UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MAURICÉIA VIEIRA DUARTE
PROPOSTA DE UMA SISTEMÁTICA PARA A GESTÃO DE
CAPACIDADE DA EMPRESA PONTO ROSA INDÚSTRIA E
COMÉRCIO DE CONFECÇÕES LTDA
São José
2014
MAURICÉIA VIEIRA DUARTE
PROPOSTA DE UMA SISTEMÁTICA PARA A GESTÃO DE
CAPACIDADE DA EMPRESA PONTO ROSA INDÚSTRIA E
COMÉRCIO DE CONFECÇÕES LTDA
Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) apresentado como
requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em
Administração da Universidade do Vale do Itajaí – Centro de
Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.
Professor Orientador: m. Eng. Márcio Bittencourt
São José
2014
MAURICÉIA VIEIRA DUARTE
PROPOSTA DE UMA SISTEMÁTICA PARA A GESTÃO DE
CAPACIDADE DA EMPRESA PONTO ROSA INDÚSTRIA E
COMÉRCIO DE CONFECÇÕES LTDA
Este Trabalho de Conclusão de Estágio (TCE) foi julgado adequado para obtenção do
título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão.
Área de concentração: Administração da produção e operações.
São José, ----de novembro de 2014
Prof(a) M. Sc. Josiane da Luz
UNIVALI – CE São José
Coordenador(a) do Curso
Banca Examinadora:
Prof. M.Eng. Márcio Bittencourt
UNIVALI – CE São José
Professor Orientador
Prof(a) Ana Paula Lisboa Sohn
UNIVALI – CE São José
Membro
Prof(a) Dr. Rosalbo Ferreira
UNIVALI – CE São José
Membro
A todos que de alguma forma contribuíram para a conclusão
desse trabalho.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, quero agradecer a Deus pela minha vida, pelo seu amor, cuidado, pela força e
coragem dada, pela oportunidade de estudar e concluir meus estudos, pois foi um grande
sonho realizado e concedido por ele.
Ao meu esposo, André Amorim Duarte por toda a paciência, carinho, amor, dedicação,
compreensão, pelas noites que ficou em casa sozinho e me esperando chegar em casa cansada,
estressada e ao mesmo tempo realizada. Não teria conseguido sem ele ao meu lado, obrigado
por sua capacidade de me trazer paz na correria de cada semestre.
Aos meus pais, Aleci Vicente Vieira e Vilma Eli da Silva Vieira pelo amor, apoio, pelas
palavras de incentivo, orações feitas, por todo estudo que puderam me fornecer. São grandes
exemplos na minha vida.
Aos meus irmãos, cunhados, sobrinha, amigos, pela força, carinho, paciência, dedicação, com
vocês, as pausas entre um parágrafo е outro de produção melhora tudo о que tenho produzido
na vida.
Ao meu professor orientador Márcio Bittencourt, por sua dedicação, tempo, conselhos,
suporte, obrigada por saber tanto e por dividir comigo e com minha companheira de trabalho
Selma Domitila de Andrade, pois também sem a sua grande ajuda, esse trabalho não seria o
mesmo.
A minha chefe, Rosa Maria da Silva Luz, pela oportunidade de realizar meus estudos em sua
confecção, e por me ajudar com dias de folga para a conclusão desse trabalho.
Por todos meus amigos de faculdade, pois a participação de cada um durante esses quatro
anos foram essenciais para tornar cada momento vivido, simplesmente inesquecível.
E ao presente mais lindo de todos que uma pessoa pode ganhar nessa vida, a benção de ser
Mãe. Concluo meus estudos, muito orgulhosa por estar grávida, dando início a um novo,
grande e maravilhoso ciclo na minha vida e a espera do meu bebê, minha filha Maria Eduarda
Vieira Duarte.
Obrigada a Deus por tudo!
Somente obedecendo, somente tendo o orgulho
humilde, mas sagrado, de obedecer, é que se
conquista então o direito de comandar.
Benito Mussolini
RESUMO
Este trabalho possui como principal objetivo propor uma sistemática para a gestão da
capacidade para a empresa Ponto Rosa, pois a mesma adotou como estratégia de negócio a
terceirização de sua produção e esse estudo auxiliou e sugeriu para empresa instrumentos e
práticas de como administrar esse novo processo. No entanto, para que esse objetivo fosse
possível, foi necessário delimitar metas para o pretendido ser alcançado.
Ações realizadas como a caracterização da empresa, identificação de empresas do vestuário
que adotam a estratégia de terceirização, descrever as práticas e instrumentos de gestão de
capacidade que as empresas adotam e a definição de itens de controle de instrumentos de
suporte a gestão, são maneiras precisas para a realização do principal objetivo.
Adotado como tática metodológica o levantamento de dados primários e secundários,
predominantemente qualitativo com a realização de entrevistas semiestruturadas com a
gestora da empresa estudada, bem como outros profissionais de mercado e ainda profissionais
de empresas que são terceirizadas de outras empresas e sendo possível através delas,
identificar como são controladas e quais as práticas adotadas na terceirização por parte da
contratante, essas empresas contratadas em algum momento também adotam a estratégia de
terceirização de sua capacidade.
O resultado final surgiu a partir do comparativo de práticas de cada empresa analisada e com
isso, pôde-se definir itens de controle de instrumentos de suporte a gestão para empresa Ponto
Rosa. Ao longo do trabalho, foram apresentados diversos aspectos relacionados ao processo
de terceirização, vantagens, desvantagens, planejamento e controle de produção.
Palavras-chave: terceirização, instrumentos, práticas, estratégia, capacidade.
ABSTRACT
This work has as main objective to propose a system for capacity management for the
company Point Rosa, because it adopted the business strategy of outsourcing their production
and this study helped and suggested to business tools and practices of how to manage this new
process . However, that this goal was possible, it was necessary to define goals for the
intended to be achieved.
Actions taken as the characterization of the company, identifying clothing companies
adopting outsourcing strategy, describe the practices and capacity management tools that
companies adopt and setting items control support management tools are precise ways to
perform the main goal.
Adopted as methodological tactic survey of primary and secondary data, predominantly
qualitative with conducting semi-structured interviews with the management of the company
studied, as well as other market professionals and even business professionals that are
outsourced to other companies and is possible through them, identify how they are controlled
and what practices in outsourcing by the contractor, these contractors sometime also embrace
outsourcing strategy of capacity.
The end result emerged from the comparison of each company analyzed practices and thus,
could be defined to support management tools control items for company Point Rosa.
Throughout the work, were presented various aspects related to the outsourcing process,
advantages, disadvantages, production planning and control.
Keywords: outsourcing, tools, practice, strategy, capacity.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES: FIGURAS E QUADROS
Figura 1: Processo de Transformação .................................................................................................................... 23
Figura 2: O controle como Garantia de Eficiência e Eficácia ................................................................................ 30
Figura 3: Equilíbrio entre Atividades de Planejamento e Controle ....................................................................... 32
Figura 4: Atividades de Planejamento e Controle ................................................................................................. 33
Figura 5: Operações e Sazonalidade ...................................................................................................................... 38
Figura 6: As Quatro Perspectivas da Estratégia de Operações .............................................................................. 41
Figura 7: Matriz da Estratégia de Operações. ........................................................................................................ 42
Figura 8: Formulação da Estratégia de Operações Segundo a Metodologia Hill................................................... 43
Figura 9: Uso de Técnicas Baseadas na Definição de Perfis no Procedimento Platts-Gregory ............................ 44
Figura 10: Primeiras Roupas de Banho. ................................................................................................................ 47
Figura 11: Micheline Bernardini dentro do Primeiro Biquíni, em 1946. ............................................................... 48
Figura 12: Biquíni anos 2013................................................................................................................................. 49
Figura 13: Modelo de Biquíni ................................................................................................................................ 65
Figura 14: Modelo de Vestido ............................................................................................................................... 65
Figura 15: Modelo de Maiô ................................................................................................................................... 65
Figura 16: Organograma da Empresa Ponto Rosa Indústria e Comércio de Confecções LTDA ........................... 67
Figura 17: Modelo de Ficha Técnica ..................................................................................................................... 80
Figura 18: Modelo de Romaneio ........................................................................................................................... 81
Quadro 1: Medidas de Capacidade ........................................................................................................................ 37
Quadro 2: Quadro de Funcionários da Empresa Ponto Rosa Indústria e Comércio de Confecções LTDA ........... 67
Quadro 3: Quadro de Práticas e as Estratégias de Gestão da Capacidade da Empresa Ethical .............................. 69
Quadro 4: Quadro de Práticas e as Estratégias de Gestão da Capacidade da Empresa Rizzati. ............................. 71
Quadro 5: Quadro de Práticas e as Estratégias de Gestão da Capacidade da Empresa Nayps. .............................. 72
Quadro 6: Quadro de Práticas e as Estratégias de Gestão da Capacidade da Empresa NCA Textil. ..................... 73
Quadro 7: Quadro Comparativo de Práticas e Estratégias das Empresas: Ethical, Rizzati, Nayps e NCA Textil . 75
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 13 1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .................................................................................................................... 14 1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................................................ 18
1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................................................... 18 1.2.2 Objetivos Específicos ................................................................................................................ 18
1.3 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................................................... 18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 21 2.1 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ........................................................................................................... 21
2.2 ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO EM PEQUENAS EMPRESAS ................................................................. 26
2.3 PRINCÍPIOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO ................................................................ 29
2.4 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA CAPACIDADE .............................................................................................. 34
2.5 ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS ......................................................................................................... 38
2.6 INDÚSTRIA DA MODA E VESTUÁRIO ...................................................................................................... 44
2.6.1 Moda Praia ................................................................................................................................ 46
2.7 TERCEIRIZAÇÃO .................................................................................................................................... 49
2.7.1 Riscos da Terceirização ............................................................................................................. 53
2.7.2 Garantia e Qualidade na Terceirização ...................................................................................... 54
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ................................................................................ 56 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ........................................................................................................... 56
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES ................................................................................................................ 58
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .................................................................. 59
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS .................................................................................................. 60
4 RESULTADOS DO ESTUDO ....................................................................................... 62 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................................. 62
4.2 EMPRESAS QUE ADOTAM A ESTRATÉGIA DE TERCEIRIZAÇÃO E DESCRIÇÃO DAS SUAS PRÁTICAS E
INSTRUMENTOS DE GESTÃO DE CAPACIDADE ......................................................................................... 68
4.3 DEFINIÇÃO DAS PRÁTICAS E INSTRUMENTOS PARA GESTÃO DA CAPACIDADE PARA A PONTO ROSA .... 75
4.3.1 Qualificação de Terceirizados ................................................................................................... 78
4.3.2 Elaboração da Peça Piloto e Ficha Técnica; .............................................................................. 79
4.3.3 Utilização do Romaneio: Controle de Produção ....................................................................... 81
4.3.4 Realização do Controle de Qualidade (Interno e Externo) ........................................................ 81
4.3.5 Comunicação ............................................................................................................................. 82
4.3.6 Contratação ............................................................................................................................... 82
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 85
APÊNDICE A: Roteiro de Entrevista Semiestruturada – Gestora, Funcionários da Ponto Rosa e demais Empresas ............... 91 APÊNDICE B: Transcrição da Entrevista com a Empresa Ethical. .......................................................................................... 93 APÊNDICE C: Transcrição da Entrevista com a Empresa Rizzatti. ......................................................................................... 96 APÊNDICE D: Transcrição da Entrevista com a Empresa Nayps. ........................................................................................... 99 APÊNDICE E: Transcrição da Entrevista com a Empresa NCA Têxtil .................................................................................. 100
ANEXOS A: Planilha de Controle de Saídas Empresa Ethical ............................................................................................... 104 ANEXOS B: Planilha de Controle de Pagamentos Empresa Ethical ....................................................................................... 104 ANEXOS C: Romaneio para Controle de Produção Empresa Ethical .................................................................................... 105 ANEXOS D: Ficha Técnica da Empresa Ethical ..................................................................................................................... 106 ANEXOS E: Ficha Técnica da Empresa NCA Textil ............................................................................................................. 107
1 INTRODUÇÃO
Com mercado em constante mudança, onde sociedade, cultura e tecnologia estão
sempre renovando-se para atender as necessidades competitivas exigidas nos negócios, às
empresas buscam adaptassem e encontram-se na procura de desenvolvimentos de métodos
eficazes com foco na produtividade, redução de custos, entre outros, sendo uma dessas
técnicas a terceirização.
Podendo ser caracterizada como uma técnica modernizante, ou modelo de gestão
moderno, a empresa aumenta sua competência básica, sua vocação, utilizando às parcerias
especializadas em atividades específicas, somando mais conhecimento à tecnologia e pelo
aprimoramento e desenvolvimento constante do corpo funcional das empresas. E esta
sobrevivência passa por um processo natural de busca permanente pelo aperfeiçoamento
(GIOSA, 1999).
As empresas podem definir claramente as áreas e serviços que desejam terceirizar,
estabelecendo seus objetivos como redução de custos, padrões de qualidade de serviços ou
produtos a fazê-lo gradativamente, mas de forma sistêmica e controlada, observando os
enfoques comercial, administrativo e legal.
Na visão administrativa, toda organização deseja ter foco no próprio negócio e
melhorar a qualidade do produto/serviço vendido e consequentemente obter lucro. Barros
(2002) relata que o processo de terceirização de serviços em muitas atividades tem sido
empregado quase exclusivamente com o objetivo de redução de custos, obtida com a
utilização na mão-de-obra com menor grau de qualificação e menor padrão de remuneração e
benefícios.
Inúmeras vantagens vêm sendo associadas às empresas devido à adoção da
terceirização, tais como: o acesso a novos recursos tecnológicos e inovações, previsibilidade
dos gastos e redução destes com encargos trabalhistas, recrutamento, seleção e treinamento de
pessoas e imediata reposição de trabalho não adaptado, sem custo adicional, prazos e acesso à
pessoal qualificado (QUEIROZ, 1998).
O estudo de caso em questão realizou-se com uma empresa de confecção de moda
praia, podendo ser observado todos os processos existentes na unidade produtiva da fábrica,
analisando assim as diversas fases da produção, desde os protótipos até a produção final.
14
Desta forma apresenta-se a empresa que fabrica e comercializa moda praia, situada na
grande Florianópolis, uma confecção que atua 16 anos no mercado e no ano de 2013, o setor
de produção passou por dificuldades, como custos altos e escassez de mão de obra
especializada, a partir desse momento a gestora da empresa decidiu terceirizar sua produção
tornando-se uma prática viável para os negócios da empresa.
Esse estudo auxilia a empresa na gestão dessa capacidade, a partir de um terceirizado,
sendo necessária a identificação de empresa que adotam a terceirização e com isso, analisar
suas práticas e instrumentos adotados.
Tema interessante, pois demonstra formas de realizar mudanças na cultura empresarial
e obtendo maior compreensão do terceirizar, suas vantagens e desvantagens e o que a
organização pode aprender e implantar com métodos e instrumentos existentes.
1.1 Definição do Problema
Em um mercado com uma saturação no setor de moda praia, cada vez mais confecções
percebem a necessidade de fazerem o seu diferencial para destacar-se no meio dos
concorrentes.
Criatividade, profissionais qualificados, qualidade de produtos e atenção às tendências
da moda são alguns dos principais requisitos para quem deseja destacar-se. O mercado é
sazonal e bastante competitivo, buscar o diferencial é fundamental para a sua sobrevivência.
Objetivo do ambiente mercadológico tenta encontrar sempre a melhor posição, aquela
que anule as ameaças, minimize as fraquezas e aproveita as oportunidades com o uso de suas
forças. Para continuar atuante no mercado moda praia, e garantir seu espaço, a empresa Ponto
Rosa tem a pretensão de reformular sua estratégia organizacional.
Com os custos da empresa alto, sua capacidade de produção consideravelmente
diminuída, escassez de mão de obra qualificada, diminuição nas vendas de varejo e atacado,
refletindo na produção e nos custos da empresa. Percebeu-se através desses problemas uma
vantagem competitiva para contornar a situação da empresa, a terceirização da produção.
Decisão que exigem planejamento profundo, pois desde a criação da marca, a
produção é realizada internamente, podendo-se ser verificado cada detalhe, criação de novas
coleções, orientações diretas aos funcionários, exigência de qualidade em todos os processos.
15
Envolvida além da indústria também com o comércio varejista de moda praia, pois a
empresa possui lojas em Florianópolis e Itapema, a gestora da Ponto Rosa passou a adquirir
experiências nesse ramo, tais como tendências, modelos, tamanhos, cores, acessórios,
produtos mais procurados no mercado.
Conhecimentos adquiridos além de pesquisas realizadas na internet, revistas,
concorrentes, entre outros, informações muito importantes são coletadas diretamente dos
clientes da loja. Escutadas através das vendedoras, e repassadas para a fábrica, internalizando
essas informações. Esses dados coletados são repassados para a equipe de produção, e essas
informações são inseridas no desenvolvimento da coleção agregando ainda mais valor à
marca.
Produzindo biquínis com a exigência dos clientes, tornando a marca e seus produtos
conhecidos por sua qualidade de acabamento, modelos e matéria-prima, visto que a empresa
trabalha com os melhores tecidos do mercado, confeccionado com o fio lycra®, que garante a
qualidade e durabilidade das peças produzidas, insumos, aviamentos, parceria com
fornecedores de renome no mercado. Equilíbrio entre cores, estampas e acessórios dando um
toque especial no produto e com excelência no acabamento final.
Contudo, a marca possui uma variedade de produtos, pois trabalha com biquínis,
saídas de praia, maiôs, sendo seu público alvo jovens e senhoras. Com design e modelagens
diferenciadas que se traduzem em conforto, beleza e versatilidade.
Para haja gestão eficaz no presente projeto organizacional, a terceirização deve ser
delineada, analisada e estruturada em todos os seus aspectos para que essa nova técnica seja
bem sucedida e estimando quanto à terceirização contribuirá para os resultados, seu impacto a
curto, médio e longo prazo.
Terceirização caracteriza-se como subproduto que a empresa contratante passa a
adquirir, portanto, é essencial possuir uma aliança estratégica, investigando as melhores
práticas que as empresas utilizam como estratégia de gestão da capacidade, parcerias que
possuem experiência no mercado, confiança (ético-moral), eficiência, postura, integridade,
conduta digna, que haja envolvimento e interação maior entre contratante e contratada, foco
no objetivo comum, que supera os limites.
Requisito estes que auxiliam na determinação do sucesso do negócio, avaliando
ganhos de qualidade e eficiência, averiguando padrões de qualidade que um terceiro pode
oferecer e em quais circunstâncias ajudará para afastar uma frustação.
16
Por mais altos que sejam os custos da empresa, é um quesito que não deve ser
considerado como prioridade, pois a terceirização significa muito mais do que transferência
de preocupações e redução de custos. Custos não é o motivo principal, mas deve ser
indispensável examinar e conhecer os custos internos e analises devem ser realizadas em
relação aos custos do processo sob a responsabilidade de um terceiro.
Custos estes que não devem ser relacionados por meio da redução de encargos
trabalhistas, a verdadeira redução ocorre pela agilidade, flexibilidade, competitividade, foco
nos negócios da empresa na sua área de atuação, otimizando o tempo, entre outros.
Item muito importante para o sucesso de terceirização dar-se pela escolha da empresa
parceira, definindo critérios de qualificação dos possíveis parceiros terceirizados parte desse
importante processo. Devendo haver cuidado referente há questão da exclusividade, pois
dependência é um grande risco a sobrevivência, uma vez que concentrar a terceirização em
um único fornecedor torna-se desvantajoso, podendo haver várias situações inesperadas,
como atraso na entrega de um lote, aumento nos preços dos serviços, perda de oportunidades
de trabalhar com recursos oferecidos por outros fornecedores, queda na qualidade, quebra de
contrato, resistência a mudanças e exigências da empresa, entre outros.
Terceirização mais dependência resulta em riscos, visto que eliminar todos os riscos
inerentes a uma iniciativa do porte da terceirização torna-se impossível, mas tomando todas as
precauções possíveis, os riscos podem ser reduzidos.
Com esse novo processo, a gestão de negócios da Ponto Rosa poderá obter foco na
criação de coleções, com escolhas de matéria-prima, desenvolvimento de modelos, e também,
na captação de novos recursos para as vendas dos produtos e divulgação da marca, otimizando
o tempo antes depositado na fábrica com funcionários, obtendo mais foco na área em que
atua.
A Ponto Rosa deverá desenvolver algumas etapas para garantir a sequência de seus
negócios, como planejar, onde determina-se antecipadamente o que deve ser realizado e quais
objetivos devem ser alcançados, em relação a realidade da empresa. Organizar seus recursos,
controlar constantemente que tudo ocorra de acordo com os planos, coordenar e harmonizar
todos os atos e todos os esforços coletivos. Por fim, dirigir o que implica a transmitir às
pessoas o que elas devem fazer e conseguir para que façam da maneira exigida. Todas essas
etapas juntas e equilibradamente desenvolvidas definem o sucesso das organizações.
17
Várias decisões precisam ser tomadas para que o objetivo da empresa seja alcançado,
uma vez que para obter êxito com esse novo processo ações devem ser executadas, quanto à
identificação de empresas que terceirizam, sendo uma das escolhas mais importantes para o
negócio, pois a terceirizada estará produzindo o produto da marca, a formalização de contrato
de trabalho, constando direitos, responsabilidades de ambas as partes; as formas de
comunicar-se e a investigação de práticas em relação à terceirização.
Quando se opta em terceirizar, estratégias são realizadas e adotadas para o sucesso
empresarial. Estratégias como a busca de especialização dos parceiros, descentralização da
execução das atividades, rotina de acompanhamento quanto à qualidade, e processos que
podem ser ofertados, funcionários internos devem abandonar a visão departamental e preparar
para uma visão global, ou seja, visão ampla do negócio, cadastro de terceirizadas que tenham
potencial para uma possível contratação, visitas a empresas interessadas, sendo uma forma de
conhecer os processos, o ambiente em geral da possível contratada.
Outra estratégia é ofertar para as possíveis parceiras, o maior número de referências,
ou modelos há serem produzidos, fornecendo e garantindo serviços por longo período
possível, pois desta forma, além de conseguir preços menores pelo alto volume da produção,
essa prática concentra várias referências com um mesmo fornecedor, deixando de ser
simplesmente uma prática de compra de serviços, unindo experiência e conhecimento interno
e externamente, contribuindo para o sucesso da terceirização.
Diversas possibilidades existem para acompanhar uma produção, e empresas que
utilizam da terceirização optam como ações e ferramentas de controle as solicitações de
amostras, cartela de insumos (tecidos e aviamentos), fichas de produto com desenho técnico,
sequência operacional, solicitação de compra, ordem de produção, gráfico de
acompanhamento, visitas nas empresas, acompanhamento da produção, check list geral da
produção. Entendendo diversas ferramentas e de como utilizá-las, são maneiras de estratégias
para que a empresa obtenha sucesso.
Neste contexto a seguinte pergunta foi formulada: Como a Ponto Rosa Indústria e
Comércio de Confecções LTDA pode gerenciar a capacidade de produção a partir da decisão
de terceirizar a mesma?
Essa pergunta de pesquisa suscita outras perguntas, quais sejam: Quais empresas
adotam a terceirização como estratégia de gestão da capacidade? Quais as estratégias que as
18
empresas vêm adotando dentro do setor onde atua quando lidam com terceirização? Quais a
ações e ferramentas de controle adotadas por estas empresas? Como garantir a sua qualidade?
1.2 Objetivos
Tomadas estas a introdução, a definição do problema e perguntas, como referências
iniciais foram determinados para esse estudo o objetivo geral e os objetivos específicos.
1.2.1 Objetivo Geral
Propor uma sistemática de gestão de capacidade para a empresa Ponto Rosa.
1.2.2 Objetivos Específicos
Caracterizar a empresa ou negócio da Ponto Rosa.
Identificar empresas da indústria de vestuário que adotam a estratégia de
terceirização.
Descrever as práticas e instrumentos de gestão de capacidade das empresas que
adotam a terceirização.
