Goiânia - GO, 27 a 30 de julho de 2014
SOBER - Sociedade Brasileira de Economia, Administração e Sociologia Rural
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA ESTRATÉGIA NO DEPARTAMENTO DA
VIGILÂNCIA EPIDEMIOLÓGICA NO MUNICÍPIO DE VARGEM GRANDE
PAULISTA
PLANNING AND CONTROL STRATEGY IN DEPARTMENT OF SURVEILLANCE
IN THE MUNICIPALITY OF VARGEM GRANDE PAULISTA
Leonardo Fabris Lugoboni
Doutorando em Administração FEA-USP, Professor FECAP, INSPER
Marcus Vinicius Moreira Zittei
Doutorando em Ciências Contábeis e Administração FURB, Professor FECAP
Aleksandro A dos Santos
Especialista em Controladoria FECAP
José Orcelio do Nascimento
Mestre em Ciências Contábeis FECAP, Professor FECAP
Rosemar José Hall
Doutorando em Ciências Contábeis e Administração FURB, Professor UFGD
Grupo de Pesquisa: 9. Políticas sociais para o campo
Resumo
Na atualidade as organizações públicas devem desenvolver processos de planejamento e
controle em busca da sustentabilidade da organização e responder aos anseios da sociedade,
grande é o desafio da gestão pública em transformar as estruturas administrativas e
burocráticas em estruturas mais flexíveis e empreendedoras, eficientes, com melhoria na
qualidade do serviço prestado. O objetivo deste estudo é compreender o processo de
planejamento e controle das ações e projetos do departamento de vigilância epidemiológica
no município de Vargem Grande Paulista. A pesquisa caracteriza-se como exploratória e os
procedimentos metodológicos se apoiam na análise de conteúdos em profundidade através de
três entrevistas junto à coordenação e técnicos de enfermagem do departamento, destacando
os aspectos mais relevantes da gestão de vigilância epidemiológica. O resultados revelaram
que os pontos com maior controle são os relacionados ao aspecto de metas e procedimentos
estipulados pelo Ministério da Saúde, por outro lado, com menor controle, e em algumas
vezes incoerentes por falta de recursos disponíveis, correspondem à comunicação, estrutura de
trabalho e o gerenciamento das atividades.
Palavras-chave: Planejamento, Avaliação de Desempenho e Controle na Gestão Municipal.
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Abstract
Nowadays public organizations should develop processes for planning and control in pursuit
of sustainability of the organization and respond to the needs of society , is the great
challenge of public management in transforming administrative and bureaucratic structures
more flexible and entrepreneurial , efficient structures with improved quality of service . The
objective of this study is to understand the process of planning and control of actions and
projects of the epidemiological surveillance department in the municipality of Vargem
Grande Paulista . The research is characterized as exploratory and methodological
procedures rely on content analysis in depth through three interviews with the coordination
and technical nursing department , highlighting the most relevant aspects of the management
of epidemiological surveillance . The results revealed that with greater control points are
related to the aspect of goals and procedures stipulated by the Ministry of Health , on the
other hand, with less control , and sometimes incoherent due to lack of available resources,
match communication, work structure and management activities .
Key-words: Planning, Control and Performance Evaluation in Municipal Management.
1 INTRODUÇÃO
Atualmente o planejamento estratégico e a avaliação de desempenho são uns dos
instrumentos mais importantes e habituais de gestão de negócios de uma sociedade
politicamente organizada, com a constante busca das empresas por vantagens em relação ao
mercado, o planejamento estratégico e a avaliação de desempenho são técnicas gerenciais de
fundamental importância, esses instrumentos possibilitam o gestor conhecer o ambiente em
que estão inseridas, proporcionando um senso de direção e evitando riscos em suas ações.
Devido aos benefícios que esses instrumentos trazem às organizações, a administração
pública abrange todo o conjunto de ideias, atitudes, normas, processos, instituições e outras
formas de conduta humana que trabalham no sentido de exercer a autoridade política a fim de
atender os interesses públicos (PORTER, 2001; PEREIRA, 2009).
Com o planejamento na gestão pública ele passa a representar, não apenas, as ações do
gestor público, mas sim, uma representação das necessidades dos munícipes, representados
por ele, o planejamento constitui a partir do ponto de vista político – institucional, a uma
síntese do compromisso de contribuição da sociedade e de realização do município (SOUZA,
2000; COSTA, PEREIRA, 2010; SILBERSCHNEIDER,1998).
Hoje em dia o grande desafio da gestão pública é transformar as estruturas
administrativas – burocráticas em estruturas mais flexíveis e empreendedoras, hierarquizadas
eficientes, com melhoria na qualidade do serviço prestado, com isto, o setor público adaptou o
modelo gerencial desenvolvido no setor privado, porém para tal é necessário que os gestores
estejam capacitados e adotem padrões, instrumentos de gestão mais desenvolvidos, tais como
o planejamento estratégico e avaliação de desempenho com tendência a um processo de
insulamento em organizações flexíveis e empreendedoras.
