conquista da etapa paulista do MPE Brasil
2011 - Prêmio de Competitividade para
Micro e Pequenas Empresas -, em dezem-
bro passado, e do prêmio nacional na ca-
tegoria indústria, em março, aceleraram o
processo.
A Supera é a empresa caçula do Gru-
po WML - formado pela WM Engenha-
ria, Repinte Tintas e Conscinco Serviços
-, criado em 1990. “Nosso objetivo era
complementar o grupo com o ramo in-
dustrial. Tínhamos o ramo de comércio e
serviço, mas não tínhamos o ramo indus-
trial”, conta Wagner. O grupo pesquisou
o mercado e percebeu a oportunidade
para fabricar chicotes elétricos de quali-
dade. “São várias as empresas que fazem
esse produto em série, mas que apostam
apenas na quantidade produzida”, diz. A
Supera nasceu para atender as empresas
que têm pequena demanda, mas que pre-
cisam de produtos de qualidade. “O co-
meço foi difícil, mas um fabricante de tra-
tores apostou em nossos serviços e abriu
as portas para nós. Até hoje ele é um dos
nossos melhores clientes”, conta Wagner.
Quatro meses depois de entrar em ope-
ração, a empresa já tinha conquistado o
certificado NBR ISO 9001. Desde então,
o crescimento foi coordenado e baseado
no sistema de gestão de qualidade. “Não
foi muito fácil e nem esperávamos que
fosse. Agora que temos um histórico só-
lido, resolvemos entrar forte no mercado.
Em dezembro do ano passado mudamos
a estrutura da empresa e criamos uma
gerência comercial e uma pessoa foi con-
tratada para o cargo”, explica Wagner.
Esse profissional veio com a missão de
prospectar novos mercados, e está dando
certo.
hoje, a empresa fornece equipamentos
para 13 clientes localizados nas regiões
Sul e Sudeste, fatura em torno de R$ 1,8
“ Agora que temos um histórico sólido, resolvemos entrar forte no mercado”.
Tereza Prado
A Supera nasceu para atender a empresas com pequena demanda, mas que precisam de produtos de qualidade.
31
MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
milhão por ano e emprega 16 colabora-
dores. A expectativa para este ano é do-
brar o faturamento, contratar mais fun-
cionários, ampliar a área industrial, que
soma 1.200 metros quadrados, e com-
prar mais máquinas. Os irmãos apostam
em três bons motivos para a virada: um
histórico de qualidade muito bom; reco-
nhecidamente premiados por excelência
de gestão; e preparados para brigar por
espaço no mercado.
A conquista do prêmio MPE Brasil 2011
trouxe grande visibilidade e indústrias au-
tomotivas nacionais e asiáticas iniciaram
negociações para que a Supera se torne
fornecedora. Até uma indústria automo-
bilística sediada na Argentina mostrou
interesse. Outras empresas querem que
a Supera produza dentro de seu parque
industrial, como uma unidade avançada.
“É outro mercado que está se vislumbran-
do. Agora estamos maduros e preparados
para clientes de grande porte”, diz Wag-
ner. Outro ponto forte apresentado pela
Supera, que a empresa faz questão de
adotar como fator diferencial, é a quali-
dade. Esse fator começa agora a ser re-
conhecido pelo mercado em que atua,
onde outras organizações do mesmo
porte estão aquém do desejado. Novas
oportunidades têm surgido graças a este
diferencial.
Para poder atender às indústrias auto-
motivas, a Supera está trabalhando para
obter a norma mundial ISO/TS 16949,
que especifica os requisitos do sistema da
qualidade para projeto, desenvolvimento,
produção, instalação e assistência técnica
de produtos.
Tereza Prado
Tereza Prado
A participação dos
colaboradores na avaliação
da produção é considerada
fundamental pela empresa.
Qualidade acima de tudo é receita do sucesso da empresa.
32
Conheça a Empresa
Nome da empresa: Supera Compo-nentes Industriais Ltda.Nome fantasia: Supera ComponentesEndereço: Rua Enéas Ribas Furtado, 138 - Bairro São SebastiãoCEP - 13820-000 - Jaguariúna -SP Telefone: (19) 3867-2332 E-mail: [email protected]: www.superacomponentes.com.br/Empresa PrivadaPorte: PequenoData de fundação: 2004Número de empregados diretos: 16Diretor(a): Wagner Lima Gerente administrativo: Wallace Lima
Wagner Lima em foco
“Um foco definido, por meio da Missão
e Visão da empresa, e do caminho a ser
trilhado, permeado pela ética e definição
das estratégias, proporcionou à empresa
seguir a direção certa para atingir resultados. O desempenho da empresa
é monitorado e compartilhado com os funcionários. Fazemos investi-
mento constante em desenvolvimento gerencial, aplicando os conheci-
mentos adquiridos na empresa. Os indicadores e metas estabelecidos
definem os níveis dos resultados esperados para cada atividade, facilitan-
do o controle e o cumprimento dos requisitos que garantem a satisfação
dos clientes. Ser líder é uma arte. O líder tem que obter resultados por
meio de seus liderados”.
Colaboradores
Não é só nas normas que a empresa vem
se superando. Todo o crescimento é cons-
tantemente monitorado por um progra-
ma de indicadores de gestão criado pelos
diretores, com base na ISO 9001, e que
é alimentado pelo pessoal de cada setor.
Os clientes também avaliam mensalmen-
te a empresa. “É muito construtivo e re-
sulta sempre em aperfeiçoamento”, diz
Wallace.
A participação dos colaboradores em
todos os processos é considerada fun-
damental. Quando um novo produto é
solicitado, todos são convidados a discu-
tir e opinar sobre a sua produção. “Essa
atitude envolve os funcionários e os torna
compromissados com a eficácia daque-
la peça”, diz Wagner. Confiança é outro
predicado importante para os Lima, tan-
to que o almoxarifado de peças é aberto,
não tem portas. “O segredo é a pessoa.
Temos que investir em gente. Máquinas e
equipamentos não fazem uma indústria”,
diz Wallace.
O empreendedor e a liderança
O aspecto da liderança é considerado por
Wagner Lima fator preponderante para
atingir bons resultados. “Ser líder é uma
arte. O líder tem que obter resultados por
meio das pessoas que ele lidera”, filosofa.
A clara definição por parte da direção de
onde se quer chegar, através da missão e
visão da empresa, e do caminho a ser per-
corrido, permitiu que a empresa seguisse
um rumo certo em busca de resultados
consistentes.
A adequação do sistema de gestão às
normas internacionais ajudou a alcançar a
estabilidade dos processos de fabricação
e possibilitou a empresa pensar de forma
sistêmica, praticar a cultura da inovação,
manter sempre a liderança e constância
de propósitos, ter visão de futuro, praticar
ações relativas à responsabilidade social,
valorizar as pessoas como maior capital e
orientar a gestão por processos e tomar
decisões com base em informações.
