UNIVERSIDADE EDUARDO MONDLANE
ESCOLA SUPERIOR DE HOTELARIA E TURISMO DE INHAMBANE
CURSO DE GESTÃO – PÓS-LABORAL
Terceiro ano
ORÇAMENTO
DOCENTES: dra. Leydi Carracedo
GRUPO I CONTABILIDADE DE CUSTOS
I N H A M B A N E , M A I O D E 2 0 1 2
DISCENTES:
Anacélia Paulo Lucas
Constância Américo Zunguze
Crescêncio Francisco Guiamba
Eunésia Matavel
João Simão Tamele
Olívia Alberto Lissane Manica
Maria André Calane
Naice da A. António Muendane
Vitorino dos Santos Dércio
LISTA DE TABELAS
Tabela.1 Orçamentário estático ……………………………………………………………….8
Tabela.2 Orçamentário Flexível ………………………………………………………………8
Tabela 1. Projecção de Resultados para 31.12.2011 ………………………………………...14
Tabela 2. Balanço patrimonial do ano anterior ………………………………………………14
Tabela 3. Projecção de vendas para 2012 ……………………………………………………15
Tabela 4. Projecção de Custos Directos para 2012 …………………………………………..15
Tabela 5. Projecção de Matéria-prima para 2012 ……………………………………………16
Tabela 6. Projecção de Custos indirectos para 2012 …………………………………………16
Tabela 7. Projecção de stock para 2012 ……………………………………………………...17
Tabela 8. Projecção de despesas administrativas para 2012 …………………………………18
Tabela 9. Despesas de aquisição de activos para 2012 ………………………………………18
Tabela 10 Orçamento de vendas para 2012 …………………………………………………..19
Tabela 11. Orçamento de produção para 2012 ………………………………………………20
Tabela 12. Orçamento de consumo de matéria-prima para 2012 ……………………………21
Tabela 13. Orçamento de compras para 20122012 ……………….…………………………. 22
Tabela 14. Orçamento de Mão-de-obra directa para 2012 …………………………………… 23
Tabela 15. Orçamento de Orçamento de CIF para 2012 …………………………………….24
Tabela 16. Orçamento de stock final de matéria-prima para 2012 ………………………….. 24
Tabela 17. Orçamento de stock final de produtos acabados para 2012 …………………….. 25
Tabela 18. Orçamento de despesas administrativas e de vendas para 2012 …………………25
Tabela 19. Orçamento de Despesa de Capital para 2012 …………………………………… 26
Tabela 20. Orçamento de custo dos produtos vendidos para 2012 ………………………….26
Tabela 21. Orçamento de caixa para 2012 …………………………………………………..27
Tabela 22. Projecção de Resultados para 2012 …………………………………………….28
Tabela 23. Balanço Patrimonial para 2012 …………………………………………………28
Tabela 24. Acompanhamento orçamentário ………………………………………………..30
Orçamento Grupo1
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 Sistema orçamentário ………………………………………………………………...3 Figura 2 Planeamento organizacional ………………………………………………………….7
Figura 3 Orçamento continuo ………………………………………………………………….9
Figura 4 Classificação dos orçamentos ……………………………………………………….11
Figura 5 Ciclo orçamentário ………………………………………………………………….12
Figura 6 Processo de elaboração dos orçamentos …………………………………………….13
Orçamento Grupo1
Orçamento Grupo1
Índice
I. INTRODUÇÃO …………………………………………………………………………….1
II. Objectivos ………………………………………………………………………………….1
III. Metodologia ……………………………………………………………………………….2
1. ORÇAMENTO ORGANIZACIONAL ……………………………………………………..3
1.1. Conceitos …………………………………………………………………………………....4
1.2. Histórico ……………………………………………………………………………….4
1.3. Importância do orçamento ……………………………………………………………..5
1.4. Vantagens do orçamento ………………………………………………………………6
1.5. Limitações do orçamento ……………………………………………………………...7
1.6. Tipos de orçamentos …………………………………………………………………. 7
1.6.1. Orçamento Estático ……………………………………………………………7
1.6.2. Orçamento flexível …………………………………………………………… 8
1.6.3. Orçamento de com base num cenário ou orçamento de Tendências …………...9
1.6.4. Orçamento Base Zero …………………………………………………………..9
1.6.5. Orçamento contínuo ……………………………………………………………9
1.6.6. Orçamento Ajustado …………………………………………………………..10
1.6.7. Orçamento Corrigido ………………………………………………………….10
1.7. Classificação dos orçamentos …………………………………………………………11
2. CILCO ORCAMENTARIO ……………………………………………………………….12
2.1. Processos de elaboração ……………………………………………………………..13
2.1.1. Projecção dos custos de Produção …………………………………………….13
2.1.2. Projecção da Matéria-prima necessária ………………………………………16
2.1.3. Custos Indirectos ………………………………………………………………16
2.1.4. Projecção de stock …………………………………………………………….17
2.1.5. Projecção das despesas administrativas e de vendas ………………………….17
2.1.6. Projecção do fluxo de caixa …………………………………………………...18
2.1.7. Orçamento de Vendas …………………………………………………………19
2.1.8. Orçamento de Produção ……………………………………………………….20
2.1.9. Orçamento de Consumo de matéria-prima ……………………………………21
2.1.10. Orçamento de Compras ……………………………………………………….10
2.1.11. Orçamento de Mão-de-obra Directa …………………………………………..22
2.1.12. Orçamento de Custos Indirectos de fabricação ……………………………….23
2.1.13. Orçamento de stock Final ……………………………………………………..24
2.1.14. Orçamento de despesas administrativas e de vendas ………………………….25
2.1.15. Orçamento de Despesa de Capital …………………………………………….26
2.1.16. Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos ………………………………..26
2.1.17. Orçamento de caixa ……………………………………………………………27
2.1.18. Demonstração de Resultados (DRE) ………………………………………….27
2.1.19. Balanço Patrimonial ………………………………………………………….. 28
3. AVALIAÇÃO DAS PROPOSTAS ORÇAMENTÁRIAS ………………………………...20
4. CONTORLE ORÇAMENTÁRIO …………………………………………………………30
5. CONCLUSÃO ……………………………………………………........................................32
BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………...33
Orçamento Grupo1 Página 1
I. INTRODUÇÃO
Actualmente as empresas trabalham em um contexto altamente competitivo, precisando
garantir a sua sobrevivência, continuidade e crescimento. Para isso, é necessário identificar o
conjunto em que está inserida e escolher as acções necessárias que permitam o alcance dos
objectivos da empresa. É fundamental que o processo operacional seja adequadamente
conhecido, planeado e avaliado, para que os gestores possam fazer suas melhores escolhas e
sejam avaliados em seu desempenho. Para controle e mensuração da situação futura da
empresa, o orçamento torna-se uma peça indispensável.
Segundo Padoveze (2004), o orçamento é a ferramenta de controle por excelência, de todo o
processo operacional da empresa, pois envolve todos os sectores da companhia. A partir deste
conceito, constata-se a importância de se utilizar o orçamento em uma organização.
O mesmo autor explica ainda que o ponto principal do processo orçamentário, é o
estabelecimento e a coordenação de objectivos para todas as áreas da empresa, onde todos
trabalhem ao mesmo tempo na busca do plano de lucros.
Muitas são as formas possíveis de gestão da empresa, cada gestor tem suas experiências,
seus objectivos próprios e sua forma de trabalhar. Uma cultura de gestão onde cada gestor
tem suas responsabilidades e é avaliado por isto, pode contribuir para uma melhor tomada
de decisão, controle e avaliação na gestão dos recursos físicos, financeiros e humanos.
