PERCEPÇÃO DE SUCESSO E O GRAU DE
SOFISTICAÇÃO DE SISTEMAS
OPERACIONAIS E GERENCIAIS EM
PARCERIAS COM PRESTADORES DE
SERVIÇO LOGÍSTICO NO BRASIL
20/05/2000/em Artigos /por Peter Wanke
As parcerias logísticas são relacionamentos cooperativos estabelecidos entre embarcadores e prestadores de
serviço logístico. De maneira geral, desenvolvem-se parcerias logísticas para obtenção dos benefícios
associados à integração vertical (p.ex., maior controle e previsibilidade da distribuição física), sem no
entanto incorrer nos custos associados à uma estrutura corporativa verticalizada (p.ex., custos associados a
manutenção de um aparelho burocrático de larga escala), evitando ainda a perda de flexibilidade estratégica,
fato comum em organizações verticalmente integradas (HAYES et al., 1984). Neste sentido, diversos
autores, como DEVLIN et al. (1988), apresentam as relações de parceria como alternativa à verticalização da
distribuição física ou à contratação de prestadores de serviço logístico via livre mercado. Isto porque as
parcerias logísticas têm se mostrado soluções mais eficientes e flexíveis em diversas situações concretas,
sobretudo quando são levados em consideração os custos incorridos para o cumprimento de um determinado
nível de serviço de entrega.. Apesar de membros secundários do canal, os prestadores de serviços logísticos
vêm desempenhando um papel-chave para que os embarcadores (fabricantes e fornecedores) ofereçam a seus
clientes não apenas o produto em si, mas também outras atividades ou serviços de valor agregado.
Este artigo apresenta as conclusões obtidas com relação ao processo de elaboração da percepção do sucesso
em quatro parcerias logísticas no Brasil, além da determinação de como o nível de sofisticação destas
parcerias afeta a percepção de sucesso. Os casos foram selecionados com base em embarcadores e
prestadores de serviço logístico com reputação e imagem reconhecidas em seus respectivos mercados.
Destes quatro estudos de caso, dois prestadores de serviço logístico têm sede em São Paulo, um no Rio de
Janeiro e outro no Paraná. As entrevistas dos estudos de caso foram gravadas e conduzidas pessoalmente ao
longo dos meses de setembro e outubro de 1997, contando com auxílio de um roteiro de entrevistas
desenvolvido especificamente para tal finalidade. Os entrevistados são atualmente responsáveis pela
distribuição física nos fabricantes (a totalidade ocupava cargos de gerência) e nos representantes dos
prestadores de serviço logístico.
2. REFERENCIAL TEÓRICO: A QUESTÃO DO SUCESSO NA PARCERIA LOGÍSTICA
Trataremos nesta seção de duas questões básicas na bibliografia existente sobre parcerias. Apesar de
interrelacionadas entre si, estas questões apresentam-se ainda pouco estruturadas e analisadas com maior
profundidade na literatura. São elas:
* Qual a natureza do sucesso num relacionamento de parceria, ou seja, o que é uma parceria de sucesso?
* Dado que foi entendido e definido sucesso na parceria, como avaliar seu nível de sucesso?
O sucesso na parceria passa necessariamente pela colaboração conjunta e não mais por ações pontuais, as
quais tradicionalmente eram a base de todas as relações comerciais (KANTER, 1994). Segundo BLEEKE et
al. (1995), para que a colaboração conjunta seja a mais produtiva possível, é necessário que as empresas
envolvidas possuam capacitações complementares. Em outras palavras, o potencial para ocorrência de
conflitos será tão maior quanto menor for o grau de complementaridade entre os parceiros (p.ex. atuação
geográfica, produtos e serviços oferecidos etc). Assim como BLEEKE et al. (1995), KANTER (1994)
concorda que as parcerias entre empresas de um mesmo canal apresentam maiores chances de sucesso que as
parcerias (alianças) entre empresas de um mesmo setor que atuam em canais logísticos distintos. As alianças
são relacionamentos mais instáveis porque são formadas por organizações que competem diretamente entre
si, possuindo as mesmas capacitações chave, atuando nos mesmos mercados geográficos e apresentando as
mesmas habilidades funcionais.
