SECRETARIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO
GOVERNADOR DO ESTADO DE MINAS GERAIS
Alberto Pinto Coelho
SECRETÁRIA DE ESTADO DE PLANEJAMENTO E GESTÃO
Renata Maria Paes de Vilhena
SUBSECRETÁRIA DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA GOVERNAMENTAL
Adriane Ricieri Brito
GESTOR DO NÚCLEO CENTRAL DE GESTÃO ESTRATÉGICA DE
PROJETOS E DO DESEMPENHO INSTITUCIONAL - GERAES
DIRETORA DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE RESULTADOS EM
PROCESSOS – ECRP / NCGERAES
ASSESSOR-CHEFE DA ASSESSORIA DE MELHORIA DA
GESTÃO - AMG
Mauro Cesar Silveira Vanice Cardoso Ferreira Rodrigo Guerra Furtado
EQUIPE TÉCNICA – NCGERAES e AMG
Ana Flávia de Castro Morais Haydée Santos Gibram Maria Tatiane Q.Antunes
Andréa Mara da Cruz Rocha João Victor de A. Chaves Mateus F. dos Reis Martins
Augusto Conrado Martins Júlia Costa Gallo Matheus Sales de A. Cunha
Camila Rafaela Alves Maia Júlia Torquato Oliveira Mila Magalhães Ribeiro
Daniel Perrout de Castro Karen Christine Dias Gomes Raphael V. Amaral Rodrigues
Diego Pessoa Santos Karina Ferreira Santos Renato Rodrigues da Silva
Frederico Sant’anna C.Ribeiro Laura Angélica Moreira Silva Saulo T. S. Rodrigues Motta
Geovana M. do Carmo Santos Luana Michele de Souza Solimar Assis
Guilherme Bernard V. Lobato Luciana Morais Henriques Thais C. L. de A. Vilas Boas
Gustavo Oliveira B. de Souza Luiza Di Spirito Braga Tomaz Duarte Moreira
Maria Angélica Vasconcelos
Belo Horizonte, julho de 2014
3
Sempre parece impossível até que seja feito. (Nelson Mandela)
4
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
FIGURA 1: INTER-RELAÇÃO ENTRE AS CATEGORIAS DE PROCESSOS ............................................................ 13
FIGURA 2: ARQUITETURA DE PROCESSOS ............................................................................................. 18
FIGURA 3: EXEMPLO DE DESMEMBRAMENTO DA CADEIA DE VALOR ......................................................... 20
FIGURA 4: METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROCESSOS NO GOVERNO DE MINAS GERAIS .............................. 24
FIGURA 5: ORGANOGRAMA NCGERAES ............................................................................................ 27
FIGURA 6: AS REDES DE GOVERNO ..................................................................................................... 28
FIGURA 7: INFORMAÇÕES GERAIS DO PROCESSO, OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E RESULTADOS FINALÍSTICOS ...... 31
FIGURA 8: DETALHAMENTO DO PROCESSO, FLUXOGRAMA E DESCRIÇÃO................................................... 32
FIGURA 9: CADASTRO DE INDICADORES DE DESEMPENHO....................................................................... 33
FIGURA 10: PLANEJAMENTO DE CUSTOS ............................................................................................. 34
FIGURA 12: MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ....................................................................................... 35
FIGURA 13: PLANEJAMENTO DE RISCOS............................................................................................... 36
FIGURA 14: PRODUTOS DO PROCESSO ................................................................................................ 38
FIGURA 15: SUBPROCESSOS .............................................................................................................. 39
FIGURA 16: PORTFÓLIO DE SERVIÇOS DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE RESULTADOS EM PROCESSOS .................. 41
FIGURA 17: EIXOS DE ATUAÇÃO DO GERENTE DE PROCESSOS .................................................................. 48
FIGURA 18: DEFINIÇÃO DO PAPEL DO GERENTE DE PROCESSOS ............................................................... 49
FIGURA 19: ATUAÇÃO COORDENADA DOS GESTORES ............................................................................ 49
FIGURA 20: EXEMPLO DA COMPOSIÇÃO DE UM PLANO DE MELHORIA COM MELHORIAS INCREMENTAIS E
ESTRUTURAIS........................................................................................................................... 55
FIGURA 21: PLANO DE MELHORIA ...................................................................................................... 56
FIGURA 22: ETAPAS DA METODOLOGIA DE MELHORIA DE PROCESSOS ..................................................... 58
FIGURA 23: LISTA DE PRESENÇA ......................................................................................................... 59
FIGURA 24: INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO ................................................................................... 60
FIGURA 25: PLANO DE TRABALHO ...................................................................................................... 62
FIGURA 26: PROPOSTA DE MATRIZ DE RESPONSABILIDADES ................................................................... 63
FIGURA 27: CRONOGRAMA DO PROJETO DE MELHORIA ......................................................................... 65
FIGURA 28: INSTRUMENTOS DE MAPEAMENTO .................................................................................... 66
FIGURA 29: DIAGRAMA DE ESCOPO .................................................................................................... 67
FIGURA 30: MAPEAMENTO DE ATIVIDADES ......................................................................................... 68
FIGURA 31: FLUXOGRAMA DE MAPEAMENTO ....................................................................................... 69
FIGURA 32: EVENTOS ....................................................................................................................... 71
FIGURA 33: EVENTOS DE INÍCIO ......................................................................................................... 72
FIGURA 34: EVENTOS FINAIS ............................................................................................................. 72
FIGURA 35: EVENTOS INTERMEDIÁRIOS ............................................................................................... 73
FIGURA 36: EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO DE EVENTOS INTERMEDIÁRIOS ....................................................... 74
FIGURA 37: ATIVIDADES ................................................................................................................... 74
FIGURA 38: SUBPROCESSO ................................................................................................................ 75
FIGURA 39: FORMA DE ESCREVER AS ATIVIDADES .................................................................................. 76
5
FIGURA 40: PORTAL (GATEWAY) ........................................................................................................ 76
FIGURA 41: TIPOS DE PORTAIS ........................................................................................................... 77
FIGURA 42: PORTAL BASEADO EM DADOS ............................................................................................ 77
FIGURA 43: PORTAL PARALELO .......................................................................................................... 78
FIGURA 44: PORTAL INCLUSIVO ......................................................................................................... 78
FIGURA 45: LINHA DE SEQUÊNCIA ...................................................................................................... 78
FIGURA 46: LINHA DE MENSAGEM ..................................................................................................... 79
FIGURA 47: LINHA DE ASSOCIAÇÃO .................................................................................................... 79
FIGURA 48: EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO DE LINHA DE MENSAGEM EM INTERAÇÃO COM ATORES ...................... 79
FIGURA 49: EXEMPLO DE PISCINAS ..................................................................................................... 80
FIGURA 50: EXEMPLO DE RAIAS ......................................................................................................... 81
FIGURA 51: IDENTIFICAÇÃO DE ATORES E ATIVIDADES ............................................................................ 81
FIGURA 52: EXEMPLO DE UTILIZAÇÃO DE ETAPAS .................................................................................. 82
FIGURA 53: OBJETO DE DADOS .......................................................................................................... 82
FIGURA 54: ANOTAÇÕES ................................................................................................................... 83
FIGURA 55: EXEMPLO DA UTILIZAÇÃO DE GRUPOS ................................................................................ 84
FIGURA 56: CABEÇALHO ................................................................................................................... 84
FIGURA 57: LEGENDA ....................................................................................................................... 86
FIGURA 58: EXEMPLO DE LEVANTAMENTO DE TEMPO DE ATENDIMENTO ................................................... 89
FIGURA 59: EXEMPLO DE ANÁLISE QUANTITATIVA ................................................................................. 91
FIGURA 60: EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DO DIMENSIONAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO ..................... 92
FIGURA 61: EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DA DISTRIBUIÇÃO DA CAPACIDADE DE TRABALHO ...................... 94
FIGURA 62: EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DA AVALIAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS PARA O TRABALHO .............. 95
FIGURA 63: INSTRUMENTOS DE REDESENHO ........................................................................................ 98
FIGURA 64: OPORTUNIDADES DE MELHORIA ...................................................................................... 100
FIGURA 65: CALCULO DA MATRIZ GUT ............................................................................................. 101
FIGURA 66: EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DE OPORTUNIDADES DE MELHORIA ....................................... 102
FIGURA 67: PLANO DE AÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO .............................................................................. 105
FIGURA 68: INSTRUMENTOS DE PADRONIZAÇÃO E DEFINIÇÃO DE INDICADORES ....................................... 106
FIGURA 69: PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO .......................................................................... 107
FIGURA 70: EXEMPLO DE PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO ........................................................ 108
FIGURA 71: LISTA DE DOCUMENTOS ................................................................................................. 109
FIGURA 72: EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DA LISTA DE DOCUMENTOS .................................................. 109
FIGURA 73: INSTRUÇÕES DA LISTA DE DOCUMENTOS........................................................................... 110
FIGURA 74: MAPA DE INDICADORES DE DESEMPENHO......................................................................... 111
FIGURA 75: GRÁFICO DE CONTROLE ................................................................................................. 112
FIGURA 76: INSTRUMENTOS DE IMPLANTAÇÃO ................................................................................... 113
FIGURA 77: PLANO DE AÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO ATUALIZADO ............................................................ 114
FIGURA 78: RELATÓRIO FINAL DE MELHORIA ..................................................................................... 115
FIGURA 79: TERMO DE CONCLUSÃO ................................................................................................. 116
FIGURA 80: ETAPAS DA METODOLOGIA DE GESTÃO DO DIA A DIA .......................................................... 120
FIGURA 81: GESTÃO DO DIA A DIA - ETAPA DE PACTUAR METAS ........................................................... 122
FIGURA 82: COMPARAÇÃO ENTRE INDICADORES DE RESULTADO E DESEMPENHO ..................................... 124
FIGURA 83: EXEMPLO DE INSTRUMENTOS PARA O PLANEJAMENTO DE INDICADORES ................................ 125
FIGURA 84: CADASTRO DE INDICADOR .............................................................................................. 126
6
FIGURA 85: EXEMPLO DE FÓRMULA DE CÁLCULO DE UM INDICADOR. ..................................................... 127
FIGURA 86: EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DO PLANEJAMENTO DE INDICADORES .................................... 128
FIGURA 87: PLANEJAMENTO DE INDICADORES .................................................................................... 131
FIGURA 88: EXEMPLO DE ANÁLISE CONJUNTA DE INDICADORES ............................................................. 132
FIGURA 89: PAINEL DE GESTÃO DO PROCESSO ................................................................................... 135
FIGURA 90: GESTÃO DO DIA A DIA - ETAPA DE PACTUAR METAS ........................................................... 136
FIGURA 91: PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO (POP) ................................................................ 139
FIGURA 92: EXEMPLO DE PREENCHIMENTO DE POST IT ......................................................................... 141
FIGURA 93: PAINEL DE CONTROLE DO PROCESSO COM POST ITS NA ETAPA DE EXECUTAR PADRÕES ............. 143
FIGURA 94: MEDIR E AVALIAR DESEMPENHO E RESULTADOS ................................................................ 144
FIGURA 95: NOVAS IDEIAS E RELATO DE OCORRÊNCIAS DURANTE A EXECUÇÃO DO PROCESSO ..................... 145
FIGURA 96: GRÁFICO DE CONTROLE ................................................................................................. 146
FIGURA 97: PREPARAÇÃO PARA REUNIÃO DE GESTÃO DO DIA A DIA ...................................................... 148
FIGURA 98: GRÁFICO DE PERFORMANCE DO PROCESSO - MELHORIA INCREMENTAL X MELHORIA RADICAL ... 151
FIGURA 99: REUNIÃO DE GESTÃO DO DIA A DIA E ELABORAÇÃO DOS PRODUTOS PÓS-REUNIÃO .................. 153
FIGURA 100: BOLETIM DE INFORMAÇÕES .......................................................................................... 154
FIGURA 101: EXEMPLO DE PLANO DE AÇÃO DE IMPLEMENTAÇÃO PARA MELHORIAS INCREMENTAIS ........... 155
FIGURA 102: ETAPA DIVULGAR DESEMPENHO E RESULTADOS .............................................................. 156
FIGURA 103: PÓS-REUNIÃO DE AVALIAÇÃO E APRENDIZADO E ATUALIZAÇÃO DO PAINEL DE GESTÃO DO
PROCESSO ............................................................................................................................ 157
FIGURA 104: EXEMPLO DE PAINEL DE GESTÃO DO DIA A DIA PARA ACOMPANHAMENTO DAS ATIVIDADES. ... 157
FIGURA 105: CONCEITO DE MONITORAMENTO .................................................................................. 159
FIGURA 106. EXEMPLO DE RELATÓRIO DE MONITORAMENTO DO PROCESSO NO DIA A DIA ....................... 163
FIGURA 107. PIRÂMIDE DE TOMADA DE DECISÃO DO MONITORAMENTO ............................................... 166
FIGURA 108: LÓGICA GERAL DE MONITORAMENTO DO PORTFOLIO ESTRATÉGICO .................................... 169
FIGURA 109: FLUXO DA GESTÃO DOS RECURSOS FINANCEIROS ............................................................. 170
FIGURA 110: REUNIÕES DE ELABORAÇÃO DO PLANO DE MELHORIA ....................................................... 173
FIGURA 111. EXEMPLO GENÉRICO DE ÁRVORE DE REALIDADE ATUAL DE UM PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE
MATERIAIS ........................................................................................................................... 174
FIGURA 112: FACILIDADE DE IMPLEMENTAÇÃO X IMPACTO DA MELHORIA .............................................. 178
FIGURA 113. ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIOS ..................................................................................... 181
FIGURA 114. MÉTODO DMAIC ....................................................................................................... 184
FIGURA 115. PROCESSO DE FOCALIZAÇÃO DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES .................................................. 188
FIGURA 116. GRÁFICO DE PARETO ................................................................................................... 189
FIGURA 117. EXEMPLO GENÉRICO DE DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO .................................................... 191
TABELAS
TABELA 1: NÍVEIS DE MATURIDADE DOS PROCESSOS .............................................................................................. 44
QUADROS
QUADRO 1: CONCEITUAÇÃO DOS ELEMENTOS DE PROJETOS E PROCESSOS .................................................................. 15
7
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 9
2. CONCEITOS GERAIS ............................................................................................................. 11
2.1. O QUE É PROCESSO? ..................................................................................................... 11
2.2. CATEGORIAS DE PROCESSOS ......................................................................................... 12
2.3. DIFERENÇA ENTRE PROCESSOS E PROJETOS ................................................................. 14
2.4. A ARQUITETURA DA ORGANIZAÇÃO DO PONTO DE VISTA DE PROCESSOS ................. 17
2.5. GESTÃO DE PROCESSOS ................................................................................................ 20
3. CONTEXTUALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS NO GOVERNO ...................................... 25
4. CARTEIRA DE PROCESSOS ESTRATÉGICOS .......................................................................... 28
4.1 ESTRUTURAÇÃO E PLANEJAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS ............................. 29
5. ATUAÇÃO DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE RESULTADOS EM PROCESSOS ............................. 40
5.1 PORTFÓLIO DE SERVIÇOS DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE RESULTADOS EM PROCESSOS .. 41
5.1.1. Serviços Estratégicos do ECRP ....................................................................................... 42
5.1.2. Serviços Centrais do ECRP ............................................................................................. 42
5.1.3. Serviços de Suporte do ECRP ........................................................................................ 43
5.2 AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS ...................................... 43
6. GESTÃO E MELHORIA DE PROCESSOS ................................................................................. 46
6.1 GOVERNANÇA DE PROCESSOS .......................................................................................... 46
6.1.1 O Gerente de Processo Estratégico ............................................................................ 47
6.1.2 Papéis do Gerente de Processos ................................................................................ 48
6.1.3 Gestão e Coordenação do Dia a Dia ........................................................................... 50
6.1.4 Condução de Melhorias ............................................................................................. 50
6.1.5 Gestão das Partes Interessadas ................................................................................. 51
6.1.6 Mecanismos de Coordenação Lateral ........................................................................ 51
6.1.7 Matriz de Responsabilidades ..................................................................................... 52
6.2 PLANOS DE MELHORIA ...................................................................................................... 54
6.2.1 Elaboração do Plano de Melhoria .............................................................................. 55
6.3 PROJETOS DE MELHORIA DE PROCESSOS ......................................................................... 57
6.3.1 Planejamento ............................................................................................................. 60
6.3.2 Mapeamento .............................................................................................................. 65
6.3.3 Redesenho .................................................................................................................. 97
8
6.3.4 Padronização e Definição de Indicadores ................................................................ 105
6.3.5 Implantação .............................................................................................................. 112
6.3.6 Acompanhamento dos Processos ............................................................................ 116
6.4 GESTÃO DO DIA A DIA ..................................................................................................... 117
6.4.1 Preparação para o trabalho ..................................................................................... 121
6.4.2 Pactuar Metas .......................................................................................................... 122
6.4.3 Executar Padrões ...................................................................................................... 136
6.4.4 Medir e Avaliar Desempenho e Resultados ............................................................. 144
6.4.5 Divulgar Desempenho e Resultados ........................................................................ 156
7. MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS ....................................................... 159
7.1 REUNIÕES DE MONITORAMENTO .................................................................................. 160
7.2 ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO DO PROCESSO ..................................................... 161
7.3 ACOMPANHAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DOS PLANOS DE MELHORIA.......................... 163
7.4 REUNIÃO DE STATUS REPORT ........................................................................................ 165
7.5 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO DO MONITORAMENTO ....................................... 166
7.6 ATORES DO MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS ................................. 167
7.6.1 Rede de Monitoramento .......................................................................................... 168
7.7 GESTÃO DOS RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS ................................................................... 169
7.7.1 Responsáveis pela Alocação Orçamentária ............................................................. 170
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................... 172
OUTROS MÉTODOS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE OPORTUNIDADES DE
MELHORIA ................................................................................................................................. 173
I - Elaboração da Árvore de Realidade Atual ......................................................................... 173
II - Filosofia Lean .................................................................................................................... 179
III - Ferramentas Lean............................................................................................................ 182
IV - Seis Sigma (Six Sigma) ..................................................................................................... 183
V - Teoria das Restrições ....................................................................................................... 186
VI - Principais Ferramentas de Identificação, Análise e Solução de Problemas .................... 188
A. Brainstorming ............................................................................................................ 188
B. Diagrama de Pareto ................................................................................................... 189
C. Folhas de Verificação ................................................................................................. 190
D. Diagrama de Ishikawa ................................................................................................ 190
E. 5W2H .......................................................................................................................... 191
9
1. INTRODUÇÃO
O Gerenciamento de Processos, explicado por Rados (1999), é uma metodologia
empregada para definir, analisar e gerenciar as melhorias no desempenho dos processos
das organizações, com a finalidade de atingir condições ótimas para os clientes. Nesse
sentido, ele vislumbra três objetivos principais: tornar os processos mais eficazes, para que
possam produzir os resultados que deles se esperam; tornar os processos mais eficientes,
minimizando o uso de recursos e aprimorando os resultados que ele produz; e tornar os
processos adaptáveis, tornando-os capazes de serem modificados conforme as
necessidades variáveis do cliente e da organização à qual pertencem (Harrington,1993).
A concepção que orienta a Gestão de Processos foi influenciada por diversas áreas de
gestão, dentre elas a reengenharia ou redesenho de processos, tecnologia da informação e
gestão da qualidade. No tocante à reengenharia ou redesenho de processos, as principais
influências são de Porter, com a cadeia de valor, e Rummler e Brache com a metodologia
de melhoria e reengenharia de processos. Na área de tecnologia de informação vale
destacar os pacotes ERP1, os softwares e os sistemas de workflow. No que se refere à área
de qualidade total, temos a influência das metodologias de gestão da qualidade total e dos
seis sigma (PAIM, 2009).