Definir práticas e instrumento para a gestão da capacidade.
1.3 Justificativa
Inúmeras são vantagens e as desvantagens associadas à implantação de terceirização
em uma produção, como por exemplo, acesso a novos recursos tecnológicos e inovações,
previsibilidade dos gastos, redução de encargos trabalhistas, contratação de novos
funcionários, prazos, custos de demissões, resistência e conservadorismo.
Com a implementação desse novo processo de terceirização nas organizações,
possibilita a abertura de novas empresas dos mais variados segmentos no mercado, ocorrendo
uma intensa oferta de mão de obra, aquecendo o mercado e diminuindo o desemprego. A
especialização para o segmento acaba abrindo oportunidades variadas em cada campo de
atuação.
Para a Universidade, além de o assunto ser inovador, empregue os saberes assimilados
ao longo do curso, e contribuindo efetivamente no avanço científico e tecnológico de
pesquisas futuras, referente a este tema.
19
Interessante para o ponto de vista do acadêmico, pois será estudada a terceirização da
produção de uma confecção, existindo poucos materiais sobre o assunto, principalmente nessa
área, visto que na grande parte dos documentos pesquisados, o grande alvo refere-se à
terceirização do serviço público, tornando o trabalho ainda mais desafiador. Sendo um dos
episódios importantes que o trabalho proporciona ao acadêmico, e também a competência
para ingressar no mercado de trabalho.
Cenário atual para a empresa estudada, onde a sua produção está em processo de
terceirização, o estudo auxiliará para uma tomada de decisão, pois demonstra uma visão
estratégica, sendo expostas algumas vantagens, desvantagens e métodos utilizados para a
terceirização eficaz.
Para a empresa torna-se viável utilizar esse processo de terceirização, contudo,
controlar uma confecção necessita de uma dedicação e disponibilidade maior de tempo, pois
toda uma estrutura necessita ser dirigida e planejada, e otimizando esse tempo, o empresário
foca nos negócios da empresa na sua área de atuação aumentando a competitividade e
estimulando a concorrência.
Para a execução dessa mudança, estimasse um tempo de médio prazo entre os meses
de março a outubro de 2014.
A redução dos custos seria visível, pois a empresa diminuirá consideravelmente seu
número de funcionários, consequentemente os salários e seus encargos, podendo haver
mudanças na estrutura, ocorrendo a diminuição do espaço físico acarretando na redução dos
gastos prediais, resultando em uma maior lucratividade e crescimento, maior agilidade das
decisões, eficiência administrativa.
Equivalendo em um modelo de gestão moderna, existem poucas informações sobre o
assunto, principalmente na área de terceirização da produção, portanto faz-se necessário um
estudo detalhado em função da existência dos serviços já utilizados.
O acesso a essas informações será permitido, pois a pesquisadora faz parte do quadro
de funcionários da empresa estudada e havendo identificação dos resultados dessa pesquisa,
essas informações tornam-se suficiente para proporcionar a gestora uma tomada de decisão.
20
21
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O objetivo desse capítulo é apresentar uma base teórica e conhecer conceitos e visão,
ponto de vista de alguns autores sobre a finalidade da administração da produção,
administração da produção em pequenas empresas, planejamento e controle da produção,
gestão da capacidade, quais estratégias utilizadas na produção, vestuário e moda, e
terceirização, sendo informações relevantes para o estudo.
2.1 Administração da Produção
Gerenciamento estratégico dos recursos e dos processos que produzem e entregam
bens e serviços, é uma das funções centrais da organização. Possuindo funções com papéis
fundamentais como o marketing, contábil-financeiro e desenvolvimento e produto/serviço.
Funções de apoio à produção como o R.H. (Recursos Humanos), compras, engenharia/
suporte técnico.
A Administração da Produção é a função administrativa responsável pelo
desenvolvimento de técnicas de gestão da produção de bens e serviços, alcançando o objetivo
principal da empresa, ou seja, sua razão de existir.
Administração da produção e operações diz respeito àquelas atividades orientadas para
a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço (MOREIRA, 2000, p.1,).
Com essas afirmações, conclui-se que a produção está relacionada com atividades
industriais e operação ligada a empresas prestadoras de serviços, mas com ênfase tanto para
indústria como para serviços.
A função produção é a atividade de transformação de matéria-prima em utilidades
necessárias ao consumidor (KWASNICKA, 1995). A função produção se preocupa com
estratégia de produção e suas as diversas formas de organizar a produção para atender a
demanda e ser competitivo, projeto de produtos e serviços criando e melhorando produtos e
serviços, sistemas de produção, arranjo físico e fluxos produtivos, planejamento da produção
e sua capacidade.
Conforme Davis (2001, p. 24) Administração da produção, é a gestão do processo de
conversão que transforma insumos, tais como matéria-prima e mão-de-obra, em resultados na
forma de produtos acabados e serviços.
22
A criação de produtos e serviços é a principal razão da existência de qualquer
organização, seja a empresa grande ou pequena, de manufatura ou serviço, que visa ao lucro
ou não (SLACK, 2002).
Com o passar do tempo, muitas pessoas se revelaram extremamente habilidosas na
produção de certos bens, e passaram a produzi-los conforme solicitação e especificações
apresentadas por terceiros (MARTINS E LAUGENI, 2002).
A produção é a área que promove transformações, provocando diferentes tipos de
formas. Sendo o seu sistema de transformação consistindo nas entradas (input), que sofrem a
transformação, que podem ser classificados em recursos transformados, os que são
convertidos de alguma forma, e nas saídas (output), que promovem a mudança de estado,
sendo os recursos de transformação, os que agem sobre os recursos transformados.
O propósito do processo de transformação das operações está diretamente relacionado
com a natureza de seus recursos de input transformados (SLACK, 2002, p.39).
O processo de transformação usa de recursos para mudar o estado ou condição de algo
para o processo transformado. Para a produção, input é classificado em recursos de
transformação (os que agem sobre os recursos transformados – instalações e funcionários) e
recursos transformados (os que são tratados – materiais, informações e consumidores).
Processamento de materiais, transformações de suas propriedades físicas, localização e
a propriedade dos materiais, processamento de informações, transformação das propriedades
informativas, e o processamento de consumidores, que transformam suas propriedades físicas,
estado fisiológico e psicológico.
Os outputs e o propósito do processo de transformação são bens físicos e ou serviços,
e estes, geralmente, são vistos como diferentes em vários sentidos (SLACK, 2002, p.40).
Processos de output são classificados em tangibilidade (sendo bens tangíveis e
serviços intangíveis), estocabilidade parcialmente em função da sua tangibilidade (os bens
podem ser estocados por um período, ou seja, tangíveis, e os serviços não podem ser
estocáveis, portanto intangíveis).
Transportabilidade, outra maneira de tangibilidade (habilidade de transportar bens
físicos, tangíveis, e serviços intransportáveis, intangíveis). Simultaneidade (os bens são
produzidos muito antes de serem comprados, já os serviços são oferecidos na hora, ocorrendo
no ato).
23
Contato com o consumidor (baixo nível de contato com as operações que produzem o
bem, por serem produzidos e consumidos simultaneamente, os serviços há um nível mais alto
de contato entre o consumidor e a operação). Qualidade (os clientes julgam a qualidade da
operação com base ao próprio bem, em relação aos serviços, os consumidores julga apenas o
resultado).
Martins e Laugeni (2002, p. 1) afirmam que a produção é entendida como um
“conjunto de atividades que levam à transformação de um bem tangível em outro com maior
utilidade”, ou seja, agrega valor ao bem.
De acordo com Slack (1999, p.32), por um processo de transformação, qualquer
operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, sendo que essa transformação se
refere ao uso de um conjunto de recursos de input para mudar o estado ou condição de algo
para produzir output de bens e serviços. Na Figura 1, pode-se observar o esquema desse
processo de transformação.
Figura 1: Processo de Transformação
Recursos
Transformados
input
Recursos
Transformados
input
Ambiente
Bens
e
Serviços
PROCESSO
DE
TRANSFORMAÇÃO
Ambiente
Materiais
Informações
Consumidores
Instalações
Pessoal
Fonte: Slack et al. (1999, p. 32)
O modelo de input e output pode ser utilizado dentro da produção, formando a
hierarquia do sistema de produção, onde várias unidades são constituídas de áreas da
produção, funcionando de forma reduzida da operação global de que fazem parte, portanto, a
operação global sendo macro-operação e seus departamentos a micro-operação.
Uma forma de uma produção minimizar problemas do ambiente é protegendo a
produção do ambiente externo, possuindo para isso duas maneiras, a proteção física e a
proteção organizacional.
24
O ambiente turbulento em que a maioria das organizações faz negócios significa que a
função produção está tendo que se ajustar continuamente às circunstâncias mutantes (SLACK,
2002, p.47).
Proteção física, quando a empresa possui um estoque de recursos, ou seja, tanto de
entradas, input, estoque a ser transformado, ou estoque de produtos acabados, output. Essa
proteção ocorre por diversas razões, sendo uma delas para a proteção de uma interrupção de
fornecimento, por exemplo, mas geralmente as operações não necessitam ter estoque produtos
acabados.
Proteção organizacional refere-se a, que cada setor possui seus funcionários
devidamente treinados, para que faça sua função com máxima excelência, com baixa
probabilidade de erros, buscando estabilidade, permitindo a empresa organizarem-se para
obter a máxima eficiência.
Embora as operações sejam similares entre si na forma de transformar recursos de
input em output de bens e serviços, apresentam diferenças em quatro aspectos importantes,
volume de output, variedade de output, variação da demanda do output, grau de "visibilidade"
(contato com o consumidor) envolvido na produção do output (SLACK, 2002, p.48).
A dimensão do volume implica na maneira como a produção está organizada,
percebendo uma repetição das tarefas, em função disso, possibilitando a especialização e
sistematização do trabalho.
Dimensão variedade do serviço oferecido permite atender bem às necessidades de seus
consumidores, ou seja, possuindo excelência na flexibilidade. Dimensão da variação trata-se
da definição da previsão da demanda existente dentro de uma organização, visto que a maioria
dos produtos industrializados trabalha com períodos sazonais.
Dimensão de visibilidade é uma dimensão difícil de considerar, pois significa quanto
das atividades de uma operação é percebido e exposto aos consumidores.
De acordo com Slack (2002, p. 48):
Todas as quatro dimensões possuem implicações para o
custo de criação de produtos e serviços. De forma simples,
alto volume, baixa variedade, baixa variação e baixa
visibilidade (contato) com o consumidor, todos ajudam a
manter os custos de processamento baixos. De forma
inversa, baixo volume, alta variedade, alta variação e alta
visibilidade (contato) com o consumidor geralmente
25
carregam algum tipo de penalidade em custo para a
produção.
Desse modo, é determinada através da demanda do mercado, a posição de uma
operação nas quatros dimensões.
Toda empresa existe para produzir um produto/serviço final que tenha valor para o
consumidor. Assim, obter esse diferencial na fabricação e/ou na prestação de um serviço
constitui o objetivo das operações da empresa (MARTINS E LAUGENI 2002).
Esses objetivos devem ser analisados e formulando diretrizes quanto a:
Custos: É um objetivo de qualquer empresa, produzir com o menor custo
possível, consequentemente terá um grande impacto na vantagem competitiva.
Qualidade: É uma melhoria contínua e sempre conquistará o mercado.
Prazos de entrega: Quanto mais rápido o consumidor estiver com seu produto
em mãos, mais satisfeito ficará, além do mais o estoque ficará com um giro maior
sendo menos tempo de mercadoria parada.
Flexibilidade: Rapidez que a empresa tem de adaptarem-se as mudanças do
mercado e exigência dos consumidores.
Inovação: Empresa sempre inovando, é antecipar-se às necessidades do
consumidor.
Produtividade: Quanto maior a relação entre quantidade produzida por fatores
utilizados (pessoas, maquinários e materiais), maior será a produtividade.
Geralmente dentro de uma empresa, os processos e operações devem ser analisados e
melhorados, pois um processo é constituído de diferentes operações.
Conforme o sistema de produção com estoque zero Shigeo Shingo, que diz que a
melhoria dos processos se compõe dos seguintes estágios:
Estágio preliminar – Uma nova maneira de pensar, ver as coisas sob todos os
aspectos.
Estágio 1 – Identificação dos problemas: pois tudo pode ser melhorado.
Estágio 2 – Conceitos básicos para a melhoria: o que? Quem? Como? Onde?
Quando? Por quê?
Estágio 3 – Planejamento das melhorias: o que pode ser eliminado? É possível
aumento e redução nas variáveis do processo? Podem-se combinar duas ou mais
operações em uma só?
26
Estágio 4 – Implementação das melhorias: Entender tudo o que está envolvido,
sejam pessoas e maquinários, tomando diferentes ações de prevenção, proteção e
correção para que dê resultado na implantação.
Segundo Erdmann (2000, p. 19) produção é o resultado prático, material ou imaterial,
gerado intencionalmente por um conjunto organizado de fatores, para ter alguma utilidade.
O que foi apresentado até o momento, mostra que a produção é uma área
extremamente importante e devendo sempre ser bem planejada para que haja o sucesso de
uma empresa. É necessário ressaltar a importância do controle e da constante melhoria dos
processos produtivos, assim como a constante revisão e melhoria das estratégias de produção.
2.2 Administração da Produção em Pequenas Empresas
A realidade que as empresas, de forma geral enfrentam o que o mercado determina,
sendo preciso traçar estratégias para a manutenção da capacidade competitiva, exigindo que
assumam riscos e atendam as necessidades dos seus clientes, sejam consumidores finais ou
empresas que necessitam do produto para dar continuidade em algum processo. As pequenas
empresas estão inseridas nessa realidade e precisam definir o seu campo de atuação, o
caminho a ser seguido, e aonde deseja chegar.
Para Barbosa (2004), na elaboração da estratégia de gestão da empresa, é importante
ficar claro o propósito da atividade empresarial, a motivação dos empreendedores, o desejo
dos stakeholders, o seu campo de atuação (área de domínio/nicho de mercado) e sua
contribuição social, além do desafio ousado, ou o sonho possível de realizar.
Uma vantagem importante das pequenas empresas é a maior flexibilidade para atender
clientes que necessitam de produtos em menor quantidade, ou seja, pode realizar a produção
e, baixa escala. Essa flexibilidade permite que se possa responder prontamente às demandas
de seu mercado, mediante a adaptação de seus produtos às mudanças empreendidas por seus
clientes e ainda, seus equipamentos sendo produtos às mudanças empreendidas por seus
clientes e ainda, seus equipamentos sendo menos especializados permitem que sejam
introduzidas alterações e adaptações com mais facilidade.
Oliveira (2007) menciona que micros e pequenas empresas possuem características
próprias e exclusivas que são: contribuição na geração do produto nacional, absorção de mão-
de-obra, geração de renda, flexibilidade de localização e composição do capital de forma
predominantemente nacional.
27
Umas das características marcantes que as pequenas empresas geralmente possuem
são a gerência e administração, que estão ligadas aos seus proprietários, sendo representadas
individualmente ou por um grupo pequeno de pessoas. Sua área de atuação é local, contando
com um sistema de produção e administração de estrutura reduzida e geralmente no mesmo
ambiente físico.
Além disso, os serviços prestados pelas pequenas empresas são mais ativos e rápidos,
têm maior proximidade com os clientes e a eficiência é maior em função dos baixos custos
indiretos. As pequenas empresas podem excluir mais facilmente os desperdícios, reduzir as
atividades que não agregam valor, desenvolver um bom clima na organização e capacitar os
recursos humanos. E quando programam essas estratégicas, trazem resultados financeiros,
consequentemente estão realizando inovações tecnológicas no processo produtivo.
A atenção com os parâmetros e paradigmas organizacionais intensifica-se com a
crescente exigência dos consumidores, com a integração dos mercados e com a globalização
da economia. Essas mudanças fazem com que os conceitos ou modelos administrativos
tradicionais, até então utilizados pelas organizações, sejam questionados, e novos padrões
estabelecidos (MOTTA, 2000).
Por isso, a busca pela competitividade tem como base a qualidade, melhor
aproveitamento dos recursos e maior produtividade. Sendo que, a qualidade não é só um item
a “mais” a ser oferecido, mais sim um fator fundamental para manter a empresa em atividade.
A sobrevivência e sucesso de uma organização dependem da eficiência com a qual produz
seus bens e serviços.
É notório que todas as organizações desenvolvem, independentemente de seu porte,
algum tipo de planejamento. A formulação de estratégias nas pequenas empresas é uma
ferramenta simples e poderosa para melhorar a competitividade deste segmento, pois
proporciona um aumento na produtividade, ao mesmo tempo em que as análises
desenvolvidas possibilitam novos negócios.
Os autores Nakamura & Escrivão Filho (1998) e Almeida (1994) apresentam alguns
elementos essenciais ao planejamento estratégico nas pequenas empresas, que são:
Participação de todos (proprietários, gerentes e supervisores) na definição de
metas e objetivos;
Obtenção de todas as informações possíveis sobre os clientes;
Identificação e análise dos concorrentes;
28
Levantamento dos pontos fortes e fracos da empresa em relação às oportunidades
e riscos;
Determinação das capacidades necessárias ao sucesso;
Relação de ações que a empresa pode desenvolver para agregar valor para o
cliente;
Realização de um bom planejamento financeiro;
Elaboração de versões diferentes para o futuro da empresa
Por todas estas razões, é importante que os administradores das pequenas empresas
percebam que o planejamento estratégico não precisa e nem deve ser caro, complexo ou
mesmo muito formal, podendo ser realizado em escala modesta, com a participação de
funcionários e concentrando-se apenas nos passos que interessam às necessidades de suas
respectivas organizações.
Muitas pequenas empresas encerram suas atividades antes dos cinco anos de
existência. Vários são os motivos que as levam à morte: falta de capital, dificuldade em obter
financiamento, falta de mão-de-obra especializada, além de mudanças na política econômica
do país. Porém, “um dos principais fatores que provocam sua mortalidade é a gestão ineficaz”
(VIEIRA, 2002, p.100).
Na área de produção, alguns são os problemas levantados como a obsolescência das
máquinas e equipamentos empregados nos parques fabris; a falta de manutenção preventiva; o
desconhecimento e/ou a não aplicação de técnicas de administração da produção adequadas, o
que acarreta layouts inadequados, exagero na geração de estoques e matéria-prima, de
produtos em processo e de produtos acabados, ausência de programação da produção
eficiente; a dependência tecnológica das grandes firmas; o despreparo do corpo técnico da
empresa; e dificuldades em contratar mão-de-obra qualificada.
Para Vieira (2002, p. 15) “O sucesso das pequenas empresas tem uma grande ligação
com o seu nível de planejamento”. Essa necessidade de planejamento ocorre por dois
motivos: as pequenas empresas não têm força para competir em todas as frentes e, portanto,
precisam escolher sabiamente todos os seus embates, e não possuem reserva financeira para
sobreviver a muitos dos seus erros. Por estes motivos, devem planejar cuidadosamente seus
movimentos.
Os autores Megginson e Scott (1991, p. 64) também consideram o planejamento
fundamental para o sucesso das pequenas empresas. Segundo os estes, “O planejamento bem
29
desenvolvido pode despertar o interesse de possíveis investidores, guiar o proprietário e
gestores na operação do negócio, direcionar e motivar empregados e proporcionar um
ambiente atrativo para clientes e futuros funcionários”.
É importante destacar, que planejar não é uma atividade simples de realizar, e por isso,
muitas vezes, é negligenciada. Eles salientam que, dentre os fatores que podem levar o
pequeno empresário a não planejar, destacam-se: o medo de tomar conhecimento dos
problemas e das fraquezas que podem aparecer no processo; a falta de conhecimento de como
planejar e o sentimento de que as mudanças futuras não podem ser planejadas. Afirmam ainda
que, o planejamento requer criatividade, toma tempo e é difícil de realizar, mas realmente
auxilia na detecção de problemas potenciais e possibilita a preparação antecipada para
enfrentá-los.
2.3 Princípios de Planejamento e Controle da Produção
Para qualquer tipo de operação, independentemente do tamanho do projeto, é
imprescindível, planejar, ou seja, fazer planos para o que foi projetado aconteça em algum
período, e controlar as ações ao longo de todo processo, lidando com mudanças nos planos,
nas operações, tomando decisões para que haja sucesso, eficiência e eficácia do projeto.
As atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e
decisões que conciliam essas duas entidades (SLACK, 2002, p. 314), ou seja, a empresa
possui a matéria prima, insumos, capacidade para a fabricação dos seus produtos, mas não
sabe o quanto produzir para atender seus clientes, por outro lado, a existência da demanda de
consumidores, tanto gerais quanto específicas.
Para Corrêa (2001, p. 37) o processo de planejamento deve ser contínuo. Em cada
momento, devemos ter a noção da situação presente, a visão de futuro, os objetivos
pretendidos (que podem alterar-se ao longo do tempo) e o entendimento de como esses
elementos afetam as decisões que se devem tomar no presente.
Segundo Chiavenato (1990, p. 23) o planejamento é a função administrativa que
determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para
serem atingidos da melhor forma possível.
O planejamento é voltado para a continuidade da empresa e que também focalize no
futuro, isso para que a empresa possa ter um direcionamento do que se pretende fazer.
30
Ainda Chiavenato (1990, p. 83) afirma que todo o controle visa à correção de falhas
ou erros, seja no planejamento, seja na execução e apontar as medidas corretivas. É muito
importante o acompanhamento da produção para que tudo siga de modo como foi planejado e
que não haja reincidência de falhas. Um esquema desse pensamento é ilustrado na Figura 2.
Figura 2: O controle como Garantia de Eficiência e Eficácia
Fonte: Chiavenato (1990, p. 84)
A eficiência está relacionada com à execução da produção, com os métodos e
processos aplicados e com a utilização dos recursos produtivos. A eficácia está relacionada
com os objetivos desejados, isto é, com a quantidade de produtos/serviços produzidos pelo
sistema (CHIAVENATO, 1990, p. 85).
Dentro dos limites impostos por seu projeto, uma operação deve operar
continuamente, Com isso, preocupa-se com o "planejamento e controle" – gerenciar as
atividades da operação produtiva, de modo a satisfazer de forma contínua à demanda dos
consumidores (SLACK, 2002, p. 313).
Algumas diferenças podem ser observadas entre o planejar e controlar, sendo que
planejar é organizar, estruturar um projeto futuro, organizando ações para alcançar com
sucesso os objetivos pré-definidos.
Controlar é averiguar atividades, se estão sendo executadas de acordo como foram
planejadas e programadas, podendo os planos ser redesenhados, ajustado, corrigindo
processos, fazendo mudanças, caso seja necessário, para que seja concluído conforme o
planejado.
31
Entretanto, esses dois métodos não possuem um tempo determinado para sua
realização, podendo ser executados a longo, médio e curto prazo. Planejamentos a longo
prazo, são ações, metas que serão executadas futuramente, mas planejadas muito tempo antes,
não havendo necessidade de ser controlada, pois nada está sendo produzido.
No longo prazo, os gerentes de produção fazem planos relativos ao que eles pretendem
fazer, que recursos eles precisam e quais objetivos eles esperam atingir (SLACK, 2002, p.
315).
Médio prazo, o planejamento e controle são mais detalhados, havendo necessidade,
poderá se planejado novamente. O planejamento e o controle de médio prazo estão
preocupados com planejar em mais detalhes (e replanejar, se necessário) (SLACK, 2002, p.
315). Curto prazo é são ações tomadas imediatamente, para solucionar ou evitar problemas.
Portanto, curto e médio prazo tem o foco de atingir o objetivo do planejamento a longo prazo.
No planejamento e no controle a curto prazo, muitos dos recursos terão sido definidos
e será difícil fazer mudanças de grande escala nos recursos. Todavia, intervenções a curto
prazo são possíveis se as coisas não correm conforme os planos(SLACK, p. 315, 2002). A
Figura 3 demonstra a relação entre as atividades de planejamento e controle
Para uma produção adequada, a programação deverá ser bem planejada, pois trata-se
de uma atividade complexa e vários fatores no decorrer de uma produção podem ocorrer,
como por exemplo, quebra de maquinários, mão-de-obra capacitada, absenteísmo, carência de
matéria-prima, entre outras situações.
