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8/2/2019 pimVII - GOVERNANA EM TI
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UNIVERSIDADE PAULISTA
RAPHAEL TREVIZAM FERMINO DE OLIVEIRA
TECNOLOGIA DA INFORMAO:
Governana de TI e Gesto da Qualidade Total
RIO DAS PEDRAS
2010
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RAPHAEL TREVIZAM FERMINO DE OLIVEIRA
TECNOLOGIA DA INFORMAO:
Governana de TI e Gesto da Qualidade Total
Trabalho de desenvolvimento e aplicao dosconhecimentos adquiridos com as disciplinas deGovernana de TI, Gesto da Qualidade eSistemas para Internet e Software Livre, embasadonuma solicitao de consultoria, a partir de umaempresa fictcia denominada Software Developer,e apresentado Universidade Paulista (UNIP),com a finalidade de Projeto IntegradoMultidisciplinar (PIM VII).
Orientadora: Prof. Adriane Colossetti
RIO DAS PEDRAS2010
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Oliveira, Raphael Trevizam Fermino de, 1983Tecnologia da Informao: Governana de TI e Gesto da Qualidade
Total / Raphael Trevizam Fermino de Oliveira. - 2010.
36 f. ; 29,7 cm
Orientadora: Adriane Colossetti.Projeto Integrado Multidisciplinar VII Universidade Paulista, Plo de
Rio das Pedras, Gesto de Tecnologia da Informao, 2009.
1. Governana de TI. 2. Gesto da Qualidade. 3. Sistemas paraInternet e Software Livre. I. Colossetti, Adriane. II. Universidade Paulista,Plo de Rio das Pedras. Gesto de Tecnologia da Informao. III.Tecnologia da Informao.
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RESUMO
O mundo dos negcios vive uma nova fase, onde os clientes deixaram de sertratados como viles e passaram a desempenhar o papel de protagonistas. Agoraso eles os responsveis em ditar as regras do jogo que a economia. Com isso osmercados ficaram efervescentes e sofrem constantes mutaes. As empresasprecisam de gestores dinmicos e bem treinados para sobreviverem a tantasturbulncias. Aes ou mudanas de cenrios inesperadas obrigam osadministradores a atuarem com flexibilidade e agilidade. Concorrentes surgem edesaparecem, com uma velocidade extraordinria. Com tantas opes, osconsumidores finais procuram preos mais acessveis e produtos com maisqualidade. E para conseguir oferecer um bem ou servio nestas condies, as
companhias precisam empregar os seus recursos eficientemente e evitardesperdcios. Assim o departamento de Tecnologia da Informao tem comoobjetivo cuidar da informao, disponibilizando-a com fidcia e de forma acuradapara as tomadas de decises de norteamento pelo alto escalo. Durante muitotempo a rea de TI foi esquecida porque era vista como um mal necessrio.Contudo, atualmente ela fundamental e imprescindvel s organizaes. Porm,para sua preservao preciso gerar e agregar valor, alinhando-a com asestratgias de negcios organizacionais. neste sentido que entra a importncia deuma boa Governana de TI. As empresas que governam sua rea de TI eficazmenteauferem lucros superiores s demais. Posto isso e observados, fundamentados econceituados os temas aludidos acima, este trabalho objetivou-se em apresentar o
projeto de implantao da Governana de TI, conforme solicitao da fabricante desistemas fictcia Software Developer, situada em So Paulo - Capital, para acorreo das falhas apresentadas na rea de TI, apontando de forma argumentadae explcita as melhores solues, venbulos e frameworks. Visa ainda esclarecer seao desenvolver aplicaes para rodarem em plataformas gratuitas o cdigo-fontedeve ser liberado publicamente, pois seus produtos so todos patenteados e eladepende do faturamento da comercializao para se manter ativa e operante.Embasado nas teorias e conhecimentos expostos, ao final o leitor conseguecompreender a relevncia da Governana de TI e da adoo da Gesto daQualidade Total para o sucesso das corporaes.
Palavras-chave: Governana de TI; Gesto da Qualidade Total; Tecnologia daInformao
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ABSTRACT
The business world is experiencing a new phase. Customers have come to play theleading role. Now they are responsible in designing the economy, leaving themarkets jittery. Companies need dynamic and trained managers to survive.Administrators act with flexibility and agility in the face of unexpected attitudes.Competitors come and go frequently. Consumers are looking for cheaper productsand quality before many options. And to provide a good or service under theseconditions, companies must use their resources efficiently and without waste. So thegoal of the Department of Information Technology is to ensure the veracity ofinformation for decision-making businesses. For a long time the area of InformationTechnology has been forgotten because it was seen as a necessary evil. But
currently it is fundamental and essential for organizations. For the preservation of thearea of Information Technology is necessary to generate and add value to businessorganizations. So the IT Governance is very important. Companies that govern yourarea of IT effectively have higher profits. Once observed, reasoned and respectedthe issues mentioned above, this work aimed to present the project in thedeployment of IT Governance, as requested by the system manufacturer fictitiousSoftware Developer, located in So Paulo - Capital, for the correction of faultspresented in the IT field, pointing in a reasoned the best solutions, resources andframeworks. It also seeks to clarify whether to develop applications to run on freeplatforms the source code should be released publicly, because their products are allpatented and it depends on the revenues of marketing to stay afloat and running.
Based upon the theories and knowledge narrated in the end the reader canunderstand the importance of IT governance and the adoption of Total QualityManagement to the success of corporations.
Keywords: IT Governance, Total Quality Management, Information Technology
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SUMRIO
1. INTRODUO ....................................................................................................... 6
2. DESENVOLVIMENTO ......................................................................................... 8
2.1. Como implantar a Gesto da Qualidade Total ........................................... 12
2.2. O que Governana de TI e como abolir o caos gerado por sua falta .... 15
2.3. Corrigindo as ineficincias de TI................................................................. 23
2.3.1. Como os principais processos da ITIL sero empregados ...........................................27
2.3.2. COBIT e CMMI Dois complementos muito importantes .............................................312.4. Desenvolver ou no software para plataformas gratuitas? ...................... 32
3. CONCLUSO .................................................................................................... 35
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ......................................................................... 36
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1. INTRODUO
A fabricante Software Developer, uma desenvolvedora de sistemas para os
segmentos de consrcio, financeiro e emprstimo; situada em So Paulo Capital,
no est conseguindo controlar o seu departamento de Tecnologia da Informao.
Embora detenha a patente de seus produtos, evitando desta maneira a chance de o
usurio final recorrer a concorrentes, ela no est suportando sua clientela.
Cada colaborador faz suas anotaes em blocos de papel e classifica o nvel
dos problemas reportados sem nenhum critrio aparente, quando da abertura de
tickets pelos usurios de seus aplicativos. Tambm, diversas falhas acontecem apsas atualizaes, paralisando momentaneamente as operaes em andamento,
chegando a interromper as atividades normais por horas. Outro erro gravssimo
ocasionado por essas dificuldades a falta de identificao, resoluo e
documentao da causa raiz. A empresa acaba tendo que reestudar um mesmo
caso por vrias vezes. O tempo desperdiado com retrabalhos. Basicamente atua
de forma reativa, nunca proativa. Seu custo operacional extremamente alto e,
consequentemente, repassado ao consumidor final.Devido ausncia de um framework capaz de gerenciar eficientemente o
setor, propiciando uma visualizao geral e bem acurada para a tomada de deciso
certeira, o gestor de TI da aludida empresa, operando no escuro, prioriza a compra
de recursos suprfluos ou desnecessrios ao momento, protelando assim os
investimentos urgentes e indispensveis. Como exemplo mais recente, ele antecipou
a compra de smart phones e VoiP a todos os funcionrios e adiou a substituio das
mquinas usadas para a homologao dos programas, as quais so mais antigasque as utilizadas ao desenvolvimento dos mesmos.