A avaliação do nível de sucesso numa parceria pode ser decomposta em várias dimensões, que vão além da
simples avaliação de resultados operacionais ou financeiros. A parceria, pela natureza de sua definição, é
uma proposta de negócios de longo prazo e, como tal envolve, tanto fatores tangíveis (explícitos ou
facilmente mensuráveis) quanto fatores intangíveis (implícitos ou de difícil mensuração). Os fatores
tangíveis incluem, por exemplo, parcela de mercado, custos de maneira geral, retorno sobre o investimento,
giro de estoques ou nível de serviço. Já os fatores intangíveis dizem respeito, por exemplo, às condições
para o acesso a novos canais de distribuição, ganho de reputação, novos clientes ou oportunidades de
negócio, associação à imagem do parceiro, etc. Numa escala mais ampla, ambos os fatores contribuem para
a formação de uma visão conjunta sobre o que seria uma relação de parceria bem sucedida.
Foram identificadas duas linhas de periódicos que exploram como estes fatores interagem entre si,
determinando o nível de sucesso numa parceria. A primeira engloba publicações focadas em estratégia
empresarial, como, por exemplo, Harvard Business Review, Sloan Management Review, Journal of General
Management, Journal of Business Strategy etc. A segunda reúne publicações voltadas à pesquisa de
marketing e logística, mais precisamente, ao estudo do comportamento dos atores envolvidos (indivíduos,
organizações, etc) numa relação comercial: Journal of Marketing Research, European Journal of Marketing
Research, Journal of Retailing, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,
International Journal of Purchasing & Materials Management, Journal of Business Logistics etc.
De modo geral, o grupo das publicações em estratégia empresarial limita o estudo sobre o sucesso da
parceria à perspectiva tangível, atribuindo-lhe maior relevância e reservando um papel secundário aos fatores
intangíveis de sucesso. Por exemplo, segundo BLEEKE et al. (1995) “uma parceria é bem sucedida se ambas
as partes alcançarem seus objetivos estratégicos e obtiverem um retorno igual ou superior ao seu custo de
capital”. KANTER (1994) afirma que “o valor presente líquido (VPL) de um ‘projeto de parceria’ deve ser
medido comparativamente ao VPL de outros processos da empresa”. Em outras palavras, a parceria de
sucesso seria aquela cujo VPL é superior ao dos outros processos da organização. Esta escala comparativa
limitaria de certa forma a abrangência das mudanças que uma organização estaria disposta a se submeter
para se adequar a uma parceria, visto que este processo de mudança, conforme RAMSAY (1996), imobiliza
recursos que poderiam ser alocados a outros atividades que trariam retorno mais rápido.
Mesmo que os níveis de serviço no cliente final ou da taxa de retorno sobre determinado investimento sejam
fáceis de ser mensuradas, os fatores tangíveis não possuem poder suficiente para explicar totalmente a
avaliação que é feita do sucesso de uma parceria. Isto ocorre por dois motivos básicos. Em primeiro lugar, é
extremamente complexo separar os resultados (ou o retorno) decorrentes única e exclusivamente do esforço
organizacional individual daqueles decorrentes do esforço conjunto. A dificuldade em isolar a contribuição
de cada parceiro para o progresso da parceira faz com que sua avaliação de sucesso transcenda cálculos
feitos a priori ou a posteriori com relação ao retorno financeiro de cada parte envolvida. Em segundo lugar, a
dinâmica relativa a valores e percepções como confiança, cooperação, e comprometimento, pode influenciar
positivamente a execução de diversas tarefas em conjunto e seus resultados tangíveis, uma vez que cria
condições favoráveis ao planejamento conjunto, ao compartilhamento de informações, e a maneira pela qual
um parceiro percebe a contribuição relativa do outro parceiro.