A movimentação da cadeia de suprimentos para a linha de produção é direcionada de
acordo com os pedidos dos clientes, sendo o suprimento orientado pela demanda, portanto, a
demanda e suprimentos devem andar interligados, pois para planejar e controlar um processo
produtivo dependerá que ambos estejam em sintonia.
32
Figura 3: Equilíbrio entre Atividades de Planejamento e Controle
Importância do planejamento
Planejamento e controle de longo prazo
Planejamento Usa previsões de demanda agregada
Determinas recursos de forma agregada
Objetivos estabelecidos em grande parte
em termos financeiros
Planejamento e controle de médio prazo
Usa previsões de demanda desagregada
Determinas recursos e contingência
Objetivos estabelecidos tanto em termos
financeiros como operacionais
Planejamento e controle de curto prazo
Usa previsões de demanda totalmente
desagregada ou real
Faz intervenções nos recursos para corrigir
desvios dos planos
Considerações de objetivos operacionais
ad hoc (caso a caso)
Controle
Ho
ras
/ d
ias
Ho
rizo
nte
s d
e t
em
po
D
ias
/se
ma
na
s/m
es
es
ou controleM
es
es
/ a
no
s
Fonte: Slack (2002, p. 316)
Algumas operações são previsíveis de acordo com arquivos, comparativos de vendas
anteriores que a empresa possui, sendo esses documentos são auxílios para que haja equilíbrio
entre a produção e a demanda, e a compra de suprimentos sejam adequadas, não sendo maior
e nem menor que o necessário.
Porém, se torna difícil prever ao certo o volume de vendas que será atingida, sendo
necessário um bom planejamento para que não exista a falta de suprimentos durante uma
produção. Quanto maior a incerteza da demanda, mais complexo será o planejamento, e maior
destaque deverá ser dado ao controle. O planejamento e o controle requerem a conciliação do
suprimento e da demanda em termos de volume e tempo (SLACK, 2002, p.322). A Figura 4
apresenta esquematicamente as atividades do Planejamento e Controle.
Para conciliar o volume e o tempo, atividades são aplicadas como o carregamento,
sendo o tempo de um maquinário quando utilizado na sua produção, se é usado a sua carga
total, toda a sua capacidade de produção, disponibilidade do tempo. Sequenciamento, ordem
33
em que as tarefas serão executadas, sendo uma decisão tomada por pressão interna ou
externamente.
Programação e controle é o detalhamento do que produzir, quando começar e quando
terminar, e controlar cada etapa, para que se tenha certeza do que está sendo produzido se está
de acordo como foi planejado.
Figura 4: Atividades de Planejamento e Controle
Quando fazer? Quanto fazer?
Em que ordem
fazer?
As atividades estão conforme o plano?
PROGRAMAÇÃO
SEQUENCIAMENTO
CARREGAMENTO
MONITORAMENTOE CONTROLE
Fonte: Slack (2002, p.323)
Uma variedade de atividades dá suporte necessário para que o foco da empresa seja
atingido, e essas atividades constituem em um apoio estratégico.
Necessário que haja uma ligação entre as diversas áreas funcionais da empresa, em
função da necessidade de troca de informações para a validação do Planejamento e Controle
da Produção (PCP), oferecendo suporte aos gerentes, e estende suas ações em grande parte da
extensão da organização.
Para Erdmann (2000, p.24) o PCP compõe-se de atividades que antecedem e criam
condições para a produção, agindo sobre o produto/processo, materiais, produção/fábrica.
Conforme Erdmann (2000, p.30), o PCP (planejamento e controle da produção) pode ser
entendido como um sistema processador de informações; recebe informações como entradas e
fornece outras, processadas, como saídas.
Segundo Chiavenato (1990, p.101) a função PCP é que planeja e programa a produção
e as operações da empresa, bem como as controla adequadamente, objetivando aumentar a
eficiência e a eficácia através da administração da produção.
Portanto, controla toda a atividade planejada, assegurando a execução do que foi
previsto no tempo e quantidade certa e com os recursos corretos. O objetivo básico do
planejamento e controle da produção, em geral, são atender em quantidade e prazos à
34
demanda dos produtos requeridos pelo departamento de vendas. Erdmann (2000, p.30) afirma
que planejamento e controle da produção constitui-se basicamente de um sistema que
determina os rumos da produção e a acompanha, exercendo os respectivos controles.
O PCP trata-se do conjunto de atividades da administração da produção, relacionadas
à distribuição dos recursos de produção da organização, sendo responsável por alguns
questionamentos, como o que produzir, como produzir, quanto produzir, com que produzir,
quem efetuará a produção, com que materiais e que quantidades, quando iniciar a execução da
ordem, todos os objetivos foram alcançados. Questões essas, nas quais poderão fornecer
informações mais apuradas o possível, somente com uma elaboração de um programa de
controle bem esquematizado, projetado com todos os dados necessários para um projeto
eficiente e eficaz, a fim de contribuir com o processo de tomada de decisão.
2.4 Princípios da Gestão da Capacidade
Determinar uma condição adequada de produção para suprir a demanda é fundamental
para a eficiência e eficácia da administração da produção. O desequilíbrio entre a capacidade
e a demanda pode ter consequências econômicas para a organização, e o desafio é
harmonizar, o grau de capacidade produtiva com o nível de demanda a ser atendida com o
menor custo possível. Para isso é fundamental o planejamento e controle da capacidade
produtiva, sendo o volume de bens e/ou serviços que uma empresa pode produzir durante um
período de trabalho pré-determinado.
Para Erdmann (2000, p. 65), designa-se capacidade as quantidades máximas que
podem ser produzidas de um bem ou serviço, numa unidade produtiva. Chamamos de
capacidade à quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser produzidos numa
unidade produtiva, num dado intervalo de tempo (MOREIRA, 2000, p.149).
Esse planejamento pode ser visualizado em longo, médio e curto prazo. Para o
planejamento a longo prazo é preciso saber os reais objetivos da empresa para os próximos
anos, avaliando o volume e a capacidade de produção da empresa, levando em conta diversos
outros fatores que influenciam no planejamento dessa capacidade, como a viabilidade
financeira, retorno dos investimentos, política da empresa, composição dos produtos e
serviços, níveis de qualidade, preço, e metas para a entrada no mercado, instalações,
equipamentos, mão-de-obra, fatores externos, projeto do processo levando em conta se o
processo será feito manual ou automatizado, instalações, entre outros.
35
Planejamento a médio prazo, pode-se dizer que é o intermediário entre o longo e curto
prazo, pois é ele que busca encontrar as viabilidades nas quais foram planejadas, sendo
comum haver variações nos procedimentos adotados, portanto, o planejamento poderá ter
mudanças ao longo do tempo, para que haja mais eficácia no projeto.
Por fim, o planejamento a curto prazo, tem o papel de orientar diretamente a execução
da produção, como planejamento e controle de compras de materiais, insumos, quando e
como cada operação deve ser executada, relatórios e procedimentos, entre outros.
Conforme Davis (2001, p. 440) planejamento de longo prazo, foco nos assuntos
estratégicos relativos à capacidade, ao processo de seleção e a localização da fábrica.
Planejamento de médio prazo, foco nos assuntos táticos pertinentes à mão-de-obra agregada e
aos materiais necessários para o próximo ano. Planejamento de curto prazo define escalas
diárias de trabalhadores para tarefas específicas em determinados postos de trabalho.
Planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da
operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda (SLACK, 2002, p.345).
Com uma linha ampla de produtos, poderá ocasionar uma queda na capacidade na
produção, uma vez que preparações de maquinários parados tomam certo tempo dentro do
processo produtivo, funcionários poucas vezes repetirão aquele mesmo processo, produtos
uniformes (relativamente padronizados), ou seja, produção será repetitiva tornando-se uma
espécie de padronização de métodos, reduzindo tempo da operação e aumentando a
capacidade, a matéria-prima deve ser de qualidade, para evitar problemas no meio do
processo, entre outros fatores.
O objetivo do planejamento de capacidade é especificar qual o nível de capacidade irá
satisfazer às demandas de mercado de uma maneira eficiente, em termos de custo (DAVIS,
2001p. 262). Portanto, o objetivo do planejamento e controle da capacidade está entre o
equilíbrio da demanda e a capacidade, assim poderá gerar lucros e clientes satisfeitos.
Os agregados a capacidade e demanda, são fatores que tem sua importância dentro
desse contexto, pois o custo unitário poderá ser elevado caso o nível de capacidade exceda à
demanda, as receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda, mas
de forma oposta. O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de
bens acabados antecipando-se à demanda. A qualidade dos bens ou serviços poderá ser
afetada por meio da contratação de pessoal temporário, sem experiência. A velocidade de
resposta à demanda do cliente pode ser melhorada. A confiabilidade do fornecimento também
36
será afetada pelo nível de proximidade entre os níveis de demanda e da capacidade máxima da
operação. A flexibilidade, especialmente a de volume, será melhorada por capacidade
excedente.
O planejamento de capacidade é importante para o sucesso de uma organização a
longo prazo. Um excesso de capacidade é tão angustiante quanto a falta de capacidade
(RITZMAN, 2004, p.141).
O uso de diferentes partes de uma operação pode atingir a capacidade do processo e
atuar como restrição para toda a operação, pois muitas empresas operam em toda a sua
produção abaixo de sua capacidade máxima, entretanto, algumas organizações operam com
partes abaixo da capacidade e as outras partes com a produção máxima de capacidade, e é
essa capacidade máxima é que são as restrições de capacidade de toda a operação, ou seja,
conhecida como a restrição "gargalo".
Para Erdmann (2000, p.74) gargalo é aquele que, dentre os recursos utilizados em um
processo, apresenta a menor capacidade. E quando se considera a fabricação de um só produto
o recurso restritivo (gargalo) será sempre o mesmo.
Cada setor da empresa é responsável pela sua produção, pois se um setor falhar poderá
comprometer a todos os outros, por isso é preciso ter uma sincronia entre setores, pra que ao
fim de um processo, o produto seja concluído como planejado.
O processo de planejamento e controle da produção cumpre um papel fundamental nas
empresas, pois tem um forte impacto no desempenho da função produção, mas medidas de
capacidades são utilizadas para que haja um bom planejamento e controle dessa produção.
Nenhuma medida única de capacidade é aplicável a todos os tipos de situação
(RITZMANN, 2004, p.141).
Para Slack (2002, p.350) o problema principal com a medição da capacidade é a
complexidade da maior parte dos processos produtivos.Ou seja, cada segmento empresarial,
irá medir sua capacidade conforme sua produção, sendo essa medida feita através da produção
e/ou através dos insumos. As medidas de produção constituem a escolha usual para processos
envolvendo grandes volumes que produzem apenas um tipo de produto (RITZMANN, 2004.
p. 141).
Para Erdmann (2000. p. 66) medição através da produção, definindo-se as unidades de
medida sem misturá-las (não se pode calcular em metros e toneladas). Tornando esse método
37
mais utilizado quando a empresa oferece pequenas variedades de produtos e/ou serviços
padronizados.
As medidas de insumos constituem a escolha usual para os processos flexíveis e de
volume reduzido (Ritzmann, 2004, p. 141). Em empresas que fornecem serviços, ou possui
vários produtos é mais viável medir a capacidade através dos insumos utilizados.
O Quadro 1 apresenta algumas medidas de capacidade utilizadas por diferentes tipos
de operações.
Quadro 1: Medidas de Capacidade
OPERAÇÃO medida da capacidade
Siderúrgica Toneladas de aço/mês
Refinaria de petróleo Litros de gasolina/dia
Montadora de automóveis Número de carro/mês
Companhia de papel Toneladas de papel/semana
Companhia de eletricidade Megawatts/hora
Fazenda Toneladas de grãos/ano
Companhia aérea Número de assentos/voo
Restaurante Número de refeições/dia
Teatro ou cinema Número de assentos
Hotel Número de quartos/hóspedes
Hospital Número de leitos
Escola Número de vagas
Fonte: Moreira (2000, p. 154)
Para empresas que produzem somente um produto ou alguns produtos únicos, as
unidades para medir essa capacidade de produção são diretas.
Elemento importante dentro dessa totalidade é a sazonalidade da demanda, para muitas
empresas, é um problema lidar com essa oscilação durante o ano, e diversas são as causas
para esse problema, podendo ser climáticas, festivas, comportamentais, dentre outros. E o
planejamento e controle da capacidade precisam estar inovando para que esses meses em
baixa, não seja um total prejuízo, e se faz necessário analisar e criar estratégias que se
adaptem a essa realidade.
38
Figura 5: Operações e Sazonalidade
Fonte: Slack (2002, p.348)
Para Slack (2002, p. 349) flutuações na demanda, ou no suprimento, podem ser
razoavelmente previsíveis, mas algumas normalmente também são afetadas por variações
inesperadas no clima e por evolução das condições econômicas.
Conforme a natureza do produto, os sistemas de produção podem gerar bens e/ou
serviços. Ambos devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema
produtivo, treinar sua mão-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar suas
operações.
2.5 Estratégias Organizacionais
E essência da estratégia é complexa, mas a cada nova situações surgem novas
combinações a serem avaliadas, devendo contemplar processos e ações que são decididas e
implementadas. Estratégia procura definir processos de análise e gestão que procuram garantir
que os recursos produtivos das organizações deem sua máxima contribuição para a
competitividade da organização. Isso implica que as decisões internas, sobre recursos
operacionais, sejam sempre influenciadas pelas formas como a empresa pretende competir no
futuro.
Para Fusco (2007, p. 37) a estratégia deve envolver um compromisso inequívoco com
a ação. Tudo deverá ser evidentemente planejado, que todas as ações sejam no decorrer do
39
processo, precisamente executadas, ajustada quando preciso, um comprometimento de todas
para que a estratégia idealizada seja um sucesso.
A estratégia da produção diz respeito ao padrão de decisões e ações estratégicas que
define o papel, os objetivos e as atividades da produção (SLACK, 2002. p.88).
Questões são avaliadas, quando uma empresa desenvolvem suas estratégias, sendo elas
conhecidas como o conteúdo da estratégia e o processo, e ambas influenciam uma a outra.
A estratégia da produção está, portanto, preocupada com o desenvolvimento de um
planejamento de longo prazo para determinar como melhor utilizar os principais recursos da
empresa (DAVIS, 2001,p. 42).
O conteúdo da estratégia da produção envolve decisões e ações específicas que
estabelecem o papel, os objetivos e a atividades da produção (SLACK, 2002, p.88).
Conforme, Marques (2012, p. 17) de forma genérica, estratégia vem a ser um conjunto
de políticas, programas e ações de médio e longo prazos com a finalidade de atingir metas e
objetivos da organização como um todo.
Na visão de Fusco (2007, p. 37) uma estratégia corresponde a um padrão global a
balizar a tomada de decisões e ações, no sentido de posicionar uma organização em seu
ambiente, com o intuito de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.
Slack (2002p. 87) afirma que uma estratégia é mais do que uma só decisão; é o padrão
global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de
fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo.
Cabe à estratégia de produção estabelecer políticas e planos amplos para utilizar os
recursos de uma empresa para melhor sustentar sua competitividade em longo prazo
(PARANHOS FILHO, 2007, p. 90).
A estratégia de produção é, claramente, uma parte da estratégia geral da empresa, mas
muitos autores que tratam do assunto possuem visões e definições discretamente diferentes
(SLACK, 2002, p.88).
Exibindo quatro tipos de perspectivas de estratégia da produção, sendo elas, a
perspectiva top down, de cima para baixo, ou seja, que todo o grupo deseja ser feito.
Perspectiva botton-up, sendo uma atividade de baixo para cima, ou seja, construindo a
estratégia cumulativamente. Perspectiva de requisitos do mercado em decisões da produção.
Perspectiva de exploração das capacidades dos recursos da produção em mercados eleitos.
40
Na visão top down, Slack (2002, p.88) indica que cada unidade de negócios dentro do
grupo corporativo também irá necessitar montar sua própria estratégia de negócios, que
estabelecerá sua missão e objetivos individuais.Isso quer dizer que, guiando a empresa em
relação aos clientes, concorrentes, mercado, e, além disso, considerando qual setor deverá
desempenhar mais o seu papel, para contribuir para com os objetivos de um todo.
Para a visão botton-up, Slack (2002, p.88) afirma que, as virtudes principais exigidas
para moldar a estratégia da perspectiva de cima para baixo são a habilidade para ouvir a
experiência e a filosofia de melhoria contínua e incremental.Avaliando as restrições,
capacitações, revisando sua estratégia corporativa, consultando suas funções individuais
dentro da empresa.
Sem compreender o que o mercado requer, é impossível garantir que as operações
estejam alcançando o composto e o nível corretos em seus objetivos de desempenho (SLACK,
2002, p. 91). Significa que, satisfazer o mercado alvo, sem falhar, com flexibilidade,
qualidade, custo, rapidez, sendo um dos principais objetivos das empresas.
Ainda para Slack (2002, p. 99) recursos da produção tem a visão baseada em recursos
sustenta que as empresas com desempenho estratégico "acima da média" provavelmente terão
conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido às competências (ou capacitações)
centrais de seus recursos. A Figura 6 apresenta estas perspectivas da estratégia de operações
como discute o autor. Com tantas opções diferentes no mercado nos mais diversos produtos,
os clientes enfrentam uma difícil decisão na escolha do que comprar. Alguns estão
interessados no preço baixo, outros na qualidade, enfim, as empresas se posicionam para
oferecer o melhor para seus clientes.
Quando da definição da estratégia de produção é necessário estabelecer mecanismos e
momentos de controle, para verificar se o proposto está sendo realizado e se as metas
determinadas da área da produção estão sendo atingidas, o que será associado aos
planejamentos das demais áreas e setores da organização (MARQUES, 2012, p. 18).
A manufatura tem como objetivos principais, ao transformar a matéria-prima em
produto, que este esteja de acordo com as especificações, qualidade, produtividade, ciclo
produtivo rápido, flexibilidade (PARANHOS FILHO, 2007, p. 90).
41
Figura 6: As Quatro Perspectivas da Estratégia de Operações
Perspectiva dos recursos de
operações. O que os recursos de
Perspectivatop-down. O
que aempresa
deseja que as operações
façam
Perspectiva bottom-up.
O que a experiência diária sugere
que as operações devereiam
fazer.
Perspectiva das exigências do mercado.
O que o posicionamento de
mercado requer que as operações façam.
Estratégia de Operações
Fonte: (Slack, 2002, p. 89)
Paiva (2009, p.56) afirma que, a empresa deve orientar suas decisões e ações internas
de forma coerente, para que, ao longo do tempo, essas ações e decisões em conjunto
transformem-se em uma fonte de vantagem competitiva naquela dimensão, ou nas dimensões
que a empresa optou por competir.
Para Marques (2012, p. 18), é importante compreender os elementos que integram e
interferem na administração da produção, com o objetivo de ampliar a capacidade competitiva
da organização.
A maior parte do debate em organizações sobre estratégia da produção diz respeito à
reconciliação da perspectiva de requisitos do mercado com a dos recursos da produção
(SLACK, 2002, p.101). Juntas formam a matriz de estratégia da produção.
A matriz apresentada na Figura 7, enfatiza as interseções entre o que está sendo
requerido pelo mercado e como a operação produtiva tenta alcançar isso por meio das
escolhas que faz em seu processo decisório estratégico.
42
Figura 7: Matriz da Estratégia de Operações.
Sistemas de monitoramento de
desempenho alertam cedo sobre
prazos perdidos
A escala aumentada em um
único local permite a produção
simultânea de diferentes produtos
Concentrar toda a manufatura
em um local reduz custo
Decisões estruturais Decisões infra-estruturais
Co
mp
eti
tiv
ida
de
do
me
rca
do
Uso de recursos
Custo
Flexibilidade
Confiabilidade
Rapidez
Qualidade
Ob
jeti
vo
s d
e d
es
em
pe
nh
o
Equipamentos de monitoramento
de qualidade especializado pode
ser desenvolvido em um local
O planejamento e controle comuns
permitem que os pedidos urgentes
recebam prioridade
Fonte: Slack (2002, p. 103)
Na perspectiva de Davis (2001, p. 43) essa matriz é chamada de prioridades
competitivas. Sendo custo (fornecer produtos de baixo custo), qualidade (fornecer produtos de
alta qualidade), entrega (fornecer produtos rapidamente), flexibilidade (fornecer uma ampla
variedade de produtos) e serviços (como os produtos são entregues e acompanhados).
Dois procedimentos conhecidos pelo processo de estratégias da produção são a
Metodologia Hill (qualificadores) e Procedimento Platts- Gregory. Conforme Slack (2002, p.
104) a Metodologia Hill apresentada na Figura 8, segue a desejada abordagem de estabelecer
uma conexão entre níveis diferentes de estratégia.
Para Davis (2001, p. 49) os critérios qualificadores podem ser definidos como os
elementos ou características mínimas que uma empresa ou seus produtos devem ter a fim de
chegarem a ser considerados como uma fonte ou fornecedor potencial.
É utilizado o procedimento de cinco passos, sendo eles o passo um, que compreende
os objetivos corporativos de longo prazo. Passo dois entende que os objetivos corporativos
são alcançados através do desenvolvimento da estratégia de marketing. Passo três, fatores
competitivos, na estratégia de marketing. Passo quatro, forma como a empresa deseja
competir. Passo cinco, características infra-estruturais da produção.
43
Figura 8: Formulação da Estratégia de Operações Segundo a Metodologia Hill
Taxas de cresci- Mercados e seg- Preço; Tecnologia de pro- Apoio funcional
mento; mentos de produtos cesso;
e serviços; Qualidade; Sistemas de plane-
Trade-offs embutidos jamento e controle
Lucratividade; Gama de produ- Velocidade de entrega; no processo; da produção;
tos/serviços;
Papel do inventário; Estruturação do
Retorno sobre Composto de es- Confiabilidade de entre- trabalho;
ativos; pecificações; ga; Capacidade, tamanho,
momentos para Sistemas de paga-
Fluxo de caixa; Volumes; Gama de produtos/ incremento; mento;
serviços; localização.
Alavancagem Padronização ou Estrutura organi-
financeira. customização; Projeto do produto/ zacional
serviço;
Taxa de inovação.
Imagem da marca
Serviços de apoio.
Passo 5
Estratégia de ocupações
Escolha do processo Infra-estruturaObjetivos da Estratégia de
Como os produtos
ou serviços ganham
os pedidos?corporação
Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4
marketing
Fonte: Slack (2002, p. 104)
Conforme Slack (2002, p. 105) o Procedimento Platts-Gregory, como pode ser visto
na Figura 9, utiliza "perfis" dos requisitos de mercado e dos desempenhos alcançados para
mostrar as lacunas que a estratégia da produção necessita considerar.
Esse procedimento possui três estágios, consiste no estágio um, que compreende a
posição do mercado da empresa, avalia ameaças e oportunidades no ambiente. Estágio dois,
avalia a capacitação da operação, e o estágio 3, desenvolve novas estratégias de produção.
Enquanto a metodologia Hill posiciona sua principal ênfase na estratégia da produção
desenvolvida pela visão dos consumidores sobre os fatores competitivos, esse procedimento
explicitamente faz a comparação entre o que o mercado deseja e como a operação produtiva
se desempenha (SLACK, 2002, p. 105).
Nenhuma organização pode planejar todos os aspectos de suas ações atuais ou futuras,
mas todas as organizações podem ter noção para onde estão dirigindo-se e de como podem
chegar lá, precisando de algum direcionamento estratégico.