Esta ferramenta tem duas funções básicas: (1) fornecer feeback adequado a todas as
pessoas sobre seu desempenho; (2) servir como base para modificação ou mudanças de
comportamento em direção à adoção de hábitos de trabalho mais eficazes (LUCENA, 1992;
LEVINSON, 1997; GUIMARÃES, 2000).
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Dentro deste contexto, busca-se responder o seguinte questionamento: Como é
realizado o planejamento e controle estratégico do Departamento de Vigilância
Epidemiológica do município de Vargem Grande Paulista?
O objetivo desta pesquisa é compreender o processo de planejamento e controle das
ações e projetos do departamento de vigilância epidemiológica no município de Vargem
Grande Paulista. De acordo com o estudo anual do Índice Firjan de Gestão Fiscal (IFGF) que
acompanha a evolução socioeconômica de 5.565 municípios brasileiros, foi apontando que
Vargem Grande Paulista nestes cinco anos teve um alto índice de desenvolvimento
econômico e populacional, superando várias cidades da região como: São Roque, Itapevi,
Ibiúna e Mairinque (FIRJAN,2013).
Os investimentos e melhorias são possibilitados por meio de uma importante
ferramenta de gestão e controle, sua elaboração requer comprometimento de todos os atores
envolvidos para impulsionar o desenvolvimento socioeconômico de forma sustentável,
criando oportunidades de empregos e renda na própria cidade, aumentando assim a
arrecadação municipal para realização de investimentos que estão garantindo qualidade de
vida aos munícipes (SILBERSCHNEIDER,1998).
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1. Definição De Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico é a orientação de identificar e avaliar as condições reais do
ambiente estabelecendo objetivos e estratégias a fim de realizá-los, é o processo de
desenvolver e manter um alinhamento estratégico dos objetivos e habilidades de uma
organização (CIPOLAT et al., 2012; ALBANO; ALMEIDA; GARCIA, 2012)
Através da análise do ambiente de uma organização, cria consciência das suas
oportunidades e ameaças, seus pontos fortes e fracos, e coerência com sua missão, criando
desta forma uma direção a ser seguida para que a organização alcance seus objetivos
(ALBANO; ALMEIDA; GARCIA, 2012).
O plano estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa, referente à
definição de objetivos e diretrizes e a seleção de estratégias de ação para o atingimento dos
objetivos traçados, é a atividade de antecipar-se ás mudanças (DRUCKER, 2010).
Organizando planos de ações futuras e alocações de recursos, a atividade de planejamento tem
uma função muito importante, que é esclarecer as metas de desempenho de gestores e
funcionários, essa função auxilia minimizando as diferenças existentes entre os objetivos da
empresa e dos empregados. (DIEHL, FERREIRA 2012).
O planejamento que vai orientar as decisões da empresa, proporcionando subsídios
essenciais e relevantes para decidir entre uma ou outra opção de investimento (ALMEIDA,
2001). Associado aos critérios de análise de investimentos proporciona um grande
aprendizado e ainda, necessidade de uma maior interação organizacional, formando um
melhor discurso entre a ação e a prática, assim como a discussão estratégica na organização
(HOSS; LEZANA; ZENCI, 2012).
Criar ações para o futuro visando resultado é inerente a toda função humana e
organizacional, as decisões que envolvem cada atividade e pessoa na organização, como
negócios, planos, políticas e todas as demais atividades da empresa (BULGACOV; SANTOS;
MAY, 2012).
Um ponto importante nesse processo é que as organizações que não realizam o
planejamento correm o risco de não alcançarem os objetivos desejados, pois planejar
estabelece uma percepção de futuro, as organizações que se planejam podem se adaptar às
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constantes mudanças que ocorrem na sua área de atuação e agilizar seu processo de tomada de
decisão (ALMEIDA; MOURA; SOUZA, 2013).
2.2. Administração Estratégica e Pensamento Estratégico
Administração estratégica é inerente a qualquer situação onde existam pessoas que
utilizam recursos para alcance de algum tipo de objetivo, ou seja, é o processo de tomar
decisões sobre os objetivos e recursos (GUIMARÃES, 2000), que levam em consideração as
variações que ocorrem desde o momento da formulação da estratégia, passando por sua
implementação e, invariavelmente, incorrerá na condição de alterações de rumos, á medida
que as condições ambientais ou organizacionais se modificarem (FILHO et al., 2011)
A estratégia deve permitir que uma empresa encontrasse uma posição que seja, ao
mesmo tempo, lucrativa e sustentável frente ás forças competitiva que atuam na estrutura da
organização onde ela está inserida, ao empregar a estratégia cria-se uma posição exclusiva e
valiosa que envolve um diferente conjunto de atividades (DUARTE; SANTOS, 2011).