A linha de publicações de marketing e logística aborda em maior profundidade a problemática exposta nos
dois parágrafos anteriores. São vários os trabalhos que relacionam o sucesso na parceria com um leque de
diversos fatores tangíveis e intangíveis. Apesar dos estudos pioneiros de ANDERSON et al. (1984,1990) e
FRAZIER et al. (1988); BUCKLIN et al. (1993) abordaram de modo mais conciso e melhor estruturado a
questão da avaliação do nível de sucesso numa parceria e seus fatores determinantes. Dado que numa
parceria o desempenho conjunto é o elemento-chave, os autores propuseram uma medida de benefício
conjunto como indicador de sucesso, a qual chamaram de sucesso gerencial percebido. Os autores definem
sucesso gerencial percebido como “a extensão do comprometimento mútuo e de avaliações positivas com
relação à produtividade e demais benefícios (tangíveis ou intangíveis) do relacionamento”. Esta definição de
sucesso gerencial percebido é bastante similar à definição de satisfação na parceria proposta por
ANDERSON et al. (1984), isto é, “o estado de percepção positiva resultante da avaliação de todos os
aspectos envolvidos no relacionamento de parceria entre empresas”. A figura 1 ilustra os principais
determinantes do sucesso gerencial percebido numa parceria. Os sinais positivos (+) indicam uma relação de
crescimento direta (p.ex., quanto maior for a afinidade do relacionamento, maior será o sucesso gerencial
percebido). Já os sinais negativos (-) indicam uma relação de crescimento inversa (p.ex., quanto maiores
forem os custos de transação, menor será o sucesso gerencial percebido). Dois sinais simultaneamente (é o
caso do (+) ou (-)) indicam que a relação de crescimento das variáveis pode ser direta ou inversa,
dependendo da situação. Por exemplo, o impacto da formalização contratual sobre a afinidade da parceria
não pode ser determinado a priori, e vai depender do estilo de contrato adotado.
A formalização contratual não deveria ser excessiva, permitindo que além da troca rotineira de informações
operacionais, a parceria seja capaz de desenvolver outros canais de comunicação para tratar de questões
gerenciais ou até mesmo estratégicas (BUZZEL et al., 1993; DEVLIN et al., 1988; KANTER, 1994).
Conforme verificado por OUCHI (1980), sólidas relações comerciais entre empresas fundamentam-se no
nível de envolvimento e participação conjuntos, e quanto maior for este nível, mais as empresas tenderão a
assumir uma postura de cobrança. A formalização excessiva pode inibir a proatividade com relação a esta
postura de cobrar do parceiro maior empenho, engessando a relação comercial com o passar do tempo.
A seguir, a descrição dos três fatores determinantes do sucesso gerencial percebido da parceria.
Indicadores de Performance do Negócio: é um conjunto tangível de indicadores de performance da
parceria. Este conjunto inclui indicadores financeiros e de posicionamento de mercado como ROI,
market-share, pay-off, investimentos alocados, custos incorridos, etc.
Afinidade: É reflexo direto do grau de semelhança presente nas metas, objetivos, estilo gerencial,
filosofia operacional e na cultura organizacional. SONNENBERG (1992), por exemplo, aponta a
agilidade no processo decisório de ambas organizações como importante fator para o fortalecimento
da relação. A afinidade é influenciada positivamente pela existência de uma história pregressa de
relações comerciais estáveis.
Custos de Transação: são relevantes na medida que afetam o equilíbrio de poder entre as empresas
(estabilidade da parceria). Por exemplo, segundo WILLIAMSON (1975), a maior necessidade por
investimentos em ativos específicos por uma das partes num ambiente de elevada incerteza traduz-se
numa expectativa da outra parte para o aumento do volume (freqüência) de transação. O
desequilíbrio de poder surge no momento em que estas expectativas são frustradas e a parceria deixa
de ser o posicionamento mais adequado para esta relação comercial (DWYER et al., 1981). Como na
prática não existem parcerias ideais, ou seja, regidas plenamente pela confiança existente entre ambas
as partes, a parte mais fraca precisará recorrer a salvaguardas contratuais (maior formalização
contratual) para limitar sua vulnerabilidade (FRAZIER et al., 1988). Desta forma, temos o aumento
nos custos de transação como fator desestabilizador do relacionamento e com impactos diretos no
sucesso gerencial percebido.