De acordo com os irmãos Lima, os resul-
tados dessa filosofia começam a aparecer
agora. “Novos negócios foram gerados
e esperamos atingir, ainda este ano, um
novo patamar de desempenho”, afirma
Wagner. O desafio da Supera agora é
crescer em volume de negócios, em vo-
lume de faturamento e agregar valor ao
produto. Nada que os irmãos Lima não se
sintam aptos a fazer. Tereza Prado
33
MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
É POSSíVEL SER REFERêNCIA EM GESTÃO
MEGASULT(FRANCISCOBELTRÃO - PR)
Francisco Beltrão é um município do
Sudoeste do Paraná com quase 80 mil
habitantes. E há nesta cidade a matriz de
uma empresa que é referência nacional em
gestão no setor de serviços. A Megasult foi
a vencedora da edição nacional do MPE
Brasil, o prêmio de competitividade para as
micro e pequenas empresas.
Mas esse reconhecimento não veio por
acaso. Tudo começou em 2007, quando
os diretores e colaboradores da Megasult
participaram da Semana Empresarial da
ACEFB (Associação Comercial e Empresa-
rial de Francisco Beltrão). A palestra era
sobre o Modelo de Excelência da Gestão
(MEG), ministrada pelo coordenador téc-
nico do MPE Brasil atual pela Fundação
Nacional da Qualidade, Francisco Teixeira
Neto. Diante do aprendizado, um dos dire-
tores da empresa, Sérgio Capra, sentiu-se
instigado a participar do prêmio. “Naquela
noite, o palestrante nos disse que as mi-
cro e pequenas empresas podem e devem
Adriano Oening
A Megasult estabeleceu como meta ser reconhecida como modelo de gestão.
34
S E R V I Ç O S
utilizar ferramentas de gestão e planejar o
seu crescimento. Ele disse também para fa-
zer a administração, definindo metas, mo-
nitorando por indicadores de resultados”,
lembra-se Capra.
Daí em diante, a Megasult estabeleceu
uma meta: ser reconhecida como uma em-
presa modelo em gestão. “Com a adoção
do MEG e a padronização dos processos,
com a gestão participativa dos colabora-
dores, revisamos a nossa missão e visão,
junto com toda a equipe, no ano de 2009.
Elaboramos o planejamento estratégico,
com metas a serem atingidas a curto e lon-
go prazo. Traçamos os planos de ação para
cada departamento e começamos a traba-
lhar em conjunto”, conta o empreendedor.
Aos poucos, os resultados começaram a
aparecer. Já em 2009, a Megasult ficou en-
tre as melhores na etapa regional sudoeste
do Paraná. “Foi um aprendizado, mas a
gente sabia que ainda tinha alguns ajustes
a fazer na empresa”, acrescenta o empre-
sário. Então, mais indicadores de gestão
passaram a ser utilizados na empresa. Para
medir os resultados, foram elaborados os
indicadores econômico-financeiros, relati-
vos a clientes e mercado, sociedade, pesso-
as, fornecedores e processos. “hoje, tudo
é controlado por meio desses indicadores
e comparado com as metas estabelecidas.
Temos como exemplos os índices de pro-
dutividade, rotatividade, anomalias, recla-
mações, satisfação dos clientes e pesquisa
de clima organizacional”, explica Capra.
O reconhecimento da empresa continuou
aumentando ainda mais. Em 2010, a Me-
gasult venceu a etapa regional e a estadu-
al do MPE Brasil na categoria Serviços de
Tecnologia de Informação. Em 2011, a em-
presa participou do MPE Brasil novamente,
desta vez na categoria Serviços. Na etapa
regional, além do melhor índice na catego-
ria, veio também o destaque em respon-
sabilidade socioambiental. Para conseguir
esse reconhecimento, os colaboradores
da Megasult passaram a registrar todas
as ações beneficentes que realizavam du-
rante o ano. “Antes, a gente fazia uma
doação, ajudava alguma pessoa, mas não
registrava nada, não fazia relatório. Então
começamos a catalogar e o resultado foi
positivo”, salienta o diretor da empresa. A
partir daí, por iniciativa dos colaboradores,
várias ações passaram a ser desenvolvidas
nesse sentido.
Foi com esse espírito de solidariedade que
a Megasult partiu para a etapa nacional do
MPE Brasil. A entrega do prêmio aconte-
ceu em março de 2012. O título nacional
já não era mais uma surpresa, mas o resul-
tado de três longos anos aperfeiçoando a
“Antes, a gente fazia uma doação, mas não registrava, não fazia relatório. Então começamos a catalogar e o resultado foi positivo”.
Adriano Oening
A pesquisa de clima
organizacional é
uma das ações da
Megasult junto aos
colaboradores.
35
MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
gestão da empresa. “Nós fizemos de tudo
para melhorar o clima da empresa. Afinal
de contas, se a gente quer prestar consul-
toria em gestão, precisamos ser uma refe-
rência neste quesito”, pondera.
Práticas de gestão na empresa
O planejamento estratégico da Megasult
contempla metas de curto e longo prazo.
A direção da empresa faz a revisão pe-
riodicamente e monitora durante todo o
ano os objetivos a serem atingidos. “Nos-
sas principais metas são a participação no
MPE Brasil, a implantação da ISO 9001, o
treinamento de colaboradores e diretores,
a troca de informações, a responsabilidade
socioambiental e a melhoria dos processos
e retorno dos investimentos”, diz o diretor.
Sérgio Capra alerta que para obter su-
cesso na empresa, o principal ponto é a
motivação e o comprometimento dos co-
laboradores. “Eles precisam levar a sério
as tarefas a serem realizadas. Também é
necessário que eles fiquem atentos para a
gestão participativa nas tomadas de deci-
são, por meio de reuniões”, detalha.
Histórico
A Megasult foi fundada em outubro de
1996, como um escritório contábil. Com
o passar do tempo e a experiência de seus
diretores e colaboradores, e uma deman-
da diferenciada dos clientes, ampliou suas
atividades para as áreas de consultoria de
gestão empresarial, contabilidade geren-
cial, consultoria tributária e societária. Em
1998, ampliou suas atividades, criando um
departamento de sistemas, com softwares
para atender as atividades de indústria,
comércio e serviços. Passou a contar tam-
bém com um departamento de registro de
marcas e patentes, contemplando assim
os principais serviços necessários para um
bom desenvolvimento das atividades or-
A liderança deve manter o norte dos colaboradores no processo de busca da qualidade.
Adriano Oening
Adriano Oening
Um dos princípios
norteadores é
a motivação e
comprometimento dos
colaboradores.
empresa acompanha as
tendências do mercado,
traçando cenários futuros
periodicamente.
36
Conheça a empresa
Nome da empresa: Megasult Consul-tores Associados LtdaNome fantasia: MegasultEndereço: Rua Octaviano Teixeira dos Santos, 1373, Sala 01 – Centro – Fran-cisco Beltrão – PR – CEP 85.601-030.Telefone: 46-3211-2800Fax: 46 – 3211-2805E-mail: [email protected]: www.megasult.com.brEmpresa PrivadaPorte: EPP – Empresa de Pequeno PorteData de fundação: 02/10/1996Número de empregados diretos: 52Diretor(a): Sergio Capra
ganizacionais de uma empresa. A empre-
sa possui, atualmente, 52 colaboradores,
mais de 450 clientes e 4,5 mil usuários dos
serviços.
