Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional:
Estudo de caso da Federação Portuguesa de Canoagem
Dissertação apresentada com vista a obtenção do grau de Mestre em Ciências do Desporto, com especialização em Gestão Desportiva, ao abrigo do Decreto-Lei nº 74/2006, de 24 de Março.
Orientador: Prof. Doutor António Manuel Fonseca
Co-orientadora: Prof.ª Doutora Maria José Carvalho
Autora: Daiane Miranda de Freitas
Porto, Junho de 2010
Freitas, D.M. (2010). Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional:
Estudo de Caso da Federação Portuguesa de Canoagem. Porto: D. Freitas.
Dissertação de Mestrado em Gestão Desportiva apresentada na Faculdade de
Desporto da Universidade do Porto.
Palavras-chave: EFICÁCIA ORGANIZACIONAL, CONCEITO, FATORES DE
AVALIAÇÃO, FEDERAÇÃO DESPORTIVA, GESTÃO DESPORTIVA.
III
DEDICATÓRIA
À grande inspiradora e exemplo de vida: minha mãe (em memória).
Ao grande incentivador e companheiro: meu pai.
Ao grande empreendedor e motivador: meu irmão.
À inseparável e teimosa: minha irmã.
V
AGRADECIMENTOS
A concretização desta dissertação só foi possível graças às pessoas que
me apoiaram incondicionalmente e me encorajaram a seguir em frente.
Em especial à minha família, pelo apoio psicológico e financeiro, pois
estar longe à milhas de distância faz reconhecer ainda mais a importância que
cada um tem na minha vida e seus valores.
Ao Israel, com quem pude conviver e partilhar todos os sentimentos de
alegria e angústia neste percurso em Portugal. Sem seus conselhos e apoios
seria difícil concluir esta etapa.
À querida Professora e amiga Maria José, que sempre se disponibilizou
a me ajudar e encarou comigo este desafio. Que eu ainda possa retribuir todo
ensinamento e amizade.
Ao Professor Fonseca, que na sua maneira de orientar, espelhado no
coach, me faz refletir nos meus futuros orientandos.
Ao Professor Sarmento, pelo apoio e parceria, e por ter permitido
ingressar no mundo da Gestão Desportiva. A Aliança Intercontinental de
Gestão do Desporto (AIGD) é um grande sonho, do qual quero continuar a
compartilhar e apoiar.
Ao Dr. Mário Santos, Presidente da Federação Portuguesa de
Canoagem, que permitiu a concretização deste estudo de caso,
disponibilizando-se e oferecendo toda a atenção necessária.
Aos amigos que me recepcionaram e conviveram comigo no gabinete de
Gestão Desportiva, depositando em mim uma grande confiança e amizade:
Carla Araujo, Aurélio Amaral, Renato Oliveira e Ana Luíza Barbosa.
Aos colegas dos mestrados em Gestão Desportiva, turma de 2007 e
2008, com os quais partilhei momentos inesquecíveis, principalmente de
trabalhos em grupo. Obrigada aos portugueses pelo acolhimento.
Às queridas funcionárias da secretaria e da limpeza, que sempre
demonstraram apoio e amizade.
VII
RESUMO
A eficácia organizacional é um tema que tem merecido atenção há
muitos anos no campo do comportamento organizacional. Diante da literatura é
possível verificar a coexistência de diferentes modelos explicativos da eficácia,
resultando na falta de consenso quanto ao conceito e aos fatores para avaliá-
la. O setor desportivo também já incorporou a eficácia organizacional como
uma das suas preocupações de análise e avaliação no que respeita às
múltiplas organizações que o integram. O presente estudo de caso tem o
objetivo de perceber como se configura a eficácia organizacional na
perspectiva do Presidente da Federação Portuguesa de Canoagem e identificar
os fatores que são privilegiados pelo mesmo para avaliar a eficácia da sua
federação, pautada na Abordagem dos Valores Contrastantes (Quinn &
Rohrbaugh, 1983). Baseado num estudo de caso e caracterizado por uma
investigação qualitativa, este trabalho fundamentou-se na análise de conteúdo
de uma entrevista semi-estruturada e análise documental do Plano de
Atividade 2010, utilizados como instrumentos de recolha de dados. Verificou-se
que o Presidente privilegia diferentes fatores que constam nos quadrantes
correspondentes ao Modelo Sistema Aberto e ao Modelo do Objetivo Racional
para avaliar a eficácia da sua Federação, apesar de considerar a eficácia como
um conceito unidimensional, baseado, sobretudo no alcance dos resultados
desportivos.
Palavras-chave: Eficácia Organizacional, Conceito, Fatores de Avaliação,
Federação Desportiva, Gestão Desportiva.
IX
ABSTRACT
The organizational effectiveness is a topic that has deserved attention for
many years in the field of organizational behavior. Faced with the literature you
can verify the different models explaining the effectiveness, resulting in a lack of
consensus regarding the concept and criteria to evaluate it. The sports sector
has also incorporated the organizational effectiveness as one of its concerns of
analysis and evaluation with regard to the multiple organizations that integrate
it. This case study aims to understand how to configure organizational
effectiveness from the perspective of the President of the Federação
Portuguesa de Canoagem and identify factors that are privileged by him to
evaluate the effectiveness of his federation, based in the Competing Values
Approach (Quinn & Rohrbaugh, 1983). Based on case study and characterized
by qualitative research, this study was based on content analysis of a semi-
structured interview and documental analysis of the Plan of Activity 2010, used
as tools for data collection. It was found that the President favors various factors
listed in the quadrants corresponding to Model Open System and Rational Goal
Model for assessing the effectiveness of the Federation, although considering
its effectiveness as a one-dimensional concept, based on the achievement of
sports results.
Keywords: Organizational Effectiveness, Concept, Factors of Evaluation, Sports
Federation, Sport Management.
XI
Índice Geral
DEDICATÓRIA ....................................................................................... III
AGRADECIMENTOS ............................................................................... V
RESUMO ............................................................................................... VII
ABSTRACT ............................................................................................. IX
1 Introdução .......................................................................................... 1
1.1 Estrutura da Dissertação ............................................................. 5
2 Revisão de Literatura ......................................................................... 9
2.1 O Desporto ................................................................................ 11
2.1.1 O Desporto na Sociedade ................................................... 11
2.1.2 O Desporto Federado .......................................................... 13
2.1.2.1 O Estado e o Desporto ................................................. 13
2.1.2.2 As Federações Desportivas .......................................... 15
2.1.2.3 A Federação Portuguesa de Canoagem ....................... 18
2.2 Eficácia Organizacional ............................................................. 22
2.2.1 Abordagens Teóricas .......................................................... 33
2.2.1.1 Abordagem dos Objetivos ............................................. 33
2.2.1.2 Abordagem dos Recursos do Sistema .......................... 36
2.2.1.3 Abordagem dos Processos Internos ............................. 38
2.2.1.4 Abordagem dos Múltiplos Constituintes ........................ 40
2.2.1.5 Abordagem dos Valores Contrastantes ........................ 42
2.2.1.6 Síntese das Abordagens da Eficácia Organizacional ... 44
2.2.2 Eficácia nas Organizações Desportivas .............................. 47
3 Metodologia ..................................................................................... 55
3.1 Amostra ..................................................................................... 57
3.1.1 Caracterização do Perfil do Presidente da FPC .................. 58
3.2 Processo de Recolha de Informação......................................... 59
3.2.1 Constituição do Corpus ....................................................... 59
3.2.1.1 Entrevista ...................................................................... 60
3.2.1.2 Plano de Atividades 2010 ............................................. 63
3.3 Processo Analítico ..................................................................... 63
3.3.1.1 Análise de Conteúdo ..................................................... 63
XII
3.3.1.2 Sistema de Categorização ............................................ 64
3.3.1.3 Justificação das Categorias .......................................... 65
4 Apresentação e Discussão dos Resultados ..................................... 69
5 Conclusões e Sugestões para Futuros Estudos .............................. 89
6 Referências Bibliográficas ................................................................ 95
Anexo................................................................................................... 101
Guião da Entrevista .......................................................................... 103
Plano de Atividades 2010 ................................................................. 105
1 INTRODUÇÃO
Introdução
3
O desporto passou por muitas transformações no último século e
atualmente é marcado, inevitavelmente, pelo espetáculo, pela diversidade e
pela organização, exigindo assim um elevado grau de profissionalização dos
seus dirigentes que o conduz para um desenvolvimento consistente e
progressivo. Associado a esta exigência encontra-se um sistema desportivo
estruturado, dentro do qual as federações desportivas têm um papel muito
importante.
Nas últimas décadas as organizações desportivas têm-se tornado foco
de estudos sem precedência a nível mundial. Muito disso se deve ao impacto
que o desporto tem provocado na sociedade, com seus contributos sociais,
econômicos, culturais e educativos.
Nos finais do século XIX até o início da década de 40 do século passado
o desporto português viveu o período de expansão do associativismo e o
aparecimento das primeiras federações desportivas (cerca de 20), seguido de
alguma estagnação até a transição do regime totalitário para o democrático
(16), e depois novo incremento até os dias de hoje (45) (Meirim, 2002). Estas
entidades desportivas constituem o principal operador do sistema desportivo
nacional, localizam-se no topo da hierarquia do movimento associativo, e
caracterizam-se por estabelecerem um relacionamento intenso com seus
filiados e as organizações desportivas internacionais, nas quais se encontram
integradas (Constantino, 2006a; Pessanha, 2001).
Com o desenvolvimento do desporto federado português, verifica-se a
evolução de um processo de gestão mais rigoroso das suas instituições
acompanhado do incremento de uma lógica econômica de prática desportiva e
de uma dinâmica organizacional vinculada à gestão de negócios. Em razão
desta realidade, a busca pela eficácia organizacional torna-se essencial às
organizações desportivas, em especial as federações, dada a sua capital
importância para o desenvolvimento do desporto federado.
Ressaltando sua importância e impacto, constata-se que muitos estudos
sobre a eficácia organizacional foram realizados desde o início do
desenvolvimento da teoria organizacional (Cameron, 1980, 1986a; Faerman &
Quinn, 1985; Rojas, 2000) até os dias atuais (Richard, Devinney, Yip, &
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
4
Johnson, 2009; Shilbury & Moore, 2006; Yukl, 2008). Contudo, apercebe-se no
âmbito destas investigações que não existe uma definição única e clara de
eficácia, tratando-se de um termo complexo e controverso na gestão (Bilhim,
2006; Chelladurai, 1987; 2001; Hsu, Bell, & Cheng, 2002; Rojas, 2000; Slack,
1997). Para muitos a eficácia é significado de lucro, produtividade, qualidade,
satisfação no trabalho, mas são também apontados outros significados (Steers,
1976b).
Contribuições feitas por pesquisadores ao longo dos anos resultaram em
cinco abordagens teóricas, amplamente reconhecidas e que fornecem
conceitos de eficácia organizacional, permitindo defini-la a partir de diferentes
fatores ou critérios de avaliação da eficácia (Cameron, 1980; Chelladurai, 1987;
Connolly, Conlon, & Deutsch, 1980; Hsu, Bell, & Cheng, 2002; Molnar &
Rogers, 1976; Papadimitriou & Taylor, 2000; Slack, 1997; Soucie, 1994).
No entanto, muitos trabalhos importantes acerca da eficácia
organizacional em diferentes contextos, tanto teóricos quanto empíricos,
apresentaram um conflito de idéias e uma frustração dos pesquisadores pela
busca de um conjunto de critérios robustos capazes de medir a eficácia
(Cameron, 1986b; Zammuto, 1984).
As mudanças que têm ocorrido no âmbito das organizações desportivas
são reflexos das constantes transformações no mundo atual, sendo a eficácia
um dos assuntos em voga e que tem gerado preocupações dos gestores e
acadêmicos (Correia, 1999). Neste sentido, as organizações desportivas
também mereceram atenção dos investigadores e alguns estudos foram
realizados para estabelecer critérios e avaliar a sua eficácia (Madella, Bayle, &
Tome, 2005; Shilbury & Moore, 2006; Weinberg & McDermott, 2002).
A grande problemática da eficácia organizacional consiste na seleção
dos indicadores pelos pesquisadores que, como refere Cameron (1986a), são
muitas vezes estreitos ou muito amplamente definidos, ou que não se
relacionam com a eficácia organizacional. Este é fundamentalmente um
problema de nível de análise. Muitos autores desenvolveram instrumentos de
avaliação da eficácia organizacional de uma forma geral, enquanto que outros
fizeram incidir o desenvolvimento de determinado instrumento, numa relação
Introdução
5
direta com as características da organização ou do conjunto de organizações
estudadas (Jesus, 1996).
Neste sentido, não sendo os fatores de avaliação da eficácia
organizacional claramente definidos na literatura, resultado da inexistência de
um campo de investigação concreto e do fato da eficácia organizacional ser
produto de valores e preferências individuais, torna-se importante contribuir
para tal clarificação. É o que se pretende fazer com esta investigação, isto é,
acrescentar conhecimento no que respeita ao conceito e aos fatores que
envolvem a eficácia organizacional no âmbito das federações desportivas, mais
especificamente as que participam do ciclo olímpico, tornando-se indispensável
identificar os fatores utilizados na avaliação da sua eficácia.
Com este estudo almeja-se iniciar o processo de reconhecimento destes
fatores, através de um estudo de caso na Federação Portuguesa de Canoagem
(FPC), federação olímpica com estatuto de utilidade pública desportiva e com
resultados internacionais de relevo no sistema desportivo nacional. Assim,
espera-se perceber como o Presidente da FPC configura a eficácia
organizacional e identificar os fatores que mais privilegia para a avaliação da
eficácia organizacional na entidade a que preside.
1.1 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
Considerando a temática selecionada e os objetivos traçados, a
presente dissertação organiza-se em torno de duas grandes partes: a primeira
constitui-se da componente conceitual do estudo, onde procura-se fazer um
enquadramento do desporto português a nível das federações desportivas e
clarificar a referida abordagem de eficácia, que será fundamental para
contextualizar e sustentar teoricamente a segunda parte, a qual, por sua vez,
diz respeito aos procedimentos metodológicos adotados, à apresentação e
discussão da investigação empírica realizada.
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
6
A primeira parte deste trabalho é dedicada ao capítulo de revisão da
literatura sobre o desporto e a eficácia organizacional, temática central nesta
dissertação e ponto de partida para a investigação empírica.
O capítulo de Revisão de Literatura está subdividido em dois grandes
tópicos. O primeiro consiste no enquadramento do desporto, descrevendo-o na
perspectiva evolutiva no seio da sociedade e na relação que tem mantido com
o Estado, culminando na prática federada. Deste modo, procedeu-se num
primeiro momento a uma análise genérica do desporto federado no âmbito
nacional ressaltando a sua importância e o seu desenvolvimento, e no segundo
momento a caracterização da Federação Portuguesa de Canoagem.
Nesse sentido, pretende-se estabelecer uma relação do desporto com a
sociedade em geral e com o Estado em particular, enquadrando-o nas
respectivas responsabilidades das federações desportivas, e também fazer um
apanhado histórico do aparecimento das federações desportivas em Portugal.
Destaca-se a Federação Portuguesa de Canoagem, organização que sustenta
este estudo de caso.
O segundo tópico desta Revisão, designado Eficácia Organizacional,
tem como objetivo analisar as fases marcantes de desenvolvimento do
constructo de eficácia ao longo das últimas décadas e dos seus respectivos
modelos de avaliação, explicitando a sua fundamentação teórica para uma
compreensão adequada das relações que se estabelecem entre o conceito, os
fatores e a avaliação da eficácia. Neste ponto faz-se a apresentação de uma
síntese das abordagens de eficácia organizacional, destacando um modelo
multidimensional de avaliação da eficácia organizacional o qual se apóia esta
investigação empírica. Este tópico finaliza-se com a abordagem da Eficácia nas
Organizações Desportivas, que aponta as investigações empíricas sobre a
eficácia organizacional no âmbito desportivo, com o intuito de apresentar a
aplicação dos modelos de eficácia organizacional utilizados para avaliar a
eficácia nessas organizações.
A segunda parte, onde se insere a componente empírica desta
investigação, inclui três tópicos. O primeiro constitui-se dos aspectos
metodológicos que orientaram a investigação empírica do estudo de caso.
Introdução
7
Assim sendo, nele se delimita a descrição dos procedimentos metodológicos
adotados, compreendidos pela caracterização da amostra e do contexto em
que se insere o estudo, o processo de recolha de informação que inclui a
identificação e descrição do instrumento aplicado, e, por fim, o processo
analítico das informações.
No segundo tópico da segunda parte tem-se a apresentação e
discussão, de forma pormenorizada, das informações obtidas, através da
entrevista, com base na revisão de literatura e quadro teórico de referência
deste estudo nomeadamente sobre o conceito e os fatores considerados para
avaliação da eficácia da FPC no entendimento do Presidente.
E por fim, o terceiro tópico trata da elaboração das conclusões finais da
dissertação e de sugestões para futuros estudos. Neste contexto, são
apresentadas as conclusões relacionadas com cada objetivo proposto para
este estudo. Espera-se que o conceito e os fatores relacionados à eficácia
organizacional da FPC possam em futuras investigações ser comparados com
outras perspectivas, tanto de constituintes da mesma Federação, quanto com
Presidentes de outras federações.
2 REVISÃO DE LITERATURA
Revisão de Literatura
11
2.1 O DESPORTO
2.1.1 O Desporto na Sociedade
O desporto desde a sua organização mais simples até a mais complexa
tem evoluído paralelamente ao desenvolvimento social, econômico, cultural e
político. O desporto é uma atividade humana composta por elementos de
conteúdo psicológico, sociológico, político e organizacional, que correspondem:
ao jogo, ao movimento, à agonística, à instituição e ao projeto (Pires, 2007).
Falar em desporto é retroceder aos primórdios do homem, mas como
resultado da sua sistematização e posterior evolução e transformação em
atividade social, o desporto se enraizou na sociedade, levando a uma série de
motivações e valores próprios (Pessanha, 2001).
Enquanto fenômeno cultural e social, o desporto é dominado por um
sistema de valores inerentes à prática de quaisquer modalidades desportivas,
como o respeito, a solidariedade e a disciplina, permitindo que seja praticado
em qualquer parte do globo e em qualquer das suas manifestações desde o
lazer até o alto rendimento.
O desporto com que nos deparamos hoje em dia, estruturado em clubes
e federações desportivas, dotado de regras próprias, é produto de um
desenvolvimento social recente (Carvalho, 2004; Pires, 1987) e está associado
à afirmação do capitalismo industrial do século XIX. Verifica-se que a partir da
revolução industrial, tendo em consideração a organização, o rendimento e o
triunfo, se estabeleceu outra conformação social às práticas físicas e
desportivas (Carvalho, 2004).
Efetivamente, o desporto surgiu como um produto da associação livre
dos cidadãos fruto do processo de estabelecimento do capitalismo, e da
consequente diminuição do tempo de trabalho e do crescente aumento do
tempo livre (Constantino, 2006b).
Como afirma Sarmento (2009) o desporto moderno sempre foi visto
como um meio de aglutinação e consolidação social. Através da prática
desportiva organizada, constitui-se um instrumento que pode contribuir para a
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
12
formação da identidade nacional. E tal como refere Silva (2009, p. 67), o
desporto moderno é um “fenômeno cultural e social com uma importância cada
vez mais evidente e reconhecida quer para a vida das pessoas, dos
municípios, das regiões, quer ainda dos Estados”.