44
Figura 9: Uso de Técnicas Baseadas na Definição de Perfis no Procedimento Platts-Gregory
Exigência do mercado
Família de produto Desempenho alcançado
Do estoque Não significativo
Prazo de entrega
Curto Longo
Para repor estoque Crítico: Atraso de projeto
Confiabilidade
Variável Bom
Adequado ao propósito Muitas características/ nível absoluto alto
Características
Poucas características Muitas características
Aceitável no preço Confiabilidade total indispensável
Qualidade
Aceitável Alta
Somente uma gama-padrão Todos os projetos de acordo com especificações do consumidor
Flexibilidade
Somente o padrão Todos os produtos customizados
Mercado estável exigindo pouca variação Mercado altamente cíclico e variável
Volume
Variações de volume baixas Variações de volume altas
Concorrência baseada no preço Concorrência não baseada no preço
Preço/custo
Baixo Alto
Fonte: Slack (2002, p.106)
2.6 Indústria da Moda e Vestuário
Historicamente, o vestuário evoluiu com a evolução da humanidade e se tornou um
reflexo das questões sociais, políticas, religiosas e morais de todas as fases vivenciadas pelo
ser humano.
A moda tem um caráter mágico, oferecendo a ilusão da beleza e colaborando na
construção da identidade, criando novos grupos, participando do lado artístico, ilusório e
consciente, sofisticando a aparência (GRAVE, 2010,p.38)
45
Moda é um fenômeno temporal caracterizado pela constante mudança das formas de
vestir. Dinamiza um movimento onde a escolha e o consenso sobre diferentes formas de
vestuário compõe uma nova configuração na esfera do parecer, descartando as modas ou
estilos precedentes (LIPOVETSKY, 1997).
Segundo Santarell (2000, p.1) moda, da forma como é reconhecida, com suas
transformações sazonais e extravagâncias, só se inicia no final da Idade Média, no século
XIV, com o aparecimento de peças de vestuário nitidamente diferenciadas para homens e
mulheres, e a preocupação da corte e da alta burguesia de seguir as modas ditadas pelos
governantes, imitando seus trajes.
A moda nasceu a partir da segunda metade do século XIV na Europa Medieval.
Diversas condições apontavam para o nascimento do fenômeno da moda no Ocidente, como a
expansão econômica e enriquecimento da burguesia, ocasionando demonstrações de luxo do
vestuário.
Com o passar dos anos, novas formas foram criadas ao sabor de cada época, servindo
como espelho do contexto social, político, econômico bem com das artes (LIPOVETSKY,
1997).
Com a Revolução Industrial, na Inglaterra, os burgueses passaram a se diferenciar das
demais classes buscando roupas mais aprimoradas, e, para isso, contratavam pessoas
especializadas para garantir exclusividades em suas roupas. A Revolução Industrial fez com
que surgisse o setor de negócios da moda, que vive hoje momentos de grande ebulição.
Entretanto, para Moutinho e Valença (2000, p. 10) é especialmente no século XX que
a moda se democratiza, devido à difusão feita pelos meios de comunicação, como os jornais,
as revistas, o cinema e a televisão. E por um fenômeno típico deste século: a industrialização
de roupas em grande escala, possibilitando à moda, a ampliação de mercado. O século XX é
marcado por uma tendência generalizada à simplificação.
Em relação à moda, na metade do século XIX, surge a Alta Costura. Destacando o
estilista como mestre criador, a instituição passou a regulamentar a inovação nas formas do
vestuário:
Pela primeira vez há uma institucionalização ou
orquestração da renovação: no essencial, a moda torna-se
bianual, as meias-estações não fazendo mais do que
anunciar os sinais precursores da moda seguinte. Ao invés
de uma lógica fortuita da inovação, instalou-se uma
normalização da mudança de moda, uma renovação
46
imperativa operada com data fixa por um grupo
especializado. A Alta Costura disciplinou a moda no
momento em que ela engatava um processo de inovação e
de fantasia criadora sem precedente (LIPOVETSKY, 1997,
p. 73).
Nas grandes capitais da Europa houve uma explosão do consumo, a partir da segunda
metade do século XIX, com o surgimento das primeiras lojas de departamento que
transformaram as compras em atividade de lazer. Sob este aspecto, o consumo formulou um
cenário para a realização dos desejos vinculados tanto à interação social quanto à expressão
individual (LIPOVETSKY, 1997).
De acordo com Marques (2004), o segmento empresarial da moda não pode somente
investir em aumento da produtividade, devido ao seu caráter efêmero por natureza, mas
também buscar atender as novas exigências de inovação impostas por consumidores mais
exigentes e segmentados.
A moda tem interpretado o mundo vivido pelos homens de uma maneira muito
própria. Portanto, é mais do que um mero produto entre muitos outros, ela representa um
empreendimento que pode trazer retorno financeiro vantajoso. O seu significado não se
resume a ser algo de consumível, movimenta-se na linha que separa o consumo da arte.
2.6.1 Moda Praia
No calor, os biquínis e maiôs são a melhor opção pra ir à praia, mas essas peças que já
foram tão polêmicas e hoje são essenciais no guarda-roupa da grande maioria das mulheres.
Com as mulheres entrando nas competições de natação, foi necessário desenvolver
roupas de material que não ficasse transparente na água, sendo o primeiro vestígio de vida da
moda praia. A princípio era usado uma espécie de macacão que ia até os joelhos. Logo esses
macacões foram para as praias, à moda praia mostrou sua força e esses macacões encolheram
e surgiram os primeiros maiôs.
Preitas (2005) diz que, somente no início do século XIX, quando os esportes
começaram a ganhar popularidade, especialmente a natação, as pessoas começaram ir a praia.
Surgiu então, a necessidade de se criar um traje para as mulheres se banharem em piscinas e
praias. Esses trajes eram compostos por um “calção” até o joelho, uma túnica, uma capa longa
amarrada nos ombros, meias e sapatos (Ver Figura 10).
47
Figura 10: Primeiras Roupas de Banho.
Fonte: Página do terra.com.br
Se há um setor do vestuário em que o Brasil está na frente, sem dúvida é o de moda
praia. Além de ser o país que mais fabrica e consome esse tipo de roupa, o Brasil avançou em
tecnologia e modelagem ao longo dos anos (GARCIA, 2002).
Apesar de toda essa vocação natural em relação aos trajes de banho, o biquíni não é
uma invenção nacional. Ele foi inventado pelo estilista francês Louis Réard que o batizou com
o nome do pequeno atol de Bikini, no Pacífico, onde os americanos haviam realizado uma
série de testes atômicos (GARCIA, 2002).
No dia 26 de junho de 1946, no atol de Bikini, no Pacífico, aconteceu a primeira
explosão atômica experimental norte-americana. No mesmo dia, nasceu o biquíni, um maiô de
duas peças com calcinha reduzida (PEZZOLO, 2009. p. 102).
Nenhuma mulher tinha coragem de usar o novo modelo em público, então Réard
convidou a stripper Micheline Bernardini, habituada em trabalhar nua em Paris, para
apresentar a novidade (PEZZOLO, 2009. p. 103) – Ver Figura 11.
Apesar de toda euforia em torno do novo traje de banho, descrito por um jornal da
época como "quatro triângulos de nada", o biquíni não emplacou logo de cara (GARCIA,
2002).
No Brasil, o biquíni começou a ser usado no final dos anos 50. Primeiro, pelas
vedetes, como Carmem Verônica e Norma Tamar, que juntavam multidões nas areias em
frente ao Copacabana Palace, no Rio de Janeiro, e, mais tarde, pela maioria decidida a aderir à
sensualidade do mais brasileiro dos trajes. A partir daí, a história do biquíni viria se tornar
parte da história das praias cariocas, verdadeiras passarelas de lançamentos da moda praia
nacional (GARCIA, 2002).
48
Figura 11: Micheline Bernardini dentro do Primeiro Biquíni, em 1946.
Fonte: Página do terra.com.br
Nos anos 90, a moda praia se tornou cult e passou a ocupar um espaço ainda maior na
moda. Um verdadeiro arsenal entre roupas e acessórios passou a fazer parte dos trajes de
banho, como a saída de praia, as sacolas coloridas, os chinelos, óculos, chapéus, cangas e
toalhas. Os modelos se multiplicaram e a evolução tecnológica possibilitou o surgimento de
tecidos cada vez mais resistentes e apropriados ao banho de mar e de piscina (GARCIA,
2002).
Com altos investimentos em matéria-prima, maquinaria e mão-de-obra especializada,
o segmento da moda praia brasileira tornou-se um dos primeiros a ser admirado e explorado
pelo mundo. É senso comum que ninguém faz biquíni tão bem como os brasileiros. Se há uma
roupa nacional reconhecida lá fora com o sinônimo de beleza, qualidade e originalidade, ela é
o biquíni (FEGHALI e DWYER, 2004, p. 90).
Toda essa intimidade brasileira com a praia, explicada pelo clima do país (em alguns
Estados brasileiros é verão durante a maior parte do ano) e pela extensão do litoral que tem
mais de sete mil km de praias, podem explicar o motivo pelo qual o Brasil é o país lançador
mundial de tendências desse segmento (Ver Figura 12).
49
Figura 12: Biquíni anos 2013
Fonte: Página lennyniemeyer.com.br
A cultura de praia nos dá a dianteira em relação a outros países que, de modo geral, ou
têm as indústrias ou têm as praias. O Brasil é o único que reúne os dois elementos (FEGHALI
e DWYER, 2004, p. 90).
Atualmente não existe um estilo de biquíni que prevaleça, sendo comum ver mulheres
usando peças que relembrem diversas tendências e combinem diferentes estilos da melhor
forma.
2.7 Terceirização
Terceirizar é uma atividade de suporte a produção, opção estratégica, onde as
empresas tomam por base um processo de gestão que pode levar a organização a mudanças
estruturais, culturais, procedimentos, sistemas e controles, visando uma melhora produtiva,
custos reduzidos, aumento da sua competitividade no mercado sem perder a sua qualidade,
podendo essa técnica, ser utilizada por qualquer tipo de empresa.
O método da terceirização pode ser expandido para diversas áreas de uma empresa,
atuando com uma forma rápida, sustentável, compartilhando riscos e ganhos, apresentando-se
como uma aliada para a conquista de agilidade e capacidade para atender as particularidades
dos clientes.
50
Como processo e técnica de gestão administrativa-operacional corrente nos países
industrialmente competitivos, a Terceirização originou-se nos EUA, logo após a eclosão da II
Guerra Mundial (GIOSA, 1999).
No Brasil, esse sistema foi implantado na metade do século passado, por volta de
1950, quando as multinacionais passaram a produzir apenas o objeto fim do seu negócio e
repassavam para terceiros todo o restante.
Surgiram iniciativas das empresas multinacionais e nas grandes empresas nacionais,
tanto na tentativa de diversificar suas atividades como na de ampliar sua produção
(KWASNICKA, 1995).
Queiroz (1998) afirma que a terceirização é uma técnica saudável e atual,
imprescindível a qualquer empresa, diante da globalização, onde a concorrência é um fator
presente em todas as atividades empresariais.
A técnica está inserida no contexto empresarial brasileiro, cooperando para que essas
empresas tornem-se mais competitivas para enfrentarem a forte concorrência estrangeira.
Várias denominações são utilizadas para esse método, muitos preferem utilizar o
termo subcontratação, reconcentração, focalização, desverticalização, descentralização,
exteriorização do emprego, parceria, ou terceirização, mas todas com o mesmo enfoque, uma
terceira empresa desenvolver uma parte do processo da organização.
Terceirização é uma administração moderna que consiste na compra de bens e serviços
especializados, de forma sistemática e intensiva, permitindo a concentração de energia em sua
real vocação, com o intuito de potencializar ganhos em qualidade e produtividade.
Empresas especializadas que conseguem suprir a execução de atividades que não
necessariamente precisam ser desenvolvidas na organização, fazendo com que a empresa se
reoriente e reexaminando o seu papel de dentro do ambiente empresarial.
A terceirização é mais do que um modo de contratar mão-de-obra, é uma ferramenta
gerencial, porque delegar operações ou atividades auxiliares a terceiros faz com que a
empresa possa focar em suas atividades “fim” (MORAES, 2012, p. 65).
Para Barros Júnior (1997, p.277) a “terceirização é uma estratégica econômica através
da qual um terceiro, em condições de parceria, presta serviços ou produz bens para uma
empresa que o contrata”. O processo de terceirização deve começar através de um
51
planejamento do que se pretende terceirizar. Portanto é fundamental ter uma visão estratégica
daquilo que pretende fazer dentro de sua empresa.
A terceirização precisa estar em conformidade com os objetivos estratégicos da
organização, os quais irão revelar em que pontos ela poderá alcançar resultados satisfatórios
(MORAES, 2010, p. 97).
Porter (1999, p. 46) afirma que as empresas “devem terceirizar de forma agressiva
para conquistar eficiência. É fundamental que fomentem umas poucas competências
essenciais, na corrida para permanecer à frente dos rivais”.
É preciso saber escolher uma terceirizada, pois é ela que estará produzindo os
produtos, levando em conta a qualidade da produção, procedência da empresa, pois a
qualidade e a marca da empresa que estará à frente no mercado.
Para Polônio (2000), o objetivo de um processo de terceirização é a liberação da
empresa da realização de atividades consideradas acessórias (ou atividades meios), permitindo
que a administração concentre suas energias e criatividades nas atividades essenciais. Como
resultado desse processo alcança-se maior eficiência com produtos de melhor qualidade.
Percebe-se que a terceirização é muito mais que contratação de mão de obra ou
serviços, é uma estratégia que as empresas adotam para terem soluções, diferencial, inovação,
e a busca sempre de melhores resultados.
Entretanto, ao buscar terceirizar com êxito, deve-se procurar um parceiro e não apenas
um prestador de serviço, adequando suporte às atividades a ele confiadas. Para tanto, faz-se
necessário ter meios de avaliar a capacidade que esse parceiro tem de oferecer bens e serviços
com qualidade desejada.
A terceirização pode tornar-se um diferencial. Seis pontos são importantes para uma
empresa ser competitiva de acordo com Pagnoncelli (1993): Focalização; Flexibilidade;
Custos competitivos; Obsessão pela qualidade; Produtividade; Parcerias. Os pontos citados
tornam-se vantagens que as empresas ganham ao adotar a terceirização como uma tática
prevista em seu plano estratégico.
Segundo Leiria (1993, p. 53-54), consideram-se aspectos positivos da terceirização: -
Liberação da criatividade; Otimização dos serviços; Melhor administração do tempo da
empresa; Aumento do comprometimento da comunidade com a empresa e do público interno
52
da empresa; Melhoria na imagem institucional; Obtenção de efetividade; Relação com
sindicatos; e Redução dos níveis hierárquicos.
Outro ponto positivo que pode ser destacado é a diminuição do desperdício, originado,
dentre outros motivos, com as pessoas responsáveis pelas atividades secundárias, não menos
relevantes, porém que vem a se tornar um obstáculo â organização. Todas essas vantagens
juntas torna-se um motivo muito bom para que a empresa pense em terceirizar, e dessa forma
alcance seus objetivos.
A terceirização como estratégia tem o potencial de direcionar a competitividade e a
criação de valor de muitas maneiras para além da meta restrita de redução de custos
(THOMPSON JR., 2011, p. 532). Outros fatores além da redução de custos são tópicos
importantes para a terceirização, como por exemplo, obter mais foco, aumentar o volume de
produção, incentivar a inovação, como outras opções.
Segundo Giosa (1993), “contratados e contratantes serão totalmente parceiros se
tiverem exatamente claras e conhecidas às expectativas entre ambos, à reciprocidade de
relacionamento esperado e o grau de contato e comunicação periódica e ágil de que
necessitarem”.
Ainda com Leira (1993, p. 54), os aspectos negativos da terceirização, são: Aumento
de risco a ser administrado; Dificuldades no aproveitamento dos profissionais já treinados;
Demissões na fase inicial; Mudanças na estrutura do poder; Falta de parâmetros de preço nas
contratações iniciais; - Custo das demissões; Md escolha de parceiros administração do
processo; Aumento da dependência de terceiros.
Podemos citar também como ponto negativo desse processo, as demissões e o mau
aproveitamento dos funcionários antigos. A partir da implantação da terceirização, irá criar
um clima desfavorável dentro da empresa.
Para que a empresa possa atingir os melhores resultados na sua especialização, é
necessário que todas as atividades sejam analisadas e classificadas, onde permitirá entender a
importância e papel de cada atividade. A partir desse ponto, é possível criar um modelo onde
os gestores possam orientar-se para as tomadas de decisões para a terceirização. Para que o
processo de terceirização funcione adequadamente, é preciso verificar como essa nova relação
irá se estabelecer, e em que base será construída.
53
2.7.1 Riscos da Terceirização
Os riscos da terceirização devem ser avaliados com cuidado no processo da tomada de
decisão, para que exista uma avaliação lógica e racional sobre como decidir o que terceirizar.
A terceirização não será a solucionadora dos problemas da empresa, por isso deve ser uma
decisão apropriadamente projetada.
Terceirização é um instrumento de modernização administrativa envolvida por um
programa gerencial maior. Atividades que não são de vocação de uma empresa devem ser
entregues a especialistas. A prática da terceirização bem administrada traz benefícios a todos
os envolvidos diretamente (ALVAREZ, 1996).
Para Moraes (2010, p.97) o princípio básico é que não se terceiriza a sua atividade-
fim. Sendo assim, uma organização que desconhece a si mesma, em um processo de
terceirização, corre sério risco de perder sua identidade e principalmente o seu diferencial
competitivo.
As empresas definem quais atividades poderão ser terceirizadas, se serão atividades
centrais ou não centrais, ou seja, atividades centrais são aquelas atividades que as empresas
não poderá terceirizar, produzirá internamente, e atividades não centrais são atividades
possíveis a serem terceirizadas.
Conforme, Thompson Jr, (2011, p. 531) a terceirização também aumenta riscos
estratégicos. Dois dos mais importantes são os riscos de perder aptidões fundamentais para
concorrer no futuro e o risco de fazer a terceirização na ocasião menos adequada na evolução
de um setor.
Isso quer dizer que, perder aptidões para concorrer no futuro, e optar por uma
terceirização apressada e com isso perder ou fazer transferências não pretendidas de
oportunidades importantes, optando por terceirizar no tempo certo, ou seja, sendo preciso
saber quando as organizações pendem para uma terceirização, para que não perca seu lugar no
mercado, entre outros.
Um trabalho de gestão da terceirização, que proporcione um controle intensivo dos
riscos inerentes ao processo de terceirização que utilize um sistema para suporte que
mantenha uma base de dados única e centralizada, pode auxiliar a empresa a concentrar
energia e esforços no desenvolvimento de sua atividade principal, criando vantagens
competitivas em relação a seus concorrentes.
54
Após todas as análises feitas, as empresas devem ser cautelosas e alguns detalhes
devem ser observados na contratação de empresas terceirizadas, tais como a idoneidade
financeira da empresa contratada, o cumprimento de obrigações sociais e trabalhistas para
com seus empregados, se o seu objeto social coincide com o serviço a ser prestado, aumento
do risco a ser administrado, aumento da dependência de terceiros, se o produto está sendo
fabricado de acordo com o padrão solicitado pela empresa contratante.
Decisões nas quais devem ser enfrentadas como iniciativas empresariais complexas,
onde desenvolve análises aprofundadas, pois assim evitando qualquer tomada de decisão
equivocada e tornando possivelmente menos arriscado.
2.7.2 Garantia e Qualidade na Terceirização
Para obter o sucesso da parceria entre a empresa contratante e a empresa contratada,
faz necessário que haja ajustes até que ambas estejam satisfeitas com a parceria. E um desses
pontos a serem ajustados, sendo o foco muito importante, é a garantia de qualidade no
produto.
Para Crosby (1994), qualidade consiste na “conformidade com os requisitos”. As
necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações
são obedecidas sem ocorrência de defeitos.
Gerenciar a qualidade evita muitos problemas, sendo uma obrigação de ambas as
partes, pois é preciso criar uma rotina de controlar a qualidade das operações do início ao fim,
para assegurar a conformidade dos produtos fabricados.
Para Campos (2004. p. 113) a garantia da qualidade é
[...] uma função da empresa que tem como finalidade
confirmar que todas as atividades da qualidade estão sendo
conduzidas da forma requeria. Portanto a garantia da
qualidade é a embaixatriz do cliente na empresa, é a função
que visa a confirmar que todas as ações necessárias para o
atendimento das necessidades dos clientes estão sendo
conduzidas de forma completa e melhor que o concorrente.
A terceirização de mão-de-obra deve evidentemente continuar atendendo os padrões
de qualidade e/ou satisfação de cliente que sua empresa preza (Moraes, 2012, p. 66). A queda
da qualidade após a terceirização é uma reclamação constante dos funcionários das empresas
contratantes, pois apesar da empresa terceirizada ser especialista no serviço contratado, muitas
55
vezes poderá prestar um serviço de qualidade inferior, a fim de reduzir custos (Moraes, 2012,
p. 68).
Fazendo-se necessário uma escolha adequada de uma empresa parceira, mas sempre
tomando cuidados necessários, como a verificação do histórico da empresa, a qualidade da
empresa contratada, pesquisando outros clientes (antigos e/ou atuais), verificar se possui
conhecimento técnico, se possui todos os equipamentos adequados para a fabricação do
produto, sua estrutura, a capacidade que esse possível parceiro tem de oferecer o seus serviços
com a qualidade desejada, ou seja, a qualificação profissional da terceirizada.
56
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Na visão de Cervo e Bervian (1996), em seu sentido geral, a metodologia é uma ordem
que devem impor aos diferentes processos necessários para atingir um fim dado ou um
resultado desejado. Considerou-se a condução do estudo de caso suficiente para atingir os
objetivos inicialmente estabelecidos.
3.1 Caracterização da Pesquisa
Os métodos utilizados para o desenvolvimento do trabalho foram definidos em função
da abordagem do problema e do objetivo a ser alcançado. Nesse sentido nessa seção é
aprestada a caracterização da pesquisa, com delineamento descritivo, predominantemente
qualitativa, com base em análise documental e levantamento de dados primários e
secundários.
Para Richardson (1999, p. 82) “[...] as pesquisas qualitativas de campo exploram
particularmente as técnicas de observação e entrevistas devido à propriedade com que esses
instrumentos penetram na complexidade de um problema”. No presente trabalho foram
aplicados técnicas e instrumentos que objetivaram permitir à acadêmica a compreensão e
interpretação dos fatos e dados, relacionando-os com a teoria apresentada.
Utilizou-se a técnica de entrevista, pois permitiu mais entendimento dos dados
abordados. Pois pôde-se analisar e interpretar com clareza as informações coletadas.
Para Fachin (2006, p. 81) a variável qualitativa é caracterizada pelos seus atributos e
relaciona aspectos não somente mensuráveis, mas também definidos descritivamente.
Para Marconi e Lakatos (2011, p. 269) a metodologia qualitativa preocupa-se em
analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do
comportamento humano. Fornece análise mais detalhada sobre as investigações, hábitos,
atitudes, tendências de comportamento etc.
Esse tipo de pesquisa também requer uma aproximação maior do pesquisador no seu
estudo, principalmente antes da elaboração do projeto em si, uma vez que ela propiciará um
melhor delineamento das questões, das coletas e do grupo a pesquisar. (Diehl, 2004).
Para a conclusão do estudo, tornou-se necessário o uso de documentos para serem
analisados como o site da empresa, o PCP, relatórios de gestão, dados contábeis. Análise de
57
dados secundários, portanto sem a interferência do pesquisador, estabelecendo relações
existentes entre as variáveis.
A pesquisa descritiva é um levantamento das características conhecidas que são
componentes do fato, do problema ou do fenômeno em estudo (SANTOS, 1999). Para
Rampazzo (2005, p.53), a pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou
fenômenos (variáveis) sem manipulá-los; estuda fatos e fenômenos do mundo físico e,
especialmente, do mundo humano, sem a interferência do pesquisador. Também são pesquisas
descritivas aquelas que visam descobrir a existência de associações entre variáveis, como, por
exemplo, as pesquisas eleitorais (GIL, 1994).