O empreendedor e a liderança
Para o diretor Sérgio Capra, o perfil de
liderança é essencial dentro de uma em-
presa. “O papel do líder é estar sempre
presente nas tomadas de decisão de seu
departamento, tendo como competên-
cias a visão sistêmica, percepção, clareza,
objetividade, responsabilidade e bom re-
lacionamento com toda a equipe de tra-
balho”, exemplifica.
O empresário ainda diz que a análise do
perfil do consumidor é muito importante
para o aumento nas vendas e expansão
dos negócios. “Sempre temos que anali-
sar as necessidades dos clientes que esta-
mos atendendo. Essa prática é essencial
para não perder o foco no nicho de mer-
cado em que atuamos”, enfatiza.
A empresa, segundo Capra, se torna re-
levante e indispensável ao consumidor
prestando serviços que atendam a neces-
sidade dos clientes, mostrando algo que
seja útil para a gestão. “Somos adeptos
da inovação, aplicamos a tecnologia da
informática na melhoria dos nossos pro-
cessos. É isso que repassamos aos nossos
clientes”, enaltece o empresário.
Conforme a análise do empreendedor,
é crucial que a empresa acompanhe as
tendências do mercado, periodicamente
traçando cenários futuros. “Assim vamos
conseguir nos manter e crescer ainda
mais”, complementa.
Sérgio Capra em foco
“Meu sucesso é motivado por acreditar nas metas estabelecidas e persistir
na obtenção dos resultados. O principal desafio que enfrentei foi capacitar
e comprometer a equipe de trabalho a acreditar que é possível atingir os
objetivos. A mudança mais significativa foi padronizar os processo e fazer
com que isso se transformasse em rotina diária na execução das tarefas
de trabalho. O maior aprendizado que tive foi que as micro e peque-
nas empresas devem utilizar as ferramentas de gestão para planejar o seu
crescimento. A principal tarefa do líder é estar preparado para tomada de
decisão. Quando entendi a importância dos indicadores para monitorar
os resultados da empresa foi o pivô para fazer uma gestão participativa
e obter resultados. Sempre penso positivo, pois isso nos leva a crer que
podemos ir mais longe que imaginamos.
Quando as lideranças estabelecem as metas, em conjunto com a equipe,
participamos da sociedade, definimos as estratégias e planos com o en-
volvimento das pessoas, através de informações, conhecimento, obtemos
resultados positivos e temos um Modelo de Gestão de Excelência”.
Para continuar crescendo, a Megasult pre-
tende manter a estratégia de atender o
cliente de forma diferenciada, prestando
serviço de qualidade. Para obter sucesso
nesse sentido, a empresa precisa inspirar
um grande comprometimento em seus
colaboradores. “Eles precisam levar a sé-
rio as tarefas a serem realizadas. Também
é necessário que eles fiquem atentos para
a gestão participativa nas tomadas de de-
cisão, por meio de reuniões realizadas”,
explica. Para Sérgio, a liderança deve in-
centivar esse comportamento, mantendo
o norte dos colaboradores no processo de
busca da qualidade.
37
MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
Adriano Oening
ESCOLA TÉCNICA DAMA(CANOINhAS - SC) Foi a partir da necessidade de pro-
fissionais qualificados para o mercado de
trabalho, que o empresário Luiz Carlos de
Moraes Damasceno decidiu que preparar
jovens para desempenhar principalmente
funções técnicas seria uma excelente es-
tratégia de negócios.
Damasceno era proprietário de uma em-
presa de prestação de serviços industriais
sediada em Canoinhas, Planalto Norte de
Santa Catarina. Na época, a empresa tinha
dificuldades para atender a demanda de
serviços em função da escassez de mão-
UMA ESCOLA DE VITORIOSOS
-de-obra qualificada, já que não havia na
região instituições que preparassem as
pessoas para o mercado de trabalho.
O empresário viu neste problema uma
oportunidade para um novo negócio: abrir
uma escola técnica na cidade e formar jo-
vens, não somente para sua empresa, mas
para suprir a necessidade regional de qua-
lificação.
Em 1998, nasceu a DAMA – Centro Re-
gional de Ensino Técnico, oferecendo ini-
cialmente cursos de qualificação de curta
Foto Moisés
Damasceno buscou suprir a necessidade de qualificação das empresas da região.
38
S E R V I Ç O S D E E D U C A Ç Ã O
Gestão Inovadora e responsabilidade social são marca registrada da Escola Técnica DAMA.
duração. Damasceno se revezava na admi-
nistração de sua empresa de manutenção
e também como professor da escola. Os
cursos de Mecânica Industrial, Caldeiraria,
Tubulação Industrial, Desenho Técnico e
Soldador Industrial, funções que domina-
va, foram os primeiros a serem oferecidos.
“Quando começamos com a escola, muitas
pessoas me chamavam de louco em mon-
tar uma escola técnica em Canoinhas”,
conta o empresário. Em pouco tempo, a
escola já multiplicava o número de alunos,
já que os primeiros formados saiam da es-
cola com empregos garantidos.
hoje, a Escola Técnica DAMA oferece 26
cursos técnicos e três cursos pós-técnicos
(com status de especialização). A avaliação
dos alunos, mais que quantitativa, é quali-
tativa. “O conteúdo técnico é importante,
mas o fundamental são os valores. O mer-
cado contrata valores”, orienta.
Para o diretor da instituição, Canoinhas se
tornou um pólo de educação e é preciso
que as instituições de ensino unam forças
para conquistar mais alunos de outras ci-
dades. “Tendo isso em vista, em breve a
estrutura da escola será transferida para
um novo prédio, em fase final de acaba-
mento”, declara Damasceno.
Conquistar o primeiro lugar no prêmio MPE
Brasil foi importante para toda a equipe,
o resultado de um trabalho que começou
em 2004, quando a empresa implantou o
seu sistema de gestão.
Segundo Damasceno, a conquista também
dá mais credibilidade à instituição perante
a comunidade em que atua e também no
estado de Santa Catarina e no país, já que
é uma premiação nacional.
Medição constante de resultados
O empresário atribui à criação de um sis-
tema integrado de gestão informatizado
o sucesso da empresa.O sistema utilizado
desde 2004 foi implantado através de um
software de gestão integralmente desen-
volvido na escola com a contribuição de
um programador contratado e ajuda da
direção, professores, funcionários e alunos.
Segundo Damasceno, ele controla de for-
ma integrada todos os setores da escola,
como a secretaria, o setor pedagógico, se-
tor financeiro, setor de compras, a biblio-
teca e todos os demais departamentos in-
terligados por meio do software de gestão.
Investir na qualificação dos colaboradores
e medir resultados são outros diferenciais
apontados por Damasceno. “Temos um
programa sério de avaliação permanente
para melhorar anualmente de 20% a 30%
todas as nossas ações, a nossa qualidade”,
explica.
Foto Moisés
A escola oferece
26 cursos técnicos
e três cursos de
especialização.
39
MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
“Conseguimos superar todas as dificuldades com criatividade e três fatores fundamentais: a gestão, a responsabilidade social e a inovação”.
A busca pela inovação é o que faz da Esco-
la Técnica DAMA uma empresa à frente de
seu tempo. Damasceno se considera um
empresário visionário, pois acredita que
a inovação é fundamental para que uma
empresa sobreviva na atualidade.