Mediante o supracitado, a Consulting, uma empresa tambm localizada em
So Paulo Capital, foi contratada para prestar consultoria, a fim de auxiliar na
implantao da Governana de TI, contribuindo com sua experincia para vislumbrar
a situao do atual cenrio do setor e seleo das metodologias a serem
incorporadas.
Dentro deste contexto, desenvolver um estudo para conceituar alguns termos
e argumentar como eles podem ser aplicados para a correo das falhas vividas
pela rea de TI, demonstrando principalmente a vantagem em trabalhar com a
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Gesto da Qualidade Total e a Governana de TI.
Finalmente, pesquisar a respeito das categorias de software, porque a
empresa Software Developer receia atender a demanda de solicitao de
desenvolvimento de aplicao para plataformas gratuitas, como a Linux, temendo
ser compelida a tornar o seu cdigo-fonte aberto e livre para os seguidores das
comunidades de software livre, perdendo assim o direito autoral ou de propriedade
sobre os mesmos.
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2. DESENVOLVIMENTO
A adoo da Gesto da Qualidade Total imprescindvel para a
sobrevivncia das empresas nos dias atuais, pois o mercado est demasiadamente
verstil, sofrendo frenticas e constantes mutaes e empregando e disponibilizando
cada vez mais opes de servios e produtos variados, devido ao ingresso
permanente e crescente de novos concorrentes. Logo, os clientes passam a ser
mais exigentes e buscam incansavelmente por qualidade extrema e preos
acessveis.
um tremendo equvoco deduzir que o custo elevado significa maisqualidade. Muito pelo contrrio e como consequncia, quanto maior for o nvel de
qualidade existente nos processos, mais baratos sero os bens e servios finais,
afinal evitar-se- desperdcios e o tempo empregado para as atividades poder ser
mais bem aproveitado.
Tabela 1 Exemplo simples entre uma empresa organizada e outra desorganizada
CONCORRENTE A CONCORRENTE BEMPRESA ORGANIZADA
E COM QUALIDADEEMPRESA DESORGANIZADA
E SEM QUALIDADE
Quantidade de funcionrios 2 2Atendimento mensal 10 3
Faturamento previsto R$ 40.000,00 R$ 40.000,00Gasto fixo e varivel previsto R$ 20.000,00 R$ 20.000,00
Ganho previsto R$ 20.000,00 R$ 20.000,00Valor a cobrar por cliente R$ 4.000,00 R$ 13.333,33
A nica diferena entre as concorrentes est no modelo de gesto. Enquanto aempresa A documenta todos os processos e resoluo de problemas em softwares
especficos, a empresa B anota tudo a mo e no documenta nada, precisandorefazer todos os procedimentos para o mesmo tipo de servio a cada vez que ele requisitado. Portanto, como no h nenhuma distino no tipo de servio, aempresa A mais atraente.
O alcance da satisfao plena do cliente est diretamente atrelado ao modo
como a empresa organizada, administrada, gerida. Cabe aos gestores vislumbrar
e corrigir suas deficincias e ineficincias, contando sempre com o apoio e
unanimidade da direo e presidncia, a fim de alinhar os objetivos departamentaiss estratgias organizacionais, a qual dever estar em conformidade com as
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exigncias do mercado. Esses profissionais precisam ser dinmicos e
continuamente treinados, pois o sucesso da boa gesto depende da capacidade e
preparo do lder da equipe, independentemente da sua rea de atuao.
Com relao necessidade mercadolgica, os sistemas podem oferecer a
mesma funcionalidade e operacionalidade. Por esse motivo a competio deixou de
acontecer sobre o produto, passando a ser substituda pela diferenciao no
atendimento. Ou seja: objetivadas em distinguir-se de suas concorrentes, as
empresas desenvolvedoras de software buscam oferecer um amplo e eficiente
servio de suporte.
Portanto, a Qualidade Total transcende as barreiras e vises impostas por
modelos de administrao arcaicos e rudimentares, aproximando clientes internos(departamentos da empresa) e externos (consumidores finais, podendo ser pessoa
fsica ou jurdica). O CRM (Customer Relationship Management) uma ferramenta
bastante utilizada nesta fase, exatamente por possibilitar o gerenciamento do
relacionamento entre as partes e o entendimento dos perfis peculiares.
Consentneo com Hunter (2004) h um paradigma velho e outro novo, com
relao hierarquia organizacional.
Figura 1 Velho Paradigma1
Outrora a presidncia das empresas ocupava o lugar mais alto do pdio,
outorgando ou revogando projetos, sendo a grande responsvel pelas decises de1 HUNTER, James C. O Monge e o Executivo: Uma histria sobre a essncia da liderana. Rio
de Janeiro: Sextante, 2004. 47 p. il.
Vice-presidentesCoronis
Gerentes intermediriosCapites e tenentes
Supervisores / Sargentos
Empregados (associados)Soldados (tropas)
PresidenteGeneral
Cliente / Inimigo
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norteamento, inibindo ou liberando sua ascenso. Enfim, o mercado era fortemente
regido e influenciado por essa cpula ou conselho.
No modelo da figura 1 o cliente era deixado em ltimo lugar, como se os
interesses da empresa fossem mais relevantes. Jamais era ouvido pelo tomador de
deciso. Verdadeiramente, era quase impossvel um usurio final se comunicar com
o presidente da companhia, durante este perodo da histria.
Enquanto o mercado era monopolizado o consumidor acabava se sujeitando
s imposies, afinal no tinha alternativa. Entretanto, com o surgimento de novos
concorrentes, os imprios do passado comearam a ser abalados, precisando rever
suas polticas e posturas, dando origem a um novo modelo de hierarquia, onde o
cliente final passou a ocupar o topo da cadeia. Agora ele o protagonista ou quemdetermina as regras do jogo que a economia.
A figura 2 apresenta o novo modelo da hierarquia organizacional, onde os
empregados e clientes ocupam os dois lugares mais altos da cadeia.
Figura 2 Novo Paradigma2
Atravs do novo paradigma possvel observar que o contato mais prximo
com o cliente final se d por meio dos associados ou funcionrios do cho de fbrica
e atendimento. Quem fabrica o produto, colocando-o disposio do consumidor, e
presta um atendimento para a consumao da venda ou suporte, no a
2 HUNTER, James C. O Monge e o Executivo: Uma histria sobre a essncia da liderana. Riode Janeiro: Sextante, 2004. 50 p. il.
Vice-presidentes
Gerentes intermedirios
Supervisores
Associados (empregados)
Presidente
Cliente
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presidncia, diretoria ou gerncia da companhia, mas sim o funcionrio autor da
produo. Entende-se por produo todas as tarefas envolvendo desde o
desenvolvimento e confeco do bem ou servio at a sua aquisio por parte do
pblico alvo.
De nada adianta a empresa investir altas cifras em publicidade e propaganda
se o seu colaborador estiver desmotivado. Com isso ficou ntido que a qualidade do
produto ou servio intrnseca e proporcional satisfao dos trabalhadores.