Para Pessanha (2001, p. 14) é um fato incontestável a relevância que o
desporto assume na nossa sociedade afirmando que raros são os autores que
não se referem a ele como sendo o “fenômeno social mais importante do nosso
século”.
Para além da perspectiva social que o desporto encerra, devemos
considerar também que o mesmo constitui-se como uma poderosa força
econômica dos países mais desenvolvidos (Carvalho, 2004). Corroborando
esta concepção, Pessanha (2001) afirma que a dimensão sócio-econômica tem
a sua relevância, pois é resultado do crescimento exponencial do desporto, da
sua espetacularidade e atratividade junto aos agentes econômicos alcançados
a partir da década de cinqüenta. É uma constatação notória que o desporto de
rendimento, nas dimensões do desporto espetáculo e profissional, constitui
uma atividade econômica de grande impacto na sociedade atual.
O desporto, tal como se apresenta no século XXI, caracteriza-se por
uma prática diversificada, em que se concebem novas modalidades e formas
de se praticar distintas dos padrões tradicionais (Constantino, 2006b).
Dados recentes da Comissão Europeia (2010) revelam que a taxa de
prática desportiva dos portugueses, caracterizada como “alguma regularidade”
(freqüência de 1 a 4 vezes por semana), é de 24%. A prática do desporto
federado em Portugal, especificamente, face à população dos 15 aos 74 anos,
em estudo realizado por Marivoet em 1998 (2001), representa uma fatia de 4%
da participação desportiva nacional. Ainda assim, e apesar de, como sublinha
Carvalho (2004), o desporto ser praticado, visto, falado e consumido por
milhares de pessoas, a prática desportiva dos portugueses, propriamente dita,
está situada entre os 10 países com taxa mais baixa da União Européia (27
países).
Revisão de Literatura
13
2.1.2 O Desporto Federado
2.1.2.1 O Estado e o Desporto
As políticas públicas desportivas, quer sejam encetadas a nível central,
regional ou local, visam sustentar e contribuir para o desenvolvimento do
desporto. Centram-se na determinação de objetivos estratégicos e na
realização de programas e atividades desportivas em prol da população. Assim
sendo, o desporto não se esquiva à intervenção do Estado, pelo papel decisivo
que este assegura na estruturação e regulação dos sistemas desportivos
Europeus, e ainda pelo apoio que lhe concede, quer no plano do apoio político
e técnico, quer no plano do apoio financeiro direto e indireto.
Em Portugal a relação entre o Estado e o desporto não foi sempre
estreita, nem assente nos mesmos pressupostos políticos. Com efeito, o
surgimento e desenvolvimento do desporto em Portugal, desde meados do
século XIX até o início da década de 40 do século passado, processou-se
fundamentalmente por ação e vontade exclusiva dos particulares e das
organizações que estes constituíam. A intervenção do Estado praticamente não
se fez sentir, podendo-se dizer que a organização e o desenvolvimento do
desporto assentavam, sobretudo, na iniciativa privada.
Nos princípios do século XX, em pleno regime político fascista, o Estado
teve a sua primeira intervenção marcadamente dirigista no sistema desportivo
nacional, através da publicação do Decreto Lei n.º 32.241, de 5 de Setembro
de 1942. Com ele foi criada a Direção Geral da Educação Física, Desportos e
Saúde Escolar, com vista à promoção e orientação da prática desportiva,
conforme afirma Pessanha (2001). Esta integração do Estado com o desporto,
conforme a autora destaca, tinha como intenção completar a ação das
entidades desportivas que originariamente se haviam auto-investido da função
de o organizar no país.
Uma terceira fase do relacionamento entre o Estado e o desporto
iniciou-se com a revolução de Abril de 1974 e a consequente mudança de
regime político que provocou mudanças fundamentais na administração pública
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
14
desportiva (Silva, 2009). O desporto passou a ter “consagração constitucional
com a construção do regime democrático”, contudo, com exceção aos
primeiros anos deste novo regime, o país viveu de “impulsos e queixas,
raramente de idéias e de projetos” (Constantino, 2006b, p. 76).
Nesta nova fase as federações desportivas assumem um
relacionamento privilegiado com o Estado, através de um mecanismo instituído
regularmente e concedido àquelas entidades desportivas, reportamo-nos ao
Estatuto de Utilidade Pública Desportiva. Este instrumento jurídico foi criado no
sentido de serem concedidas competências que se relacionam com o exercício
de poderes regulamentares e disciplinares, considerados de natureza pública,
bem como o atribuir de subsídios por parte do Estado às federações
desportivas. Em suma, este estatuto concedido pela Administração Pública da
área do desporto, garante às federações desportivas amplos direitos e
privilégios destacando as atividades por elas desenvolvidas ou organizadas e a
disponibilização de apoios técnicos, humanos e financeiros (Pessanha, 2001).
Assim, face à atribuição deste estatuto, a atual imagem de uma federação
desportiva é uma organização de interesses privados convocada a
desempenhar funções públicas.
De modo geral, além de terem competências para definir as regras do
jogo, as regras técnicas e as que servem de base do seu funcionamento as
federações desportivas são “dotadas de função pública de regulação e
disciplina” (Pessanha, 2001, p. 97).
Um importante papel do Estado para o desenvolvimento e crescimento
do desporto relaciona-se à responsabilidade da sua promoção, fomento e
prática atribuindo subsídios e concedendo benefícios às entidades
organizadoras (Pessanha, 2001).
As federações desportivas apesar de serem associações de direito
privado sem fins lucrativos, como os clubes desportivos e as associações
regionais, são de fato uma organização especial encarada pelo Estado de
forma muito particular. Este fato é evidente em Portugal desde 1993, com
alterações em 1997, quando o Estado instituiu uma legislação específica para
regular a atividade e organização das federações. Em 2008, foi estabelecido
Revisão de Literatura
15
um novo regime jurídico das federações através do Decreto-Lei n.º 248-B/2008
de 31 de Dezembro que revogou o regime estabelecido em 1993.
2.1.2.2 As Federações Desportivas
Em meados e fins do século XIX aparecem importantes organizações
desportivas privadas tais como a primeira federação inglesa, a Football
Association em 1863, e em Portugal também a primeira federação nacional
designada União Velocipédica Portuguesa, em 1899 (Carvalho, 2004).
Toda a movimentação à volta do ciclismo promoveu a criação dessa
primeira federação desportiva em Portugal, e a partir de então outras
federações foram surgindo com o incremento de novas modalidades.
Nos termos da Lei de Bases da Atividade Física e Desporto (Lei nº
5/2007, de 16 de Janeiro) e do diploma que estabelece o novo regime jurídico
das federações desportivas, as federações são as pessoas coletivas
constituídas sob a forma de associação sem fins lucrativos que integra clubes
ou sociedades desportivas, associações de âmbito territorial, ligas
profissionais, se as houver, praticantes, técnicos, juízes e árbitros, e demais
entidades que promovam, pratiquem ou contribuam para o desenvolvimento da
respectiva modalidade.
Na sua responsabilidade de gestão do desporto, as federações devem
cumprir os seguintes requisitos expostos no Decreto-Lei nº 248-B/2008 de 31
de Dezembro:
a) Se propor, nos termos dos respectivos estatutos, prosseguir, entre
outros, os seguintes objetivos gerais:
i) Promover, regulamentar e dirigir a nível nacional a prática de uma
modalidade desportiva ou de um conjunto de modalidades afins ou associadas;
ii) Representar perante a Administração Pública os interesses dos seus
filiados;
iii) Representar a sua modalidade desportiva, ou conjunto de
modalidades afins ou associadas, junto das organizações desportivas
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
16
internacionais onde se encontram filiadas, bem como assegurar a participação
competitiva das seleções nacionais;
b) Obter o estatuto de pessoa coletiva de utilidade pública desportiva.
Do mesmo modo, a lei formata a estrutura orgânica das federações
desportivas, a qual deve contemplar, pelo menos, os seguintes órgãos:
a) Assembléia geral;
b) Presidente;
c) Direção;
d) Conselho fiscal;
e) Conselho de disciplina;
f) Conselho de justiça;
g) Conselho de arbitragem.
Neste regime jurídico das federações desportivas é consagrado um novo
órgão da federação eleito diretamente, unipessoal, e com poderes reforçados -
o Presidente. Este dispõe de competências distintas da direção, à qual preside,
é ainda o último responsável pelo executivo federativo e garante o regular
funcionamento dos demais órgãos.
Dentre os direitos das federações desportivas estabelecidos na
legislação é importante referir o seguinte:
a) A participação na definição da política desportiva nacional;
b) A representação no Conselho Nacional do Desporto;
c) As receitas que lhes sejam consignadas por lei;
d) O reconhecimento das seleções e representações nacionais por elas
organizadas;
e) A filiação e participação nos organismos internacionais reguladores da
modalidade;
f) O uso dos símbolos nacionais;
g) A regulamentação dos quadros competitivos da modalidade;
h) A atribuição de títulos nacionais;
Revisão de Literatura
17
i) O exercício da ação disciplinar sobre todos os agentes desportivos sob
sua jurisdição;
j) O uso da qualificação «utilidade pública desportiva» ou,
abreviadamente, «UPD», a seguir à sua denominação.
As federações desportivas exercem ainda os direitos que nos estatutos
lhes sejam conferidos pelos seus associados.
Como obrigações destas entidades desportivas ressalta-se, sobretudo, o
cumprimento dos objetivos de desenvolvimento e generalização da prática
desportiva, o garantir da representatividade e do funcionamento democrático
internos, em especial através da limitação de mandatos, bem como o
assegurar a transparência e a regularidade da sua gestão.
Meirim (2002) aponta um conjunto de princípios aos quais a organização
interna de uma federação desportiva encontra-se vinculada: o princípio da
democraticidade e o princípio da representatividade de seus órgãos e os
princípios da independência e da competência técnica dos órgãos
jurisdicionais.
A história do desporto moderno, na qual se interagem diferentes
organizações desportivas, nacionais e internacionais, tem dois elementos que
são fundamentais, tanto o fenômeno social baseado no espírito de iniciativa
privada quanto o fenômeno competitivo que leva a necessidade de uma
regulamentação da prática e o aparecimento de associações de federações
nacionais (Meirim, 2002).
O aparecimento das federações desportivas, em contexto nacional e
internacional, é resultado da conjugação de vontades particulares, concebido
num formato típico do direito privado denominado associação, uma
configuração específica produzida pela prática desportiva (Meirim, 2002;
Pessanha, 2001).
Segundo Pessanha (2001) países como Portugal e Espanha adotaram
um modelo de intervenção do Estado, na lógica de que “o desporto, sendo uma
atividade de relevante interesse público ou de interesse geral, não pode ser
regulado com exclusivo pelas associações desportivas”, cabendo às
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
18
federações desportivas efetivar uma política desportiva no contexto nacional e
defender a realização dos fins desportivos.
O modelo europeu do desporto reconhece as federações desportivas
como o elemento estruturante da organização associativa e a entidade
reguladora dos sistemas desportivos a quem cabe a missão de organizar e
promover o desporto (Constantino, 2006a). Os grandes eventos desportivos, os
quais têm transformado a lógica da prática desportiva numa lógica midiatizada
e de negócio, e que inclui, por exemplo, os Campeonatos do Mundo, da Europa
ou os Jogos Olímpicos, tem como principal responsável as federações, que
desempenham um papel outorgante e decisivo.
A primeira participação de Portugal nos Jogos Olímpicos data de 1912,
com a participação de seis atletas nas modalidades atletismo (3), esgrima (1) e
lutas (2). Em 1924, contando com o auxílio do Estado, os portugueses atribuem
a classe internacional de alguns dos seus desportos, como atletismo, esgrima,
eqüestre, natação, pesos, tênis, tiro e vela (Comité Olímpico de Portugal, 2010;
Meirim, 2002).
2.1.2.3 A Federação Portuguesa de Canoagem
A Federação Portuguesa de Canoagem foi fundada em Vila do Conde,
no dia 10 de Março de 1979. É uma federação unidesportiva, pessoa coletiva
de direito privado e de Utilidade Pública Desportiva, constituída sob a forma
associativa, sem fins lucrativos e por tempo indeterminado, com sede no
Edifício do Instituto de Desporto de Portugal, em Lisboa.
Além da sede administrativa, a FPC dispõe de um Centro de Estágio
para as Equipas Nacionais de Velocidade e uma Residência Universitária em
Montemor-o-Velho e está se preparando para tornar este espaço num Centro
de Alto Rendimento, para treinos e competições nacionais e internacionais, que
se encontra em obras de conclusão.
A Residência Universitária oferece toda estrutura de estadia para 8
atletas em permanência desde 2006, entre eles atletas com resultados
apresentados na modalidade.
Revisão de Literatura
19
A constituição dos órgãos sociais da FPC segue a estrutura orgânica
mínima proposta pelo Decreto-Lei n.º 248-B/2008.
A Federação tem como principal objetivo promover e regular a prática da
canoagem em todas as suas especialidades e vertentes. Conforme Estatuto
próprio, a FPC tem por escopo prosseguir, entre outros, os seguintes objetivos:
a) Promover, regulamentar e dirigir a prática da canoagem, masculina e
feminina, nas suas múltiplas vertentes, nomeadamente, regatas em linha,
águas bravas, regatas de fundo, longa distância, canoa a vela, kayak pólo,
barco dragão, estilo livre e kayak surf, em articulação com os órgãos do Estado
português responsáveis pela tutela do desporto nacional, com o Comitê
Olímpico de Portugal e com a Confederação do Desporto de Portugal;
b) Acompanhar, prestar apoio técnico e financeiro e ainda coordenar as
atividades dos sócios efetivos;
c) Promover, organizar e fiscalizar as competições desportivas da
modalidade, designadamente campeonatos nacionais e provas internacionais,
neste último caso estabelecendo e mantendo boas relações de cooperação
com todas as outras federações filiadas na Federação Internacional de
Canoagem, tendo em vista o fomento do intercâmbio internacional.
d) Elaborar anualmente o calendário oficial de provas e promover o seu
cumprimento;
e) Decidir, em termos de competência exclusiva, da participação de
praticantes desportivos nacionais em quaisquer competições de caráter
internacional, sejam estas a título individual ou coletivo, desde que se trate de
competições em que estes atletas representem Portugal;
f) Decidir todas as questões relativas à prática da modalidade,
exercendo a competente ação disciplinar, nos termos dos Regulamentos em
vigor;
g) Organizar congressos, reuniões, conferências e cursos de estágio
com interesse relevante para a modalidade;
h) Representar, perante a Administração Pública, os interesses dos seus
filiados;
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
20
i) Representar a modalidade junto de organizações congêneres
estrangeiras ou internacionais;
j) Participar nas ações promovidas pelos órgãos do Estado destinadas a
incentivar o desenvolvimento do desporto português, bem como exercer os
cargos, através dos seus órgãos, nos organismos em que venha a ter lugar;
k) Celebrar acordos e contratos com entidades públicas e privadas, em
ordem à satisfação dos seus objetivos;
l) Zelar pelo cumprimento do seu Estatuto e das demais normas
regulamentares.
No seguimento dos objetivos traçados no início do Ciclo Olímpico 2009-
2012, A FPC estabeleceu os objetivos para a época desportiva no ano de
2010, que consta do desenvolvimento da prática desportiva, através do
aumento dos níveis qualitativos das competições nacionais e fomento da
prática de especialidades com índices de participação mais baixo; e com
relação à alta competição, os objetivos são: dar continuidade à formação de
uma equipa para os Jogos Olímpicos da Juventude em 2010 e para Londres
2012; dar continuidade à preparação das equipas dos escalões de formação
com vista a resultados futuros e integração nos Projetos Olímpicos; e obter um
resultado de destaque nos primeiros Jogos Olímpicos da Juventude.
Para além destes objetivos desportivos, são objetivos da FPC (de
acordo com o Plano de Atividades da FPC):
Criar parcerias com patrocinadores na busca da auto-
sustentabilidade;
Dar uma nova imagem à modalidade com investimento em linhas de
merchandising e publicidade;
Promover Portugal como local para realização de competições
Internacionais de velocidade num futuro próximo. A organização das competições, tanto em Portugal como a nível
internacional, pressupõe a preparação de seleções nacionais em várias
especialidades e escalões, em ambos os sexos. Para além desta vertente cabe
Revisão de Literatura
21
à federação a formação dos agentes e a promoção e regulação da prática da
canoagem numa vertente não competitiva.
A título de exemplo, a FPC promoveu 15 competições nacionais e
participou de 17 campeonatos no ano de 2009.
Cerca de 8000 atletas competiram nas mais de 30 competições do
calendário nacional em 2009, com destaque para provas de Velocidade ou de
Longa Distância, com centenas de atletas de todo o País a lutar pelo título
nacional individual e coletivo.
Fazendo referência ao percurso de participação da FPC em Jogos
Olímpicos verifica-se seu início em 1988, em Seul, quando então três
portugueses representaram o país em três provas (Kayak single 500m e
1000m, kayak double 1000m). O número de atletas que participaram das
olimpíadas subseqüentes (Barcelona, Atlanta, Sidney, Atenas e Pequim) foi,
respectivamente: sete (5 provas), seis (8 provas), dois (1 prova), um (2 provas)
e quatro (3 provas). Ressalta-se que as provas cumpridas em sua maioria são
em Kayak, sendo que somente em 1996, em Atlanta, Portugal foi representado
no Canoe single 500m e 1000m.
Em Pequim 2008, já sob a gestão do atual presidente, houve uma
retomada do número de atletas a participarem, e o que se vê hoje é um
trabalho para que em Londres 2012 seja possível levar a maior e melhor
equipe de sempre da Canoagem lusa aos Jogos Olímpicos.
A Federação Portuguesa de Canoagem tem vindo a crescer e tem
demonstrado grande potencial de afirmação da modalidade a nível nacional e
internacional, a qual nos últimos cinco anos apresentou o recorde de conquista
de medalhas. O último ciclo olímpico foi ímpar na história da FPC, destacando-
se com 20 das 38 medalhas da Canoagem em Campeonatos da Europa e do
Mundo, bem como Taças do Mundo, considerando que em 2009, alcançou 18
pódios.
Em 2009 confirmou-se a tendência de grande crescimento da
Canoagem a todos os níveis, além da excelência dos resultados desportivos
internacionais mencionados, também pela qualidade das provas e pelo número
de federados.
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
22
A FPC tem desenvolvido um trabalho junto das escolas desde 2006.
Esse trabalho levou à criação de alguns núcleos de Desporto Escolar, à
sensibilização de várias escolas e à formação de dezenas de professores.
O Ministério da Educação reconheceu o trabalho desenvolvido pela FPC
e a Canoagem passou a ser uma das modalidades com quadro competitivo
oficial. Desta forma, foi nomeado um coordenador nacional e criado um
regulamento de competições adaptado para o efeito.
Para finalizar a caracterização da FPC apresenta-se uma tabela com a
evolução, de 1996 a 2007, do número de praticantes, treinadores, árbitros e
juízes, clubes e financiamento.
Tabela 1 - Dados estatísticos da Federação Portuguesa de Canoagem 1996-2007
1996 1997 1998 1999 2000 2001 Praticantes 2297 2308 2253 1593 1471 1581
Treinadores 0 0 34 0 0 51 Árbitros e Juízes 0 0 28 0 0 42
Clubes 0 74 72 72 72 77 Financiamento 401113,32 149639,37 0,00 269350,86 0,00 149639,37
2002 2003 2004 2005 2006 2007 Praticantes 1590 1863 1885 1913 1976 2050
Treinadores 39 109 94 72 93 0 Árbitros e Juízes 36 85 95 73 71 82
Clubes 72 83 94 98 94 102 Financiamento 150000,00 255000,00 344750,00 434500,00 399184,25 443819,80
Fonte: Dados fornecidos por técnico do IDP (comunicação pessoal, 8 Junho de 2010).