Percebe-se que o conceito de sucesso gerencial percebido abrange a questão de como as organizações
encaram o sucesso na parceria. A dificuldade de quantificar o montante de recursos alocados
individualmente, paralelamente a outros aspectos como o desenvolvimento de canais de comunicação e da
afinidade entre as partes, torna necessário ponderar os diversos fatores tangíveis e intangíveis relevantes à
elaboração de uma perspectiva de sucesso na parceria. Também fica evidente que a formação de parcerias
logísticas fundamenta-se na integração como forma de obter reduções de custos através da especialização de
cada parceiro, do planejamento conjunto de tarefas via troca de informações, da melhoria no serviço ao
cliente, da redução nos níveis de risco; enfim, ganhos de vantagem competitiva no mercado (BOWERSOX
et al., 1992). A integração na parceria logística requer, pelo seu caráter particular, a consecução de várias
atividades específicas a nível operacional, conforme proposto por GENTRY (1996). Daí surge a
necessidade, característica nas parcerias logísticas, de serem definidas formas para avaliação de seu sucesso
operacional. Em outras palavras, a avaliação do sucesso operacional de uma parceria é fundamentada na
avaliação contínua do desempenho de atividades quotidianas como, por exemplo, a troca de informações, a
programação conjunta, a definição de padrões de operação e mecanismos de controle etc.
Por sua vez, a avaliação da performance ou grau de eficiência com que são executadas estas atividades pode
ser inferida através da avaliação da qualidade de serviço prestado ao cliente. Trocar informações, planejar
em conjunto, definir procedimentos padrão de operação, nada mais são do que meios usados para
tangibilizar ou traduzir as expectativas do cliente em especificações de qualidade de serviço logístico.
Percebemos, então, que numa parceria logística o sucesso ocorre simultaneamente em dois níveis
dependentes entre si: o operacional e o gerencial. O sucesso operacional depende diretamente do gap entre a
qualidade do serviço prestado na percepção do fabricante e sua expectativa com relação à qualidade do
mesmo, conforme proposto por PARASURAMAN et al. (1988). Desta forma, quanto menor este gap, maior
será o sucesso operacional da prestação de serviço e consequentemente maior o desejo do cliente em dar
continuidade ao relacionamento.
3. O PAPEL DE SISTEMAS OPERACIONAIS E GERENCIAIS E SUA RELAÇÃO COM O
SUCESSO DA PARCERIA
Conforme visto nos parágrafos anteriores, a implementação de uma parceria com prestadores de serviço
logístico passa necessariamente pelo desenvolvimento de sistemas operacionais e gerenciais, que viabilizam
não apenas a troca de informações operacionais, técnicas e estratégicas, mas também as mudanças
necessárias nos processos existentes para sua efetiva realização no dia a dia do relacionamento.
O projeto dos sistemas operacionais, conforme mostra a figura 2, apoia-se basicamente na definição do
binômio meta-método como base para avaliação do gap entre a qualidade de serviço efetivamente fornecida
pelo prestador de serviço logístico e qualidade de serviço esperada pelo fabricante. Quanto menor este gap,
maior será o sucesso operacional.
O projeto de sistemas gerenciais, por sua vez, apoia-se na definição de três políticas básicas para a gestão da
parceria logística: troca de informações, investimentos, compartilhamento de riscos e benefícios. Estas
políticas são reguladas pelo nível de formalização contratual do relacionamento entre o prestador de serviço
logístico e seu cliente.
A definição de uma política para troca de informações acarreta impacto fundamentalmente no grau de
afinidade do relacionamento (HEIDE et al., 1990) e nos indicadores de performance do negócio, em função
de uma maior flexibilidade para o atendimento das exigências do mercado e maior controle (rastreabilidade)
na distribuição física. Basicamente, esta política estabelece as bases nas quais as empresas compartilharão
informações, definindo não somente os níveis hierárquicos envolvidos e quais informações serão
compartilhadas, mas também sua sistemática de troca (programação e rotina) e seus sistemas (telefone, fax,
EDI ou e-mail). A política para troca de informações também pode determinar os procedimentos a serem
seguidos em situações de emergência ou não previstas inicialmente.
Já a política de investimentos (FRANKEL, 1995; LAMBERT et al., 1996) deve refletir o grau de
envolvimento de cada empresa na aquisição e operação de ativos específicos ou não e no treinamento ou
intercâmbio de recursos humanos, estando fortemente amparada e complementada por uma política para
compartilhamento de riscos e benefícios. Estas duas políticas afetam diretamente os indicadores de
performance do negócio, que por sua vez determinam maior ou menor necessidade para investimentos em
ativos específicos.