Contudo, o centro das atenes est ou deve estar voltado ao colaborador, que a
pea fundamental para o xito das organizaes.
Enfim, o processo de implantao da Gesto da Qualidade Total em uma
empresa no ocorrer de maneira abrupta. Faz-se necessrio um estudo bemacurado sobre a sua atual situao, atravs de auditorias bem planejadas, factveis
e coerentes, para se detectar as carncias e pontos crticos de controle. A escolha
das ferramentas faltantes precisa ser criteriosa. E importante compreender que a
percepo de melhorias poder ser paulatina, vindo a ocorrer em mdio ou longo
prazo. Por se tratar de mudana de cultura organizacional, envolvendo pessoas,
algumas resistncias podero suceder.
Narrados e introduzidos alguns pontos importantes sobre qualidade, aempresa Consulting apresentar um estudo e uma proposta fabricante de
sistemas Software Developer de como solucionar suas ineficincias.
Pois, embora a Software Developer detenha a patente de seus produtos,
evitando desta maneira a chance de o usurio final recorrer a concorrentes, ela no
est conseguindo suportar sua clientela. Cada colaborador faz suas anotaes em
blocos de papel e classifica o nvel dos problemas reportados sem nenhum critrio
aparente, quando da abertura de tickets. Tambm, diversas falhas acontecem apsas atualizaes, paralisando momentaneamente as operaes em andamento,
chegando a interromper as atividades normais por horas. Outro erro gravssimo
ocasionado por essas dificuldades a falta de identificao, resoluo e
documentao da causa raiz. A empresa acaba tendo que reestudar um mesmo
caso, a fim de consert-lo, por vrias vezes. O tempo desperdiado com
retrabalhos. Basicamente atua de forma reativa, nunca proativa. Seu custo
operacional extremamente alto, alm de ser repassado ao consumidor final.
Como se o solecismo apontado acima no bastasse, o gestor de TI da aludida
empresa priorizou a compra de smart phones e VoiP para todos os funcionrios,
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protelando a substituio das mquinas usadas para homologar os programas
desenvolvidos. As mquinas de produo so mais modernas se comparadas s de
teste, portanto, pode haver incompatibilidade de recurso e mau funcionamento de
certas funes. Analogamente, seria o mesmo que criar uma arte grfica na sute de
aplicativos CorelDRAW X3 (dcima terceira verso) e tentar abrir em uma verso
mais antiga, como a dcima primeira. Dependendo do modo de gravao a mesma
nem seria carregada.
Finalmente, no prximo item sero abordadas algumas solues e
fundamentos exequveis e tangveis para se implantar com sucesso a Gesto da
Qualidade Total, garantindo assim a ufania de todos os envolvidos.
2.1. Como implantar a Gesto da Qualidade Total
Segundo Paladini (2008), at pouco tempo atrs a Gesto da Qualidade no
Brasil era tratada como um exerccio terico. A prtica limitava-se a experincias
conhecidas ou vividas de outros pases, as quais eram espelhadas em momentoshistricos antigos e refletiam uma realidade distante, distinta ou meramente
divergente da atual.
Talvez, por esse motivo o assunto foi desprezado ou simplesmente esquecido
num passado antnimo a remoto. Afinal, nem todos os conceitos trazidos de fora
tinham validade aqui. Porm, atualmente o pas anda com suas prprias pernas.
Em Tecnologia da Informao a base ou a fundao para se alcanar e
consolidar a qualidade a Governana de TI.Governar TI tem como princpio bsico ou semelhana o conceito de
administrar, todavia, a Governana das Tecnologias da Informao visa
superviso dos recursos tecnolgicos. E se assemelha governana corporativa,
sempre regulando e controlando o modo pelo qual o setor dirigido.
Similarmente teoria de Abraham Maslow, onde ele diz que para se alcanar
a autorealizao preciso escalar uma montanha e passar por diversas fases, para
se atingir Excelncia em Qualidade necessrio gerir muito bem todos os recursos
disponveis, entre eles: humano, financeiro, fsico, de propriedade intelectual, de
relacionamento e de TI.
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Embora no seja uma ferramenta exclusiva para o departamento de TI, a
adoo do Programa 5S ou Housekeeping, desenvolvido no Japo aps a Segunda
Guerra Mundial primordialmente com o propsito de auxiliar os pais a ensinar a seus
filhos os princpios educacionais, de suma relevncia para a implantao e
consolidao da Gesto da Qualidade Total, pois dispe dos sensos de utilizao,
ordenao, limpeza, sade e autodisciplina, todos indispensveis a tal fim. Devido
ao grande sucesso observado nas empresas nipnicas, o programa est sendo
fortemente aceito no ocidente.
Figura 3 Diagrama bsico do programa 5S ou Housekeeping
Entretanto, a empresa precisa comprovar a aplicao e obedincia dos
preceitos das ferramentas selecionadas e incorporadas. No basta alegar sua
adoo, tudo precisa ser atestado. E o caminho para isso se chama certificao. A
Com as coisasordenadas e em
seus devidoslugares, diminui-se o tempo de
busca
Finalmente, todoscomprometidoscom as normas
tcnicas econdutas ticas,
contribuindo com amelhoria contnua
Utilizando apenaso necessrio,
evitam-sedesperdcios,ociosidade e
carncia
Conservar asferramentas de
trabalho eambientes limposfaz bem sade
e proporcionabem-estar
Com apreservao dasade fsica e
mental daspessoas o
trabalho rendemais
SeiriUtilizao
Seiton
Ordenao
SeisoLimpeza
SeiketsuSade
S
hitsuke
Autodiscilina
5SPROGRAMA
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certificao essencial para conquistar a confiana dos clientes e fornecedores e
garantir o emprego correto das metodologias e recursos. Enfim, assevera que a
gesto perfilhada est em conformidade com os requisitos normativos.
Para cada segmento empresarial existe um tipo de norma. Mas uma delas
genrica, podendo ser pespegada em todo tipo de companhia. Trata-se da norma
NBR ISO 9001:2000 (verso brasileira de um dos modelos da International
Organization for Standardization), que, inclusive, requisito para o SGQ (Sistema de
Gesto de Qualidade). A aludida norma especifica as exigncias necessrias
execuo de um SGQ.
Um plano completo envolvendo todos os passos, dificuldades, objetivos e
impactos deve ser escrito e difundido entre os setores da organizao, a fim de obtere propiciar o mximo aproveitamento dos colaboradores, sempre explicitando que o
foco a satisfao plena dos clientes internos e externos. Nesta fase, um
Representante da Direo (RD) deve ser eleito bem como a equipe de implantao
com seus respectivos gestores.
O xito da implantao tambm depende de uma impecvel identificao dos
processos existentes, suas sequncias e interaes; definio das polticas e
objetivos da qualidade; disponibilizao de recursos e asseverao dos meios decomunicao em mo dupla entre todos os nveis da hierarquia organizacional,
atravs de material didtico, recursos humanos e estruturas gerais, como ambientes
para reunio e treinamento, entre outros; definio, criao e implantao de
instrues e procedimentos, organogramas, responsabilidade e autoridade, recurso
financeiro e pessoal, controle gerais de documentao e processos, aes corretivas
e preventivas, anlise e monitoramento, auditores internos, treinamentos, manual da
qualidade e auditorias internas.Os funcionrios-chave so elementares para a avaliao do real estado dos
departamentos e formao do cenrio atual. O passo inicial capacit-los para a
gerao de relatrios e registro dos atuais procedimentos, conseguindo assim
vislumbrar as atividades a serem mantidas, corrigidas e descartadas.
