Planejamento estratégico com enfoque no planejamento financeiro julho de 2013
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
Planejamento estratégico com enfoque no planejamento financeiro
Alessandra Nunes de Araujo – [email protected]
MBA Gestão de Negócios, Controladoria e Finanças Corporativas
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Goiânia, GO, 03 de setembro de 2012
Resumo
O presente artigo aborda o Planejamento Estratégico com enfoque no Planejamento Financeiro,
que nos dias atuais é pouco conhecido por muitas das empresas, em seu contexto mais amplo,
somente micro fragmentos são observados. Com o aumento da concorrência, aliada às constantes
mudanças de mercados, cada vez mais dinâmicos e complexos, força as empresas a adotarem
formas eficazes e flexíveis de gerenciamento. Este trabalho busca oferecer a proposta de um
modelo de planejamento financeiro alinhado ao planejamento estratégico, com uma visão teórica e
ampliada acerca das principais abordagens conceituais de gestão financeira para as micro e
pequenas empresas no segmento das indústrias gráficas. A fim de entender como um Planejamento
Financeiro é aplicado dentro das empresas foi realizada pesquisa em campo através de
questionários com perguntas abertas, além de conversas com clientes internos e proprietários de
três indústrias do ramo gráfico em Goiânia e Aparecida de Goiânia. Conclui-se que a busca das
empresas por flexibilidade implica rever o modelo e como os recursos estão sendo aplicados, como
são exercidas as atividades empresarias e reavaliar as relações intra e inter-organizacional,
inclusive as relações entre a empresa e os agentes envolvidos em sua estratégia.
Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Planejamento Financeiro. Flexibilidade.
1. Introdução
Nesse mundo globalizado e altamente competitivo a sobrevivência das organizações depende de
planejamento. Segundo Simon (1979), o planejamento é uma técnica por meio da qual as
habilidades de vários especialistas podem ser aplicadas ao estudo de um problema antes de se
chegar ao estágio formal da tomada de decisão. Um dos indicadores de sucesso mais importante é o
desempenho financeiro, que depende diretamente do planejamento. Segundo Porter (1999), para
que uma empresa encontre uma boa solução para o planejamento, é necessário que seus principais
processos de negócio sejam compreendidos.
A pesquisa propõe o desenvolvimento de um modelo estruturado com base na literatura, e que tem
como peça fundamental dessa estrutura a elaboração de uma função que inter-relaciona as
grandezas dos planejamentos estratégico e financeiro como variáveis interdependentes e que são
diretamente proporcionais e, a intersecção dessas duas grandezas proporciona uma gestão financeira
eficiente. O objetivo é que esse modelo venha a ser utilizado para a eficiência e eficácia do
gerenciamento financeiro. O modelo é direcionado ao planejamento financeiro das indústrias
gráficas no município de Goiânia e Aparecida de Goiânia.
O desenvolvimento desse modelo levou em consideração a importância da dimensão
comportamental quebrando os velhos paradigmas cartesianos e mecanicistas focado no
individualismo e na rigidez do processo. Este estudo demonstra o entendimento e a percepção dos
Planejamento estratégico com enfoque no planejamento financeiro julho de 2013
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
empresários quanto à importância do planejamento financeiro no desempenho organizacional, e este
como vital para uma empresa crescer e sobreviver em tempos de instabilidade.
Nesse ambiente organizacional inúmeros fatores influenciam seu desempenho, no contexto
financeiro isto não é diferente, muitos dos principais problemas enfrentados pelas empresas podem
ser atribuídos a falta de planejamento, implementação e controle. O gerenciamento dos negócios
cada vez mais se sustenta sobre as estratégias como diferencial competitivo.
As empresas, sejam as bem-sucedidas ou não, apresentam, em geral, o mesmo quadro de
problemas, necessidades e expectativas, visto que atuam no mesmo ambiente socioeconômico,
sofrendo o impacto dos mesmos fatores estruturais ou de variáveis conjunturais. Contudo, embora
todas possam compartilhar dos problemas, detêm condições diferentes de reagir, demonstrando
diferenças significativas de desempenho.
A pesquisa reúne os principais elementos teóricos da literatura para o desenvolvimento do
planejamento financeiro tais como, as variáveis do ambiente interno e externo, onde são abordados
os tópicos sobre as políticas financeiras, estrutura de capital e as oportunidades de investimento,
projetados para a realidade do nosso país que deve levar em conta o mercado econômico em sua
composição principal, que são os clientes, fornecedores e as forças competitivas.
2. Desenvolvimento
2.1 Origem e Conceitos do Planejamento Estratégico
A palavra estratégia é de origem militar, vem de Strategos (do grego estratego; de stratos, exército,
e, ago, dirigir): é a arte de planejar e dirigir as operações militares em uma guerra. As estratégias
acompanham a história do homem desde os seus primórdios. Essa passa a ser tratada como uma
ferramenta básica no processo de pensamento político, militar e, hoje, empresarial.