2.2 EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
Atualmente, diante de um mercado globalizado e competitivo no qual as
organizações encontram-se inseridas, os gestores têm se preocupado
constantemente com a eficácia organizacional. Mas, afinal, em que consiste
uma organização eficaz? Quais são os fatores fundamentais para avaliar a sua
Revisão de Literatura
23
eficácia? Estas são algumas das questões que inquietam há muitos anos não
só os gestores das organizações, mas também pesquisadores acadêmicos.
Compreender a dinâmica das organizações vai além da busca de
explicação e previsão dos seus resultados, incidindo também na compreensão
dos motivos que condicionam uma organização ter melhores resultados do que
outra, ou seja, na constatação de quais fatores promovem o sucesso ou a
eficácia organizacional (Bilhim, 2006; Weinberg & McDermott, 2002).
Ressaltando a importância e impacto da eficácia organizacional,
verificam-se muitos estudos sobre o tema desde o início do desenvolvimento
da teoria organizacional (Cameron, 1980, 1986a; Faerman & Quinn, 1985;
Rojas, 2000), tendo sido considerada uma “variável dependente mais crítica em
todas as análises organizacionais” (Chelladurai, 1987, p. 37; 2001).
Diversos autores tentaram em seus estudos reduzir a complexidade
inerente ao conceito da eficácia através de abordagens que permitem explicá-
la e, consequentemente, encontraram diferentes modelos de eficácia
(Cameron, 1980; Chelladurai, 1987; Connolly, Conlon, & Deutsch, 1980; Hsu,
Bell, & Cheng, 2002; Molnar & Rogers, 1976; Papadimitriou & Taylor, 2000;
Slack, 1997; Soucie, 1994).
Contribuições feitas por pesquisadores ao longo dos anos forneceram
muitos modelos teóricos para avaliar a eficácia organizacional (Steers, 1975).
Em geral, cinco diferentes, mas amplamente reconhecidas abordagens
emergiram, conforme salientado na literatura (Cameron, 1980; Chelladurai,
1987; Quinn & Rohrbaugh, 1983): a Abordagem dos Objetivos, a Abordagem
Sistêmica, a Abordagem dos Processos Internos, a Abordagem dos Múltiplos
Constituintes e a Abordagem dos Valores Contrastantes. Por razões distintas,
os investigadores não chegaram a um acordo sobre os modelos mais
adequados para fazer avaliações de eficácia, sobre as características que
diferenciam as organizações eficazes de organizações ineficazes, ou mesmo
sobre os fatores que constituem a eficácia organizacional (Cameron, 1980).
Dentre os modelos que seguem uma perspectiva multidimensional na
avaliação da eficácia organizacional além do Modelo dos Valores
Contrastantes (Quinn & Rohrbaugh, 1983), que servirá de base neste trabalho
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
24
acadêmico, destacam-se o Modelo Balanced Scorecard (Kaplan & Norton,
1992) e o Modelo Integrativo de Eficácia Organizacional (Morin, Savoie &
Beaudin, 1994).
Segundo Kaplan e Norton (1996), o Balanced Scorecard não constitui
apenas uma lista de indicadores da eficácia organizacional, mas está
estruturado e condicionado às questões políticas e práticas organizacionais.
Segundo os autores, o Balanced Scorecard permite que uma empresa alinhe
os seus processos de gestão e centre toda a organização na implementação
da estratégia de longo prazo.
O resultado deste instrumento de avaliação da eficácia corresponde a
quatro processos ou perspectivas (financeira, cliente, processo interno e
aprendizagem e crescimento), que remetem para as quatro questões
fundamentais que devem ser refletidas pelos gestores, conforme estruturado
por Kaplan e Norton (1996):
a) para ter sucesso financeiro (como nos devemos apresentar aos
acionistas?);
b) para alcançar nossa visão (como nos devemos apresentar aos
clientes?);
c) para satisfazer os acionistas e clientes (em que processos de negócio
temos de ser excelentes?);
d) para alcançar nossa visão (como manter a nossa capacidade de
mudança e melhoria?).
Os trabalhos de Morin, Savoie e Beaudin (1994 citado por Carvalho,
2007) têm incidido na identificação de outras diferentes representações de
eficácia, que correspondem a quatro dimensões da eficácia organizacional,
respectivamente: o Valor dos Recursos Humanos, a Eficiência Econômica, a
Legitimidade da Organização face aos grupos externos e a Perenidade da
Organização.
Além da natureza multidimensional do Modelo Integrativo de Eficácia
Organizacional, é destacada a natureza subjetiva da avaliação por diferentes
Revisão de Literatura
25
constituintes, aproximando-se, deste modo, de outras posições, como as
defendida por Quinn e Rohrbaugh (1983).
Durante vários anos verificou-se a necessidade de estabelecer critérios
para medir a eficácia organizacional em diferentes contextos, sendo o aspecto
relacionado com o domínio de atividade desenvolvido pela organização um
fator determinante para avaliar a sua eficácia (Cameron, 1981; Chelladurai,
1987). No entanto, muitos trabalhos importantes, teóricos e empíricos,
apresentaram um conflito inerente à frustração experimentada pelos
pesquisadores quando buscaram determinar os critérios mais adequados para
medir a eficácia (Cameron, 1986b; Zammuto, 1984).
Desde que o percurso desta investigação teve início, no âmbito da
temática da eficácia organizacional, vários modelos de avaliação da eficácia
foram surgindo, sendo os de natureza multidimensional aqueles que se
acredita aproximar mais da perspectiva global das organizações, cujas
diferenças entre si incidem essencialmente no número de dimensões e
respectivos critérios e indicadores de medida.
A Tabela 1 menciona os principais trabalhos de revisão de literatura que
foram sendo realizados desde a década de 60 acerca da eficácia
organizacional e que foram selecionados neste estudo. Nesta, pode-se verificar
que os estudos estão mais centrados nos modelos dos objetivos, sistêmica e
dos múltiplos constituintes.
Os trabalhos que compõem esta tabela são resultado de uma pesquisa
da autora deste trabalho nos meses de Agosto e Setembro de 2009 nas bases
de dados EBSCO, JSTOR e Wiley InterScience. A palavra-chave de busca foi
“organizational effectiveness”, e as suas respectivas traduções na língua
portuguesa (“eficácia organizacional”) e língua espanhola (“eficacia de la
organización“). Também foi feito uma busca pelo nome dos principais
pesquisadores que estudam essa temática (“Cameron”, “Steers”, “Chelladurai”
e “Quinn”). O critério de seleção baseou-se nos modelos que são referência na
literatura, nas revisões que serviram de base para a construção do próprio
modelo e na referência destes trabalhos por outros investigadores em seus
estudos empíricos.
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
26
Tabela 2 - Trabalhos de revisão de literatura
Investigador(es) Fonte Modelo
Etzioni (1960) Administrative Science Quarterly
Objetivos Sistema
Yuchtman e Seashore (1967) American Sociological Review Objetivos
Recursos do Sistema
Price (1972) Sociological Quarterly Objetivos Recursos do Sistema
Steers (1976b) Organizational Dynamics Processo
Connolly, Conlon, e Deutsch (1980)
Academy of Management Review
Objetivos Recursos do Sistema Múltiplos Constituintes
Cameron (1980) Organizational Dynamics
Objetivos Recursos do Sistema Processos Internos Constituintes Estratégicos
Quinn e Rohrbaugh (1983) Management Science Valores Contrastantes
Zammuto (1984) Academy of Management Review Múltiplos Constituintes
Chelladurai (1987) Journal of Sport Management
Objetivos Recursos do Sistema Processo Múltiplos Constituintes
Fonte: EBSCO, JSTOR e Wiley InterScience
No início da década de 60, Etzioni (1960) realizou uma revisão de
literatura caracterizada por críticas e sugestões de duas abordagens de análise
organizacional: Modelo dos Objetivos e Modelo do Sistema.
Considerando a eficácia como o grau de alcance dos objetivos, Etzioni
(1960) considera o modelo dos objetivos aquele mais usado para medir a
eficácia organizacional, referenciando-o como “uma ferramenta analítica
objetiva e confiável” (p. 258), uma vez que a eficácia é avaliada sob os critérios
de julgamento do indivíduo estudado e não do investigador. Contudo, uma das
críticas do modelo dos objetivos recai sobre o nível da análise dos objetivos,
quando comparado o objetivo no estado atual da organização (estado real)
Revisão de Literatura
27
com os objetivos esperados (estado ideal). Em conseqüência, uma das
principais deficiências do modelo é a “conclusão estereotipada, assim como
dependentes dos pressupostos do modelo” (Etzioni, 1960, p. 258).
O modelo do sistema, por sua vez descrito por Etzioni (1960), centra-se
na “unidade social” (p. 261) que é capaz de alcançar os objetivos, em que a
eficácia é definida quando se obtém uma “distribuição ótima” (p. 262) dos
recursos, sob as próprias condições ambientais da organização.
Essencialmente, o autor considera o modelo do sistema teoricamente mais
poderoso e permite a apreciação de certos valores, "objetivos organizacionais",
"as expectativas do público", ou "os valores da sociedade" (p. 274).
Ainda na década de 60, um quadro conceitual, proveniente dessa
percepção das organizações como sistemas, foi proposto por Yuchtman e
Seashore (1967), e enfatizava o caráter particular da organização como uma
estrutura de identificação social e da sua interdependência com o ambiente.
Na revisão de literatura realizada por estes autores duas principais
abordagens para avaliar a eficácia organizacional foram descritas: Abordagem
dos Objetivos, subdividida em Prescritiva e Funcional, e Abordagem dos
Recursos do Sistema.
A abordagem dos objetivos caracteriza-se por duas doutrinas a respeito
da identificação dos objetivos. A primeira designada “abordagem do objetivo
prescrito” a qual se distingue por um “foco sobre a carta formal da organização,
ou em alguma categoria de seu pessoal (em geral a sua gestão de topo) como
a fonte mais válida de informações sobre as metas organizacionais” (Yuchtman
& Seashore, 1967, p. 892). Esta abordagem, enquanto que, teoricamente,
define a eficácia no grau de alcance dos objetivos, não foi capaz de fornecer
uma base racional para a identificação empírica dos objetivos organizacionais.
Sendo assim, se não se consegue distinguir os objetivos, torna-se difícil medir
a eficácia.
A segunda doutrina referida como “abordagem do objetivo derivado” na
qual o investigador “deriva o objetivo final da organização da sua teoria
(funcional), chegando assim a objetivos que podem ser independentes da
consciência e das intenções dos membros” (Yuchtman & Seashore, 1967, p.
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
28
892). A abordagem funcional, por outro lado, não tem dificuldade em identificar
o objetivo da organização, uma vez que este está implícito pela lógica interna
deste modelo, mas o modelo funcional não assume a organização como o
quadro de referência.
Além das críticas mencionadas, nenhuma das duas abordagens dá a
devida atenção para o problema conceitual das relações entre a organização e
seu ambiente. Assim, para Yuchtman e Seashore (1967), a eficácia passa a ser
definida quando a organização maximiza sua “posição de barganha” (p. 898)
em um dado ambiente, e “otimiza” sua aquisição de recursos, escassos e
valiosos (p. 902).
No início da década de 70, Price também desenvolve uma revisão das
abordagens dos Objetivos e Recursos do Sistema, e considera a eficácia
organizacional “um problema importante no estudo das organizações” (Price,
1972, p. 3).
O “modo tradicional de estudar a eficácia” consiste em avaliar o grau de
alcance dos objetivos, assim como referenciado anteriormente (Price, 1972, p.
3). Contudo, conforme sugere o autor, apareceram críticas ao modelo por
aqueles que acreditavam que a organização alcança a eficácia em termos da
capacidade que a mesma possui em explorar seu ambiente na aquisição de
recursos. Assim, as duas críticas ao modelo dos objetivos referenciadas por
Price (1972) recaem sobre a dificuldade em identificar os objetivos
organizacionais e sobre a utilização da sociedade, e não da organização, na
base da avaliação da eficácia.
Price (1972) sugere, em resposta à primeira crítica, a identificação dos
objetivos pelos maiores tomadores de decisão da organização, e, à segunda
crítica, sugere o uso da organização e não da sociedade na base da avaliação
da eficácia.
Com base no modelo de recursos do sistema sustentado por Yuchtman
e Seashore (1967), Price (1972) faz três críticas: 1) a otimização não é
mensurável, 2) poucas medidas gerais são utilizadas, e 3) a regra base da
exclusividade mútua com respeito a definição de eficácia é seriamente violada.
Revisão de Literatura
29
Até o momento, a eficácia era discutida com base em dois grandes
critérios: os objetivos e a aquisição de recursos, e a partir deste momento o
foco passa a consistir em assuntos internos da organização, tanto em relação
ao seu processo quanto aos seus recursos humanos. Em meados da década
de 70, Steers (1976b) propõe um novo modelo, o modelo do processo.
Depois de examinar dezessete estudos dedicados à eficácia
organizacional e conferir a variedade de critérios propostos para avaliar a
eficácia, o investigador propôs a adoção de uma abordagem multidimensional
no estudo da eficácia. Após ter enumerado as principais variáveis indicadas
nessas investigações, dentre elas a adaptabilidade-flexibilidade, a
produtividade, a satisfação no trabalho, a rentabilidade e a aquisição de
recursos escassos e valiosos, sustentou que o estudo da eficácia deveria ter
em conta três componentes: otimizar os objetivos, ter em conta a percepção
dos constituintes e colocar a tônica sobre o comportamento humano em
contextos organizacionais. Estes três elementos reunidos constituem um
instrumento útil para a análise dos processos relacionados com a eficácia nas
organizações.
Segundo o autor, esta abordagem multidimensional tem algumas
vantagens sobre os modelos anteriores, em especial, a vantagem de aumentar
a abrangência da análise com vista a uma melhor compreensão de um tema
muito complexo como a eficácia. Em suma, quatro grandes fatores influenciam
a eficácia organizacional: características organizacionais, características
ambientais, características dos colaboradores e políticas e práticas gerenciais.
Nos anos 80 outra perspectiva sobre a eficácia organizacional surge na
literatura. Connolly, Conlon e Deutsch (1980) propõem um novo modelo,
designado de Múltiplos Constituintes para evitar as deficiências das
abordagens anteriores, assumindo que a eficácia organizacional terá diferentes
avaliações conforme os diferentes constituintes “envolvidos em maior ou menor
grau com o foco da organização” (Connolly, Conlon, & Deutsch, 1980, p. 213).
Para estes autores, os modelos dos objetivos organizacionais e dos
sistemas para a eficácia organizacional são “conceitualmente contraditórios e
empiricamente áridos” (Connolly, Conlon, & Deutsch, 1980, p. 211). O uso de
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
30
objetivos declarados oficiais é visto como ingênuo e os três processos básicos
do modelo sistêmico, aquisição, transformação e saída de recursos, estão
fortemente interligados, de modo que a eficácia global pode ser avaliada em
qualquer ponto deste circuito.
Os indivíduos tornam-se envolvidos com uma organização por um
grande número de razões, e estas serão refletidas em diferentes avaliações
(Connolly, Conlon, & Deutsch, 1980). "Constituinte" é um termo mais
abrangente do que "participante direto" e uma declaração de "eficácia" de
qualquer um deles é mais amplo do que a sua satisfação com sua própria
ligação direta com a organização (Connolly, Conlon, & Deutsch, 1980, p. 214).
Ainda em 1980, Cameron (1980) apresenta algumas questões críticas
para avaliar a eficácia organizacional, e defende que o conceito e os critérios
da eficácia organizacional devem ser claramente especificados e limitados.
Quatro abordagens são referenciadas pelo autor, acrescentando a
Abordagem dos Processos Internos ao rol das abordagens citadas
anteriormente. Para Cameron (1980), as organizações eficazes são aquelas
que apresentam ausência de conflito interno, integração dos constituintes,
regularidade no funcionamento das suas atividades, confiança e benevolência
para com os indivíduos, e um processo de comunicação baseado em
informações que fluem verticalmente e horizontalmente.
Em geral, das abordagens principais propostas, o autor considera ter
havido pouco consenso sobre qual é o modelo mais apropriado para definir e
avaliar a eficácia, e desta forma, buscou mostrar que cada abordagem é
analiticamente independente e que as limitações existem em todas elas. Os
problemas básicos que emergem da avaliação da eficácia são essencialmente
os critérios utilizados (Cameron, 1980).
É a partir deste momento, também na década de 80, que a eficácia
ganha um novo olhar sob a perspectiva multidimensional, a partir da
abordagem desenvolvida por Quinn e Rohrbaugh (1983) conhecida por
Abordagem dos Valores Contrastantes.
Do estudo obtido por Quinn e Rohrbaugh (1983, p. 363) a partir da lista
de “30 critérios diferentes da eficácia” desenvolvida por Campbell (1977),
Revisão de Literatura
31
gerou-se o modelo composto por três dimensões: a) a primeira dimensão
consiste no foco organizacional, ou no bem-estar dos membros (interno) ou no
crescimento e força da própria organização (externo); b) a segunda refere-se à
estrutura da organização, com ênfase na estabilidade ou na flexibilidade; c) a
terceira dimensão consiste nos meios e fins da organização, ou seja, ênfase no
processo interno (por exemplo, planejamento e definição de objetivo) ou nos
resultados (por exemplo, rentabilidade e ganho ou perda de um recorde).
Quando estas dimensões de valores são justapostas, um modelo
espacial emerge. O modelo passa então a organizar a literatura, indicando os
conceitos mais centrais para a construção da eficácia organizacional e clarifica
os fatores em que os conceitos são incorporados. O resultado desta
abordagem são quatro modelos: Relações Humanas, Sistema Aberto, Objetivo
Racional e Processos Internos.
Parece adequado considerar uma perspectiva multidimensional em
detrimento da unidimensional ou aquela com base apenas nos objetivos, uma
vez que as organizações necessitam alcançar os objetivos para cada uma das
dimensões da eficácia, sendo a avaliação mais apropriada aquela que se
fundamenta nos fatores das respectivas dimensões.
Zammuto (1984) aborda o modelo proposto por Connolly, Conlon e
Deutsch na década de 80, denominado Múltiplos Constituintes, o qual sugere
que a eficácia organizacional deve ser avaliada a partir de diferentes
preferências dos seus constituintes. A revisão da literatura providenciada por
este autor implica quatro perspectivas que geram diferentes interpretações da
eficácia organizacional: relativismo, poder, justiça social e evolução.
A perspectiva relativista assegura que as avaliações dos diferentes
constituintes são legítimas e, portanto, a preferência de uma visão sobre a
outra não pode ser estabelecida. A perspectiva de poder é categórica em
afirmar que as preferências dos constituintes mais poderosos precisam ser
satisfeitas. O foco da perspectiva da justiça social é a satisfação das
necessidades dos componentes menos favorecidos. Finalmente, a ênfase na
perspectiva de evolução é sobre "o processo contínuo de tornar-se eficaz, em
vez de ser eficaz" (Zammuto, 1984, p. 608).
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
32
Assim, pode-se inferir que a eficácia organizacional é vista em termos de
como a organização tenta satisfazer as necessidades divergentes dos
constituintes a longo prazo e que tendem a mudar ao longo do tempo.