Por ser um sistema cliente-servidor de trabalho colaborativo e e-mail, o
aplicativo Lotus Notes da IBM (International Business Machines) ideal para o
armazenamento dos procedimentos. Ele de fcil manuseio e permite a consulta
dos documentos a partir de qualquer terminal conectado ao servidor, deixando assim
a informao ao alcance de todos os colaboradores. Muitas empresas o utilizam,
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dentre elas a Arcor do Brasil Ltda., uma empresa multinacional do ramo alimentcio.
Contudo, a empresa Consulting apenas oferece consultoria, prestando
assessoria e formando auditores internos, deixando-os capacitados para avaliar e
retificar as inconformidades, sempre adequando os processos em relao s
normas, leis e diretrizes. A certificao realizada por outro organismo, o qual
dever ser criteriosamente escolhido, levando em considerao a experincia dos
auditores, custo e localizao geogrfica.
Para alguns segmentos, aqui no Brasil uma das mais renomadas
certificadoras a SGS do Brasil Ltda. Ela atua no pas h setenta anos e inspira
confiana entre pessoas, instituies e governos, pois dispe de mais de trinta
escritrios e dezesseis laboratrios e conta com um mil e quinhentos colaboradorese entre eles, mestres, PhDs especialistas e tcnicos.
Entretanto a Consulting acompanha todas as etapas, dando apoio ao RD e
gestores durante toda a auditoria de concesso. E uma vez certificada, a fim de
continuar com a certificao, a Software Developer dever manter uma auditoria de
acompanhamento anual e com data previamente agendada submeter-se a uma
auditoria de renovao pelo Organismo de Certificao.
2.2. O que Governana de TI e como abolir o caos gerado por sua falta
Durante muitos anos o departamento de TI foi ignorado, porque as empresas
o enxergavam como um mal necessrio. Contudo, ao longo do tempo e aps
centenas de pesquisas, estudos e dilogos envolvendo os administradores de altoescalo, o paradoxo gerencial foi superado e substitudo por uma nova viso, onde
se entende que esse setor um dos grandes responsveis pela gerao de valor
aos interesses das companhias.
A Governana de TI no apenas controla, mas tambm fortalece a Tecnologia
de Informao da empresa, sempre gerando valor aos seus negcios e garantindo a
sua prpria preservao. Segundo os Drs. Weill e Ross (2006), ela definida como
a especificao dos direitos decisrios e do frameworkde responsabilidades para
estimular comportamentos desejveis na utilizao de TI.
Sua implantao ou aplicao apenas uma questo de comear. Parar de
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enxergar a empresa como um aglomerado de departamentos individuais, passando
a entend-la ou projet-la como um nico organismo, j um grande passo ao
sucesso e instaurao dos procedimentos requisitados.
De acordo com os Drs. Weill e Ross (2006), uma pesquisa celebrada por eles
demonstra que a boa Governana de TI propicia lucros at 20% superiores. E
acrescentam que ela especialmente importante para as economias em
crescimento, como o caso do Brasil, tornando-se provavelmente uma vantagem
competitiva.
O modelo mais indicado o de escalabilidade, onde a ferramenta ou
framework adotado possibilita a evoluo gradativa, incorporando posteriormente
outros mecanismos j difundidos no mercado a fim de tornar a Governana cada vezmais slida e eficaz, como o COBIT (Control Objectives for Information), a ITIL
(Information Technology Infrastructure Library), o BSC (Balanced ScoreCard), entre
outros.
Pode-se entender por caos em TI o descontrole total dos recursos. Por isso a
Governana de TI para ser encarada como uma habilitadora da mudana
organizacional, e no um obstculo.
O descontrole pode surgir pelo comodismo e incapacidade de administrar astecnologias responsveis pela coleta, armazenamento e disseminao de
informao. Pois os sistemas de controle precisam ser dinmicos e continuamente
renovados, afinal os cenrios sofrem constantes modificaes.
Para que a Governana de TI seja bem implementada e se visualize os
valores agregados, preciso tornar claro como a TI pode concretizar as estratgias
de negcios, auxiliando a identificao, mensurao e gerncia dos gastos e ganhos
auferidos com ela, definindo as alteraes necessrias para se usufruir com maisproveito os novos recursos tecnolgicos e, finalmente, aprendendo a compartilhar e
reutilizar de maneira hbil os seus ativos.
Um estudo realizado pelos Drs. Weill e Ross (2006) em mais de 250
empresas de diversos ramos, em 33 pases nas Amricas, na Europa e no Pacfico
Asitico, revelou que as empresas com melhor desempenho governam TI
diferentemente das demais. Concisamente, governar TI faz muita diferena e
contribui abundantemente para a competitividade.
Outro ponto importante que as companhias que omitem a Governana de TI
ou desprezam a governana corporativa ficam vulnerveis a escndalos
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corporativos, podendo solapar a confiana de seus investidores ou stakeholders,
como os acontecidos em meados de 2002 na Enron, Worldcom e Tyco.
Gerir TI, entre outras coisas, garantir a exatido das contas das empresas e
veracidade da informao.
Figura 3 Governana Corporativa e dos Principais Ativos3 2003 Center for Information Systems Research (CISR) da MIT Sloan School
Alm de possibilitar a anlise do passado, servindo como modelo, as
informaes permitem gerenciar o presente e tomar deciso ao futuro. Entretanto,
necessitam ser verificadas dentro de um contexto. Do contrrio deixariam de ter um
significado ltico. A figura 3 apresenta as partes envolvidas no contexto
organizacional, a fim de justificar a importncia da informao para uma boaGovernana e identificar seus Principais Ativos, atravs dos quais se consolidam
suas estratgias e criam valor ao negcio.
Sem informao bem acurada e organizada, seria muito difcil atender aos
interesses de todos os envolvidos. A Governana simplesmente deixaria de
acontecer.
Sucintamente, a Governana define o ator tomador de deciso, enquanto a
administrao se incumbe pelo processo de tomar e implantar decises. Por isso,
3 WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M.Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 6 p. il.
Governana corporativa
Governana de TI.
Acionistas
Monitorao
Outros stakeholders
Divulgao
Conselho
Equipe executiva snior
Principais ativos
Ativoshumanos
Ativosfinanceiros
Ativosfsicos
Ativos de PI(Propriedade Intelectual)
Ativos deinformao e TI
Ativos derelacionamento
Mecanismos de governana financeira(comits, or amentos etc.)
Mecanismos de governana de TI(comits, or amentos etc.)
Comportamento desejvel
Governana dos principais ativos
Estratgia
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quando da implantao da Governana de TI, a alta administrao precisa estipular
quais decises devem ser tomadas para asseverar a gesto e o uso eficaz de
venbulos e os meios pelos quais essas decises sero tomadas e monitoradas.
Aos Drs. Weill e Ross (2006), a Governana de TI precisa estar em harmonia
com outros Ativos Principais, unindo a estratgia e a organizao da empresa e as
metas de desempenho do negcio, como mostra a figura 4.
Figura 4 Frameworkde Governana de TI4 2003 Center for Information Systems Research (CISR) da MIT Sloan School
Continuando com o raciocnio dos Drs. Weill e Ross (2006), toda empresa
precisa tomar cinco decises inter-relacionadas sobre a Tecnologia da Informao:
os princpios de TI, a arquitetura de TI, a infraestrutura de TI, as necessidades de
aplicao do negcio e os investimentos e a priorizao de TI. Veja mais detalhes na
figura 5.