Como o poder de barganha do fabricante é geralmente maior que o poder de barganha do prestador de
serviço logístico, sua por maiores investimentos em ativos ou treinamento de recursos humanos pode
desequilibrar a parceria. Neste sentido, o nível de formalização contratual busca corrigir eventuais
desequilíbrios de poder entre as partes mediante o estabelecimento de salvaguardas contratuais, que
estabelecem horizontes para renovação, bem como detalham barreiras à saída, cláusulas de exclusividade,
incentivos financeiros etc (BUCKLIN et al., 1993). A figura 3 ilustra esta relação.
Temos então que, quanto maior for a avaliação positiva das três políticas básicas que compõem o projeto do
sistema gerencial de uma parceria, maior será o sucesso gerencial percebido do relacionamento de parceria.
4. GRAU DE SOFISTICAÇÃO DE SISTEMAS OPERACIONAIS E GERENCIAIS
Na implementação de uma parceria logística, a abrangência e a complexidade dos sistemas operacionais e
gerenciais são determinadas por fatores ambientais (externos e internos) específicos de cada caso, os quais
podem atuar como forças positivas ou negativas ao seu desenvolvimento. Em virtude disso, LAMBERT et
al. (1996) afirmam que, conquanto muitas parcerias apresentem alguns elementos e características em
comum, não há simplesmente uma relação ideal de características relativas aos sistemas gerenciais e
operacionais que seja adequada para todas as situações. Dado que cada parceria possui seu próprio conjunto
de motivações iniciais, bem como facilitadores, restrições e critérios de seleção; as arquiteturas dos sistemas
operacionais e gerenciais vão variar caso a caso.
Desta forma, o autor classifica os componentes dos sistemas gerenciais e operacionais da parceria em três
níveis de sofisticação. Por exemplo, vemos conforme a tabela 1, que o projeto dos sistemas operacionais da
parceria é formado por duas componentes principais: procedimentos operacionais (método) e padrões de
qualidade de serviço (meta). Cada uma destas componentes apresenta várias características, como por
exemplo, os padrões de qualidade de serviço, que caracterizam-se pela estipulação dos indicadores de
desempenho e por sua abrangência. Em parcerias pouco sofisticadas ou do tipo I, por exemplo, os
indicadores de desempenho são determinados unilateralmente e não abrangem todo o processo. Já em
parcerias muito sofisticadas, ou do tipo III, os indicadores de desempenho são elaborados conjuntamente,
focam no desempenho do fabricante e do prestador de serviço, e abrangem todo o processo.
O mesmo ocorre com o projeto dos sistemas gerenciais, formado pelas componentes: troca de informações,
política para divisão de riscos e benefícios, formalização contratual e política de investimentos. Por exemplo,
a política de investimentos caracteriza-se em investimentos em ativos específicos e em pessoal. Parcerias
logísticas pouco sofisticadas (tipo I) apresentam pequeno ou nenhum investimento em ativos específicos e
treinamento de pessoal. Já em parcerias muito sofisticadas (tipo III) há aquisição conjunta de ativos de alto
valor e há forte intercâmbio e/ou treinamento de pessoal.
De acordo com a tabela 1, é possível traçar um perfil padrão para a parceria, se todos os seus componentes
gerenciais e operacionais pertencerem ao tipo I, II ou III.
Perfil padrão de parceria logística do tipo I: Neste caso o nível de integração operacional e gerencial
é pequeno. As empresas se reconhecem como parceiras, entretanto, coordenam e planejam atividades
de forma pouco abrangente. A parceria está focada no curto prazo e envolve apenas um departamento
do fabricante (geralmente sua gerência de transporte ou distribuição física).• Perfil padrão de parceria
logística do tipo II: as empresas passam da coordenação à integração de atividades. Há uma
perspectiva de longo prazo para o relacionamento e vários departamentos e funções do fabricante
estão envolvidos (transportes, contabilidade, vendas, etc).
Perfil padrão de parceria logística do tipo III: há um nível de integração operacional e gerencial
significativo, no qual cada empresa percebe a outra como uma extensão de sua unidade de negócio.
Não há prazo pré-definido para a duração do relacionamento.
Normalmente, as parcerias logísticas de sucesso apresentarão as dimensões de seus sistemas operacionais
(planejamento e mecanismos de controle) e gerenciais (políticas para troca de informações, investimentos e
compartilhamento de riscos e benefícios) variando entre estes três níveis. Dependendo do arranjo
operacional e gerencial adotado, a parceria pode ser caracterizada por um maior ou menor grau de
sofisticação (cf. figura 4).