Podemos destacar vários benefícios gerados nas organizações a partir da implantação da
Gestão de Processos. Cuidar dos processos organizacionais é um meio de se favorecer a
implementação da estratégia da organização, focando no que realmente interessa – o
trabalho. Em outras palavras, gerir processos é uma das maneiras de se alcançar o
patamar e os objetivos de futuro da organização, pensando-se as atividades que são
realizadas no presente e aprimorando-as continuamente. Assim, gerir processos confere à
organização maior poder de gestão, uma vez que ela passa a contar com indicadores de
desempenho, definição clara de atribuições e responsabilidades, uniformização do
entendimento e métodos de trabalho, bem como potencializa a gestão do conhecimento e
melhora o fluxo de informações. Todos esses aspectos conferem à atuação da organização
um aperfeiçoamento do seu modo de trabalhar, o que, consequentemente, resulta na
entrega de produtos de maior qualidade aos seus clientes.
1 Enterprise Resource Planning
10
Esse livro tem como objetivo apresentar uma metodologia desenvolvida pelo Governo de
Estado de Minas Gerais, por meio do Escritório Central de Resultados em Processos, para a
Gestão de Processos.
11
2. CONCEITOS GERAIS
2.1. O QUE É PROCESSO?
Quem nunca ouviu as expressões “O problema está no processo!” ou “Temos de melhorar
nossos processos!” no seu ambiente trabalho? Pode-se afirmar que o termo tem sido cada
vez mais utilizado dentro das organizações.
Mas, afinal, o que é um processo organizacional? A definição do termo processo pode
variar, sendo, portanto, importante um alinhamento conceitual.
Intuitivamente, pode-se perceber que processo está relacionado a transformação, a um
conjunto de etapas que buscam produzir ou gerar um resultado. Quando se fala de
processo dentro das organizações, está-se referindo, particularmente, ao processo de
trabalho ou de negócio, isto é, como e quais atividades são feitas para que a organização
obtenha determinado produto e resultado para a qual foi criada.
A ABPMP (2009) apresenta o seguinte conceito para processo:
[...] um conjunto definido de atividades ou comportamentos executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou mais metas. Os processos são disparados por eventos específicos e apresentam um ou mais resultados que podem conduzir ao término do processo ou a outro processo. Processos são compostos por várias tarefas ou atividades inter-relacionadas que solucionam uma questão específica (ABPMP, 2009, p. 22).
Paim (2007, p.139) destaca o conceito de Zarifian (1994, apud SALERNO, 1999, p. 105), que
define processo como:
[...] uma cooperação de atividades distintas para a realização de um objetivo global, orientado para o cliente final que lhes é comum. Um processo é repetido de maneira recorrente dentro da empresa. A um processo correspondem: um desempenho (performance), que formaliza o seu objetivo global (um nível de qualidade, um prazo de entrega, etc.); Uma organização que materializa e estrutura transversalmente a interdependência das atividades do processo, durante sua duração; Uma corresponsabilidade dos atores nesta organização, com relação ao desempenho global; Uma responsabilidade local de cada grupo de atores ao nível de sua própria atividade.
12
Assim, apesar de normalmente existir, previamente, uma divisão de tarefas entre os
membros e as unidades organizacionais, fundamental para gerar conhecimento para a
organização, é importante que, quando o processo se inicie por um evento que lhe dê
causa, haja uma integração entre essas unidades ou membros e estes passem a se orientar
para o resultado global, e não só local.
Para isso, como demonstra o conceito destacado, recomenda-se que sejam estabelecidos
mecanismos de corresponsabilização entre as diversas unidades e membros comuns a um
mesmo processo e uma avaliação dos envolvidos no processo sobre o desempenho global
deste.
As organizações que se orientam por processos possuem benefícios, tais como:
FLUXO HORIZONTAL: flexibilidade e resposta rápida às necessidades do cliente;
VALOR, DIREÇÃO: atenção de todos os funcionários para a produção e entrega de
valor para o cliente;
VISÃO SISTÊMICA: visão mais ampla dos servidores em relação às metas
organizacionais;
MULTIDISCIPLINARIDADE, INTEGRAÇÃO: promoção do foco no trabalho de
equipe e na colaboração;
VALOR AOS INTERESSADOS: oportunidade de participação, tomada de decisão e
responsabilidade pelos resultados.
2.2. CATEGORIAS DE PROCESSOS
Os processos organizacionais podem ser divididos em três categorias diferentes:
finalísticos, de apoio e gerenciais. Essa classificação tem como base o produto originado
pelo processo e o público ao qual este produto se destina. A seguir apresentamos uma
definição para cada categoria.
Processos Finalísticos ou Primários: estão diretamente ligados aos clientes, tendo
interface direta com os mesmos, de maneira que qualquer problema no processo
será percebido pelo usuário imediatamente2. Para o setor público, são aqueles
orientados para provimento de produtos e serviços para a sociedade e que estão
2 RUMMHER apud HRONEC, 1994, p. 102-104.
13
relacionados mais diretamente com o negócio para qual o órgão ou entidade
atuam (Ex.: provisão de atendimento hospitalar).
Processos de Apoio, Suporte ou Meio: como o próprio nome sugere, dão suporte
aos finalísticos, sendo necessários para subsidiar a execução dos mesmos. Nesse
caso, a ocorrência de falhas não é percebida imediatamente pelo usuário, mas
podem impactar no produto ou serviço final no que concerne a prazo e custo3. Em
outras palavras, são aqueles que prestam apoio ou são provedores de recursos aos
demais processos da organização. Na esfera pública são comuns a todos os órgãos
da administração direta (Ex.: aquisição de materiais; gestão de estoques).
Processos Gerenciais: coordenam os dois tipos de processos supracitados. São os
processos cuja finalidade é promover a estruturação, avaliação e melhoria do
funcionamento da organização e de seus processos, hoje e no futuro. Existem,
principalmente, em função dos processos finalísticos aos quais estão vinculados,
subsidiando e viabilizando a sua execução. Podem diferir de órgão para órgão, em
função da missão de cada um (Ex.: realizar planejamento estratégico
organizacional).
A metodologia para melhoria de processos pode ser aplicada para processos de qualquer
uma das categorias apresentadas, dependendo, apenas, da priorização feita pela alta
administração da organização.
Figura 1: Inter-relação entre as categorias de processos
3 RUMMHER apud HRONEC, 1994, p. 102-104.
14
Fonte: Valle e Oliveira, 2009, p.22.
2.3. DIFERENÇA ENTRE PROCESSOS E PROJETOS
Outra maneira de esclarecer o conceito de processo é contrastá-lo com o conceito de
projeto, já mais amplamente difundido no contexto a administração pública mineira.
Segundo o PMI (2009), projeto pode ser definido como “[...] um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza
temporária indica um início e um término definidos [...] não significa necessariamente de
curta duração.” (PMI, 2009, p. 11, grifo próprio). Assim, o ciclo de vida de um projeto
corresponde às fases que o compõem, sendo estas, geralmente, sequenciais e, às vezes,
sobrepostas. Cada tipo de projeto tem um ciclo de vida específico, sendo modulado ou
definido de acordo com aspectos exclusivos da organização, indústria ou tecnologia
empregada. Todavia, deve-se frisar que todos os projetos têm inicio e fim definidos,
conforme conceito destacado.
Se tratando de processos, já se sabe que esses recebem entradas e geram saídas. As
entradas são trabalhadas em um sequenciamento de atividades que agregam valor, no
denominado processamento. Após o processamento e finalização das atividades, as saídas
são geradas. Portanto, processos também possuem início e fim definidos. Entretanto, esse
fluxo (início, processamento e saída) pode ser repetido infinitas vezes nas organizações. E
isso geralmente ocorre com freqüência, haja vista que os processos retratam atividades da
rotina organizacional, executadas diariamente. A repetição do processo, passa ideia de um
ciclo de vida contínuo, em que o processo se inicia novamente após findada sua entrega,
em um novo início (CRUZ, 1997).
Assim, percebe-se que a principal diferença entre projeto e processo está no fato de que o
objetivo do projeto é temporário e único, ou seja, promover uma alteração, algo que ainda
não existe na organização, enquanto o processo está relacionado à rotina, aos
procedimentos já existentes para a execução do trabalho e a geração de produtos e
serviços oferecidos constantemente a um público alvo.
15
Pensando-se ainda na diferenciação entre os dois conceitos, Ribeiro (2011) levanta outros
elementos comparáveis entre processos e projetos. O quadro n.1 organiza a construção da
conceituação desses elementos, permitindo sua comparação.
Quadro 1: Conceituação dos elementos de projetos e processos
PROJETOS
PROCESSOS
CONCEITO SINTÉTICO
Um esforço único, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e controladas, com datas para início e término, empreendido para o alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitação de tempo, custo e recursos.
Forma pela qual um conjunto de atividades coordenadas cria, trabalha ou transforma insumos com a finalidade de produzir bens ou serviços, que tenha qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes.
XAVIER (2009); PMI (2009); VARGAS (2000); MAXIMIANO (2002)
PAIM et al (2009); CRUZ (2007); SORDI (2011); ARAÚJO et al (2011); MINAS GERAIS (2011)
OBJETIVO Criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.
Gerar um bem ou serviço para um determinado cliente
PMI (2009); VARGAS (2000); MAXIMIANO (2002)
PAIM et al (2009); CRUZ (2007); MINAS GERAIS (2011)
PRODUTO Produto do projeto É o resultado do processo. Produto ou serviço.
PMI (2009); VARGAS (2000); MAXIMIANO (2002)
PAIM et al (2009); CRUZ (2007); ARAÚJO et al (2011)
CUSTOS Recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto.
Custos dos recursos globais utilizados no processo.
PMI (2009) PAIM et al (2009)
TEMPORALI- DADE
Possui início e fim bem definidos. Inicia-se em um evento que detona o processo e termina em um evento que o fecha. Geralmente o processo é cíclico, repetindo-se várias vezes.
XAVIER (2009); PMI (2009); VARGAS (2000); MAXIMIANO (2002)
PAIM et al (2009); CRUZ (2007); MINAS GERAIS (2011)
CICLO DE VIDA Identificação de necessidades; Planejamento do Projeto; Execução do trabalho; Controle do projeto; Encerramento
Documentação; Implantação; Execução; Planejamento e Implantação de Melhorias; Acompanhamento.As etapas de Execução, Planejamento e Implantação de Melhorias e Acompanhamento são executadas de forma cíclica enquanto o processo existir
PMI (2009); VARGAS (2000); MAXIMIANO (2002)
PAIM et al (2009); CRUZ (2007)
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação das principais entregas do projeto.
Avaliação sobre o resultado do processo. Medido por meio de indicadores de desempenho locais de cada atividade.
PMI (2009) PAIM et al (2003); MINAS GERAIS (2011)
CONCEITO DE GESTÃO
Aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto fim de atender aos seus requisitos.
Um conjunto articulado de tarefas permanentes para projetar e promover o funcionamento e o aprendizado sobre processos.
PMI (2009) PAIM et al (2009); CRUZ (2007); SORDI (2011); ARAÚJO et al (2011)
16
OBJETIVOS DE GESTÃO
Atender os requisitos do projeto Promover o aprendizado sobre processos e assim, sustentar o aprimoramento constante do desempenho organizacional.
PMI (2009) PAIM et al (2009); CRUZ (2007); SORDI (2011); ARAÚJO et al (2011)
ETAPAS DE GESTÃO Iniciação; Planejamento; Execução; Monitoramento e Controle; e Encerramento.
Desenhar, gerir no dia-a-dia e promover a melhoria.
PMI (2009); VARGAS (2000); MAXIMIANO (2002)
PAIM et al (2003); ARAÚJO et al (2011)
RESPONSÁVEL PELO FUNCIONA-
MENTO
Gerente de Projeto Gestor de Processo ou Analista de Processo; Líder de Melhoria
XAVIER (2009); PMI (2009); VARGAS (2000); MAXIMIANO (2002)
PAIM et al (2003); ARAÚJO et al (2011); CRUZ (2007); MINAS GERAIS (2011)
EQUIPE EXECUTORA
Equipe do Projeto, podendo formada por pessoas de várias áreas funcionais da organização ou ainda por responsáveis exclusivos pelo projeto, em caso de estrutura organizacional por projetos.
É formada por pessoas de várias áreas funcionais da organização às quais o processo perpassa ou por responsáveis exclusivos por um processo, em caso de estrutura organizacional por processos.
PMI (2009); VARGAS (2000); MAXIMIANO (2002)
PAIM et al (2003); ARAÚJO et al (2011)
Fonte: Ribeiro (2011, p. 74-75)
Percebe-se, portanto, que os dois conceitos possuem elementos semelhantes, o que pode
explicar o motivo pela confusão dos conceitos em alguns casos. Entretanto, ao analisar os
elementos de divergência percebe-se que há diferenças significativas. É importante ter-se
em mente que essas diferenças incitam a necessidade de aplicações de metodologias de
gestão diferentes entre projetos e processos, a fim de que estes cumpram com seu
objetivo da melhor maneira possível.
Como exemplo, podemos citar o fictício Projeto de Construção de um Hospital. Tal projeto
despenderá o esforço temporário de uma equipe para sua execução e, assim que o
hospital estiver implantado e pronto para funcionamento o projeto termina, pois o
produto que o originou estará finalizado e entregue. No mesmo exemplo, após a
construção do hospital será necessária toda uma rotina de atividades para mantê-lo em
funcionamento da forma adequada para atender às necessidades dos pacientes. Dessa
forma, surge a necessidade de gestão do fictício Processo de Manutenção do Hospital, que
exigirá o esforço permanente de uma equipe para trabalhar nas atividades finalísticas de
atendimento aos pacientes e nas atividades de apoio, como aquisição de materiais, gestão
de recursos humanos, entre outros.
Dessa forma, pode-se dizer que os projetos, normalmente, podem alterar ou criar
processos (rotinas). Quando se identificar que o processo criado requer alterações para
17
aprimorar seu desempenho, pode-se desenvolver um novo projeto para melhorá-lo. Nesse
caso, o processo poderia dar origem a um Projeto de Melhoria de Processo4.
2.4. A ARQUITETURA DA ORGANIZAÇÃO DO PONTO DE VISTA DE PROCESSOS
Quando se pensa na organização como um todo, percebe-se que existem vários processos,
com diferentes categorias e graus de complexidade. Existem desde grandes e abstratos
processos, como a gestão financeira e orçamentária, até processos mais operacionais e
concretos, como o recebimento de mercadorias adquiridas.
Citando o exemplo de Netto (2006, apud PAIM, 2007), um processo de cadastro de
pedidos tem como objetivo global gerar um cadastro de pedido. Porém, se analisarmos
um processo de gestão de pedidos, ele tem como objetivo global a organização do
atendimento aos pedidos. Sendo assim, o cadastro de pedido constitui um objetivo
intermediário para que o processo de gestão de pedidos cumpra com seu principal
objetivo, e “poderia ser considerado um processo em si ou um subprocesso da gestão de
pedidos [...]” (NETTO, 2006, apud PAIM, 2007, p. 141).
Seguindo essa lógica de decomposição dos processos, seria possível visualizar a
organização como um conjunto de processos. A ideia é que existem grandes grupos de
atividades que podem ser agregadas em macroprocessos, que por sua vez, podem ser
subdivididos e especificados em subprocessos até o nível de atividades e tarefas.
Seria possível, assim, elaborar uma arquitetura de processos, que corresponderia à
estruturação dos processos da organização em diferentes níveis, apresentando o
desdobramento dos processos desde a estratégia, até o nível operacional.
A estratégia estaria representada pelo conceito de Cadeia de Valor (conjunto de
macroprocessos que são executados para projetar, produzir, entregar e dar suporte aos
produtos gerados pela organização5), cuja análise permite identificar os macroprocessos
que agregam valor à organização, bem como suas interfaces, para a satisfação dos clientes
e cumprimento de seus objetivos e razões de existência. Vale lembrar que a Cadeia de
4 Os Projetos de Melhoria de Processos serão melhor abordados no item 6.3 deste Livro.
5 Adaptado de Michael Porter, 1985
18
Valor da organização pode ser composta tanto por macroprocessos finalísticos, quanto de
suporte e gerenciais.
A figura n.2 representa a arquitetura de processos, procurando esclarecer a ideia exposta.
Figura 2: Arquitetura de Processos Fonte: MACROPLAN (2011)
Dessa forma, compondo a Cadeia de Valor estariam os Macroprocessos, subdividos em
processos, subprocessos e atividades, sequencialmente. Segundo o manual do Padrão de
Trabalho de Modelagem de Processos do Ministério de Planejamento, Orçamento e
Gestão (2007), a definição destes conceitos é dada a seguir:
Macroprocessos: Grandes conjuntos de atividades pelos quais a organização
cumpre a sua missão, gerando valor. Correspondem às funções da organização que
devem estar alinhadas aos objetivos de suas unidades organizacionais.
Processos: Cada macroprocesso engloba vários processos, por meio dos quais são
viabilizados os resultados pretendidos pela organização. Tais processos têm início e
fim bem determinados, numa sucessão clara e lógica de ações interdependentes
que geram resultados.
Subprocessos: Constituem-se em um nível maior de detalhamento dos processos,
que demonstra os fluxos de trabalho e atividades seqüenciais e interdependentes,
necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização.
19
Atividades: Uma atividade compreende o agrupamento de uma série de tarefas,
similares e / ou complementares, correspondendo, assim, a um conjunto de tarefas
/ ações, caracterizada pelo consumo de recursos e orientada para um objetivo
definido. As Atividades correspondem a “o quê” é feito e “como” é feito durante o
processo (BRASIL, 2007).
Como exemplo do desdobramento da arquitetura de processos, podemos citar a Diretoria
de Recursos Humanos e a Secretaria de Estado de Saúde, e explicitar alguns processos
existentes de níveis diferentes. Pode-se perceber que o desdobramento dos processos em
seus níveis pode ser realizado tanto em organizações de maior porte, como uma Secretaria
de Estado, quanto em unidades menores, como uma diretoria.
A visão da organização, definida na figura n. 3 como um conjunto de processos, facilitaria,
portanto, a identificação dos processos que a compõem, deixando mais visíveis os
conjuntos de atividades e rotinas realizados. A partir dessa visualização mais clara, a
priorização dos processos críticos (com maiores problemas ou mais relevantes para o
usuário) por meio de critérios definidos é favorecida, uma vez que os gestores conseguem
perceber com maior facilidade os pontos mais merecedores de atenção.
20
Figura 3: Exemplo de desmembramento da Cadeia de Valor
Fonte: Elaboração Própria
2.5. GESTÃO DE PROCESSOS
De forma sintética, pode-se conceituar a gestão de processos como as atividades que são
necessárias para se ter controle sobre os processos organizacionais e geri-los, visando à
melhoria constante destes, em consonância com a estratégia e os resultados pretendidos
pela organização.
21
Assim, entendemos que a metodologia de gestão de processos se inicia com algumas
etapas preliminares necessárias de serem cumpridas pela organização6 antes de iniciada a
execução de projetos de melhoria ou gestão da rotina de processos, propriamente ditos.
De forma geral, as etapas consistem em: entender o negócio organizacional, alinhando as
principais frentes de atuação com o planejamento estratégico ao qual estão vinculadas,
elencando também os principais clientes, produtos e suas características; definir e levantar
quais são os processos que geram os principais produtos e que devem ser geridos e
acompanhados; definir os padrões de desempenho esperados para a execução de tais
processos e as diretrizes traçadas pela alta direção.
Dessa forma, sintetizamos essa lógica nas seguintes etapas:
Entender o negócio organizacional: antes de se iniciar de fato o trabalho relativo à gestão
dos processos, recomenda-se que a organização compreenda da melhor forma possível o
seu negócio. Isso pode parecer trivial, mas nem sempre é uma tarefa simples e, por vezes,
não está claro o bastante para todos os envolvidos (gerentes e executores dos diversos
níveis hierárquicos) quais são os objetivos organizacionais. Portanto, é fundamental a
construção e alinhamento do planejamento estratégico da organização.
Paralelamente a esta tarefa, faz-se também importante levantar quais são os principais
clientes7 (internos e externos) da organização. Após a definição dos clientes, o próximo
passo seria identificar os principais produtos que lhe serão entregues pela organização,
bem como as características necessárias para que eles satisfaçam os clientes.
Levantamento dos processos: etapa que consiste em conhecer e levantar quais são os
macroprocessos fundamentais que compõem a organização, como eles se inter-
relacionam e agregam valor.