Vianna (2001), afirma ser interessante interpretar o contexto do que entendemos como estratégia em
suas diversas dimensões, mentalidade, pensamento, visão, gestão, planejamento, administração,
desenvolvimento e até controle. Antes da visão conceitual, e tentando colocar um sentido
pragmático neste tema, é importante registrar que, toda vez que uma empresa obtém resultados
bem-sucedidos em tempo razoável, vinte anos é um bom número mínimo. Assim, podemos afirmar
que suas escolhas estratégicas foram acertadas e que seus principais indicadores atingiram os
objetivos estabelecidos.
Uma empresa não é estrategicamente bem-sucedida só porque redefiniu bem seu portfólio e seu
negócio, estabeleceu seu foco, fez uma bela declaração de missão. Estratégia é matéria muito mais
global, multifuncional e abrangente.
Por outro lado, empresas quebram ou fracassam porque erram em suas escolhas estratégicas. Há
fortes evidências em questões de ordem cultural, mais do que, tecnologia, finanças, liderança e erros
nas decisões tecnológicas. Gestão estratégica, portanto, é uma ciência muito superior ao que se
imagina de uma forma geral.
Mesmo incorrendo no erro de uma definição, a estratégia pode ser entendida como o conjunto de
opções, diretrizes e valores em todas as suas dimensões, identidade, cultura, alta administração,
finanças, recursos humanos, operações, marketing, inovação, tecnologia, qualidade, que um grupo
de líderes determina para que uma organização atinja desenvolvimento sustentável de longo prazo.
É claro que pilares fortes de conhecimento na monitoração do ambiente interno, além de um
processo participativo, criativo e motivador, ajudam com extrema eficácia a construção de um plano
bem-sucedido. (VIANNA, 2001).
Planejamento estratégico com enfoque no planejamento financeiro julho de 2013
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
Segundo Porter (1986), estratégia pode ser definida como ações ofensivas e defensivas que uma
empresa empreende para enfrentar com sucesso as forças ambientais visando criar uma posição
defensável em seu setor de atuação e, assim, obter maior retorno sobre seus investimentos.
Mintzberg (2000), em seu livro “Safári de Estratégias”, apresenta cinco definições principais para
estratégias: 1) um plano: a estratégia é entendida como “olhar para frente”, ao se configurar como
um curso de ação que apresente diretrizes para a atuação da organização; 2) um padrão: na
referência a modelos passados, em busca da consciência para os comportamentos; 3) uma posição:
diz respeito às considerações sobre determinados produtos em determinados mercados. É o
posicionamento da organização em seu ambiente; 4) uma perspectiva: a estratégia, entendida como
perspectiva refere-se ao “olhar para dentro”. É a busca de potencialidades, considerando a visão de
futuro da empresa; 5) um truque: ou seja, uma manobra específica para ludibriar o concorrente.
Embora nos últimos anos tenham surgido diversas publicações sobre metodologias diferentes de
planejamento estratégico, no entender de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), a grande maioria
delas resume-se nas mesmas idéias básicas: a divisão do processo em etapas, a articulação de cada
uma delas com listas de verificação e diversas técnicas, formulação de objetivos, orçamentos e
planos.
No mundo dos negócios a estratégia deverá ser utilizada para a busca de uma posição competitiva,
lucrativa e favorável contra as forças que determinam a concorrência. A estratégia bem definida
manterá a empresa em uma posição competitiva e com forte atratividade. Pode-se conceituar,
também, de forma simples, o termo estratégia como sendo a primeira etapa de um plano, ou seja,
apenas as idéias.
A Administração Estratégica surgiu por volta dos anos 50, nasceu como estratégia do
reconhecimento da necessidade da mudança de enfoque, considerando fatores políticos e
comportamentais. Observou-se a necessidade de um novo comportamento na organização, capaz de
responder prontamente às variações contínuas do ambiente e de envolver todos os membros da
organização como colaboradores, participantes e facilitadores do processo de mudança
organizacional. A Administração Estratégica se propôs a ser um processo contínuo, não tendo início
e fim claramente definidos.
A Administração Estratégica é um método que planeja a transformação da capacidade da empresa
em uma nova cultura, capaz de se adaptar ao ambiente (ANSOFF, DECLERK e HAYES, 1981).
Embora, desde a década de 50, novos padrões de administração tenham sido desenvolvidos, o
conceito de Administração Estratégica continua se mostrando eficiente.
2.2 Evolução do Pensamento Estratégico
Lobato et al. (2003), expõe que a evolução histórica do pensamento estratégico desde a década de
1950 até os anos de 1990, se dá através do desenvolvimento de alguns paradigmas estratégico,
difusão de modelos para a análise ambiental, utilização de ferramentas para gerenciar mudanças e a
reciclagem de idéias anteriores.
Estes autores apresentam as sucessivas escolas do pensamento estratégico, mostrando que cada
escola não só engloba a anterior, mas também a complementa, corrigindo aspectos limitantes ou que
possa distorcer o conjunto.
2.3 Escola do Planejamento Financeiro
A primeira fase da evolução do pensamento estratégico remonta a década de 1950, quando muito do
que se chamava de planejamento financeiro não passava, de fato, do controle financeiro, onde a alta
Planejamento estratégico com enfoque no planejamento financeiro julho de 2013
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
administração aprovava um orçamento para controlar o desempenho dos negócios em relação ao
estabelecido no orçamento anual.