Espera-se que a maior parte das parcerias logísticas de sucesso apresentem componentes dos sistemas
operacionais e gerenciais dos tipos I e II, enquanto que as parcerias do tipo III seriam restritas a um pequeno
número de casos especiais, nos quais o prestador de serviço logístico é realmente um elemento crítico para o
fabricante no longo prazo.
5. FATORES DETERMINANTES DO GRAU DE SOFISTICAÇÃO DOS SISTEMAS
OPERACIONAIS E GERENCIAIS
A tabela 2 contém a classificação consolidada das parcerias documentadas nos quatro estudos de caso
realizados por WANKE (1998). Esta classificação foi elaborada de acordo com as características de seus
projetos de sistemas operacionais e gerenciais vis a vis a tabela 2.
A tabela acima indica que o grau de sofisticação do sistema gerencial e do sistema operacional são
dependentes entre si. Em outras palavras, parcerias com sistemas operacionais pouco (muito) sofisticados
tendem a apresentar sistemas gerenciais pouco (muito) sofisticados. Especificamente, os quatro estudos de
caso apontam que o grau de sofisticação dos sistemas operacionais e gerenciais de uma parceria com
prestadores de serviço logístico vai depender da conjunção de quatro fatores básicos (cf. figura 5):
a abrangência da operação, isto é, se a operação é regional ou a nível nacional;
as características do produto a ser movimentado como, por exemplo: atratividade ao roubo,
perecibilidade, fragilidade, peso, volume, valor agregado;
as exigências com relação aos níveis de serviço ao cliente;
a segmentação ou não da base de clientes, tornando mais complexo o atendimento de suas
necessidades.
Quanto mais intensos forem estes fatores, maior parece ser a probabilidade de serem estruturados sistemas
operacionais sofisticados, que por sua vez demandam sistemas gerenciais sofisticados. Sistemas operacionais
sofisticados e articulados com sistemas de informação são as bases para um melhor desempenho na
distribuição física.
Ao se garantir a estabilidade e consistência dos indicadores de desempenho operacional, o fabricante e o
prestador de serviço logístico podem direcionar sua atenção para questões gerenciais. Isto porque sistemas
operacionais sofisticados geralmente são estruturados a partir de vultosos investimentos, levando à
formulação das três políticas básicas do sistema gerencial: troca de informações, investimentos em ativos
específicos e divisão de riscos e benefícios que regulem a parceria.
Ao contrário, em sistemas operacionais mais simples, geralmente não existem sistemas para remediação de
falhas, rastreamento de veículos ou gerenciamento de risco. Operações mais simples praticamente não
necessitam de políticas reguladoras de investimentos e para compartilhamento de riscos e benefícios. Daí o
fato dos sistemas gerenciais serem menos sofisticados nestas situações.
Devemos ressaltar, entretanto, que sistemas operacionais simples não implicam necessariamente ineficiência
e ineficácia, apenas contam com um aparato menor de procedimentos e tecnologias tanto para o dia a dia,
quanto para lidar com situações emergenciais.
6. O IMPACTO DA SOFISTICAÇÃO DOS SISTEMAS OPERACIONAIS E GERENCIAIS
SOBRE A PERCEPÇÃO DE SUCESSO DA PARCERIA LOGÍSTICA
Conforme visto nestes quatro estudos de caso, a sofisticação dos sistemas operacionais de uma parceria
geralmente tem como contrapartida a sofisticação de seus sistemas gerenciais. Operações sofisticadas são
intensivas em capital e demandam consideráveis investimentos. Por sua vez, consideráveis investimentos
requerem não apenas uma única política que os regule, mas também o apoio de uma política para
compartilhamento de riscos e benefícios, tornando o gerenciamento da parceria mais sofisticado.
Desta forma, quando a sofisticação operacional é elevada, estas políticas gerenciais são articuladas e
coordenadas por contrato de caráter específico, onde é praticamente estabelecido que o cumprimento de suas
metas balizará o sucesso da parceria. Nas parcerias mais sofisticadas (primeiro e quarto casos) o contrato
firma os parâmetros a partir dos quais será avaliado seu sucesso, do ponto de vista gerencial, assumindo um
papel mais administrativo que estratégico, conforme proposto por LAMBERT et al. (1996).