Juventude
Como seu público-alvo e a esmagadora
maioria dos seus alunos são os adolescen-
tes e jovens, a busca pela inovação, pelas
novas tecnologias são atitudes que pau-
tam o dia a dia da escola. “O jovem busca
sempre as novidades e a mudança, está
‘antenado’ com tudo que surge então a
escola não pode ter um perfil conservador.
Temos que acompanhar o pensamento e
as exigências dos nossos educandos, e nós
adoramos tudo isso”, explica.
A Escola Técnica DAMA sabe que o sucesso
depende também de uma busca constante
pela qualidade. “Nunca tivemos sérios mo-
mentos de crise. Temos dificuldades como
qualquer empresa, mas conseguimos su-
perar todas elas com criatividade e outros
três fatores que considero fundamentais: a
gestão, a responsabilidade social e a inova-
ção”, explica.
Responsabilidade socioambiental
A responsabilidade socioambiental é uma
constante na Escola Técnica DAMA. Em
2010, ela ganhou o prêmio MPE de Res-
ponsabilidade Social em Santa Catarina e
ficou entre as quatro melhores empresas
classificadas no Brasil. A empresa desenvol-
ve várias ações neste setor, principalmente
nas questões ambientais. A escola possui
um sistema de captação da água da chuva,
Foto Moisés
Todos os setores da escola são controlados de forma integrada.
40
Conheça a Empresa
Razão Social: DAMA Centro Regional de Ensino Técnico LtdaNome fantasia: Escola Técnica DAMAEndereço : Avenida Expedicionários, 855 – Bairro Campo D’Água Verde – Canoinhas (SC) – Cep : 89.460-000Telefone: (47) 3622-3988Fax : (47) 3622-3988E-mail: [email protected]: www.escolatecnicadama.com.brRedes Sociais : http://www.facebook.com/escolatecnica.damaEmpresa PrivadaPorte: PequenoData de fundação: 05/06/1998Número de empregados diretos: 48Diretor : Luiz Carlos de Moraes Da-masceno
Luiz Carlos de Moraes Damasceno em foco
“Sempre procurei fazer as coisas com
responsabilidade e trabalhei duro para
manter um bom nome, que é o nosso
maior patrimônio. Minha trajetória pode ser resumida por muita per-
sistência. Acredito que o segredo do sucesso é fazer as coisas com res-
ponsabilidade. Tive uma base familiar sólida, em que desenvolvemos
valores como ética, comprometimento, responsabilidade e honestida-
de. O Prêmio é a realização de um sonho. Diria que talvez uma das
maiores realizações da minha vida.
Estamos cumprindo nossa missão, concebida há 13 anos, na fundação
da instituição: “Desenvolver as competências e habilidades dos nossos
educandos para que tenham um futuro profissional promissor”.
e utiliza esta água nas caixas de descarga
dos banheiros e para a limpeza do prédio.
Um sistema de ventilação natural em todos
os ambientes da escola reduz a utilização
de energia elétrica. Um reator de biodiesel
foi desenvolvido pelos alunos do curso de
eletrotécnica e de manutenção industrial,
que aproveita o óleo de cozinha usado na
COExP – Cozinha Experimental, transfor-
mando-o em combustível que alimenta
um gerador de energia. Além disso, todos
os alunos são incentivados a promover
ações sociais que possam contribuir para o
bem-estar da comunidade.
O empreendedor e a liderança
Para Luiz Carlos Damasceno, um líder bem
sucedido precisa gostar de pessoas, ser ho-
nesto, ético, comprometido e responsável
pelos valores que busca deixar transparen-
tes para sua equipe. “As pessoas se espe-
lham muito naquilo que o líder faz, fala e
é. Ele precisa ser um exemplo positivo para
todos”, ensina.
Damasceno tem como meta tornar sua
escola referência em Educação Profissio-
nal no sul do Brasil até 2015. Para que isto
aconteça, todo o planejamento já está de-
vidamente delineado e passa pelo aprimo-
ramento do processo gerencial e do traba-
lho baseado nos resultados das pesquisas
de satisfação e indicadores. Por meio deles,
a empresa também procura desenvolver o
endomarketing, motivando não só os co-
laboradores, mas também os alunos, de
modo que eles se sintam parte integrante
da empresa e sintam orgulho em trabalhar
e estudar na escola. “Graças a este pro-
cesso de motivação, a empresa consegue
alcançar altos índices de satisfação entre
colaboradores e alunos. Tendo alunos e
professores satisfeitos, eles vão falar bem
da escola em todos os momentos”, diz.
Também é um desafio da liderança cons-
truir dentro da organização um clima
agradável. Damasceno acredita que a
motivação e a satisfação das pessoas só é
possível se ela trabalhar em uma empresa
que tenha um ambiente harmonioso e de
integração. “Todos sabem dos seus obje-
tivos, todos têm as suas metas a cumprir,
mas nem por isso trabalham sob pressão,
temos aqui uma excelente equipe que tra-
balha unida e feliz”, declara.
Canoinhas se tornou um pólo de educa-
ção, segundo Damasceno. Seu próximo
passo como empreendedor é motivar ou-
tras instituições de ensino, para que unam
forças, visando conquistar mais alunos de
outras cidades.
Foto Moisés
41
MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
Criada em 2007 no Rio Grande do
Sul, a Clínica Dr. Schuch é dedicada ao
diagnóstico por imagem e dirigida pelos
médicos radiologistas Eduardo Alberto
e Stefanelli Schuch. Eles empreenderam
com o objetivo de dar continuidade aos
projetos iniciados desde 1999 como só-
cios de uma empresa familiar, mas foi
em 2010 que a organização viveu uma
DESENVOLVIMENTO PLANEJADO É O NORTE DA CLíNICA DR. SChUCh
CLíNICA DR. ShUCh(CAChOEIRA DO SUL - RS)
forte guinada com a qualificação geren-
cial e a adoção das ferramentas de ges-
tão pela excelência do Programa Gaúcho
da Qualidade e Produtividade (PGQP). A
partir daí, de acordo com os diretores, a
organização consolidou sua identidade
empresarial e deu importantes saltos em
termos de competitividade e posiciona-
mento mercadológico.
42
S E R V I Ç O S D E S A ú D EDinâmica Press
A partir da gestão pela excelência, a empresa deu importantes saltos em competitividade.
“Embora sejamos pós-graduados em ges-
tão empresarial, eu e a Stefanelli sabemos
que o momento mais importante da nossa
profissionalização foi a participação no cur-
so do Programa Sebrae de Gestão da Quali-
dade (PSGQ), onde conhecemos ferramen-
tas simples e essenciais para atingirmos um
crescimento efetivo”, avalia Eduardo.
A aplicação desses conceitos é perceptí-
vel já quando se entra pela primeira vez
na Clínica Dr. Schuch, não somente pelas
placas indicativas e pela transparência da
organização: o padrão de atendimento e a
atenção dispensada por todos os colabo-
radores, desde a recepção, passando por
todos os processos, contribuem muito para
evidenciar que estamos dentro de uma das
organizações vencedoras da etapa nacional
do 9º Prêmio MPE Brasil 2011, reconhecida
entre mais de 58 mil organizações inscritas
como o melhor modelo do ano em gestão
de serviços de saúde.