Esta escola utilizava o enfoque Top-Down1, no qual havia apenas um estrategista que também era o
executivo do topo da pirâmide organizacional. Esta escola atuava também de maneira muito formal,
programada e materializada pelo orçamento anual.
A preocupação principal do executivo era cumprir o orçamento, o que muitas vezes inibia a
capacidade inovadora. Assim, como se preocupava com as regras a serem seguidas, quase nada era
feito sobre a formulação de estratégias.
2.4 Escola do Planejamento de Longo Prazo
Essa fase corresponde à década de 1960, e tinha como base a premissa de que o futuro seria
estimado a partir da projeção de indicadores passados a atuais, que poderiam ser melhorados a
longo prazo por intervenções no presente. Esta escola trabalhava com métodos simples de
elaboração de cenários, que muitas vezes não eram adequados para explicar fatos mais complexos.
Tinha como destaque a técnica do preenchimento de lacunas entre pontos da projeção de referência
e os pontos da projeção no cenário desejável, e a técnica da curva de experiência, que prevê uma
diminuição progressiva dos custos de um produto à medida que a produção aumenta.
A escola do planejamento de longo prazo abriu novas perspectivas, uma vez que os cenários podiam
ser vistos como incentivos a criatividade, mesmo quando não aplicáveis perfeitamente a um
ambiente como maior incerteza.
2.5 Escola do Planejamento Estratégico
A escola do planejamento estratégico surgiu na década de 1970, utilizando a clássica técnica do
SWOT2. Esta foi desenvolvida em Harvard, e está relacionada à avaliação do ambiente interno da
empresas, a partir da análise de suas forças e fraquezas, e do ambiente externo, com base em suas
oportunidades e ameaças. A formulação da estratégia deriva de um processo humano rigidamente
formulado.
As forças e franquezas referem-se a aspectos internos da organização, comparados com a
competição e as expectativas do mercado, ou seja, se comparativamente os negócios atuais estão
relativamente bons ou ruins. Essa análise deve ser confrontada com os objetivos da empresa, o que
indicará quais áreas de forças ou fraquezas provavelmente serão importantes no futuro.
Os principais fatores do ambiente externo são: concorrentes, fornecedores, clientes, mercados,
ambiente econômico, ambiente político, fatores legais e regulatórios, ambientes sociais, demografia,
clima, desenvolvimento tecnológico. As ameaças dizem respeito ao ambiente externo e devem
identificar potenciais problemas que os fatores ambientais poderão trazer no futuro para à empresa,
e as oportunidades revelam áreas a serem trabalhadas que podem, inclusive, mudar o objetivo da
organização.
Havia na escola a dicotomia formulação/implementação, onde só depois de completamente
formulada é que as estratégias eram postas em prática.
1 Top-down é um estilo de programação. Quer dizer que você começa um problema de "cima pra baixo". Quer dizer, você ataca o
problema, não por partes, mas resolvendo pela ordem que aparecem os problemas. 2 A técnica SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise do ambiente interno e externo, sendo usado como base para gestão e
planejamento estratégico de uma organização, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem analisados.
Planejamento estratégico com enfoque no planejamento financeiro julho de 2013
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
2.6 Escola da Administração Estratégica
O advento da escola da administração estratégica na década de 1980, mesmo contando com grande
parte das premissas anteriormente desenvolvidas, trouxe a novidade de mostrar que a
implementação da estratégia era tão importante quanto sua formulação, além de evidenciar o lado
prescritivo do pensamento estratégico.
Um dos pensadores dessa escola é Ansoff3, para quem o planejamento da postura estratégica
defronta-se com dois desafios: o da análise competitiva de cada área estratégica de negócio que a
empresa pretende atuar, e a integração dos objetivos estratégicos de cada área numa direção global.
Outro autor é Porter, que deu maior atenção ao lado prescritivo do pensamento estratégico. E
desenvolveu um modelo de análise estrutural que foca cinco forças competitivas que atuam sobre a
indústria: a ameaça de novos entrantes; a rivalidade entre os concorrentes; a ameaça de produtos
substitutos; o poder de negociação dos fornecedores; e o poder de negociação dos compradores.
A escola da administração estratégica criou e aperfeiçoou um conjunto de ferramentas analíticas
para ajustar a estratégia genérica às condições do ambiente de negócios. Com base em todo esse
processo de evolução, a administração estratégica tornou-se uma disciplina acadêmica
independente, com suas próprias publicações e conferências. A literatura sobre a área é vasta, e
desde a década de 1980 vem crescendo bastante, embora muitos dos escritos sobre estratégias
militares remontam a séculos a.C. (MINTZBERG et al., 2000).
2.7 Escola da Gestão Estratégica
Já na década de 1990, as mudanças cada vez mais aceleradas geraram uma maior valorização da
gestão estratégica que veio dar um enfoque mais sistêmico ao processo de planejamento. Além de
planejar estrategicamente, era preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar também
estrategicamente (LOBATO et al., 2003).
A gestão estratégica buscou dar um enfoque sistêmico às mudanças estratégicas para equilibrar
demandas dos ambientes internos e externos, além de integrar todos os setores da organização para
melhor alocar os recursos. As funções se relacionavam dinamicamente entre si para atingir um
objetivo, atuando sobre entradas e saídas processadas.