O presente trabalho focaliza e aborda orgulhosamente esta ferramenta de contabilidade e
gestão, trazendo alguns conceitos, características, importância, vantagens, tipos, classificação,
elaboração e avaliação dos desvios dos orçamentos.
II. Objectivos
Geral
Dotar os estudantes em conhecimentos relativos ao processo orçamentário.
Para a materialização do objectivo geral, este, foi subdividido em objectivos específicos:
Específicos
Conceituar e explicar a importância do orçamento;
Identificar as principais vantagens e limitações do orçamento;
Fazer distinção entre orçamento operacional e financeiro;
Dar a conhecer os tipos de orçamento e sua elaboração;
Determinação e analise dos desvios orçamentários.
Orçamento Grupo1 Página 2
III. Metodologia
A elaboração deste trabalho foi feita em duas fazes, sendo a fase de pesquisa e a fase de
compilação.
Pesquisa
A pesquisa foi realizada em três semanas, tendo sido, primeiro, individual e
posteriormente colectiva, onde os estudantes cruzaram as informações obtidas
individualmente, para alcançar um consenso no que diz respeito á análise crítica da
informação pesquisada individualmente.
Compilação
Esta fase, foi feita em duas semanas, tendo contado com a ajuda dos pacotes
informáticos de Microsoft Word 2010 e Adobe Acrobat X Suite.
Orçamento Grupo1 Página 3
1. ORÇAMENTO ORGANIZACIONAL
Não se pode falar de orçamento sem se falar de planeamento. O planeamento orçamentário
consiste em coordenar as actividades da empresa para o cumprimento dos objectivos
delimitados, tendo sua compreensão facilitada quando se relaciona com as três funções
fundamentais da administração: planear, organizar e controlar (SCHIER, 2004).
Diz também Schmidt (2002, p. 56) que “o sistema orçamentário vem formalizar e sistematizar
a actividade de planeamento, execução e controle das empresas” visto que traçadas e aprovadas
as metas organizacionais para um determinado período, proceder-se-á a sua execução, e para
que se atinjam os objectivos pretendidos, será indispensável o controlo, conforme rezam as
funções de gestão.
Fig.1 Sistema orçamentário Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
Chiavenato (1994) diz que definidos os objectivos, é possível utilizá-los como padrões, através
dos quais é possível comparar e avaliar o êxito da empresa, isto é, a eficiência e o rendimento
da entidade.
De acordo com Certo (2003), os gestores começam a planear formulando os objectivos
organizacionais. Com uma visão clara dos objectivos é que se pode tomar medidas do
processo de planeamento.
No início do século 20 o controle era tomado como regra sem considerar os aspectos
motivacionais, influenciando a administração e a contabilidade. Com o passar dos anos,
estudos procuraram sistemas de controle com perspectivas sociais e comportamentais (SILVA,
2008).
EXECUÇÃO CONTROLE
PLANEAMENTO
Orçamento Grupo1 Página 4
1.1. Conceitos
Segundo Hope e Fraser (2003) orçamento é um plano expresso em termos financeiros que
serve de base para o controle de desempenho, a alocação de recursos, o encaminhamento dos
gastos e o compromisso com os resultados financeiros. Orçamento é muito mais um processo
de desempenho gerencial do que um planeamento financeiro.
Na opinião de Catelli (2001) a definição de orçamento pode ser sumarizada como um plano de
acção detalhado, desenvolvido e distribuído como um guia para as operações e como base
parcial a subsequente avaliação de desempenho.
Horngren (2000) descreve que o orçamento é a expressão quantitativa de um plano de acção e
ajuda na coordenação e implementação deste plano.
Sendo assim, podemos concluir que orçamento é um plano administrativo que cobre todas as
operações da empresa, para um período de tempo definido, expresso em termos quantitativos.
1.2. Histórico
A necessidade de orçar recursos não é recente, sua origem é tão antiga quanto a humanidade,
visto que o homem primitivo, previa suas necessidades visando a sobrevivência no inverno.
Segundo Lunkes (2003), existem vestígios de prática orçamentária antes do aparecimento do
dinheiro.
Segundo o mesmo autor, as raízes das práticas contemporâneas de orçamento resultam do
desenvolvimento da Constituição Inglesa em 1689.
Em meados do século XVIII, o primeiro-ministro levou ao parlamento os planos de despesas
envoltos em uma grande bolsa, cerimónia que passou a se chamar opening of the budget, ou
abertura do orçamento. A palavra “budget” substituiu rapidamente o termo bolsa e em 1800
foi incorporado ao dicionário inglês.
A maioria das políticas, procedimentos e práticas hoje conhecidas tiveram seu
desenvolvimento no século XIX. As principais mudanças aconteceram na França durante o
governo Napoleão, como parte de um esforço para obter maior controle sobre todas as
despesas, inclusive as do exército.
Por volta de 1860, a França tinha desenvolvido um sistema de contabilidade uniforme, que foi
aplicado a todos os departamentos e todas as unidades dentro dos departamentos.
Neste período os orçamentos eram elaborados e consideravam-se todas as receitas e todas as
despesas durante o ano fiscal. Por conseguinte, o orçamento passou a ser considerado o
principal instrumento de política do governo.
Orçamento Grupo1 Página 5
Na primeira metade do século XIX no Reino Unido, o primeiro- ministro Gladstone, viu nas
técnicas orçamentárias francesas um modo promissor para controlar as finanças do governo.
Em 1861, a Inglaterra criou o Comité de Contas Públicas no Parlamento e, em 1866, os
escritórios de controlo e Auditoria Geral.
Durante os últimos anos do século XIX foi implementada uma série de reformas que
substituíram as práticas oportunistas do passado pelos procedimentos sistemáticos com o
objectivo de equilibrar as contas do governo.
De acordo com Lunkes (2003) foi nos Estados Unidos, no início do século XX, que foram
desenvolvidos conceitos e uma série de práticas para planeamento e administração financeira
que vieram a ser conhecidas como o “movimento do orçamento público”.
Em 1907, Nova Iorque tornou-se a primeira cidade a implementar o orçamento público.
Segundo Zadowicz (1989), foi em 1919 que as empresas privadas utilizaram pela
primeira vez o orçamento e seu iniciante foi Brown, gerente financeiro da DuPont de
Nemours, nos Estados Unidos.
Para Hansen et AL (2003) foi após o estabelecimento de uma nova estrutura de
controle gerencial feito por Robert Anthony em meados de 1960 que as empresas passaram a
utilizar as informações contábeis como controle.
Hoje, o orçamento está presente em todos os pontos da esfera social, sendo um instrumento
indispensável.
1.3. Importância do orçamento
Permite a empresa o planeamento, coordenação e implementação das actividades,
implementação dos planos de acção, delegação de responsabilidades e
descentralização, comunicação, motivação e avaliação de performance.
Permite a empresa fazer análise periódica quanto aos métodos de trabalhos práticos e
tecnológicos de que se dispõe.
Permite a fixação dos objectivos organizacionais que deverão ser perseguidos pelos
diversos gestores (vendas a efectuar pelo gestor comercial, preço de venda a praticar e
demais aspectos de politica comercial que deve ser seguida de forma a efectuar a
produção sob a responsabilidade do gestor de produção)
Permite a empresa o controle dos objectivos ou seja, os resultados reais, objectivos
comparados com os resultados.
Orçamento Grupo1 Página 6
1.4. Vantagens do orçamento
Segundo VASCONCELOS, 2004, o orçamento:
Auxilia o gestor no sentido de orientar as acções e esforços dos líderes das áreas em
uma organização;
Cria um ambiente de comprometimento com a missão e os objectivos da empresa e o
hábito de realizar estudos prospectivos, examinando os factores que possam vir a
afectar ou a influenciar o processo decisório; e
Serve ainda como referência para avaliação do desempenho.