O princípio de tudo para a Clínica Schuch
pode ser registrado com sua entrada no
Programa Gaúcho de Qualidade e Produ-
tividade (PGQP), segundo seus principais
gestores. Para Eduardo e Stefanelli Schuch,
a facilitação do Sebrae com o alcance do
curso do Programa Sebrae de Gestão da
Qualidade (PSGQ) foi um divisor de águas
na vida do negócio. “No momento em que
demos os primeiros passos para adotar a
gestão pela excelência, baseada nos oito
critérios da Fundação Nacional da Qualida-
de (FNQ), pudemos sentir o crescimento da
nossa empresa e a grande possibilidade de
beneficiarmos o desenvolvimento regional
também”, acrescenta Eduardo.
O programa foi executado, desde 2009,
com a criação de um comitê interno de
Qualidade e com a adoção dos critérios de
gestão pela excelência no planejamento es-
tratégico. Cada etapa gerou indicadores de
medição de desempenho global e específi-
cos e um mapa estratégico, permeando to-
dos os processos e pessoas da organização.
Depois disso, em 2010, o preenchimento
do questionário do MPE Brasil consolidou a
gestão da empresa.
Equilíbrio como ponto forte
A harmonia entre os critérios de gestão,
como liderança, estratégias e planos, clien-
tes, sociedade, informações e conhecimen-
tos, pessoas, processos e resultados, cons-
tatados no prêmio MPE Brasil, é ressaltado
como um dos principais pontos fortes da
Clínica Dr. Schuch. “Traçamos um planeja-
mento estratégico onde todos participam
de todas as definições e são comprometi-
dos com suas atribuições e metas”, acres-
centa Stefanelli. Segundo ela, é vital que a
empresa também dê as condições para que
elas sejam alcançadas. “Deixamos sempre
muito claro aonde cada um ou cada ação
pode ir, seja por limitações de orçamento
ou de condições operacionais”, diz a dire-
tora.
A disseminação do conhecimento também
é apontada como um dos pontos fortes na
empresa, que conta com dez funcionários.
Conforme Stefanelli há um sistema de ges-
tão do conhecimento, inserido no servidor
central, do qual todos participam. Lá, es-
tão disponíveis, para todos os setores, in-
formações diversas sobre a organização e
seus clientes. Por meio desse sistema, os
colaboradores encontram normas e proce-
dimentos para atendimentos, pesquisas, e
“Os programas de qualidade e excelência na gestão ampliam a expectativa de uma empresa”.
Stefanelli Schuch tem a parceria
de Eduardo Schuch na gestão da
clínica.
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MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
Dinâmica Press
orientações para cada colaborador. A pes-
quisa é considerada como uma das mais
importantes ferramentas de informação,
além da realização de uma pesquisa anu-
al, mais detalhada, com todos os clientes,
para afinar os indicadores de satisfação.
Criando o ambiente para a inovação
A inovação é apontada pelo diretor Edu-
ardo Schuch como a sua nova “menina
dos olhos”. “Vimos à importância que este
tema tem nas organizações, então fomos
atrás das ferramentas necessárias para
desenvolver um ambiente de inovação na
empresa”, conta. Em janeiro, a empresa
começou a trabalhar de forma coordena-
da, catalisando novas ideias de todos os
colaboradores, em um banco chamado de
“Inove Aqui”. O programa consiste em pro-
mover a inovação nos ambientes informais
da organização, o que resultou também na
criação da sala da integração. “Apesar de
recente, esta nova ferramenta nos trouxe
gratas surpresas e, até o momento, seis
ideias inovadoras aprovadas pela diretoria”,
revela. As propostas, apresentadas em um
caderno disponível a todos na empresa,são
avaliadas mensalmente. Os responsáveis
pelas iniciativas são premiados e as suges-
tões aprovadas são reconhecidas, e ga-
nham prêmios ainda melhores.
Neste ano, o prêmio será a participação na
Convenção Regional Lojista, com custos
pagos pela clínica. Para ser aceita, a pro-
posta de inovação precisa cumprir crité-
rios, como promover melhoria dos proces-
sos, da vida laboral ou mais rentabilidade
para os produtos e serviços oferecidos. A
meta da empresa é implementar dez ino-
vações em um ano, em ações que tenham
impacto financeiro de 10% na diminuição
de despesas ou crescimento na receita.
“Criou-se também o banco de inovações,
em que serão cadastradas e registradas to-
“Trabalhar pela competitividade faz com que a empresa, a comunidade e o Brasil mudem”.
Um banco de inovações permite que as ideias dos colaboradores sejam implantadas.
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Dinâmica Press
Conheça a empresa:
A empresa: Clínica Dr. Schuch – Diag-nóstico por Imagem Ltda. Nome Fantasia: Clínica SchuchEndereço: Rua 15 de Novembro, 612, sala 103, térreo – Bairro Frota – Cacho-eira do Sul – RSCEP: 96.508-750Telefone/Fax: (51) 3722-5402E-mail: [email protected]: www.clinicadrschuch.com.brFacebook: Clínica Dr. SchuchData de fundação: 28/05/2007Número de empregados diretos: 10Tempo de mercado: 5 anosRegião de atuação: Região Sul do BrasilDiretores: Dr. Eduardo Alberto Schuch e Dra. Stefanelli Ribeiro Schuch
Eduardo Alberto Schuch em foco
“Eu devo meu sucesso e essa conquista
à Stefanelli, que é minha sócia. Começa-
mos isso juntos e passamos juntos todas
as dificuldades. O principal desafio que
enfrentei para chegar até aqui foime conhecer como líder e entender o
que é a liderança. A maior lição como empreendedor foi conseguir trans-
formar um sonho em um plano, um plano em um empreendimento e
um empreendimento em uma empresa. A principal tarefa como líder da
empresa é ter uma atenção contínua e desenvolver as pessoas para que
elas atinjam o seu melhor.
Na minha empresa são estimuladasa transparência, o amadurecimento,
o desenvolvimento e o trabalho em alta performance
Quando seleciono alguém para minha equipe levo em consideraçãoa
vontade. Decidir éoptar, é fazer escolhas e saber que neste momento
está abdicando de coisas para conquistar outras. Para seguir crescendo
nos próximos anos a empresa deveinovar e manter-se fora da zona de
conforto. A principal descoberta que fiz sobre nossos clientes foique eles
podem receber um serviço muito melhor do que eles mesmos esperam.
A principal qualidade que um empreendedor brasileiro deve cultivar éter
a certeza de que hoje ele está em um dos melhores lugares do mundo
para empreender”.
das as ideias apresentadas, pois, para que
algumas delas aconteçam, é preciso esti-
mular o ambiente propício para que sejam
postas em prática”, conclui o diretor Edu-
ardo Schuch.
O empreendedor e a liderança
Como preceitua o Modelo de Excelência
em Gestão (MEG), a Clínica Dr. Schuch tra-
balha a liderança em cada um dos critérios
de gestão de qualidade. A médica Stefa-
nelli Schuch exemplifica isso com a ocor-
rência de uma liderança para cada equipe.