Assim como na vida particular das pessoas, a definio dos princpios e de
uma estratgia para alcanar objetivos e metas possibilita a canalizao das
sinergias, gerando assim um nico foco e, consequentemente, auferindo melhores
resultados. Sem tornar claros os princpios, provavelmente, as demais decises
podero fugir regra e perder o sentido, levando o setor ao caos novamente.
Tais decises contribuem para a formao de uma viso macro de todo o
4 WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M.Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 14 p. il.
Arranjos deGovernana de TI
Governana financeiraGovernana de RH
Governana de propriedade intelectual
Governana de ativos fsicos
Governana de relacionamentos
Mecanismos deGovernana de TI
Decisesde TI
Estratgia eorganizaoda empresa
Organizao de TI
e comportamentosdesejveis
Metas dedesempenhodo negcio
Mtricas e
responsabilidadesde TI
Harmonizar o qu? Harmonizar como?
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1 9
organismo de TI, colaborando para o estmulo das economias de escala e
padronizao de processos e tecnologias. Dentro deste contexto possvel
descobrir como empregar a ferramenta TCO (Total Cost of Ownership ou Custo
Total de Propriedade) para o controle de custo de aquisio e eficincia operacional.
Tambm facilita a integridade arquitetnica e de informao, tornando sua
infraestrutura slida e flexvel ao mesmo tempo e garantindo a implantao de novas
aplicaes sem burocracia, sempre promovendo uma melhor utilizao dos recursos
disponveis antes de se tomar qualquer nova medida.
O TCO uma ferramenta utilizada para a comparao dos valores (preos e
benefcios) de aquisio de bens e servios bem como de suas manutenes,
cooperando com a identificao de vantagens entre eles. Em suma, ele facilita avisualizao dos custos totais durante todo um ciclo de vida, portanto, fundamental
para a tomada de deciso.
Decises sobre os princpios de TIDeclaraes de alto nvel sobre como a TI utilizada no negcio.
Decises sobre a
arquitetura de TI
Organizao lgica dedados, aplicaes einfraestruturas, definida apartir de um conjunto depolticas, relacionamentose opes tcnicasadotadas para obter apadronizao e aintegrao tcnica e denegcio desejadas.
Decises sobre a
infraestrutura de TI
Servios de TI coordenadosde maneira centralizada ecompartilhados, que provma base para a capacidadede TI da empresa.
Decises sobre os
investimentos e apriorizao da TI
Decises sobre quanto eonde investir em TI,incluindo a aprovao deprojetos e as tcnicas dejustificao.
Necessidades deaplicaes de negcio
Especificao danecessidade de negcio deaplicaes de TI adquiridas
no mercado oudesenvolvidas internamente.
Figura 5 Diagrama das Principais Decises sobre a Governana de TI5 2003 Center for Information Systems Research (CISR) da MIT Sloan School
Toda a lgica dos dados, aplicaes, infraestrutura, conjunto de polticas e
opes tcnicas definidas para se atingir a padronizao e integrao dos
processos, deve ser registrada em uma planta arquitetnica do modelo de
Governana de TI, conforme o demonstrado na figura 6.5 WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M.
Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 29 p. il.
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2 0
Figura 6 Arquitetura de TI da MetLife6
Adaptado de documentos da MetLife6 WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M.
Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 34 p. il.
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dedad
os
operacio
nais
Concentrador
deintegrao
Portaisde
parceiros
Segurana
edireitos
Licenciamento
Taxase
clculos A
dequao
Formulrios
ere
uisitos
Regrasdo
ne
cio
A
dministrao
de
ru
os
Subscrioe
emisso
A
dministrao
de
rodutos
Fluxode
trabalho
Registrode
servios
Eventos
Camadadeap
resentaodeaplicaes
Camadade
dadoselgicadenegciodas
aplicaes
Portal:
integraoda
apresentao
Cliente
Produtor
Escritriode
vendas
Subscritor
Centralde
atendimento
Provedorde
servios
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2 1
Quando h uma integrao bem planejada e eficiente da infraestrutura de
Tecnologia de Informao, acontece um melhor aproveitamento da capacidade dos
recursos disponveis. As aplicaes locais so habilitadas e a empresa pode
conectar-se externamente aos seus parceiros de negcios atravs de padres
acordados previamente.
Administrao de TI
Aplicaes de Infraestrutura
Administrao de dados
Comunicaes
Segurana e risco
Canais eletrnicos integrados
Arquit
etu
raepadresde
TI
P&Dde TI
Educ
ao e
treinamentoemTI
Administra
oda
s facilid
ade
sdeT
I
Padres pr-acordados
Clientes, parceiros de negcios, infraestruturas pblicas
Aplicaes locais de TI
Interfaces padronizadas
Figura 7 Servios da infraestrutura de TI em Dez Clusters7
Peter Weill, Mani Subramani e Marianne Broadbent, Building IT Infrastructure for Strategic Agility,MIT Sloan Management Review 44, N 1 (outono de 2002): 57-65
A mensurao do desempenho e eficcia da Governana de Tecnologia da
Informao pode ser realizada atravs da avaliao do uso da TI em relao ao
custo versus benefcio e como ela contribuiu para a utilizao dos ativos,
crescimento da organizao e flexibilidade dos negcios.
A fim de atender e suportar a medio proposta acima, um frameworkprecisa
ser projetado para o estabelecimento de comparaes entre os principais fatores
abarcados. A figura 8 traz um modelo de estrutura para ser replicado.
7 WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M.Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 40 p. il.
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2 2
Figura 8 Avaliao do desempenho da Governana de TI8
2003 Center for Information Systems Research (CISR) da MIT Sloan School8 WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governana de TI: Tecnologia da Informao. So Paulo: M.
Books do Brasil Editora Ltda., 2006. 122 p. il.
Ambiente
Arranjode
governana
Co
nscinciada
go
vernana
Desem
penhoda
govern
ana
Desempenho
financeiro
Estratgia:
Excelnciaoperacional
Intimidadecomocliente
L
ideranadeprodutos
Tamanho:Nmerode
UNs(Unidadesde
Negcio)
Sinergiae/ouautonomia
dasUns(Unidadesde
Negcio)
IntensidadedaTI:
D
inheiro
Pessoas
Principaisdecisese
arqutiposdeTI
Mecanismos:
Conselhos
S
LAs
OrganizaodaTI
C
obranareversa
ComitdeArquitetura
Po
rcentagemde
ge
rentesemposiode
lid
eranaquepodem
de
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Ab
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R
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P
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Ex
cees:Percentualde
pro
jetos
Mdiad
equatromedidas
dedese
mpenho
ordenad
aspela
importncia
Pontua
ode0a100
UsoeficazdaTIpara:
Contro
ledecustos
Crescimento
U
tilizaodeativos
F
lexibilidadedonegcio
Lucros:
Margempercentual
R
OE*
R
OI*
Utilizaode
ativos:
R
OA*
Crescimento
:Mudana
percentualna
receita
Dadosutilizados
mensurando
-se:
Mudanaper
centual
mdiaemtr
sanos
ajustadaindstria
*Indicadoresdedesempenho:R
OI(ReturnonInvestment),ROE(Returno
nEquity)eROA(ReturnonAsset).(N.da
R.T.)