A administração estratégica não significa planejamento estratégico, visto que aquele
possui uma amplitude maior e engloba todas as atividades, tornando a administração parte do
sistema estratégico (JORGENSEN, 2008).
Conceituando a Administração Estratégica é a maneira pela qual as organizações
dinamizam os planos desenvolvidos na etapa de Planejamento Estratégico e é através deste
tipo de gerenciamento que as instituições executam suas estratégias e geram-se necessárias
revisões e realinhamentos na intenção de atingir os objetivos esperados. Administrar
estrategicamente é uma tarefa difícil que exige conhecimentos multidisciplinares,
flexibilidade e percepção acentuada das condições e tendências ambientais, na busca pelos
melhores caminhos, os administradores deparam-se frequentemente com aspectos difíceis de
serem interpretados na integra e que influenciam suas decisões (WEBER; POLO, 2007).
Neste momento o pensamento estratégico é importante, pois, envolve uma análise
abrangente de uma organização em relação ao setor em que atua, em relação aos seus
concorrentes e ao ambiente empresarial (CABRAL; LAZZARINI, 2010). A visão ideal então
voltada ao pensamento estratégico pode ser traduzida na completa razão da existência de um
modelo estratégico, na qual podem ser representados pela união de fatores comuns na
organização e aos fatores específicos de cada organização, todos estes originados e baseados
pela missão da instituição (SAMPAIO; 2001). O cumprimento desses objetivos requer que as
empresas estejam capacitadas, motivo pelo qual o desenvolvimento das competências
organizacionais, faz com que as mesmas preocupem-se em construir uma cultura forte em
interpretar o papel de organização bem estruturada em um conjunto de recursos (OLIVEIRA;
TODA, 2013).
2.3. Avaliação de Desempenho Organizacional
Cenários de grandes volatilidade mercadológica no mais diversos segmentos da
sociedade e da economia motivam a competitividade entre as organizações, forçando assim,
as empresas a procurarem mecanismos de medição de seu desempenho visando a manutenção
ou melhoria de seus status (MARTINS et al., 2013), a concepção de avaliar desempenho e
produtividade (eficiência) nas organizações respaldam para as experimentações e validações
dos processos operacionais, a utilização de indicadores não financeiros e em conjunto com os
financeiros passou a oferecer maior sustentação para o controle administrativo das
organizações, com isso sugiram vários modelos de indicadores (CUNHA; CORRÊA, 2013).
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Estes indicadores com a finalidade monitorar e avaliar os processos de gestão
estratégica para análise da eficiência das organizações, sócios, executivos de diversos níveis e
demais funcionários que necessitam de medidas que indiquem o desempenho de suas atuações
(DAMKE-SILVA-WALTER, 2011; MARQUEZAN; ALBERTON; DIEHL, 2013),
possibilitando avaliações, por meio de processos de mensuração e controle, que indicam os
pontos fortes e as necessidades de atuação para mudança de rumo, visando atingir os objetivos
previamente traçados pelo planejamento estratégico (RIBEIRO; MACEDO; MARQUES,
2012; MARQUEZAN; ALBERTON; DIEHL, 2013).
Entretanto, existem muitas medidas para avaliar o desempenho das empresas, assim
como diversas definições sobre desempenho organizacional, a grande dificuldade é identificar
qual a estrutura ideal de medição de desempenho. Para o melhor entendimento de situações
vivenciadas pelas organizações junto aos processos de avaliação de desempenho, e
desenvolvimento de diferenciais competitivos, a moderna gestão exige uma interpretação
detalhada (MARTINS et al., 2013), por meio de ferramentas que medem medidas internas e
externas, financeiras e não financeiras, sem perder o foco estratégico (RIBEIRO; MACEDO;
MARQUES, 2012).
As medidas de desempenho são os ‘sinais vitais’ da organização, elas informam ás
pessoas que estão fazendo como elas estão se saindo e se elas estão agindo como parte de
todo. Um sistema de medição de desempenho é um conjunto de medidas referentes à
organização como um todo, ou ás suas partições (divisões, departamentos), aos seus
processos, ás atividades organizadas em blocos bem definidos, de forma a refletir certas
características do desempenho para cada nível gerencial interessado (MARTINS et al., 2013).
O processo de decisão sobre quais medidas de desempenho adotar é valioso, pois
obriga as equipes de gestão a serem explicitas sobre suas prioridades de mensuração e a
relação entre elas, publicitando e recebendo uma oportunidade para resolver eventuais
diferenças de opiniões entre as informações relevantes (NEELY et al., 2000) e para por em
prática objetivos estratégicos analisando as diferenças entre os resultados atuais e os
resultados pretendidos (USOFF; THIBHODEAU; BURNABY, 2002).