Segundo Tung (1994), a implantação de um sistema orçamentário pode trazer
numerosas vantagens para a empresa.
Do ponto de vista do planeamento, o sistema orçamentário movimenta o ambiente
empresarial, pois permite que cada funcionário tome consciência de seu dever;
Do ponto de vista de controle, o sistema orçamentário reflecte a noção de custo,
economia, racionalização dos investimentos e lucro; e
Do ponto de vista da análise, o sistema de orçamento permite a determinação dos
pontos vulneráveis, possibilitando assim a aplicação de medidas saneadoras, e dos
pontos favoráveis que podem ser melhor aproveitados.
Padoveze (2003) comenta que as maiores vantagens do orçamento são:
Fazer com que os administradores pensem à frente pela formalização de suas
responsabilidades para planeamento;
As expectativas já estão definidas representando uma melhor estrutura para julgamento
do desempenho subsequente;
Ajuda os administradores a coordenar os seus esforços, de forma que os objectivos
gerais da organização sejam confrontados com os objectivos de suas partes;
Projecta de forma estruturada o resultado económico-financeiro de um processo de
planeamento;
Promovem a comunicação e a coordenação dentro da organização;
Promove a cultura de planificação de curto e longo prazo dentro da organização,
conforme ilustra a figura 2.
Orçamento Grupo1 Página 7
Fig.2 Planeamento organizacional Fonte: Padoveze (2003)
Com os pensamentos dos autores acima, é possível verificar que o orçamento traz vantagens
dentro de uma organização, pois além de traçar metas, há um grande envolvimento de todas as
áreas, proporcionando assim, um controle gerencial e um planeamento com foco em
resultados. O orçamento, portanto, é uma ferramenta de análise de gestão e importante para
auxiliar as tomadas de decisões nas organizações.
1.5. Limitações do orçamento
Segundo Vasconcelos (2004), as limitações do orçamento são:
Exige, nas etapas iniciais, a participação expressiva da administração, líderes
sectoriais e funcionários, quadro que pode drenar mão-de-obra (força de trabalho);
Preconiza uma certa dose de padronização. O não conhecimento dessa dose ideal pode
conduzi-lo à inflexibilidade;
Os dados que o orçamento reporta são estimativas, estando, portanto, sujeitos a erros;
Ele apenas quantifica os recursos a serem gastos conforme plano de contas, sem
detalhá-los em nível de actividade, como hoje se recomenda.
Requer gastos e o processo orçamentário não significa apenas traçar um plano;
1.6. Tipos de orçamentos
1.6.1. Orçamento Estático
Segundo Hansen e Mowen (2001) o orçamento estático, também conhecido como orçamento
mestre ou orçamento geral, é aquele preparado apenas para um nível específico de actividade
onde dificilmente igualam-se às actividades reais, não sendo muito úteis na preparação de
relatórios de desempenho.
Análise estratégica
Planeamento de curto prazo
Planeamento de longo prazo
Orçamento de curto prazo
Orçamento de longo prazo
Orçamento Grupo1 Página 8
Portanto, é um instrumento elaborado a partir de dados contábeis e com base em experiencias
do passado da organização, para se prever mediante aumentos do volume e valores, as acções
futuras.
Schmidt (2002) recomenda o uso do orçamento estático por gestores para que possam de
alguma forma controlar o volume de produção ou vendas.
Apesar de conter um elemento crítico, que é a sua estaticidade e, portanto, sua inflexibilidade,
esse tipo de orçamento é muito utilizado, principalmente por grandes corporações,
notadamente as que operam em vários países, em razão da grande necessidade de consolidação
dos orçamentos de todas as suas unidades, dispersas geograficamente, em um orçamento
mestre e único (PADOVEZE, 2005, p. 43).
Efectivo Orçado Variação
Unidades 7.000 9.000 2.000,00 Vendas 168.000,00 216.000,00 48.000,00 Custos Variáveis (112.500,00) (133.200,00) -20.700,00 Margem de Contribuição 55.500,00 82.800,00 27.300,00 Custos Fixos (70.300,00) (70.000) 300,00 Lucro ou Prejuízo Operacional (14.800,00) 12.800,00 27.600,00
Tabela.1 Orçamentário estático Fonte: Padoveze (2003)
1.6.2. Orçamento flexível
Também conhecido como Orçamento Variável, é aquele preparado não apenas para um nível
de actividade e, sim, para uma faixa de actividades.
Segundo Padoveze (2003, p.193), o orçamento flexível surgiu para solucionar o problema do
orçamento estático, em vez de um número determinado de volume de produção ou vendas, a
empresa admite uma faixa de nível de actividades, podendo adoptar volumes possíveis a serem
atingidos ou não assumir nenhuma faixa de quantidades.
Unitário Níveis de Actividade
Unidades - 7.000 8.000 9.000
Vendas 24,00 168.000,00 192.000,0
0
216.000,00
Custos Variáveis 14,80 (103.600,00
)
(118.400,
00)
(133.200,00
) Margem de Contribuição 9,20 64.400,00 73.600,00 82.800,00
Custos Fixos - (70.000,00) (70.000,0
0)
(70.000,00)
Lucro ou Prejuízo
Operacional
- (5.600,00) 3.600,00 12.800,00
Tabela.2 Orçamentário Flexível Fonte: Padoveze (2003)
O método do Orçamento Flexível permite que se diga o seguinte: “Escolha qualquer nível de
actividade, que nós faremos um orçamento ajustado a esse volume.”
Orçamento Grupo1 Página 9
1.6.3. Orçamento de com base num cenário ou orçamento de Tendências
O orçamento de Tendências, conforme Padoveze (2005) consiste na utilização de dados
passados para se projectar o futuro, o que tem sido muito comum. Isto tem dado certo em
função de que os dados passados são decorrentes de uma estrutura já existente, ocorrendo
assim uma forte tendência à repetição destes factos. Mesmo assim, deve-se considerar a
admissão de novos elementos para o planeamento operacional da empresa.
O orçamento de tendências pode ser utilizado na confecção de diversas etapas do orçamento da
empresa: vendas, despesas, produção, estimando os valores futuros com base nos valores
realizados pela empresa.
1.6.4. Orçamento Base Zero
Para Pyhrr (1981), o surgimento do orçamento de Base Zero deve-se a falta de comunicação e
interligação entre o planeamento estratégico e o orçamento. Os gerentes e empregados definem
as metas orçamentárias antes da formulação dos objectivos.
Para Lunkes e Vertuoso (2003), o orçamento base zero propõe reexaminar todas as actividades e
prioridades, recursos financeiros a partir da estaca zero, ao se projectar um novo exercício
económico. Os gestores devem apresentar justificativas para apropriações dos recursos, levando-
se em consideração estratégia/custo/benefício.
De acordo com Raza (2006), o orçamento base zero é uma ferramenta que avalia as reais
necessidades ou os excessos nas empresas sem repetir os mesmos números do ano anterior, ao
contrário do orçamento base histórica, que avaliaria se o nível de gastos aumenta ou diminui.
1.6.5. Orçamento contínuo
Segundo Lunkes (2003), o objectivo central do orçamento contínuo é actualizar o orçamento
operacional continuamente. A elaboração do orçamento contínuo cobre, geralmente, um plano
de tempo de 12 meses, substituindo, normalmente, o período actual ao seu término pelo mesmo
período no futuro; isto mantém constantemente os gestores e empregados envolvidos no
processo orçamentário, de forma que condições variáveis sejam incorporadas no momento
oportuno.