O método, segundo Oliveira (2002) salienta que é um método muito utilizado para o
desenvolvimento de pesquisa descritiva, onde se preocupa em descobrir e classificar as
relações existentes dentre as variáveis, sendo uma forma de garantir a precessão dos
resultados.
Tipologia documental é aquela realizada a partir de documentos considerados
cientificamente autênticos. Para Fachin (2006, p.146) a pesquisa documental corresponde a
toda a informação coletada, seja de forma oral, escrita ou visualizada. Ela consiste na coleta,
classificação, compreendendo também as técnicas e os métodos que facilitam a sua busca e a
sua identificação.
Segundo Gil (1994, p. 45):
A pesquisa documental assemelha-se muito à pesquisa
bibliográfica. A única diferença entre ambas está na
natureza das fontes. Enquanto a pesquisa bibliográfica se
utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos
autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental
vale-se de materiais que não receberam ainda um
tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados
de acordo com os objetivos da pesquisa.
Segundo Oliveira (2002) salienta que é um método muito utilizado para o
desenvolvimento de pesquisa descritiva, onde se preocupa em descobrir e classificar as
relações existentes dentre as variáveis, sendo uma forma de garantir a precessão dos
resultados.
Em complemento, Triviños (1987, p. 110), expõe que os estudos descritivos não ficam
simplesmente na coleta, ordenação, classificação dos dados, eles podem estabelecer relações
58
entre variáveis. Neste tipo de estudo o pesquisador necessita conhecer o assunto para assim,
analisar os resultados sem a interferência pessoal.
É a pesquisa realizada com base na documentação direta (questionários, entrevistas,
formulários, etc.) ou indireta (resultante da extração de produtos oriundos de publicações
oficiais ou privadas encontradas nos arquivos) de uma ou várias fontes (LOPES, 2006). E a
tipologia de levantamento, envolvendo a interrogação direta das pessoas.
Segundo Gil (1994), as pesquisas deste tipo se caracterizam pela interrogação direta
das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Procede-se à solicitação de informações
a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado.
Essa tipologia de levantamentos existe algumas vantagens como:
Conhecimento direto da realidade;
Economia e rapidez;
Quantificação.
E limitações como:
Ênfase nos aspectos perceptivos;
Pouca profundidade no estudo da estrutura e dos processos sociais;
Limitada apreensão do processo de mudança.
Todos os métodos utilizados são de grande importância para o estudo, pois fornece
explicações que possam ser testadas e alcançar um conhecimento seguro.
3.2 Contexto e Participantes
Conforme Rea e Parker (2000, p. 241) a “amostragem intencional é o tipo de
amostragem não probabilística na qual o pesquisador usa o seu julgamento na seleção de
entrevistados considerados bem-informados nas áreas ligadas à pesquisa”.
A primeira participação da pesquisa realizou-se com a gestora da empresa Ponto Rosa,
Rosa Maria da Silva Luz, por meio de entrevista, com intuito de obter dados para caracterizar
e formalizar a organização, verificando ainda sua percepção do caso estudado. A entrevista foi
realizada nos dias 31 de Outubro de 2013, 06 de Maio e 10 de Outubro de 2014, na filial da
empresa no bairro Bela Vista, sendo aplicado o questionário conforme Apêndice A.
59
A segunda participação contou com apoio da analista de produto Selma Domitila de
Andrade da empresa Terceiriza Sul, onde a entrevista realizou-se no escritório da empresa,
situada no bairro Estreito, executada nos dias 13 de agosto e 10 de Setembro de 2014, sendo a
sua participação no estudo de auxiliar na identificação de empresas da indústria do vestuário
que utilizam a estratégia de terceirização. (Ver Apêndice A).
A terceira entrevista contou a participação da Gerente de Produção Sandra T. Leandro
e a Auxiliar de Produção Alessandra F. Ferrari, da empresa Ethical, situada no bairro Areias,
visitou-se a organização dia 12 de Setembro de 2014, sendo aplicado o questionário (Ver
Apêndice A) e algumas dúvidas foram esclarecidas via e-mail.
A quarta entrevista realizou-se com a Gerente de Produção, Rosilene Souza da
empresa Rizzati, situada no bairro de Capoeiras, sendo visitada no dia 15 de Setembro de
2014, onde aplicou-se o questionário conforme Apêndice A.
A quinta entrevista obteve a participação da Gestora Nair Hellman e pela Gerente de
Produção Luiza Rafaela Hellman da empresa Nayps, instalada no bairro Areias, sendo
visitada no dia 22 de Setembro de 2014. (Ver Apêndice A)
E a sexta entrevista concretizou-se no dia 30 de Setembro de 2014, apresentando como
participantes a Gerente de PCP Flávia Hodecker e o Gerente Geral de Produção Airton
Comper, da empresa NCA Têxtil, situada em Brusque, onde pôde-se conhecer as instalações
da empresa e dúvidas também esclarecidas via e-mail. (Ver Apêndice A)
O contexto da terceira, quarta, quinta e sexta participação deu-se por meio da
aplicação de entrevistas semiestruturadas, contudo, empresas foram identificadas pela sua
estratégia de adotar a terceirização como gestão de capacidade.
3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
A coleta usada foi a de dados primários, o tipo de coleta será de observação direta,
análise de documentos e entrevistas semiestruturadas (Apêndice A). Segundo Mattar (2005, p.
59), dados primários são aqueles que ainda não foram coletados. Eles são pesquisados com o
objetivo de atender às necessidades específicas da pesquisa em andamento.
A análise documental deu-se por meio de documentos e relatórios analisados no
arquivo da própria empresa e entrevistas executadas com empresas que utilizam a
60
terceirização, sendo realizadas na sede das próprias empresas com entrevista
semiestruturadas, gravadas e consequentemente transcritas.
Após as análises, foram construídos quadros, na qual descrevem as práticas e
estratégias desempenhadas por cada empresa (Ver Quadros 3, 4, 5 e 6), por conseguinte
construção do quadro comparativo de práticas (Ver Quadro 7).
Para Gil (1994):
A observação constitui elemento fundamental para a
pesquisa. Desde a escolha e formulação do problema,
passando pela construção de hipóteses, coleta, analise e
interpretação dos dados, a observação desempenha papel
imprescindível no processo de pesquisa.
Despadronizada ou semiestruturada, também chamada de assistemática, antropológica
e livre, quando o entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situação em qualquer
direção que considere adequada. É uma forma de poder explorar mais amplamente a questão
(MARCONI E LAKATOS, 2011, p. 281).
Os dados secundários foram coletados por meio de pesquisa bibliográfica, com
embasamento de diversos autores, utilizando-se do acervo da UNIVALI e outros para que se
pudesse entender os conceitos relacionados e aplicá-los. Utilizando ainda, documentos da
empresa estudada.
Essas técnicas adotadas para coleta dos dados foram selecionadas levando em
consideração os objetivos que a pesquisa pretendia alcançar e o universo que a ser
investigado.
3.4 Tratamento e Análise dos Dados
Após todo o processo de coleta de dados, que consistiu através de entrevistas
semiestruturadas, gravadas e consequentemente transcritas (Ver Apêndices B, C, D e E) sendo
que as informações adquiridas foram analisadas, por conseguinte sendo tratadas.
Tratamento dado para as entrevistas realizadas com as empresas que utilizam a
estratégia da terceirização deu-se por meio da construção dos quadros de práticas e estratégias
de cada empresa analisada (Ver Quadros 3, 4, 5 e 6).
Consequentemente, após a análise concluída pela prática de cada empresa, elaborou-se
o quadro comparativo de práticas e instrumentos (Ver quadro 7), sendo possível destacar e
analisar os resultados alcançados, ressaltando os itens importantes com objetivo de auxiliar a
61
empresa Ponto Rosa, com sugestões de itens de controle de instrumentos de suporte a gestão
do contrato de capacidade praticados por essas empresas (Conforme Alínea 4.3).
4 RESULTADOS DO ESTUDO
A partir dos dados coletados, foram identificadas as concepções dos colaboradores e
gestores de empresas em relação à terceirização. Com base nos resultados, levantaram-se as
atividades, e foi possível identificar as práticas e estratégias de gestão da capacidade e assim
fazer um comparativo com as referências teóricas.
Após o exame do material coletado, partiu-se para as entrevistas a fim de se obter
dados sobre o ambiente subjetivo da organização por meio da análise da percepção dos
gestores da organização e envolvidos no processo de terceirização, sendo que as entrevistas
semiestruturadas foram a principal fonte de informação deste estudo.
4.1 Caracterização da Organização
A caracterização da empresa Ponto Rosa Indústria e Comércio de Confecções Ltda.,
deu-se por meio de entrevista realizada com a gestora da empresa, Rosa Maria da Silva Luz,
nos dias 31 de Outubro de 2013, 06 de Maio e 10 de Outubro de 2014, com intuito de obter
dados para formalizar a organização, dando forma ao objetivo específico número um, na qual
foi utilizado como técnica para a busca dessas informações, análise de documentos,
entrevistas, levantamentos de dados, diagnóstico e observações obtidas pela acadêmica
Mauricéia Vieira Duarte.
A Ponto Rosa Indústria e Comércio de Confecções LTDA, uma empresa que produz e
comercializa moda praia, e está situada em São José na grande Florianópolis. Visto o histórico
da organização desde a abertura da empresa até os dias atuais, será conhecida a visão, missão,
produtos que a empresa produz, seu mercado atendido, perfil de seus clientes e consumidores,
a estrutura organizacional, funcional e considerações finais sobre a empresa.
A empresária Rosa Maria da Silva Luz possuindo uma loja de varejo especializada em
Moda Praia, desde 08 de setembro de 1997, chamada Casa dos Biquínis, situada no Shopping
Barra Norte, no bairro Ingleses, Florianópolis.
63
Uma loja que possui um fluxo maior na temporada de verão, onde a região recebe
muitos turistas na cidade, sendo a maioria dos seus clientes. Visando um negócio lucrativo, a
empresária pensou na possibilidade de ter sua própria marca de moda praia.
A partir dessa ideia, foi contratada uma estilista para desenvolver seus modelos, uma
empresa especializada na fabricação de peças de moda praia começando então as vendas de
sua marca na loja, surgindo à marca Ponto Rosa.
A estilista desenvolvia os modelos, eram realizadas as compras de tecidos e insumos
para a fabricação das peças, as mesmas eram entregues diretamente à empresa terceirizada
contratada na época. Depois de prontas, as peças eram expostas na loja para a
comercialização.
Durante dois anos tudo ocorria conforme o planejado, os modelos sendo sucesso, a
marca estava bem aceita no mercado, mas começou-se a perceber uma falha por parte da
empresa terceirizada, onde a mesma possuía outros clientes que buscavam os seus serviços e
os produtos da Ponto Rosa eram deixados em segundo plano, priorizando seus outros clientes.
Com isso a loja estava tornando-se desfalcada com os produtos, os clientes
procuravam os modelos na loja, como estavam em falta acabavam deixando de serem
vendidos. Por esse motivo a gestora no dia 19 de Outubro de 2006, tomou a iniciativa de
montar a sua própria confecção, onde fabricaria seus modelos e não dependeria de outras
empresas para a fabricação de suas peças.
Alugou uma sala, contratou gerente de produção, costureiras, revisadora, gerente
administrativo, uma equipe completa e com experiência no ramo, comprou maquinários
próprios para biquínis, deixando sua fábrica equipada para o início das produções, surgindo à
confecção.
Naquele momento específico, a gestora não possuía muita experiência no ramo de
confecção, por esse motivo, contratou os serviços do SENAI, para auxiliar no planejamento e
desenvolvimento da confecção e da marca. Assim, foi alugado um espaço maior, onde
atualmente está situada a fábrica, que fica na Avenida Brasil, no Bairro Bela Vista I, na cidade
de São José. Foi contratado mais funcionários, e em meados de junho de 2009 houve a
abertura de mais duas lojas para poder comercializar os produtos da marca, a empresa passou
a ter novo sistema de vendas, sendo ele através de representantes comerciais, que atuam de
64
forma significativa nos estados de Rio Grande do Sul, Paraná e São Paulo. A cada coleção, a
marca se supera e é sempre um sucesso entre os clientes e consumidores.
A empresa sempre soube qual sua missão e visão, porém, em nenhum momento foi
pensado e deixar exposto, ou documentado em algum lugar. Para esse trabalho foi revisto
todos seus valores, cultura e atualmente a empresa possui formalmente uma missão e visão.
A Ponto Rosa tem como missão produzir produtos de excelente qualidade para seus
clientes. Sempre buscando modelagens que satisfaçam as pessoas que gostam de curtir as
praias e piscinas. Procura fabricar produtos que valorizem a liberdade de seus clientes de
expressarem com segurança e circularem pela vida se sentindo confortáveis e confiantes.
E sua visão é ampliar a presença da marca no mercado nacional, através de seus
representantes, loja virtual, revendedoras externas. Investir em tecnologias e treinamentos
para seus colaboradores e a criação para o setor de design de moda.
A empresa é especializada em Moda Praia, ou seja, biquínis, maiôs e saídas de praia.
(Ver Figura 13, 14 e 15 onde são aprestados alguns destes produtos). Os produtos da marca
são direcionados às mulheres jovens, trazendo peças naturalmente despojadas e com muita
personalidade, sendo diversos modelos, com e sem bojo, com e sem acessórios, diversas
estampas, diversas cores lisas, diversos tamanhos, vestidos, shorts, cangas, túnicas e camisas,
um equilíbrio entre cores, estampas e modelos.
São vários tipos de tecidos utilizados pela empresa, dentre eles cabe destacar a lycra,
x-bio, fluity, setíssimo, lessy, light, tendo uma parceria com fornecedores que oferecem os
materiais de melhor qualidade no mercado como a Santa Constância e Rosset, que são
fornecedores de tecidos, a Tekla que fornece elásticos, Modelle que fornece os bojos, dentre
outros.
Figura 13: Modelo de Biquíni Figura 14: Modelo de Vestido Figura 15: Modelo de Maiô
Fonte: site da empresa
O mercado que a empresa atende é composto prioritariamente por lojistas no estado de
Rio Grande do Sul, Paraná e São Paulo, com vendas no atacado através de representantes
comerciais, e as vendas no varejo para o cliente final, feitas em suas lojas próprias sendo a
matriz localizada no Bairro dos Ingleses na cidade de Florianópolis e as outras duas lojas
situadas no Bairro Meia Praia, cidade de Itapema.
Sendo esses clientes locais, mas a sua grande maioria são turistas que visitam o estado
catarinense na temporada de verão, vindos de outros estados brasileiros e de outros países
como Argentina e Uruguai. O público alvo da Ponto Rosa são mulheres jovens que buscam
conforto e qualidade.
A estrutura da empresa é dividida por uma matriz e três filiais, sendo três lojas e uma
confecção. A estrutura organizacional da empresa é formada por uma Diretora Geral, sendo a
proprietária, que administra as lojas e a confecção.
A mesma elabora normas, procedimentos e práticas administrativas que definem com
transparência e objetividade as medidas e/ou ações necessárias para assegurar o pleno
desenvolvimento das atividades diárias. Acompanha a sua equipe de trabalho, estimulando-os
e/ou incentivando–os, a fim de obter um desempenho pessoal/profissional e melhorar o nível
de satisfação pessoal objetivando uma maior integração e compatibilização das ações com a
realidade da empresa.
Gerente Administrativo / Financeiro auxilia na parte administrativa, cuidando do RH,
Financeiro, coordenada pedidos feitos pelos representantes e despacha os pedidos. Executa
serviços gerais de expediente de escritório, tais como: digitação, arquivos, registros, controles
administrativos. Da Ordem de Fabricação referente à: número de OF, modelo, risco,
quantidade de peças, tamanho e total de peças da OF. Coordena todo processo de admissão,
controles de frequência, cadastro de empregados, documentação, exames periódicos, férias,
66
recolhimento de contribuições e outras atividades ligadas ao registro, controle e rescisões de
pessoal. Auxilia nas atividades de comercialização de produtos, principalmente no tocante a
adequação da produção e ao mercado consumidor.
A Gerente de Produção assegura a elaboração correta e a definição de graduação de
tabela de medidas, a construção de moldes de peças de vestuário, conferência de medidas da
peça de vestuário pronta, análise de prioridades para liberação, sugestão de novos processos
de modelagem. Estuda as características e formas das peças de vestuário, verificando os
desenhos, modelos e medidas, a fim de orientar-se no traçado e confecção dos moldes.
Orienta as costureiras e a piloteira, quanto aos procedimentos para montagem de peça piloto,
modo de costurar as partes e outros detalhes, visando o acabamento e finalização da peça de
vestuário.
As costureiras realizam a costura das peças de vestuário, dando o acabamento, em
conformidade ao padrão de qualidade estabelecido pela empresa. Prepara diversos tipos de
máquinas de costura, comum ou especial, equipando-as com linha, regulando o ponto e
executando os ajustes necessários, para deixá-las em condições de trabalho. Opera as
máquinas de costura, unindo as diversas partes das peças de vestuário, para costurar e garantir
as mesmas, um acabamento compatível ao padrão da qualidade, conforme o modelo da peça
original e de acordo com a eficiência e produtividade pré-estabelecida pela empresa.
A Costureira/Piloteira desenvolve a montagem completa das peças de vestuário, que
servirão como modelo padrão para a produção em quantidade. Executa a mão e/ou a máquina,
um ou vários trabalhos de peças protótipos e/ou especiais de vestuários, orientando-se pelos
moldes, para dar as mesmas, o formato desejado. Coser as peças de vestuário piloto, com
auxilio de máquinas de costura do tipo: reta, overloque, duas agulhas, entre outras, para dar o
acabamento dentro do padrão de qualidade estabelecido pela área de desenvolvimento de
produto.
A Revisora revisa as diversas peças de vestuário que foram confeccionadas,
internamente, para garantir e assegurar as mesmas estejam em conformidade ao padrão da
qualidade estabelecido pela empresa, verificando a existência de defeitos, tais como: costura
com defeitos, etiquetas, zíper, furos e manchas entre outras, orientando-se pela peça piloto,
visando assegurar que as mesmas estejam em conformidade com o padrão da qualidade
desejado.
As Vendedoras promovem as vendas dos produtos, demonstrando seu funcionamento,
informando sobre suas qualidades e vantagens de aquisição e auxilia os clientes na escolha.
67
Registra a entrada e saída das mercadorias. Expõe mercadorias de forma atrativa, com
etiquetas de preço. Presta serviços aos clientes, tais como: troca de mercadorias, e outros
serviços correlatos. Faz inventário de mercadorias para reposição. Elabora relatórios de
vendas, de promoções, de demonstrações de pesquisa de preços.
Quadro 2: Quadro de Funcionários da Empresa Ponto Rosa Indústria e Comércio de Confecções LTDA
SETOR CARGO NÚMERO DE
FUNCIONÁRIOS
ADMINISTRATIVO DIRETORA GERAL 01
ADMINISTRATIVO GERENTE ADM/FINAN. 01
PRODUÇÃO GERENTE DE PRODUÇÃO 01
PRODUÇÃO COSTUREIRA 02
PRODUÇÃO COSTUREIRA/PILOTEIRA 01
PRODUÇÃO REVISORA 01
COMERCIAL VENDEDORAS 06
Fonte: Dados primários (2013)
A empresa possui três setores, sendo eles o Setor Administrativo / Financeiro, Setor de
Produção e o Setor Comercial. O Setor Administrativo / Financeiro possui apenas uma
responsável sendo a gerente administrativo/ financeiro, a pessoa responsável pelo Setor de
Produção é a gerente de produção, as quais estão subordinadas a ela que são as costureiras,
costureira/piloteira e a revisora. E o Setor Comercial que são as lojas, na qual as vendedoras
são as responsáveis e os representantes comerciais externos.
Figura 16: Organograma da Empresa Ponto Rosa Indústria e Comércio de Confecções LTDA
DIRETOR
SETOR ADM./
GERENTE ADM./
SETOR DE PRODUÇÃO
SETOR COMERCIAL
GERENTE DE PRODUÇÃO
COSTUREIRASCOSTUREIRA PILOTEIRA
REVISORA
LOJAS
VENDEDORAS
REPRESENTANTE
Fonte: Dados primários (2013)
Concluindo-se a caracterização da empresa Ponto Rosa, passamos a apresentar os
demais resultados do estudo.
68
4.2 Empresas que Adotam a Estratégia de Terceirização e Descrição das suas
práticas e instrumentos de gestão de capacidade
Esta técnica de levantamento de dados constitui-se principalmente de perguntas
abertas, que permitem abrir outras questões, no intuito de atender as necessidades do
entrevistador.
Para identificação das empresas que adotam a estratégia de terceirização, foi realizada
uma entrevista com a analista de produtos da empresa Terceiriza Sul, Selma Domitila de
Andrade, nos dias 13 de agosto e 10 de Setembro de 2014. Sendo que a sua participação no
estudo consistiu no auxilio na identificação dessas empresas da indústria do vestuário, sendo
essas informações coletadas por meio de entrevistas e levantamento de dados, tornando-se
essa pesquisa relevante ao segundo objetivo específico do trabalho.
Portanto, adotado como estratégia entrevistar as empresas terceirizadas, ou seja,
empresas contratadas, pois são empresas mais acessíveis, menores, próximas e também sendo
possível através delas, identificar como são controladas e quais as práticas adotadas na
terceirização por parte da contratante. Contudo, essas empresas contratadas em algum
momento ou para determinadas atividades, também adotam a estratégia de terceirizar a sua
capacidade.
As primeiras pessoas a serem entrevistadas foram a Gerente de Produção Sandra T.
Leandro e a Auxiliar de Produção Alessandra F. Ferrari, da empresa Ethical, no dia 12 de
Setembro de 2014. Tendo como contratante as empresas Sete Mares, Grupo Surf Co
(HangLoose, Reef e Rusty), Redley e Colcci.
A segunda pessoa entrevistada foi a Gerente de Produção, Rosilene Souza da empresa
Rizzati, no dia 15 de Setembro de 2014, e tendo como contratante as empresas que adotam a
terceirização a Nacional Company, Grupo Surf Co (Volcon e Reef), GSM (Billabong e
Element) e Quiksilver.
As terceiras pessoas entrevistadas foram a Gestora Nair Hellman e pela Gerente de
Produção Luiza Rafaela Hellman da empresa Nayps, no dia 22 de Setembro de 2014, sendo
como contratante a empresa Rizzati.
E as quartas pessoas a serem entrevistadas foram a Gerente de PCP Flávia Hodecker e
o Gerente Geral de Produção Airton Comper, da empresa NCA Têxtil, no dia 30 de Setembro
69
de 2014, e tendo como contratante as empresas WG, Grupo Surf Co (Volcon, Rusty e Reef) e
UFC, e possuindo sua marca própria a Vinyl, onde todo o processo também é terceirizado.
Foram participações de suma importância, pois todas as entrevistadas trabalham em
empresas que utilizam a terceirização, e através dessas entrevistas, todas descreveram as
práticas e instrumentos de gestão de capacidade utilizados por suas respectivas empresas.
Informações essas coletadas com levantamento de dados, observação e entrevistas
semiestruturadas, onde as entrevistadas ficaram a vontade de responder e expressarem suas
práticas e experiências que possuem do assunto. Dando forma ao terceiro objetivo específico
do estudo.
Com as entrevistas realizadas e informações coletadas, foi possível destacar os
principais diferenciais de controle de capacidade de cada empresa, resultando no
desenvolvimento do quadro de práticas e as estratégias de gestão da capacidade.