Desta forma, Zammuto (1984, p. 614) sugere que: “eficácia
organizacional é fundamentalmente um conceito baseado em valor no que todo
o processo de avaliação exige a aplicação de juízos de valor, desde a seleção
dos constituintes e a ponderação dos seus julgamentos para o
desenvolvimento de recomendações para o desempenho organizacional
futuro”.
Em resumo, a eficácia é, fundamentalmente, um constructo baseado em
valores, apresentando uma infinidade de perspectivas acerca da situação
desejável das organizações.
Nos finais da década de 80, Chelladurai (1987) faz uma revisão da
multidimensionalidade e das múltiplas perspectivas da eficácia organizacional.
Da revisão realizada, percebeu-se que vários modelos de eficácia
organizacional são integrados em um quadro abrangente do ponto de vista das
organizações como sistemas abertos. Segundo o autor, a
multidimensionalidade da eficácia é vista como proveniente de ambos os
fatores de entrada, transformação e saída de recursos de uma organização e
os diferentes domínios da atuação da mesma.
Com ênfase na abordagem dos múltiplos constituintes, Chelladurai
(1987) considera a avaliação da eficácia organizacional válida a partir da
perspectiva do “beneficiário principal”, que, mesmo não tendo poder, pode ser
considerado o principal ou real beneficiário.
A seguir encontram-se descritas com maiores detalhes as cinco
principais abordagens da eficácia organizacional: Abordagem dos Objetivos,
Abordagem Sistêmica, Abordagem dos Processos Internos, Abordagem dos
Múltiplos Constituintes e Abordagem dos Valores Contrastantes.
Revisão de Literatura
33
2.2.1 Abordagens Teóricas
2.2.1.1 Abordagem dos Objetivos
A abordagem dos objetivos é a mais tradicional entre aquelas que são
utilizadas para avaliar a eficácia organizacional, tendo sido a primeira e mais
frequentemente empregada (Slack, 1997). Uma razão fundamental para esta
ocorrência se deve ao fato de toda organização existir para alcançar um ou
mais objetivos determinados a priori.
A característica que dá origem a designação desta abordagem está
relacionada com a sua definição, a qual se baseia no grau em que os objetivos
da organização são alcançados (Cameron, 1980; Molnar & Rogers, 1976;
Price, 1972). A abordagem dos objetivos propõe que a eficácia organizacional
se concentre sobre os resultados de uma organização, ou seja, “quanto mais
próximo os resultados da organização forem ao encontro dos seus objetivos,
mais eficaz ela é” (Cameron, 1980, p. 67).
Para avaliar a eficácia organizacional tendo em consideração esta
abordagem, Bilhim (2006) relaciona o termo à relevância, aos fins e ao alcance
dos objetivos pretendidos pela organização. O autor reforça que a eficácia
consiste em obter resultados que satisfaçam as carências da organização e as
do seu meio envolvente.
Alguns aspectos subsidiam a importância dos objetivos e,
consequentemente, tornam-nos base da avaliação da eficácia organizacional,
tais como: 1) toda organização existe porque tem um objetivo; 2) os objetivos
formalizam uma orientação para a organização, garantindo uma diretriz a ser
seguida; 3) fomentam o trabalho em grupo tornando-se uma motivação para
alcançá-los; 4) guiam os gestores na tomada de decisão e avaliação de
desempenho; 5) auxiliam no planejamento da organização, reduzindo as
incertezas; 6) ajudam a organização a estabelecer legitimidade tanto com o seu
próprio pessoal como com as agências externas (Bilhim, 2006; Slack, 1997).
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
34
Embora seja considerada a abordagem mais lógica para avaliar a
eficácia organizacional, a abordagem dos objetivos apresenta algumas
limitações relacionadas aos objetivos.
A seguir serão citadas limitações que foram encontradas na literatura,
incluindo exemplos do contexto desportivo.
Price (1972) destaca duas importantes limitações da Abordagem dos
Objetivos, uma trata-se da identificação dos objetivos e outra é, medir
efetivamente a extensão com que esses objetivos foram alcançados. O autor
sugere que uma forma de ultrapassar o problema da clareza do objetivo é
centrar a atenção sobre aqueles que incidem prioritariamente nas decisões da
organização.
Levando a sugestão de Price (1972) em consideração, ainda assim
esbarra-se em outro obstáculo, uma vez que a determinação de objetivos está
relacionada com as pessoas que decidem o rumo da organização e então pode
ocorre de não haver consenso entre os mesmos (Slack, 1997).
Neste sentido, as organizações podem partilhar a existência de múltiplos
objetivos ou objetivos que não são igualmente identificáveis por todos os seus
constituintes (Papadimitriou & Taylor, 2000). Isto significa que se uma
organização apresenta vários e conflitantes objetivos implica que a eficácia não
pode ser determinada apenas por um único critério.
As organizações podem, ao mesmo tempo, ter objetivos que são
inconsistentes, incoerentes e inadequados, sendo que na possibilidade de
serem mal determinados podem não conduzir a uma organização eficaz
(Chelladurai, 1987; Rojas, 2000; Weese, 1997).
Outra limitação que tem sido considerada na literatura consiste na
relação da dimensão temporal com a avaliação da eficácia, especialmente
quando se trata de objetivos operacionais de curto prazo, que são
constantemente alcançados e reformulados (Pratt & Eitzen, 1989; Slack, 1997).
Para Slack (1997), as organizações desportivas geralmente têm tipos
diferentes de objetivos, alguns são formalmente estabelecidos, outros são mais
implícitos às atividades da organização, outros são propositadamente vagos e
gerais.
Revisão de Literatura
35
O autor exemplifica bem esse conceito complexo quando faz referência
a algumas organizações desportivas, nas quais alguns membros consideram
os objetivos organizacionais como um aumento de participação no desporto,
enquanto outros consideram como a produção de atletas medalhistas, outros
ainda a capacidade de atrair recursos financeiros. Em geral, os diferentes
constituintes de uma organização desportiva, como por exemplo, os atletas, os
treinadores e dirigentes desportivos, podem avaliar a eficácia de maneiras
distintas, cada qual em função da sua própria expectativa (Slack, 1997).
Algumas organizações desportivas podem ter objetivos que geram
conflitos entre si, e outras podem mudá-los assim como seus membros
mudam. Neste sentido, Slack (1997) ressalta que “para gerenciar este tipo de
complexidade, os gestores desportivos precisam ter clara compreensão dos
objetivos organizacionais e a relação destes objetivos com a medida da
eficácia organizacional” (p. 19).
Com vista à superação das limitações citadas, Bilhim (2006) destaca
cinco premissas para que a eficácia organizacional seja avaliada a partir do
alcance dos objetivos: 1) as organizações devem apresentar objetivos que lhes
são fundamentais; 2) os objetivos devem ser bem definidos e identificados,
considerando a dimensão temporal, de curto e longo prazo; 3) os objetivos não
devem ser muitos para facilitar sua gestão; 4) é preciso existir objetivos
definidos em consenso e concordância geral, na maioria das vezes ter origem
nos diversos escalões da estrutura organizacional; 5) o processo de obtenção
dos objetivos deve ser, progressivamente, analisado, uma vez que estes
podem alterar-se ao longo do tempo.
Como esses breves exemplos ilustram, a eficácia não é um conceito
simples. Integrados à eficácia organizacional, os objetivos nem sempre são
naturalmente perceptíveis.
De fato, supõe-se que as organizações tenham claramente os objetivos
definidos a alcançar, e que sirvam de base para a avaliação da eficácia da
organização.
Tendo em consideração a variedade de objetivos de uma organização,
as diferentes ênfases colocadas sobre os mesmos, condicionadas pelo
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
36
interesse e expectativa de cada membro, e à dificuldade em medir estes
objetivos, há que se concordar com a emergência de outras teorias que tentem
avaliar a eficácia organizacional (Chelladurai, 1987).
2.2.1.2 Abordagem dos Recursos do Sistema
A segunda abordagem, ainda que reconheça a importância atribuída aos
objetivos, prioriza a necessidade de atender aos meios que são solicitados
para alcançá-los.
As concepções dos modelos dos objetivos que prevalecem a respeito da
avaliação da eficácia organizacional são consideradas deficientes. Quando a
eficácia é definida com base no alcance dos objetivos, há dois problemas
metodológicos e conceituais destacados por Yuchtman e Seashore (1967), os
objetivos de interesse das pessoas (membros ou observadores) e não da
própria organização, e não há, em princípio, qualquer possibilidade de
consenso sobre a natureza desses objetivos.
Dentro de uma perspectiva sistêmica, Yuchtman e Seashore (1967, p.
898) definem a eficácia organizacional como “a capacidade da organização,
quer em termos absolutos ou relativos, de explorar seu ambiente com a
aquisição de recursos escassos e valiosos”, ou seja, garantir a entrada de
recursos de que necessita (Chelladurai, Szyszlo, & Haggerty, 1987), tornando
este processo de interação organização-ambiente o foco desta abordagem
(Molnar & Rogers, 1976).
Este conceito assenta na abordagem dos sistemas abertos, onde
existem três processos básicos - inputs, throughput e outputs – que estão
fortemente interligados (Connolly, Conlon, & Deutsch, 1980; Slack, 1997).
Contudo, o conceito de Yuchtman e Seashore (1967, p. 898) enfatiza as
variáveis associadas ao input, ou seja, o sucesso da organização acontece
durante o período em que se encontra numa competição por melhores
recursos, ou seja, na sua “posição de barganha”.
Além da habilidade na aquisição destes recursos para a organização,
está implícita a capacidade da organização em manter-se integrada
Revisão de Literatura
37
internamente como um organismo, por exemplo, através de uma eficiência
econômica e técnica que permite uma ajustada relação entre seus diferentes
departamentos e pessoas, e interagir eficazmente com a envolvente, da qual é
ininterruptamente dependente a partir de sua influência "política" junto aos
stakeholders (Bilhim, 2006).
Partindo do pressuposto de que os meios necessários para a eficácia
organizacional são mais importantes que os fins específicos, a abordagem
sistêmica também pode ser aplicada ao ambiente desportivo, podendo ser o
diferencial entre as federações desportivas. Neste caso, avaliar a eficácia na
perspectiva sistêmica implica diferenciar a capacidade de obter recursos
valiosos como o recurso financeiro disponível pelo governo no apoio a projetos
olímpicos, os melhores atletas e treinadores do mercado ou a estrutura mais
moderna e tecnológica de prática desportiva, uma vez que todas as
organizações desportivas basicamente dependem de recursos humanos,
físicos, e financeiros para sobreviver (Slack, 1997).
Apoiando o ponto de vista de Bilhim (2006), quando uma organização
adota os critérios da abordagem sistêmica como instrumento de avaliação da
eficácia, ela está pouco inclinada para alcançar resultados imediatos, levando a
decisões mais cautelosas quanto a saúde e sobrevivência a longo prazo.
Dentre as limitações desta abordagem Slack (1997) destaca: 1) a difícil
definição semântica de input e output; 2) problemas na sua aplicabilidade nas
organizações do setor público interessado no desporto, e para algumas
organizações desportivas voluntárias; 3) e por último uma organização pode
ser eficaz mesmo quando ela não possui uma vantagem competitiva no
mercado, ou quando a maior parte dos recursos desejáveis não é obtida.
A abordagem dos recursos do sistema apresenta-se como uma
alternativa para avaliar a eficácia organizacional nos seguintes tipos de
organizações desportivas: aquelas cujos resultados não podem ser
objetivamente medidos; aquelas onde existe uma ligação clara entre os
recursos adquiridos (input) e o que é produzido (output) (Cameron, 1980); e
aquelas cuja oferta de recursos não é garantida por alguns acordos
formalizados com outra organização (Slack, 1997).
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
38
2.2.1.3 Abordagem dos Processos Internos
Uma vez que a abordagem dos objetivos foca nos resultados
organizacionais e a abordagem dos recursos do sistema na aquisição dos
recursos mais valiosos do ambiente, esta abordagem foca na transformação
dos inputs em outputs através dos processos internos e atividades de uma
organização.
Recentemente, a maioria das organizações existe em ambientes
turbulentos em que as ameaças à sobrevivência e crescimento são
relativamente comuns. Dentro desses ambientes, os gestores devem tentar
garantir e utilizar adequadamente os recursos em um esforço para atingir os
objetivos estabelecidos pela organização. “O processo pelo qual o fazem ou
deixam de fazê-lo é o cerne do conceito de eficácia organizacional” (Steers,
1976b, p. 60).
O modelo do processo enfatiza a lógica interna e a coerência existentes
numa organização com base no seu processo de transformação, sendo eficaz
quando é capaz de converter os inputs em resultados desejados (Chelladurai,
1987; Steers, 1976a). Neste sentido, Cameron (1981) acrescenta que a ênfase
nos processos internos advém da capacidade de a organização lidar com
transformações ocorridas no seu meio ambiente.
Segundo Steers (1976b) as maiores influências na eficácia
organizacionais constituem-se dos seguintes elementos: características
organizacionais (estrutura e tecnologia), características ambientais (condições
econômicas e de mercado), características dos colaboradores (desempenho e
retenção) e políticas e práticas gerenciais.
Na perspectiva da abordagem dos processos internos as organizações
eficazes são aqueles com uma “ausência de tensão interna, cujos membros
são altamente integrados ao sistema, cujo funcionamento interno é regular”,
onde há uma relação de confiança e benevolência entre seus membros e o
fluxo de comunicação contribui para uma interação entre membros de
diferentes níveis hierárquicos (Cameron, 1980, p. 67).
Revisão de Literatura
39
Papadimitriou e Taylor (2000) apontam deficiências deste modelo como
a desconsideração de aspectos importantes da eficácia como os recursos, os
outputs e a satisfação dos clientes ou dos seus membros, além da dificuldade
na identificação dos processos internos que são relevantes para a organização
e no desenvolvimento de métodos para medi-los.
Assim, uma cultura organizacional forte, um clima de trabalho positivo,
uma comunicação não distorcida, podem ser considerados critérios adequados
à avaliação da eficácia (Carvalho, 2007).
A maior vantagem desta abordagem citada por Slack (1997) consiste na
possibilidade de utilizá-la para comparar organizações que possuem diferentes
outputs, inputs ou pouco controle do ambiente. Contudo, como principal
desvantagem tem-se a dificuldade em medir as variáveis relacionadas com os
recursos humanos, apesar de constituírem aspectos importantes no processo
interno. Por exemplo, no estudo de Chelladurai e Haggerty (1991) realizado em
organizações desportivas nacionais os pesquisadores empregaram itens como
a partilha de informação entre os membros e a preocupação com o bem-estar
dos trabalhadores e sua felicidade, como indicadores de eficácia dos processos
internos.
Segundo indica Cameron (1981, p. 26), uma das limitações desta
abordagem implica no fato de que “uma organização pode ser eficaz mesmo
quando a saúde organizacional é baixa e os processos internos são
questionáveis”. Isto implica dizer que os processos internos de uma
organização podem não ser os mais eficientes ou não ser adequadamente
geridos, limitando assim o uso desta abordagem em exclusivo para avaliar a
eficácia organizacional. Por outro lado, e em concordância com a ênfase
depositada por Carvalho (2007) a falta de atenção sobre os processos pode
afetar a eficácia, considerando que processos ineficientes podem, a longo
prazo, comprometer a sobrevivência e a adaptação da organização.
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
40
2.2.1.4 Abordagem dos Múltiplos Constituintes
A abordagem dos múltiplos constituintes foi proposta como alternativa às
abordagens sistêmica e dos objetivos e para estudar e medir a eficácia
organizacional (Connolly, Conlon, & Deutsch, 1980; Tsui, 1990; Zammuto,
1984). Em cada abordagem anteriormente descrita a ênfase de avaliação da
eficácia incide em um dos três momentos ou áreas que distinguem um sistema,
podendo ser atribuída à entrada, ao processo de transformação de recursos e
à saída do sistema, ou seja, a aquisição de recursos (inputs), processos
internos (throughputs) e os resultados (outputs), respectivamente.
Buscando minimizar as limitações das abordagens anteriores, que focam
nas características da organização, esta assume que diferentes membros (os
interessados ou stakeholders) de uma organização formam diferentes
avaliações de sua eficácia (Connolly, Conlon, & Deutsch, 1980), ou seja, parte-
se da premissa que a eficácia está diretamente relacionada com a satisfação
dos diferentes componentes estratégicos da organização (Cameron, 1980).
Assim, as preferências dos diferentes constituintes, grupos ou indivíduos, são
levados em consideração para determinar a eficácia de uma organização
(Slack, 1997, p. 29).
Um constituinte ou componente estratégico é qualquer pessoa ou grupo
de indivíduos que têm alguma participação na organização, cuja cooperação é
essencial para a sobrevivência da organização, ou aqueles cujas vidas são
significativamente afetados pela organização. Estes constituintes,
normalmente, competem entre si pelo controle de recursos, lutam pela
imposição de prioridades ou das suas preferências, têm expectativas
individuais sobre o desempenho das organizações ou têm objetivos
particulares para essas mesmas organizações.
Nesta abordagem, a eficácia de uma organização é baseada em quão
bem ela responde às demandas e expectativas dos seus constituintes, que por
uma variedade de razões diferentes refletem em uma variedade de diferentes
avaliações (Connolly, Conlon, & Deutsch, 1980). Assim, o papel do líder
Revisão de Literatura
41
concentra em conseguir um equilíbrio entre as expectativas dos diversos
constituintes (Cameron, 1980).
A identificação dos constituintes que são indicados para avaliar a
eficácia da organização, nem sempre é fácil ou simples. No caso de uma
federação desportiva, por exemplo, quem deve avaliar o sucesso: os dirigentes
ou os atletas, os órgãos governamentais ou os parceiros, os fãs ou a mídia?
Isto significa que diferentes pessoas em uma organização verão diferentes
constituintes como sendo importantes.
Conforme sugere Price (1972) aceita-se a perspectiva dos constituintes
com maior poder de decisão na organização, ou dos mais poderosos, daqueles
beneficiários que possuem o controle dos recursos necessários à organização,
conforme ressalta Chelladurai (1987). Quando não há consenso, serão os
stakeholders com legitimidade, ou a "coligação dominante", a estabelecer quais
os critérios ou quais as preferências que devem prevalecer (Carvalho &
Gomes, 2000).
Assim como sugere Zammuto (1984, p. 614), a “eficácia organizacional
fundamentalmente é um conceito baseado em valores em que todo o processo
de avaliação de exige a aplicação de juízos de valor” a partir das ponderações
de seus constituintes.
Chelladurai (1987) destacou que uma vez que estes grupos constituintes
teriam perspectivas diferentes sobre o que a organização deveria fazer, eles
são também capazes de avaliar a eficácia da organização diferentemente.
Assim sendo, há de se considerar a questão de que quais dessas perspectivas
devem ter precedência na determinação da eficácia organizacional. Connolly,
Conlon e Deutsch (1980) argumentaram que, uma vez que todas estas
perspectivas são legítimas, a eficácia deve ser considerada como um conceito
plural, ou seja, são as eficácias que devem ser consideradas, não a eficácia.
Neste contexto, a questão fundamental relaciona-se com a capacidade
da organização negociar e estabelecer compromissos, como afirma Bilhim
(2006), buscando o consenso tanto internamente quanto externamente. Assim,
falar em eficácia organizacional considerando a abordagem dos múltiplos
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
42
constituintes é identificar os diferentes interesses estabelecidos e medir em que
grau os mesmos estão satisfazendo os respectivos constituintes.