2012 2013 2007 2014 Fig.3 Orçamento continuo Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
Orçamento Grupo1 Página 10
Para Hunt (2003), o processo orçamentário anual deveria ser substituído pelo orçamento
contínuo, pois as previsões contínuas provêem a gerência com informação no momento
adequado para apoiar as decisões de negócios. Os benefícios seriam:
Reduzir ou eliminar o enfoque incremental tradicional forçando as pessoas a elaborar
previsões para actualizar mensalmente as projecções dos negócios e a criar
procedimentos padronizados para esta actividade;
Ajudar a eliminar a mentalidade de focar somente o ano em curso, promovendo o
reconhecimento de que as funções de negócio são uma operação contínua e que
necessitam ser geridas com esta concepção;
Manter o horizonte de tempo sempre em 12 meses, permite à administração tomar
acções correctivas conforme as condições do negócio se alterem;
Reduzir ou até mesmo eliminar o processo orçamentário anual (que é custoso e depende
de muito tempo).
A desvantagem deste método, citada pelo autor acima, é o alto custo em função da maior
frequência com que os orçamentos são agregados e actualizados.
1.6.6. Orçamento Ajustado
Derivado do orçamento flexível, o orçamento ajustado é um segundo orçamento que entra em
acção quando é modificado o volume ou nível de actividade primeiramente projectado.
Podem ser feitos tantos orçamentos ajustados quanto forem necessários, contrapondo-se ao
orçamento original (PADOVEZE, 2005).
Orçamento Original (+/-) Ajustes de Volumes = Orçamento Ajustado
1.6.7. Orçamento Corrigido
O orçamento corrigido consiste na correcção automática dos valores em razão da inflação.
Para muitas empresas, os ajustes inflacionários já devem estar previstos nos orçamentos pelos
gestores ou justificadas, mesmo que se tratando de fenómeno inflacionário (PADOVEZE,
2005).
Orçamento Original (+/-) Variação de preços por inflação = Orçamento Corrigido
O orçamento corrigido pode ser considerado, desta forma, como de grande importância para as
empresas. Em casos em que exista inflação e a correcção dos valores orçados não seja
utilizada, as informações para tomada de decisões podem ficar distorcidas podendo levar o
orçamento a perder sua utilidade na função de previsão, dificultando as tomadas e decisões ou
ainda fazendo com que os gestores tomem decisões equivocadas.
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1.7. Classificação dos orçamentos
Existem classificações destintas para os orçamentos, todavia, de acordo com vários autores, uma
se destaca. Refere-se á classificação que subdivide o orçamento em geral (master budgets), ou
parcial (sub budgets). O orçamento geral resume todos os orçamentos das unidades
funcionais, enquanto o orçamento parcial é aquele feito para uma área específica, como por
exemplo, o orçamento de matéria-prima, o de mão-de-obra, ou orçamento de vendas.
Sardinha (2008) explana que o orçamento geral pode ser subdividido em operacional e
financeiro, sendo a etapa operacional necessária para a consolidação da financeira.
Segundo este autor, por sua vez, o orçamento geral subdivide-se em orçamento financeiro e
orçamento operacional, que também irão subdividir-se segundo a actividade desenvolvida pela
organização.
O orçamento operacional, envolve todo o plano de operações da empresa, com a
descriminação das receitas, despesas e custos e compreende entre outros, os orçamentos de
venda, produção e despesas operacionais, sendo orientado pelos objectivos e metas propostas
para a organização.
Já o orçamento financeiro, identifica e ilustra as consequências financeiras esperadas das
actividades resumidas no orçamento operacional, e compreende as demonstrações de fluxo de
caixa, balanço patrimonial e demonstração de resultados.
Fig.4 Classificação dos orçamentos Fonte: Sardinha, 2008
Orçamento Geral
Orçamento Operacional
Orçamento Financeiro
Orçamento de vendas
Orçamento de produção
Orç. de custo dos produtos vendidos
Orç. de despesas de vendas
Orç. de despesas administrativas
Orçamento de caixa
Orçamento de balanços
Orçamento das demostrações
Orçamento de Materiais directos
Orçamento de MOD
Orçamento de CIF
Orça. de Variação do nível de stock
Orçamento de capital
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2. CILCO ORCAMENTARIO
O ciclo orçamentário, compreende basicamente três fases, que são a preparação, elaboração, e a
monitoração ou controlo.
Fig.5 Ciclo orçamentário Fonte: Sardinha 2008
Identificar os objectivos da empresa
Padronizar o orçamento e avaliar o sistema
Elaborar as previsões orçamentárias sobre
receitas, despesas, custos, produção,
investimentos, contratações etc.
Colectar as premissas para calcular, analisar e
testar os valores totais
Consolidar as previsões, gerando os
demonstrativos dos resultados económicos e
financeiros
Gerar o orçamento geral, definir os indicadores
de acompanhamento e controle e divulgar
Analisar as diferenças entre o desempenho real
e o orçamento
Monitorar as divergências e analisar os erros,
com atenção voltada para os imprevistos
Fazer novas previsões e revisar o orçamento
conforme necessário
PREPARAÇÃO ELABORAÇÃO MONITORAÇÃO
Orçamento Grupo1 Página 13
2.1. Processos de elaboração
Segundo Lunkes (2003, p.43), a estrutura básica do orçamento é formada das projecções
financeiras dos orçamentos individuais (peças) de cada unidade da empresa e de um conjunto
de orçamentos para determinado período, abrangendo o impacto tanto das decisões
operacionais quanto das decisões financeiras.
Este autor (2003, p. 44) ainda expõe que o 'orçamento operacional' aparece no primeiro
plano do orçamento global e é formado pelas seguintes peças: orçamento de vendas,
orçamento do estoque final, orçamento de fabricação, orçamento de custos dos materiais,
orçamento da mão-de-obra directa, orçamento dos custos indirectos de fabricação e
orçamento das despesas departamentais. Em segundo plano, aparece o 'orçamento
financeiro', que é composto pelo orçamento de capital, orçamento de caixa, balanço
patrimonial e demonstração do exercício projectado. As decisões operacionais visam a
aquisição e uso de recursos escassos, enquanto as decisões financeiras concentram-se em obter
os meios para adquiri-los.
Orçamento
Operacional
Orçamento
Financeiro
Fig.6 Processo de elaboração dos orçamentos Fonte: Lunkes, 2003
Orçamento de vendas
Orçamento de
produção Orçamento de
estoque final
Orçamento de
mão-de-obra
directa
Orçamento de
matéria prima
directa
Orçamento de
custos gerais de
produção
Orçamento de
caixa
Orçamento de
despesas de
vendas e
administrativas
Balanço
projectado
Projecção da
demonstração de
resultados
Orçamento
de Capital
Orçamento Grupo1 Página 14
Demonstração de um processo orçamentário
Para melhor compreensão do orçamento, vai se trabalhar num exemplo simples, em que se
focalizará a técnica e os problemas da construção de um orçamento. Assumindo que não
existem mudanças no nível geral de preços. Consequentemente, os valores dos activos
permanecerão constantes.
Exemplo:
Luprefâncio Funzana, é dono da Companhia Matumbina e Dzithogoma Lda, que produz dois
produtos “A” e “B”.
Funzana, introduziu algum tempo atrás um sistema de planeamento formal com o intuito de
levar a companhia a níveis de lucratividade operacional mais elevados. Progresso considerável
já tem sido feito quanto ao aumento de produtividade e a redução de custos.
O processo orçamentário normalmente começa em Outubro, antes do final do período contábil a
31 de Dezembro.