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2.3. Corrigindo as ineficincias de TI
Como se evidenciou nos itens anteriores, os gestores de TI tm como
incumbncia alinhar o setor s estratgias de negcio da companhia, alocando
adequadamente os venbulos disponveis e gerenciando-os de forma integrada,
sempre favorecendo a percepo da qualidade dos servios aos clientes e usurios.
a que entrada a Governana de TI. A sua implantao poder ser apoiada ou
embasada em metodologias existentes e difundidas no mercado, tais como ITIL e
CobiT.
Figura 9 Cadeia de Valor dos Servios Criada com base no modelo de Magalhes e Brito9
Embora a ITIL no seja exatamente uma metodologia, ela ser o pilar para a
correo das falhas apresentadas na empresa Software Developer. O conjunto das
melhores prticas reunidas na ITIL fornece uma orientao para a melhoria
9 MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. SoPaulo: Novatec Editora, 2007. 109 p. il.
Qualidade dos Servios Internos
Satisfao dos Empregados
Valor para os Clientes
Satisfao dos Clientes
Investimentos
Produtividade dos Empregados Reteno dos Empregados
Crescimento da Renda Lucratividade
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contnua, definindo os processos imprescindveis ao funcionamento e alinhamento
do departamento com as demais reas do negcio, conforme sugere a figura 10.
Portanto, assegura a criao de valor organizao. Inclusive, pr-requisito para
outras certificaes como ISO/IEC 20.000, as quais podero ser implantadas
futuramente.
Como a empresa Software Developer possui uma cultura ou filosofia de
trabalho formada, propalada e aceita por seus colaboradores, a ITIL poder ser
incorporada sem nenhum problema, pois ela no fora uma nova maneira de agir e
pensar. Afinal, serve de orientao s melhores prticas dos processos j
determinados, mediante experincias de sucesso vividas anteriormente.
Figura 10 ITIL10
Os principais processos da ITIL voltados ao setor de TI so gerenciamento da
configurao, gerenciamento de incidentes, gerenciamento de problemas,
gerenciamento de mudana, gerenciamento de liberao, gerenciamento do nvel de
servio, gerenciamento da capacidade, gerenciamento de disponibilidade,
gerenciamento de continuidade dos servios de TI e gerenciamento financeiro.
Quase todos sero indispensveis correo das falhas apresentadas na
10 MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. SoPaulo: Novatec Editora, 2007. 64 p. il.
Planejamento para o Gerenciamento dos servios de TI
Tecnologia
daInformao
Fornecedores
Suporte aosServios
Gerenciamento deAplicaes
Gerenciamento deCanais de Suprimento
Gerenciamento daSegurana
Entrega de
Servios
Gerenciamento dos Servios
Negcio
Gerenciament
oda
Infra-Estrutu
ra
Perspectivasdo
Negcio
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2 5
empresa Software Developer.
Atravs dos gerenciamentos aludidos acima, a ITIL ajuda o departamento de
TI a fortalecer seu relacionamento com clientes, parceiros e fornecedores,
explicitando a dependncia entre eles. A figura 11 mostra essa ligao de
subordinao.
Assim, os servios so prestados conforme as necessidades apresentadas,
tanto na entrega quanto na operao, e em conformidade com os objetivos do nvel
de servio. Tambm possibilita uma viso ampla do negcio, a fim de identificar por
meio de anlises complexas e criteriosas as operaes a serem terceirizadas e qual
o modelo de outsourcinga ser adotado, outtaskingou multisourcing.
Figura 11 Dependncia da rea de TI de seus parceiros11
Com o outtasking apenas tarefas especficas so terceirizadas e o setor
continua sob o domnio da companhia. J com o multisourcing h uma extenso e
combinao dos recursos internos e externos, portanto, esse modelo transcende as
barreiras fsicas e lgicas da empresa.
A fim de confiar em terceiros, partindo de uma viso conservadora, a empresa
Software Developer poder estabelecer um Acordo de Nvel de Servio, tambm
conhecido pelo acrnimo ANS, que um contrato ou acordo de formalizao da
11 MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. SoPaulo: Novatec Editora, 2007. 31 p. il.
reas de Negcio
Servios de TI
Servios Internos
Atividades
Recursos(Commodities & Utilities)
Outsourcing
Outtasking
readeTI
Servio 1 Servio 2 Servio n
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relao comercial entre o cliente e o fornecedor ou prestador de servio.
O SLA (Service Level Agreement), sigla e nome em ingls para o ANS, busca
definir o preo a ser pago pelo fornecimento de um produto ou servio e firmar as
condies e regras gerais, alm de envolver garantias financeiras.
Para Magalhes e Brito (2007), os objetivos do Acordo de Nvel de Servio
visam prover o retorno do investimento ou return on investment (ROI), habilitar a
comunicao entre as partes, prover um mecanismo de averiguao, controlar a
entrega e a execuo, gerenciar as expectativas e definir mtodos e meios de
contabilizao.
Um SLA determina o servio a ser prestado, o modo como ele deve ser
executado, o tempo necessrio para a sua realizao, quais sero os pontos decontato, o tempo de resposta s solicitaes, quais servios e recursos devem ser
excludos e o que acontecer caso o acordado seja violado. Enfim, um contrato
compreensvel, realista, com metas tangveis, que leva em conta o envolvimento de
terceiros e define claramente o que se espera com a parceria.
Figura 12 Relacionamento ANS, ANO e CA12
Com o Acordo de Nvel de Servio, muito dificilmente ocorrer
desentendimento entre as partes, pois ele propicia monitoramento constante para a
reviso dos processos, atravs do gerenciamento de nvel de servio, sempre
alinhando as expectativas dos clientes e usurios e assegurando a melhoria12 MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. So
Paulo: Novatec Editora, 2007. 307 p. il.
Fornecedores ExternosEquipes Internas da rea de TI
Clientes
rea de TI representadapelo Gerente de Nvel de
Servio
Acordo de Nvel Operacional(ANO)
Contrato de Apoio (CA)
Catlogo de Servios de TI
Acordo de Nvel de Servio (ANS)
Requisito de Nvel de Servio (RNS)
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contnua.
O ANS acaba se relacionando com demais acordos, como o Acordo de Nvel
Operacional (ANO) e Contrato de Apoio (CA), conforme ilustra a figura 12.
O ANO utilizado para a definio dos nveis de servios internos. E o
Contrato de Apoio firmado com os fornecedores externos ao departamento de
Tecnologia de Informao.
Figura 13 Ciclo de Vida do SLA baseado no modelo escolhido por Guedes (2010)13
2.3.1. Como os principais processos da ITIL sero empregados
Os principais processos da ITIL contribuiro para uma viso ampla das
operaes, possibilitando um melhor aproveitamento e emprego dos recursos, de
modo a evitar desperdcios e descontroles do setor de TI.
O mundo dos negcios fortemente competitivo e est em constante
metamorfose. Algumas coisas podem acontecer de forma inesperada, exigindo
13 GUEDES, Andrey. Apostila de Governana de TI. So Paulo: [s.n.], 2010. 39 p. il.
Contratos
Desenvolvimentodeserviose
produtos
Negociaopar
avenda
Implementa
o
Execu
o
Opera
o
Desenvolvimentode padres
Tempo deentrega do
projeto
Monitoramentoqualidade efaturamento
Monitoramento,realimentao
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2 8
assim maior flexibilidade e agilidade dos gestores das empresas, principalmente do
departamento de Tecnologia da Informao.