Isto não implica necessariamente que os contratos não detalhem o acordo operacional da parceria, definindo,
por exemplo, responsabilidades ou metas para indicadores de desempenho e prevendo cláusulas de escape.
Em parcerias sofisticadas o detalhamento contratual da operação faz com que ambas as partes “se sintam
mais protegidas” para formalizar questões com investimentos futuros vis a vis um dado nível de
movimentação ou utilização de capacidade. Vemos que mesmo assim, a questão do sucesso permanece
atrelada a sua perspectiva gerencial.
Por outro lado, em parcerias menos sofisticadas, o sucesso será avaliado sobretudo pela perspectiva
operacional de atendimento aos indicadores de desempenho estipulados. Isto porque sistemas operacionais
simples, conforme verificados no segundo e terceiro casos, apesar de não demandarem considerável aporte
de capital e consequentemente sistemas gerenciais sofisticados, são mais vulneráveis a falhas. Nestas
situações a parceria é regida por contratos informais ou “morais”, os quais dependem da palavra das pessoas,
da tecnologia envolvida e sobretudo do desempenho operacional verificado no dia-a-dia. Percebe-se que o
sucesso é, nestes casos, influenciado fortemente pela perspectiva operacional.
7. CONCLUSÃO
Tanto o sucesso operacional quanto o sucesso gerencial são condições necessárias, porém não suficientes
isoladamente, para se verificar a manutenção de uma parceria logística (cf. figura 4). É preciso que haja, por
parte dos embarcadores, a percepção estratégica da distribuição física, através da consideração de seus
prestadores de serviço logístico como extensão de suas próprias unidades de negócio. Esta visão engloba não
somente a própria rede logística do fabricante, mas também seu posicionamento na cadeia logística perante
seus clientes ou fornecedores (imagem, relacionamento, etc).
A ocorrência simultânea do sucesso operacional e do sucesso gerencial é favorecida por um contexto de
cooperação e comprometimento no longo prazo. Assim, conforme proposto por ARKADER (1997), ao
estudar as relações de fornecimento enxuto na indústria automobilística brasileira, a percepção estratégica do
papel dos fornecedores é fundamental para a consecução da parceria, atuando como elemento complementar
à integração operacional e gerencial. Na parceria logística, esta integração estratégica favorece o projeto
conjunto da operação de distribuição física, ao passo que sedimenta os parâmetros que vão balizar seu
sucesso gerencial percebido. Devemos ressaltar, entretanto, que a percepção estratégica de um prestador de
serviço logístico como extensão da estrutura do fabricante não implica, a priori, elevado grau de afinidade,
confiança, equilíbrio de poder e bons indicadores de desempenho. Todas estas dimensões serão verificadas
ou não no decorrer do relacionamento, e dependerão não só da integração operacional (dia-a-dia), como
também dos sistemas para troca de informações e das políticas de investimentos e para compartilhamento de
riscos e benefícios estabelecidas ao longo do relacionamento.
BURNES et al. (1997) corroboram esta perspectiva, afirmando que “numa parceria as empresas podem
colaborar simultaneamente em diferentes níveis, que vão do operacional ao estratégico”. Ao nível
operacional, a integração de atividades e processos é pré-condição para o aumento da eficiência na relação
comercial. Já no nível gerencial, uma característica que fortalece a integração é a existência de uma estrutura
clara para determinação de custos, preços e lucros para ambas as partes (política de compartilhamento de
riscos e benefícios). Por fim, ao nível estratégico, a integração é verificada com a presença dos seguintes
elementos: (a) comprometimento no longo prazo; (b) postura proativa de ambas as empresas; (c) filosofia de
que a parceria deve ser boa para ambas as empresas. O autor também ressalta que, apesar da importância da
integração estratégica como elemento para consolidação da parceria e minimização de conflitos e
desconfiança, a parceria logística é desenvolvida no dia-a-dia (integração operacional) e pela criação de
mecanismos que conciliem a operação com a estratégia da parceria (integração gerencial).
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Tags: Planejamento Logístico, prestadores de serviço logístico, supply chain, terceirização logística
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