2.4 Planejamento Estratégico Público
Pela ausência de competitividade nos monopólios estatais e de outras formas de se
mensurar desempenho, a percepção e o senso de utilidade de adoção do planejamento
estratégico, como usualmente aplicado em ambientes competitivos, podem ser diferentes.
Nesse sentido, a utilização do planejamento estratégico no setor público é mais recente do que
na esfera privada, e, nos últimos anos, seu uso vem crescendo gradualmente (BIRCHAL;
ZAMBALDE; BERMEJO, 2012), nas últimas décadas, o processo de planejamento brasileiro
passou por mudanças que tinham como finalidade aumentar a eficiência dos fatores de
produção e oferecer um serviço de qualidade para os seus usuários (SILVA; GONÇALVES,
2011; PEREIRA et al., 2012).
Principalmente com a participação popular no campo das politicas e gestões públicas
e incentivas à inovação e por meio da revisão de paradigmas associados aos modelos
patrimonial e burocrático de administração pública (ABREU; GOMES, 2013; GONÇALVES
et al., 2013), a administração sentiu necessidade de criar mecanismos, que sistematicamente,
possibilitem a população a “viver” melhor (ARAUJO; MAIA, 2012; PEREIRA et al., 2012).
Apesar de existirem certas limitações na aplicação do planejamento estratégico em
órgãos públicos (visto que o foco não é lucro nem busca de vantagens competitivas, uma vez
que não existe a concorrência na forma como é verificada na esfera privada), o planejamento
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estratégico, apontou como um dos motivos acabar com a descontinuidade administrativa
gerada pela troca da administração (SILVA; GONÇALVES, 2011).
Com a aplicação do planejamento estratégico, a gestão pública introduz uma
ferramenta de processo dinâmico e interativo para a determinação dos objetivos, estratégias e
ações do município. Um instrumento de gerenciamento com o único propósito: tornar o
trabalho de uma cidade ou prefeitura mais eficiente, elaborado por meio de diferentes e
complementares técnicas administrativas com o total envolvimento dos atores sociais, ou seja,
munícipes, gestores locais e demais interessados na cidade (ANDRADE, 2005).
Por ser tratar de um tema novo na esfera pública, o planejamento estratégico pode
trazer resistências, um dos fatores que estão presentes em muitas intuições públicas e que
dificulta a implementação do planejamento é a burocracia, cujas características fortes são:
impessoalidade nas relações, divisão de responsabilidade, hierarquia formal, dificuldade de
demissão, resistência a mudanças entre outros. (BERGUE, 2013).
Por isso, o grande desafio para os gestores é administrar seus recursos e ofertar um
serviço de qualidade. Entretanto, a gestão contemporânea não admite a resistência à aceitação
do contínuo aprendizado organizacional e o desprezo pelas inovações e benefícios que elas
podem trazer para uma organização. Dessa forma, faz – se necessário o estudo das variáveis
que lidam com o tratamento da informação e gestão do conhecimento e de processos no
contexto da gestão de excelência, bem como detalhar práticas eficazes de um programa ainda
não difundido entre muitas organizações (MONTEIRO; GOMES, 2013).
2.5 Formalização do Planejamento Estratégico Público
O planejamento é formalizado para articular políticas federais, estaduais e municipais
visando produzir resultados no município e gerar qualidade de vida adequada aos seus
munícipes (ANDRADE, 2005), nele são alocados os recursos para atender as necessidades
primárias e secundárias da sociedade, sendo, um norteador das ações do gestor na implantação
de projetos, programas e ações (MACÊDO; LAVARDA, 2013).
Orientador na articulação entre as ações de diversas áreas de inserção do Poder
Público- saúde, educação, obras, administração etc. Sendo assim, essa peça de planejamento
associa-se, necessariamente (MONTEIRO, GOMES, 2013), a instrumentos de gestão
tradicionais, como:
1 - Plano Plurianual - Previsto no artigo 165 da Constituição Federal, e regulamento pelo
Decreto 2.829, de 29 de outubro de 1998, é um plano de médio prazo, que estabelece as
Diretrizes, Objetivos e Metas a serem seguidos pelo Governo Federal, Estadual ou Municipal
ao longo de um período de quatro anos (PLANALTO, 1998);
2 - Leis de Diretrizes Orçamentárias - Tem como principal finalidade orientar a
elaboração dos orçamentos fiscais e da seguridade social e de investimento do Poder Público,
incluindo os poderes Executivo, Legislativo, Judiciário e as empresas públicas e autarquias.