6 A “organização” aqui tratada pode se referir a toda uma empresa ou a uma única unidade administrativa. Em
ambos os casos, o importante é que se compreenda, antes de se iniciar a gestão de processos, propriamente dita, qual é a visão, missão, valores, estratégia e objetivos estabelecidos para que todo o trabalho esteja alinhado com tais elementos. Citando exemplos do caso mineiro, essa metodologia poderia ser aplicada à organização Secretaria de Estado de Educação ou à Diretoria de Prestação de Contas de algum órgão. O importante é que, em ambos os casos, se compreenda bem as estratégias e objetivos definidos e qual é a contribuição esperada (da Secretaria ou da Diretoria) no contexto maior de Governo em que as mesmas se inserem.
7 Entendem-se aqui como clientes aqueles a quem se destinam os produtos ou serviços gerados pela organização.
22
Posterior ao levantamento, sabendo-se dos grandes grupos de rotinas que a organização
desenvolve para a geração de valor e criação de seus produtos, os macroprocessos devem
ser desdobrados na forma de processos, com entradas e saídas bem definidas. Sempre
que necessário e dependendo da complexidade e do grau de detalhamento apresentado
pelos processos levantados, os mesmos ainda podem ser decompostos em subprocessos,
buscando estabelecer a arquitetura de processos da organização, conforme o descrito na
seção 2.4 Arquitetura da organização do ponto de vista de Processos.
Priorização dos processos a serem otimizados: nesta etapa, devem ser priorizados os
processos e subprocessos conforme critérios que podem envolver contribuição para o
alcance da estratégia, importância para a construção dos produtos fundamentais,
criticidade, entre outros8.
Vale ressaltar que essa é uma etapa que norteará as posteriores e, portanto, deve ser
realizada, prioritariamente, por membros da organização que detenham uma visão mais
holística da mesma, com o propósito de que seja possível escolher processos capazes de
gerar maior impacto nos resultados da organização e agregar maior valor para o
destinatário final dos produtos e serviços.
Estabelecimento de metas de desempenho e diretrizes: o primeiro passo, depois de
selecionados os processos que serão intensivamente gerenciados é procurar estabelecer e
mensurar indicadores que sinalizarão como está o desempenho do processo (tais
indicadores podem ser, por exemplo, tempo médio de espera nas filas ou pacientes
atendidos por dia, dentre outros). Estabelecidos os indicadores e mensurados seus valores
atuais, é o momento de avaliá-los e pactuar metas segundo as diretrizes e objetivos
organizacionais, a fim de melhorar o desempenho do processo. Após estabelecidas essas
metas, é necessário acompanhar e verificar se as mesmas estão efetivamente sendo
alcançadas.
Realizadas estas etapas, fica facilitado o início da gestão e melhoria dos processos
identificados e priorizados.
8 Essa etapa pode ser relacionada à gestão de portfólio de processos da organização.
23
Os dois conjuntos principais de atividades na gestão e melhoria contínua de processos são:
Gestão da Rotina dos processos e Melhoria dos processos.
A Gestão da Rotina dos processos é constituída de tarefas realizadas continuamente, de
forma a monitorar e acompanhar o andamento do processo em seu dia-a-dia. Durante
esse acompanhamento, podem ser percebidas irregularidades ou anomalias que
prejudiquem ou distorçam o alcance dos resultados desejados, concluindo na constituição
de produtos ou prestação de serviços fora dos padrões de qualidade ou aceitabilidade.
Caso a solução para correção de desvios e erros sejam menos complexas e despendam
menor esforço de implementação, esta pode ser introduzida dentro das próprias etapas da
Gestão de Rotina, constituindo o que chamamos de melhoria incremental. Todavia, caso
haja a necessidade de promover ajustes, correções e melhorias no processo que exijam
grande esforço ou um planejamento de intervenção mais detalhado, devido à
complexidade mais elevada das modificações, entramos no conjunto de tarefas que
constituem os chamados Projetos de Melhoria dos processos. Essa lógica não é somente
válida para percepção de erros, mas também para a identificação de oportunidades de
aprimoramento do funcionamento do processo.
Os Projetos de Melhoria dos processos são esforços estruturados constituídos de etapas
que visam entender o processo e planejar a implantação das melhorias e modificações
necessárias percebidas, com a finalidade de elevar significativamente o patamar de
desempenho do processo.
Dessa forma, podemos perceber a interação existente entre os dois grupos – Gestão da
Rotina dos processos e Projetos de Melhoria dos processos – de acordo com o esquema
exposto na figura a seguir.
24
Figura 4: Metodologia de Gestão de Processos no Governo de Minas Gerais Fonte: Elaboração Própria
Pode-se afirmar, então, que, para que a gestão de processos cumpra com seu objetivo, é
preciso que se monitore, mensure e registre os resultados gerados pelos processos, bem
como se execute ações voltadas para melhoria contínua de tais processos.
25
3. CONTEXTUALIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROCESSOS NO GOVERNO
A administração pública estadual mineira vem passando por diversas reestruturações desde
2003, quando o Estado de Minas Gerais era marcado por um quadro fiscal deficitário,
descrédito internacional, falta de investimentos privados e erosão da infraestrutura pública, o
que levou ao sucateamento da máquina estatal e a cortes significativos nos recursos dedicados
ao custeio (Vilhena et al, 2006).
Tal situação ainda se agravava por uma gestão pública não voltada para resultados, sem
critérios para monitorar o desempenho de órgãos e servidores, e carente de um planejamento
eficaz. Nesse contexto, foi criado o “Choque de Gestão”, composto por políticas de gestão que
pudessem reverter o modelo burocrático, centralizado e moroso da administração pública em
um modelo de gerenciamento focado nos resultados para atender as demandas da sociedade.
O Choque de Gestão passou por três etapas complementares visando ao desenvolvimento do
Estado desde sua implantação: Ajuste Fiscal, Estado para Resultados e Gestão para Cidadania.
A primeira geração, ocorrida no período de 2003 a 2006, teve como foco o equilíbrio das
contas públicas e sustentou-se em três pilares:
equilíbrio fiscal, através da disciplina financeira, a qual não permite concessões de
orçamento sem que haja uma fonte de receita para sustentá-las;
incremento do esforço para a geração de receitas;
qualidade da gestão, por meio da redução dos gastos e do planejamento das prioridades
orçadas de forma realista, fazendo com que os fornecedores fossem pagos em dia (Neves
e Melo, 2007).
Na etapa de Ajuste Fiscal, o instrumento que define a estratégia de longo prazo do governo, o
Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), foi reformulado com a proposição de
uma nova visão de futuro: tornar Minas Gerais o melhor Estado para se viver em 2020. Com o
objetivo de alcançar resultados concretos alinhados com esta visão, adotou-se uma
metodologia de gerenciamento de projetos para os principais projetos desenvolvidos pelo
Estado, os quais se caracterizavam como impulsionadores do desenvolvimento e foram
chamados de Projetos Estruturadores.
Ao todo, foram definidos 31 Projetos Estruturadores (PEs). Tais projetos se diferenciavam dos
demais, uma vez que eram prioritários em relação ao repasse dos recursos orçamentários,
além de possuírem um gerenciamento intenso por parte da Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão (SEPLAG), viabilizando a adoção de medidas corretivas tempestivas no
decorrer dos projetos, quando necessário.
A partir do ano de 2007, com a situação fiscal equilibrada, teve início a segunda geração do
Choque de Gestão: o “Estado para Resultados”. De acordo com Neves e Melo (2007, pág. 9), “a
premissa do Estado para Resultados é de que com qualidade fiscal e gestão eficiente é possível
26
construir um Estado que opera de acordo com os resultados demandados pela sociedade e
que os produz ao menor custo”.
Com vistas ao fortalecimento do sistema de entrega de resultados, o PMDI foi revisto no ano
de 2007 (PMDI 2007-2023), mantendo a visão de futuro definida em 2003: Tornar Minas
Gerais o Melhor Estado para se Viver. O instrumento definiu Áreas de Resultados objetivando
focar as principais ações de governo, bem como seus esforços e recursos, de modo a viabilizar
a transformação da estratégia em resultados efetivos para a sociedade. Para tais áreas seriam
definidas políticas públicas e objetivos estratégicos, desdobrados em projetos transversais
baseados em entregas e indicadores de resultado.
O PMDI apontou ainda uma carteira de 106 indicadores finalísticos com metas estabelecidas
para o período de 2007 a 2023. Estes indicadores foram definidos como a tradução em
números dos objetivos estratégicos estabelecidos nos instrumentos de planejamento,
permitindo a mensuração dos resultados da implementação das políticas públicas e, de forma
mais ampla, do desempenho do setor público mineiro (Minas Gerais, 2010).
A terceira geração do Choque de Gestão – Gestão para Cidadania – se iniciou a partir do ano
de 2011 objetivando a promoção da participação cidadã e sua aproximação do governo na
criação e implementação de políticas públicas, de forma que a formulação e priorização das
mesmas levassem em consideração os distintos contextos e necessidades das diversas regiões
do Estado de Minas Gerais. Visando a implantação da nova estratégia do governo, houve a
revisão do PMDI, mantendo a visão de futuro.
Nota-se que o planejamento do Estado na terceira geração do Choque de Gestão apresentou
uma modificação em relação às gerações anteriores: a decomposição dos Programas
Estruturadores do Estado em Projetos Estratégicos e Processos Estratégicos. Tal
decomposição ocorreu devido ao amadurecimento gerencial obtido no decorrer da
implantação do Choque de Gestão, de forma que alguns projetos anteriormente elencados já
haviam feito a transformação deles esperada (entrega única e singular). No entanto, esses
projetos produziram estruturas que necessitavam de manutenção e acompanhamento de suas
atividades rotineiras para aprimorar os seus resultados, enquadrando-se no conceito de
Processos.
Dessa forma, os processos considerados estratégicos passaram a ser intensivamente
acompanhados pela Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental - SUGES, por meio
do Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos, Processos e do Desempenho Institucional
– NCGERAES, o qual tem por finalidade realizar a gestão da estratégia governamental,
mediante o planejamento, a gestão, a coordenação e o monitoramento das ações
governamentais, visando à eficiência e à eficácia na Administração Pública.
O NCGERAES é composto por três escritórios:
Escritório Central de Resultados em Processos;
Escritório Central de Resultados em Projetos; e
Escritório Central de Estratégia e Desempenho Institucional.
27
Os profissionais do NCGERAES são distribuídos de forma matricial, em coordenações
responsáveis por apoiar e dar suporte à atuação dos gerentes de Projetos e Processos
Estratégicos dos diversos órgãos do Poder Executivo Estadual, acompanhando-os, orientando-
os e assessorando-os durante todas as etapas do gerenciamento.
Figura 5: Organograma NCGERAES
Fonte: SEPLAG (2014)
Tendo em vista a complexidade e os altos recursos envolvidos nos processos estratégicos, é
primordial que os mesmos sejam gerenciados de forma estruturada e eficiente. Para tanto,
busca-se aplicar o conceito de Gestão de Processos, o qual perpassa as atividades necessárias
para que se tenha controle sobre os processos organizacionais, permitindo sua gestão e
visando a melhoria constante dos mesmos em busca de se aprimorar continuamente suas
entregas, em consonância com a estratégia e os resultados pretendidos pela organização
(Minas Gerais, 2011).
A metodologia de Gestão de Processos adotada no Governo de Minas Gerais será abordada no
capítulo 6 deste Manual.
28
4. CARTEIRA DE PROCESSOS ESTRATÉGICOS
Um dos componentes que vem garantindo os resultados no governo de Minas foi a organização do Portfólio de Programas Estruturadores, desdobrado em Projetos e Processos Estratégicos, o que permitiu a priorização das ações governamentais. Os Programas Estruturadores podem ser entendidos como um conjunto de Projetos e Processos Estratégicos relacionados e complementares, os quais são gerenciados de forma coordenada e sinérgica para gerar resultados transformadores e obter benefícios que não seriam alcançados caso os mesmos fossem gerenciados separadamente. Podem-se definir os Projetos Estratégicos como iniciativas únicas, singulares, com início e fim
determinados, os quais mobilizam recursos e competências para realizar entregas específicas.
Seu foco é a entrega de um bem ou serviço que ele se propõe a realizar respeitando
parâmetros de prazo, qualidade, custo e escopo9.
Já os Processos Estratégicos são um conjunto de atividades recorrentes, estruturadas e
desenhadas para produzir um output específico para um determinado cliente/usuário. Ou seja,
é um fluxo que se repete em ciclos ao longo do tempo para produção de um determinado bem
ou serviço.
Figura 6: As Redes de Governo Fonte: Minas Gerais (2011)
9 Para maiores esclarecimentos acerca da Gestão de Projetos no Governo de Minas Gerais, vide conteúdo do Livro 2
desta coleção.
29
A carteira dos processos estratégicos, objeto deste manual, foi definida a partir do
levantamento e análise dos processos existentes nos órgãos e entidades do Estado de Minas
Gerais, por meio de um inventário construído com a contribuição das organizações do Poder
Executivo e coordenação da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão.
Depois de conhecidos os processos, foram selecionados e priorizados como estratégicos os
processos críticos para o alcance da estratégia governamental, levando em consideração os
seguintes critérios:
impacto na vida do cidadão: avalia o impacto do Processo na melhoria da qualidade
de vida do cidadão;
potencial de contribuição do Processo para a Estratégia do Governo: avalia a
contribuição do Processo para o alcance das transformações desejadas na Estratégia
do Governo, expressas nas prioridades do PMDI;
impacto na reputação do Governo: avalia o quanto o Processo pode impactar a
reputação do Governo, considerando a dimensão e a variedade de públicos atingidos;
volume de recursos físicos e financeiros envolvidos (CONAGESP, 2012).
Escolhidos os processos prioritários, designaram-se gerentes que seriam responsáveis pela
execução das etapas seguintes de gestão, no âmbito de cada Processo Estratégico: pactuação
de indicadores e metas para o processo; gestão do dia-a-dia e condução de projetos de
melhoria. Os gerentes se responsabilizariam, ainda, por fomentar o engajamento e
mobilização da equipe executora do processo para gerar melhores resultados.
4.1 ESTRUTURAÇÃO E PLANEJAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS
A estruturação do processo consiste na coleta das informações necessárias para que se
entenda de forma clara seu funcionamento (tal coleta pode ser realizada por meio de
entrevistas com a equipe que executa o Processo, por exemplo) e através da análise de
documentos existentes (manuais, formulários, normas e registros de procedimentos).
Considera-se ainda o montante de orçamento alocado pelos instrumentos de planejamento
legalmente instituídos, tais como o Plano Plurianual de Gestão Governamental (PPAG), Lei de
Diretrizes Orçamentárias (LDO) e Lei Orçamentária Anual (LOA). Cada processo tem uma ou
mais ações orçamentárias correspondentes no PPAG. Para cada ação orçamentária é descrita
sua finalidade, o produto correspondente e o planejamento do recurso orçamentário
destinado para a ação.
A partir dessas informações torna-se possível a elaboração do macro fluxo do processo, que
ilustra de forma gráfica e de mais fácil visualização o seu funcionamento. Dessa forma, a etapa
de estruturação possibilita a identificação de aspectos importantes relacionados ao processo,
como sua visão de futuro, o que ele se propõe a fazer, seus objetivos e resultados esperados a
partir de sua execução. Além disso, também nessa etapa buscam-se compreender quais são os
30
subprocessos que compõem o Processo Estratégico e os principais grupos de atividades
envolvidos. A partir da análise da visão de futuro, objetivos e resultados esperados do
processo, e da comparação dos mesmos com a sua situação atual de funcionamento, é
possível que sejam identificados gaps e oportunidades de melhoria, e realizar o planejamento
de sua execução. É importante ter o cuidado de envolver pessoas presentes nas diversas
etapas ou partes do Processo, buscando enriquecer as informações coletadas e evitando uma
visão fragmentada do seu funcionamento.
O planejamento da execução dos Processos Estratégicos deve ser revisto anualmente em
parceria entre os Gerentes e os setorialistas do NCGERAES responsáveis pelo Processo. Nesse
momento, devem ser identificadas as necessidades de alteração no escopo e nas informações
do Processo, bem como aqueles subprocessos críticos que precisam de intervenções por meio
de Planos de Melhoria para garantir o alcance dos resultados. Além disso, devem ser revistos
os indicadores e metas a serem pactuados e os custos previstos para o próximo exercício.
Diversos documentos são produzidos ou atualizados durante o Planejamento dos Processos,
conforme segue:
Ficha do Processo: A Ficha do Processo apresenta um consolidado das principais
informações referentes ao Processo, além de informações gerais sobre o Programa ao
qual o Processo Estratégico está vinculado, da rede de desenvolvimento relacionada,
gerente e classificação, conforme preenchido no momento do cadastro do Programa.
Além disso, a ficha contém informações relacionadas ao Gerente do Processo, o órgão
responsável por ele e data de criação. Informações do processo como produtos, metas
físicas, metas financeiras e indicadores, são detalhadas melhor em formulários
específicos do Sistema10.
Quanto à nomenclatura dos processos, de forma geral, ela deve ser definida e representada na
Ficha por uma ação rotineira e seu objeto, como exemplificado a seguir:
Nome do Processo Estratégico: [Ação Rotineira] + [Objeto da ação].
Exemplo: Gestão do Programa de Desenvolvimento da Educação Profissional (PEP)11.
São também apresentados na Ficha os Objetivos Estratégicos e Resultados Finalísticos
relacionados no PMDI para os quais o Processo contribui dentro da Rede a qual pertence.
10 No Governo de Minas Gerais, desde 2012 utiliza-se o Sistema de Gestão da Estratégia Governamental como
ferramenta para o monitoramento e acompanhamento da execução dos Projetos e Processos Estratégicos.
11O Processo de Gestão do Programa de Desenvolvimento da Educação Profissional (PEP) é um dos Processos
Estratégicos compreendidos na Carteira Estratégica do estado e foi inserido nesse Manual, a título de
exemplificação.
31
Figura 7: Informações gerais do Processo, Objetivos Estratégicos e Resultados Finalísticos Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental
Em seguida, devem ser definidas informações importantes relativas ao detalhamento do
processo, quais sejam:
Limites do Processo: após a compreensão de todo o escopo do processo, deve-se
definir os seus Limites, utilizando o formato: DE + [Ação] + [Objeto] + ATÉ + [Ação] +
[Objeto]. Assim, será possível identificar onde se inicia e termina o processo;
Exemplo: Do diagnóstico da demanda de formação técnica em Minas Gerais até o
acompanhamento dos egressos no mercado de trabalho.
Base Legal: refere-se aos instrumentos legais (normas, leis, decretos, etc.) que
norteiam e embasam a execução do processo;
Público Alvo: a quem se destina o(s) produto(s) gerado(s) pelo processo;
Resultados Esperados: quais resultados (entregas, produtos, impactos) espera-se
obter a partir da execução do processo.
Objetivo (Finalidade): o objetivo ou finalidade do processo deve compreender o seu
propósito permanente de existência, tal qual uma missão. Ele deve estar no formato
[Ação] + [Objeto] + [Adjetivo que indique o critério de desempenho] (tais como
qualidade, agilidade, conformidade, transparência, moralidade, economicidade,
conformidade, entre outros).
Exemplo: Prover educação profissional e formação técnica em nível médio, atendendo
as demandas regionais e municipais, identificando e diagnosticando tendências do
32
mercado de trabalho e necessidades de mão de obra, e contribuindo para o
desenvolvimento econômico do Estado.
Além do detalhamento do Processo, é importante também definir seu Fluxograma
(instrumento que será melhor abordado no item 6.3.2) e a Descrição do Processo, que deve
contemplar uma breve narrativa das principais etapas que o compõe, desde a demanda ou
planejamento e definição das ações até o encerramento, avaliação ou melhoria. Deve ser uma
narrativa que apresente, sempre que possível, o encadeamento lógico temporal (sequencial ou
paralelo) dos subprocessos.
Figura 8: Detalhamento do Processo, Fluxograma e Descrição Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental
Plano de Melhoria: planejamento das ações de melhoria necessárias e priorizadas para
aprimorar o desempenho do processo. Este instrumento será mais bem explicado no
capítulo 6 deste Livro.