A escola da gestão estratégica defende que o processo terá mais chance de sucesso se a organização
estiver em sintonia com seu ambiente de negócio.
2.8 O Planejamento Estratégico nas Pequenas e Médias Empresas O mercado atual é dinâmico, altamente competitivo e globalizado, exigindo um refinado conceito
de estratégia para que as empresas possam buscar o melhor posicionamento dentro das suas áreas de
atuação. Empresas de qualquer porte, mas especialmente as pequenas e médias, são frequentemente
mais eficientes quando realizam planejamento estratégico e, em decorrência, oferecem serviços e
produtos personalizados a seus clientes.
3 Igor Ansoff, nascido em 1918 em Vladivostok (Rússia). É conhecido como o pai da gestão estratégica. Contribuiu com o
planejamento através da obra clássica - Estratégia Corporativa - publicada em 1972. Criou o modelo de Ansoff de planejamento
estratégico, baseado na expansão e diversificação empresariais através de uma seqüência de decisões.
Planejamento estratégico com enfoque no planejamento financeiro julho de 2013
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
Dar ênfase ao planejamento estratégico em empresas de pequeno e médio porte certamente refletirá
em benefícios significativos decorrentes do processo de formulação de estratégias visando um
conjunto comum de metas.
São premissas básicas para um bom planejamento, a definição da visão, da missão, dos valores e
dos objetivos estratégicos da empresa. Já a análise competitiva é primordial para o desenvolvimento
de um negócio de qualquer porte. Nesta análise devem ser considerados aspectos como: o que está
dirigindo a concorrência no segmento de negócios que a empresa atua; de que forma este segmento
de negócios irá se desenvolver; quais atitudes estão tomando ou tomarão os concorrentes e qual a
melhor maneira de responder a isto de forma competitiva.
Através do planejamento estratégico e da análise de itens como: a concorrência; os compradores e
fornecedores; os sinais do mercado; os movimentos competitivos; o mapeamento de grupos
estratégicos e o cenário em que atuam, uma empresa poderá definir seu melhor posicionamento para
competir a curto, médio e longo prazo.
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma
fórmula ampla que balizará o modo como uma empresa irá competir, quais serão suas metas a curto,
médio e longo prazo, e quais serão as políticas necessárias para o efetivo cumprimento destas
mesmas metas.
Segundo Porter (1986), as cinco forças competitivas, entrada, ameaça de substituição, poder de
negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidades entre os atuais
concorrentes, alertam para o fato de que a concorrência não está limitada aos participantes
estabelecidos. Para fazer frente a essas forças competitivas existem três abordagens estratégicas
genéricas que podem trazer ótimos resultados, que são: liderança no custo total, diferenciação e
enfoque. Embora muito difícil, empresas que conseguirem incluir mais de uma destas abordagens
no seu alvo primário estarão mais próximas de bons resultados no cenário competitivo.
O planejamento permite prever um crescimento real e garantido, principalmente pela manutenção
da competitividade através da inovação e da produtividade.
O cenário atual, composto de mercado e ambiente empresarial altamente dinâmicos e mutáveis,
exige que, além do planejamento, as empresas tenham também capacidade de resposta imediata e
que detenham um processo de tomada de decisões rápido, objetivo e eficaz. Para tanto, a
informação precisa estar disponível para as pessoas certas, no formato esperado, no momento e
local desejados. Dentro deste contexto, a informação representa um recurso de alto teor estratégico,
que necessita ser maximizado como gerador de diferenciais e vantagens competitivas. A gestão
estratégica da informação representa uma parte integrante e vital na gestão empresarial eficiente
(SEVERO, 2001).
Ao se falar de estratégia, as micro e pequenas empresas ficam à margem de sua aplicação, haja vista
que toda e qualquer prática ou ferramenta foi desenvolvida em grandes organizações ou teorizadas a
partir delas. Muitas técnicas conhecidas estão na área da administração estratégica e o planejamento
de sua execução depende de um estudo equilibrado, sob pena de fracasso irreversível. A
aplicabilidade indevida pode levar ao insucesso e o ônus, o que é extremante prejudicial para a
empresa, em especial, para pequenas e médias, que muitas vezes não conseguem se recuperar.
Pensar em estratégia é pensar em planejamento estratégico. Suas técnicas permitem que a
organização elabore um portfólio equilibrado, permitindo o desenvolvimento de ações preventivas
perante os riscos ocultos e ciladas estratégicas, garantindo a sobrevivência e a rentabilidade da
empresa num futuro de médio e longo prazo. Afinal, se uma empresa conseguir prever um período
razoável de tempo, certamente ela será possuidora de uma vantagem competitiva (ANSOFF, 2002).
Planejamento estratégico com enfoque no planejamento financeiro julho de 2013
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
A administração estratégica propõe um novo comportamento empresarial, logo, um processo de
cultura que não pode ser implementado de forma repentina. Por outro lado, o planejamento
estratégico é composto de técnicas que auxiliam as organizações na interpretação da realidade
ambiental, permitindo a absorção da administração estratégica (BIAGIO, 2002).
É nesse ponto que as micro e pequenas empresas levam vantagem, já que é mais fácil implementar
uma cultura estratégica em um ambiente menor. No caso das iniciantes, torna-se ainda mais fácil,
uma vez que toda sua criação partirá do inicio e, por isso, muito mais fácil de ser absorvida. A
escolha da melhor estratégia, sendo uma conseqüência do outro.