3 - Lei Orçamentária Anual - Com as diretrizes, objetivos e metas da administração
pública, estabelecidas no Plano Plurianual (PLANALTO, 2005);
4 - Lei Orçamentária Anual - É uma lei elaborada pelo Poder Executivo que estabelece as
despesas e as receitas que serão realizadas no próximo ano. A Constituição determina que o
Orçamento deva ser votado e aprovado até o final de cada ano. Compete ao Presidente da
República enviar ao Congresso Nacional o Plano plurianual, o projeto de lei de diretrizes
Orçamentárias e as propostas de orçamento previstos nesta Constituição (PLANALTO, 1988);
com o propósito de integrar os objetivos globais e setoriais definidos pelo ente ou órgão,
especialmente na definição de programas (administrativos e finalísticos) e as metas de gestão
correspondentes, orientadas para a adição de valor público (BERGUE, 2013).
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Seu enfoque estratégico no desenvolvimento local diminui as indecisões e favorece as
transformações econômicas, sociais e suas políticas nas cidades, para tratar com coerência a
multiplicidade de iniciativas sobre o município, buscando um consenso entre os múltiplos
atores (inclusive o governo) na seleção de um futuro desejável e factível (PFEIFFER, 2000).
Para que o planejamento estratégico possa ser aplicado no setor público com tanto êxito como
em empresas privadas, deve haver algumas condições prévias favoráveis: além da óbvia
condição da vontade política para iniciar um processo de transformação nas organizações, é
importante que o processo disponha de uma liderança competente, de preferência composta
por representantes de organizações públicas e privada. Também são necessários recursos
mínimos, sensibilidade social e um forte sentido comum (ABREU; GOMES, 2013).
2.6 Instrumento para Avaliação da Gestão Pública
A necessidade de se manter um sistema de controle interno vem sendo tratada com
bastante interesse pela gestão municipal, atualmente, sua utilização tornou-se imprescindível
para o alcance das metas traçadas e para maior confiabilidade da gestão.
Este instrumento é importante no sistema de controle como um processo de auxilio a
gestão, pois, quanto mais complexa a estrutura da organização maior é a necessidade de se ter
controle sobre suas ações. Desse modo, ressalta- se que para a gestão estratégica obter os
resultados pretendidos é fundamental a implantação de controles internos adequados (KLEIN;
MASCARENHAS; PINHANEZ, 2013).
Como conceito, controle é fazer algo que aconteça da forma como foi planejado,
consiste em um processo que oriente a atividade exercida para um fim previamente
determinado. Está relacionado com a monitoração, acompanhamento e avaliação do processo
de gestão estratégica visando melhorar, corrigir e garantir o funcionamento adequado de
processos (PEREIRA; REZENDE, 2013). Daí a demanda por uma avaliação sistemática,
continua e eficaz que esbarra na falta de clareza quanto a indicadores de desempenho no setor
público. Surge, então, um dilema sobre qual deve ser o foco e qual metodologia utilizar,
problema que persiste apesar dos diversos estudos e discussões. O grande desafio para a
disseminação da prática da avaliação de projetos no setor público é, sem dúvida, encontrar
formas práticas de mensurar o desempenho e fornecer ao responsável pela gestão do programa
social, bem como para os demais atores envolvidos, informações úteis para a avaliação sobre
os efeitos de tais programas, necessidades de correções ou mesmo da inviabilidade do
programa (SANO; MONTENEGRO, 2013).
2.7 Controle Administrativo Estratégico
Os controles administrativos compreendem o plano de organização e todos os métodos
e procedimentos relacionados com a eficiência operacional, bem como o respeito às políticas
administrativas (PEREIRA; REZENDE, 2013). A organização do controle administrativo
estratégico é de responsabilidade da alta administração, deve estar voltado para a correção de
eventuais desvios em relação aos parâmetros estabelecidos e prevalecer como instrumentos
auxiliares de gestão (SANO; MONTENEGRO, 2013). Seu conteúdo tem caráter mais
genérico e sintético se referindo aos seus aspectos globais da organização na implementação
do seu planejamento estratégico.
O controle estratégico se concentra na monitoração e avaliação do processo da gestão
estratégica para garantir o funcionamento integral do planejamento. Em essência, é
empreendido para garantir que todos os resultados planejados se materializem de fato
(TEIXEIRA et al., 2013).
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2.8 Sistemas de Informações Estratégicos
Os sistemas de informação são conjuntos de partes que geram informações para os
controles municipais. Têm como maior objetivo o apoio nos processos decisórios do
município e da prefeitura. Os sistemas de informação estratégicos são sistemas que
disponibilizam informações agrupadas e macro relacionado com o meio ambiente interno e
externo (MARTINS et al., 2013).
Convencionalmente são direcionados para a alta administração da prefeitura que
necessitam informações e que comparam as informações sintetizadas indispensáveis para
apoiar a tomada de decisão (PEREIRA; REZENDE, 2013).