“Trabalhamos especificamente no trabalho
de formação de novas lideranças, com
aperfeiçoamento constante em congres-
sos, fóruns e eventos, e qualificação dire-
ta de diretores e de todas as lideranças da
empresa”, comenta. Traduzindo esta expe-
riência para o micro e pequeno empresá-
rio, segundo Eduardo Schuch, o primeiro
desafio foi exatamente o de entender o
que é ser líder e o que significa essa enti-
dade chamada liderança. “Precisamos nos
desfazer de visões infantis que temos com
relação ao conceito de liderança”, avalia o
empresário.
A avaliação 360 graus, proposta pelo
PSGQ, é uma ferramenta fantástica na
visão dos diretores da clínica. Para eles, a
liderança não era uma coisa tão simples
como imaginavam e, por intermédio da
avaliação do PSGQ, tiveram um diagnósti-
co ponderado e puderam buscar mais sub-
sídios em cursos e capacitações focadas
neste tema. “Transformamos isso em uma
força para a empresa e entendemos que
a liderança serve para que se desenvolva
todos os planos de ação para que todos
os processos sejam efetivamente desenvol-
vidos e com resultados claros, aparentes e
práticos para toda a equipe”, explica Edu-
ardo.
Os próprios diretores se definem como lí-
deres participativos. Uma prova disso foi
a forma com que introduziram as práticas
de gestão pela excelência em sua organiza-
ção. Depois de saberem do PSGQ, os dois
diretores fizeram o curso integral, durante
um ano e meio. Após isso, inscreveram to-
dos os colaboradores em duas turmas si-
multâneas, e cada diretor repetiu o curso
e acompanhou um grupo em separado,
facilitando o entendimento para seus co-
mandados. Stefanelli esclarece que isso fez
com que uma sintonia na capacitação.
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MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
Dinâmica Press
O entrosamento entre os funcionários
e o atendimento da Accion, de Maringá,
é o elemento que chama a atenção para
quem entra na empresa pela primeira vez.
A empresa de sistemas para excelência em
gestão tem como foco o atendimento ao
cliente – prática adotada pelo empresário
Edney Mossambani, que levou a empresa a
colecionar oito prêmios de reconhecimento
em qualidade de gestão.
Graduado em Engenharia, o gestor da
empresa desenvolvedora de softwares, de
fato, é exceção nesse segmento de merca-
do. Mas seu espírito empreendedor e foco
PROGRAMADA PARA O BOM ATENDIMENTO
ACCION(MARINGÁ - PR)
em boas práticas de gestão contribuíram
com o sucesso da Accion. “Para que a em-
presa crescesse como desejamos, optamos
por formalizar o sistema de qualidade para
sustentar esse desafio”, explica Mossamba-
ni. Com isso, foi feito o levantamento das
necessidades de cada setor.
Gestão e desafios
Foi em 2000 que a Accion começou a dar
seus primeiros passos, amparada pelos
princípios da qualidade. E como referência,
utiliza o Modelo de Excelência em Gestão
Rafael Saes
A empresa tem uma política de atração e retenção de novos talentos.
46
S E R V I Ç O S D E T E C N O L O G I A D A I N F O R M A Ç Ã O
(MEG), preconizado pela Fundação Nacio-
nal da Qualidade (FNQ), à qual é filiada.
De acordo com o empresário, os sistemas
de informação da época eram direcionados
à emissão de notas e controle de pedidos.
O objetivo, então, foi desenvolver um sis-
tema que fosse além dos processos ope-
racionais, possibilitando a boa gestão. Ele
acrescenta que o desafio não foi só a inova-
ção de produtos, mas uma série deles que
são enfrentados ainda hoje, como a falta
de profissionais especializados no mercado.
A constante mudança na legislação tam-
bém exige atenção. Empresas estão sujei-
tas a essas modificações com a criação de
novos impostos, novas formas de cálculo e
isso afeta o dia a dia da Accion, que desen-
volve os sistemas. A constante adaptação
também é importante, exigindo que a em-
presa esteja alinhada com as tendências de
mercado.
Colaboradores e clientes
Um dos desafios é superado com um inves-
timento maciço em capacitação e treina-
mento de acordo com o Modelo de Exce-
lência em Gestão (MEG), disseminado pela
Fundação Nacional da Qualidade (FNQ),
onde existe uma política específica de atra-
ção e retenção de novos talentos. O objeti-
vo é trazer para a empresa os profissionais
mais jovens, que representam a faixa etá-
ria predominante entre os profissionais da
área.
Entre 2007 e 2008, os treinamentos equi-
valeram a 38h per capita. Em 2011, foram
mais de 5 mil horas de treinamento entre
os 31 funcionários, 220 horas por colabo-
rador. Em 2012, De janeiro a maio, deste
ano, a educação já representa 21h para
cada colaborador. As respostas quanto aos
treinamentos somam 100% entre ótimo e
bom. A pesquisa auxilia na avaliação dos
instrutores, o tipo de treinamento, e outros
fatores que pesam na satisfação geral.
Um das formas de estimular a permanência
dos colaboradores é manter o clima orga-
nizacional agradável. Uma vez por mês são
feitas reuniões fora da empresa, onde há
interação entre toda a equipe, com leitura
de carta dos clientes e compartilhamento
da situação de cada setor.
Para Mossambani, esse é um dos principais
investimentos. “Nós desenvolvemos uma
solução em software que teoricamente é
um produto. Porém, a base disso é a apre-
sentação de serviço, que é realizada pelos
colaboradores”. Nas pesquisas realizadas,
99% dos atendimentos estão classificados
como ótimo ou bom.
Uma das provas dessa satisfação são os e-
Rafael Saes
Ao ganhar o MPE Brasil, a
equipe da Accion recebeu
vários reconhecimentos
de clientes da empresa.
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MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
“Dentro de poucos anos, Maringá será um dos maiores polos de software de gestão do Brasil”.
-mails de aprovação dos clientes quanto à
conquista do prêmio Nacional MPE Brasil
2011. “Nós fizemos a divulgação e recebe-
mos várias mensagens validando o nosso
reconhecimento e isso é o que há de mais
gratificante”, conta emocionado.
Projetos sociais
Uma prática que já virou rotina na empresa
é a solidariedade. Desde 2007, quando a
empresa passou a participar dos cursos e
das iniciativas relativas ao MEG, percebeu-
-se que algumas das ações, que normal-
mente eram de iniciativa pessoal dos co-
laboradores, poderiam estar estruturadas
dentro da gestão.
Um ano depois, a Accion idealizou a cam-
panha “Doe sangue, salve vidas”.
“Não tínhamos dinheiro, mas pensamos
em ‘dar o sangue’. Fizemos doações du-
rante o período de festas de fim de ano,
quando há falta nos bancos de sangue”,
conta Mossambani.
A campanha do agasalho é mais uma ação,
que conta com a participação da comuni-
dade e envolve também uma das escolas
do bairro. Outro projeto, o Saber T.I., re-
alizado em parceria com o Software by
Maringá, contempla a inclusão digital e a
capacitação de colaboradores, que são jo-
vens que terminaram o ensino médio em
escola pública. Ao todo, são oito projetos
de responsabilidade social, incluindo uma
gincana escolar, concurso de redação e um
clube de leitura em parceria com a bibliote-
ca do bairro.