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Projecção de Resultados para 31.12.2011
Vendas 135.000,00
Custos (80.000,00)
Margem Bruta 55.000,00
Despesas de Vendas e Administrativas (25.000,00)
Lucro antes do Imposto de Renda 30.000,00
Imposto de Renda 40% (12.000,00)
Lucro Líquido 18.000,00
Tabela 1. Projecção de Resultados para 31.12.2011 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
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Balanço Patrimonial em 31.12.2011 Em mil Mts
Activo Passivo
Circulante 33.000,00 Circulante 17.000,00
Disponibilidades 5.325,00 Fornecedores 5.000,00
Contas a Receber 20.000,00 Impostos a Pagar 12.000,00
Estoques
Matérias-primas 1.650,00
Produtos acabados 6.025,00
Património líquido 236.000,00
Permanente 220.000,00 Capital 150.000,00
Imobilizado 250.000,00 Reservas 60.000,00
Dep. Acumulada (30.000,00) Lucros 26.000,00
Total do Activo 253.000,00 Total do Passivo 253.000,00
Tabela 2. Balanço patrimonial do ano anterior Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
Orçamento Grupo1 Página 15
Os resultados esperados para o ano a se encerrar em 31/12/2011, foram mostrados acima.
Partindo desses resultados projectados, o desempenho para o ano em curso pode ser assim
calculado:
As informações adicionais apresentadas a seguir formam obtidas para elaboração do orçamento
de 2012.
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Projecções de Vendas para 2012 em Mts
Produtos A B
Preço unitário Mts 11,00 14,00
Volume de Vendas (unidades)
1º Trimestre 1.500 2.000
2º Trimestre 1.500 2.000
3º Trimestre 1.000 2.000
4º Trimestre 1.500 2.000
Total 5.000 8.000
Tabela 3. Projecção de vendas para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
2.1.1. Projecção dos custos de Produção
Dois departamentos estão envolvidos com a produção, departamento de corte e departamento de
montagem. A análise seguinte mostra a produção desses departamentos.
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Projecção de Custos Directos para 2012
Horas de Mão-de-obra
Directa necessária por
unidade de produto
Salário
Hora (Mts)
Custo da Mão-de-obra
directa por unidade (Mts)
Produto A B A B
Corte 0,20 0,50 2,00 0,40 1,00
Montagem 0,50 0,50 2,00 1,00 1,00
Tabela 4. Projecção de Custos Directos para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
Orçamento Grupo1 Página 16
2.1.2. Projecção da Matéria-prima necessária
As quantidades padrões de dois materiais “X” e “Y”, que devem ser utilizados na fabricação dos
dois produtos “A” e “B” e seus preços foram estimados nas seguintes bases:
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Projecção de Matéria-prima para 2012
Quantidade Padrão
Matéria-prima “X” – 2 un. Para cada unidade do produto “A”
Matéria-prima “Y” – 3 un. Para cada unidade do produto “B”
Custos Estimados
Matéria – prima “X” – 0,50 Mts por unidade
Matéria – prima “Y” – 0,30 Mts por unidade
Tabela 5. Projecção de Matéria-prima para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
2.1.3. Custos Indirectos
Os custos indirectos são classificados em custos fixos e variáveis. Os custos fixos indirectos
serão alocados trimestralmente em partes iguais, enquanto os custos variáveis indirectos
incorrerão de acordo com o nível de produção.
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Projecção de Custos Indirectos para 2012
Custos Fixos
Depreciação 10.000,00 Mts por ano
Taxas e Seguros 4.000,00
Salários de supervisores 6.000,00
Total 20.000,00
Custos Variáveis
Custo Unitário
A B
Mão-de-obra indirecta 0,20 0,40
Material Directo 0,20 0,35
Reparos e Manutenção 0,10 0,25
Energia eléctrica
0,50 1,00
Tabela 6. Projecção de Custos indirectos para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
Orçamento Grupo1 Página 17
2.1.4. Projecção de stock
Produtos acabados
“A” – Estimativa de stock inicial = 750 unidades
“B” – Estimativa de stock Inicial = 1.000 unidades
Funzana, planificou que o nível do estoque final, ao término de cada trimestre, deve ser igual à
metade das vendas esperadas para o trimestre seguinte, para ambos os produtos; espera-se que o
primeiro trimestre do ano seguinte repita o desempenho dos quatro trimestres do ano orçado.
Os stocks finais de matérias-primas correspondem a 50% do consumo esperado para o trimestre
seguinte. Com a finalidade de se calcular o lucro esperado, o stock final será valorizado numa
base de custeio variável, como segue:
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Projecção de Stock para 2012 em Mts
Produtos A B
Matéria-prima
Mão-de-obra Directa
Custos variáveis indirectos
Custo variável unitário
Matéria-prima:
“X” (2 x 750) – estimativa de stock Inicial: 1.500 un
“Y” (3 x 1000) Estimativa de stock inicial: 3.000 un
1,00
1,40
0,50
2,90
0,90
2,00
1,00
3,90
Tabela 7. Projecção de stock para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
2.1.5. Projecção das despesas administrativas e de vendas
Para Lunkes (2003, p. 64), "As despesas administrativas, de vendas, financeiras e de pessoal
incluem todos os gastos necessários para a gestão das operações de uma empresa."
Conforme Zdanowicz (apud LUNKES, 2003, p. 64), "L.] essas despesas estão relacionadas à
alta administração da empresa, ao pessoal burocrático e aos gastos de expediente, incluindo
custos comerciais, marketing, custos financeiros e custos tributários."
Orçamento Grupo1 Página 18
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Projecção das despesas administrativas e de vendas para 2012
1. Despesas Administrativas
Salários da Administração 18.000,00 Mts
Despesas Fixas 1.000,00
Outras Despesas 1.000,00 20.000,00
2. Despesas de Vendas
Salários 15.000,00
Propaganda 5.000,00 20.000,00
Total 40.000,00
Tabela 8. Projecção de despesas administrativas para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
2.1.6. Projecção do fluxo de caixa
Receitas de vendas - 50% são recebidas a vista e os 50% restantes no prazo de trinta dias da
venda. Mão-de-obra Directa, material directo e custo variável indirecto são desembolsados no
mês da incoerência. Os custos fixos indirectos, são pagos trimestralmente em parcelas iguais. Os
outros custos no montante de 12.000,00 Mts serão pagas trimestralmente em parcelas iguais
durante o ano.
As despesas de aquisição de activos são planeadas como segue:
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Despesa de aquisição de activos para 2012 em Mts
1º Trimestre 10.000,00
2º Trimestre 15.000,00
3º Trimestre 8.000,00
4º Trimestre 20.000,00
Total 53.000,00
Tabela 9. Despesas de aquisição de activos para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
Credores Diversos – o saldo previsto permanece 5.000,00 Mts inalterado durante o ano.
Conforme o exposto anteriormente e de acordo com a actividade da empresa, os passos a serem
seguidos, na elaboração do orçamento, são descritos a seguir:
1. Orçamento de Vendas
2. Orçamento de Produção
3. Orçamento de Consumo de Matéria-prima
4. Orçamento de Compras
5. Orçamento de Mão-de-obra Directa
6. Orçamento de Custos Indirectos
7. Orçamento de Stock Final
Orçamento Grupo1 Página 19
8. Orçamento de Despesas Administrativas e de Vendas
10. Orçamento de Despesas de Capital
11. Orçamento de Caixa
12. Projecção da Demonstração de Resultados
13. Projecção do Balanço Patrimonial.
2.1.7. Orçamento de Vendas
O orçamento de vendas é o ponto-chave para todo o orçamento operacional. Conforme Schier
(2004), consiste na designação de metas de vendas com base nos produtos, região, clientes, a
partir de onde derivam as demais peças orçamentárias.
Na elaboração do orçamento de vendas, elabora-se uma análise do contexto em que a empresa
está inserida, que segundo Sanvicente e Santos (1995 apud Schmidt 2002) são as restrições
internas e externas.