Segundo Padoveze (2005), planejar é uma maneira de aumentar as chances de sucesso da empresa
em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos estratégicos não são garantia de
sucesso, mas o planejamento estratégico ser eficaz quanto as premissas que foram nele incluídas. É
no planejamento que a empresa pode identificar seus pontos fortes e fracos que, se bem mensurado,
pode proporcionar o controle sobre os riscos.
As micro e pequenas empresas, assim como qualquer organização empresarial, precisa, a todo o
momento, rever seus planejamentos e descobrir, por meio dos estabelecimentos de controles, onde
devem ser realizados ajustes de percurso.
Planejamento e estratégia voltados para as médias empresas parece ser algo muito verbalizado, mas
pouco executado. Assim como qualquer organização, as pequenas e médias empresas são direta e
indiretamente afetadas pelos stakeholders4 e por isso elas também devem agir estrategicamente e
considerar todos os possíveis resultados, o que, certamente liga a estratégia ao risco que o ambiente
externo e interno exercem sobre o seu próprio ambiente.
O processo de Administração Estratégica, conforme apresentado e aplicado por Rhoden (2000),
envolve o processo ativo de formação explícita de estratégias e o acompanhamento de suas
respectivas implementações. São fatores decisivos do processo tanto a geração de estratégias,
quanto o acompanhamento das suas implementações.
O planejamento estratégico emerge de um processo de tradução das informações existentes em
planos para atender as metas e objetivos organizacionais. O alicerce de todo o processo de
planejamento estratégico está em identificar, coletar, armazenar, mensurar, analisar, entender,
interpretar e julgar informações, além de consolidar idéias e conceitos com base nessas informações
para os processos decisórios subseqüentes (PADOVESE, 2005).
O processo recomendado é a análise do ambiente do sistema da empresa. Conforme apresentado
anteriormente, a empresa é envolvida pelo ambiente externo, próximo e remoto, e pelo seu próprio
ambiente interno. Portanto, um planejamento estratégico será mais eficaz quando melhor for a
interpretação e o julgamento de todas as variáveis e entidades desses ambientes.
Na evolução do planejamento estratégico a administração tem uma transformação de atitude. A
Administração Estratégica passa a considerar fatores políticos e comportamentais que devem ser
levados em conta no processo de formulação de estratégias (ANSOFF, DECLERK e HAYES,
1981).
As características de centralização de poder empresarial são transformadas fazendo com que haja a
migração de um modo puramente empreendedor para o modo de Planejamento, diluindo a
centralização (HAYES,1993).
As etapas, embora sigam uma lógica linear do tipo ends-ways-means (fins, modos e meios), ou seja,
a definição de metas, o estabelecimento de modos de operação ou estratégias para posterior
4 Stakeholders (em português, parte interessada ou interveniente), é um termo usado em administração que refere-se a qualquer
pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma empresa (concorrentes, fornecedores, governos, etc).
Planejamento estratégico com enfoque no planejamento financeiro julho de 2013
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
levantamento de recursos necessários, não deixam de considerar a análise das capacidades,
considerando os recursos existentes.
Segundo Biagio (2002), planejamento estratégico e administração estratégica não são a mesma
coisa, mas sim, complementares. É praticamente impossível à implantação da administração
estratégica sem a atualização do planejamento estratégico, ao mesmo tempo em que o objetivo
maior do planejamento estratégico deve estar aliado a implantação da administração estratégica. O
quadro abaixo sintetiza a idéia:
Quadro 1 – Relação entre Planejamento Estratégico e a Administração Estratégica PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Estabelece uma postura em relação ao ambiente Acresce capacitação estratégica
Lida com fatos, idéias e probabilidades. Acresce aspirações em pessoas com mudanças rápidas
na organização
Termina com um plano estratégico Termina com um novo comportamento
Sistema de planejamento Sistema de ação.
Fonte: GAJ (1987)
Uma das principais características do planejamento estratégico diz respeito ao fato de ele estar
ligado em nível de decisão mais alto da organização. No nível médio das organizações, é utilizado o
planejamento tático, ligado às áreas, departamentos, setores ou níveis de gerência, em geral. No
nível operacional são apresentados os planos operacionais, para cada planejamento tático
específico. Todos eles em sintonia com o todo maior, que é o planejamento estratégico, a fim de
estabelecer o chamado alinhamento estratégico (VASCONCELLOS FILHO e MACHADO, 1979;
OLIVEIRA, 1995).
Descrevendo maiores detalhes desta hierarquia, têm-se: O planejamento estratégico relacionado
com os objetivos de longo prazo e com as maneiras de alcançá-los; trata de questões que afetam a
empresa como um todo; é de responsabilidade do staff5 da organização; é um processo político que
envolve conflitos e poder; sua introdução enfrenta resistências, porque implica em uma mudança
das regras no status; requer comprometimento de toda a organização; enfim, é um processo de
adaptação da organização ao ambiente.