Resultados
No ano passado foram mais de 8,3 mil
atendimentos realizados pela Accion, com
a média de 697 por mês - em maio, foram
891. Só na primeira semana do mesmo
mês em 2012, já são cerca de 300. Todos os
dados sobre atendimentos e outras pesqui-
sas estão disponíveis internamente como
forma de aumentar os níveis de qualidade.
O maior número de atendimentos reflete o
“Recebemos várias mensagens de clientes, parceiros e amigos, validando o nosso reconhecimento e isso é o que há de mais gratificante”.
Rafael Saes
Ações de iniciativa
pessoal dos colaboradores
passaram a ser
estruturadas dentro da
gestão.
48
percentual de crescimento da empresa, que
foi de 29% em 2011, superior à média de
15% do setor. Para os próximos anos, uma
das estratégias é a abertura de canais com
a formação de parcerias. A empresa vem
trabalhando nisso com a disseminação de
modelos de parcerias da área comercial.
Segundo Mossambani, a Accion está loca-
lizada em terreno fértil, o que permite que
a empresa atinja níveis ainda mais elevados.
“Com o Arranjo Produtivo Local de softwa-
re (APL), através do Software by Maringá,
dentro de poucos anos, Maringá será um
dos polos de software de gestão do Brasil”,
conclui.
O empreendedor e a liderança
Nascido em 1969, Edney Mossambani é
graduado em Engenharia Civil pela Univer-
sidade Estadual de Maringá (UEM) e pós-
-graduado pela mesma instituição em ad-
ministração. Mestre em Administração pela
Universidade Norte do Paraná (Unopar),
Mossambani foi professor em algumas Ins-
tituições de Ensino Superior. Dentre as ati-
vidades que realiza fora do trabalho estão
a pesca, o contato com a terra, a leitura, e
principalmente a família, com quem se re-
úne frequentemente. Focado em qualidade
e boas práticas de gestão, ele não esconde
a emoção quando menciona o reconheci-
mento dos seus clientes quando se refere
ao prêmio MPE Brasil 2011. O empresário
se define como um empreendedor solidá-
rio, perseverante e, sobretudo, exigente.
“Para que a empresa cresça como deseja-
da, optamos por formalizar o sistema de
qualidade para sustentar esse crescimento,
de forma que outras pessoas entrem para
a empresa e que essa cultura permaneça”,
explica.
De acordo com Mossambani, esse espírito
deve fazer parte da personalidade do ges-
tor, que deve se desenvolver tanto quan-
to sua equipe. “A atualização também é
muito importante. Quando um cliente nos
procura, temos que estar alinhados com
as tendências de mercado para podermos
oferecer o que ele precisa e atender suas
necessidades”, acrescenta. Para Mossam-
bani, a capacitação e o constante ganho de
conhecimento humano são dois dos princi-
pais investimentos da empresa, já que são
os funcionários que fazem com que haja
crescimento. “Nós desenvolvemos uma so-
lução em software que teoricamente é um
produto. Porém, a base disso é a apresen-
tação de serviço, que é realizada pelos co-
laboradores, que estão em contato direto
com o cliente”.
Conheça a empresa
Razão Social: Accion Ltda.Nome fantasia: AccionNúmero de funcionários: 31 Tempo de mercado: 12 anos Fundação: fevereiro de 2000Região: foco no Sul do país, com abrangência nacionalPorte: pequena/média empresafacebook: Acciontwitter: accionsistemasSite: www.accion.com.br/Telefone: (44) 3225-8686E-mail: [email protected]ço: Rua Móoca, 221- Zona 07
Rafael Saes
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MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
Edney Mossambani em foco
“Minha motivação é não parar de pro-
curar por novidades e ter buscar resul-
tados sempre melhores.
O segredo do sucesso é o conjunto de
perseverança muito trabalho e paciência. Eu me vejo saindo em busca
de algo mais, de melhorar, compartilhar, pois não vou a lugar algum so-
zinho. O papel do líder dentro da empresa é ouvir o máximo e iluminar o
caminho. Estar atento e direcionar quando as mudanças forem necessá-
rias. Como líder eu aprendi que nem sempre as coisas acontecem na ve-
locidade que desejamos. O principal é manter o equilíbrio. Na Accion, os
colaboradores são motivados através de capacitação e clima agradável
dentro da empresa. Para que ele ‘goste’ de trabalhar na empresa. Com o
cliente temos compromisso ímpar, com 99% de aprovação. Gestão para
tomar decisão”.
As modernas práticas de gestão em-
presarial e as iniciativas sustentáveis nas
áreas socioeconômica, cultural e ambien-
tal levaram o hotel de Lençóis a arrebatar
o Prêmio de Competitividade para Micro
e Pequenas Empresas da Rede de Coo-
peração - MPE Brasil 2011, na categoria
serviços turísticos. Completamente inte-
grado à natureza, o hotel está instalado
em uma área verde com mais de 50 mil
m² e é equipado com modernas instala-
ções que garantem um sistema de gestão
hOTEL DE LENÇÓIS (LENÇÓIS – BA)
NEGÓCIO: TURISMO SUSTENTÁVEL
direcionado à sustentabilidade. Seus am-
bientes aconchegantes e integrados com
a natureza contribuíram para o percentu-
al de 99% de satisfação dos hóspedes em
2011.
De pousada a hotel
A história do empreendimento teve início
na década de 70, quando o governo do
Estado da Bahia desenvolvia o Programa
Os ambientes integrados à natureza contribuíram para a satisfação dos hóspedes do hotel.
50
S E R V I Ç O S D E T U R I S M O
de Interiorização das Atividades Econô-
micas. Uma empresa pública chamada
EMtur – Empreendimentos Turísticos da
Bahia instalou em Lençóis o primeiro em-
preendimento hoteleiro estatal, por meio
da identificação do potencial e da voca-
ção turística da região, com a intenção
econômica de induzir a formação de um
polo de atração de investidores. Foi en-
tão que nasceu a Pousada de Lençóis, em
1979. O primeiro avanço só aconteceu
quando o empreendimento passou para
a iniciativa privada em 1982, por concor-
rência pública. A mudança da gestão pú-
blica para a privada foi fundamental para
o desenvolvimento do empreendimento,
conta Dário Campos, gerente geral do
hotel. hoje, a empresa está presente nos
principais mercados emissores de fluxo
turístico para Lençóis vendendo o destino
turístico Chapada Diamantina. Em âmbito
nacional, Salvador é o principal emissor,
seguido de São Paulo, Rio de Janeiro e
Minas Gerais. Em âmbito internacional,
os Estados Unidos. Além da presença fí-
sica nesses mercados, o hotel de Lençóis
integra as principais redes sociais, está
presente em sites de turismo e possui o
próprio site bilíngue.