A sobrevivncia das organizaes diante deste cenrio depende da
capacidade de reagir com rapidez s falhas e aos imprevistos. impossvel
consertar as ineficincias sem uma boa gesto e informao ltica e precisa.
Por isso, o grande objetivo da ITIL ajudar as empresas a encontrarem o
caminho certo e mais curto em busca de nveis mais elevados de desempenho e
controle, garantindo a gerao de valor ao negcio e a ufania de todos os
envolvidos.
Os gerenciamentos de problema, mudana, configurao, nvel de servio,
disponibilidade e continuidade dos servios de TI favorecero a correo dasseguintes falhas: anotao em caderno dos problemas relatados pelos clientes,
quando da abertura de tickets; avaliao e classificao pessoal da severidade dos
problemas, conforme a viso de mundo e conhecimento peculiar; execuo imediata
de atualizaes, gerando falhas responsveis pela paralisao por horas das
operaes do ambiente do cliente; e falta de identificao, documentao e correo
das causas razes.
Com o gerenciamento de mudana fica fcil desfazer uma alterao malsucedida, pois ele favorece um processo de planejamento e controle.
O gerenciamento de configurao o grande autor da criao da base de
dados de gerenciamento de configurao (Configuration Management Database
CMDB), e controla no apenas os itens de configurao (Configuration Items CIs)
fsicos, mas tambm engloba os itens de configurao lgicos, tais como o controle
de manuais tcnicos de equipamento e procedimento de trabalho.
O gerenciamento de incidentes faz parte da Central de Servios e relevanteao aprovisionamento dos servios de TI. Tem por objetivo a restaurao dos
servios no menor prazo praticvel.
O gerenciamento de problemas visa prevenir a reincidncia, abolir ou resolver
definitivamente as falhas por detrs dos incidentes. Garante assim uma
disponibilidade maior dos servios e equipamentos.
O gerenciamento de nvel de servio tem como competncia asseverar a
entrega dos servios de TI, dentro do prazo determinado e quantidade solicitada e
onde as reas usurias o definirem, atendendo os nveis de servios acordados.
Essa etapa depende praticamente de todas as outras. Normalmente ocorre aps a
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anlise e definio do nvel de disponibilidade dos servios, mediante requerimento
do negcio. Em suma, busca garantir o pleno funcionamento das operaes e medir
os impactos decorrentes dos pontos crticos mapeados, usando para isso da tcnica
Fault Tree Analysis(FTA).
Figura 14 Modelo de Referncia de Processos de TI14
Como se pode assuntar na figura 14, sendo uma Central de Relacionamento,
a Central de Servios (Service Desk) canaliza e distribui as informaes recebidas etratadas para todos os setores ou processos e usurios envolvidos. Por ser um
ponto nico de contato, facilita o armazenamento, controle, fidcia e pesquisa da
informao, sem nenhuma distoro ou interpretao equivocada. Tambm permite
a classificao correta dos incidentes originados de solecismos percebidos pelos
usurios e suporte tcnico de primeiro nvel, aps anlise. Portanto, a sua
implantao ajudar a resolver um dos problemas identificados na empresa
14 MAGALHES, Ivan Luizio; BRITO, Walfrido. Gerenciamento de servios de TI na prtica. SoPaulo: Novatec Editora, 2007. 67 p. il.
Gerenciamentode Configurao
Gerenciamentode Incidente
Gerenciamentode Problema
Gerenciamentode Mudana
Gerenciamentode Liberao
GerenciamentoNvel de Servio
GerenciamentoRelacionamento
GerenciamentoFinanceiro
Gerenciamentode Continuidade
Gerenciamento
de Capacidade
GerenciamentoDisponibilidadeGerenciamento
de Segurana
GerenciamentoComunicao
Centro deComando
Central deServios
Gerenciamentode Aplicao
Usurio Cliente
readeTI
Organizao
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Software Developer, onde cada atendente anota seus chamados em cadernos e
classifica os problemas sem critrios pr-estabelecidos.
O gerenciamento da continuidade dos servios de TI trabalha no apenas de
maneira reativa, mas tambm opera de forma proativa. Sua principal finalidade
restabelecer a empresa o mais breve possvel, aps um desastre, asseverando
desta forma o atendimento ao cliente final. Mas tambm atua de modo preventivo,
para a mitigao dos riscos favorveis a falhas.
Os gerenciamentos de infraestrutura de TI e de configurao auxiliaro no
controle de criao, edio e verso de documento, cadastramento dos riscos
associados aos processos de negcios e armazenamento dos desenhos de
processo. Tambm ajudaro a gerenciar os documentos e controle dos perodos dereteno e distribuio.
O gerenciamento de capacidade busca garantir que os recursos sero
utilizados da forma mais eficiente possvel, atravs da monitorao do desempenho
e da carga de trabalho ou demanda, dimensionamento da aplicao, projeo de
recursos e demanda e estabelecimento de modelos. Aqui entra a identificao dos
servios de TI a serem requisitados pelas reas de negcio da empresa e o clculo
do custo da infraestrutura imprescindvel. Atravs deste gerenciamento possveltrabalhar com computao sob demanda ou on demand, ou seja, as companhias
podem deixar de investir altas cifras na aquisio de equipamentos prprios,
passando a alugar processamento de fornecedores especficos e mediante suas
necessidades.
O gerenciamento de liberao contribuir com a resoluo dos problemas de
aquisio de novos hardwarese softwares, ajudando os gestores a vislumbrarem e
definirem as mudanas significativas e prioritrias infraestrutura de TI daorganizao e evitando investimento precipitado em tecnologias suprfluas ou
desnecessrias ao momento. Contudo, resolver mais um dos problemas
enfrentados pela empresa Software Developer, onde o seu gestor de TI priorizou a
compra de smart phones e VoiP para todos os funcionrios, protelando a
substituio das mquinas usadas para homologar os programas desenvolvidos.
O gerenciamento financeiro ajuda a identificar os custos totais de TI,
possibilitando um entendimento claro dos valores por toda a organizao, a fim de
rate-lo e cobr-lo dos clientes e auxiliar o processo de tomada de deciso.
Finalmente, possvel perceber que a Governana de TI apoiada em
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ferramentas como a ITIL se parece muito com os sensos do Programa 5S. Enfim,
uma coisa est atrelada a outra.
2.3.2. COBIT e CMMI Dois complementos muito importantes
O guia Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT)
tambm pode ser empregado para a organizao e restabelecimento de controle do
departamento de TI, em parceria com as melhores prticas da ITIL.
Ele est apoiado em quatro domnios: planejamento e organizao, aquisioe implementao, entrega e suporte e monitoramento, conforme a figura 15.
Figura 15 CobiT e seus quatro domnios, com base no modelo de Guedes (2010)15
Praticamente engloba todos os itens abordados pela ITIL, porm de maneira
enxuta e simplificada.
Partindo do princpio que a Governana de TI visa agregar valor ao negcio
por meio de balanceamentos, esta metodologia contribui abundantemente, afinal foi
projetada com base nos princpios do BalancedScoreCard(BSC).
15 GUEDES, Andrey. Apostila de Governana de TI. So Paulo: [s.n.], 2010. 108 p. il.
CobiT
Monitoramento InformaesEficincia,
confidencialidade,disponibilidade
Planejamento econtrole
Informao Pessoas;sistema; infraestrutura;
dados.Suporte e entrega Aquisio e
implementao
Disponibilidade
Governana de TI
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O guia CobiT prega que a otimizao dos processos uma consequncia dos
padres de maturidade ao desenvolvimento de software, Capability Maturity Model
for Software (SW-CMM). Assim, para se alcanar a excelncia de um processo,
preciso entender a sua situao atual, o seu estgio de desenvolvimento, a sua fase
com relao aos padres internacionais e o objetivo a alcanar estrategicamente.