Quanto mais confiáveis, adequadas e ágeis forem às informações produzidas pelas
estruturas de controle, mas seguras serão as decisões tomadas. Reconhecendo a importância
dessas informações, a maioria das organizações estabelece sistemas de informações
administrativas e sistemas de apoio ás decisões administrativa (TEIXEIRA et al., 2013). Uma
vez estabelecidas, os sistemas de informação devem ser constantemente monitorados para
garantir seu funcionamento apropriado. Sem tais informações, as atitudes tomadas para
exercer o controle estratégico serão altamente subjetivas e terão pouca chance de melhorar
consistentemente o desempenho organizacional (SILVA; GONÇALVES, 2011).
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O propósito da metodologia é descrever os procedimentos adotados, a fim de atingir o
objetivo do estudo. Com relação aos objetivos desta pesquisa, trata-se de uma pesquisa
exploratória, pois se pretende compreender o processo de planejamento e controle das ações
do departamento de vigilância epidemiológica do município de Vargem Grande Paulista. Para
Gil (2010, p.1), pesquisa exploratória “é o procedimento racional e sistemático que tem como
objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos.” Ela é requerida quando
não se dispõe de informações suficientes para responder aos problemas, e desenvolvida
mediante o concurso dos conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos e
técnicas de investigação científica.
Em relação aos procedimentos trata-se de um estudo de caso, pois buscará
compreender como é realizado o planejamento e controle estratégico das ações do
departamento de vigilância epidemiológica do município de Vargem Grande Paulista dentro
de um contexto específico. De acordo com Yin (2001, p.19), estudo de caso “trata-se de uma
abordagem metodológica de investigação especialmente adequada quando procuramos
compreender, explorar ou descrever acontecimentos e contextos complexos, nos quais estão
simultaneamente envolvidos em diversos fatores."
Como instrumento de coleta de dados utilizou-se um roteiro de entrevistas
semiestruturadas compostos por 16 questões que tratam do tema Planejamento e Controle da
Estratégia das ações do departamento de vigilância epidemiológica do município de Vargem
Grande Paulista.
Para realização das pesquisas foi entrevistas três funcionários do departamento de
vigilância epidemiológica, sendo a coordenadora do departamento, cujo seu trabalho abrange
o âmbito estratégico junto à alta gerencia e o Ministério da Saúde, e dois técnicos de
enfermagem que tem a função no departamento de integração, orientação e controle do plano
junto as Unidades Básicas de Saúde (UBS).
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
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O objetivo desta seção é apresentar e analisar os dados absorvidos dos funcionários
que trabalham no departamento de vigilância epidemiológica do município de Vargem
Grande Paulista que participaram da pesquisa e relacionar sua ligação com a teoria revista
sobre planejamento estratégico e avaliação de desempenho.
Dentre os respondentes, dois trabalham como técnicos de enfermagem, (trabalham
juntos as UBS em relação a orientação e uma na coordenação da vigilância epidemiológica,
atuando em contato direto junto ao Ministério da Saúde e a alta gerencia.
Com relação à experiência dos respondentes, pode-se dizer que todos eles estão em
suas funções atuais há muito tempo. A média do tempo no cargo ultrapassa há cinco anos.
Outro dado interessante refere-se à escolaridade dos respondentes, os técnicos de
enfermagem possuem curso superior e a coordenação da vigilância epidemiológica possui
duas pós-graduações.
Os dados referentes ao cargo, grau de instrução, tempo na função, tempo no
departamento etc., são importantes para mostrar o embasamento das respostas encontradas.
De modo geral, todos os respondentes mostraram-se capacitados a responder a pesquisa.
Com relação aos aspectos à adaptação do planejamento estratégico da vigilância
epidemiológica em relação às diversas mudanças e incertezas do dia a dia, a coordenação do
departamento de vigilância epidemiológica colocou que, o planejamento estratégico busca
adaptar as ações com as diversas mudanças do dia a dia através de protocolos (instrução de
trabalho) e estratégia para aquele momento, são analisadas as prioridades, criando
mecanismos de correção. Estes mecanismos são contemplados por uma medicação imediata e
o acionamento das unidades saúde (UBS) para auxiliarem no processo.
Para os técnicos de enfermagem os entrevistados responderam que é importante à
adaptação rápida do planejamento em relação ao dia a dia, em função dos processos estarem
ligados diretamente a vidas, às ações são tomadas com embasamento de protocolos (Instrução
de Trabalhos) sugeridos pelo Ministério da Saúde com a adaptação do município.
Quando questionados sobre a orientação do planejamento estratégico nas ações
cotidianas dos profissionais no controle e no atendimento a população, para a coordenadora
do departamento de vigilância epidemiológica o planejamento estratégico busca orientar as
ações cotidianas dos profissionais no controle e no atendimento da população através de
treinamentos periódicos, desenvolvendo estudos e pesquisas relacionadas à área de atuação e
elaboração de pareceres técnicos especializados.