A abordagem dos múltiplos constituintes tem sido a precursora da
abordagem dos valores contrastantes e é lógico, portanto, estender a medida
da eficácia incorporando as preferências dos constituintes dentro das
dimensões e respectivos fatores que compõem esta abordagem.
2.2.1.5 Abordagem dos Valores Contrastantes
Pode-se considerar que esta abordagem é uma das mais reconhecidas
na literatura, constituindo-se de um modelo integrador e de extensão das
abordagens anteriores (Quinn & Rohrbaugh, 1983). Um dos pressupostos
deste modelo consiste em admitir que os critérios para avaliar a eficácia
organizacional dependem de quem os avalia e dos interesses que o avaliador
representa, ou seja, a eficácia de uma organização está diretamente
relacionada com as diversas preferências dos seus principais constituintes
(Bilhim, 2006).
Chelladurai (1987) aponta que a questão da eficácia se torna mais
complexa quando os vários grupos de interesse, que representam os vários
constituintes da organização, defendem uma série de objetivos incompatíveis.
A possibilidade de que os vários membros de uma organização podem ter
diferentes preferências para o desempenho organizacional e, portanto,
selecionam diferentes critérios para avaliar a eficácia organizacional, dá lugar à
importância dos valores vinculados aos diferentes conjuntos de valores (Quinn
& Rohrbaugh, 1983; Zammuto, 1984).
Assim, a abordagem dos valores contrastantes vai além do simples
reconhecimento das diversas preferências de seus constituintes, assumindo
que elas podem ser concretizadas e organizadas. Para este modelo, existem
valores comuns à diversidade de preferências que é revelada por quaisquer
arranjos de critérios de eficácia, os quais definem o modelo de eficácia
organizacional (Bilhim, 2006; Carvalho, 2007).
Revisão de Literatura
43
Recorrendo à técnica do “escalonamento multidimensional” Quinn e
Rohrbaugh (1983) descobriram três dimensões úteis para mapear
espacialmente os fatores organizacionais, sendo que os eixos encontrados
englobam três pares de dimensões: a) foco organizacional interno ou externo,
que reflete na preocupação com o bem-estar dos membros ou com o
crescimento e força da própria organização; b) preferências estruturais,
variando de estabilidade à flexibilidade na estruturação da organização e, c)
binômio meios-fins, onde a ênfase está no processo relacionado com critérios
(por exemplo, planejamento e definição de objetivo) ou sobre os resultados
relacionados com critérios.
A primeira dimensão caracteriza-se em um extremo pela ênfase na
flexibilidade, discrição e dinamismo e em outro pela ênfase em estabilidade,
ordem e controle. Por exemplo, algumas organizações e gestores são vistos
como eficazes se eles são favoráveis à mudança. Outras organizações e
gestores são vistos como eficazes se forem estáveis, previsíveis. Esse
continuum varia de versatilidade e maleabilidade em uma extremidade para
firmeza e durabilidade na outra extremidade (Cameron, 2009).
A segunda dimensão distingue uma orientação interna, com foco na
integração, colaboração e unidade, de uma orientação externa, com foco na
diferenciação, competição e rivalidade. Por exemplo, algumas organizações
são vistas como eficazes se tiverem relações e processos internos
harmoniosos. Outras são julgadas conforme o resultado de uma competição
com êxito e quando estabelece um nicho de mercado. Esse continuum varia de
coesão e consonância em uma extremidade para separação e independência
na outra (Cameron, 2009).
Os precursores desta abordagem interpretam os resultados obtidos e
sua configuração espacial como permitindo evidenciar a existência de quatro
modelos alternativos, designadamente, Modelo das Relações Humanas,
Modelo Sistema Aberto, Modelos do Objetivo Racional e Modelo Processo
Interno (Quinn & Rohrbaugh, 1983), conforme representado na Figura 1.
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
44
Figura 1 - Modelo dos Valores Contrastantes (Quinn & Rohrbaugh, 1983, p. 369)
Para Papadimitriou e Taylor (2000) a abordagem dos valores
contrastantes “reconhece explicitamente as noções de escolha de valor” (p.
25), isto é, as dimensões de valores da organização são avaliadas pelos seus
constituintes conforme suas respectivas preferências. Isto implica que a
organização deve estar em condições de harmonizar as suas dimensões de
valores de forma a aproximar-se de um consenso da eficácia.
2.2.1.6 Síntese das Abordagens da Eficácia Organizacional
Em síntese, e ressaltando as abordagens que foram mais referenciadas
e ponderadas na literatura dentre as diversas que foram surgindo de diferentes
estudos, temos: Abordagem dos Objetivos, Abordagem Sistêmica, Abordagem
dos Processos Internos, Abordagem dos Múltiplos Constituintes e Abordagem
dos Valores Contrastantes.
Revisão de Literatura
45
Tabela 3 - Síntese das Abordagens da Eficácia Organizacional (Adaptado de Cameron, 1986a; Henri, 2004)
Abordagem A organização
alcança a eficácia quando...
Conceito da organização Foco
Abordagem dos Objetivos
Atinge os objetivos previamente definidos.
Organização orientada para atingir objetivos.
Resultado (fins)
Abordagem dos Recursos do Sistema
Consegue adquirir os recursos escassos e valiosos.
Organização como um sistema aberto.
Aquisição de recursos (entradas)
Abordagem dos Processos Internos
Tem ausência de tensão interna com um bom funcionamento interno.
Organização como transformadora de recursos.
Pessoas, políticas e práticas gerenciais (meios)
Abordagem dos Múltiplos Constituintes
Todos os constituintes estratégicos estão minimamente satisfeitos.
Organização como círculos internos e externos que negociam um conjunto complexo de objetivos.
Resposta às expectativas dos constituintes que interagem com a organização
Abordagem dos Valores Contrastantes
Os valores dos diversos quadrantes vão de encontro às preferências dos constituintes.
Organização como um conjunto de valores concorrentes que criam múltiplos objetivos.
Dimensões de valores: - foco interno vs externo - controle vs flexibilidade - meios vs fins
A eficácia organizacional sempre foi considerada uma variável
dependente primordial (Cameron, 1986a; Chelladurai & Haggerty, 1991), e que
foi examinada a partir de várias perspectivas.
Alguns investigadores têm sugerido que a eficácia é mais bem
mensurada integrando as diferentes abordagens, assim como apresentado na
abordagem desenvolvida por Quinn e Rohrbaugh (1983).
Mais do que apresentar critérios universalmente válidos para avaliar a
eficácia, é essencial a priori, analisar que critérios os constituintes da
organização consideram ser determinantes para a avaliação de eficácia. Assim
sendo, este estudo corrobora com a perspectiva de alguns autores
(Chelladurai, 1987; Quinn & Rohrbaugh, 1983), que consideram a eficácia
organizacional numa perspectiva multidimensional.
Apesar de toda a complexidade que envolve a avaliação da eficácia
organizacional, alguns aspectos podem ser considerados consensuais
(Cameron, 1986a; Henri, 2004; Scott, 1992):
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
46
1. A eficácia é um tema comum inserido nas teorias da organização.
Apesar das críticas que referem a dificuldade de entender o conceito exato de
eficácia, busca-se distinguir organizações eficazes das ineficazes.
2. A eficácia pode ser representada a partir de diferentes perspectivas,
uni ou multidimensionais.
3. O consenso sobre os melhores critérios de eficácia é impossível de
obter. Os melhores critérios não existem de forma objetiva, podendo mesmo
provir das fontes de poder e da negociação política que se desenrola entre os
constituintes da organização.
4. Diferentes modelos serão adequados em diferentes circunstâncias,
em diferentes contextos, em diferentes setores, em diferentes momentos, em
diferentes fases do ciclo de vida das organizações
5. Um dos caminhos mais adequados para avaliar a eficácia consiste em
recorrer a vários critérios e indicadores, uma perspectiva multidimensional.
Todas as abordagens fornecem informações úteis para a avaliação da
eficácia das organizações. A primeira abordagem referida designada modelo
dos objetivos é útil em organizações que têm os seus objetivos bem definidos,
claros, consensuais e mensuráveis. A abordagem sistêmica deve ser adotada
quando há uma relação evidente entre os recursos recebidos e produzidos pela
organização. O modelo dos processos internos deve ser adotado quando se
está preocupado com a satisfação dos colaboradores. O modelo dos múltiplos
constituintes enfatiza a dependência da organização em seu meio ambiente
representado pelos diversos grupos de interesse e da necessidade de
satisfazer as suas expectativas (Cameron, 1980; Chelladurai, 1987).
A revisão da literatura sobre a eficácia em contextos desportivos revela
que o uso do modelo dos valores contrastantes como referencial teórico é
limitado e que a investigação centrada no desenvolvimento e medida da
eficácia em federações desportivas é escassa. A maioria dos estudos utilizou a
abordagem dos múltiplos constituintes como referencial teórico (por exemplo
Chelladurai & Haggerty, 1991; Papadimitriou & Taylor, 2000; Weese, 1996) e
desenvolveu um instrumento para medir a eficácia organizacional nas
Revisão de Literatura
47
organizações desportivas nacionais (por exemplo Chelladurai, Szyszlo, &
Haggerty 1987; Shilbury & Moore, 2006).
Nas últimas décadas as organizações desportivas tem se tornado foco
de estudos sem precedência a nível mundial. Muito disso se deve ao impacto
que o desporto tem na sociedade, com seus contributos sociais, econômicos e
educativos. A próxima seção é formada por uma relação de estudos sobre a
eficácia realizados no âmbito das organizações desportivas.
2.2.2 Eficácia nas Organizações Desportivas
Quanto à eficácia das organizações desportivas alguns estudos têm sido
realizados, como pode se verificar na tabela que se segue, por ordem
cronológica.
A construção desta tabela baseou-se numa estratégia de busca de
estudos focados em organizações pela autora deste trabalho nos meses de
Agosto e Setembro de 2009 nas bases de dados digitais de universidades
portuguesas que possuem a Gestão Desportiva na estrutura curricular de pós-
graduação. Inicialmente fez-se uma busca através as palavras-chave,
simultaneamente “organizational effectiveness” e “sport”, e igualmente
“effectiveness” e “sport organization”, e as suas respectivas traduções na
língua portuguesa (“eficácia organizacional” e “desporto”; “eficácia”;
organização desportiva”) e língua espanhola (“eficacia de la organización” e
“deporte”; “eficacia” e “organización deportiva”. Também fez-se uma busca pelo
nome dos principais pesquisadores que estudam essa temática (“Chelladurai”,
“Slack”, “Shilbury”, “Weese” e “Papadimitriou”) em revistas com fator de
impacto que incluíam a Gestão do Desporto como área de abrangência
(Canadian Journal of Applied Sport Science Canadian, Journal of Sport
Sciences, European Journal of Sport Science, Nonprofit and Voluntary Sector
Quarterly, Journal of Applied Sport Psychology, Journal of Sport Management,
Sport Management Review).
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
48
Tabela 4 - Estudos empíricos sobre a eficácia em organizações desportivas
Autor(es) País Contexto Objetivo
Chelladurai, Szyszlo, e Haggerty (1987)
Canadá Organizações Desportivas Nacionais (NSO’s)
Definir e descrever as dimensões da eficácia das Organizações Desportivas Nacionais, e avaliar a importância relativa atribuída a estas dimensões pelos administradores das NSO’s.
Chelladurai e Haggerty (1991)
Canadá Organizações Desportivas Nacionais
Investigar a inter-relação entre: Processo administrativo, tomada de decisão, satisfação no trabalho, organização e relações pessoais.
Morrow e Chelladurai (1992)
Canadá Associação Nacional de Nado Sincronizado (Synchro Canada)
Descrever a Synchro Canada e avaliar as percepções dos administradores, árbitros, treinadores e atletas sobre as contribuições das características organizacionais selecionadas para a eficácia global da organização.
Koski (1995) Finlândia Clubes Desportivos Avaliar a eficácia organizacional dos clubes desportivos Finlandeses na perspectiva dos sistemas abertos.
Jesus (1996) Portugal Federações Olímpicas Determinar os indicadores de eficácia organizacional e construir um instrumento de avaliação da eficácia.
Weese (1996) Canadá Programas de Campos de Recreação
Explorar as relações que existem entre liderança transformacional e eficácia organizacional.
Papadimitriou e Taylor (2000) Grécia
Organizações Desportivas Nacionais (NSO’s)
Aplicar a Abordagem dos Valores Contrastantes para NSO’s investigando se as expectativas relatadas pelos diferentes constituintes relacionam com o funcionamento e resultados demonstrados pela NSO’s.
Weinberg e McDermott (2002)
Estados Unidos
Organização Desportiva e de Negócio
Identificar e comparar os fatores críticos de sucesso das organizações desportivas e de negócios relacionados com a liderança, coesão e comunicação na percepção dos líderes
De Knop, van Hoecke, e de Bosscher (2004)
Bélgica Clubes Desportivos
Desenvolver um instrumento de avaliação que ajude os clubes desportivos introduzir a gestão da qualidade nos seus respectivos desportos.
Madella, Bayle, e Tome (2005)
Itália, Grécia, Portugal e Espanha
Federações Nacionais de Natação
Confrontar as questões básicas envolvidas na avaliação da eficácia das organizações desportivas nacionais através de uma abordagem específica concebida e realizada para federações nacionais de natação em 4 países do Mediterrâneo (Itália, Grécia, Portugal e Espanha).
Shilbury e Moore (2006) Austrália
Organizações Desportivas Olímpicas Nacionais
Determinar as propriedades psicométricas das sub-escalas desenvolvidas para avaliar a eficácia organizacional dentro de cada um dos quatro quadrantes que compões a Abordagem dos Valores Contrastantes.
Revisão de Literatura
49
O conjunto de trabalhos listados na Tabela 3 pode ser distribuído em
dois grupos. O primeiro grupo visa identificar os fatores mais importantes para
a eficácia organizacional (Chelladurai, Szyszlo, & Haggerty, 1987; De Knop,
van Hoecke, & de Bosscher, 2004; Jesus, 1996; Morrow & Chelladurai, 1992;
Weinberg & McDermott, 2002) e o segundo grupo avalia a eficácia das
organizações com base nos modelos teóricos (Chelladurai & Haggerty, 1991;
Koski, 1995; Madella, Bayle, & Tome, 2005; Papadimitriou & Taylor, 2000;
Shilbury & Moore, 2006; Weese, 1996).
Com o propósito de definir e descrever as dimensões da eficácia das
Organizações Desportivas Nacionais (NSO’s) canadenses, e avaliar a
importância relativa atribuída a estas dimensões pelos seus administradores
Chelladurai, Szyszlo e Haggerty (1987) chegaram a resultados que indicam
que as maiores taxas de correlações conferidas aos inputs estão relacionadas
com os recursos humanos e financeiros. Ambos os administradores,
voluntários e profissionais perceberam a eficácia organizacional como um
constructo multidimensional, com ênfase na entrada dos recursos humanos, no
processo de transformação dos programas de massa (recreacional) e elite
(competição), e nos resultados dos programas de elite.
Morrow e Chelladurai (1992) compararam diferenças de percepções
sobre a contribuição das características estruturais e do processo para a
eficácia geral da Associação Nacional de Nado Sincronizado – Synchro
Canada. Os resultados deste estudo apresentaram congruência entre os
constituintes em suas percepções sobre a contribuição das características
estudadas para a eficácia global da organização. Verificou-se, contudo, que um
grupo de constituintes importante, dos treinadores, apresentou as taxas mais
baixas em todas as dimensões de eficácia examinadas, sugerindo algum
desacordo no âmbito da organização sobre as características estudadas.
Com base na revisão de literatura e no modelo de Morin, Savoie e
Beaudin (1994) Jesus (1996) pretendeu determinar os indicadores de eficácia
organizacional para as federações olímpicas portuguesas e construir um
instrumento de avaliação da eficácia, o qual resultou em dez fatores de
avaliação composto por: participação, econômico, formação, processo de
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
50
atividades regulares, processo de alta competição, resultado do quadro regular,
resultado da alta competição, recursos humano, sistema e satisfação dos
constituintes.
Weinberg e McDermott (2002) delinearam um estudo para examinar os
fatores que são críticos nas organizações de sucesso, comparando
organizações desportivas e de negócios em geral. Foram entrevistados vinte
líderes, sendo dez de cada área, sobre suas percepções da eficácia
organizacional no campo da dinâmica de grupos, incluindo aspectos da
liderança, coesão de grupo e comunicação. Os resultados deste estudo
revelaram uma semelhança nos fatores relacionados com o sucesso
organizacional considerados pela maioria dos líderes. Quanto aos fatores da
liderança três categorias emergiram: características do líder, habilidades
interpessoais e estilo de liderança. Os fatores relacionados com a coesão de
grupo foram: benefícios da coesão, tipos de coesão, pessoas desenvolvendo
coesão, técnicas de fomento da coesão, e barreiras para a coesão. Os
principais fatores de comunicação que se destacaram foram: características da
mensagem, benefícios da comunicação, técnicas de comunicação, e barreiras
da comunicação.
De Knop, van Hoecke e de Bosscher (2004) desenvolveram um estudo
com o objetivo de auxiliar os clubes desportivos e as federações, com a
introdução da gestão da qualidade em seus respectivos esportes. Como
resultado, verificou-se que a maioria dos clubes desportivos flamencos
apresenta resultados significativos sobre os fatores estudados (planejamento
estratégico e gestão de marketing; processos e sistemas internos;
comunicação externa e criação de imagem; cultura organizacional e ambiente;
estrutura e características de gestão; gestão de recursos humanos). As
principais deficiências foram encontradas no planejamento estratégico e gestão
de marketing e da estrutura dos clubes. A cultura organizacional e o ambiente
foram os pontos fortes com base neste estudo.
Chelladurai e Haggerty (1991) distinguiram diferentes perspectivas dos
administradores voluntários e profissionais através das quais a eficácia das
organizações desportivas pode ser avaliada. Os resultados deste estudo
Revisão de Literatura
51
apresentam diferenças significativas entre os administradores voluntários e
profissionais em suas percepções da eficácia das características do processo
de organizações desportivas canadenses. Este estudo também revela que os
administradores expressam da mesma forma altos níveis de satisfação no
trabalho, o que implica que as organizações desportivas canadenses
conseguiram satisfazer as necessidades dos diferentes grupos constituintes, ao
mesmo tempo.
O objetivo do estudo de Koski (1995) foi analisar a eficácia
organizacional dos clubes desportivos finlandeses a partir de uma perspectiva
de sistemas abertos. Cinco fatores de eficácia foram examinados,
compreendendo a capacidade de obter recursos, o ambiente interno, a
eficiência do processo de produção, realização de objetivos, e no nível geral de
atividade. Todas as dimensões, exceto ambiente interno foram relacionadas
entre si. Os resultados indicaram que muitas características de eficácia foram
amplamente relacionadas à qualidade dos constituintes, a orientação
ideológica e ambiente organizacional. Quando dotada de um ambiente
descontraído, a organização está favorável ao alcance da eficácia.
Considerando que a liderança e a cultura organizacional são essenciais
para compreender e prever a eficácia organizacional, Weese (1996) tentou
explorar as relações que existem entre liderança transformacional e cultura
organizacional com a eficácia organizacional em programas de campos de
recreação canadenses. Contudo, nenhuma relação significativa foi encontrada
entre a liderança transformacional e eficácia organizacional, mas uma relação
significativa foi encontrada entre a força da cultura organizacional e eficácia
organizacional.