O Planejamento Tático tem relação com os objetivos de médio e curto prazo; tem por objetivo
aperfeiçoar determinada área de resultado e não a empresa como um todo; trabalha com as
decomposições dos objetivos e estratégias estabelecidas no planejamento estratégico; é de
responsabilidade da administração de nível médio.
Os planos operacionais formalizam a ação. É a formalização da metodologia de desenvolvimento e
implementação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa.
Pereira (2002), alerta que o planejamento estratégico não se trata de um jogo de adivinhações sobre
o futuro e, sim, uma linha traçada para o alcance de um objetivo. Porém, em momento algum, deve-
se construir esta linha de forma rígida. O plano deverá possuir caráter contingencial, no sentido de
apresentar saídas estratégicas para situações adversas às desejadas ou de maior probabilidade
quando da confecção do mesmo.
Ainda segundo Pereira (2002), para que o planejamento estratégico seja efetivamente conduzido aos
objetivos estabelecidos, após a elaboração e aprovação do mesmo, faz-se necessário montar uma
equipe de planejamento estratégico. Desta forma, cria-se uma equipe que terá como missão
determinar a forma com que o planejamento estratégico será implantado na organização, ou seja,
modelar o processo de implantação do planejamento estratégico.
5 Staff é um termo em inglês utilizado na administração para se referir a equipe de apoio.
Planejamento estratégico com enfoque no planejamento financeiro julho de 2013
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
Para Drucker (1975), a palavra “controles” não é puramente o plural de “controle”. O autor acentua
que os sinônimos de “controles” são mensuração e informação e o sinônimo de “controle” é
direção. Assim, os “controles” pertencem aos meios, lidam com os fatos, com os eventos do
passado; já o controle é uma finalidade, trata das expectativas, isto é, do futuro.
Chiavenato e Sapiro (2004) declaram que o controle é algo universal, pois todas as atividades
humanas sempre fazem uso do controle, que consiste em um processo que guia a atividade exercida
para um fim previamente determinado. Os autores alegam que a essência do controle reside em
verificar se a atividade controlada está ou não alcançando resultados desejáveis. Assim, o controle é
a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar
que o planejamento, a organização e a direção sejam bem sucedidos. Portanto, o controle verifica se
a execução está de acordo com o que foi planejado e quanto mais completo, definidos e
coordenados forem os planos, mais fácil será o controle. E, com a função de controle, o
administrador assegura-se de que a organização e seus planos estejam na sua trilha certa.
Oliveira (1995) coloca que o controle, para ser estratégico, deve ser consequente de um processo
iniciado pelo planejamento e passando pela organização e a direção, tendo como sustentação o
desenvolvimento estratégico. Assim, esse controle é um autocontrole atuando em tempo real com o
desenvolvimento do processo estratégico e é conceituado como o acompanhamento e avaliação em
“tempo hábil” dos resultados do planejamento estratégico.
Para esse autor, o papel desempenhado pela função de controle no processo de administração
estratégica é de acompanhar o desempenho do sistema através da comparação entre as situações
alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios, da avaliação das
estratégias e as políticas adotadas pela empresa. Portanto, a função de controle é destinada a
assegurar que o desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram anteriormente
estabelecidos.
A fase de controle e avaliação do processo de planejamento estratégico corresponde à verificação de
“como a empresa está indo” para a situação estabelecida no plano estratégico.
Assim, o papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de planejamento
estratégico é acompanhar o desempenho do sistema, através da comparação entre as situações
alcançadas e as previstas, principalmente quanto aos objetivos e desafios e, avaliação das estratégias
e políticas adotadas pela empresa. O resultado final do processo de controle é a informação e, por
isso, a empresa tem de estabelecer um sistema de informações que permita constante e efetiva
avaliação dos objetivos, metas, estratégias e projetos. É a seqüência natural para a continuação do
ciclo estratégico da organização (OLIVEIRA, 1995).
Ainda para Oliveira (1995), a função de controle num processo de administração estratégica tem
algumas finalidades como:
Identificar problemas, falhas e erros que se transformam em desvios do planejado, com a
finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;
Fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam tanto quanto
possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e
consecução dos objetivos;
Verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resultados esperados dentro
das situações existentes e previstas;
Verificar se a estruturação da empresa está delineada de forma interagente com seus
objetivos, desafios e metas;
Criar condições para que o processo diretivo seja otimizado;
Consolidar uma situação de adequadas relações interpessoais;
Planejamento estratégico com enfoque no planejamento financeiro julho de 2013
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
Proporcionar informações gerenciais periódicas para que seja rápida a intervenção no
desempenho do processo.
Chiavenato e Sapiro (2004) julgam que o controle consiste em um processo cíclico e repetitivo que
guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Assim o controle deve ser
visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é influenciada pelas
demais.
Os autores ainda destacam que cada organização requer um sistema básico de controles para aplicar
seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o desempenho financeiro e avaliar a
produtividade operacional em níveis estratégicos, táticos e operacionais.
Segundo Fayol (1994), para que o controle seja eficaz, deve ser realizado em tempo útil e
acompanhado de sanções, pois segundo o autor, é bem evidente que, se as conclusões de um
controle, mesmo muito bem-feito, chegarem tarde demais, perdendo a possibilidade de utilização, a
operação terá sido inútil. Além disto, será considerado irrelevante, caso as conclusões práticas, dele
decorrentes, forem negligenciadas.