Empresa Ethical Surf: está no mercado desde 1989, com segmento de roupas Surf
Wear, sendo que a partir de 2008 iniciou-se a prática da terceirização de sua produção e
também terceirizar sua capacidade para outras empresas. Ficando por responsabilidade da
empresa o setor de risco, enfesto e corte, setor de produção, peça piloto e mostruários e o
setor do controle de qualidade. A empresa adota os seguintes procedimentos:
Quadro 3: Quadro de Práticas e as Estratégias de Gestão da Capacidade da Empresa Ethical
EMPRESA ETHICAL
Conhecer o trabalho da empresa que será contratada
Produção da peça piloto é interna
Utilização da peça piloto e ficha técnica
Produção da peça piloto é interna
Planilha de controle de saídas e entradas
Romaneio de controle de produção
Rigoroso controle de qualidade
Comunicação entre as parcerias
Não utilização de contratros jurídicos
Fonte: Dados primários (2014)
A empresa Ethical presta serviços de terceirização de sua capacidade e também utiliza
os serviços de outros terceirizados, como no setor de produção e estamparia. As práticas da
empresa Ethical, são percebidas da seguinte forma, a empresa busca ter uma qualificação
70
empresarial da terceirizada, exigindo destas, por exemplo, qualidade e pontualidade na
entrega dos produtos, entre outros.
A Ethical utiliza como instrumentos para suas terceirizadas o envio de peças pilotos de
cada modelo, para que as facções possam basear-se na produção do lote e deixa-lo mais
próximo possível da peça original, cuja essa peça piloto é produzida pela própria Ethical.
Juntamente com a peça piloto é enviado à ficha técnica de produto (Ver Anexo D), na qual
possui a referência, a coleção do modelo, desenho técnico do modelo, descrevendo todos os
detalhes da peça, tabelas de medidas, etiquetas e local a serem utilizados, quais aviamentos
utilizados, cores, tamanhos e quantidades a serem produzidas.
Utilizado também como instrumento, uma planilha de controle de saídas e entradas de
cada terceirizado, nele contém o número do romaneio, nota fiscal de saída, data saída,
descrição do produto, quantidade, valor unitário da peça e valor total do pagamento. (Ver
Anexo A e B).
Outro instrumento muito importante para a empresa, pois ele acompanha todos os
lotes a serem produzidos, sendo a base fundamental para as conferências e controle total da
produção, é o romaneio de controle de produção no qual é composto por data, endereço da
empresa, número do romaneio, quantidades a serem produzidas, descrição da peça, valor
unitário, valor total e nome do responsável (Ver Anexo C). O romaneio é uma ferramenta de
controle utilizada entre as empresas para uma transferência de insumos, mercadorias ou
produtos, deixando registrado e documentado o que foi transferido.
A empresa possui um rigoroso controle de qualidade sendo cada peça revisada em
todos os processos realizados dentro da empresa, revisado ao sair do corte, quando enviado
para as terceirizadas e quando retornam.
A comunicação entre a empresa e as suas terceirizadas, são realizadas através de e-
mails, telefonemas e com visitas. Não é utilizado nenhum tipo de contrato jurídico entre a
empresa e as terceirizadas.
Empresa Rizzati: está no mercado há onze anos com segmento de terceirizar sua
capacidade para outras marcas, sendo que uma parte de sua produção também é terceirizada,
ou seja, também adota a terceirização como estratégia de gestão da capacidade.
71
Quadro 4: Quadro de Práticas e as Estratégias de Gestão da Capacidade da Empresa Rizzati.
EMPRESA RIZZATI
Negociação feita por outra empresa que faz a intermediação
Utilização da peça piloto e ficha técnica
Fornece toda a matéria-prima, exceto as personalizadas
Rigoroso controle de qualidade interno e externo
Romaneio de controle de produção
Possui solicitação de pedidos para a produção
Os produtos saem embalados, com etiquetas e preços
Comunicação entre as parcerias, incluindo visitas diárias
Não utiliza contratos jurídicos
Fonte: Dados primários (2014)
Para as negociações com as empresas contratantes são utilizados os serviços de uma
empresa de representações comerciais, na qual faz a intermediação. A empresa utiliza a peça
piloto como instrumento, na qual a empresa também terceiriza, e juntamente a ficha técnica
de produto com todas as especificações possíveis para o bom desenvolvimento do produto.
Detalhando o modelo, contendo a tabela de medidas, insumos, cores, estampas, tamanhos e
quantidades que serão produzidas.
Quando lotes são mandados para a terceirizada da empresa Rizzati, são enviados
juntamente a peça piloto, a ficha técnica especificando todos os detalhes do modelo, tipo de
tecido, aviamentos, cor de linha, tabela de medidas e um romaneio de controle de produção
interno, um documento que informa dados da produção, ou seja, modelos, cores, quantidades
a serem produzidas.
A empresa Rizzati fornece todos os materiais que serão utilizados nas peças, para seus
terceirizados, sendo tecidos, aviamentos, embalagens, exceto produtos personalizados. Sendo
as compras desses materiais realizadas após a aprovação da peça piloto e organização da
coleção, por parte da empresa contratante que juntamente fornece os produtos personalizados.
As compras desses materiais tem como suporte o instrumento de solicitação de pedidos para a
produção, sendo mais uma forma de instrumento.
Possui um rigoroso controle de qualidade, na qual são realizados de duas maneiras, a
primeira sendo internamente, ou seja, de dentro da empresa, mas somente depois que as peças
estão prontas. Conferidas pelo setor de qualidade logo que a mercadoria chega e também
72
conferidas pelo setor de expedição, após a aprovação as peças são embaladas e expedidas. As
peças embaladas com etiquetas, código de barras, preços, ou seja, já saem prontas para o
ponto de venda de seus clientes. A segunda realizado externamente, sendo realizado através
de pessoas que visitam as facções diariamente e verificando os processos e o andamento da
produção.
A comunicação entre a Rizzati e suas terceirizadas são através de e-mails, telefonemas
e com visitas realizadas diariamente pela gerente de qualidade. Não é feito o uso de contrato
jurídico.
Empresa NAYPS: está há mais de 18 anos no mercado com segmento de
terceirização de sua capacidade para outras empresas. Uma empresa familiar, na qual não há
muita modernização por parte da empresa, é seguido apenas as normas das empresas que são
prestados os serviços.
Quadro 5: Quadro de Práticas e as Estratégias de Gestão da Capacidade da Empresa Nayps.
EMPRESA NAYPS
Clientes fidelizados
Realiza a produção de peças piloto
Trabalha com auxilio da peça piloto e ficha técnica
Rigoroso controle de qualidade
Comunicação entre as empresas
Não utiliza contrato jurídico
Fonte: Dados primários (2014)
A empresa Nayps, presta serviços de terceirização para empresas a longo prazo, em
função disto leva a empresa a não possuir muitas formalidades com seus clientes, pois eles
confiam plenamente e conhecem bem os seus serviços.
A empresa faz uso da ficha técnica com todo o detalhamento das peças, linhas e todo
aviamentos que serão utilizados na produção, cores, quantidades a serem produzidas e
juntamente a peça piloto, isso para cada lote e modelo. Sendo que a cada nova ficha técnica
que entra na fábrica é revisto todo o processo, pois pode haver mudanças, ou detalhes
acrescentados, portanto é sempre verificada antes do inicio de qualquer atividade. A
terceirizada também produz a peça piloto para alguns de seus clientes, de acordo com todas as
especificações relatada na ficha técnica.
73
Possui rigoroso controle de qualidade, pois a cada lote que chega na empresa para ser
confeccionado inspeções são realizadas para detectar a existencia de alguma falha, defeito no
tecido, caso possua imediatamente o cliente é comunicado, caso contrário, após a inspeção o
lote é direcionado para a produção. Posteriormente a produção realiza nova inspeção em cada
peça, e todas as medidas são verificadas de acordo com os dados da tabela de medidas.
Também não se utiliza nenhum contrato jurídico entre a empresa e seus contratantes.
A comunicação dar-se por vistas e telefonemas.
Empresa NCA TEXTIL: iniciou suas atividades em 1999, desde o início a empresa
contava com tecelagem, malharia e confecção, o que permanece até os dias de hoje. A missão
da empresa é ser referência no meio têxtil, consolidando parcerias através da excelência no
atendimento e desenvolvimento de novos produtos, mantendo sua qualidade. Sua visão
constitui no fortalecimento da marca através da inovação e exclusividade para serem
reconhecidos como empresa competitiva no ramo têxtil nacional. A empresa terceiriza sua
capacidade para outras empresas, sendo que toda sua produção também é terceirizada, ou seja,
adota-se a terceirização como estratégia de gestão da capacidade. Utilizando serviços
terceirizados como estamparia, corte, costura e com embalagem das peças prontas.
Quadro 6: Quadro de Práticas e as Estratégias de Gestão da Capacidade da Empresa NCA Textil.
EMPRESA NCA TEXTIL
Controle de cadastro de facções
Controle de corte e risco e estamparia
Utilização da peça piloto e ficha técnica
Romaneio de controle de produção
Rigoroso controle de qualidade interno e externo
Auxílio e acompanhamento dentro da facção
Comunicação entre as facções
Utilização de contratos jurídicos em todos os procedimentos Fonte: Dados primários (2014)
O controle da empresa NCA com relação às empresas terceirizadas, sendo uma
exigência para todos os setores da empresa, nada pode entrar e nem sair de dentro da fábrica
sem que haja uma ficha, controle, romaneio, entre outros instrumentos.
Muitas facções procuram a empresa em busca de trabalho terceirizado, e sendo visto a
necessidade de criar fichas de cadastros com os contatos dessas empresas, mas sendo uma
74
prioridade da empresa trabalhar com terceirizados que possuam CNPJ e fazendo o uso de
notas fiscais.
Sua gama de terceirizados consiste em diversos setores, sendo um deles o corte. Como
instrumentos de controle são aplicados no corte, o programa de software realizando o risco, na
qual estão definidas de acordo com o instrumento de fichas de ordem dos cortes, as
quantidades, cores, modelos que devem ser cortados, deixando tudo arquivado e
documentado.
A cada lote cortado é retirado um quadrado, onde possui uma ficha de lote, na qual é
colocado juntamente um selo com o número do lote, referência, sendo o mesmo número que
segue no romaneio de produção que acompanha esse lote. Isso serve para a empresa possa
estar verificando caso algum problema pode vim a ocorrer, com a quantidade cortada,
tonalidade, e por esse quadrado, como costumam chamar de “tijolinho”, é possível verificar e
solucionar problemas sem precisar ir até a facção para resolvê-los, sendo mais uma forma de
controlar o que realmente está saindo de fábrica.
É utilizado também um “mini risco”, uma imagem do risco que foi usado no corte, na
qual é anexado na ficha de ordem do corte, que também serve para verificar algum problema
que possa ter ocorrido, como por exemplo, a grade do risco está errada, entre outros.
Em relação à estamparia, depois que o corte é realizado, as peças que serão
estampadas são separadas por lotes e juntamente é colocada uma bandeira do desenho, ou
seja, amostra do que será estampado e as cores que serão utilizadas. A mesma bandeira da
estampa acompanha os lotes e uma cópia permanece na empresa para quando as peças
retornarem possam ser conferidas.
Quanto às facções, são enviadas as peças pilotos, junto à ficha técnica do produto com
todas as descrições da peça, tabela de medidas, aviamentos que acompanham o modelo, tudo
detalhado para dar início aos trabalhos. (Ver Anexo E)
Utiliza-se um romaneio de controle de produção, no qual são preenchidos com as
quantidades, cores e tamanhos de cada lote que estão sendo encaminhados para as
terceirizadas, sendo também preenchido o mesmo romaneio por cada facção, pois todas
possuem o mesmo bloco para o controle. Quando retorna a empresa, confere-se o lote e
realizado a contagem para verificar a quantidade exata que foi enviada. Esse documento
auxilia na prevenção de erros e sendo mais um documento ou procedimento de controle.
75
O controle de qualidade das peças realiza-se somente depois que a mercadoria retorna
das facções, ou seja, inspecionando os modelos depois de prontos. Esse controle é feito por
uma amostragem, não sendo o lote inteiro somente algumas peças são revisadas, por exemplo,
de quinhentas peças no lote, trinta peças aleatórias entre cores e tamanhos são inspecionadas.
Caso algum problema foi identificado, prontamente a facção responsável por aquele lote é
comunicada para solucionar o problema.
Normalmente a gerente de controle de qualidade visita as facções para poder auxiliar e
acompanhar os processos da produção ou auxiliar em um determinado modelo/processo
quando novo.
Toda a comunicação entre a NCA e suas terceirizadas são realizada através de
telefonemas e visitas realizadas quinzenalmente, sendo uma preocupação da empresa de
possuir excelente comunicação com todas as suas parceiras, sendo uma forma de estar mais
próximo de seus terceirizados e acompanhando sempre todos os processos. Realizado o uso
do contrato jurídico com todas as terceirizadas que a empresa trabalha.
Todas as empresas analisadas são terceirizadas, mas em algum momento ou
determinada atividade também adotam a terceirização, sendo que muitas estratégias, práticas e
instrumentos utilizados são semelhantes às empresas que as contratam, ou seja, essas
empresas contratadas também fazem o uso das mesmas estratégias, utilizando métodos
similares.
4.3 Definição das Práticas e Instrumentos para Gestão da Capacidade para a
Ponto Rosa
A análise comparativa do quadro de práticas e estratégias das empresas Ethical,
Rizzati, Nayps e NCA Têxtil está sintetizada no Quadro 7.
Quadro 7: Quadro Comparativo de Práticas e Estratégias das Empresas: Ethical, Rizzati, Nayps e NCA
Textil
EMPRESA
ETHICAL
EMPRESA
RIZZATTI
EMPRESA
NAYPS
EMPRESA NCA
TEXTIL
Utilização da peça
piloto e ficha técnica
Utilização da peça piloto
e ficha técnica
Utilização da peça piloto
e ficha técnica
Utilização da peça piloto
e ficha técnica
Romaneio de controle
de produção
Utilização da peça piloto
e ficha técnica
Utilização da peça piloto
e ficha técnica
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Rigoroso controle de
qualidade
Rigoroso controle de
qualidade interno e
externo
Rigoroso controle de
qualidade
Rigoroso controle de
qualidade interno e
externo
Comunicação entre as
parcerias
Comunicação entre as
parcerias, incluindo
visitas diárias
Comunicação entre as
empresas
Comunicação entre as
facções
Auxilio e
acompanhamento da
produção junto às facções
Não utilização de
contratos jurídicos
Não utiliza contratos
jurídicos
Não utiliza contratos
jurídicos
Utilização de contratos
jurídicos em todos os
procedimentos
Fonte: Dados primários (2014)
Dentre as quatro empresas, todas utilizam a peça piloto e a ficha técnica, sendo a
importância da peça-piloto é o fato que dela proporciona o entendimento da fabricação do
produto e seu processo de produção, reduzindo as chances de erros e atrasos na fabricação,
podendo ser a peça piloto terceirizados ou não. A ficha técnica é um documento que descreve
todos os passos para a elaboração da peça, sendo necessária para o planejamento, execução e
qualidade dos produtos, garantindo que seja pertinente conforme as especificações. Esses
tipos de instrumentos podem ser classificados como Projeto de Produto, ou seja, são
determinados antecipadamente para que sejam atingidos os melhores resultados possíveis, não
somente a qualidade estética, mas também atendendo outros requisitos como a viabilidade
econômica, viabilidade de materiais, viabilidade de mão de obra especializada, entre outros.
Outro item importante é a utilização do romaneio de controle da produção, encontrado
apenas em três das empresas analisadas. Iniciada a produção, a fase do controle trata de
acompanhá-la em todos os seus aspectos para que os planos sejam executados, ou
devidamente modificados caso surja algum imprevisto, seguindo aquilo que foi definido. Com
esse documento pode ser facilitada a prevenção contra erros, controle do que foi realmente
enviado para as confecções com o preenchimento de quantidades, cores e tamanhos de cada
lote que serão produzidos. Enquadrando nas propriedades do PCP (planejamento e controle da
produção), pois se trata do conjunto de atividades da administração da produção relacionadas
à alocação eficaz e eficiente dos recursos de produção da organização para a produção dos
serviços demandados pelos clientes. Uma atividade operacional como a programação de uma
produção, controle de produção, entre outras atividades do dia-a-dia da produção.
Um dos itens mencionados pelas empresas é o rigoroso controle de qualidade que deve
sempre ser conferido em todos os níveis de produção. Por exemplo, após a realização do corte
é realizada a separação dos itens do lote, nesse momento é verificado peça por peça antes de
77
serem enviadas para as facções, realizada uma nova inspeção assim que o lote chega pronto
das facções. Algumas empresas ainda possuem uma pessoa responsável que fazem visitas
diárias nessas facções para examinarem o andamento das peças, ou seja, definindo padrões de
procedimentos que satisfaçam além das empresas, mas sim também os consumidores dos
produtos. Compromisso com os resultados, avaliações periódicas, fazem com que as peças, os
produtos saem de acordo, se não melhor ainda que o esperado. Verificar frequentemente os
padrões dos serviços ofertados, ou seja, deve-se praticar uma vigilância constante e
consistente das atividades desempenhadas pelos parceiros. Como garantia e qualidade na
terceirização a inspeção dessa qualidade é o processo de verificar a conformidade com a
qualidade especificada que foi informada, contudo a empresa tem como finalidade confirmar
se as atividades estão sendo conduzidas de forma eficaz, evitando assim problemas futuros,
entre outros.
Outro método de controle utilizado somente por um empresa é o auxílio e
acompanhamento da produção juntamente com as facções. Normalmente a gerente do
controle de qualidade vai até as facções para poder auxiliar nos processos de costura de um
determinado modelo, ou novo processo. Portanto esse instrumento possui também
características do PCP, sendo que a empresa controla, acompanha as atividades, processos
produtivos de seus terceirizados, a fim de verificar o andamento da produção conforme o
planejado, ou seja, se a execução está de acordo com o que foi planejado, sendo o controle a
última etapa do PCP.
Uma prática muito comum entre as empresas, sendo que nas empresas analisadas
apenas uma faz uso do contrato jurídico de serviços. Através deste documento as empresas
baseiam-se nas suas relações de negócios, portanto mais uma forma de controle, prevenção,
segurança e a estabilidade de um acordo. A documentação mede o nível de detalhamento
negociado previamente, sendo de suma importância para garantir a rápida solução de
problemas e evitar rupturas do serviço, por exemplo. Cada empresa deve negociar uma
fórmula para calcular esse parâmetro.
Não basta ter peça piloto, ficha técnica, entre outros instrumentos eficientes, mas se
não há uma boa comunicação, um relacionamento entre as empresas. Como exemplo, um bom
acompanhamento de perto, como visitas, telefonemas, na qual são muito importantes para a
parceria. Das indústrias analisadas, de uma forma ou de outra, todas possuem excelente
comunicação com seus parceiros, uma relação aberta, consolidada, concreta, disponível para
melhorar, corrigir erros, acertar, fazendo que todos cresçam juntos e que continuem com uma
78
parceria duradoura. O PCP também se encaixa nesse instrumento, pois a comunicação não
deixa de ser uma ferramenta de controle, pois através de visitas, telefonemas aos seus
parceiros, as empresas contratantes sabem o que está sendo e como está sendo produzido a
sua mercadoria, estando ciente do que está sendo realizado. A comunicação para uma
adequada qualidade é o processo de transmitir informações essências a cada etapa produtiva
que permita a produção do produto com a qualidade especificada.
Analise do quadro comparativo foi realizada através de documentos, levantamento de
dados, observação geral do estudo e entrevistas executadas com pessoas que trabalham na
produção de empresas que terceirizam e que também adotam a terceirização de sua
capacidade. Sendo possível destacar e analisar todos os resultados alcançados, ressaltando os
itens importantes que foram averiguados durante as análises do estudo concluído.
Esses diagnósticos tiveram como objetivo auxiliar a empresa Ponto Rosa, com
sugestões de itens de controle de instrumentos de suporte a gestão do contrato de capacidade,
sendo utilizados nas empresas que terceirizam, configurando o quarto e último objetivo
específico deste trabalho.
A partir da análise são apresentadas a seguir as seguintes práticas e instrumentos de
auxilio para a gestão da capacidade para a empresa Ponto Rosa.
4.3.1 Qualificação de Terceirizados
A atividade empresarial inclui parcelas de riscos, mas isso não pode significar que se
devam tomar decisões imprudentes, sendo necessário para a empresa que venha a fazer a
opção de terceirizar, identifique riscos e quantificá-los.
O sucesso de um processo de terceirização também está relacionado com a capacidade
de criar e manter parcerias saudáveis entre as empresas. Para isso, é imprescindível construir
uma relação amistosa, baseada na confiança mútua e que consiga estabelecer cumplicidade
entre os parceiros. Devendo ser ajustada constantemente, e alguns aspectos devem ser
percebidos e analisados, como o companheirismo, responsabilidades e o respeito. Portanto,
antes de estabelecer qualquer parceria, deve-se conhecer bem o trabalho da empresa e com
todos os ajustes resolvidos e solucionados com antecedência do fechamento do negócio.
Para que as etapas de seleção de fornecedores sejam eficazes, originando assim uma
parceria de sucesso, faz-se necessário determinar os critérios de seleção a serem considerados,
79
pois são esses critérios que irão determinar quais pontos deverão ser confrontados entre os
fornecedores interessados na parceria.
O processo de seleção de fornecedores deve considerar fatores como, cultura
organizacional, tempo estabelecido no mercado, a empresa deve estar legalmente constituída
para atuar no ramo de atividade terceirizada, se possui experiência em contratos de serviços
com empresas, a qualidade é fundamental e garantir sua melhoria contínua, preços,
flexibilidades, que tenham competência essencial para a atividade que lhes é repassada
Como requisito de qualificação, pode-se prever também a necessidade de uma
auditoria em seu fornecedor, tudo depende do impacto daquilo que será fornecido para sua
empresa.
4.3.2 Elaboração da Peça Piloto e Ficha Técnica;
A importância da peça-piloto pode ser verificada em todo o processo da confecção de
um modelo, pois a partir do seu desenvolvimento é possível conhecer o tempo de produção,
do uso dos maquinários e equipamentos. Também se têm um cálculo da quantidade de
materiais e aviamentos necessários para a fabricação em larga escala. Vale destacar que a
importância da peça-piloto se traduz pelo fato de reduzir consideravelmente os erros
produtivos e o protótipo é essencial para as indústrias de confecção do vestuário. A peça
piloto também é utilizada para avaliar a viabilidade de produção, se o custo é equivalente aos
preços do mercado, se o modelo possui bom o caimento, entre outros. Ao serem identificados
defeitos no modelo eles são corrigidos na modelagem e uma peça-piloto nova é costurada.
Sendo de suma importância a confecção de a peça ser realizada pela própria empresa, ou seja,
produzida internamente.
A função de uma ficha técnica é descrever todas as especificações possíveis para cada
etapa a ser elaborada de uma peça e seu uso indevido ou a não utilização desta pode gerar
vários problemas para a confecção, como a compra excedente ou insuficiente de materiais, na
elaboração dos preços dos produtos, o que acaba gerando prejuízos para a indústria. Portanto,
cada modelo deve possuir a sua ficha técnica, consistindo nas seguintes informações
conforme o modelo apresentado da Figura 17.
80
Figura 17: Modelo de Ficha Técnica
FICHA TÉCNICA
Ponto Rosa Indústria e Comércio de Confecções LTDA
Descrição do produto:
Coleção: Data: Referência:
DESENHO TÉCNICO
Aviamentos Fornecedores Quantidade
Tecido: Composição:
TABELA DE MEDIDAS
Descrição: P M G GG
SEQUÊNCIA OPERACIONAL
Ordem Maquinário Processo
Fonte: Elaborado pelo autor (2014)
1. Primeiro vem o cabeçalho que se refere ao nome da empresa/marca, a coleção,
referência, data, descrição do produto.
2. Desenho técnico do modelo podendo ter o desenho de frente, costas, lateral e
também de seus detalhes em tamanho maior. No desenho da peça, é importante destacar as
posições diferentes e todos os detalhes possíveis, pois facilita o trabalho das costureiras na
produção das peças.
3. Dados dos materiais utilizados como aviamentos e seus fornecedores e as
quantidades utilizadas, tecido e sua composição. Ao descrever cada item a ser utilizado na
produção, diminui o risco de erros na compra dos insumos e ajuda na determinação do preço
de custo da peça.
4. A tabela de medidas dos modelos, medidas da cintura, pernas, alças, tudo
especificado para que cada tamanho seja idêntico um ao outro.