Entre outras vantagens, o CobiT facilita a realizao de auditorias com a
gerao de relatrios executivos sumariados e o controle dos objetivos a serem
atingidos. Desta forma, fornece aos gestores mtricas destinadas avaliao de
resultados.
O Modelo de Maturidade e Capacidade, Capability Maturity Model(CMM) ou
Capability Maturity Model Integration(CMMI), foi criado para descrever os nveis demelhoria contnua dos softwares, possibilitando o acrisolamento e controle dos
processos. E pode ser usado em conjunto com boa parte dos gerenciamentos
definidos pela ITIL, inclusive, para corrigir as falhas enfrentadas pela empresa
Software Developer com relao aos problemas identificados posteriormente s
atualizaes, onde as operaes dos clientes ficam paralisadas por horas.
O CMMI est dividido em cinco nveis: inicial nvel de descrio dos
processos, gerenciado para se estabelecer um mnimo de organizao dentro dosprocessos, definido para detalhamento e controle dos processos, gerenciado
quantitativamente para controle de processo, monitoramento de desempenho e
uso da estatstica e, finalmente, otimizado para a melhoria incessante.
Este trabalho no se aprofundar muito nestas duas metodologias ou outras,
porque, como foi mencionado anteriormente, o conjunto das melhores prticas da
ITIL foi adotado como ponto de partida e pilar para a implantao da Governana de
TI na empresa Software Developer. Resumidamente, estas ferramentas possuemmuito em comum.
2.4. Desenvolver ou no softwarepara plataformas gratuitas?
Os clientes da empresa Software Developer esto demandando muitas
solicitaes para o desenvolvimento de aplicaes que rodem em plataformas
gratuitas como a Linux. Entretanto, a empresa est receosa quanto a atender essas
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requisies, pois se preocupa com a possibilidade de obrigatoriedade de
disponibilizar o seu cdigo-fonte aos concorrentes.
A fim de elucidar e bloquear este medo e de abolir concluses equivocadas, a
seguir sero conceituados e definidos os termos software livre (free software),
software de domnio pblico, software gratuito (freeware), copyleft, copyright e
softwareproprietrio.
Consentneo com a Free Software Foundation, software livre aquele que
pode ser usado, copiado, estudado, modificado e redistribudo sem restries.
Para Campos (2006), desde que o cdigo-fonte seja aberto e acompanhe o
software juntamente com uma licena GPL (General Public License ou Licena
Pblica Geral) ou BSD (Berkeley Software Distribution), todo softwarelivre pode serdistribudo publicamente.
As licenas GPL e BSD garantem os direitos autorais dos programadores,
desenvolvedores ou organizaes responsveis pela criao, asseverando a
propriedade do sistema ou programa.
Ao contrrio da definio de software livre, o softwarede domnio pblico
um bem comum, e surge quando o seu autor renuncia propriedade do mesmo,
deixando-o totalmente livre para ser manipulado mediante conhecimento enecessidade dos seus usurios. Com este modelo o conhecimento deixa de ser
comercializado e passa a ser compartilhado, de modo a beneficiar toda uma
comunidade. O cdigo fonte aberto e revelado a todos.
O conceito de softwarelivre surgiu na universidade americana Massachusetts
Institute of Technology (MIT), atravs do programador e fundador do Projeto GNU
(GNU is Not Unix) Richard Stallman. Este projeto constitui uma lei que garante a
liberdade do software, porm, possui uma regulamentao com quatro liberdades aserem obedecidas, liberdade de utilizao, liberdade de estudo, liberdade de
redistribuio de cpias e liberdade de aperfeioamento.
Copyleft consiste em uma licena de obrigatoriedade de outorgar a cpia e
modificao de softwaresquando da sua distribuio ou redistribuio. Tambm a
licena genuna deve ser mantida e agregada s redistribuies, independentemente
de haver ou no alteraes a partir do modelo original. Com relao ao termo, ele
um calembur com copyright.
O software gratuito pode ser utilizado sem precisar pagar, todavia, sua
instruo de desenvolvimento embaulada. Ao contrrio do softwarelivre, ele deve
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3 4
ser usado como foi criado. O cdigo-fonte no liberado, apenas a utilizao
permitida. Explicita-se com este pargrafo a distino entre softwarelivre e software
gratuito.
O copyright ou direitos autorais protege o proprietrio de um software,
assegurando a ele o direito de cobrar pela utilizao do mesmo. Entretanto, mesmo
tendo o direito de comercializao, possvel doar ou disponibilizar o produto
gratuitamente. Aqui no Brasil os direitos autorais so salvaguardados pelo registro
da patente, que emitido pelo INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial).
O software proprietrio aquele que possui um dono. A sua utilizao s
pode suceder mediante autorizao. A autorizao acontece por meio de pagamento
de valores monetrios ou pela doao do fabricante. Este tipo de programa amparado pelo copyright.
Aps explicar os termos acima e suas diferenas, fica claro que o receio
apresentado pela fabricante Software Developer infundado e desnecessrio.
Ela pode gerar as solues demandadas pelos seus clientes fazendo uso do
modelo de software gratuito ou proprietrio, afinal ela no vai manipular o Sistema
Operacional Linux, mas sim desenvolver uma aplicao para ser executada sobre
esta plataforma. E ambos os modelos no obrigam a liberao ou abertura docdigo-fonte.
Finalmente, o software livre significa progresso em abundncia, pois uma
forma de democratizar e explorar de maneira consistente e sistemtica o
conhecimento alheio.
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3. CONCLUSO
Conclui-se com este estudo e projeto que a boa Governana de TI faz toda a
diferena s companhias. Empresas com uma governana eficiente auferem lucro
20% superiores s demais.
Tambm foi possvel enxergar que a Gesto da Qualidade Total essencial
sobrevivncia das organizaes, diante de um cenrio conturbado e em constante
mutao, porque ela possibilita um melhor aproveitamento dos venbulos, evitando
assim desperdcios e tornando o negcio muito mais competitivo e atraente ao
consumidor final.Como framework mais adequado e indicado para apoiar a implantao da
Governana de TI, a ITIL foi adotada por fornecer uma orientao melhoria
contnua e porque no obriga uma nova forma de agir e pensar. Sua biblioteca
composta por experincias de sucesso vivenciadas anteriormente e no por teorias
superficiais nunca praticadas.
Referente preocupao e receio em atender a demanda de solicitao de
desenvolvimento de aplicaes para serem executadas em plataformas gratuitas,com medo de precisar liberar o cdigo-fonte aos concorrentes; esta totalmente
infundada e desnecessria, pois os programas so independentes, podendo ser
gratuitos ou proprietrios, afinal a plataforma no ser modificada. Verdadeiramente,
uma nova soluo ser criada para rodar sobre ela.
Finalmente, ficou evidente que o projeto desafiante e inevitvel
preservao do departamento de Tecnologia da Informao. Sem uma boa
Governana de TI impossvel controlar a rea de TI e asseverar a gerao de valorpara o alinhamento do setor s estratgias organizacionais.
8/2/2019 pimVII - GOVERNANA EM TI
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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