Oliveira (1995) pondera que na consideração das informações que são necessárias ao controle do
processo de administração estratégica, importa-se analisar os tipos de informação, a freqüência das
informações, a qualidade das informações e as fontes das informações.
Assim, para esse autor, a função de controle representa a atividade básica para a retroalimentação
do processo de administração estratégica nas empresas. Além disso, ressaltasse que os produtos
finais do processo de controle são as informações, que são necessárias para o processo de controle.
Dessa forma, é indispensável que se estabeleça um sistema de informações que permita constante e
efetiva avaliação de cada um dos itens do processo estratégico e antes de iniciar o controle e
avaliação dos itens de administração estratégica tem de estar atento a aspectos como motivação,
capacidade, informação e tempo.
2.9 Planejamento Estratégico nas Três Empresas Estudadas
As três empresas estudadas (Alpha, Beta e Gama) não efetuam o planejamento estratégico de
maneira formal de longo prazo, como ferramenta de suporte ao processo decisório, razão pela qual
justificam-se os problemas gerenciais. O processo gerencial das políticas financeiras é feito apenas
por um acompanhamento superficial do desenvolvimento das atividades. Nas três empresas
constatou-se que os proprietários têm conhecimento dessa ferramenta, mas não há interesse em sua
elaboração e implementação. O departamento atende às necessidades básicas da empresa, mas deixa
a desejar em aspectos que poderiam melhorar sobremaneira a atuação quanto a fatores importantes,
tais como o risco de determinadas atividades e processos e, em última análise, do próprio negócio.
Percebe-se, ainda, uma evidente limitação do setor financeiro quanto a uma análise mais efetiva e
correta na definição de políticas, em especial em estrutura de capital, de dividendos, à medição do
risco inerente ao processo de crescimento e de crédito, além do planejamento em médio e longo
prazo.
Os gerentes financeiros têm formação de nível superior incompleto, enquanto os proprietários têm
nível superior. Não existem programas de treinamento para os funcionários e nem consultoria para
um estudo organizacional.
As três empresas são de composição familiar, com um alto índice de problemas em sua gestão,
gerando conflitos de agência por falta de plano formalizado.
Os problemas de caráter familiar na empresa desagregam os recursos humanos e a integração de
suas áreas vitais, tais como os sistemas de informações e o processo decisório.
Planejamento estratégico com enfoque no planejamento financeiro julho de 2013
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
6. Conclusão
Esta pesquisa identificou que as empresas do segmento gráfico não apresentam preocupação com as
ferramentas de planejamento no processo decisório, em especial, no planejamento financeiro de
forma estruturada, sistêmica e flexível. Apesar da grande maioria das empresas apresentarem em
seus organogramas um setor financeiro, verifica-se grande distância entre a teoria financeira e a
prática vivenciada no dia a dia das empresas. O planejamento financeiro é pouco conhecido por
parte de diversas empresas em seu contexto mais amplo, mesmo em questões em que a grande
maioria delas afirma conhecer, ao se aprofundar nas respostas dadas, verifica-se um conhecimento
apenas superficial, incipiente.
O estudo identificou um desalinhamento entre a teoria e a prática. Este distanciamento prejudica as
políticas financeiras como investimento, financiamento e capital de giro, além de outros
indicadores. Uma parte significativa das empresas não utiliza nenhuma técnica para avaliar nível de
investimentos. A base para previsão dos fluxos de caixa dos investimentos tem sido respaldada mais
pela experiência do empresário. Nesse contexto o negócio sofre um grande risco comprometendo o
seu desempenho e até a sua sobrevivência num mercado altamente competitivo e dinâmico.
A mudança organizacional é algo complexo e envolve uma série de fatores que são inter-
relacionados e interdependentes. Pode-se dizer, categoricamente, que qualquer organização
conviveu ou irá conviver com a mudança, que será mais ou menos intensa dependendo das
características da própria organização e do ambiente no qual está inserida. Neste contexto
identificamos que a cultura existente dificulta ou estimula o uso de técnicas consistentes de gestão
financeira no apoio ao processo decisório.
O líder tem importância estratégica neste cenário, pois cabe a ele criar um clima organizacional
propício para o desenvolvimento e capacitar a organização para a mudança. Sua percepção da
mudança é que irá determinar a maneira adequada para gerenciá-la, e isso requer habilidades em
desenvolver mecanismos intra-organizacionais que fortaleçam a tomada de decisão.
As empresas são muito importantes na economia de qualquer país, por isso, estão merecendo
consideração e reconhecimento crescentes por parte dos administradores, estudiosos e
pesquisadores deste tema. Como visto, trabalhos científicos, tais como, dissertações e teses
realizados recentemente no Brasil sobre o planejamento financeiro preocupam-se, basicamente, na
aplicação de métodos de planejamento financeiro prescritivos e determinísticos ou em pesquisas
descritivas sobre a sua utilização. Tais modelos, apesar de altamente técnicos, prestam pouca
atenção nos fatores que influenciam na transformação dos planos em realidade, em especial, às
variações externas do ambiente empresarial.