Preservação cultural
O hotel de Lençóis conta com 50 aparta-
mentos, piscina com deck molhado e hi-
dromassagem aquecida, sauna, quiosque
de massagem, restaurante Roda d´água e
bar, tudo alinhado com a natureza. Tanto
no café da manhã como no restaurante a
la carte são utilizados elementos regionais
para divulgar a cultura local e enrique-
cer a gastronomia. Não faltam o beiju, o
cuscuz, o mingau de tapioca, os sucos de
frutas da região, a carne de sol, o feijão
verde, o purê de aipim e de abóbora, a
farofa de feijão andu e o “godó de ba-
nana”, um prato tipicamente regional. Os
próprios nomes dos pratos também va-
lorizam os principais atrativos da região.
“Valorizar as origens, as referências e as
estruturas da gastronomia é a forma de
evitar a perda da identidade cultural da
região”, ressalta Campos.
Recursos Humanos
O empreendimento prioriza a contrata-
ção de mão de obra local. São 38 cola-
boradores da região de Lençóis. A políti-
ca para recursos humanos é de apoio e
incentivo aos colaboradores: quem cursa
nível superior tem um subsídio de 50%
nas mensalidades da faculdade. Quem
aprende outros idiomas, o incentivo é por
desempenho, sendo que as maiores notas
ganham, ainda, o material didático. Os
colaboradores também participam de um
programa de conscientização sobre o uso
“Nossos colaboradores tornam-se multiplicadores”.
xico Diniz
O empreendimento se instalou
em Lençóis em 1979 para
potencializar a vocação turística
da região.
51
MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
racional dos recursos naturais. “O prin-
cipal resultado é a internalização desses
conceitos. Nossos colaboradores tornam-
-se multiplicadores”, afirma o gerente.
Iniciativas sustentáveis
Em 1990, teve início o uso de energia solar
para aquecimento de água, representan-
do redução de 50% do custo de energia
elétrica. A partir de 2009, com a certifica-
ção da ABNT, o resíduo sólido passou a ser
pesado diariamente. Em três anos, houve
redução de 40% na geração de resíduo/
hóspede/dia. 90% de todo o lixo orgâ-
nico é transformado em composto para
uso nas áreas verdes do hotel, e os 10%
restantes são selecionados e destinados
à reciclagem local através de doações. O
consumo de água/hóspede/dia em 2008
era de 563 litros. Em 2011, reduziu para
433,9 litros. Para diminuir o consumo de
água, o hotel buscou a parceria com seus
hóspedes para substituição de roupa de
cama e toalhas com menor frequência.
A água excedente da piscina e da chuva
passou a ser armazenada em um tanque
de 15 mil litros que é utilizada para a sua
manutenção.
Medidas sustentáveis também reduziram
o consumo de energia elétrica. O hotel
passou a utilizar iluminação natural (so-
lar), economizadores de energia, houve
substituição de lâmpadas incandescentes
por eletrônicas de baixo consumo e de
lâmpadas eletrônicas por LED, bem como
televisores convencionais por telas de LCD
e LED. A aquisição de produtos com Selo
Procel/Inmetro é feita somente com a
classificação “A”, por serem mais eficien-
tes. E, no caso de freezers, geladeiras e
condicionadores de ar, devem possuir gás
ecologicamente correto. Estão em fase de
desenvolvimento projetos para utilização
de paineis fotovoltaicos para produção de
energia elétrica, além do uso de “mantas”
em todos os telhados do hotel para aju-
dar no equilíbrio da temperatura interna.
“Valorizar as origens da gastronomia é a forma de evitar a perda da identidade cultural da região”.
xico Diniz
Uma das iniciativas sustentáveis do empreendimento é o uso de energia solar para o aquecimento da água.
52
Conheça a empresa
Nome da empresa: Adventur hotéis LtdaNome fantasia: hotel de LençóisEndereço: Rua Altina Alves, 747 – Len-çóis – BA CEP: 46.960-000Telefone: (75) 3334.1102 / Fax: (75) 3334.1201E-mail: [email protected]: www.hoteldelencois.com Facebook: hoteldelencoiadventurEmpresa privadaPorte: microempresaData de Fundação: 22/07/1982Número de empregados diretos: 37Gerente geral: Dário CamposDiretores: Joana Stephenson Martins e Stephanie Stephenson Martins
A utilização experimental de sistemas de
refrigeração de ar (eco brisa) em substitui-
ção a ar condicionado também está sen-
do testada e uso de ar condicionado Split
com novo sistema que reduz até 60% de
energia já foi implantado. Na área am-
biental, o empreendimento utiliza a plan-
tação e a manutenção de centenas de ár-
vores na área verde do hotel, utilizando,
preferencialmente, papeis reciclados e de
madeira renovável (com certificação do
IBAMA), bem como o uso de madeira de
demolição.
O empreendedor e a liderança
Dário Campos é graduado em Adminis-
tração hoteleira e trabalha no hotel de
Lençóis desde 1992. Participou de cursos
de qualificação profissional, incentivado
pela empresa, como Empretec e Gestão
Financeira, do SEBRAE. Além de sua roti-
na diária na gerência geral do empreen-
dimento, o executivo coordena reuniões
de análise crítica, onde são estabelecidas
metas como a produção dos resíduos, a
utilização da água, gás e energia, além
de criar ferramentas para medir a satisfa-
ção dos hóspedes. Em 2008, o hotel de
Lençóis recebeu o prêmio MPE Brasil em
âmbito estadual. Três anos depois, o em-
preendimento foi duplamente agraciado,
ganhando o mesmo prêmio, também em
nível nacional.
Entre as grandes conquistas da empresa,
está a Certificação da Associação Brasilei-
ra de Normas Técnicas, ABNT, em Gestão
hoteleira Sustentável, em 2009, de acor-
do com a Norma ABNT NBR 15401, cujos
principais pontos são gestão ambiental,
sociocultural e econômica. De acordo
com Campos, mesmo antes da certifica-
ção, sempre houve a preocupação com a
sustentabilidade na gestão do empreen-
dimento mas, após a certificação, é que
foi iniciado o processo de sistematização,
permitindo a criação de ferramentas que
facilitaram a gestão.
Despertar a consciência ecológica dos co-
laboradores e envolver a equipe no com-
prometimento com os resultados foi o
primeiro passo para a liderança, afirma o
gerente geral. “hoje temos a equipe toda
envolvida no processo, o que nos dá mui-
ta segurança”, destaca o executivo. Para
qualificar e capacitar a equipe de funcio-
nários são promovidos cursos, aulas, reu-
niões e palestras, destacando-se a figura
do Instrutor no Local de Trabalho (ILT),
um colaborador instruído para motivar a
equipe. Outra ação que manteve o cresci-
mento do empreendimento foi a gestão
ambiental, sociocultural e econômica,
iniciada na década de 90 e considerada
como pontos intrínsecos às questões de
sustentabilidade e qualidade no empreen-
dimento.
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MPE BrasilPRÊMIO dE COMPETITIVIdAdEPARA MICRO E PEQUENAs EMPREsAs
Dário Campos em foco
“Este prêmio consolida a imagem do
hotel como uma empresa responsável
ecológica, econômica e socialmente. Nossos colaboradores tornam-se
multiplicadores. hoje temos a equipe toda envolvida no processo, o que
nos dá muita segurança. Valorizar as origens, as referências e a gastro-
nomia são formas de evitar a perda da identidade cultural da região. O
principal resultado é a internalização desses conceitos”.
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