O resultado do estudo de Papadimitriou e Taylor (2000) é uma
declaração sobre os fatores relevantes para a eficácia nas Organizações
Desportivas Nacionais Gregas (NSO’s). Cinco fatores de eficácia
representaram adequadamente as perspectivas dos grupos constituintes
participantes do estudo (membros do quadro, pessoal administrativo
remunerado, treinadores nacionais, consultores científicos, funcionários
internacionais e atletas de equipes nacionais). Os testes multivariados e
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
52
univariados de variância revelaram que os atletas, treinadores e pessoal
científico são os grupos menos satisfeitos, enquanto funcionários internacionais
e membros do conselho produzem as avaliações mais favoráveis de eficácia.
Madella, Bayle e Tome (2005) reuniram as questões básicas (recursos
humanos, finanças, comunicação institucional, parcerias e relações inter-
organizacionais, volume e qualidade dos serviços e o desempenho dos atletas
internacionais) envolvidas na avaliação de eficácia das organizações
desportivas nacionais através de uma abordagem específica, concebida e
realizada para as federações nacionais de natação em quatro países do
Mediterrâneo (Itália, Grécia, Portugal e Espanha). Os autores partem de uma
abordagem sistêmica em que percebem a eficácia como a capacidade de
adquirir e transformar os recursos humanos, financeiros e físicos para alcançar
os objetivos da organização. O resultado aponta que o fator desempenho
competitivo internacional de atletas e equipes portuguesas são insatisfatórias, e
comparativamente com os outros países, Portugal apresenta um valor
significativamente menos que a média obtida nos outros países.
Com o intuito de determinar as propriedades psicométricas das sub-
escalas desenvolvidas para avaliar a eficácia organizacional dentro de cada um
dos quatro quadrantes que compões a Abordagem dos Valores Contrastantes,
Shilbury e Moore (2006) chegaram a conclusão de que nas Organizações
Olímpicas Desportivas Nacionais (NOSO’s) na relação entre a orientação
estrutural da organização e eficácia, o impacto do modelo do objetivo racional
(planejamento e produtividade) parece ser a chave para a eficácia. Este
resultado está integrado ao fato das organizações nacionais olímpicas terem
que maximizar o sucesso em competições desportivas nacionais e
internacionais para obter o aumento de financiamento do governo. Isto ilustra
no ambiente desportivo contemporâneo, o potencial dentro das NOSO’s em
relação à provisão de recursos para apoiar programas de atleta de elite em
detrimento dos programas destinados a incentivar e estimular a participação no
desporto em geral. “Ambos os objetivos são centrais para o papel e a finalidade
da NOSO’s” (Shilbury & Moore, 2006, p. 7).
Revisão de Literatura
53
Considerando a perspectiva dos objetivos, uma organização desportiva
pode ser considerada como eficaz se alcança os seus objetivos, tais como o
aumento do número de clubes associados ou número de medalhas
conquistadas. A partir da perspectiva sistêmica, uma organização desportiva é
considerada eficaz se consegue adquirir recursos escassos e valiosos do
ambiente, tais como o financiamento do governo e patrocinadores (Soucie,
1994, p. 3). Ao se considerar a abordagem dos múltiplos constituintes a
organização é dita eficaz quando satisfaz os requisitos dos seus stakeholders,
ou seja, no caso das federações desportivas, quando satisfaz os seus
dirigentes, atletas, equipe técnica, patrocinadores, mídia e espectadores, por
exemplo (Slack, 1997).
Cada modelo de eficácia apresentado na literatura é único, contudo foi
construído um modelo integrador por Quinn e Rohrbaugh (1983), que considera
as orientações de todos os outros, de uma forma adequada. Este modelo pode
ser útil a diferentes tipos de investigação, em diversas circunstâncias, e a sua
utilidade está condicionada à definição dos fatores que permitem avaliar
adequadamente a eficácia organizacional dentro de determinada realidade e à
identificação dos constituintes que devem avaliar essa eficácia. A principal
tarefa com que se depara qualquer investigador é a de determinar os fatores
apropriados.
Apesar de Chelladurai, Szyszlo e Haggerty (1987), Chelladurai e
Haggerty (1991), Koski (1995) e Jesus (1996) terem se apoiado na abordagem
dos múltiplos constituintes, foi identificado na literatura uma pesquisa restrita
com base na abordagem dos valores contrastantes de Quinn e Rohrbaugh
(1983) no estudo da eficácia das organizações desportivas (Papadimitriou &
Taylor, 2000; Shilbury & Moore, 2006).
Contudo, verifica-se que entre os estudos realizados, poucas evidências
estão disponíveis para definir a eficácia organizacional no contexto desportivo,
especificamente Federações Olímpicas Nacionais. Como afirmam Chelladurai,
Szyszlo e Haggerty (1987) ao passo que o estudo da eficácia organizacional é
geralmente problemática, uma dificuldade adicional é encontrada na avaliação
da eficácia de organizações desportivas.
3 METODOLOGIA
Metodologia
57
Quando um investigador inicia seu projeto de pesquisa, ou seja, sua
investigação, ele está em busca de algo, de um conhecimento, de uma
resposta para sua inquietação, e se prepara para percorrer um caminho
baseado em procedimentos científicos com fins de alcançar seus objetivos.
Este caminho deve ser aceite como tal, mesmo que, muitas vezes, o
investigador se depare com hesitações, desvios, incertezas (Quivy &
Campenhoudt, 2008).
Este estudo baseou-se num conjunto de métodos envolventes da
pesquisa qualitativa, tendo em atenção os pressupostos implícitos em estudos
empíricos desta natureza.
De acordo com Thomas, Nelson e Silverman (2005) numa pesquisa
qualitativa são muitos os componentes envolvidos na recolha de dados, e
importa ao investigador ter a capacidade de definir e operacionalizar um
método de trabalho adequado para evidenciar a realidade com certa qualidade
de informação (Quivy & Campenhoudt, 2008).
Conforme a problemática acerca da eficácia apresentada anteriormente
neste estudo e os objetivos propostos para serem alcançados, procurou-se
realizar uma pesquisa de identificação dos fatores privilegiados pelo Presidente
da Federação Portuguesa de Canoagem para avaliar a eficácia organizacional
da federação desportiva que preside.
Este trabalho constitui-se de um estudo de caso, que corresponde a um
nível de estudo aprofundado em um caso particular, e que deste modo
caracteriza-se por equivaler a um campo real de pesquisa, aberto na obtenção
de seus dados e pouco controlado ou manipulável (Lessard-Hébert, Goyette, &
Boutin, 2005).
3.1 AMOSTRA
Tratando-se de um estudo de caso, foi realizada uma identificação das
federações desportivas portuguesas através da informação fornecida na Home
Page do Comitê Olímpico Português, e, em seguida, procedeu-se a seleção de
uma federação desportiva para este estudo, dentre as 30 federações olímpicas.
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
58
Dentre os critérios de seleção encontram-se: ser uma modalidade Olímpica,
com Estatuto de Utilidade Pública, modalidade com expressividade no contexto
português e facilidade no acesso ao Presidente.
Não obstante ser um caso único de sucesso em Portugal, assim como
destacado pelo seu Presidente no mais recente Plano de Atividades, já é uma
referência a nível Internacional.
Assim, o participante deste estudo de caso é o Presidente da Federação
Portuguesa de Canoagem. O Presidente, que representa o gestor com maior
capacidade de tomada de decisão em uma organização, é considerado há
muitos anos a pessoa de maior experiência e competência para avaliar o grau
de alcance dos objetivos da instituição (Price, 1972).
3.1.1 Caracterização do Perfil do Presidente da FPC
Mário Miguel Oliveira Marques dos Santos, 38 anos, Presidente da FPC,
tem vasta experiência no campo desportivo, seja como atleta seja como
membro de outras organizações desportivas nacionais e internacionais. Para
além de atividades desenvolvidas no campo do desporto, Mário Santos
também exerce a profissão de Advogado.
Dentre as funções de dirigente desportivo a ele confiadas incluem-se:
Presidente do Conselho de Disciplina da FPC (2000-2003);
Presidente da Federação Portuguesa de Canoagem (2004-2012);
Membro da Comissão Executiva do Comitê Olímpico Português;
Membro do Conselho de Justiça da Confederação do Desporto de
Portugal;
Vice-presidente da Associação Europeia de Canoagem;
Representante Continental Europeu da Federação Internacional de
Canoagem;
Chairman do painel anti-dopping da Federação Internacional de
Canoagem;
Chairman da disciplina Ocean Racing – Canoagem em Oceanos – da
Federação Internacional de Canoagem.
Metodologia
59
3.2 PROCESSO DE RECOLHA DE INFORMAÇÃO
No âmbito da investigação qualitativa há o comprometimento de retratar
a realidade, os acontecimentos, ações, normas e valores a partir da
perspectiva dos indivíduos estudados. Para tal, o corpus do estudo e todo o
processo analítico procedente têm origem no processo de recolha de
informações.
Três grandes grupos de técnicas apresentam-se como os principais
métodos de recolha de informação numa investigação qualitativa: a entrevista,
a observação e a análise documental. Estes instrumentos permitem a
elaboração de descrições ricas e interessantes sobre um determinado assunto
e a exploração de informações com maior profundidade (Lessard-Hébert,
Goyette, & Boutin, 2005; Patton, 2002; Quivy & Campenhoudt, 2008; Thomas,
Nelson, & Silverman, 2005).
Os instrumentos de recolha de dados utilizados neste estudo compõem-
se da entrevista, que foi aplicada ao Presidente da FPC, e também da análise
documental do Plano de Atividades 2010 que permitiu complementar a análise
de conteúdo da entrevista.
O método qualitativo foi essencial para este estudo tendo em vista a sua
utilização em processo de investigação (pesquisa, interpretação e conclusão).
3.2.1 Constituição do Corpus
Segundo Bardin (2004, p. 90), após a recolha de informações estrutura-
se o corpus do estudo, constituindo-se do “conjunto dos documentos tidos em
conta para serem submetidos aos procedimentos analíticos”. Neste estudo, o
corpus é composto pela entrevista ao Dr. Mário Santos, Presidente da FPC e o
Plano de Atividades 2010.
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
60
3.2.1.1 Entrevista
Considerada como a fonte de dados mais comum em estudos
qualitativos (Mason, 2002; Thomas, Nelson, & Silverman, 2005), a entrevista é
apresentada como o “instrumento por excelência da investigação social”
(Marconi & Lakatos, 1990, p. 84).
Marconi e Lakatos (1990) descrevem algumas vantagens da entrevista,
dentre as quais se enfatizam: 1) flexibilidade no que se refere a possibilidade
do entrevistador repetir ou clarificar a pergunta, e ainda formulá-la de modo
diferente; 2) permite a obtenção de dados que não se encontram em fontes
documentais, e que são relevantes e significativos; 3) há possibilidade de obter
informações mais precisas a respeito do assunto investigado.
Por outro lado, os autores supracitados realçam algumas limitações
entre as quais se destacam: 1) dificuldade do entrevistado na compreensão
das perguntas; 2) possibilidade do entrevistado sofrer influência, consciente ou
inconscientemente, pelo entrevistador no seu aspecto físico, expressão, ideias;
3) disposição do entrevistado em dar as informações necessárias.
Dentre as diferentes formas que a entrevista pode apresentar-se e
considerando aquela adotada neste estudo, a entrevista semi-diretiva (Quivy &
Campenhoudt, 2008) ou semi-estruturada (Mason, 2002) revela-se a mais
adequada, uma vez que permite “aprofundar um determinado domínio”
(Ghiglione & Matalon, 2005, p. 89), e neste caso relacionado com a eficácia
das federações desportivas.
A entrevista semi-estruturada, instrumento de recolha de informação que
melhor se adaptava neste estudo, foi desenvolvida a partir da revisão da
literatura atualmente disponível neste domínio, designadamente no que se
refere ao enquadramento conceitual adotado, e de acordo com os objetivos do
estudo.
O respectivo guião, que se encontra em anexo, constituiu-se de nove
questões abertas. O principal motivo da utilização da entrevista foi o interesse
em identificar a percepção do entrevistado sobre o conceito e fatores de
avaliação da eficácia a partir do seu quadro de referência. Esta “posição
Metodologia
61
ontológica”, na qual se buscam significados da realidade a partir do
conhecimento, visão, compreensão, interpretação, experiência e interações das
pessoas, fazem parte da entrevista qualitativa (Mason, 2002, p. 63).
A versão final da entrevista foi caucionada por três peritos, titulares do
grau de Doutor e identificados com este tipo de método de pesquisa, bem
como com a matéria em análise, que após avaliarem o guião sugeriram
algumas alterações, as quais foram naturalmente realizadas.
A partir do momento em que o guião estava estabelecido, e antes de
efetuar a entrevista com o Presidente FPC, aplicou-se a mesma a duas
pessoas com alguma experiência neste contexto (i.e., que possuíam
experiência ao nível da gestão de organizações desportivas, embora não na
função de líderes máximos), de forma a adequar as perguntas ao objetivo do
estudo e verificar o grau de compreensão das mesmas. Estes pré-testes
decorreram de forma harmoniosa, com os entrevistados a perceberem o
alcance das questões; daí não se ter alterado as perguntas iniciais, permitindo
validar o instrumento de recolha de informações (Ghiglione & Matalon, 2005).
3.2.1.1.1 Processo de Efetivação da Entrevista
O primeiro contato realizado com o Presidente da FPC foi por telefone e
o mesmo se disponibilizou prontamente para realizar a entrevista. Na
experiência vivenciada neste trabalho, o entrevistado demonstrou
disponibilidade e abertura na realização da entrevista, uma vez que considera
ser uma fonte importante de informações para a sua Federação assim como
uma contribuição para o meio acadêmico.
A entrevista foi agendada conforme disponibilidade do entrevistado, e
realizada no escritório do Dr. Mário Santos, um ambiente calmo, sem
interferências exteriores. A entrevista foi realizada no dia 13 de Abril do
corrente ano, às 10 horas.
Os procedimentos de realização da entrevista foram feitos em três fases.
Na primeira fase foram mencionados ao entrevistado os objetivos do estudo,
bem como a pouca investigação realizada sobre os fatores determinantes da
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
62
eficácia organizacional no âmbito desportivo. Na segunda fase, realizou-se
uma recolha de dados pessoais sobre o entrevistado. Foi também solicitada
autorização para gravar a entrevista e para utilizar as informações neste
trabalho. Além disso, o Presidente autorizou a divulgação do seu nome no
presente estudo, não fazendo portanto questão de que fosse salvaguardado o
seu anonimato. Por último, seguiu-se com o guião da entrevista pré-
estabelecido.
Juntamente com as condições favoráveis para a realização da
entrevista, o Presidente esteve apto a responder a todas as perguntas, sendo
necessária pouca intervenção da entrevistadora para maior aprofundamento da
informação.
A entrevista foi registrada através de um gravador digital Olympus e teve
a duração de aproximadamente 30 minutos.
3.2.1.1.2 Processo de Transcrição da Entrevista
Quanto ao processo de transcrição da entrevista e respectiva
categorização, utilizou-se a seguinte metodologia:
Escuta da entrevista na íntegra
Transcrição integral da entrevista.
Envio da transcrição ao Dr. Mário Santos para leitura e eventual
realização de correções ou aditamentos. Após três dias, o entrevistado
reenviou o documento declarando que não tinha nada a alterar nem a
acrescentar. Em seguida, iniciou-se o procedimento de classificação da
entrevista por categorias
Leitura da transcrição em simultâneo com a escuta da mesma.
Definição de categorias
Definição de unidades de análise
Fiabilidade e validade
Metodologia
63
3.2.1.2 Plano de Atividades 2010
O Plano de Atividades 2010 da FPC constitui-se de um documento
oficial que é disponibilizado pela própria Federação e que consta da
apresentação dos dados estatísticos referentes ao desenvolvimento da prática
desportiva do ano anterior bem como as participações e organizações de
provas competitivas. Além disso, o plano relata os objetivos e metas para 2010,
bem como todo o planejamento estratégico para as atividades do corrente ano.
Esse Plano de Atividades, que surge em anexo deste trabalho, é uma
espécie de relatório de contas e uma proposta de metas a alcançar durante o
ano tanto no que concerne à formação quanto ao alto rendimento.
3.3 PROCESSO ANALÍTICO
O conteúdo da entrevista foi analisado por recurso aos procedimentos
de análise de conteúdo, método este que faz “aparecer o máximo possível de
elementos de informação e de reflexão” (Quivy & Campenhoudt, 2008, p. 195).
Tendo em vista os objetivos desta investigação, foi fundamental
identificar um modelo de avaliação da eficácia que pudesse ser utilizado no
estudo empírico a que se propôs. Assim, partilhando da visão multidimensional
da eficácia, para a presente investigação foi adotada uma metodologia de
análise do conteúdo apoiando-se no Modelo dos Valores Contrastantes
desenvolvido por Quinn e Rohrbaugh (1983).
3.3.1.1 Análise de Conteúdo
De acordo com Bardin (2004, p. 7), a análise de conteúdo é “um
conjunto de instrumentos metodológicos cada vez mais subtis em constante
aperfeiçoamento, que se aplicam a «discursos» (...) extremamente
diversificados”.
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
64
Uma das finalidades da análise de conteúdo é efetuar inferência de
conhecimento, com base numa lógica explicitada, sobre as mensagens cujas
características vão ser definidas a partir de procedimentos sistemáticos e
objetivos (Bardin, 2004). A análise de conteúdo permite “satisfazer
harmoniosamente as exigências do rigor metodológico e da profundidade
inventiva” (Quivy & Campenhoudt, 2008, p. 227).
A análise de conteúdo realizada neste estudo caracterizou-se pelo tipo
aprofundamento (Ghiglione & Matalon, 2005), uma vez considerada incompleta
as informações sobre o assunto abordado. Assim, a partir da entrevista semi-
estruturada procurou-se identificar elementos específicos do contexto das
organizações desportivas que informem ainda mais acerca da eficácia.
3.3.1.2 Sistema de Categorização
Bardin (2004) afirma que a maioria dos métodos de análise de conteúdo
gira em torno do processo de categorização, sendo esta “uma operação de
classificação de elementos constitutivos de um conjunto, por diferenciação e,
seguidamente, por reagrupamento segundo o gênero (analogia), com os
critérios previamente definidos” (p. 111).
Segundo essa autora o critério de categorização pode ser semântico,
sintático, lexical e expressivo. Neste estudo utilizou-se o critério de
categorização semântico, uma vez que os elementos foram agrupados em
categorias temáticas.
Na elaboração e construção de um sistema de categorias, Bardin (2004)
considera um conjunto de boas categorias aquele que possui as seguintes
qualidades: 1) exclusão mútua, quando um elemento pertence apenas a uma
categoria; 2) homogeneidade, baseado em um único princípio de classificação
das categorias; 3) pertinência, quando uma categoria está adaptada ao
material de análise; 4) objetividade e fidelidade, reprodução da codificação por
mais de um investigador a qual se aplica a mesma grelha categorial; 5)
produtividade, quando um conjunto de categorias fornece resultados férteis,
Metodologia
65
exemplificados pela autora como férteis em índices de inferências, em
hipóteses novas e em dados exatos.
A definição das categorias deste trabalho teve como base os valores
organizacionais inerentes às dimensões (meios e fins) da abordagem dos
valores contrastantes.