Indicadores de Desempenho: contém a descrição dos indicadores que permitem o monitoramento satisfatório dos resultados e do desempenho do processo, bem como sua fórmula, periodicidade e metas. Processos que instrumentalizam políticas públicas articuladas entre Estado e outros órgãos, como Ministérios do Governo Federal, entidades nacionais e internacionais, podem ter indicadores pactuados relacionados à execução ou ao resultado do processo. Neste caso, os indicadores também devem ser cadastrados no formulário, uma vez que representam ações alinhadas de políticas transversais, visando a otimização de recursos, esforços e resultados. Os indicadores de processos serão melhor abordados no item 6.4.2 (Pactuar Metas) deste Livro. O cadastro dos Indicadores de Desempenho do Processo no Sistema de Monitoramento e
Gestão da Estratégia Governamental deve conter o nome e descrição do Indicador, o
subprocesso ao qual está relacionado, quais são os limites à sua mensuração, a fonte para
obtenção dos resultados, a fórmula utilizada para o cálculo, periodicidade da mensuração,
polaridade e unidade de medida do indicador, base geográfica da coleta e o tipo de indicador.
Além disso, deve-se informar a série histórica na qual se baseia, as metas anuais e mensais
33
para os próximos exercícios e sua regionalização, quando for o caso, bem como o tipo da taxa
de execução.
Figura 9: Cadastro de Indicadores de Desempenho Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental
O capítulo Gestão do Dia-a-Dia deste livro aborda outras informações complementares e
relevantes com relação ao planejamento de indicadores.
Planejamento de Custos: apresenta o cronograma de desembolso do Processo, ou
seja, neste campo o Gerente deve relacionar os recursos orçamentários previstos para
serem consumidos durante a execução do Processo no exercício, os itens geradores de
custo, tais como pessoal, instalações, equipamento, serviços dentre outros. Os custos
previstos devem ser detalhados por Subprocesso, Mês, Grupo, Fonte, Procedência e
Elemento Item. O planejamento de custos é muito relevante por ser subsídio para as
34
etapas do ciclo orçamentário, permitindo uma gestão mais qualificada das ações de
governo.
Figura 10: Planejamento de Custos Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental
Planejamento de Aquisições: apresenta o planejamento das aquisições
necessárias para a execução do Processo durante o ano, destacando o item ou
serviço a ser adquirido, a unidade de medida, quantidade, data, existência de
contrato para realizar a aquisição e justificativa para a mesma. Esse formulário é
importante para antecipar o planejamento de ações necessárias à aquisição de
bens e serviços, de forma a identificar riscos, restrições orçamentárias e legais e
prever alternativas de solução para que as entregas do processo não sejam
prejudicadas.
35
Figura 11: Planejamento de Aquisições
Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental
Matriz de Responsabilidades: apresenta os participantes do Processo, internos e
externos à organização, e descreve suas responsabilidades na execução. O item 6.1.7
(Matriz de Responsabilidade) deste livro aborda com mais profundidade os principais
papéis e responsabilidades necessários para uma gestão qualificada do processo. A
definição de uma matriz de responsabilidades é especialmente importante para a
gestão de um processo porque este geralmente envolve atores de diversas áreas
funcionais de uma organização e até mesmo de mais de uma organização (Secretaria,
entidade, órgãos municipais, etc.). Desta forma, ter claros os papéis a serem
desempenhados por cada ator é fundamental para que o processo seja executado de
forma correta e para que se evitem gargalos, retrabalhos e lacunas de competência.
Figura 12: Matriz de Responsabilidades Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental
36
Planejamento de Riscos: apresentação dos riscos que podem acontecer durante a
execução dos Planos de Melhoria de Processos, destacando o tipo do risco, sua
natureza, descrição, as causas geradoras e o gatilho, bem como as contramedidas
necessárias para atacá-los e o responsável. Além disso, são analisados o impacto e
a probabilidade do risco de acordo com categorias pré-definidas, gerando uma nota
para o mesmo e definindo se ele é baixo, médio ou alto. É importante ter ciência
dos riscos envolvidos em um plano de melhoria para buscar mitiga-lo ou minimizá-
lo, visando garantir a melhoria dos aspectos mais críticos do processo.
Figura 13: Planejamento de Riscos Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental
37
Planejamento de Comunicações: identifica as informações relacionadas ao
Processo que devem ser comunicadas, e em que formato, por qual meio, em que
periodicidade e o destinatário. Conforme já posto, a execução do processo em geral
envolve diversos atores de diversas áreas funcionais, ou mesmo organizações,
portanto, é fundamental comunicar com qualidade e tempestivamente as
informações necessárias para a boa execução do mesmo (diretrizes, objetivos,
resultados, entre outras).
As informações contidas em todos estes documentos supracitados compõem o Plano do
Processo, um relatório com os dados necessários para a análise e elaboração do Planejamento
do Processo. É importante destacar que estes instrumentos devem ser revistos anualmente,
permitindo o planejamento da execução e das ações de melhoria do Processo, e a manutenção
de informações atualizadas e qualificadas.
A seguir são abordados os principais instrumentos de planejamento do processo que orientam
e subsidiam sua gestão no decorrer do ano. Vale destacar que alguns deles serão melhor
detalhados em capítulos posteriores deste Livro.
Fluxograma: O fluxograma do Processo Estratégico em geral representa seu
funcionamento de forma macro (dada à complexidade e abrangência dos mesmos)
e deve conter os seus inputs e outputs e todos os subprocessos que o compõem,
destacando como eles se interagem, quais são realizados na própria organização
gestora do processo, quais são externos a ela, quais subprocessos são críticos ou
frágeis, impactando nos resultados gerados. Além disso, devem ser representadas
as interações com outros processos estratégicos e ressaltados os indicadores
existentes e a que subprocesso se referem.
O capítulo 6 – Gestão e Melhoria de Processos – deste livro, aborda outras informações detalhadas
sobre elaboração e utilização de fluxograma.
Produtos: Os gerentes também devem identificar os produtos decorrentes da
execução do Processo, destacando aqueles que estão pactuados no PPAG. O
chamado “Produto PPAG” reflete a entrega de produtos ou serviços emblemáticos
do processo. No formulário, é obrigatório o preenchimento das Metas Físicas e
Financeiras de 04 (quatro) anos, coincidentes às metas já planejadas no PPAG. A
meta financeira mensais do Produto PPAG deve refletir o somatório das metas
financeiras dos demais produtos identificados no processo. Já a meta física se
refere especificamente ao produto PPAG.
Para cada produto identificado, devem ser relacionadas metas físicas e financeiras
anuais e mensais. As metas podem (e sempre que possível devem) ser
regionalizadas, de acordo com a área/município de atuação do processo, ou seja,
de acordo com a região geográfica em que a entrega ou resultado do Processo é
efetivada.
38
O Gerente ainda deve selecionar se o tipo de meta física é:
i. Cumulativa: metas que são acumuladas ao longo do ano até alcançar o valor da
meta anual. Assim, em cada mês, a meta anterior é incorporada.
ii. Cumulativa referencial: são acumuladas ao longo do ano, mas utilizam o valor de
dezembro do ano anterior como referência. Desta forma, para encontrar o valor
de execução, deve-se subtrair do valor realizado o valor de referência.
iii. Não cumulativa: são aquelas específicas por mês, não sendo acumuladas ao
longo do ano.
Além da nomeação do produto, devem ser incluídos sua unidade de medida, os limites
a serem considerados para apuração do mesmo (que descrevem o que não será
considerado na entrega do produto), o critério de aceitação (que descreve quais são os
critérios para informar que as entregas estão satisfatórias) e a sua especificação.
Figura 14: Produtos do Processo Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental
Definido o tipo de meta física, definem-se quais produtos irão compor a taxa de execução do
Processo e se serão exibidos no Status Report.
39
Por fim, são listados os subprocessos que compõem os Processos Estratégicos e caracterizam-
se por um nível maior de detalhamento, demonstrando os fluxos de trabalho e atividades
sequenciais e interdependentes, necessárias e suficientes para a execução de cada processo da
organização (MINAS GERAIS, 2011).
Os subprocessos que compõem o Processo Estratégico representados no fluxo devem ser
identificados no Sistema de Gestão da Estratégia Governamental. Para cada um deles, é
necessário listar as atividades executadas em seu escopo. As atividades devem ser
representadas na forma de uma ação (verbo no infinitivo + ação).
Figura 15: Subprocessos Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental
40
5. ATUAÇÃO DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE RESULTADOS EM
PROCESSOS
O Escritório Central de Resultados em Processos tem por finalidade promover a governança de
processos no âmbito do Poder Executivo Estadual de Minas Gerais, definindo políticas,
diretrizes, provendo suporte metodológico e apoiando o gerenciamento e a melhoria contínua
dos Processos Estratégicos do Governo.
São competências do Escritório Central de Resultados em Processos:
coordenar ações para integrar e otimizar processos;
articular estratégia, processos e abordagem de mudança, contribuindo para a geração
de resultados aderentes à estratégia governamental e às necessidades da sociedade;
realizar o planejamento dos processos estratégicos, definindo, em conjunto com os
gerentes de processo, as ações planejadas, planos de melhoria, indicadores e demais
instrumentos de gestão necessários para a gestão e melhoria do processo;
realizar o monitoramento intensivo do desempenho dos processos estratégicos,
apoiando os gerentes e reportando à alta gestão a situação dos mesmos, os riscos e as
restrições para a adoção de contramedidas sempre que necessário;
definir políticas e diretrizes para a gestão e melhoria de processos;
contribuir para a otimização dos processos estratégicos;
orientar e assessorar os gerentes de processos e Assessorias de Gestão Estratégica e
Inovação, em ações de gestão e melhoria de processos, mediante a aplicação e a
transferência de técnicas e ferramentas de gestão de processos;
apoiar e orientar a otimização de processos corporativos;
pesquisar, desenvolver e difundir, por meio de capacitação ou outras iniciativas,
metodologias e ferramentas de gestão de processos;
disponibilizar modelos de processos referência para os órgãos e entidades da
administração pública;
realizar a gestão estratégica, orçamentária e financeira dos processos estratégicos de
Governo; e
consolidar as informações referentes à execução física e financeira dos Processos
Estratégicos.
O Escritório Central de Resultados em Processos é uma unidade central, à qual se vinculam
tecnicamente todos os órgãos da administração pública direta. Seu principal papel é ser o elo
entre a estratégia de Governo e a execução dos Processos Estratégicos, facilitando o alcance
de objetivos e a geração de melhores resultados, apoiar efetivamente a evolução dos
41
processos ao longo do tempo e contribuir para a gestão qualificada e melhoria contínua dos
mesmos.
Ele representa uma estrutura necessária para que todas as ações em gestão de processos
sejam executadas de forma alinhada, otimizada e com o foco necessário. Seu posicionamento
na estrutura da SEPLAG foi definido levando-se em consideração a importância de se reforçar a
visão sistêmica do que se espera da gestão de processos no Governo de Minas.
5.1 PORTFÓLIO DE SERVIÇOS DO ESCRITÓRIO CENTRAL DE RESULTADOS EM
PROCESSOS
Para promover a gestão e melhoria de processos no Governo de Minas Gerais, o Escritório
oferece três categorias de serviços: estratégicos, centrais e de suporte, os quais são
disponibilizados de acordo com o nível de maturidade em que se encontram os processos, ou a
própria organização. A figura n.16 apresenta os serviços do ECRP.
Figura 16: Portfólio de Serviços do Escritório Central de Resultados em Processos Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
42
5.1.1. Serviços Estratégicos do ECRP
Nesta categoria estão inseridos aqueles serviços cuja finalidade é promover o alinhamento da
estratégia governamental entre os órgãos ou unidades responsáveis pelos processos, fomentar
a sinergia entre os diversos atores envolvidos, planejar e monitorar os processos e serviços da
gestão de processos, conforme identificados na figura n.16 (SE01 a SE06).
Dentre as ações previstas busca-se: avaliar o funcionamento atual do processo; elaborar os
instrumentos fundamentais de gestão em parceria com os gerentes; planejar as ações
referentes aos processos estratégicos; entender como os processos devem ser gerenciados e
otimizados para atingir os resultados e objetivos estratégicos desejados; apoiar a convergência
entre as diretrizes estratégicas, a execução dos processos e seus resultados e as abordagens de
mudanças necessárias para o atingimento dos objetivos e metas de governo; levantar novos
serviços de BPM, priorizar os serviços que devem ser prestados no curto, médio e longo prazo
conforme disponibilidade do Escritório e estratégias de governo definidas e verificar se os
serviços programados estão sendo cumpridos em termos de duração, escopo e qualidade; e
prover o alinhamento contínuo entre as iniciativas.
5.1.2. Serviços Centrais do ECRP
Os serviços centrais englobam a essência do Escritório de Processos tendo em vista que
oferecem serviços que vão fomentar a otimização de processos e a gestão do dia-a-dia,
avaliando-os de forma contínua, aprimorando o seu desenho e alimentando o ciclo da gestão
de processos, além dos serviços que vão garantir o funcionamento do próprio Escritório,
conforme identificado na figura n.16 (SC01 a SC25).
Dentre as ações relacionadas busca-se: promover a definição de diretrizes gerais no tocante à
gestão de processos, papéis e responsabilidades a serem observados e estrutura de
funcionamento; definir políticas e promover a padronização dos métodos, instrumentos e
ferramentas para a otimização de processos e a gestão do dia-a-dia; avaliar a maturidade dos
processos estratégicos e das organizações em gestão de processos de acordo com a
metodologia definida pelo Escritório de Processos; planejar iniciativas e intervenções para
elevar a maturidade dos Processos Estratégicos e das organizações; representar graficamente
processos de acordo com o seu funcionamento atual (as is) e aprimorar sua estruturação para
o funcionamento ideal (to be); executar projetos de otimização de processos de acordo com as
etapas estabelecidas em metodologia específica; orientar a execução de projetos de
otimização de processos sob o ponto de vista técnico/metodológico, visando a disseminação
da metodologia e formação de multiplicadores nos órgãos; prestar suporte
técnico/metodológico e/ou coordenar a execução das atividades de melhoria (estrutural ou
incremental) de processos estratégicos; dar diretrizes para os órgãos elaborarem suas
respectivas cadeias de valor, contemplando os processos da organização, permitindo uma
melhor estruturação e a construção de uma visão sistêmica sobre o seu funcionamento;
fornecer treinamento em métodos e ferramentas em temas relacionados à gestão de
processos (mapeamento de processos, melhoria contínua, monitoração de desempenho e
outros); prestar suporte técnico/metodológico às ações relacionadas à gestão de processos
desempenhadas pelos gerentes e guardiões de processos; difundir boas práticas internas e
externas referentes à execução e gestão dos processos, disseminando novas rotinas, métodos
43
e ferramentas; contribuir para a mudança de comportamento dos envolvidos, viabilizando a
governança de processos; definir diretrizes e orientar a definição de indicadores que
mensurem o desempenho e os resultados dos processos; pactuar metas de desempenho para
os processos estratégicos; medir e avaliar o desempenho e resultados dos processos
estratégicos; divulgar desempenho e resultados; registrar desvios e ocorrências; dar diretrizes
para a representação gráfica de processos a serem automatizados, bem como para o
levantamento dos requisitos necessários para a automação do processo; e elaborar,
padronizar, adaptar e disponibilizar metodologias de gestão de processos aderentes às
necessidades dos órgãos públicos, utilizando linguagem simples e objetiva.
5.1.3. Serviços de Suporte do ECRP
Já os serviços de suporte são aqueles que complementam o funcionamento pleno dos serviços
oferecidos pelo Escritório e podem ser descrito da seguinte maneira: identificar e avaliar riscos
relacionados à execução dos processos; acompanhar plano de ação para tratamento de riscos;
dar diretrizes para o dimensionamento do número adequado de servidores para a execução de
determinados processos de trabalho; definir a alocação de recursos orçamentários de forma a
viabilizar a execução dos processos estratégicos.
5.2 AVALIAÇÃO DA MATURIDADE DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS
Diante da importância de gerenciar de maneira eficaz em especial os Processos
Estratégicos, racionalizando a utilização dos recursos e maximizando os resultados
gerados, faz-se necessário avaliar o contexto de funcionamento dos mesmos através do
conhecimento do seu nível de maturidade atual, do perfil dos seus gerentes e das
prioridades condicionantes para sua evolução, de forma que os Processos cruciais para o
cumprimento da estratégia do Governo sejam continuamente aprimorados.
Desta forma, o Escritório Central de Resultados em Processos (ECRP) desenvolveu uma
metodologia para avaliar o nível de maturidade em que se encontram os Processos
Estratégicos. Os modelos de maturidade são utilizados como base para a avaliação e
comparação para as melhorias, gerando informações que incrementem a capacidade e a
competência de uma área específica dentro da organização.
O modelo desenvolvido pelo ECRP (baseado principalmente no modelo de Harmon e no
CBOK - Common Body of Knowledge) busca avaliar a maturidade dos processos e foi
estruturado considerando os níveis apresentados na Tabela n.1.
Os modelos de maturidade disponíveis não apresentam uma forma objetiva de determinar o
nível de maturidade dos processos, sendo assim, foi necessária a construção de um
questionário para enquadrar os processos dentre os cinco níveis de maturidade definidos.
Composto por 11 questões de múltipla escolha, que deve ser respondido pelo gerente do
processo, o questionário avalia dois critérios: maturidade do processo e perfil do gerente.
44
Para cada aspecto analisado existem 5 alternativas de resposta que representam as
características de cada nível de maturidade em relação àquele aspecto. A partir das
alternativas escolhidas pelo Gerente do processo em análise, pode-se enquadrar o processo
em um dos cinco níveis de maturidade.
Tabela 1: Níveis de Maturidade dos Processos
Nível Característica
5 - Otimizado Processos que são continuamente otimizados por meio de iniciativas de
gestão da rotina e melhoria contínua.
4 - Gerenciado Gerenciamento quantitativo dos processos, a partir da sua mensuração
através do uso de indicadores.
3 - Padronizado Consolidação e padronização dos processos, do seu gerenciamento e dos
documentos a eles relacionados.
2 - Organizado Processos que já estão definidos, mas ainda não são documentados.
1 - Informal Processos gerenciados apenas para atender a necessidades específicas, não
estando definidos nem documentados.
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Em relação à Maturidade do Processo são consideradas as seguintes variáveis:
I. Diretrizes e critérios de qualidade para entrega dos processos;
II. Estruturação do processo;
III. Compartilhamento de informações referentes à execução do processo;
IV. Métodos utilizados para o gerenciamento do processo;
V. Identificação das atividades críticas;
VI. Conhecimento técnico da equipe responsável pelo processo;
VII. Tratamento dos resultados do processo;
VIII. Indicadores do processo;
IX. Identificação e atendimento das necessidades e expectativas dos clientes;
X. Mapeamento de riscos e seus impactos no processo;
XI. Gestor do processo.
45
Já em relação ao perfil do gerente as variáveis consideradas são:
I. Formação acadêmica;
II. Tempo de serviço no setor público;
III. Tempo de atuação como gerente de processo;
IV. Experiência anterior com gerenciamento de processos;
V. Cargo ocupado no órgão;
VI. Outras funções ocupadas;
VII. Tempo médio diário gasto com a gestão do processo estratégico.
A atuação do ECRP visa potencializar a gestão de processos, sendo um condutor da
implantação efetiva da cultura de processos na Administração Pública, da busca
permanente do alinhamento entre a gestão de processos e a estratégia organizacional e
da disponibilização de um portfólio de métodos visando o fortalecimento da gestão de
processos como elemento fundamental de subsídio à tomada de decisões pela alta gestão.
46
6. GESTÃO E MELHORIA DE PROCESSOS
Este Capítulo apresenta as principais diretrizes, políticas e métodos utilizados para a gestão e
melhoria de processos no Governo de Minas Gerais. Primeiramente, aborda-se a estrutura da
governança de processos, com foco especial no papel fundamental do Gerente de Processo e
em suas principais vertentes de atuação. Em seguida, aborda-se de forma mais específica e
detalhada a implementação de melhorias nos processos por meio dos Projetos de Melhoria de
Processos (melhorias estruturais) e da Gestão do Dia a Dia dos Processos (melhorias
incrementais). É possível perceber, conforme será melhor apresentado a seguir, que as
metodologias e vertentes de atuação se complementam rumo à melhoria contínua dos
processos e das entregas e resultados por eles gerados.