Padoveze (2004, p.140) enumera as seguintes partes compreendidas no orçamento de vendas:
Previsão de vendas em quantidades para cada produto;
A previsão dos preços para os produtos e seus mercados;
A identificação dos impostos sobre as vendas;
O orçamento de vendas em moeda corrente do país;
Projecção do saldo final de contas a receber.
O orçamento de venda para cada período será obtido através da fórmula abaixo:
Onde:
– Orçamento de vendas
– Quantidades de venda orçadas
Preço unitário
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Orçamento de vendas de 2012
1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre Total
Produto A (un) 1.500 1.000 1.000 1.500 5.000
Produto B (un) 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000
A em Mts 16.500,00 11.000,00 11.000,00 16.500,00 55.000,00
B em Mts 28.000,00 28.000,00 28.000,00 28.000,00 112.000,00
Total 44.500,00 39.000,00 39.000,00 44.500,00 167.000,00
Tabela 10 Orçamento de vendas para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
Orçamento Grupo1 Página 20
2.1.8. Orçamento de Produção
Elaborado a partir do orçamento de vendas, o orçamento de produção determina as políticas
de stock em relação aos níveis de orçamento esperado (SCHIER, 2004).
O objectivo da actividade de produção para Schmidt (2002) é utilizar metas de produtividade e
gestão de stocks, produzindo com um custo mínimo e elevando a qualidade e satisfação dos
clientes. Se a capacidade existente for inadequada, poderão ser avaliadas as seguintes
alternativas: introdução de turnos extras de trabalho, subcontratação de parte da produção ou
locação ou aquisição de novos equipamentos. Por outro lado, se as projecções de vendas forem
menores que a capacidade produtiva instalada, poderão ser estabelecidos esquemas
promocionais de vendas visando reduzir ou eliminar a capacidade ociosa da fábrica.
Com tendência dos administradores de utilizar os níveis de stock como parâmetro para isolar
uma taxa eficiente de produção das variações de vendas, o orçamento de produção também é
dependente dos níveis projectados de stock final.
Com base nos dados já fornecidos, a título de exemplo, podemos então preparar o orçamento de
produção usando a formula:
= Orçamento de produção em unidades
Orçamento de produção em valores monetários
Custo unitário
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Orçamento de produção para 2012
1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre Ano
Produto A em unidades
Stock Final 500 500 750 750 750
(+) Vendas 1.500 1.000 1.000 1.500 5.000
Total 2.000 1.500 1.750 2.250 5.750
(-) Stock Inicial 750 500 500 750 750
Produção Necessária 1.250 1.000 1.250 1.500 5.000
Produto B em unidades
Stock Final 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
(+) Vendas 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000
Total 3.000 3.000 3.000 3.000 9.000
(-) Stock Inicial 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Produção Necessária 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000
Tabela 11. Orçamento de produção para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
Orçamento Grupo1 Página 21
2.1.9. Orçamento de Consumo de matéria-prima
Como a taxa de consumo de matéria-prima já é conhecida, o orçamento de consumo de
matéria-prima é obtido pela multiplicação dessa taxa pela produção requerida.
Onde:
= Orçamento de consumo de matéria prima em unidades
= Orçamento de Produção em unidades
= Taxa de consumo de materia prima
= Custo unitário
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Orçamento de consumo de matéria-prima para 2012
Matéria - Prima 1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre ano
“X” (2 un/A) 2.500 2.000 2.500 3.000 10.000
“Y” (3 un/B) 6.000 6.000 6.000 6.000 24.000
Custo de MP „X‟ (Mts) 1.250,00 1.000,00 1.250,00 1.500,00 5.000,00
Custo de MP „Y‟ (Mts) 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 7.200,00
Tabela 12. Orçamento de consumo de matéria-prima para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
2.1.10. Orçamento de Compras
A finalidade desse orçamento é determinar quantidades e valores das compras de matérias-
primas necessárias para suportar os níveis de produção estipulados no orçamento de produção.
As informações necessárias para este orçamento são encontradas no orçamento de consumo de
matéria-prima, na projecção do stock e no preço de custo da matéria-prima.
Onde:
= Orçamento de compra em unidade
Orçamento de compras em valores monetários
= Preço de compra
Orçamento Grupo1 Página 22
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Orçamento de compras para 2012
Matéria-prima 1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre Ano
“X”
Stock Final 1.000 1.250 1.500 1.500 1.500
(+) Consumo 2.500 2.000 2.500 3.000 10.000
Total 3.500 3.250 4.000 4.500 11.500
(-) Stock Inicial 1.500 1.000 1.250 1.500 1.500
Compras (unidade) 2.000 2.000 2.750 3.000 10.000
Preço Unitário (Mts) 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50
Total das compras (Mts) 1.000,00 1.125,00 1.375,00 1.500,00 5.000,00
“Y”
Stock Final 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000
(+) Consumo 6.000 6.000 6.000 6.000 24.000
Total 9.000 9.000 9.000 9.000 27.000
(-) Stock Inicial 3.000 3.000 3.000 3.000 3.000
Compras (unidade) 6.000 6.000 6.000 6.000 24.000
Preço Unitário( Mts) 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30
Total das compras (Mts) 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 7.200,00
Total (X + Y) (Mts) 2.800,00 2.925,00 3.175,00 3.300,00 12.200,00
Tabela 13. Orçamento de compras para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
2.1.11. Orçamento de Mão-de-obra Directa
Definidas pela empresa a estrutura organizacional e o número de pessoas que participarão do
quadro da empresa, juntamente com as políticas de recursos humanos é possível projectar os
gastos da empresa com salários, encargos, demissões e admissões da organização (FREZATTI,
2000).
Primeiramente deverá ser estimado o quanto de horas-padrão será necessário para produzir
uma unidade de produto, isto é, a empresa necessitará dispor de um planeamento e controle
da produção funcionando de forma eficaz e eficiente (ZDANOWICZ, 1998).
Este orçamento é baseado no cálculo da força de trabalho necessária para a produção das saídas
necessárias. Os custos da mão-de-obra directa são computados pela multiplicação da força de
trabalho requerida pela projecção dos níveis salariais que serão praticados durante o período
orçamentário. Os dados são obtidos no orçamento de produção e no quadro de custos directos.
=
Onde:
Orçamento de mão-de-obra directa departamental em horas
= Orçamento de mão-de-obra directa departamental em valores monetários
Orçamento Grupo1 Página 23
Orçamento de mão-de-obra directa em valores monetários
Orçamento de mão-de-obra directa do departamento de corte em valores
monetários
Orçamento de mão-de-obra directa do departamento de corte em valores
monetários
= Salário por hora
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Orçamento de Mão-de-obra directa para 2012
1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre Ano
Produção
Produto “A” 1.250 1.000 1.250 1.500 5.000
Produto “B” 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000
Horas de Mão-de-obra
Corte
“A” (0,20 Mts/h) 250 200 250 300 1.000
“B” (0,50 Mts/h) 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000
Total 1.250 1.200 1.250 1.300 5.000
Montagem
“A” (0,50 Mts/h) 625 500 625 750 2.500
“B” (0,50 Mts/h) 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000
Total 1.625 1.500 1.625 1.750 6.500
Custo da Mão-de-obra
Corte
Horas trabalhadas 1.250 1.200 1.250 1.300 5.000
Salário/hora Mts 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
Total Mts 2.500,00 2.400,00 2.500,00 2.600,00 10.000,00
Montagem
Horas Trabalhadas 1.625 1.500 1.625 1.750 6.500
Salário/hora Mts 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
Total Mts 3.250 3.000 3.250 3.500 13.000
Total da MOD (Mts) 5.750 5.400 5.750 6.100 23.000
Tabela 14. Orçamento de Mão-de-obra directa para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
2.1.12. Orçamento de Custos Indirectos de fabricação
Sanvicente e Santos (1995, p. 91) definem que os custos indirectos de produção abrangem todos
os custos fabris que não podem ser classificados como mão-de-obra directa ou matéria-prima, e
são incorridos a nível de departamento ou ao nível da fabrica como um todo. Incluem custos
incorridos indirectamente, tais como materiais indirectos (combustíveis, lixas etc.), mão-de-obra
indirecta empregada, depreciação, material de escritório e assim por diante.