De acordo com os técnicos de enfermagem, a coordenação da vigilância
epidemiológica sempre ministra palestras para os funcionários da vigilância, e depois
multiplicam estas informações para outros profissionais da saúde, desta forma todos estão
orientados para as ações cotidianas no processo de planejamento.
A participação e o envolvimento das pessoas na construção do planejamento do
departamento vigilância epidemiológicas para coordenadora do departamento de vigilância
epidemiológica é de suma importância ter o envolvimento dos profissionais, este aspecto vai
ao encontro de Andrade (2005), no município todas as equipes de saúde, formadas pela
administração da vigilância epidemiológica, serviço de atendimento especializado (SAE),
unidades básicas de saúde (UBS) e o conselho municipal estão envolvidas de forma direta ou
indireta no processo de construção do planejamento.
Em questão a participação e envolvimento das pessoas na construção do planejamento,
os técnicos de enfermagem entendem que é de sua importância, indo ao encontro de Abreu e
Gomes (2013) e Gonçalves et al. (2013), os pontos principais para construção deste processo
são transmitidos pelo Ministério da Saúde, com isso adaptado para o município com
envolvimentos de todos os profissionais da saúde.
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No que se diz respeito aos procedimentos formais para realização do planejamento
estratégico no departamento de vigilância epidemiológica, de acordo com a coordenação da
vigilância epidemiológica existe um procedimento formal no departamento, pois existe a
necessidade do planejamento, onde ao final de cada ano é realizado um processo de análise
das necessidades e ações para próximo ano, de acordo com Araujo e Maia (2012).
Para os técnicos de enfermagem em relação aos procedimentos formais para realização
do planejamento estratégico do departamento, existe e é realizado todo ano com o
envolvimento de todos.
No ponto considerado tempo para construção e retorno do plano a coordenação do
departamento de vigilância epidemiológica e os técnicos de enfermagem informaram que o
necessário para elaboração do plano leva de três a quatro meses e o mesmo é utilizado por
1ano.
Ao perguntamos sobre os aspectos de auxilio externo na elaboração do plano
estratégico a coordenação do departamento de vigilância epidemiológica respondeu que eles
recebem auxilio do Ministério da Saúde em termos técnicos, pois existem metas que são
estabelecidas pelo órgão para o cumprimento do município.
Os técnicos de enfermagem confirmaram que existe o auxilio do Ministério da Saúde
para elaboração do plano estratégico.
Visando o envolvimento e aceitação das pessoas de todos os níveis para o alcance dos
objetivos traçados, para a coordenação do departamento de vigilância epidemiológica o
planejamento estratégico busca o envolvimento e aceitação das pessoas de todos os níveis
através de reuniões, audiências, campanhas de vacinação e parcerias com escolas.
De acordo com os técnicos de enfermagem o envolvimento e aceitação das pessoas
são alcançados a partir do momento em que os objetivos são alcançados, no momento e que
existe a adesão da população e dos profissionais da saúde para o cumprimento das metas
estipulas pelo Ministério da Saúde.
O item com maior complexidade na execução dos últimos planos ou atual para a
coordenação do departamento de vigilância epidemiológica seriam todos, pois quando
pensamos em saúde tudo se torna mais complexo. Sempre estamos em constante mudança, a
procedimentos, técnicas de aplicação de medicamentos, por isso é tão importante à criação de
estratégias para o repasse destas mudanças aos profissionais da saúde.
No ponto de maior complexidade na execução dos últimos planos os técnicos de
enfermagem responderam que envolver a classe médica nas ações da vigilância
epidemiológica é muito complicado, pois são profissionais com tempo limitado.
A coordenação do departamento de vigilância epidemiológica respondeu que em
relação aos aspectos de indicadores financeiros, apenas o controle do PAN (Programa de DST
e AIDS) é realizado por eles, os demais indicadores apenas a alta gerencia tem acesso.
Já os indicadores não financeiros os principais são aqueles que as metas foram
estipuladas pelo Ministério da Saúde, onde é determinado o percentual a ser atingido em
diversos pontos.
No que se referem a indicadores, os técnicos de enfermagem responderam que
referentes aos financeiros eles não tem acesso apenas à coordenação e a alta gerencia
conseguem acessá-los, como existe a necessidade de informar o Mistério da Saúde em relação
às metas atingidas, eles conseguem fácil acesso aos não financeiros.
Em relação à definição das metas para controle dos indicadores de desempenho a
coordenação do departamento de vigilância epidemiológica respondeu que a maioria das
metas são aplicada pelo Ministério da Saúde.
Os técnicos de enfermagem responderam que as metas dos indicadores de desempenho
para controle são definidas em função do número de habitantes do município, com esta
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informação o Ministério da Saúde indica qual a meta de vacinação ser aplicada, conforme o
autor Martins et al., (2013).