6.1 GOVERNANÇA DE PROCESSOS
Conforme já abordado, o Gerenciamento de Processos corresponde a uma disciplina de gestão
que estabelece os conhecimentos e formas necessárias para promover a melhoria contínua e a
gestão efetiva dos processos de negócio das organizações (Capote, 2012). Através dele, busca-
se maximizar os resultados e a performance dos processos, otimizando os recursos utilizados
aumentando a satisfação dos clientes com serviços com um nível superior de qualidade.
Além disso, pode-se dizer que o gerenciamento dos Processos Estratégicos, em especial, visa
transformar as intenções planejadas e pactuadas em resultados, assegurando o adequado
alinhamento dos diversos atores na busca dos resultados estabelecidos. Ele promove o
alinhamento e a coordenação de fatores internos e externos que influenciam na execução dos
Processos no dia a dia, de modo que a eficiência do Processo seja garantida, a tomada de
decisão seja mais efetiva, aprimoramentos e ações rotineiras sejam realizados dentro do
orçamento e prazo previstos, para que as metas traçadas sejam alcançadas.
Para atingir os resultados almejados, é essencial que haja ainda:
cooperação, orientação e apoio da organização funcional, para que o Gerente
possa exercer as atividades necessárias e gerenciar o processo de ponta-a-ponta;
adequada gestão das pessoas envolvidas nos processos, visando a sua formação e
aperfeiçoamento frente às competências e habilidades requeridas pelo contexto
de execução do processo; e
comunicação coordenada e estruturada, bem como a mobilização da equipe
executora do processo, a fim de que as pessoas o compreendam de ponta-a-ponta
e estejam engajadas na busca por melhores resultados.
47
6.1.1 O Gerente de Processo Estratégico
O Gerente de Processo Estratégico é o responsável por realizar a gestão, bem como garantir o
padrão de desempenho estabelecido para o mesmo, e identificar oportunidades de melhoria
que permitam a alavancagem desse desempenho. Sua missão é garantir a execução de um
conjunto de atividades rotineiras, estruturadas e desenhadas para produzir uma entrega
específica para um determinado usuário.
A atuação do Gerente do Processo no Governo de Minas Gerais deve integrar-se ao modelo de
organização e gestão já existente, de forma a assegurar o cumprimento das normas,
procedimentos e processos de tomada de decisão no âmbito de cada Processo Estratégico.
Atributos desejáveis para um Gerente de Processo:
Disponibilidade e interesse: Tempo disponível para coordenar o Processo em sua
rotina, assim como implementar melhorias. Para isso, deve ter interesse e
disposição para assumir responsabilidades, aceitar desafios e superar limites.
Liderança: Capacidade para inspirar confiança, influenciar comportamentos,
orientar e mobilizar o pessoal alocado no Processo; facilitar e estimular sua
participação direta e indireta nas decisões operacionais; e acompanhar e avaliar
seu desempenho;
Visão Sistêmica: Capacidade e predisposição para situar fatos e problemas em um
contexto mais amplo, detectando implicações das decisões funcionais sobre o
desempenho do Processo, sendo capaz de priorizar o “ótimo global” em
detrimento do “ótimo local” de cada área funcional;
Capacidade de Programação e Controle: Capacidade de racionalizar a alocação de
recursos (pessoas, equipamentos, financeiros, etc.) de acordo com as necessidades
do Processo. Deve também acompanhar os indicadores de desempenho para
verificar se os padrões acordados estão sendo cumpridos ou se é necessária alguma
intervenção para melhorá-los;
Capacidade de Negociação: Competência para identificar as principais interfaces
do Processo e construir alianças e parcerias, visando à garantia do desempenho do
Processo;
Postura Empreendedora: Capacidade para identificar, promover e viabilizar Planos
de Melhoria de Processos, com o objetivo de elevar a capacidade e a qualidade de
entrega dos serviços;
Capacidade de Administração de Conflitos: Capacidade para administrar e resolver
conflitos e disputas prejudiciais ao desenvolvimento do Processo; lidar com
diferenças individuais e de grupos; e compatibilizar pressões conflitantes surgidas
na execução do Processo; e
48
Conhecimento de negócio e técnico: Conhecimento dos fatores críticos de sucesso
do Processo, da inter-relação entre a performance do Processo e o impacto na
organização, e conhecimento de metodologia, ferramentas e possibilidades da
tecnologia que permitam a alavancagem do desempenho do Processo.
6.1.2 Papéis do Gerente de Processos
O Gerente de Processos deve gerenciar e planejar o funcionamento do processo e atuar
durante toda a execução do processo, tendo dois eixos principais de atuação, conforme
ilustrado pela Figura 17n.17.
A gestão do Dia a Dia ou rotina do processo; e
A implantação de melhorias incrementais e estruturais por meio dos Planos de
Melhoria.
ROTINA MELHORIA
VISIBILIDADE DO FLUXO
OPERACIONAL
INOVAÇÃO | MELHORIA | EVOLUÇÃO
DIA A DIA FUTURO
ROTINA MELHORIA
FUTURODIA A DIA
VISIBILIDADE DO FLUXO
OPERACIONAL
INOVAÇÃO | MELHORIA | EVOLUÇÃO
Figura 17: Eixos de atuação do Gerente de Processos Fonte: Paim e Flexa (2011)
Ressalta-se que esses dois eixos de coordenação não devem concorrer entre si, mas serem
complementares. Ao gerir o dia a dia do processo, são identificados desvios e gargalos, bem
como oportunidades de melhoria e ações necessárias para solucioná-los, a fim de gerar um
plano de atuação para mitigação dos problemas identificados.
O ideal é que não haja concorrência entre as atividades dos dois eixos, para que as rotinas não
se sobressaiam às melhorias, as quais devem ser constantes e sistemáticas. Quando o gerente
não consegue definir momentos de avaliação, aprendizado e melhoria do processo; a
tendência é que a rotina consuma significativamente seu esforço de trabalho e gestão;
levando-o à prática de “apagar incêndios”. Por outro lado, a atuação na melhoria contínua do
49
processo permite identificar prováveis problemas e agir de forma prévia e estruturada,
minimizando os gargalos e elevando a capacidade de gestão e, consequentemente, o
desempenho do processo.
Definição
do papel
de Gerente
de
Processos
Planos de Melhoria dos Processos Estratégicos
Monitoramento da Operação dos Processos Estratégicos
Priorização dos
processos para
melhoria
Definição da
equipe de
melhoria
Elaboração
dos planos de
melhoria
Acompanhamento
da evolução do
desempenho do
processo
Especificação dos pontos que devem
ser acompanhados no Monitoramento
da Operação dos Processos
Acompanhamento da
implementação do Monitoramento
da Operação dos Processos
Figura 18: Definição do Papel do Gerente de Processos
Fonte: SEPLAG(2011)
Os dois eixos de atuação devem ser coordenados e integrados, de modo que os problemas
identificados na gestão do Dia a Dia sejam solucionados pelos Planos de Melhoria definidos,
conforme ilustrado na figura n.19.
NA GESTÃO DO DIA A DIANA ELABORAÇÃO DOS PLANOS DE
MELHORIA
Identificar problemas
recorrentes nos processos por
intermédio da gestão à vista
Analisar as relações de causa e
efeito, visando atuar nas causas
raíz dos problemas
Relacionar possíveis soluções
para as causas raíz identificadas
Definir a prioridade de
resolução dos problemas
identificados
Analisar a exequibilidade das
soluções para as causas raíz
identificadas
Apoiar na definição da
priorização da resolução dos
problemas
Estruturar projetos/planos de
melhoria
o Cronograma,
infraestrutura requerida,
equipe, treinamentos
necessários, etc.
Figura 19: Atuação Coordenada dos Gestores Fonte: SEPLAG(2011)
50
6.1.3 Gestão e Coordenação do Dia a Dia
A Gestão do Dia a Dia do Processo envolve a coordenação e execução das atividades de forma
alinhada aos objetivos e resultados esperados do Processo. Assim, o foco do Gerente na
gestão do dia a dia deve ser o acompanhamento da execução do Processo, o monitoramento
do seu desempenho e resultados (indicadores de desempenho), a qualidade do gasto e
identificação de possíveis desvios, gargalos e oportunidades de melhorias. É papel do Gerente,
a partir da visão sistêmica que possui, atuar na coordenação dos esforços entre os
colaboradores e unidades funcionais para que o Processo seja executado da melhor maneira
possível.
O item 6.2 deste capítulo aborda de forma detalhada as etapas envolvidas na gestão do Dia a
Dia de processos.
De forma geral, as tarefas de coordenação rotineiras contemplam:
Planejar a execução de dia a dia do Processo e a divisão racional das tarefas entre
as pessoas envolvidas na sua execução;
Definir indicadores e negociar metas para o acompanhamento dos Processos no dia
a dia;
Acompanhar o desempenho do nível de prestação de serviços por intermédio dos
indicadores de desempenho definidos;
Promover a qualidade dos gastos do Processo, através do planejamento,
programação e controle dos recursos utilizados;
Gerir os riscos inerentes ao Processo;
Conceber e coordenar ações de rotina para corrigir possíveis tendências de
anomalias no desempenho do Processo;
Coordenar planos de contingência para garantir o desempenho do Processo;
Identificar a necessidade e realizar treinamento dos participantes do Processo;
Planejar e realizar a gestão orçamentária dos recursos do Processo;
Apoiar e promover a identificação de oportunidades de melhoria nos Processos;
Prover suporte às ações de melhoria de Processos; e
Comunicar as informações relativas ao Processo a todos os envolvidos na sua
execução.
6.1.4 Condução de Melhorias
Além das ações relativas à gestão do dia a dia do processo, é responsabilidade do gerente
primar pela melhoria contínua do processo, por meio da condução de melhorias incrementais
e estruturais. Tais melhorias são planejadas e organizadas por meio de Planos de Melhoria,
que detalham a forma e passos necessários para que a melhoria se efetive. No caso das
melhorias incrementais, em geral não há uma única regra com relação às etapas a serem
seguidas, vez que as mesmas podem variar bastante dependendo da melhoria desejada. As
melhorias estruturais, por outro lado, em geral envolvem um Projeto de Melhoria do processo
(ou de parte dele), que segue etapas mais bem definidas. O item 6.3 deste capítulo aborda de
51
forma mais detalhada as etapas envolvidas nos Projetos de Melhoria de processos e as
responsabilidades do gerente na condução dos mesmos.
É fundamental a atuação do Gerente impulsionando e fomentando ideias e sugestões de
melhoria advindas não apenas dele, mas também dos demais colaboradores e executores do
processo. Para tanto, é importante o acompanhamento do Processo através de uma visão
global e ampla, comparando-se seu desempenho atual com aquele desejado e traçando
caminhos para o tratamento de gargalos e o aprimoramento de seu funcionamento e dos
resultados per ele gerados.
6.1.5 Gestão das Partes Interessadas
Em qualquer Processo há um conjunto de pessoas, normalmente denominadas “partes
interessadas”, que, individualmente ou representando instituições, empresas, grupos de
interesse ou organizações sociais, podem influenciar de forma decisiva o desempenho e os
resultados do Processo. Incluem-se nesse conjunto os beneficiários diretos e indiretos, os
parceiros, as autoridades locais, os contratados e fornecedores, as organizações de interesse
social ou ambiental. Em resumo, é parte interessada qualquer pessoa ou instituição que tenha
algo a ganhar ou perder com a execução do Processo, e/ou possa influenciar o seu
desempenho e resultados.
Um Processo para ser bem sucedido tem que alcançar os resultados propostos, atendendo ou
superando as expectativas das partes interessadas. Um requisito fundamental do
gerenciamento do Processo, portanto, é conhecer as partes interessadas, entender suas
necessidades, expectativas, os relacionamentos e interações entre elas, e o poder de cada uma
de influenciar o Processo. É importante que o gerente conheça o papel e a importância de
cada parte interessada no Processo de estruturação, implantação e no alcance dos resultados.
6.1.6 Mecanismos de Coordenação Lateral
Nota-se que alguns processos perpassam mais de uma unidade funcional, o que pode dificultar
a atuação do Gerente em todo o escopo do processo (de “ponta a ponta”). Para dar suporte à
gestão dos Processos transversais da organização, sugere-se a criação de estruturas de
coordenação lateral para facilitar a comunicação e coordenação de atividades, pois tais
estruturas facilitam a comunicação entre as pessoas.
Alguns mecanismos podem facilitar essa coordenação lateral:
Equipes, grupos, comitês, comissões;
Reuniões, encontros, seminários;
Avaliação de desempenho e seus indicadores;
Painéis de aviso, por meio físico ou eletrônico (Gestão à Vista, mural);
Sistemas de informação, em especial para estocar e fazer fluir as informações e
gerar coordenação;
52
Papéis integradores, como coordenadores entre áreas; e
Locais de encontro, trabalho ou reunião para gerar integração (layout, distância,
uso de tecnologias de comunicação e informação).
Em especial, uma boa prática no caso dos Processos Estratégicos do Governo de Minas
Gerais, é a realização de reuniões periódicas conduzidas pelo gerente do processo e
contanto com a participação dos responsáveis pelas áreas funcionais em que o processo
perpassa.
6.1.7 Matriz de Responsabilidades
O gerenciamento dos Processos demandam alguns papéis e responsabilidades específicas,
necessários para um melhor alinhamento entre os atores envolvidos visando o alcance dos
objetivos propostos. Esses papéis podem variar conforme o tipo de melhoria a ser
implementada ou de acordo com a estrutura e maturidade do processo ou da organização.
Ressalta-se que, dependendo do processo (normalmente aqueles que envolvem um menor
nível de complexidade), os atores podem acumular as funções. Assim, nem todos os papéis
precisam ser preenchidos com pessoas distintas. A seguir serão apresentados os principais
atores envolvidos na gestão e melhoria de um processo e suas respectivas atribuições.
PATROCINADOR: é o representante da alta administração que garante a ligação
estratégica do trabalho, define as diretrizes, e assegura a cooperação das áreas
envolvidas. A definição desse papel é fundamental, pois é ele que vai dar o apoio e
força necessários para realização do trabalho e implementação das melhorias
propostas.
GERENTE DE PROCESSO: é o gestor que coordena diretamente a equipe executora do
processo e que se responsabiliza pelo desempenho e resultados gerados com a
execução do mesmo. Estabelece metas para o desempenho do processo e deve
incentivar a melhoria contínua, implementando-a sempre que necessário e possível.
Além disso, é o responsável por dar diretrizes em situações de ocorrências negativas.
Em relação aos Processos Estratégicos é aquele que deve articular e fazer funcionar
uma rede de pessoas e organizações parceiras, sobre as quais não necessariamente
exerce autoridade formal, o que exige deste ator consideráveis habilidades gerenciais.
ASSESSOR/GUARDIÃO: é um representante interno ao processo que estaria acessível
ao gerente e mais próximo da equipe executora na realização dos trabalhos. Sua
responsabilidade é assegurar o alinhamento com as diretrizes juntamente com o
Gerente, mobilizar a equipe técnica, levantar e validar melhorias propostas em
53
conformidade com a estratégia, prestar suporte e acompanhar a implantação destas.
Além disso, é responsável por coletar os dados que alimentam os indicadores nas
fontes determinadas, preparar as reuniões gerenciais, analisar e verificar as ideias e
desvios relatados junto aos executores, atualizar os Planos de Ação de Implantação do
Processo.
COORDENADOR: agente interno ao processo, responsável por verificar, orientar e
garantir que os executores do processo realizem as tarefas definidas conforme o fluxo
do processo, de acordo com os padrões e procedimentos estabelecidos. Ele deve
coordenar e treinar diretamente a equipe executora do processo, promover a
validação técnica dos instrumentos gerados e avaliar a implementação de melhorias
nas funções operacionais. É responsável também por verificar, registrar, analisar e
eliminar desvios, atacando suas causas fundamentais e crônicas, além de incentivar os
executores a também relatarem e analisarem tais ocorrências. Além disso, ele deve
identificar pontos de simplificação e de racionalização nas atividades e nos aspectos
relacionados à segurança da informação e outros que possam interferir no
funcionamento do processo.
COORDENADOR TÉCNICO: agente do órgão central de Planejamento e Gestão que
possui a função de monitorar os Processos, orientar as atividades da gestão do Dia a
Dia e de Melhoria de processos sob o ponto de vista técnico/metodológico,
promovendo a interação entre os diversos processos e apoiando os gerentes na
melhoria do desempenho do processo.
COORDENADOR LOCAL: é o facilitador interno ao processo ou órgão, responsável por
acompanhar o desempenho do processo e zelar pelas informações referentes ao
processo de forma a subsidiar as decisões do Gerente. Além disso, deve articular o
andamento de Projetos de Melhoria e da gestão do Dia a Dia, assessorando a
coordenação técnica quanto à logística e comunicação do mesmo.
ANALISTA DE PROCESSO: agente com conhecimento profundo da metodologia de
gestão e melhoria de processos, que pode atuar em um projeto de determinado
processo visando sua melhoria. Conforme a estrutura da organização, este papel pode
ser desempenhado pelo Coordenador Técnico ou Coordenador Local.
EXECUTOR DO PROCESSO/COLABORADOR TÉCNICO: é o responsável pela realização
das atividades inerentes ao processo. Sua contribuição para a modelagem de
processos é fornecer conhecimento da execução do processo e auxiliar na proposição
de soluções de melhoria do processo. Na gestão da rotina possui a responsabilidade de
54
executar as atividades definidas no fluxo do processo, respeitando os padrões e
instrumentos determinados. Deve relatar anomalias, dificuldades enfrentadas,
ocorrência de desvios e possibilidades de melhoria no processo.
6.2 PLANOS DE MELHORIA
Os Planos de Melhoria são instrumentos de gestão utilizados para melhorar os resultados dos
processos. São elaborados a partir da identificação dos gargalos na execução dos processos
que provocam desperdícios dos recursos disponibilizados, bem como da identificação das
atividades que são realizadas, mas que não agregam valor aos clientes.
O passo principal para a solução de um problema é que ele esteja bem definido para que seja
possível identificar suas causas e agir de forma certeira; pois, se agirmos nas causas incorretas,
o problema não será resolvido e os efeitos indesejados permanecerão (Dettmer, 1997).
É preciso salientar que nessa etapa devem ser consideradas algumas questões, tais como o
entendimento correto do que venha a ser um problema, pois a tendência é que se delimitem
as faltas e excessos como problemas.
Por exemplo, a falta de recursos humanos para realizar análises qualitativas de relatórios não é
um problema, mas uma possível solução, tendo em vista que se forem incorporadas à equipe
mais pessoas, teoricamente, o problema se resolveria. O problema real, nesse caso, seria a
dificuldade para realizar análises qualitativas de relatórios. Esse problema pode ter diversas
soluções que não necessariamente envolvem o aumento da equipe executora, tais como a
capacitação da equipe existente ou a aquisição de uma ferramenta que auxilie nas análises.
Ressalta-se ainda que, problema é o resultado indesejável de um trabalho e tem a ver com as
entregas realizadas (fora do prazo, baixa qualidade e alto custo). Se o produto não está sendo
entregue satisfatoriamente, configura-se então um problema. Já as causas são os sintomas da
existência de problemas e tem a ver com a avaliação de como os recursos necessários estão
sendo utilizados (máquinas, matéria-prima, pessoas, métodos, meio ambiente). O Anexo VI
deste Livro aborda algumas das principais ferramentas de identificação, análise e solução de
problemas que podem ser utilizadas pelo gerente de processos.
Para aumentar as chances de sucesso na implantação de melhorias, um pressuposto é garantir
a participação e envolvimento dos executores dos processos ou seus representantes na
identificação dos problemas. Além disso, é indispensável a figura de um Patrocinador, membro
da alta administração, para garantir o andamento do Plano de Melhoria e viabilização dos
recursos necessários.
De modo geral, pode-se dizer que as organizações conhecem seus problemas e já pensaram
nas possíveis soluções. Entretanto, muitas vezes as pessoas não estão preparadas para
conduzir a operacionalização da solução. Sendo assim, é fundamental também a presença de
um facilitador que acompanhe a execução deste Plano, conforme papéis e responsabilidades
foram descritos no item 6.1.7 deste capítulo.