Quanto a isso, acresce Zdanowicz (apud LLTNKES, 2003, p. 62) que além desses, também
fazem parte dos custos indirectos de fabricação: seguros, alugueis, serviços de terceiros, energia
eléctrica, Agua, entre outros.
Orçamento Grupo1 Página 24
Depois de estabelecidos os custos directos de produção, na forma de material e mão-de-obra
directa, preparam-se as estimativas dos custos indirectos de produção.
Esses custos estão divididos em duas categorias: fixos e variáveis. Os custos fixos indirectos
incorrem em quantias iguais em cada trimestre; calcula-se o total do custo variável indirecto por
trimestre pela multiplicação do custo variável unitário pela quantidade de produção planeada.
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Orçamento de CIF para 2012
1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre Ano
Produção (un)
Produto “A” 1.250 1.000 1.250 1.500 5.000
Produto “B” 2.000 2.000 2.000 2.000 8.000
Custo Variável
“A” (0,50 Mts/un) 625,00 500,00 625,00 750,00 2.500,00
“B” (1,00 Mts/un) 2.000,00 2.000,00 2.000,00 2.000,00 8.000,00
Total (Mts) 2.625,00 2.500,00 2.625,00 2.750,00 10.500,00
Custo Fixo
Depreciação 2.500 2.500 2.500 2.500 10.000
Taxas e Seguros 1.000 1.000 1.000 1.000 4.000
Salários de supervisores 1.500 1.500 1.500 1.500 6.000
Total (Mts) 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 20.000,00
Total CIF( Mts) 7.625,00 7.500,00 7.625,00 7.750,00 30.500,00
Tabela 15. Orçamento de Orçamento de CIF para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
2.1.13. Orçamento de stock Final
Segundo Lunkes (2003) o orçamento de stock final consiste numa estimativa do valor do stock
de matéria-prima e de produtos acabados. Chega-se a estimativa pelo cálculo do custo unitário
orçado de stock e pela multiplicação desse valor pelo nível orçado de stock.
Onde:
= Orçamento de stock final matéria-prima
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Orçamento de stock final de matéria-prima para 2012
Matéria-prima X Y
Stock Final (un) 1.500 3.000
Custo Unitário (Mts) 0,50 0,30
Stock Final (Mts) 750,00 900,00
Total (Mts) 1.650,00
Tabela 16. Orçamento de stock final de matéria-prima para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
Orçamento Grupo1 Página 25
Segundo foi exposto, o valor contábil do stock de produtos acabados é obtido numa base de
custeio variável e que os custos unitários dos produtos "A” e “B” haviam sido calculados em
2,90 Mts e 3,90 Mts, respectivamente. Estes valores são aplicados no orçamento de stock final
conforme abaixo:
Onde:
= Orçamento de stock final produtos acabados
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Orçamento de stock final de produtos acabados
Produto A B
Stock Final (un) 750 1.000
Custo Unitário (Mts) 2,90 3,90
Stock Final (Mts) 2.175,00 3.900,00
Total (Mts) 6.075,00
Tabela 17. Orçamento de stock final de produtos acabados para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
2.1.14. Orçamento de despesas administrativas e de vendas.
Para Lunkes (2003, p. 64), "As despesas administrativas, de vendas, financeiras e de pessoal
incluem todos os gastos necessários para a gestão das operações de uma empresa."
Conforme Zdanowicz (apud LUNKES, 2003, p. 64), "L.] essas despesas estão relacionadas à
alta administração da empresa, ao pessoal burocrático e aos gastos de expediente, incluindo
custos comerciais, marketing, custos financeiros e custos tributários."
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Orçamento de despesas administrativas e de vendas para 2012
1. Despesas Administrativas
Salários da Administração 18.000,00 Mts
Despesas Fixas 1.000,00
Outras Despesas 1.000,00 20.000,00
2. Despesas de Vendas
Salários 15.000,00
Propaganda 5.000,00 20.000,00
Total 40.000,00
Tabela 18. Orçamento de despesas administrativas e de vendas para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
Orçamento Grupo1 Página 26
2.1.15. Orçamento de Despesa de Capital
A proposta do orçamento anual de despesa de capital é fazer uma provisão, no orçamento
corrente, para as despesas de capital planeadas para o ano em curso.
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Orçamento de Orçamento de Despesa de Capital para 2012
1º Trimestre 10.000,00
2º Trimestre 15.000,00
3º Trimestre 8.000,00
4º Trimestre 20.000,00
Total em Mts 53.000,00
Tabela 19. Orçamento de Despesa de Capital para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
2.1.16. Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos
O objectivo desse orçamento é trazer todos os itens juntos para se chegar a uma estimativa dos
produtos vendidos. Esta estimativa será usada na Demonstração de Resultado do Exercício
orçada.
Onde:
= Orçamento de Custos dos Produtos Vendidos
= Investimento inicia de bens acabados
= Investimento final de bens acabados
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Orçamento de custo dos produtos vendidos para 2012
Stock inicial de Matéria-prima (01.01.2012)
(+)Compras
Matéria-prima disponível
(-) Stock Final de Matéria-prima
Matéria-prima consumida na produção
Custo da Mão-de-obra Directa
Custo Indirecto de Fabricação
Custo de Produção orçado
(+) Stock inicial de produtos acabados (01.01.2012)
Subtotal
(-) Stock final de produtos acabados
Custo orçado dos produtos vendidos
1.650,00
12.200,00
13.850,00
1.650,00
12.200,00
23.000,00
30.500,00
65.700,00
6.025,00
71.125,00
6.075,00
65.650,00
Tabela 20. Orçamento de custo dos produtos vendidos para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
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2.1.17. Orçamento de caixa
Schier (2004) diz que o orçamento de caixa consiste na elaboração do fluxo de caixa para
avaliação da situação financeira futura, através da relação da previsão de todas as entradas e
saídas de caixa e verificando se haverá necessidade de se buscar recursos ou aplicar os recursos
excedentes.
Onde:
= Orçamento de caixa
= Entradas de caixa
= Desembolso de caixa
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Orçamento de caixa para 2012
Valores em Mts 1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre total
Saldo inicial 5.325,00 10.900,00 11.325,00 15.275,00 5.325,00
ENTRADAS
Total das entradas 42.250,00 41.750,00 39.000,00 41.750,00 164.750,00
Caixa disponível 47.575,00 52.650,00 50.325,00 57.025,00 170.075,00
SAÍDAS
Compras 2.800,00 2.925,0 3.175,00 3.300,00 12.200,00
Mão-de-obra Directa 5.750,00 5.400,00 5.750,00 6.100,00 23.000,00
Custos Indirectos (CIF) 5.125,00 5.000,00 5.125,00 5.250,00 20.500,00
Despesas Adm. e V 10.000,00 10.000,00 10.000,00 10.000,00 40.000,00
Saídas de Capital 10.000,00 15.000,00 8.000,00 20.000,00 53.000,00
Taxas e impostos
(Saldo de 2011)
3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 12.000,00
TOTAL DAS SAÍDAS 36.675,00 41.325,00 35.050,00 47.650,00 160.700,00
Saldo Final 10.900,00 11.325,00 15.275,00 9.375,00 9.375,00
Tabela 21. Orçamento de caixa para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
2.1.18. Demonstração de Resultados (DRE)
A Demonstração do Resultado do Exercício, conforme define Lunkes (2003, p. 65), "L.] é
elaborada com base nos orçamentos operacionais auxiliares, como: orçamento de vendas,
orçamento de fabricação e orçamento de despesas operacionais."