Neste estudo as categorias e sub-categorias determinadas foram:
CATEGORIA 1: Conceito de Eficácia Organizacional
CATEGORIA 2: Fatores de avaliação da Eficácia Organizacional
Sub-Categoria 2.1 – Flexibilidade
Sub-Categoria 2.2 – Aquisição de Recursos
Sub-Categoria 2.3 – Planejamento
Sub-Categoria 2.4 – Produtividade
Sub-Categoria 2.5 – Estabilidade
Sub-Categoria 2.6 – Coesão
Sub-Categoria 2.7 – Desenvolvimento de Recursos Humanos
CATEGORIA 3: Avaliação da Eficácia Organizacional
3.3.1.3 Justificação das Categorias
CATEGORIA 1: Conceito de Eficácia Organizacional
As preocupações com a eficácia organizacional fazem parte do dia-a-dia
de gestores e líderes e, não são desconhecidas dos acadêmicos que fazem
das organizações um objeto de constantes estudos e de intervenção.
Não há uma definição única e clara de eficácia tratando-se de um termo
complexo e controverso na gestão (Bilhim, 2006; Chelladurai, 1987;
Chelladurai, 2001; Hsu, Bell, & Cheng, 2002; Rojas, 2000; Slack, 1997).
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
66
Contudo, atribuir um conceito à eficácia é de grande importância para
compreender a dinâmica de funcionamento e os resultados das organizações
(Chelladurai & Haggerty, 1991).
Na literatura dedicada à eficácia organizacional não se verifica um
consenso sobre a definição deste constructo, nem sobre a forma de avaliá-lo.
Do mesmo modo, não parece existir um modelo explicativo que englobe a
complexidade e contemple a diversidade dos fatores determinantes na
avaliação da eficácia organizacional.
Esta categoria parece ser fundamental para iniciar a investigação, pois a
eficácia pode ser objeto de avaliações a partir de diferentes perspectivas,
provocando um espaço de confrontação de interesses, expectativas e
representações nas organizações (Carvalho & Gomes, 2000, 2002). Esta
categoria tem por finalidade identificar claramente o que entende o Presidente
da Federação Portuguesa de Canoagem por eficácia organizacional.
CATEGORIA 2: Fatores de avaliação da Eficácia Organizacional
Para além de oferecer critérios universalmente definidos para avaliar a
eficácia, conforme os modelos uni e multidimensionais, é necessário
inicialmente identificar que critérios consideram os constituintes da organização
úteis na avaliação dessa eficácia organizacional.
Para perceber que dimensões de valores da eficácia organizacional
prevalecem na FPC, este estudo busca a partir do modelo desenvolvido por
Quinn e Rohrbaugh (1983), relacionar as informações do Presidente
entrevistado aos fatores correspondentes a cada dimensão do modelo.
Sub-Categoria 2.1 – Flexibilidade
Unidades de registro: oportunidade de desenvolvimento, adaptação a
mudanças, palavras ou expressões afins relacionadas às características de
adaptação.
Metodologia
67
Sub-Categoria 2.2 – Aquisição de Recursos
Unidades de registro: quantidade recursos humanos, financeiros, físicos,
palavras ou expressões afins relacionadas à aquisição de recursos.
Sub-Categoria 2.3 – Planejamento
Unidades de registro: ações claras, objetivos, planejamento financeiro,
palavras ou expressões afins relacionadas com ações de planejamento.
Sub-Categoria 2.4 – Produtividade
Unidades de registro: resultado, tomada de decisão, maximização do
uso dos recursos humanos e financeiros, número de membros associados,
palavras ou expressões afins relacionadas com os resultados de uma
organização.
Sub-Categoria 2.5 – Estabilidade
Unidades de registro: retenção e manutenção dos recursos humanos e
financeiros, palavras ou expressões afins relacionadas com as características
de controle e funcionamento regular da organização.
Sub-Categoria 2.6 – Coesão
Unidades de registro: confiança, respeito e espírito de equipe, palavras
ou expressões afins relacionadas com a moral das pessoas.
Sub-Categoria 2.7 – Desenvolvimento de Recursos Humanos
Unidades de registro: formação, aptidão e capacidade, palavras ou
expressões afins relacionadas com o desenvolvimento dos recursos humanos.
CATEGORIA 3: Avaliação da Eficácia Organizacional
Esta categoria reporta-se ao modo como o Presidente avaliava a eficácia
organizacional na Federação Portuguesa de Canoagem, designadamente no
que se refere ao modo como eram, ou não, alcançados os objetivos
previamente definidos.
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Apresentação e Discussão dos Resultados
71
Este capítulo consta da análise descritiva e interpretativa,
simultaneamente, da entrevista efetuada ao Dr. Mário Santos, à luz das
categorias e sub-categorias estabelecidas. Entende-se que esta estratégia
possibilitará uma melhor contextualização, permitindo ter maior cautela no
desenvolvimento das respectivas tarefas.
CATEGORIA 1: Conceito de Eficácia Organizacional
Embora reconhecida a importância que tem a eficácia organizacional
para a gestão das organizações, constata-se um ponto de vista convergente na
literatura quando contemplado o seu conceito: não existe uma definição comum
ou única deste termo (Papadimitriou & Taylor, 2000). Isto se deve à evolução
do conceito de eficácia organizacional que se foi registrando à medida que os
investigadores avançavam em seus estudos. Portanto, diante dos estudos
realizados nas últimas décadas, é possível agrupar os diferentes conceitos em
perspectivas uni e multidimensionais (Cameron, 1980; Quinn & Rohrbaugh,
1983).
Na primeira fase da análise da informação, importa salientar a resposta
do entrevistado pautada na sua concepção sobre o conceito de eficácia
organizacional no contexto da Federação Desportiva.
Quando solicitado ao entrevistado o que entendia por eficácia
organizacional da Federação que preside, foi claramente expresso que a
eficácia está relacionada com o alcance dos objetivos desportivos, como
relatado na declaração abaixo:
“É nós termos determinados objetivos, nomeadamente desportivos, (...) e chegarmos ao final de cada ciclo que está claramente definido, e fazermos um balanço e termos esses objetivos.”
É simples e evidente para o Dr. Mário Santos que a eficácia
organizacional reflete no alcance dos resultados desportivos.
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
72
Os objetivos referenciados pelo entrevistado correspondem à conquista
de medalhas, terem os melhores atletas, terem o maior número de atletas no
Projeto Olímpico, serem referência na canoagem nacional e internacional.
“Os resultados desportivos são avaliados pelos números, quantas medalhas, quantas finais, quantos atletas integrados no Projeto Olímpico.”
“O objetivo é ganhar, nós temos que ter os melhores (…) atletas.”
“(...) o objetivo da Canoagem que é ser, não digo o melhor, mas um desporto referência em Portugal e que a Canoagem Portuguesa seja uma referência internacional.”
Quando comparados os objetivos da FPC e os das Organizações
Nacionais Olímpicas do Canadá, referidos em estudo de Chelladurai e Haggert
(1991), verificam-se semelhanças nos dois objetivos das organizações
canadenses que incluem o alcance do número de atletas e os resultados em
competições internacionais.
“(...) trabalhamos para que a Canoagem tenha mais provas, conseguimos (...) ter mais atletas, mais clubes, ter melhor resultados.”
É importante salientar a sugestão de Chelladurai, Szyszlo e Haggerty
(1987) para organizações desportivas que trabalham tanto com o desporto
competição quanto recreação, como a canoagem portuguesa, que preza tanto
seus atletas de elite quanto as crianças e jovens portugueses, referindo que
deve diferenciar seus objetivos conforme os dois domínios, e a sua eficácia,
consequentemente, avaliada separadamente, utilizando-se um ou mais
modelos referidos neste estudo.
Entretanto, verificou-se que a eficácia da FPC está além do alcance dos
objetivos desportivos, incluindo fatores como a melhoria de infra-estruturas,
captação de pessoas capacitadas, entre outros que serão discutidos e
analisados separadamente nas subcategorias a seguir.
Apresentação e Discussão dos Resultados
73
CATEGORIA 2: Fatores de avaliação da Eficácia Organizacional
O propósito principal deste estudo foi identificar os fatores considerados
importantes para avaliar a eficácia organizacional, na percepção do Presidente.
Os fatores privilegiados pelo entrevistado para determinar a eficácia
organizacional foram agrupados e discutidos por sub-categorias.
Sub-Categoria 2.1 – Flexibilidade
O fator correspondente à flexibilidade está associado à capacidade da
organização se adaptar às mudanças da envolvente externa, e as
organizações são vistas como eficazes se elas são favoráveis à esta mudança
(Quinn & Rohrbaugh, 1983).
Aquilo que foi concebido pelo Presidente da FPC é uma oscilação entre
a necessidade da mudança e a mudança dispensável. Verificou-se no seu
discurso uma inevitável mudança quando se deparam com grandes erros, ou
como considerado na Teoria Contingencial em situações de “baixa
performance”, nas quais o que se pretende é retomar ao equilíbrio (Bilhim,
2006, p. 422).
“(...) a não ser que se deparem com grandes erros, apesar dos acertos que se vão fazendo durante esse período, não sou favorável a fazer mudanças radicais quando temos um projeto delineado.”
“Porque se há determinadas coisas que não estão a funcionar, se há determinados campos que não funcionam, temos que mudar.”
O grande efeito da mudança necessária pode ter impactos positivos não
só no nível do planejamento da organização, mas também no nível da
motivação das pessoas, como elucida Dr. Mário Santos.
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
74
“Podemos alterar às vezes pequenos detalhes que muitas vez em nada influenciam aquele que é o nosso caminho e que faz com que as pessoas que estão ao nosso lado possam estar muito mais motivadas para fazer as coisas funcionarem.”
Quando se faz referência às organizações desportivas, é indiscutível
tratar da temática mudança. Um exemplo claro disto e que foi enunciado pelo
Dr. Mário Santos incide sobre as conquistas de títulos, que muitas vezes não
são alcançados, e sobre a estrutura organizacional, que pode se alterar por
diversas razões provenientes do ambiente externo, como a captação de
recursos financeiros e humanos.
“(...) a nível desportivo e a nível da organização, da própria estrutura, quando as coisas ... não chegam aos objetivos que nós queremos, (...), temos que ir pra trás, estudar, sentar, ver o que é que não aconteceu, porque que não aconteceu e se aquela solução que nós preconizamos não foi a melhor, muda.” “Ou tentar arranjar outra solução, ou ver o que está mal naquela.”
Também as federações são muito dependentes e vulneráveis ao apoio
financeiro do governo (Jesus, 1996), e neste sentido algumas mudanças são
necessárias no planejamento da organização. Para evitar esta vulnerabilidade,
a FPC se esforça para estabelecer parcerias, que em termos palpáveis permite
uma maior flexibilidade. Fazendo referência às vantagens das parcerias, o
entrevistado declara:
“(...) o fato de não sermos uma Federação com grandes recursos financeiros, faz que não fiquemos logo a partida completamente sufocados.” “Sou muito favorável a trabalharmos numa base de parcerias e de outsourcing porque nos permite ter uma maior flexibilidade.”
Apresentação e Discussão dos Resultados
75
Sub-Categoria 2.2 – Aquisição de Recursos
Avaliando a organização em termos da sua capacidade de adquirir
recursos humanos e financeiros, segundo Dr. Mário Santos estes são dois
fatores fundamentais para a FPC quando se pretende avaliar a eficácia
organizacional.
Quando direcionado para o fator humano, o entrevistado é preciso:
“Eu não sou favorável de termos na Federação, internamente, muitas pessoas.”
“E penso que as federações, eu sinto isso na nossa, conforme vamos dando determinados passos precisamos (...) ter mais pessoas a trabalhar.”
Neste sentido, pode-se considerar que não significa ter muitas pessoas
a trabalhar, mas a quantidade suficiente para fazer a organização funcionar,
sem excessos. Isto implica, inclusive, ter um custo reduzido com recursos
humanos.
“(...) a canoagem neste momento não é o desporto com mais atletas, pois não, mas tem crescido muito, tem crescido em uma série de fatores muito mais que os outros todos.”
“E muitas vezes, e sempre com rácios de financiamento e com rácios de pessoas a trabalhar que são... posso dizer, não há nenhuma Federação neste momento em Portugal, das Olímpicas, que tenha os rácios que nós temos.” “Nossa estrutura em relação aquilo que é o orçamento tem um custo, (...), cerca de 18%, portanto, é um custo baixo.”
O fator humano é, sem dúvida nenhuma, o fator privilegiado para se
alcançar a eficácia na FPC, uma vez enfatizado pelo Presidente na
apresentação do Plano de Atividades 2010.
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
76
“É verdade que nos faltam infra-estruturas (...), é um fato que necessitamos de meios financeiros, mas é por isso mesmo que o fator humano tem sido fundamental para atingirmos o sucesso e mediatismo de que muitos duvidavam.”
Consta no Plano de Atividade 2010 da FPC que, em função da atividade
nacional que tem vindo a desenvolver, a Federação necessita aumentar a sua
estrutura funcional para alcançar a sua eficácia.
“... é indispensável que o número de postos de trabalho seja aumentado já no ano de 2010.”
Uma área citada pelo Presidente e que se faz necessária para toda a
organização competitiva, controle e administração da FPC diz respeito à
secretaria. Essa aquisição de pessoal na FPC, neste momento, está muito
dependente da aquisição de recurso financeiro, conforme descreve o
Presidente.
“Infelizmente isto só será possível caso a tutela contemple a FPC com verbas para o efeito, o que não se tem verificado nos últimos anos.”
Quando ponderado o fator financeiro, o Presidente refere-se à
importância deste fator na eficácia da Federação e esclarece quão significante
é prover deste recurso para o desenvolvimento da modalidade:
“Sem a componente financeira tudo se torna difícil.”
“Uma modalidade como a nossa, que tem um grande potencial de uma grande expansão, está condicionada a uns recursos muito, muito limitados por uma questão histórica e por questão econômica do próprio país.”
O fator financeiro tem uma relação direta com a eficácia quando se
verifica que para desenvolver a atividade e alcançar os resultados este se torna
o complemento essencial ao fator humano. No Plano de Atividades o
Apresentação e Discussão dos Resultados
77
Presidente evidencia esta vinculação quando se refere ao apoio financeiro
obtido pelo Instituto de Desporto de Portugal (IDP) e do Comitê Olímpico
Português (COP).
“Obviamente, continua a ser fundamental o apoio da tutela – através do IDP e do COP – para podermos continuar a fabricar campeões, mas também para engrossarmos o lote daqueles que se dedicam à canoagem por paixão ou em busca de uma vida mais saudável e activa.“
Todo o esforço que a Federação de Canoagem tem dedicado à
conquista de medalhas em campeonatos nacionais e internacionais tem sido
em função de mostrar o trabalho que tem vindo a ser realizado na Federação e
abarcar mais recursos financeiros para a canoagem.
“Face aos resultados que temos alcançado e ao trabalho desenvolvido, esperamos que seja feita justiça e que o nosso mérito e resultados desportivos sejam reconhecidos com o reforço do apoio a uma modalidade de sucesso em Portugal, mas, ainda assim, com um enorme potencial para explorar.” “Tudo o que a Canoagem tem feito nos últimos anos justifica um apoio mais intenso, sob pena de ser estarmos impossibilitados de prosseguir com este desenvolvimento, que só tem beneficiado e orgulhado o país.”
Em estudos como de Koski (1995), em clubes desportivos finlandeses,
tantos os recursos financeiros quanto humanos foram relacionados com o
apoio à produtividade, ou mesmo aos objetivos seguidos pelas organizações
desportivas. Neste estudo de caso, o depoimento do Dr. Mário Santos confirma
o resultado do estudo finlandês, suportando a afirmação de que os recursos
humanos e financeiros relacionam-se com a eficácia.
O entrevistado faz uma comparação entre os dois fatores, e faz
prevalecer o fator humano:
“(...) tenho a certeza absoluta que sem a componente financeira é possível lá chegar com o fator humano forte, sem o
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
78
fator humano forte podem atirar pra lá o dinheiro que se quiser que nunca, nunca conseguimos fazer nada.”
A aquisição de recursos (atletas, treinadores, financiamento, patrocínio,
entre outros) no estudo de Shilbury e Moore (2006) revelou um dos menores
índices de relação com a eficácia das organizações olímpicas australianas,
comparado com os outros fatores, mas ainda assim contribui no mínimo para a
eficácia da organização.
Notou-se neste estudo de caso uma preocupação em adquirir recursos
financeiros para a federação, e para isto algumas estratégias estão sendo
planejadas para alcançar este pleito. O Presidente declara que, para além do
governo central, o apoio municipal é muito importante para esse crescimento
da Federação.
“(...) mostrar uma posição forte junto das autarquias, daqui das câmaras, e do governo, para que seja feito esse investimento na canoagem, porque a Federação não tem meios para o fazer.”
Não obstante a Federação Portuguesa de Canoagem ter uma forte
dependência relativamente ao financiamento estatal, conforme aponta Meirim
(2002), também a Federação Portuguesa de Natação no estudo realizado
recentemente por Madella, Bayle e Tome (2005) apresentou tal relação com o
Estado, indicando fortes limitações em relação à capacidade de auto-
financiamento e na capacidade de venda do desporto no mercado privado.
Quando interrogado sobre a vantagem de uma federação participar de
programas olímpicos financiados pelo governo, o Presidente foi claro:
“Não tenho dúvida nenhuma que no desporto como a canoagem, que tem vertentes que estão no Programa Olímpico, (...), só pelo fato de terem automaticamente uma série de acessos a financiamentos (...) é logo uma vantagem muito grande.”
Observou-se neste estudo, em relação ao modelo do sistema aberto,
que a eficácia se concentra na capacidade da organização para atrair recursos
Apresentação e Discussão dos Resultados
79
de seu ambiente para assegurar a sua viabilidade. No caso da FPC, a
verdadeira prova para manter este equilíbrio com o sistema consiste na
obtenção do apoio financeiro do governo, e, cada vez mais, os fundos do
Comitê Olímpico Português são necessários para assegurar a estabilidade
organizacional.
“(...) tentar criar boas condições pra quem exerce a modalidade numa vertente comercial que também o faça de uma forma adequada, haver nos clubes e onde se ensina a canoagem o enquadramento técnico certo, boas infra-estruturas.”
Sub-Categoria 2.3 – Planejamento
Um fator estritamente relacionado com a eficácia organizacional é o
planejamento, e o entrevistado enfatizou bem este assunto.
“(...) ter bem selecionado e saber o que, onde é que temos que apostar.”
“Vejo essas coisas como sabermos no início onde é que nós temos que marcar e canalizarmos as coisas nesse sentido, e não andar depois a derivar.”
Inserido no modelo do objetivo racional, o fator planejamento reflete as
atividades administrativas de programação para o alcance da produtividade e
eficiência, e é um determinante crítico compartilhado nos estudos de
Chelladurai e Haggerty (1991), Papadimitriou e Taylor (2000) e Shilbury e
Moore (2006). Isto também foi encontrado neste estudo de caso.
No discurso do entrevistado é possível identificar o fator planejamento
também quando desejado a obtenção de recursos financeiros e um
reconhecimento da modalidade a nível nacional e internacional, como o
seguinte registro acerca da preocupação do presidente na realização de provas
internacionais em solo português.
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
80
“(...) provas internacionais, que não só vão permitir aos nossos atletas competirem em casa, vamos poder trazer recursos econômicos, mas também mostrar a Canoagem a nível nacional, e mostrar Portugal.”
Consta ainda na declaração do Presidente no Plano de Atividades 2010
que o planejamento é essencial para o alcance dos objetivos.
“Acima de tudo, sabemos que persistimos no caminho certo – os resultados comprovam-no! – com rumo e estratégia muito bem definidos, pelo que o desafio é manter elevado o empenho e determinação de todos.”