5. Sequência operacional e de montagem se refere a como serão montadas e em que
máquinas serão costuradas as partes da modelagem. Há um padrão lógico de sequência
operacional para cada modelo, mas pode sofrer pequenas alterações dependendo da facção,
pois envolve maquinários e processos.
81
4.3.3 Utilização do Romaneio: Controle de Produção
Consiste no acompanhamento de todos os processos produtivos a fim de verificar o
andamento da produção e, sendo uma forma de controlar rigorosamente as saídas e entradas
das mercadorias para as terceirizadas.
Para controle de produção o romaneio deverá ser composto por nome da empresa,
nome da empresa contratada, data, número do lote, descrição do produto, referência, cores,
quantidade/ tamanhos, total de peças e valor total. Esse romaneio deverá ficar uma cópia na
empresa e outra acompanhar o lote, e quando retornar para a empresa, o mesmo será
conferido para verificação da quantidade exata que foi enviado.
O romaneio é um instrumento de controle utilizado entre as empresas para uma
transferência de insumos, mercadorias ou produtos, deixando registrado e documentado o que
foi transferido, ou está sendo transferido. Uma ferramenta que auxilia na prevenção de erros e
sendo mais um documento ou procedimento de controle (ver Figura 18)
Figura 18: Modelo de Romaneio
ROMANEIO DE PRODUÇÃO
Ponto Rosa Indústria e Comércio de Confecções LTDA
Empresa Contratada:
Data: N° lote:
Descrição do Produto: Referência:
Quantidades
Cores P M G GG TOTAL
TOTAL:
VALOR TOTAL:
Fonte: Elaborado pelo autor (2014)
4.3.4 Realização do Controle de Qualidade (Interno e Externo)
O controle de qualidade da empresa deverá ser rigoroso, pois a qualidade vai além da
característica física que compõem o vestuário, como o design (estilo da peça), materiais
(tecidos, aviamentos) a produção (processos utilizados para confeccionar, como a modelagem,
o tipo de ponto e costura) e o funcional (desempenho da peça durante o uso), processos
complementares que registram e transmitem as informações que definem a qualidade de cada
produto que compõem a coleção.
Portanto, o controle de qualidade dessas peças terceirizadas, poderá ter dois tipos de
processos diferentes. O primeiro processo será realizado de dentro da empresa, ou seja,
82
controle de qualidade interno. Conferidas depois que as peças estiverem prontas, sendo
conferida peça por peça pelo setor de qualidade logo que a mercadoria chegar na empresa.
O segundo controle poderá ser realizado com visitas, semanais ou quinzenais por uma
pessoa responsável da empresa e assim fazendo um controle de qualidade durante o processo,
ou seja, controle de qualidade externo. Significando uma estratégia de identicar o que está
sendo e a maneira que está sendo produzido, se há algum problema com o lote, ou somente
para auxiliar em algum processo.
Caso algum problema for identificado no controle interno, a facção responsável será
comunicada para solucionar o problema. Porém se durante o processo, a facção identificar
algum problema, igualmente deverá comunicar a empresa, para que a mesma possa resolver a
situação.
A inspeção da qualidade é o processo de verificar a conformidade com a qualidade
especificada que foi informada. A comunicação da qualidade é o processo de transmitir
informações essências a cada etapa produtiva que permita a produção do produto com a
qualidade especificada. A organização deve ter sempre em mente que é o seu nome que está
no mercado e é com ela que o cliente mantém a relação.
4.3.5 Comunicação
Com tantas mudanças na sociedade, saber comunicar tornou-se algo essencial para
todos os indivíduos. E não somente para eles, as empresas também devem se preocupar com a
comunicação, em especial com as informações que são transmitidas por elas mesmas.
Para manter uma parceria de qualidade com sua terceirizada, a empresa deve fazer
telefonemas constantes para acompanhar o desenvolvimento das peças em produção, visitas
as facções, fazer reuniões para verificar se algo possa ser melhorado e mudado no processo.
Possuir um bom relacionamento e fazendo com que seja uma forma de estar mais
próximo de seus terceirizados e acompanhando sempre todos os processos. Estar sempre em
contato com sua parceria, para que haja confiança em ambas as partes.
4.3.6 Contratação
Para que o processo de terceirização funcione adequadamente, deixando a parceria
ainda mais sólida e confiável é necessário que haja um documento de prestação dos serviços,
onde estabelecem todas as garantias possíveis e formalizando a relação em ambas às partes,
seja através de contrato jurídico ou através de OS (ordem de serviços).
83
Os elementos presentes no contrato de serviço terceirizados devem conter dados
cadastrais da contratante e contratada, ao objeto do contrato, pedidos de fornecimentos,
entregas de mercadorias, compromisso com a qualidade, rescisão contratual, descumprimento
contratual, valor do contrato, prazos, formas de controle e obrigações e deveres das partes
envolvidas, e outras condições se achar necessário.
A Ordem de serviço (OS) pode ser utilizada também como um instrumento de
contratação, pois se trata de um documento que formaliza os serviços prestados por uma
empresa a um cliente. Tem como objetivo indicar o que será utilizado para a execução de um
determinado serviço prestado, gerando de maneira fácil e rápida. É necessário que a ordem
tenha número e data, assinatura, produto ou serviço utilizado e informar alguma observação
caso tenha, prazos de entrega, penalidades, prazos de pagamentos, falhas, erros, não
qualidade, não atendimento, entre outros.
Para ambos, um sistema de qualidade que possa ser verificado e que poderão ser
realizadas vistorias regulares nas dependências dos fornecedores. A avaliação de fornecedores
possibilita verificar a capacidade de um determinado fornecedor de prover insumos e serviços,
dentro dos requisitos exigidos de qualidade. O importante é que a parceria seja formalizada, e
que o instrumento a ser adotado, contenha informações mínimas, que possam trazer segurança
para ambas as empresas.
Os resultados do estudo deram-se através da identificação do entendimento sobre a
terceirização através da junção da teoria e experiências dos participantes. Coletaram-se
materiais por meio de análises, levantamentos de dados e entrevistas, obtendo informações
organizacionais, a fim de possuir evidências para o estudo.
Através de elementos apresentou-se o histórico da empresa e adquirindo dados e
formalizá-los, pôde-se caracterizar a organização. Após, foram identificadas empresas que
adotam a estratégia de terceirização, porém os dados coletados foram através de empresas
terceirizadas, pois são empresas mais acessíveis, entretanto, essas empresas contratadas em
algum momento ou atividade também assumem a terceirização como estratégia.
Por meio das entrevistas, puderam-se conhecer as práticas e instrumentos de gestão da
capacidade utilizados nas empresas, sendo que os entrevistados possuem experiência e
métodos no mercado de terceirização. (Ver Apêndice B, C, D e E).
A partir das informações coletadas, criou-se o quadro de práticas e estratégias de cada
empresa (Ver Quadros 3, 4, 5 e 6) e por fim, pôde-se comparar essas técnicas ressaltando os
84
itens mais importantes, no quadro comparativo, sendo realizadas a descrição de cada
instrumento utilizado (Ver Quadro 7).
O quadro comparativo consistiu em auxiliar a empresa Ponto Rosa em propostas de
itens de controle de instrumentos de suporte a gestão, sendo apresentados instrumentos e
práticas como a qualificação de terceirizados onde essa atividade inclui riscos, mas sendo
necessário que a empresa possa identificar e quantifica-los, proposta a elaboração de peça
piloto e sua ficha técnica (Ver Figura 17), utilização do romaneio para controle de produção
(Ver Figura 18), realização de rigoroso controle de qualidade (interno e externo), sugestão de
maneiras e a importância da comunicação entre as partes e a formalização da contratação de
serviços prestados, sendo por meio de contrato jurídico ou OS (ordem de serviço).
Portanto, através das análises realizadas conseguiu-se chegar ao objetivo sugerido, e
os propósitos são exequíveis e podem ser eficientes para a gestão da empresa Ponto Rosa.
85
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Para atender as necessidades competitivas exigidas nos negócios, às empresas buscam
adquirir desenvolvimentos de técnicas eficazes como a produtividade, custos reduzidos,
qualidade no produto, captação de novos clientes e mercados, por meio disto encontram-se na
procura de métodos e estratégias para alcançar esse fim, sendo uma dessas estratégias a
terceirização.
Considerando o objetivo principal deste estudo de propor uma sistemática para a
gestão de capacidade da empresa Ponto Rosa junto à empresa terceirizada, porém para o
alcance desse objetivo é evidenciado por meio da constatação de que objetivos específicos
foram desenvolvidos.
O primeiro objetivo específico do trabalho apresentou a caracterização da empresa
Ponto Rosa Indústria e Comércio de Confecções Ltda., deu-se por meio de análise de
documentos, levantamentos de dados, diagnóstico e observações, entrevista realizada com a
gestora da empresa, com intuito de obter dados para formalizar a organização.
A pesquisa aplicada para este estudo teve como seu segundo objetivo específico
consistindo em identificar empresas da indústria do vestuário que adotam a estratégia de
terceirização, sendo essas informações coletadas por meio de entrevistas e levantamento de
dados, com pessoas que atuam no mercado da terceirização, tornando-se essa pesquisa
relevante ao trabalho.
Para que o terceiro objetivo específico fosse alcançado que equivale à descrição das
práticas e instrumentos de gestão da capacidade das empresas que adotam a terceirização,
foram realizadas entrevistas com intuito de obter informações e conhecimeto sobre as práticas
e instrumentos adotados pelas empresas. Os conhecimentos e experiências das pessoas
entrevistadas e que trabalham em empresas que terceirizam a sua capacidade, tornando assim
o processo mais dinâmico e sólido nas respostas, sendo que essas terceirizadas estão há muito
tempo no mercado de terceirização e possuem diversos tipos de instrumentos e características
semelhantes e ao mesmo tempo diferentes de como planejar, organizar e acompanhar a
produção. Neste sentido, este objetivo apresentou as principais etapas e processos produtivos
utilizados em empresas da confecção que descreveram suas práticas e instrumentos utilizados
nos processos de produção.
86
O quarto objetivo específico teve como intuito auxiliar a empresa estudada a definir
práticas e instrumentos para a gestão da capacidade, com sugestões de itens de controle de
instrumentos utilizados nas empresas que foram analisadas, pois também fazem o uso da
terceirização, podendo esses métodos serem evidenciados no quadro 7.
A realização deste estudo proporcionou maior conhecimento na área de confecção,
pois evidencia as principais dificuldades e desafios perante o mercado, itens importantes para
a pesquisadora visto que, através da pesquisa realizada, foi possível identificar uma visão
diferenciada sobre os problemas e sobre a importância de cada prática e instrumentos
analisados.
Entretanto, um limite notado nesse trabalho foi em relação à questão do tempo, pois
com prazos maiores poderiam ter sido realizadas pesquisas com outras empresas buscando as
mais diversas características empresariais, também as análises dos dados obtidos poderiam ser
mais aprofundadas, podendo haver a aplicação e acompanhamento dos instrumentos sugeridos
ao longo do estudo na Empresa Ponto Rosa.
Como indicação para práticas futuras, a empresa Ponto Rosa deverá dedicar mais
tempo de suas atividades para a parte de controle de qualidade, pois para a empresa é um
quesito muito importante, e para a ação desse controle é sugerido que algum colaborador da
empresa possa realizar somente esse tipo de trabalho, dentro da própria empresa e nos seus
terceirizados.
Pois, através do estudo realizado verificou-se que para que haja um produto final
adequado, com a qualidade almejada e planejada é imprescindível que exista um
acompanhamento durante todo o processo, desde a entrega das peças a serem confeccionadas
até o produto finalizado, verificando o que foi solicitado se realmente foi entregue da maneira
correta, pois a qualidade é um processo irreversível e inquestionável, agregando valor.
Por isso, é indispensável possuir uma auditoria de qualidade, ou seja, uma inspeção,
uma preocupação com a qualidade, sendo um tópico obrigatório, durante toda a confecção das
peças. Sendo que as informações precisam sempre ser claras, para que não haja nenhum tipo
de dúvida, possuindo as ferramentas de gestão de controle adequadas, assim evitando
transtornos e surpresas desagradáveis no fim de uma produção.
Constata-se que o principal objetivo foi plenamente alcançado, uma vez que no
trabalho foram apresentadas práticas e instrumentos eficazes para o acompanhamento de todas
as etapas de produção envolvidas.
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90
91
APÊNDICE A: Roteiro de Entrevista Semiestruturada – Gestora, Funcionários da Ponto Rosa
e demais Empresas
A pesquisa realizada buscou levantar, por meio de entrevistas semiestruturada, fatores
que pudessem esclarecer os pontos relevantes à análise do processo em questão, sendo no
total a realização de seis entrevistas.
A escolha dos entrevistados deu-se em função dos membros serem participantes
envolvidos diretamente com o processo de terceirização. Os entrevistados possuem funções
distintas nas organizações, como Gestores, Gerentes de Produção, Auxiliares de Produção,
Analistas de Produtos.
As entrevistas foram agendadas previamente, e alimentadas por perguntas abertas,
tendo como base um roteiro com os principais pontos relativos ao assunto em estudo.
A primeira entrevista foi realizada com a Gestora da empresa estudada, Ponto Rosa,
Rosa Maria da Silva Luz, nos dias 31 de Outubro de 2013 e 06 de Maio de 2014, com intuito
de saber informações para caracterizar a organização, e ao longo da entrevista foram
realizadas as seguintes perguntas:
1) Um breve histórico da empresa Ponto Rosa?
2) Juridicamente, qual é o tipo de empresa?
3) Em relação ao contrato social, a empresa possui sócios?
4) Que tipo de produtos são fabricados pela Ponto Rosa, e quais são os principais
produtos?
5) Quem são os principais clientes da marca?
6) Qual o público alvo da marca?
7) Quem são os principais fornecedores dos insumos utilizados?
8) Sobre a estrutura interna, a empresa é divida em departamentos, quantos
funcionários atualmente trabalham na empresa e quais as funções?
9) A empresa possui missão, visão, organograma, definidos?
10) O que levou a empresa deixar de fabricar internamente seus produtos e começar o
novo projeto de terceirizar?
11) O que esperar de novo projeto?
12) Um trabalho de conclusão de curso (TCC) está sendo realizado com base no
modelo da terceirização, como você insere essa pesquisa dentro da sua empresa?
A segunda entrevista foi realizada com a Analista de Produtos da empresa
Terceirizasul, Selma Domitila de Andrade, nos dias 13 de Agosto e 10 de Setembro de 2014,
com objetivo de identificar empresas da indústria de vestuário que adotam a estratégia de
terceirização. Segue as perguntas:
1) Quais as empresas que utilizam a terceirização como estratégia de capacidade?
2) Que produtos elas terceirizam?
3) Essas empresas se encaixam com o trabalho em estudo?
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4) São empresas de fácil acesso para contribuir com seus conhecimentos suas
práticas?
A terceira entrevista foi realizada com a Gerente de Produção Sandra T. Leandro e
com a Auxiliar de Produção Alessandra F. Ferrari, da empresa Ethical, no dia 12 de Setembro
de 2014.
A quarta entrevista foi realizada com a Gerente de Produção, Rosilene Souza da
empresa Rizzatti, no dia 15 de Setembro de 2014.
A quinta entrevista foi realizada com a Gestora da empresa NAYPS, Nair Hellman e
com a Gerente de Produção Luiza Rafaela Hellman, no dia 22 de Setembro de 2014.
A sexta entrevista foi realizada com a Gerente de PCP Flávia Hodecker e com o
Gerente Geral de Produção Airton Comper da empresa NCA Têxtil, no dia 30 de Setembro de
2014.
A terceira, quarta, quinta e sexta entrevistas, apresentaram como finalidade a procura
do saber das práticas e instrumentos utilizados de gestão de capacidade das empresas que
adotam a terceirização. Segue perguntas realizadas:
1) Quais práticas e instrumentos de gestão de contrato de capacidade das empresas
que adotam a terceirização?
2) Como definir a escolha de uma terceirizada?
3) Como é feita esta negociação?
4) Que tipo de comunicação é realizado entre a empresa e a terceirizada?
5) Os materiais a serem utilizados nas peças, como tecidos, aviamentos, linhas, entre
outros, é de responsabilidade de quem, da empresa contratante ou da terceirizada?
6) Como é controlado prazo, quantidade?
7) Existe algum controle de qualidade feito antes das peças serem mandadas para as
terceirizadas?
8) Como é feito o controle da qualidade das peças vindas das terceirizadas?
9) É acompanhado com os lotes, algum tipo de romaneio, ficha técnica, peça piloto
das peças a serem produzidas?
10) As empresas terceirizadas que são contratadas são da região da grande
Florianópolis, ou há existência de alguma mais longe?
11) Como a terceirizada devolvem as peças? Limpas, embaladas, passadas?
APÊNDICE B: Transcrição da Entrevista com a Empresa Ethical.
Entrevista transcrita realizada com Alessandra de F. Ferrari e Sandra T. Leandro, da
empresa Ethical, em 12 de Setembro de 2014, às 12h30min.
Empresa Ethical Surf está no mercado desde 1989, com segmento de roupas Surf
Wear, sendo que a partir de 2008 iniciou-se a prática da terceirização de sua produção e
também terceirizar sua capacidade para outras empresas. Ficando por responsabilidade da
empresa o setor de risco, enfesto e corte, setor de produção, peça piloto e mostruários e o
setor do controle de qualidade. Tendo como contratante as empresas Sete Mares, Grupo Surf
Co (HangLoose, Reef e Rusty), Redley e Colcci.
Para a contratação de empresas terceirizadas, o gestor da empresa Ethical Fabiano
Antônio Vieira viajou até a cidade de Criciúma no sul do estado de Santa Catarina, observava
os trabalhos da empresa, permanecia o dia inteiro dentro da empresa para saber como
realmente funcionava, desde o comportamento dos gestores até o funcionamento da produção,
fazendo uma análise geral antes de contratar os serviços. Como a entrevista disse “a empresa
tem que ser correta, possuir qualidade e ser pontual”.
A descoberta dessas facções na cidade de Criciúma foi através de indicação, pois a
empresa tentou vários serviços de facções com empresas da grande Florianópolis, mas a
qualidade e a pontualidade não foram atendidas conforme a precisão. O trabalho dessas
terceirizadas se encaixam perfeitamente com as necessidades da empresa Ethical, que a
distância pode ser um empecilho, mas as vantagens de possuir um excelente trabalho é
compensador.
As negociações são feitas através do gestor da empresa Fabiano Antônio Vieira e os
gestores das empresas terceirizadas, existindo uma tabela de valores que serão negociados
entre ambos. Todas as dificuldades de uma facção já são solucionadas antes do início da
produção.
Logo após as negociações e dando início à produção, a empresa faz o envio da peça
piloto com a ficha técnica, ficha de modelagem, tecidos cortados e seus aviamentos. Os
faccionistas recebem a peça piloto devidamente correta e com todos os acabamentos perfeitos,
e trabalham para confeccionar as peças se não melhor, porém igual.
A ficha técnica e ficha de modelagem são instrumentos empregados pela gestão,
fazendo parte também do controle entre as empresas, a peça piloto, planilha com controle de
saídas e entradas, romaneio para controle de produção. Detalhando cada instrumento, a peça
piloto é o protótipo de uma peça que será reproduzida em série, após provas e ajustes ficam
definidos todos os acabamentos, quantidades, tamanhos, cores, estampas, entre outros. Assim
que a peça piloto é finalizada e aprovada pela empresa, é feito a ficha técnica contendo todas
as especificações e informações necessárias para o desenvolvimento da peça. Com os dados
da ficha é possível fazer uma estimativa do material necessário para a confecção de uma
determinada peça ou coleção, reunindo dados sobre a quantidade e tipo de tecido, grade de
tamanhos, aviamentos, entre outros detalhes da peça.
Constam também as cores, tamanhos e quantidades que serão produzidos. A ficha
técnica é um dos principais instrumentos dentro da empresa, pois é ela que acompanha todo o
trajeto, desde a produção da peça piloto, a produção do lote até a conferência no controle de
qualidade. Ou seja, acompanha todo o processo interno e externo.
O romaneio para controle de produção, hoje em dia é um bloco personalizado, algo
mais profissional, pois há uns três anos atrás eram usados blocos de recibos comprados em
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papelaria, sendo um processo artesanal. É composto por data, endereço da empresa com a
logomarca, tipo de terceirização, pois a empresa trabalha com quatro tipos, sendo o bordado, a
estamparia, limpeza de peças e a produção, ou seja, a confecção das peças. Quantidade,
descrição, valor unitário, valor total e nome do responsável. Esse romaneio, conforme as
entrevistadas, esse instrumento é a base para todo o controle da empresa, e sempre acompanha
cada lote para as terceirizadas.
A planilha de saída é outro tipo de instrumento que foi formulado pelo programa
excel, que nela contém o número do romaneio, nota fiscal de saída, data saída, descrição do
produto, quantidade, valor unitário da peça e valor total do pagamento. É um controle interno
na qual é usado para cada faccionista.
Quando chegam da facção, as peças são conferidas pelo controle de qualidade e logo
após é preenchida outra planilha, a planilha de entrada. Também utilizada pelo programa
excel, possuindo o mesmo número do romaneio, mesmo número da nota fiscal de saída, data
entrada, descrição, data vencimento para pagamentos sempre sendo 15 e 30 dias, valor a ser
pago, e conforme pagamentos efetuados, é acrescentado na planilha PG, ou seja, pago.
O somatório de valores de ambas as planilhas, saída e entrada, sempre tem que ser o
mesmo, a menos que, se estivesse alguma observação detectada pelo setor de controle de
qualidade, por exemplo, quando a facção manda alguma peça sem montar, peças com
defeitos, peças sem limpar, falta de um botão, peça rasgada, alguma peça de brinde, entre
outros, a empresa Ethical desconta esse valor do total a ser pago, somando o que foi retornado
mais descontos, o valor tem que ser o mesmo da planilha de saída.
A empresa Ethical, possui um rigoroso setor de controle de qualidade e assim que o
tecido é cortado, o setor de qualidade revisa peça por peça antes de fecharem o lote e serem
mandadas para as facções. Por isso a certeza de que se tem uma peça com furo ou rasgada, a
peça veio com defeito da terceirizada, pois se houvesse algum defeito antes de sair,
imediatamente a peça é substituída. Sendo esse mesmo controle é feito para os outros tipos de
terceirização. Conforme visto, a empresa utiliza quatro diferentes tipos de terceirização, sendo
o bordado, a estamparia, limpeza de peças e a produção, a confecção das peças, mas todas
elas são usadas também o mesmo sistema de controle de fichas e romaneios.
As diferenças entre as terceirizadas, no caso da limpeza são utilizados serviços de
pessoas que moram por perto da fábrica e busca uma renda extra, seus serviços são somente
limpeza da peça, não precisando ter qualquer experiência em saber se a peça está com defeito
ou não, somente retirar os fios de linhas que sobram, e o pagamento é feito mensalmente, e
quem controla esse tipo de terceirizado são os funcionários do setor de qualidade, sendo cada
peça conferida quando sai e quando volta. É utilizado esse tipo de terceirização, pois a
limpeza dentro da empresa não possui o mesmo rendimento.
No entanto, a estamparia e o bordado quem controla quantas peças estão saindo, se
veio algum defeito, é o setor de corte. Bordado e estamparia normalmente tem que ser perto,
pois precisará dessas peças para finalizar o lote e mandar as facções.
Na terceirização da produção, existe todo o controle citado à cima.
As notas fiscais emitidas também servem como um controle, pois tudo que é mandado
para as facções ficam registrados, envolvendo outro tipo de controle, tornando mais prático na
conferência da mercadoria, em se tratando de quantidade, peças e aviamentos.
E todos os modos de terceirização, não são usados nenhum contrato legal/jurídico.
Toda a comunicação é realizada através de visitas, e-mails ou telefonemas. Sandra trabalha na
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empresa há três anos e seu cargo é de Gerente de Produção e a Alessandra trabalha na
empresa há um ano e seu cargo é de Auxiliar de Produção.