No âmbito correspondente à dificuldade por falta de informação para o
gerenciamento dos indicadores, para a coordenação da vigilância epidemiológica e os técnicos
de enfermagem, a grande dificuldade é a comunicação, pois em algumas situações, as mesmas
são conhecidas pela vigilância por estarem sempre questionando as UBS (Unidade Básica de
Saúde) ou a Gerencia. O fator preponderante para um gerenciamento eficaz dos indicadores é
sem dúvida a comunicação.
Os aspectos relacionados ao planejamento que são de grande importância e precisam
ser controlados de perto, para a coordenação de vigilância epidemiológica, todos os aspectos
são de extrema importância e precisam ser controlados de perto, o departamento utiliza
indicadores no auxilio do processo de controle, quando não conseguem atingir metas
estabelecidas o Ministério da Saúde sempre os auxiliam.
Neste aspecto relacionado à importância do controle para os técnicos de enfermagem,
todos são de extrema importância, pois quando não conseguem atingir as metas estipuladas
pelo Ministério da Saúde, as mesmas são justificadas.
No conceito de abordagem do planejamento referente às partes interessadas, para a
coordenação da vigilância epidemiológica, isto é realizado através de campanhas de
vacinação e sua prioridade é grande.
A abordagem das partes interessadas no planejamento na visão dos técnicos de
enfermagem é realizada com o trabalho junto à população em campanhas de vacinação,
grupos escolares e treinamento de funcionários da saúde.
Para a coordenação do departamento de vigilância e os técnicos de enfermagem o
conceito de gestão participativa no processo de controle de doenças no município, é de
extrema importância, inclusive a participação do Secretário da Saúde e do Prefeito, onde eles
são notificados dos acontecimentos do departamento de vigilância epidemiológica.
No ponto de comissão de desempenho funcional do departamento epidemiológico e o
seu papel, a coordenação do departamento comunicou que a vigilância epidemiológica ainda
possui, porém já existem estudos para criação de uma.
De acordo com os técnicos de enfermagem o departamento de vigilância
epidemiológica não possui uma comissão de desempenho funcional, porém eles conseguem
medir os seus desempenhos através das metas alcançadas e das ações executas junto à
população.
O conceito de influencia no processo e resultados da avaliação de desempenho da
divisão, na concepção da coordenação do departamento os principais componentes
correspondem à comunicação, estrutura de trabalho e o gerenciamento das atividades.
Os principais componentes que influenciam no processo e resultados da avaliação de
desempenho da divisão, para os técnicos de enfermagem é o cumprimento das metas
estipuladas pelo Ministério da Saúde.
5. CONCLUSÃO
Hoje o planejamento estratégico é considerado uma etapa essencial e indispensável
para gestão moderna e eficiente para qualquer tipo de instituição, da empresa privada a ONG,
passando por associações, sindicatos e organizações governamentais. É por meio dessa
reflexão que a saúde pública tenta transformar suas estruturas administrativas/ burocráticas
em estruturas mais flexíveis e empreendedoras, visando uma melhoria na qualidade do serviço
prestado.
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Dentro deste contexto, o objetivo desta pesquisa é compreender o processo de
planejamento e controle das ações e projetos do departamento de vigilância epidemiológica
no município de Vargem Grande Paulista. Busca-se responder o seguinte questionamento:
Como é realizado o planejamento e controle estratégico do Departamento de Vigilância
Epidemiológica do município de Vargem Grande Paulista?
A partir dos dados coletados, nas entrevistas, pôde-se perceber que o planejamento
estratégico do departamento da vigilância epidemiológica do município de Vargem Grande
Paulista, busca adaptar as ações do planejamento estratégico com as diversas mudanças do dia
a dia através de instruções de trabalho elaboradas pelo Ministério da Saúde e estratégias para
aquele momento, com o grande e importante envolvimento dos profissionais da saúde e
também com o apoio da população para o sucesso do processo.
No que diz respeito aos controles das ações o departamento não dispõem do controle
total, pois faltam informações para o gerenciamento dos indicadores, tendo como obstáculo
principal, a pouca comunicação, pois em algumas situações, as mesmas são conhecidas pela
vigilância no ultimo momento e também as estruturas de trabalhos para o gerenciamento das
atividades.
Como limitação da pesquisa, o que fica mais evidente é o acesso limitado às pessoas
que poderiam responder a pesquisa, que acabou restringindo as informações para uma análise
mais ampla.
Uma ação importante seria continuar com a pesquisa visando expandir o número de
pessoas entrevistadas para obter uma amostra maior e significativa dos resultados. Com isto
seriam possíveis a identificação de pontos fortes e os que ainda precisam ser trabalhados.
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