O objetivo principal dessa pesquisa é o desenvolvimento de um modelo estruturado de
planejamento financeiro que reúna os principais conceitos e ferramentas necessárias para a
execução do gerenciamento financeiro das empresas como um diferencial na gestão. O modelo
desenvolvido deve se ajustar às características e peculiaridades de cada empresa, mas centrado em
uma estrutura flexível para que possa refletir as reais necessidades dos gestores, visando a uma
gestão financeira mais eficaz.
Uma condição para a prática do modelo proposto de planejamento financeiro é a preparação da
empresa para o seu uso, ou seja, o desenvolvimento estratégico da empresa formulando, sua missão,
visão, objetivos, estratégias e controle, identificando suas forças e fraquezas internas e também as
ameaças e oportunidades do ambiente externo.
Planejamento estratégico com enfoque no planejamento financeiro julho de 2013
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
O sucesso do modelo depende exclusivamente do planejamento estratégico alinhado ao financeiro,
duas grandezas diretamente proporcionais para a execução da gestão eficiente e eficaz. No caso das
empresas investigadas, percebem-se claramente algumas fortes barreiras à sua completa
implementação, entre elas, a falta de uma cultura que valorize mais a utilização de procedimentos
analíticos, pautados em técnicas e informações consistentes, a falta de uma maior preocupação com
o planejamento, avaliação e atuação frente a ameaças futuras e uma maior capacitação técnica dos
membros do departamento.
O modelo propõe que as empresas não devem tratar o orçamento como o “fim” do plano e que deve
enfatizar a criação de uma cultura de padrões comportamentais que valorize o bem mais precioso:
as competências individuais de cada um. Tentar direcionar o foco para o mercado. Melhorar a
forma como os conceitos são colocados e acompanhar a aplicação.
Referências
ANSOFF, H. I.; DECLERK, Roger P.; HAYES, R. L. Do Planejamento Estratégico à
Administração Estratégica. São Paulo: ED. Atlas, 1981.
CHIAVENATO, Idalberto.; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações.
Rio de Janeiro: Campus, 2004.
DRUCKER, Peter F. Administração: responsabilidades, tarefas, práticas. São Paulo: Pioneira, 1975.
FAYOL, Henri. Administração Industrial e Geral: previsão, organização, comando, coordenação,
controle. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1994.
HAYES, R.H. Strategic planning - forward in reverse? In: The State of Strategy. Harvard Business
Review Paperback. Boston: p.119-28, 1993.
LOBATO, David Meneses.; FILHO, Jamil Moysés.; TORRES, Maria Cândida Sotelino.;
RODRIGUES, Murilo Ramos Alembert. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégias. Trad. Nivaldo
Montingelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MINTZBERG, Henry et AL. Safári de estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceito, metodologia, e
práticas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 1995.
PADOVEZE, Clóvis L. Planejamento Orçamentário. São Paulo: Thomson, 2005.
PEREIRA, Maurício Fernandes. A Construção do Processo de Planejamento Estratégico. Tese
(Doutorado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção
da Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.
Planejamento estratégico com enfoque no planejamento financeiro julho de 2013
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
PORTER, M. E. Estratégias Competitivas: Técnicas para análise de Indústrias e da Concorrência.
Rio de Janeiro: Campus, 1986.
RHODEN, Marisa I.S. Método de Desenvolvimento de Administração Estratégica para Pequenas
Empresas. Florianópolis: UFSC, 2000. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção), Faculdade de
Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, 2000.
SEVERO, Rosane. O planejamento estratégico nas pequenas e médias empresas. [S.l.: s.n.].
VASCONCELLOS FILHO, P. & MACHADO, A.M.V. Planejamento estratégico: formulação,
implementação e controle. Rio de Janeiro: LTC, 1979.
VIANNA, Marco Aurélio Ferreira. Erros que as empresas não podem cometer. Conjuntura
Econômica, Rio de Janeiro, v. 56, n. 6, jun. 2001.
Todas as citações feitas no texto devem constar ao final, na seção Referências. As Referências
devem aparecer pelo sobrenome do autor em ordem alfabética, todas as letras em maiúsculo,
seguido do nome com apenas a primeira letra em maiúsculo. As referências não devem ser
numeradas. O espaçamento é simples, com um espaço entre cada referência listada. O título das
obras citadas em seu texto como Referência deve estar destacado em negrito (ou sublinhado, ou
em itálico).
ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: informação e
documentação: referências: elaboração. Rio de Janeiro, 2002.
ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6028: resumo:
elaboração. Rio de Janeiro, 2002.
ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 10520: citações:
elaboração. Rio de Janeiro, 2002.
ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 14724: formatação de
trabalhos acadêmicos. Rio de Janeiro, 2002.
DEMO, Pedro. Metodologia Científica em Ciências Sociais. São Paulo: Cortez, 1991.
LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Científica . São Paulo: Atlas, 1997.
MORAES, Irani Novah. Elaboração da Pesquisa Científica . Rio de Janeiro: Ateneu, 1996.
SALOMON, Décio Vieira. Como fazer uma monografia. São Paulo: Martins Fonte, 1995.
SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do Trabalho Científico. São Paulo: Cortez,1996.
Planejamento estratégico com enfoque no planejamento financeiro julho de 2013
ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 5ª Edição nº 005 Vol.01/2013 – julho/2013
Top Related