APÊNDICE C: Transcrição da Entrevista com a Empresa Rizzatti.
Entrevista transcrita realizada com Rosilene Souza da empresa Rizzatti, em 15 de
Setembro de 2014, às 08h15min.
A Rizzatti é uma empresa que está no mercado há onze anos com segmento de
terceirizar sua capacidade para outras marcas, como a Volcom, Reef, Quiksilver, Billabong,
sendo que uma parte de sua produção é também terceirizada.
A negociação entre a Rizzatti e essas marcas, é um escritório de representação
especializada em empresas terceirizadas, chamada de Terceirizasul.
Na Rizzatti, a maior parte dos os trabalhos são realizados na empresa, ou seja, as
marcas fornecem a ficha técnica ou ficha de desenvolvimento com desenho técnico ds
modelos, com todas as especificações possíveis para o desenvolvimento dos produtos, a partir
disso a empresa começa a desenvolver as peças piloto, ou protótipos como costumam chamar,
porém fornecendo toda a matéria prima exceto produtos personalizados, como botões,
cadarços, entre outros.
A empresa tem uma pequena liberdade de modificar ou sugerir algum detalhe da peça,
pois o desenho no papel as vezes representa um formato na peça, mas no momento de
produzir o resultado poderá ser outro completamente diferente , por isso a existente de uma
pequena abertura para ressaltar algumas modificações, mas somente no sentido de melhorar o
produto, ou a forma de produzi-lo. Tentando devolver para o cliente a peça ao mais próximo
possível da ideia inicial, pois o trabalho da empresa é o desenvolvimento de produto e não a
criação.
Feito os protótipos, é enviado para a empresa contratante para avaliação, e conforme a
aprovação e liberação, é dado o início a produção do mostruário. Caso a peça não foi
produzida conforme a solicitação, ou a marca optou por uma troca de tecido, é reenviado a
peça juntamente com uma ficha de observações da mudança, para que a empresa possa refazer
todo o processo.
Após os mostruários serem entregues, as marcas começam a fazer a divulgação dos
produtos, e após três meses, é enviado para a empresa os números de pedidos, ou seja, um
instrumento de controle da programação utilizados pelos clientes, sendo para cada produto da
coleção, com a solicitação de pedido a ser produzido.
Assim, se dará inicio para as compras dos tecidos, aviamentos e a produção. Sempre é
estipulado o prazo de sessenta dias para que a empresa comece a entregar as peças
produzidas, ou seja, os pedidos pronto, mas caso acontece algum imprevisto, é negociado um
novo prazo de entrega.
As peças já saem da empresa todas embaladas, com etiquetas, preços, código de
barras, sendo distribuido diretamente paras as lojas já com as grades solicitadas, ou
dependendo ainda do cliente, que possuem um centro de distribuição ou contratam um, então
essa mercadoria é enviada para este local designado.
A empresa ainda, possui um suporte do pós entrega, eles contratam uma
transportadora para a coleta da mercadoria e ficam rastreando, controlando todo o trajeto até o
produto chegar no destino, pois a empresa possui data para entrega, horário de entregas
agendados, sendo um processo um pouco complexo, pois a empresa tem que seguir todas as
exigências impostas pelos clientes, caso contrário, poderá acarreta em multa devido ao atraso.
Portanto, esta mercadoria deve chegar no cliente e o mesmo dar um visto como recebido, e a
responsabilidade dos produtos não será mais da empresa terceirizada. Caso alguma caixa é
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violada, é de responsabilidade da transportadora e a Rizzati resolverem a situação, o cliente da
empresa não se preocupa com nada.
O controle de qualidade das peças é feito por alguns clientes somente no local da
entrega, ou seja, de um lote de mil peças, é retirado uma pequena amostragem de três por
cento para a análise do produto. Acontece dessa forma, pois a marca confia no trabalho da
terceirizada, pois a mesma, tem um padrão e especificações das marcas a ser seguido, como
modelagem, tamanhos, tabela de medidas.
Outras marcas já possuem uma outra maneira de controlar a qualidade das peças, eles
possuem uma pessoa responsável que é a gerente de controle de qualidade, que visita as
empresas terceirizadas no início, meio e final de cada coleção, para saber o andamento do
produto, e se essas estão de acordo com o que foi proposto, se as peças forem aprovadas, a
mercadoria é liberada.
A empresa Rizzatti também terceiriza uma parte de sua produção e o setor de
estamparia.
A estamparia é feito o corte conforme pedido do cliente, é mandado estampar e retorna
para a empresa para que o controle de qualidade possa inspecionar as peças e assim darem
continuidade na produção, sendo uma terceirizada situada na região da grande Florianópolis
que fornece esse serviço. Para a empresa, o custo é menor terceirizando esse serviço do que se
fosse feito internamente esse trabalho.
No setor da produção, os terceirizados são de longa data, sendo no total de quatro
terceirizados, todos situados na região da grande Florianópolis também, pois o acesso é mais
rápido sendo terceirizados po perto. A empresa faz um trabalho contínuo, tendo um certo
compromisso com essas facções, as vezes deixando a sua produção interna trabalhando a
sessenta por cento da sua capacidade para alimentar seus parceiros, realmente uma parceria de
trabalho, dando um suporte o ano inteiro, pois se algum período essas facções ficarem sem
serviços, elas acabarão terceirizando sua capacidade para outras empresas, pois a facção não
pode ficar parada. É utilizado esse método, para que a empresa não perca seus parceiros já
consolidados, e evitando problemas futuros, como a contratação de uma nova terceirizada no
auge de uma coleção, onde possui um trabalho bem próximo ao da facção anterior, por
exemplo.
A parceria é feita da seguinte maneira, é enviado um controle de remessa interno que
informa modelos, cores, quantidades a serem produzidas, ficha técnica na qual está
especificado todos os detalhes do modelo, tipo de tecido, aviamentos, cor de linha, tabela de
medidas, e juntamente com a peça piloto. Como são faccionistas a bastante tempo e por
conhecerem bem os seus trabalhos, não possuem muitos detalhes a serem negociados a cada
remessa, apenas prazos de entrega, capacidade atual, quantas peças podera ser produzidas nos
próximos dias, entre outros. E por parte também das terceirizadas conhecerem os métodos da
empresa, os produtos e o estilo da Rizzatti, é que faz a parceria dar certo.
Mas o procedimento na escolha de uma nova terceirizada acontece da seguinte
maneira, é enviado de cinco à dez peças de algum modelo, para que a empresa possa estar
desenvolvendo o produto, e assim a Rizzatti avalia a qualidade, acabamento do produto,
métodos dos processos, avaliando a peça num todo. Caso o produto for aceito e uma nova
terceirizada seja contratada, é passado uma tabela de preços de mão de obra, a facção avalia
se é possível ou não trabalhar com esses valores, caso as empresas concluam a negociação,
inicia-se a produção. É mandado também um controle de remessa interno, a ficha técnica, a
peça piloto, o mesmo processo utilizado com as outras facções.
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O controle de qualidade dessas peças que estão na terceirizada é realizado todo dentro
da empresa, mas somente depois que as peças estão prontas. Conferido pelo setor de
qualidade logo que a mercadoria chega e também conferido pelo setor de expedição, após a
aprovação as peças são embaladas e expedidas.
Outro controle que também é realizado pela empresa, mas de uma forma mais discreta,
é realizado através de pessoas que visitam as facções diariamente com intuito de verificar o
andamento da produção. Outra forma de controle e também para facilitar a logística e
agilizando mais o processo, a própria Rizzatti é quem transporta as peças à serem produzidas
e as peças já finalizadas.
A grande maioria de seus clientes, possui apenas escritório de desenvolvimento dos
produtos, trabalhando com poucas pessoas, dando uma reduzida na sua estrutura e se
concentrando apenas em escritórios, com núcleo de desenvolvimento e núcleo comercial, até
para a marca possuir uma unidade, e demais funções de uma produção é toda terceirizada,
sem muito envolvimento da marca.
Outra tendência também hoje em dia, está sendo terceirização do setor de distribuição
da mercadoria, ficando a marca com outros tipos de responsabilidades.
Rosilene trabalha na empresa há cinco anos e seu cargo é de Gerente de Produção.
APÊNDICE D: Transcrição da Entrevista com a Empresa Nayps.
Entrevista transcrita realizada com Nair Hellman e Luiza Rafaela Hellman da empresa
NAYPS, em 22 de Setembro de 2014, às 18h25min.
A empresa NAYPS é uma empresa que está há mais de 18 anos no mercado com
segmento de terceirização de sua capacidade para outras empresas. Uma empresa familiar, na
qual não há muita modernização por parte da empresa, é seguido apenas as normas das
empresas na qual é prestado os serviços.
A empresa, presta serviços para duas empresas/clientes, parcerias de longa data, e que
hoje em dia confiam plenamente nos seus serviços. A contratação da empresa para os serviços
terceirizados, deu-se por parte de uma empresa foi através de indicação de ambas as partes e a
outra empresa, a terceirizada entrou em contato para a busca de novo parceiro.
Os métodos de ambas são muitos parecidos, pois possuem ficha técnica, peça piloto,
mas a diferença entre ela uma manda a a ficha técnica, peça piloto já esta desenvolvida e todo
o lote vem cortado, pronto para ser produzido. Sendo que o outro cliente desenvolve a peça
piloto com a empresa NAYPS, depois da peça piloto feita é mandada para o cliente avaliar, se
estiver de acordo com as especificações, retorna para a empresa a ficha técnica de todo o
detalhamento, as linhas e todo aviamentos que serão utilizados na produção, a peça piloto e
todo o lote preparado para a produção.
A empresa só produz bermudas, tornando-se experientes com esse tipo de produto.
Mas a cada nova ficha técnica que entra na fábrica é revisto todo o processo, pois pode haver
mudanças, ou detalhes acrescentados, portanto é sempre verificada antes do inicio de qualquer
atividade.
E todo o lote que chega na empresa para ser confeccionado, também é realizado uma
inspeção para detectar se existe alguma falha, defeito no tecido, caso exista algo é
imediatamente comunicado ao cliente, caso contrário, após a inspeção o lote é direcionado
para a produção.
As peças depois de prontas, tem que estar de acordo com todas as especificações
relatada na ficha técnica, sendo feita mais uma rigorosa inspeção realizada pelo setor de
controle de qualidade em cada peça produzida, todas as medidas são verificadas de acordo
com os dados da tabela de medidas.
Depois que os lotes estão prontos, o cliente é que vem até a terceirizada buscar as
peças, portanto a empresa fica exime de qualquer tipo de entrega. Por serem parceiros de
longa data, existe uma grande confiança no trabalho realizado, e o controle da empresa
contratante é realizado somente depois que as peças estão prontas, caso alguma peça é
encontrada com defeito ou outra situação a peça é devolvida para reparos.
Nair Hellman é a proprietária da empresa e também auxilia as costureiras no
desenvolvimento das peças e, Luiza Rafaela Hellman trabalha há oito anos e seu cargo é de
Gerente de Produção.
APÊNDICE E: Transcrição da Entrevista com a Empresa NCA Têxtil
Entrevista transcrita realizada com a Flávia e Airton da empresa NCA Têxtil, em 30 de
Setembro de 2014, às 10h05min.
Empresa NCA TEXTIL iniciou suas atividades em 1999, desde o início a empresa
contava com tecelagem, malharia e confecção, o que permanece até os dias de hoje. A missão
da empresa é ser referência no meio têxtil, consolidando parcerias através da excelência no
atendimento e desenvolvimento de novos produtos, mantendo sua qualidade. Sua visão
constitui no fortalecimento da marca através da inovação e exclusividade para serem
reconhecidos como empresa competitiva no ramo têxtil nacional. A empresa terceiriza sua
capacidade para outras empresas, sendo que toda sua produção também é terceirizada, ou seja,
adota-se a terceirização como estratégia de gestão da capacidade. Tendo como contratante as
empresas WG, Grupo Surf Co (Volcon, Rusty e Reef) e UFC, e possuindo sua marca própria
a Vinyl, onde todo o processo também é terceirizado.
A empresa trabalha com terceirizadas no setor de estamparia, corte, costura e com
embalagens das peças prontas. Sendo que possuem mais de trinta empresas terceirizadas
somente no setor da costura, duas empresas no setor de corte, na estamparia trabalham com
cinco terceirizadas e na embalagem com seis terceirizadas, sendo empresas na sua grande
maioria com mais de três anos de parceria. Nos serviços externos como caseado e cortes com
acabamentos a laser também são terceirizados, mas a sua procura é baixa.
Por serem uma empresa de grande porte, muitas facções a procuram em busca de
trabalho, e por apresentar um volume alto na procura, pois não há sazonalidade em sua
produção, a NCA possui fichas de cadastros com os contatos dessas empresas e quando
necessitam de alguma facção, a empresa entra em contato, verifica com quem essas facções já
prestaram serviços, entram em contato com as marcas citadas para terem certeza do que foi
conversado, pesquisam o CNPJ da empresa para saber se está tudo dentro da lei, caso exista
algum problema fiscal, encargos trabalhistas, entre outros, sendo uma exigência da empresa
que para a contratação todos os terceirizados possuam CNPJ, pois tudo que entra e sai da
empresa é utilizada a nota fiscal, sem exceção, por motivos fiscais, uma forma de controlar a
produção e despesas. Com todas as terceirizadas, são utilizados contratados de trabalhos.
Dessas trinta terceirizadas no setor de costura, algumas trabalham cem por cento para
a NCA, outras setenta por cento de sua produção, cinquenta por cento, trinta por cento, altera
de cada facção. Mas o maior interesse da empresa são empresas que trabalham a maior parte
da sua produção para eles, e a empresa também fornece trabalhos durante o ano inteiro.
Em quanto à contratação de novas facções, são realizados testes com trinta a cinquenta
peças, enviado juntamente a peça piloto, ficha técnica do produto com todas as descrições da
peça, ficha de produção destacando todos os aviamentos que acompanham o modelo. Quando
as peças ficam prontas, as facções retornam com as peças para a empresa, caso o serviço está
dentro do prometido, os trabalhos são iniciados, se a empresa percebe que a facção tem
potencial, mas não entregou as peças de acordo com o esperado, com baixa qualidade, é
mandado mais peças para teste, caso aprovado é feita a contratação, caso contrário à
terceirizada é dispensada e os reais motivos são comunicados. Os pagamentos são efetivados
sempre no dia dez de cada mês, realizados através de depósitos.
Referente ao corte, a empresa possui corte interno e externo, mas estão pretendendo
permanecer com esse processo somente internamente. Visto que o corte interno possui uma
ótima tecnologia e agilidade em todo seu processo, pois ele é automático, ou seja, o risco é
feito através de um software, na qual estão definidas de acordo com as fichas de ordem dos
101
cortes as quantidades, cores, modelos que devem ser cortados, deixando tudo arquivado e
documentado. Nesse setor, duas pessoas são responsáveis em verificar a ordem de corte e
separar os tecidos, as cores e cuidar também do maquinário durante todo o processo do corte,
conferindo se o corte está de acordo conforme a solicitação, se o tecido apresenta alguma
mancha, falha, entre outros defeitos que possam vim a ocorrer, se possuir, é retirado
imediatamente da mesa e comunicado ao gerente de produção.
O controle de qualidade dos cortes terceirizados é realizado em relação à Ordem de
Corte que é gerada, verificado se houve a separação de viés, se a quantidade do infesto está de
acordo com a ordem gerada, o peso que enviado da malha com o peso que retornou, com os
resíduos, rendimento e quebras, sendo examinado tudo isso no retorno do lote cortado.
Cada corte é retirado um quadrado, onde possui uma ficha de lote, na qual é colocado
um selo com o número do lote, referência, sendo o mesmo número segue no romaneio de
produção que acompanha em cada lote. Isso serve para a empresa possa estar verificando caso
algum problema pode vim a ocorrer, com a quantidade cortada, tonalidade, e por esse
quadrado, como costumam chamar de “tijolinho”, é possível verificar e solucionar problemas
sem precisar ir até a facção para resolvê-los. É utilizado também um “mini risco”, uma
imagem do risco que foi usado no corte, na qual é anexado na ficha de ordem do corte, que
também serve para verificar algum problema que possa ocorrer, como por exemplo, a grade e
risco errado, entre outros.
Em relação à estamparia, depois que o corte é realizado, as peças que serão
estampadas são separadas por lotes e juntamente é colocada uma bandeira do desenho, ou
seja, amostra do que será estampado e as cores que serão utilizadas. A terceirizada é a
responsável de coletar e entregar todo o material, e o prazo de entrega varia entre três a cinco
dias, dependendo da técnica que será utilizada. A mesma bandeira da estampa que acompanha
os lotes, uma cópia permanece na empresa para quando as peças retornarem possa ser
conferido, ficando como responsável por essa conferência o setor de desenvolvimento de
estampas, se as peças são aprovadas, o lote é liberado para dar continuidade no processo de
costura.
A produção para cada terceirizada é distribuída de acordo com a data do pedido, um
lote com seiscentas peças uma facção entrega no máximo em sete dias, lote maior o prazo
aumenta para dez a doze dias, lotes pequenos de quatro a cinco dias, dependendo também do
grau de dificuldade dos modelos. Mas todas essas questões são tratadas antes dos lotes serem
entregues, e cerca de dois dias antes de fechar o prazo, a responsável pelas terceirizadas liga
para as facções para saber o andamento das entregas, e a partir disso é formulado o roteiro de
coletas, sendo serviço interno da empresa. A cada novo modelo que será produzido, é
mandado uma peça com antecedência para saber se a empresa tem disponibilidade de produzir
aquele modelo com determinada quantidade.
É utilizado um romaneio de controle de produção, no qual são preenchidos com a
quantidade, cores e tamanhos de cada lote que estão indo para as terceirizadas, e quando esse
lote fica pronto nas facções, é também preenchido o mesmo romaneio, pois cada facção
possui o mesmo bloco para o controle, com as quantidades, cores e tamanhos que foram
produzidos, o motorista que faz a coleta nas facções assina cada romaneio, sendo mais uma
forma de controle de entrega. Quando o lote retorna para a empresa, o lote é conferido e
contado para saber se veio na quantidade exata que foi mandada.
As facções são todas da região de Brusque e Guabiruba, próximo às instalações da
empresa, essa decisão de trabalhar com facções da região, dá-se pela grande demanda de
empresas na região, pela comodidade para ambas as empresas, pois pode haver problemas no
102
decorrer da produção, como por exemplo, atrasado de entrega, alguma peça ou insumo
faltando e sendo essas facções por perto fica mais fácil de agilizar e resolver qualquer
situação.
Durante o processo, se a facção identifica algum problema, imediatamente é
comunicado para a empresa, para que o mesmo possa ser resolvido. Normalmente a gerente
do controle de qualidade vai até a facção que acionou a empresa para poder identificar o que
realmente está acontecendo, ou para poder auxiliar nos processos de costura de um
determinado modelo, e quando é um novo processo, ela também acompanha o setor de
costura, pois além de ter experiência na qualidade, ela também tem que ter experiência em
costurar.
O controle de qualidade das peças é realizado somente depois que a mercadoria
retorna das facções, ou seja, inspecionando os modelos depois de prontas. Esse controle é
feito por uma amostragem, ou seja, não sendo o lote inteiro, nem todas as peças são revisadas,
por exemplo, de quinhentas peças no lote, trinta peças aleatórias entre cores e tamanhos é que
são revisadas. Caso algum problema foi identificado, prontamente a facção responsável por
aquele lote é comunicada para solucionar o problema.
Depois que as peças são aprovadas, é feita a contagem do lote, conferindo com o
romaneio de lote que acompanha a produção e encaminhado para o próximo processo, sendo a
terceirização de embalagem das peças. Através de uma ficha de controle de embalagem, são
separados os tag’s, embalagens, quantidades das peças que serão enviadas para as
terceirizadas. Depois das peças prontas, retornam para a empresa, para que a mesma possa
fazer a expedição dos produtos aos seus clientes.
A gerente de produção visita todas as facções de quinze em quinze dias, verificando de
perto como realmente estão sendo confeccionadas as peças, como está o andamento da
produção, se tem algo que possa ser melhorado. Recebem sugestões de uma melhor maneira
de trabalhar, e uma vez no mês o diretor da empresa acompanha a gerente de PCP com visitas
nas facções para verificar o fechamento de produção, ou até mesmo para possuir um bom
relacionamento com elas.
Toda a comunicação entre as terceirizadas é realizada por telefonemas e visitas, sendo
uma preocupação da empresa ter uma boa comunicação com todas as suas parceiras, sendo
uma forma de estar mais próximo de seus terceirizados e acompanhando sempre todos os
processos.
O transporte das peças a serem produzidas e peças prontas, das peças a serem
embaladas e peças já embaladas são de responsabilidade da empresa, sendo que os dias de
coletas e entregas são nas terças e quintas, mas caso a empresa está com o tempo corrido, a
terceirizada também faz esse tipo de serviço. Nas demais funções terceirizadas, o transporte é
por conta da contratada.
Uma questão que a empresa pretende implantar em um de seus controles é a sequência
de operação de cada modelo, na qual será implementado na ficha técnica. Esse item ainda não
foi implantado, pois precisará de uma pessoa para trabalhar somente nisso, pois são muitos
detalhes à serem descritos.
A empresa possui tecelagem própria, portanto seus modelos são utilizados os tecidos
de sua própria produção, como por exemplo, malhas, viscose, moletom, plush, tecidos
comprados de fora somente o piqué, chiffon, ou algum outro tecido diferenciado para detalhe
dos modelos.
103
Flávia trabalha na empresa há seis anos e seu cargo é de Gerente de PCP, e Airton
trabalha há cinco anos e seu cargo é de Gerente Geral de Produção.
104
ANEXOS A: Planilha de Controle de Saídas Empresa Ethical
PGTOS DE FACÇÃO ADILSON
ROMANEIO NF SAIDA DATA SAIDA DESCRIÇÃO QTDE VALOR PGTO
ANEXOS B: Planilha de Controle de Pagamentos Empresa Ethical
PGTOS DE FACÇÃO ADILSON
ROMANEIO NF DATA ENTRADA DESCRIÇÃO DATA VENC. DATA
PGTO VALOR
ANEXOS C: Romaneio para Controle de Produção Empresa Ethical
106
ANEXOS D: Ficha Técnica da Empresa Ethical
107
ANEXOS E: Ficha Técnica da Empresa NCA Textil
MARCA: COLEÇÃO:
PP P M G GG XGG
N o
LOTE
QUANT.
Qnt. PeçasQnt.Folhas PP P M G GG XGG
VARIANTE1:
VARIANTE2:
VARIANTE3:
VARIANTE4:
VARIANTE5:
VARIANTE6:
VARIANTE7:
VARIANTE8:
VARIANTE9:
VARIANTE10:
0
Rend Rend
VARIANTE1:
VARIANTE1:
VARIANTE1:
VARIANTE1:
VARIANTE1:
VARIANTE1:
VARIANTE1:
VARIANTE1:
VARIANTE2:
VARIANTE3:
NEC. REAL ASS. Sancris Alg. Sancris Pol. FFilotex Trichê
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
O. de corte
Modelagem
Lançamento
Programação
Compras
Encaixe
Enfesto
Corte
Tijolinho
Aviamentos
0
0
0
0
0
0
0
FICHA DE PRODUÇÃOREFERENCIA: MATERIA PRIMA:
PEDIDO:
DATA ENTREGA:
DESCRIÇÃO:
GRADE
NUMERO OP:
COMPOSIÇÃO:
DATA CORTE
AVIAMENTOS LOCALIZAÇÃO
RENDIMENTO DE MALHA 30/1 COR PEÇA REFORÇO MALHA 30/1 COR DA PEÇA
Total Peças
CORES
RIBANA 1X1 NA COR DA PEÇA
CORES
OBSERVAÇÕES TALHAÇÃO
0
0
0
CONTROLE DE VIES COR DE LINHA
CORES
FOTO PRODUTO
OBSERVAÇÕES
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