55
6.2.1 Elaboração do Plano de Melhoria
De maneira geral, pode-se dizer que as intervenções mais estruturadas passam pelas etapas de
planejamento da intervenção e de como a mesma será executada; mapeamento do
funcionamento atual do processo; identificação de suas oportunidades de melhoria,
redesenho do processo com as melhorias propostas e elaboração do plano de ação de
implantação das melhorias; padronização das atividades críticas do processo e definição de
indicadores de desempenho e resultados; e , por fim, a implantação das ações contidas no
plano.
Com relação às melhorias incrementais, elas são introduzidas com a finalidade aprimorar
gradualmente o desempenho do processo, podendo ser implantadas de forma menos
estruturada e com menor esforço, de maneira mais pontual e pelo próprio gerente e
executores do processo a partir da definição de etapas, prazos e responsáveis para sua
condução.
Figura 20: Exemplo da composição de um Plano de Melhoria com melhorias incrementais e estruturais Fonte: Elaboração Própria
De maneira geral, pode-se dizer que as melhorias incrementais passam pelas etapas de
identificação e priorização dos problemas; identificação das causas dos problemas; proposição
de soluções para os problemas priorizados; validação das propostas apresentadas e por fim,
elaboração do Plano de Ação.
Os Planos de Melhoria podem ser elaborados sempre que houver uma oportunidade de
melhoria para o Processo, seja para solucionar desvios ou gerar inovações. Precisam ser
56
monitorados frequentemente, a fim de gerir os riscos à sua execução ou tendências ao não
cumprimento dos prazos estabelecidos. Além disso, os Planos devem ser revistos durante o
Planejamento da execução do Processo para o ano seguinte, identificando a necessidade de
novos Planos ou de permanência do Plano existente.
Figura 21: Plano de Melhoria Fonte: Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental
Para os Processos Estratégicos, todo Plano de Melhoria elaborado necessita ser cadastrado e
detalhado no Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental (conforme
ilustrado na Figura n.21), elencando as oportunidades de melhoria existentes, ou seja, as
causas geradoras do problema que se busca solucionar, bem como a descrição da solução a ser
adotada para resolver o problema. Em seguida, relacionam-se as premissas e diretrizes que
devem ser consideradas e as restrições e limitações a serem enfrentadas durante a execução
57
do Plano. Listam-se, ainda, os resultados esperados com a execução do Plano, além da
estrutura física e os recursos necessários para a sua implantação.
Além disso, devem ser indicados os subprocessos e os indicadores do Processo que serão
impactados pela execução do Plano, de modo que se identifique quais deles devem ser
analisados para verificar se o Plano de fato está gerando melhorias para o Processo e para os
resultados gerados.
Por fim, deve ser criado o cronograma, instrumento utilizado para descrever as ações a serem
adotadas para o cumprimento do Plano de Melhoria, o prazo e a taxa de execução de cada
uma delas e os seus marcos, ou seja, as principais entregas do Plano. Esse instrumento será
monitorado visando acompanhar o cumprimento das ações no prazo estabelecido, bem como
os riscos enfrentados durante sua execução.
A elaboração dos Planos de Melhoria pode ocorrer pelo gerente do processo ou em oficinas
com as equipes responsáveis pela execução do Processo no dia a dia. Além disso, é papel do
setorialista do NCGERAES responsável pelo processo prover a orientação e apoio metodológico
para a construção dos planos.
Para o levantamento das oportunidades de melhoria podem ser adotados diversos métodos,
desde que produzam as informações necessárias para a construção do Plano de Melhoria.
6.3 PROJETOS DE MELHORIA DE PROCESSOS
A melhoria dos processos na organização pode ser entendida como a possibilidade de se
transformar a qualidade dos produtos e serviços entregues pela mesma. No contexto de
realização de um Projeto de Melhoria de Processos, alguns pontos são estratégicos e devem
ser considerados como elementos facilitadores de seu sucesso:
o devido apoio da alta administração e o alinhamento do trabalho com a estratégia
organizacional (patrocinador envolvido com o projeto a ser realizado e alinhamento
estratégico);
construção de um real entendimento da demanda (compreender claramente o que se
espera do projeto de melhoria);
valorização dos benefícios diretos e indiretos gerados para a organização
(compartilhamento de informações, integração entre as unidades envolvidas,
aprendizado organizacional);
planejamento de forma gradativa dos serviços de BPM, alinhando a evolução da
maturidade em gestão de processos com os resultados no curto prazo;
formação e motivação da equipe (envolvimento de gestores e executores e adequada
comunicação da mudança);
58
identificação e monitoramento dos resultados que estão sendo gerados.
Analisados e entendidos os elementos facilitadores, a metodologia para realização de Projetos
de Melhoria é apresentada a seguir sendo composta de cinco etapas: planejamento,
mapeamento, redesenho, padronização e definição de indicadores e implantação, conforme
pode ser visto na figura a seguir.
Figura 22: Etapas da Metodologia de Melhoria de Processos
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
O objetivo da utilização da metodologia é facilitar o alcance dos resultados esperados, através
de uma estruturação definida para o projeto de melhoria. Seguir as etapas acima propostas
permite uma intervenção mais sistematizada e organizada para a melhoria do processo. Como
será visto na descrição da metodologia, cada etapa serve de insumo para a outra e o
encadeamento destas aumenta as chances de êxito na melhoria do processo.
A seguir, será feito um detalhamento de cada etapa da metodologia explicando-se os
principais passos e instrumentos a serem utilizados. Cabe ressaltar, que a despeito da
classificação abordada de processos e subprocessos, usaremos a partir de agora na
metodologia apenas o nome PROCESSO para nos referir a ambos. Isso porque a metodologia
pode ser aplicada tanto para processos quanto para subprocessos, apesar de, em geral, ser
mais viável sua adoção em um nível maior de detalhamento (subprocesso), que permita o
conhecimento mais aprofundado de seu funcionamento, suas atividades e a visualização de
gargalos, facilitando a proposição de melhorias.
Para efeitos didáticos, consideraremos o leitor a partir de agora como um ANALISTA DE
PROCESSOS, ou seja, um técnico com conhecimento da metodologia para a melhoria de
processos, que foi convocado para atuar em um Projeto de Melhoria de determinado processo
visando sua melhoria. Nessa seção do Manual serão fornecidas dicas e instruções para
59
preenchimentos que auxiliam o Analista de Processos na execução do trabalho de melhoria de
processos.
Como poderá ser percebido, o Analista de Processos executa seu trabalho utilizando um
considerável número de reuniões. Dessa forma, um instrumento importante que serve de
respaldo para todo o seu trabalho é a Lista de Presença, uma vez que serve de registro da
realização das reuniões, com respectivos assuntos tratados e participantes.
Figura 23: Lista de Presença
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
O modo de preenchimento desse instrumento é bastante simples e intuitivo. No cabeçalho
deverá constar o processo objeto da melhoria, o objetivo da reunião (planejamento, validação
do mapeamento, redesenho, etc.), a síntese dos assuntos a serem tratados, o local e a data da
reunião.
Em seguida, devem constar o nome, órgão/entidade, telefone, e-mail e assinatura dos
presentes. Uma dica é que, após a primeira reunião, o Analista já leve o cabeçalho e os campos
de nome, órgão/entidade, telefone e e-mail dos participantes preenchidos, cabendo a estes
apenas assinar a Lista de Presença.
A seguir, são abordadas as etapas da metodologia de melhoria de processos, explicando-se o
que deve ser feito em cada momento, com foco na utilização e preenchimento dos
instrumentos propostos.
60
6.3.1 Planejamento
A primeira etapa da metodologia consiste em realizar um planejamento de como será feita a
intervenção e o que se pretende com a mesma. O objetivo do projeto, normalmente, é
melhorar o processo em algum aspecto (qualidade, tempo, assertividade, entre outros).
Entretanto, como o processo é constituído de grandes grupos de atividades, para conhecer a
sua execução e garantir uma intervenção mais organizada e efetiva, é aconselhável
compreender cada uma de suas etapas.
A priorização dos direcionadores para a melhoria do processo (ou subprocesso) pode ser feita
com base na análise de algumas variáveis, como o desempenho insatisfatório do processo (o
processo não alcança os resultados desejados e tem forte impacto na estratégia do
órgão/entidade, seja com relação à qualidade, custo, prazo, entre outros) ou a ampliação da
demanda (o processo está funcionando bem, mas é necessário ampliação da oferta de serviços
aos cidadãos).
Por exemplo: se considerarmos o processo de atendimento ao cidadão em um hospital, é
possível identificar os subprocessos de atendimento emergencial e atendimento para
esclarecimento de dúvidas. Observando tal situação, parece claro que o subprocesso de
atendimento emergencial gera maiores impactos para o hospital e, portanto, é coerente que o
mesmo seja priorizado em detrimento do subprocesso de atendimento para esclarecimento de
dúvidas.
Definidas as diretrizes para o trabalho, é importante mobilizar a equipe, comunicando as
mudanças e conscientizando-os do projeto que será realizado na organização, seus objetivos e
etapas, evidenciando que a participação de todos será fundamental.
A partir dos elementos supracitados, devemos iniciar o planejamento da intervenção. Para
tanto, segue um instrumento que pode auxiliar neste trabalho: o Plano de Trabalho, que
contém como anexos a Matriz de Responsabilidades e o Cronograma, que serão explicados a
seguir.
Figura 24: Instrumentos de Planejamento
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
61
6.3.1.1 Plano de Trabalho
O Plano de Trabalho é o ponto de partida para a intervenção no processo. Ele conterá os
principais pontos que nortearão a intervenção no processo, como por exemplo, seu objetivo,
descrição, abrangência, dentre outros.
Para preenchê-lo, inicialmente, deve-se definir o nome do processo (campo 1). Em seguida,
descrever seu objetivo (campo 2), que deve expressar o motivo de existência do processo e a
quê ele se destina. Padronizou-se escrever o objetivo do processo utilizando-se uma Ação (que
declare o propósito permanente do processo, tal qual uma missão) seguida de um Objetivo
(adjetivo que indique o critério de desempenho, tais como qualidade, agilidade, conformidade,
transparência, moralidade, economicidade, conformidade, entre outros).
No campo 3 deve ser identificada a abrangência do processo, ou seja onde ele começa (início)
e onde ele termina (fim). O preenchimento desses campos é importante para que seja
delimitado o escopo do processo.
Em seguida, deve-se, de modo geral, identificar as unidades pelas quais perpassa o processo e
listá-las no campo 4 (unidades envolvidas). No campo 5 é feita uma breve descrição do
processo, elencando suas principais etapas de forma sucinta e possibilitando um melhor
entendimento acerca de seu funcionamento.
No campo 6 são levantadas as denominadas Premissas para a Melhoria, que indicam os
principais objetivos da intervenção no processo. As premissas são importantes para direcionar
e conduzir o projeto de reestruturação de forma a atender outros requisitos que são
necessários para o alcance dos resultados.
Por exemplo, se é passada a diretriz de que, futuramente, o processo será implantado em
unidades regionais, será tomado um maior cuidado na padronização das atividades para
facilitar uma uniformização entre as diferentes áreas executoras. Ou seja, neste campo são
colocadas as intenções, o que se deseja melhorar com relação ao desempenho do processo.
Podem ser premissas a uniformização de procedimentos a elevação do nível de informatização
dos processos, a redefinição de atribuições entre os setores, entre outros.
A seguir são elencadas restrições ou limitações para o trabalho (campo 7). Existem,
naturalmente, limitações de recursos, tempo, pessoal, infra-estrutura que podem restringir
algumas possíveis soluções para o problema do processo. Obviamente, quando se sabe que
não haverá orçamento para contratação, não é possível propor a contratação de novo pessoal.
Uma saída alternativa seria, por exemplo, realizar um treinamento do pessoal existente.
Outras limitações podem derivar da necessidade de cumprimento de normas e legislações que
de alguma forma podem reduzir a possibilidade de mudanças na forma como o processo e
suas atividades são executadas.
No campo 8 devem ser apontados os resultados esperados, que seriam aqueles objetivos
pretendidos com o projeto de melhoria do processo, como, por exemplo, redução de tempo,
de erros, maior agilidade para o usuário, melhoria na qualidade dos serviços, monitoramento
mais adequado do funcionamento das atividades, obter a padronização do processo, entre
62
outros. Se existir algum indicador do processo, é importante realizar melhorias que possam
surtir efeitos nesse indicador. Abaixo, segue exemplo de preenchimento.
Figura 25: Plano de Trabalho
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Os campos 6, 7 e 8 devem ser preenchidos juntamente com o responsável pelo processo,
buscando levantar, além dos resultados esperados, as premissas e as restrições existentes para
sua melhoria. Ressalta-se, ainda a importância do instrumento acima ser validado pelo
patrocinador do projeto de melhoria. Complementam o Plano de Trabalho, ainda, os
instrumentos Matriz de Responsabilidades e Cronograma.
6.3.1.2 Matriz de Responsabilidades
A Matriz de Responsabilidades define os papéis dos envolvidos na melhoria do processo,
facilitando a compreensão de cada um acerca de suas atribuições e responsabilidades.
A Matriz de Responsabilidades, ao definir atribuições aos envolvidos na melhoria do processo,
permite o enquadramento da equipe envolvida em diferentes papéis que serão importantes
para a condução do trabalho. As atribuições foram descritas no item 6.1.7 deste Manual.
Ao final, a Matriz de Responsabilidades servirá, também, como um registro dos contatos
necessários para a melhoria dos processos.
63
Figura 26: Proposta de Matriz de Responsabilidades
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
64
6.3.1.3 Cronograma
Cronograma tem como objetivo planejar o tempo de execução do Projeto de Melhoria do
processo. Para estimar este tempo, é necessário verificar a complexidade do Projeto,
levantando fatores como, o número de unidades envolvidas em sua execução, se já existe
documentação desse processo, o número de entradas e saídas, dentre outros.
Tendo uma ideia inicial do prazo, deve-se definir a quantidade de encontros total necessários
para a realização do projeto de melhoria, dividindo esses encontros para cumprir com as
etapas da metodologia e definindo qual a periodicidade dos encontros (semanais, quinzenais).
Um ponto importante que deve ser considerado para o preenchimento desse instrumento é
que algumas etapas do projeto de melhoria demandam mais tempo que as outras. Além disso,
a frequência dos encontros também pode variar de etapa para etapa. Por exemplo, na etapa
de Acompanhamento, a frequência de encontros pode ser (e tende a ser) menor do que na
etapa de Mapeamento.
Esse instrumento pode ser preenchido de duas formas, dependendo da situação fática. A
primeira é quando não existe prazo final determinado. Nessa hipótese, deve-se escolher uma
data inicial para começar a melhoria e, com base no tempo e no número e periodicidade dos
encontros que foram estimados, pactuar uma data final.
A outra forma de preenchimento se dá quando a demanda é feita com prazo determinado
para iniciar e finalizar a intervenção para a melhoria do processo. Nesse caso, o cronograma
pode ser preenchido de forma inversa: em vez de tomar como base a data inicial e prever uma
final, deve-se encaixar a quantidade e periodicidade de encontros para cumprir com os tempos
inicial e final fixados e entregar os produtos pactuados para cada etapa.
O cálculo do tempo deve ser divido entre as seis etapas da metodologia, colocando a data
inicial e a data final prevista para cada uma (no campo com a letra “P”, previsto). Isso permite
que o Analista de Processos tenha condições de avaliar se está havendo um excessivo
dispêndio de tempo com uma etapa e comprometendo as demais durante a realização do
projeto de melhoria do processo. As datas de realização de início e fim de cada etapa devem
ser colocadas no cronograma em frente ao campo com a letra “R” (realizado).
Confrontado a data em que foi efetivamente realizada cada etapa (“R”) com o que havia sido
planejado (“P”), o Analista que está conduzindo a melhoria terá maior controle sobre a sua
ação e, portanto, menor risco de perder muito tempo em determinada etapa. O campo
“Status” é, justamente, a sinalização entre o planejado e o executado, podendo apresentar os
faróis expressos na legenda (“Concluído”, “Em andamento, no prazo”, “Em andamento, com
atraso/pendências”, “Atrasado/paralisado” e “A iniciar”). Abaixo, segue um modelo de
cronograma preenchido.
65
Figura 27: Cronograma do Projeto de Melhoria
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
O Plano de Trabalho, com seus anexos (Matriz de Responsabilidades e Cronograma) são a
abertura do Projeto de Melhoria e, como pode ser visto, contém as diretrizes e informações
básicas para se iniciar a intervenção no processo. Espera-se, portanto, que ele esteja validado
pelo o Patrocinador ou o Responsável pelo Processo (Validador) e seja apresentado ao grupo
de trabalho, constituído pelos demais envolvidos no projeto de melhoria do processo. No
Sistema de Gestão da Estratégia Governamental, está previsto uma funcionalidade pra criação
e monitoramento de cronogramas, visando facilitar o planejamento e acompanhamento do
Projeto de Melhoria.
6.3.2 Mapeamento
Na etapa de Mapeamento, o Analista de Processos buscará compreender o funcionamento do
processo e os recursos nele envolvidos (sistema, estrutura, pessoal) para, posteriormente,
representar graficamente o seu modo atual de execução, a fim de facilitar sua visualização e,
na etapa seguinte, identificar possíveis causas para os problemas e pontos de melhoria do
trabalho.
66
Para cumprir a etapa de Mapeamento, utilizam-se os seguintes instrumentos:
Figura 28: Instrumentos de Mapeamento
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
6.3.2.1 Diagrama de Escopo
O Diagrama de Escopo busca levantar os contornos do processo que será trabalhado, ou seja,
suas interfaces e suportes, como a regulação que deve ser seguida (leis, portarias, etc) e os
sistemas que são utilizados.
Assim, no Diagrama de Escopo deve-se buscar levantar qual unidade fornece a entrada do
processo (quem fornece ou fonte/fornecedores) e o quê ela fornece como insumo para o início
do subprocesso, bem como o produto ou resultado final (o quê é gerado) e para quem ele é
entregue (para quem ou destino/público alvo).
Junto a isso, deve-se buscar verificar se existe alguma lei ou norma que regula aquele processo
ou serviço e, se existir, obter os respectivos instrumentos normativos, inserindo-os na parte
superior do instrumento, na parte “de acordo com - regulação”. Além dos instrumentos
regulatórios do processo, deve-se verificar também se existe algum sistema ou recursos de TI
ou ferramentas auxiliares que dão suporte e são imprescindíveis para a sua execução
(completar na parte “com o uso de – suporte”).
67
Figura 29: Diagrama de Escopo
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Levantados todos esses fatores, deve-se verificar se eles servem de forma satisfatória ao
processo em questão. Por exemplo, se o sistema utilizado atende bem ao usuário do processo,
se a legislação que o regula está atualizada ou necessita de alguma revisão, e se o insumo do
processo possui os requisitos necessários para a sua execução ou se frequentemente ele é
fornecido com erros e precisa ser retornado à unidade de origem para correção.
Caso haja conformidade entre o processo e os fatores que o envolve, deve ser colocado o
símbolo (seta). Se não houver conformidade, deve ser assinalada uma seta com um
círculo no meio .
68
6.3.2.2 Mapeamento das Atividades
O instrumento Mapeamento das Atividades deve ser utilizado para auxiliar na estruturação de
como o trabalho é realizado dentro de cada uma das unidades envolvidas no processo.
O intuito desse instrumento é listar todas as atividades do processo, verificando quem a
executa (unidade ou pessoa), bem como a ordem de execução destas, para, posteriormente,
passar a sequência das atividades para o fluxograma e visualizar o processo como um todo.
O seu preenchimento é simples. Basta levantar quais são as atividades do processo, a unidade
que executa cada atividade e a ordem pela qual as atividades são listadas, colocando essas
informações nos campos correspondentes no instrumento Mapeamento das Atividades.
Algumas observações relacionadas às atividades que o Analista de Processos julgar importante
para a execução daquele processo devem ser anotadas no campo “Observações”.
Figura 30: Mapeamento de Atividades
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Sabe-se que o contexto no qual o processo ocorre influencia sua execução e seu desempenho.
Dessa forma, é importante ressaltar que o ideal é que o levantamento das atividades e tarefas
do processo seja realizado ou confirmado no local de execução. O Analista deve conhecer o
contexto no qual o processo ocorre não apenas por meio de relatos, mas sempre que possível
através de visitas ao local onde as atividades são de fato realizadas.