O entrevistado relatou na entrevista o objetivo da FPC referente ao
aumento do número de praticantes, mas apenas no Plano de Atividades fez
referência ao planejamento para alcançar a camada jovem portuguesa com
vistas ao alcance dos objetivos quantitativos e qualitativos desejados.
“A captação de jovens para a modalidade, assim como a divulgação da mesma à população mais nova do País continua a ser uma das prioridades da direcção da FPC, que pensa que apenas assim se poderá manter o nível quantitativo e qualitativo da canoagem em Portugal.” “O melhor local para poder promover a modalidade a estes jovens é a Escola, onde a FPC está já com grandes projectos no âmbito do Desporto Escolar, nomeadamente o Projecto IndorKayak.”
Sub-Categoria 2.4 – Produtividade
O fator produtividade muitas vezes é tratado como a própria eficácia
organizacional (Carvalho, 2007; Steers, 1976b), mas não deixa de estar
relacionado como um fator que interfere na eficácia.
Para o entrevistado a produtividade está relacionada com a conquista de
medalhas, conforme presente no Plano de Atividades:
Apresentação e Discussão dos Resultados
81
“Das 52 (!!) medalhas portuguesas em Campeonatos do Mundo, da Europa e Taças do Mundo, 34 foram ganhas nos últimos cinco anos, o que muito nos orgulha e revela a qualidade do trabalho que temos vindo a desenvolver.”
“Os objectivos para este projecto mantêm-se, elevar o número de atletas presentes em Londres em 2012, e obter resultados de mérito na competição.”
Além disso, a produtividade está intrinsecamente relacionada com a
capacidade da FPC oferecer os melhores serviços de formação e competição,
como relatado na entrevista e no Plano de Atividades 2010:
“(...) quer ao nível da própria formação e número de atletas, dos resultados desportivos, das condições que têm, das infra-estruturas que lhes são criadas e dos lobbys que conseguem obter.” “É necessário criar novas formas/estruturas capazes de colocar estas competições em funcionamento, para que o acesso aos campeonatos Nacionais e outras provas do circuito Nacional sejam apenas atingidas pelos melhores atletas nacionais, aumentando obviamente os níveis qualitativos da modalidade.”
Neste sentido, o objetivo ou fim apontado pelo entrevistado como
importante para a eficácia da Federação que preside foi a produtividade, no
seu primeiro relato a respeito:
“Um fator fundamental tem haver com o desenvolvimento da modalidade em si, números de praticantes, número de clubes, a forma como a canoagem é ensinada, o enquadramento técnico que é dado, não só, vamos pensar pro lado da competição, mas estou a dizer de todos aqueles que querem praticar a modalidade.”
“O desenvolvimento da modalidade, (...) número de atletas e números de provas que organizamos, e números de clubes.”
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
82
Para os participantes do estudo de Shilbury e Moore (2006) o fator
produtividade é o que mais se correlaciona com a eficácia organizacional
(r=0,91). Neste caso, a produtividade está vinculada a itens como a produção
de serviços que vão de encontro às expectativas de seus stakeholders, como a
maximização dos recursos financeiros e humanos, como gestão e direção do
desporto, entre outros.
No modelo de eficácia proposto por Morin, Savoie e Beaudin (1994
citado por Carvalho 2007), a produtividade está intrinsecamente relacionada
com o desempenho das pessoas e com a quantidade ou qualidade de bens e
serviços produzidos pela organização face à quantidade de recursos utilizados
para a sua produção durante um determinado período de tempo.
Sub-Categoria 2.5 – Estabilidade
A estabilidade relatada na entrevista ao Dr. Mário Santos vincula-se a
três itens, quanto aos recursos humanos, financeiros e físicos.
Para o alcance da eficácia na FPC, o Presidente acredita ser
imprescindível uma equipe diretiva estável e que tenha bem estabelecido seu
planejamento.
“Temos a noção de que a estabilidade diretiva e a continuidade de uma filosofia programática têm sido fatores chave de sucesso, bem como a solidez da política desportiva deste governo até agora, com um apoio fundamental, sem falhas.”
O Presidente acredita que a eficácia se alcança quando há estabilidade
interna, quando a Federação consegue oferecer aos atletas:
“uma equipa técnica forte, uma linha de formação forte junto dos clubes, pra alta competição e pra competição base, quadros competitivos que permitam os atletas terem objetivos durante o ano e criar, potenciar as infra-estruturas.”
Apresentação e Discussão dos Resultados
83
“Para conseguirmos atingir os nossos objetivos não podemos desperdiçar nem meios financeiros nem humanos.”
A estabilidade também foi um fator considerado em outros estudos como
nas organizações olímpicas australianas (Shilbury & Moore, 2006) e
organizações desportivas gregas (Papadimitriou & Taylor, 2000). O fator
disponibilidade de informação, considerado um meio para o alcance da
estabilidade no modelo do processo interno, não foi identificado no discurso do
entrevistado, apesar de ter sido um fator com elevado coeficiente de correlação
com a eficácia organizacional verificado no estudo de Shilbury e Moore (2006).
Sub-Categoria 2.6 – Coesão
A coesão, segundo Bilhim (2006), pauta-se no grau em que os membros
de uma organização e o grupo como um todo se sentem bem em conjunto e
querem continuar como membro.
Na FPC este fator é privilegiado pelo seu Presidente quando se pensa
em eficácia organizacional. O que se registrou foi a presença de um quadro de
pessoas que há muito se relacionam intimamente com a canoagem.
“(...) um grande grupo de pessoas que estiveram umbilicalmente unidas à canoagem desde os primeiros anos de sua vida.”
Segundo Pires (2007, p. 224) “os quadros humanos são os indivíduos
que intervêm, animam e dão sentido ao processo de desenvolvimento
desportivo”. Levando em consideração o fator humano, o Presidente da FPC
tenta oferecer as melhores condições aos seus constituintes, e no registro da
entrevista isso se fez marcante quando referenciado a compatibilização dos
horários dos atletas com aqueles fixados para treino.
“(...) em determinadas alturas ou para determinados objetivos essa compatibilização é um bocado difícil, embora nós já
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
84
criamos algumas condições para os atletas que assim o queiram fazer.”
Nesta área foi possível extrair do discurso do Presidente o fator coesão
como determinante para o alcance da eficácia da Federação. Cabe ao líder
promover esta integração com a partilha de atitudes e valores do grupo. Assim,
quando questionado sobre os fatores da liderança no alcance da eficácia da
Federação o entrevistado revelou ser um meio que demanda capacidade para
tal.
“A capacidade de mobilizar à nossa volta pessoas que acreditem naquilo que estamos a fazer. Esse é o fundamental.”
Na literatura este fator indica um dos menores níveis de correlação com
a eficácia organizacional. Conforme estudo de Shilbury e Moore (2006) os itens
relacionados com a coesão da força de trabalho produziram dois fatores, um
relativo a recompensas e reconhecimento (r=0,59), e outro ao trabalho coeso e
objetivo (r=0,60).
Quanto ao reconhecimento, este estudo também demonstrou que o
Presidente da FPC o considera no processo organizacional e refere:
“Quando se consegue este sucesso a nível desportivo, a nível das organizações, a nível do reconhecimento que é dado à Canoagem, não vejo como um ato meu, ou se deve a mim, mas sim da Canoagem.”
“Conseguir dar espaço e ter, por isso que é muito importante quando escolhemos as pessoas.”
“(...) partilharmos os sucessos.”
Sub-Categoria 2.7 – Desenvolvimento de Recursos Humanos
O Presidente da FPC foi elucidativo quanto à importância de uma equipe
com habilidades e preparação para o alcance da eficácia organizacional.
Apresentação e Discussão dos Resultados
85
No primeiro momento, o entrevistado fez referência à necessidade de se
ter pessoas com uma visão global da organização, que saibam conduzir as
atividades da organização conforme suas habilidades técnicas.
“Termos na nossa Federação pessoas que têm (...) um grande conhecimento efetivo daquilo que é a modalidade, (...) o que se passa, o que é preciso.”
“o enquadramento técnico, pessoas que saibam fazer ou que saibam dar resposta a determinado nível de informática, (...) de imagem, (...) de media, para (...) subir determinadas escadas, (...), degraus. Sem isso é absolutamente impossível.”
Para o entrevistado as pessoas que hoje se encontram na Federação de
Canoagem correspondem a
“um conjunto, embora reduzido, mas de uma grande dedicação e uma grande capacidade de superação, desde os funcionários até os atletas.”
Outro aspecto importante deste fator refere-se à formação dos atletas,
que, a nível da competição, para o Presidente é indispensável:
“(...) ter o enquadramento técnico e criar condições aos atletas, pra depois junto dos clubes eles possam treinar ao mais alto nível.”
E quanto aos treinadores, oferecer formação também é muito
importante. Na entrevista não foi relatado pelo entrevistado, mas foi detalhado
no Plano de Atividades que existe uma preocupação no desenvolvimento
profissional dos seus recursos humanos. Outras ações surgem no seguimento
do trabalho que tem vindo a ser desenvolvido pela FPC e que necessita de ser
continuado, como afirma o Presidente, servindo como formação complementar
dos treinadores, dentro das várias especialidades da Canoagem.
“Há ainda a destacar o Curso Internacional de Treinadores ao qual iremos tentar novamente reunir meios para inscrever um
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
86
treinador Português no único curso de treinadores de Canoagem reconhecido pelo Comité Olímpico Internacional. Já na edição de 2009 tivemos um treinador a participar e contamos novamente ter um em 2010.”
CATEGORIA 3: Avaliação da Eficácia Organizacional
O Presidente da FPC declarou que a avaliação daquela organização em
termos de eficácia não é feita formalmente, apesar de existir. Essa avaliação é
realizada pelos próprios membros da Federação e levado em consideração o
resultado alcançado nas competições.
“Formalmente não... internamente fazemos essa avaliação... objetiva e com números.”
Ser eficaz, ser o melhor, é o que todos aspiram. Mas para isto é preciso
investir tempo e dinheiro, é preciso estar atento e preparado para as
mudanças, as novas exigências, as tecnologias modernas, as necessidades
dos consumidores. Medir a eficácia é considerado por Bilhim (2006, p. 399)
como uma “obrigatoriedade criada pelas necessidades de se saber se a
organização está, realmente, de forma ativa, a procurar os seus objetivos”. Em
concordância com este posicionamento, verificou-se no discurso do
entrevistado a preocupação com a avaliação da eficácia da Federação que
preside:
“Que a Federação funcione em termos de atingirmos os objetivos.”
Alguns autores primam pela avaliação da eficácia de uma organização,
uma vez que é considerada objeto de captação de recursos financeiros, como
por exemplo, do governo. O Presidente da FPC assegura que a avaliação da
eficácia é importante em termos econômicos, mas também em termos de
tempo e planejamento, que pode conduzir para algumas mudanças
necessárias.
Apresentação e Discussão dos Resultados
87
“É fundamental não só para avaliar aquele que tem sido o retorno dos investimentos, financeiros e de tempo, bem como sabermos mudar.”
E para concluir, o Presidente confessou um fato muito importante e que
é muito discutido na perspectiva dos múltiplos constituintes, que não há como
satisfazer as expectativas e objetivos dos diferentes constituintes, o que
realmente acontece é o contentamento por parte só de alguns.
“(...) porque se nós apostarmos em tudo, pronto, depois não conseguimos ter resultados em nada.”
“(...) ter a noção que para ser eficaz não vamos agradar a todos.”
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA FUTUROS ESTUDOS
Conclusões e Sugestões para Futuros Estudos
91
O desporto federado, apesar de representar uma fatia reduzida (4%) da
participação desportiva nacional, tem um grande significado para o desporto
em geral. É no desporto federado que se concentram os atletas mais
representativos de cada modalidade desportiva, constituindo-se como
autênticos referenciais a nível nacional e internacional, tanto em termos de
participações nas mais significativas competições desportivas, almejando a
obtenção de consagrados resultados internacionais, como no papel que
desempenham na promoção de grandes eventos desportivos.
Este cenário do desporto federado se encaixa na lógica da competição e
da gestão, e, por isso, alcançar o sucesso é o que seus dirigentes esperam.
Neste estudo, a conquista desse sucesso vai além da conquista de medalhas,
incluindo também munir-se de um planejamento controlado e adequado às
necessidades da modalidade, ter o melhor e mais competente conjunto de
recursos humanos a trabalhar, ter a infra-estrutura adequada para a prática da
modalidade e promoção de eventos internacionais e obter considerável apoio
financeiro público e privado.
Esta dissertação resultou da necessidade de identificar um conceito de
eficácia organizacional e os critérios que são privilegiados para avaliá-la em
uma federação desportiva, no caso a da Canoagem pelo seu significado e
importância para Portugal no panorama desportivo nacional e internacional.
Neste sentido, para o Presidente da FPC, a avaliação da eficácia baseia-
se no alcance dos critérios anteriormente apontados. Contudo, outros
constituintes da federação, ou seja, outras pessoas e organizações
relacionadas com a modalidade e com conhecimento de causa, poderão ainda
ter diferentes critérios em consideração, que também merecem atenção.
Parece importante referir que a avaliação da eficácia organizacional não
incide apenas em resultados desportivos, pelo que torna-se essencial e
indiscutível realizar a avaliação da eficácia de uma federação desportiva numa
perspectiva multidimensional, predominante no Modelo dos Valores
Contrastantes, segundo Quinn e Rohrbaugh (1983).
Contudo, apesar de ser conveniente a existência de múltiplas
perspectivas acerca da análise da eficácia organizacional, a avaliação empírica
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
92
desta variável torna-se difícil devido à inexistência de critérios universais que
definam, claramente, o que deve ser medido e como deve ser medido. Mas é
necessário identificá-los a partir da ponderação dos diferentes constituintes de
uma organização, o que permitirá efetuar uma avaliação da eficácia mais
consistente.
Cumprido todo procedimento metodológico necessário à investigação
qualitativa, e examinada a mensagem transmitida pelo Presidente da
Federação Portuguesa de Canoagem, reuniu-se um conjunto de análises que
se revelam nas seguintes conclusões:
1. Neste estudo há um regresso e ao mesmo tempo uma continuidade
da discussão em torno do conceito de eficácia organizacional, tendo em vista o
debate sobre a forma como o conceito pode ser avaliado no contexto das
federações desportivas.
Diante do objetivo de identificar o conceito de eficácia organizacional na
percepção do Presidente da FPC, o que se obteve foi uma definição da eficácia
organizacional caracterizada por um conceito muito peculiar do contexto em
estudo, o qual o Dr. Mário Santos expressa claramente estar associado ao
alcance dos resultados desportivos. Assim sendo, o conceito de eficácia
organizacional na óptica deste líder desportivo, centra-se, sobretudo, numa das
dimensões do modelo dos valores contrastantes, o relativo à produtividade,
sendo as restantes dimensões, já anteriormente devidamente escalpelizadas,
subalternizadas no seu discurso, mas não desconsideradas.
2. Embora o entrevistado no que respeita ao conceito de eficácia
organizacional o tenha feito numa perspectiva unidimensional, no decorrer da
entrevista fez alusão a diferentes valores levados em consideração para avaliar
a eficácia na Federação, que não apenas os resultados desportivos. Os fatores
considerados importantes para a avaliação da eficácia da FPC compreendem
os quatros quadrantes abarcados no modelo espacial de Quinn e Rohrbaugh
(Modelo Relações Humanas, Modelo Sistema Aberto, Modelo do Objetivo
Conclusões e Sugestões para Futuros Estudos
93
Racional e Modelo Processo Interno) com menor ênfase no Modelo do
Processo Interno (Informação e Estabilidade). Contudo, da análise obtida pode-
se dizer que a avaliação da eficácia da FPC, na percepção do seu Presidente,
privilegia fatores que constam nos quadrantes correspondentes ao Modelo
Sistema Aberto (Flexibilidade e Aquisição de Recursos) e ao Modelo do
Objetivo Racional (Planejamento e Produtividade).
Numa apreciação global deste estudo de caso, pode-se concluir que, na
percepção do líder da organização desportiva em estudo, o conceito de eficácia
organizacional é unidimensional (centrado nos resultados) e que a eficácia da
FPC não se ajusta a um único modelo de avaliação. Constata-se que se
privilegia os quatro modelos da Abordagem dos Valores Contrastantes de
Quinn e Rohrbaugh (1983), embora com pouca evidência no modelo do
processo interno, ou seja, verificou-se uma avaliação relacionada com os
meios e fins pertencentes à maioria dos modelos.
Tendo em consideração a experiência recolhida no presente trabalho,
faz-se de seguida algumas sugestões para futuros estudos.
As organizações sem fins lucrativos, como as federações olímpicas, são
organizações em que as dimensões de valores são específicas desta realidade
pelo qual diferentes constituintes (dirigentes, órgãos sociais, atletas,
treinadores, árbitros, entre outros) trabalham em conjunto para cumprir os
objetivos organizacionais e buscar a satisfação de suas necessidades ou
expectativas. Nestes termos, o modelo dos valores contrastantes pode fornecer
uma imagem mais representativa da eficácia de tais organizações. Isso ocorre
porque, na realidade, os constituintes têm uma percepção dos valores
essenciais das federações e determinam a maneira como as organizações
funcionam e que deve ser percebida como eficaz ou ineficaz.
A questão da eficácia organizacional é ampla e inacabada. Este estudo
é apenas o início de uma intervenção que busca esclarecer a eficácia no
contexto das federações desportivas, e que deve ser desenvolvida.
Neste sentido, caucionado pela abordagem dos valores contrastantes,
sugere-se um aprofundamento deste estudo de caso na Federação Portuguesa
Percepção do Líder acerca da Eficácia Organizacional
94
de Canoagem, onde outras pessoas com participação e envolvimento direto e
indireto na organização deveriam ser entrevistadas com o objetivo de identificar
os fatores que as mesmas consideram importantes para o alcance da eficácia.
Outra sugestão de estudo é envolver diferentes federações olímpicas
portuguesas no intuito de tentar perceber que outros fatores surgem como
determinantes da eficácia e verificar as razões desta diferença entre as
organizações, assim como analisar se os fatores detectados para a avaliação
da eficácia nas diferentes federações são ou não transversais a estas
peculiares organizações desportivas.
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ANEXO
Anexo
103
GUIÃO DA ENTREVISTA
Q1 - A eficácia organizacional é uma vertente com que se depara no
exercício das suas funções? De que modo?
Q2 - O que entende por eficácia organizacional da Federação que
preside?
Q3 - Em sua opinião, quais os fatores que concorrem para a eficácia da
Federação que preside?
Q4 - Considerando outras Federações Desportivas é capaz de enunciar
outros fatores que concorrem para a eficácia organizacional destas
organizações? Quais? E quais os motivos que o levam a enunciar estes
fatores?
Q5 - A avaliação da eficácia da Federação a que preside está instituída?
Como está estruturado este processo? Qual é a importância deste processo
de avaliação para o líder da organização?
Q6 - Quais os objetivos ou fins que pensa ser importantes para a
eficácia da Federação que preside?
Q7 - Quais os meios que pensa ser importantes para a eficácia da
Federação que preside?
Q8 – Refletindo sobre a sua experiência como líder de uma Federação,
quais fatores relacionados especificamente com a liderança que considera
contribuírem para o alcance da eficácia da Federação que preside?
Q9 - Deseja acrescentar algo mais acerca da Eficácia da Federação,
algo que deixamos de discutir ou destacar?
Anexo
105
PLANO DE ATIVIDADES 2010
F E D E R A Ç Ã O P O R T U G U E S A D E C A N O A G E M
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