Zdanowicz (1998) expõe os aspectos fundamentais para elaboração do DRE, começando com a
consideração das vendas e serviços, em seguida com os custos projectados com as vendas e as
mercadorias, depois as despesas operacionais (administrativas, comerciais, tributárias e
financeiras) para assim obter o resultado, apresentando lucro ou prejuízo.
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Após aprovados os orçamentos auxiliares, o analista de orçamento terá condições de verificar
todo o plano de operações, avaliando assim se o lucro operacional líquido, o ponto de equilíbrio,
a taxa de retorno e os recursos financeiros necessários para execução dos objectivos, estarão ou
não em acordo com o desejado (ZDANOWICZ, 1998).
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DRE – Projecção de Resultados para 31.12.2012 valores em Mts
Vendas 167.000,00
Custos dos Produtos Vendidos (-) (65.650,00)
Margem Bruta 101.350,00
Despesas de Vendas e Administrativas (40.000,00)
Lucro Antes do IR 61.350,00
IR 40% 24.540,00
Lucro Líquido 36.810,00
Tabela 22. Projecção de Resultados para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
2.1.19. Balanço Patrimonial
O último estágio é a projecção dos resultados orçados da posição financeira no final do ano. O
balanço patrimonial que segue reflecte as mudanças na composição dos activos e exigibilidades,
resultantes das actividades planejadas.
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Balanço Patrimonial em 31.12.2012 Valores Mts
Activo Passivo
Circulante 39.350,00 Circulante 29.540,00
Disponibilidades 9.385,00 Fornecedores 5.000,00
Contas a Receber 22.250,00
Estoques 7.725,00 Impostos a Pagar 24.540,00
Matérias-primas 1.650,00
Produtos acabados 6.075 ,00 Património Líquido 272.810,00
Permanente 263.000,00 Capital 150.000,00
Imobilizado 303.000,00 Reservas 60.000,00
(-)Depreciação (40.000,00) Lucros 62.810,00
Total do Activo 302.350,00 Total do Passivo 302.350,00
Tabela 23. Balanço Patrimonial para 2012 Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
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3. AVALIAÇÃO DAS PROPOSTAS ORÇAMENTÁRIAS
Com a finalidade de comparar o desempenho planeado para o próximo ano com os resultados
do ano corrente, o desempenho projectado deve ser interpretado da seguinte forma:
Ano anterior: 7,6%
Ano anterior: 7,1%
Fica evidente, portanto, que a empresa pretende melhorar consideravelmente no período
seguinte.
Se os resultados orçados são considerados satisfatórios, o estágio final é a recomendação para
que a proposta orçamentária seja aceita como política a ser seguida pela Assembleia de
Directores, para que no futuro sejam tomadas as decisões em conformidade como que foi
estabelecido na proposta orçamentária.
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4. CONTORLE ORÇAMENTÁRIO
Figueiredo e Caggiano (1997) definem o controlo como um sistema de feedback onde são
comparados os desempenhos com os objectivos planeados, sendo essencial para o planeamento
de longo Prazo.
O controle se dá quando se conhece e se compara a realidade com o desempenho esperado,
tomando-se imediato o conhecimento das divergências. A partir disso é possível a tomada
de atitudes para correcção (MARTINS, 2001).
Efectivamente, o orçamento anual é dividido em pequenos períodos para propósitos de controle
em meses e semanas. Os custos incorridos, nesse período orçamentário, são comparados com os
custos reais, para que as razões dos desvios sejam estabelecidas e acções correctivas sejam
desenvolvidas, quando necessárias.
Para ajudar a monitorar o orçamento, pode ser usado um quadro como o abaixo, onde o
realizado é comparado ao orçado, mostrando a diferença, bem como a respectiva percentagem
que representa o desvio orçamentário.
Onde:
DO = Desvio orçamentário;
O = Orçado
R = Realizado
ACOMPANHAMENTO
ORÇAMENTÁRIO
Mensal Acumulado
Realizado Orçado Dif. % Realizado Orçado Dif. %
Receitas
Despesas
Tabela 24. Acompanhamento orçamentário Fonte: adaptação própria, Maio, 2012
As condições inflacionárias trazem graves limitações ao planeamento orçamentário e ao sistema
de controle. O fenómeno das rápidas mudanças nos custos invalidam todas as premissas que
forma estabelecidas no planeamento orçamentário. Desse modo, deve ser conferida maior
importância às últimas projecções e às análises das mudanças que estão ocorrendo, para que o
orçamento seja efectivo para planeamento e controle.
Uma vez que tenham sido estabelecidos procedimentos projectados efectivos, a comparação
significativa não é mais entre custos reais e planeados, mas entre projecções como as seguintes:
Última projecção versus orçamento previsto. Essa comparação leva às seguintes
questões:
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Por que a projecção mudou?
Como a última projecção afecta o fluxo de caixa líquido?
Qual deve ser a acção a ser desenvolvida para melhorar a situação?
Desempenho real versus orçamento previsto. Esta comparação leva às seguintes
questões:
O orçamento previsto era efectivo à luz dos eventos identificados no momento
actual?
Se não, onde e por que está errado?
Os erros na previsão são devidos a excessivos pessimismo ou optimismo? Como
podem esses erros ser corrigidos?
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5. CONCLUSÃO
O orçamento é uma expressão quantitativa formal, que partindo ou não do comportamento
passado, olha para os possíveis acontecimentos futuros quantificando, em termos económicos e
financeiros, as actividades da empresa.
É um instrumento de extrema importância, pois auxilia de forma pormenorizada o planeamento
estratégico e a coordenação das várias actividades da organização, definindo responsabilidades
dos executivos e os limites de gastos que eles podem fazer, informando-lhes do desempenho que
deles se espera, sendo no final de cada período, uma importante base para a avaliação do real
desempenho dos executivos.
O orçamento operacional, envolve todo o plano de operações da empresa, com a descriminação
das receitas, despesas e custos e compreende entre outros, os orçamentos de venda, produção e
despesas operacionais, sendo orientado pelos objectivos e metas propostas para a organização,
enquanto orçamento financeiro, identifica e ilustra as consequências financeiras esperadas das
actividades resumidas no orçamento operacional, e compreende as demonstrações de fluxo de
caixa, balanço patrimonial e demonstração de resultados.
Existem vários tipos de orçamentos, dos quais destacam-se o orçamento estático, o flexível,
orçamento baseado num cenário, orçamento de base zero, o orçamento contínuo, o orçamento
ajustado, e o orçamento corrigido.
O processo orçamentário, começa com a planificação das metas organizacionais, seguindo a
elaboração do orçamento de vendas, que irá condicionar o orçamento de produção elaborado de
seguida e compreende os orçamentos de mão-de-obra directa, Material directo e custos
indirectos de fabricação, seguindo-se, a elaboração do orçamento de despesas de administração e
vendas que em conjunto com os mencionados anteriormente, irão determinar o orçamento de
caixa, assim como a projecção do balanço patrimonial e de resultados do exercício que são
elaborados logo de seguida, completando o processo orçamentário.
O controle orçamentário, é um sistema de confronto que permite a comparação entre os planos
definidos formalmente (valores previstos) e os resultados reais atingidos em determinado
período, permitindo observar os desvios orçamentários, que ajudam a tomar medidas
correctivas, no caso de necessidade.
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