Tal contato com a realidade do processo permite uma melhor compreensão e identificação de
fatores como distribuição física das unidades e pessoas, ambiente de trabalho (ruídos,
iluminação, etc.) e cultura organizacional, que são elementos importantes e que não são
passíveis de registro por meio do fluxograma de mapeamento. Assim, as visitas e observações
69
in loco ajudam na construção de um diagnóstico técnico mais completo acerca da execução do
processo.
A visão do analista de processos é, também, um novo ponto de vista, mais global e sistêmico,
que pode se contrapor aos relatos de alguns dos executores, uma vez que estes tendem a
relatar o processo com base na visão específica que têm de sua atividade. Assim, incluir uma
visão técnica de alguém que esteja “de fora” do contexto de execução do processo pode
facilitar a visualização de oportunidades de melhoria não identificadas pelos gestores e
executores do processo.
6.3.2.3 Fluxograma de Mapeamento
A partir do conhecimento das atividades do processo, dos responsáveis por executá-las e da
ordem destas, o passo seguinte consiste na diagramação das atividades, permitindo uma
melhor visualização do processo. O Fluxograma de Mapeamento, nada mais é do que uma
representação sintética e sistematizada de como ocorre o processo. Abaixo, segue um
exemplo de fluxograma.
Figura 31: Fluxograma de mapeamento Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Existem diversos padrões para se diagramar o processo e entender o seu funcionamento, os
quais variam entre si no que concerne aos objetos utilizados para a representação de seu
fluxo.
Diante dessa variedade de padrões surgiu a necessidade de se estabelecer uma notação
padronizada para o entendimento dos processos, troca de conhecimentos e boas práticas.
70
É nesse contexto que o Business Process Model and Notation ou Business Process Modeling
Notation – BPMN12 passou a ser elaborado.
6.3.2.4 BPMN – Notação Padrão para elaboração dos Fluxogramas
O BPMN é uma notação gráfica, padronizada internacionalmente, de modelagem de processos
desenvolvida pela Business Process Management Initiative (BPMI), no Object Management
Group (OMG)13.
O OMG14 busca por meio da padronização e gestão do desenho gráfico das atividades
realizadas facilitar o entendimento do fluxo de processo, oferecendo um padrão de notação
com suporte em várias ferramentas de modelagem, criando possibilidades de evolução para
uma linguagem de descrição de workflow.
O propósito da escolha pelo BPMN é oferecer uma notação padrão (já utilizada
internacionalmente) a ser utilizada pelos órgãos e entidades do Poder Executivo do Estado de
Minas Gerais para a modelagem de processos de negócio, evitando-se o uso de notações
diversas entre os órgãos e entidades mineiras, o que pode dificultar a comunicação, a troca de
experiências e boas práticas e o envio de materiais entre elas.
Além de facilitar o entendimento, o BPMN diminui a lacuna entre o mapeamento do processo
e sua implementação por meio de programas específicos de TI que facilitam a sua prática,
promovendo uma melhor visualização das atividades do processo. E, foi devido a esses
motivos que esse Guia optou por adotar o BPMN como notação gráfica.
Elementos básicos de um diagrama que utiliza BPMN
A notação BPMN elenca um conjunto de elementos básicos que permitem representar
diversos processos e fluxos de trabalhos, ainda que complexos.
“O BPMN define e usa um único tipo de diagrama, chamado de Diagrama de Processos de
Negócio (DPN). Nesse diagrama, são dispostos os diversos elementos que formam o BPMN”
(VALLE e OLIVEIRA, 2009, p.78).
Podemos agrupar esses elementos básicos em quatro categorias: objetos de fluxo, objetos de
conexão, raias e artefatos. Nesse Guia, serão listados os tipos mais comuns.
12
O Grupo de Gestão de Objeto – OMG apresenta o termo relacionado à gestão de processos como BPMN, em que se pode traduzir como Modelo de Processos de Negócio e Notação ou Notação de Modelagem de Processos de Negócios.
13 Ver mais sobre a OMG em < http://www.bpmn.org/>
14 Disponível em: < http://www.omg.org/gettingstarted/gettingstartedindex.htm>. Acesso em: 04 jun. 2012.
71
A. Objetos de Fluxo
Os objetos de fluxo representam os principais objetos que compõem o fluxo de um processo,
dentre eles: os eventos, as atividades e os portais ou decisões.
A.1. Eventos
Eventos são acontecimentos que ocorrem durante um processo e têm alguma causa ou
impactam no trâmite do processo. São representados por círculos. Os tipos básicos de eventos
são evento de início, evento intermediário e evento final e estão representados na figura a
seguir.
Figura 32: Eventos Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
O evento de início dá origem ao fluxo do processo. Já o evento intermediário influi no fluxo do
processo, mas sem iniciá-lo ou terminá-lo, e o evento final indica graficamente um resultado
(serviço ou produto) do processo, configurando seu fim.
Um processo pode ter início por diferentes motivos. Por isso, a notação BPMN definiu alguns
tipos de evento de início.
Os eventos possuem representação gráfica em seu centro que ajudam a identificar seu motivo
ou impacto. Quando não há motivo inicial que se deseje destacar, o evento de início é
representado por um círculo sem símbolos em seu interior. Quando o processo se inicia devido
à chegada de uma mensagem ou informação, é atribuído o ícone de uma carta no interior do
evento de início. Outra forma bastante comum é que o processo se inicie após a passagem de
determinado tempo (prazo). Nesse caso, o evento de início possui um ícone de um relógio. E,
quando há vários modos de se iniciar um processo utiliza-se o ícone com um pentágono ao
centro (início múltiplo). Esses quatro tipos de eventos podem ser vistos na figura a seguir.
72
Figura 33: Eventos de Início Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Eventos finais servem para representar o final de determinado processo. Um processo pode
ter mais de um fim, dependendo do caminho de atividades percorrido. O evento de fim é
representado por um círculo com a borda mais larga.
Um evento de fim pode gerar diferentes resultados. Quando o processo termina sem
necessidade de ressaltar uma característica especial é utilizado o tipo de evento final sem
nenhum ícone em seu interior. Quando o processo termina resultando em uma mensagem,
acrescenta-se o ícone de uma carta no interior do círculo com a borda mais larga. Já o
processo com terminação motivada por atividades diversas, sem o resultado conclusivo,
utiliza-se o círculo com a borda mais larga e uma bola em seu interior. E, em casos de vários
fins, ou seja, quando há múltiplas consequências de fim de processo, utiliza-se o círculo com a
figura de um pentágono ao centro (vide figura 18).
Figura 34: Eventos Finais Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Já os eventos intermediários, por sua vez, são acontecimentos que ocorrem ou podem ocorrer
entre o início e o final do processo. Eles influenciam o processo, mas não o terminam ou o
iniciam diretamente. O evento intermediário pode demonstrar que o processo envia uma
mensagem ou espera determinada mensagem para poder continuar o seu fluxo.
73
Os eventos intermediários são representados por um círculo com duas bordas, podendo variar
quanto ao seu tipo. Assim, essa notação pode ser diferenciada com ícones internos mostrando
envio ou recebimento de mensagem, indicando prazos ou conexões. O evento intermediário
de mensagem possui o ícone de uma carta em seu interior. Um evento intermediário de tempo
ou prazo, por exemplo, possui internamente um ícone de um relógio. E, um evento de link
possui e ícone de uma seta e realiza a conexão de uma atividade com outra distante no
desenho do processo.
Figura 35: Eventos Intermediários Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Eventos intermediários podem ser utilizados no fluxo ou na borda de determinada atividade.
Quando utilizado no fluxo, ele indica que o processo pára até o acontecimento do evento e só
posteriormente ocorre o prosseguimento do fluxo de atividades. Quando utilizados na borda
de uma atividade, eles indicam um fluxo “de exceção”, como, por exemplo, enviar uma
mensagem de erro se a atividade do sistema demorar mais que 1 dia. Nesse caso, o processo
segue um fluxo alternativo.
74
Figura 36: Exemplo de utilização de Eventos Intermediários Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
A.2. Atividades
As atividades representam o trabalho feito na organização, necessitando e consumindo, assim,
recursos, como tempo, dinheiro e pessoas. São representadas por retângulo com as pontas
arredondadas. O símbolo utilizado para representar as atividades pode ser usado também para
representar subprocessos ou tarefas, conforme emprego de elementos diferenciadores que
serão mais bem explicados a seguir.
As tarefas são atividades simples ou atômicas (pouca abrangência) e são utilizadas quando não
existe a necessidade de o trabalho executado ser especificado em um nível maior de
detalhamento. Dessa forma, ainda que seja realizada, no plano fático, uma sequência de
procedimentos para realizar aquela tarefa, a opção de representar no diagrama do processo
aquela tarefa revela a opção de não especificar e detalhar os demais procedimentos que a
compõem. Existem vários tipos de tarefas e essas são utilizadas de acordo com a necessidade
de representação.
Figura 37: Atividades Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
75
A tarefa Serviço, com um ícone superior a direita de engrenagem, pode ser utilizada para
representar uma atividade automatizada, ou seja, realizada de forma automática por meio de
sistemas de informação.
A tarefa Receber, com um ícone de uma carta e seta à esquerda, por vezes, é utilizada para
caracterizar o recebimento de serviços e/ou produtos no fluxo do processo. Já a tarefa Enviar,
com um ícone de uma carta e seta à direita, é utilizada para assinalar o envio de serviços e/ou
produtos.
Quanto à tarefa Usuário, o que se percebe é a utilização dela em atividades realizadas por
pessoas com o suporte de sistemas de informação.
Já a tarefa Manual, com o ícone de uma mão, pode ser utilizada para atividades realizadas
manualmente pelas pessoas.
Quando existirem atividades críticas, que exijam o registro em documentos padrões,
(Procedimentos Operacionais Padrão - POP), pode-se utilizar da tarefa Script. Todos os tipos de
tarefas podem ser visualizados na figura n.37.
Graficamente, tanto as tarefas, quanto os subprocessos são representados por retângulos com
as pontas arredondadas. Porém, os subprocessos possuem um símbolo de dentro desse
retângulo de cantos arredondados, o que significa que os mesmos são compostos por um
grupo de atividades ou tarefas a serem executadas. Assim, devido à sua complexidade, o
subprocesso se desdobra em outro fluxo menor e, dentro dele, estarão as tarefas ou
atividades e sua sequência de forma especificada (vide figura 22).
Figura 38: Subprocesso
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Outro ponto importante definido é que as atividades (bem como as tarefas e subprocessos)
devem ser escritas na forma de ação, iniciando-se com um verbo no infinitivo e seguido de um
complemento, como demonstra a figura abaixo.
76
Figura 39: Forma de escrever as atividades Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
A.3. Portais ou Decisões (Gateway)
Os portais ou decisões são utilizados para controle do fluxo do processo. O fluxo pode divergir
tomando diferentes rotas em determinadas situações e de acordo com as escolhas feitas ao
longo de sua execução. Por exemplo, uma tomada de decisão em que se deve desempenhar
uma tarefa se a resposta for positiva e outra, caso a resposta seja negativa. Nesse caso, o
portal ou decisão terá uma só entrada e mais de uma saída.
Além disso, o portal ou decisão pode ser utilizado quando houver a convergência de diferentes
rotas do fluxo para uma só. Quando isso ocorrer, o portal ou decisão terá várias entradas e um
só fluxo em sua saída. Além da convergência, o portal ou decisão pode ser utilizado para a
sincronização das atividades.
O portal ou decisão possui o formato de um diamante. Existem, porém, diversos tipos de
portais ou decisões a serem usados conforme o contexto que se deseja representar, podendo,
cada um desses tipos, serem representados pelo diamante com diferentes ícones internos,
conforme será melhor explicado a seguir.
Figura 40: Portal (Gateway) Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
O ícone interno a essas notações indicará a característica assumida para o contexto desejado.
Os tipos de portais ou decisões mais comumente usados são Portal exclusivo baseado em
Dados (simples), Portal Paralelo, Portal Inclusivo e Portal exclusivo baseado em Eventos.
O Portal Exclusivo baseado em Dados (simples) ou Portal Exclusivo é representado com um xis
(X) em seu interior, e exige a seleção de somente um caminho de saída dentre as alternativas
apresentadas no fluxo, em que se faz necessário a ação completa de um caminho de entrada
para que seja ativado um caminho de saída.
77
Figura 41: Tipos de Portais
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Já o Portal Paralelo, representado com o sinal de mais (+) em seu interior, pode ser utilizado
no fluxo em pontos de ramificação, em que as saídas são acionadas simultaneamente. Assim,
espera-se que em um ponto de convergência do fluxo, os caminhos de entrada encerrem suas
ações, antes de desfechar o fluxo de saída.
O Portal inclusivo, como elemento de decisão indica um ponto de bifurcação no processo no
qual as alternativas estão baseadas em expressões condicionais contidas dentro dos fluxos de
saída.
Uma nova ocorrência de um evento subsequente do processo gera uma instância15 iniciada
por outro evento (gerador da instância) que se utiliza do Portal exclusivo baseado em Eventos,
com duplo círculo e um pentágono em seu interior.
Figura 42: Portal baseado em dados Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
O Portal Paralelo utilizado como um elemento de divergência permite que sejam criadas várias
rotas concomitantes ou em paralelo. Como um elemento de convergência, permite a
sincronização das diferentes rotas que foram executadas em paralelo para apenas uma.
15 Decisão que se baseia no evento em sua qualidade de instante e urgente.
78
Figura 43: Portal Paralelo Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
O Portal Inclusivo, como elemento de decisão indica que uma ou mais rotas podem ser
tomadas. Como elemento de convergência, permite a sincronização das diferentes rotas
divididas em apenas uma.
Figura 44: Portal Inclusivo Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
B. Objetos de Conexão
Além dos objetos de fluxo, existem também elementos de conexão que são indispensáveis
para representar a seqüência do processo. Servem para conectar os objetos de fluxo
(atividades, eventos e decisões ou portais) entre si.
B.1. Linhas de sequência
Figura 45: Linha de Sequência Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
79
B.2. Linhas de mensagem
Figura 46: Linha de Mensagem
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
B.3. Linhas de associação
Figura 47: Linha de Associação
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
As linhas de sequência (seta com traço contínuo) não devem ser usadas para indicar interação
entre duas organizações e, portanto, não podem cruzar os limites de cada ator-macro (como o
órgão ou entidade). Caso seja necessário utilizar a interação entre atores externos,
recomenda-se que se utilizem as linhas de mensagem. Já a linha de associação é utilizada para
associar informações e artefatos com objetos de fluxo.
Figura 48: Exemplo de utilização de linha de Mensagem em interação com atores Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
80
A. Piscinas e Raias
Como artefatos16 para agrupar os elementos de modelagem básica são utilizados as piscinas e
as raias. Esses artefatos são representados por retângulos, cuja ponta esquerda possui o nome
da organização ou ator responsável pelo conjunto de tarefas e subprocessos contidos no
retângulo.
A.1. Piscinas
São utilizadas para representar uma organização onde o processo ocorre. Demarcam que
aquele processo está inserido dentro da governança daquela organização. Se houver mais de
uma organização envolvida no processo, estas devem estar representadas cada uma por um
retângulo distinto. Todas as atividades dentro da piscina da organização indicam que aquela
ação é realizada, especificamente, por aquela organização.
Figura 49: Exemplo de Piscinas Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
A.2. Raias
Representam diferentes áreas, atores, unidades ou subdivisões de competência, dentro de
uma mesma organização que participam de um processo. Todas as atividades dentro da raia
do ator indicam que aquela ação é realizada, especificamente, por este.
16 Designação dada a alguns objetos produzidos no diagrama.
81
Figura 50: Exemplo de Raias
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Conforme se pôde perceber nas figuras anteriores, antes de se nomear o ator, sugere-se que
seja inserida uma letra. Essa letra tem como objetivo facilitar a identificação das atividades,
uma vez que essas serão também indicadas pela letra correspondente ao ator executor da
atividade e por um número. Esse número é gerado através da seguinte lógica: para cada ator
inicia-se a contagem da esquerda para a direita (quanto mais próxima do evento de início,
menor tende a ser o número da atividade).
Figura 51: Identificação de atores e atividades Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
82
Dentro de cada processo, relacionado ao uso das Piscinas e Raias, pode-se, ainda, utilizar as
Etapas que são colunas verticais que irão facilitar o agrupamento das atividades do processo
em etapas que se complementam e dão seguimento ao fluxo do processo.
Figura 52: Exemplo de utilização de Etapas Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
B. Artefatos
Os Artefatos são objetos da notação que proporcionam informações adicionais dentro de um
processo. Existem três tipos principais: os objetos de dados, as anotações e os Grupos.
B.1. Objetos de Dados
Os Objetos de Dados permitem mostrar informações que uma atividade necessita ou gera
como, por exemplo, documentos.
Figura 53: Objeto de Dados Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
83
B.2. Anotações
As Anotações permitem agregar informações ao processo que o usuário acredita serem
relevantes para o entendimento do fluxo, mas que, não necessariamente, correspondam a
uma atividade.
Figura 54: Anotações Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
B.3. Grupos
Por fim, os Grupos permitem agrupar parte das atividades, identificando-as como relacionadas
a um tipo comum de procedimento dentro do processo, com o fim de facilitar a análise,
compreensão e documentação dessa fase do processo, não alterando a sequência do fluxo.
84
Figura 55: Exemplo da utilização de Grupos Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
B.4. Cabeçalho
O artefato Cabeçalho (nome do processo, autor, versão, descrição de data de desenho, data de
validação e data de redesenho) pode ser utilizado ao lado inferior direito do fluxo do processo,
externo às raias.
O uso do Cabeçalho auxilia os envolvidos na modelagem do fluxo do processo no que diz
respeito ao controle das informações referentes à construção do diagrama. Sabem-se por
meio do Cabeçalho as datas importantes ao planejamento e acompanhamento do
cronograma.
Figura 56: Cabeçalho
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
85
Após a elaboração do Fluxograma de Mapeamento pode-se ainda constituir legenda com as
principais notações BPMN utilizadas a fim de se facilitar o entendimento do usuário ou outro
leitor do fluxograma.
Existem diversas ferramentas que utilizam o BPMN para a representação gráfica do fluxo de
processos, algumas pagas (como o Websphere Business Modeler, da IBM), outras com versões
gratuitas (Tibco, Bizagi, etc.), que variam apenas quanto às funcionalidades oferecidas
(exportar o arquivo gerado para outros formatos, como PDF ou Word).
86
Figura 57: Legenda
87
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
6.3.2.5 Diagnóstico
O Diagnóstico é um documento que reúne informações que permitem conhecer aspectos
complementares às atividades que contribuem para o funcionamento do processo, com o
objetivo de subsidiar as recomendações técnicas do Analista de Processos para que o gestor
tome decisões baseadas em fatos e dados mais precisos. Durante as entrevistas é comum os
colaboradores, ou mesmo os gestores, relatarem supostos problemas a partir de suas
impressões pessoais. Um exemplo típico é a reclamação generalizada de quantitativo
insuficiente de pessoal, quando, na verdade, pode estar havendo um problema qualitativo do
pessoal, ou seja, determinadas pessoas não têm conhecimentos, habilidade e atitudes
requeridos para executar determinadas atividades, ocasionando maior número de
inconsistências.
As informações obtidas nos instrumentos anteriormente preenchidos (fluxograma e diagrama
de escopo) possibilitarão uma visão geral do funcionamento do processo. Todavia, alguns
aspectos do processo ainda não foram levantados com tais instrumentos, dificultando o
diagnóstico preciso de determinados problemas que possam estar ocorrendo. É necessário,
portanto, sempre que possível, inventariar os recursos organizacionais (força de trabalho,
infraestrutura física, infraestrutura de TI, sistemas, materiais, fornecedores, entre outros) e os
custos do processo.
Um diagnóstico bem realizado facilita as proposições de melhoria, uma vez que fundamenta as
oportunidades identificadas e enriquece as propostas a serem discutidas na etapa de
redesenho.
Avaliação da Demanda
Um dos fatores de grande relevância a se levantar no Diagnóstico é a avaliação da demanda
pelo produto ou serviço gerado pelo processo trabalhado.
A avaliação da demanda fornece dados sobre o número de vezes em que o processo é
realizado em determinado período de tempo. Isso é relevante porque, além de fornecer a base
para analisar a capacidade de execução futura (a partir do tempo necessário para realizar cada
atividade e o número de executores), evidencia ao frequência com que o processo é repetido.
Processos muito recorrentes tendem a ser mais rápidos e exigir tecnologias diferentes do que
aqueles processos menos repetitivos e que dependem mais de conhecimento dos executores e
que envolvem maior análise dos mesmos.
Um exemplo dessa diferenciação é um processo que envolve em sua maior parte o
recebimento e tramitação de arquivos e outro processo que envolve a análise para
progressão/promoção de um servidor. O processo de recebimento de arquivos deve receber e
verificar o documento recebido rapidamente, caso contrário, gerará um acumulo de
documentos. Um sistema de tramitação digital pode ser eficaz nesse caso, pois agilizaria e
daria mais controle à tramitação do documento. No processo de análise, por sua vez, a rapidez
88
é relevante, mas não um dos aspectos fundamentais, sendo, nesse caso, mais relevante
evidenciar o número de erros e a qualidade da análise realizada.
As informações que alimentam a avaliação da demanda sobre o processo, levantadas junto aos
responsáveis pelo mesmo, podem, também, ser levantadas com outros atores envolvidos
direta e indiretamente (executores, fornecedores, clientes, entre outros). A visão de atores
diversos sobre um mesmo processo é de extrema importância para a criação do Diagnóstico,
pois, facilita uma maior aproximação da realidade que se está avaliando.
Levantar essas informações exige do Analista de Processos uma atenção significativa durante o
desenvolvimento do projeto de melhoria dos processos, uma vez que é durante as reuniões de
trabalho que várias informações podem ser fornecidas. Informações quanto à demanda pelos
produtos ou serviços, além de serem levantadas por meio de entrevistas, podem ser obtidas
por meio de relatórios gerenciais e/ou relatórios estatísticos de sistemas ou elaborados
paralelamente.
Como exemplo de avaliação da demanda pode-se considerar, por exemplo, a demanda média
de atendimento ao usuário em um determinado serviço. Nesse caso, levanta-se o volume e o
tempo médio gasto no atendimento, sendo analisadas as informações de um período
selecionado (janeiro a dezembro, por exemplo). A partir desses dados são realizadas análises,
organizando-os a fim de se obter informações relevantes sobre o atual desempenho atingido
no atendimento, como: volume de atendimento/mês, média de atendimento/dia, tempo
médio de espera em minutos, tempo médio de atendimento em minutos.
Segue abaixo exemplo de um levantamento fictício da demanda em um setor de atendimento,
propiciando a análise do desempenho do setor.
89
Figura 58: Exemplo de levantamento de tempo de atendimento Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
A análise da demanda possibilita identificar se há o cumprimento das metas atuais, se o nível
de desempenho está sendo alcançado, bem como evidenciar possíveis inadequações no modo
de execução ou na estrutura que suporta o processo. Além disso, ao analisar a demanda
podem-se identificar períodos de sazonalidade, em que os executores são mais demandados,
possibilitando um planejamento e estruturação da força de trabalho, além de favorecer a
revisão da meta atual, sempre que necessário.
Avaliação da Força de trabalho
Como já mencionado anteriormente, verificar o quantitativo e o perfil dos executores
envolvidos na execução do processo pode auxiliar na identificação de problemas e melhorar o
desempenho do processo. Sabemos que, cada vez mais, o capital humano (intelectual) é o
fator de produção mais importante e abrangente da organização. A melhor distribuição do
trabalho, considerando-se inclusive aspectos qualitativos (se perfil do executor está em
conformidade com a função desempenhada, por exemplo), pode melhorar a satisfação da
equipe de executores e minimizar a rotatividade, promovendo o desenvolvimento e retenção
de talentos.
90
Além de avaliar a força de trabalho, é necessário apresentar proposta de dimensionamento
adequada às estratégias traçadas pela alta administração. É uma tarefa complexa, pois
considera muitas variáveis conforme será apresentado a seguir.
No aspecto quantitativo, o instrumento sugerido é o apresentado na figura n.59.
Na primeira coluna, deve-se ter como referência as principais atividades ou um grupo de
atividades do processo, identificados no fluxograma. Na segunda coluna, tem-se a demanda
para cada uma dessas atividades/grupo de atividades. Na terceira coluna, o analista deve
mensurar o tempo médio para a execução da atividade/grupo de atividades que, multiplicado
pela demanda que consta na segunda coluna, fornecerá a carga horária total gasta por dia
(quarta coluna). Essas informações quantitativas devem ser obtidas pelo gestor do processo,
caso haja relatórios gerencias, ou através de levantamento in loco feito, em geral, por
amostragem.
Entretanto, a medição do tempo gasto para a atividade na segunda coluna pode apresentar
desvios, já que normalmente é feita com base em amostragem. Além disso, outras situações
podem impactar o tempo gasto, como por exemplo, fatores como as faltas, férias, folgas e
afastamentos legais. Nesse sentido, deve ser estabelecido um parâmetro de perda/desvio que
sugere-se ser de 10% (entre 8 e 12%) na quinta coluna que, somado à carga horária total gasta
por dia (quarta coluna), fornecerá o quantitativo de carga horária total gasta na atividade
estimada, presente na sexta coluna.
91
Figura 59: Exemplo de análise quantitativa Fonte: Adaptado do Projeto de Melhoria do DETRAN, DCPOP, 2011.
92
A sétima coluna diz respeito à quantidade de executores e deve considerar o número de
servidores que trabalham 6 e 8 horas e que estão alocados na atividade/grupo de atividades.
A oitava coluna fornece a carga horária disponível para cada servidor de 6 e 8 horas, levando-
se em consideração que convencionalmente17 uma pessoa com jornada de 6 horas trabalha
efetivamente 5h24min e uma pessoa de 8 horas trabalha efetivamente 7h12min (10% a
menos), devido a execução de outras atividades existentes no ambiente de trabalho como
paradas para café, lanche, atender telefonemas e outros.
Figura 60: Exemplo de preenchimento do Dimensionamento da Força de Trabalho
Fonte: Adaptado do Projeto de Melhoria do DETRAN, DCPOP, 2011.
A nona coluna apresenta o resultado da carga horária total disponível para aquela
atividade/grupo de atividades do processo. O resultado desse instrumento, apresentado na
décima coluna, é a razão entre carga horária total gasta na atividade estimada, presente na
sexta coluna, e o somatório da carga horária total de servidores disponível para aquela
17 In: Manual para Planejamento da Força de Trabalho, SEPLAG, 2007.
93
atividade/grupo de atividades do processo, obtida na nona coluna. Quanto mais próxima de 1
essa razão estiver, mais próxima do ideal estará a força de trabalho.
Se a razão estiver menor que 1, significa que a demanda corre risco de não ser atendida com
aquele número de servidores alocados. Se a razão ficar maior que 1, significa que o
quantitativo de pessoal disponível para executar aquelas tarefas é maior que o necessário para
sua execução, abrindo-se possibilidade para que haja o remanejamento de servidores.
Assim, a partir da análise do instrumento anterior, podem-se identificar a necessidade de
alocação ou excesso de servidores alocados em cada atividade ou grupo de atividades. O
instrumento que vem em seguida possibilita ao Analista de Processos redistribuir o
quantitativo de pessoal com base na análise feita anteriormente, propondo um novo
quantitativo de pessoal para cada tarefa, de modo a identificar aquela em que há falta de
pessoal ou seu excesso.
A partir dessa análise é possível dimensionar a força de trabalho desejável para o
processo/atividade. Todavia, ainda há a possibilidade de realizar novos dimensionamentos,
subsidiado por outras análises. Por exemplo, no caso citado anteriormente (atendimento ao
usuário no guichê), a partir do quantitativo identificado como ideal, definiu-se que o
atendimento seja realizado de forma segmentada nas etapas de triagem, posso ajudar,
atendimento no guichê e uma conferência aos padrões de atendimento realizado. Além disso,
definiu-se que o atendimento deve ser realizado em três turnos para potencializar sua a
capacidade, reduzir o tempo médio de espera, a ocorrência de filas, aumentar a rotatividade
de pessoal e elevar a produtividade do atendente ao final do expediente. Entretanto, deve-se
considerar que esse dimensionamento varia caso a caso, o que torna a realização dessa análise
complexa, como já explicado.
94
Figura 61: Exemplo de preenchimento da Distribuição da Capacidade de Trabalho Fonte: Adaptado do Projeto de Melhoria do DETRAN, DCPOP, 2011.
95
Figura 62: Exemplo de preenchimento da Avaliação das Competências para o Trabalho Fonte: Adaptado do Projeto de Melhoria do DETRAN, DCPOP, 2011.
96
Prosseguindo com a avaliação da força de trabalho, para subsidiar a alocação ou
remanejamento quantitativo, devem ser utilizados também fatores qualitativos acerca da
força de trabalho. Sugere-se que para cada atividade/grupo de atividades seja registrada sua
descrição sucinta, a função a ser desempenhada pelo executor, a formação escolar exigida, os
conhecimentos necessários, as habilidades, características pessoais para o cargo e o tempo de
experiência mínimo necessário para a execução daquelas atividades. Esses fatores podem ser
registrados conforme modelo exposto na figura n. 62.
Avaliação dos recursos de tecnologia
O principal objetivo dessa avaliação é verificar se os recursos de tecnologia alocados no
processo em análise são satisfatórios para que o mesmo seja executado alcançando os
resultados que se espera e atenda as expectativas da alta Administração e do cliente/cidadão.
Assim, verifica-se também se os sistemas envolvidos possibilitam agilidade na tomada de
decisão e correta gestão das informações produzidas. Por exemplo: se a diretriz da alta
Administração tiver como foco a automatização de algum serviço de forma a atender ao
cliente/cidadão de forma virtual verifica-se se o sistema vigente atende a essa diretriz ou
precisa sofrer alguma adequação.
Os recursos como computadores, disposição e qualidade da rede e impressoras também
devem ser analisados, principalmente quando os processos são suportados por sistemas, pois,
se não atenderem ao mínimo exigido para o funcionamento pleno do processo podem
comprometer seu desempenho. Uma atividade que seria executada em poucos minutos pode
demorar bastante a ser executada.
Em relação aos sistemas corporativos, é importante avaliar se o nível de acesso está adequado
às necessidades, principalmente quando o processo é realizado de forma regionalizada ou se
há estruturas fisicamente separadas, mas que fazem parte do mesmo processo.
A análise dos recursos de tecnologia é importante, também, para subsidiar as propostas de
melhoria que envolvam alteração de layout. Antes de se propor a alteração da disposição dos
recursos, deve-se previamente examinar se na nova estrutura proposta os recursos
tecnológicos fornecerão o suporte necessário e esperado.
Avaliação dos documentos e formulários utilizados
Os processos frequentemente envolvem a análise de informações. As atividades posteriores
dependem, para sua execução, que as informações básicas tenham sido registradas nas etapas
anteriores. Nesse sentido, é relevante verificar e listar quais formulários são utilizados durante
o processo e quais são os requisitos para sua utilização, aceitação e circulação. Além disso, o
Analista de Processos deve se preocupar em verificar a real necessidade da utilização do
97
formulário, a utilidade e necessidade de cada informação a ser fornecida nele, a adequação do
seu formato e linguagem e os métodos envolvidos na sua tramitação.
Além das informações básicas, deve-se verificar se não estão sendo colhidas informações que
não serão utilizadas, pois essa ação toma tempo do demandante e dificulta a gestão
documental.
Assim, constatada a pertinência da utilização e formato do formulário, a análise do seu fluxo
em formato físico deve:
Identificar atividades que os profissionais realizam utilizando o formulário;
Identificar regras e requisitos no preenchimento do formulário;
Mapear quem são as pessoas que devem ter acesso o formulário (Profissionais);
Mapear o fluxo de circulação do formulário no processo;
Identificar o local e necessidade do arquivamento do formulário (verificar se ele é
consultado ou emprestado a alguém e se existe algum controle sobre seu acesso);
Identificar o tempo jurídico pelo qual o formulário deve ser guardado;
Avaliar formas seguras de descarte do Formulário;
6.3.3 Redesenho
Ao final da etapa de Mapeamento, o Analista de Processo e os envolvidos no processo terão
uma ideia mais sólida de como o mesmo está funcionando.
O próximo passo é a etapa de Redesenho. É nessa etapa que se realiza a análise crítica do
processo visando resolver os problemas apontados, fazendo com que os inputs e outputs
identificados sejam melhorados, maximizando a eficiência das atividades, incorporando novos
valores e novas tecnologias, sempre que necessário, e ampliando a eficiência e a eficácia do
processo.
A análise do processo pode ser realizada em reuniões estruturadas denominadas sessões de
redesenho. Entre as vantagens dessas reuniões pode-se destacar a visão compartilhada dos
atores envolvidos; fornecimento de subsídios para uma gestão compartilhada, onde todos se
sintam responsáveis pelo processo e sua qualidade; auxilio na identificação de conflitos e
alinhamento das diretrizes com a estratégia organizacional.
Para cumprir com essa etapa, a metodologia proposta utiliza-se dos instrumentos indicados na
figura n.63.
98
Figura 63: Instrumentos de Redesenho Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
6.3.3.1 Oportunidades de Melhoria
Durante o mapeamento do processo e com a elaboração e posse do Fluxograma de
Mapeamento (representação gráfica que permite uma visão geral do processo), bem como do
Diagnóstico, fica mais fácil para o Analista de Processo perceber pontos falhos ou problemas
que afetam o desempenho e resultados gerados pelo processo. Assim, o Analista também
perceberá com maior facilidade que a proposição de soluções e melhorias para esses pontos
pode trazer ganhos ao processo.
Todavia, é importante que o levantamento das sugestões de melhoria seja feito em conjunto
com os executores e responsáveis pelo processo, possibilitando que esses explicitem suas
visões sobre problemas identificados, suas causas e sugestões de melhoria. Esse procedimento
de ouvir e levar em conta as críticas e sugestões dos envolvidos no processo é fundamental,
pois os envolve e os motiva para o trabalho, o que é fator determinante para o sucesso no
momento da implantação das mudanças.
Entretanto, a identificação dos problemas, causas e sugestões de melhorias pode partir
também de uma análise do próprio Analista de Processos. Para que o Analista possa fazer essa
intervenção, é preciso que este registre, durante todas as reuniões, desde o Planejamento, as
informações que descrevam situações de retrabalho, controles paralelos ou desnecessários,
ações em duplicidade, entre outros, que foram declaradas pela equipe ou mesmo identificadas
pela observação.
Para identificar as oportunidades de melhoria, o Analista de Processo pode aplicar o roteiro
abaixo sugerido:
Em relação às rotinas e fluxo de trabalho, a atividade existente:
Está agregando valor?
Pode ser realizada em paralelo ou re-sequenciada?
Está criando gargalo ou não está sendo executada com a eficiência desejada?
99
Há etapas redundantes?
Quais atividades poderiam ser simplificadas?
Quanto às responsabilidades dos atores envolvidos:
As atribuições e responsabilidades são claras para todos?
É necessário definir/redefinir papéis?
Existem atividades sem responsável claramente definido?
Existem áreas distintas realizando atividades semelhantes e duplicando esforços?
Quanto às entregas:
Está produzindo alguma saída desnecessária?
Está deixando de produzir saídas para os destinatários finais?
Está deixando de atender expectativas de qualidade dos destinatários finais?
Está deixando de atender expectativas de prazo dos destinatários finais?
Está deixando de atender expectativas internas de custo e de produtividade?
Quanto à infraestrutura:
Os computadores e equipamentos utilizados estão adequados?
As pessoas que executam as atividades precisam trabalhar mais próximas?
A disposição do layout está adequada?
Que outros equipamentos seriam necessários?
Quanto aos sistemas:
Existem controles/ferramentas paralelos aos sistemas corporativos? Esses são
necessários?
Alguma atividade pode ser automatizada?
Existem relatórios gerenciais que poderiam ser extraídos dos sistemas
corporativos ou de armazém de dados?
O nível de acesso aos sistemas está adequado às necessidades?
Quanto à regulação (normatização):
O processo está devidamente regulamentado?
Os procedimentos das atividades críticas estão descritos/documentados?
Os padrões existentes precisam ser revisados para atender a legislação vigente?
100
Os padrões definidos são de conhecimento dos envolvidos?
Existe histórico de “não conformidades” apontadas em auditorias
internas/externas?
As oportunidades de melhoria levantadas devem ser registradas no instrumento
Oportunidades de Melhoria, para que se possa, posteriormente, validar quais melhorias
efetivamente serão implantadas.
Figura 64: Oportunidades de Melhoria
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Para preencher esse instrumento é preciso levantar as sugestões de melhoria, relacionando-as
ao problema que lhe deu origem e a causa desse problema.
Recomenda-se primeiramente preencher o(s) problema(s) levantado(s). Identificados os
problemas, oferecemos um método de priorização no trabalho com esses. A ideia é a aplicação
da matriz GUT, a fim de identificar aqueles problemas que merecem maior atenção devido ao
impacto que causam no processo.
Para cada problema levantado devem ser preenchidos os campos de Gravidade, Tendência e
Urgência. Para preencher tais campos, primeiramente, é preciso classificar as causas quanto à
sua gravidade (“sem gravidade”, ”pouco grave”, “grave”, “muito grave”, “extremamente
grave”), urgência (“sem urgência”, ”pouco urgente”, “urgente”, “muito urgente”,
“extremamente urgente”) e tendência (“sem tendência a piorar”, “piorar em longo prazo”,
”piorar em médio prazo”, “piorar em curto prazo”, “agravar rapidamente”).
101
A cada um desses níveis nas classificações é atribuído a um número e, após confrontá-los, será
obtido um valor final G x U x T, que nada mais é do que a multiplicação dos números atribuídos
às três classificações. Essa ideia pode ser sintetizada na figura n.65.
Figura 65: Calculo da Matriz GUT
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
A variável “Gravidade” diz respeito ao impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados,
processos ou organizações e efeitos que surgirão em longo prazo, caso o problema não seja
resolvido; diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de não adotar medidas
corretivas ou preventivas rápidas.
A variável de “Urgência” tem relação com o tempo disponível ou necessário para resolver o
problema, ou seja, refere-se ao prazo necessário para implementar as melhorias relacionadas
a ele.
E a variável de “Tendência” refere-se ao potencial de crescimento do problema, devido à
avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema.
A seguir apresentamos um exemplo da matriz preenchida para um processo fictício de Gestão
de Operações de Restaurante.
102
Figura 66: Exemplo de preenchimento de Oportunidades de Melhoria
Fonte: Adaptado do Curso de Capacitação em Modelagem e Otimização de Processos, FJP, 2011.
Na matriz apresentada, identificou-se que o problema fictício de baixo índice de fidelização de
clientes recebeu a maior pontuação e que, portanto, é o de maior impacto e deve ser
priorizado para melhoria, seguido do “atraso na entrega do fornecedor” e assim em diante.
O próximo passo consiste na identificação da(s) causa(s) que gera(m) o problema (um
problema pode ter mais de uma causa), a fim de se entender as origens destes. Listá-las, ou
pelo menos tentar identificá-las, é importante, pois é atacando essas causas que se pode
eliminar os problemas.
Ressalta-se que problema deve ser entendido como resultado indesejado do processo, sendo o
efeito de uma ou várias causas geradoras. Sendo assim, solucionar problemas é atuar nas suas
respectivas causas e não neles diretamente.
Por exemplo, suponhamos que um hóspede chegue à recepção de um determinado hotel
afirmando ter uma reserva, mas que não haja registro da reserva e nem tampouco quartos
disponíveis. Após verificar nos controles constata-se que a reserva foi feita e confirmada pelo
cliente, mas, o sistema estava fora do ar no momento e o atendente não a registrou
posteriormente. Como o hotel estava com sua capacidade esgotada, o cliente ficou sem
acomodação. Qual o problema que ocorreu na situação e qual a causa de sua ocorrência?
Podemos afirmar que o problema é que “a reserva não foi registrada” e que a causa foi a “falta
de registro no sistema pelo atendente” ou o fato do sistema ter ficado fora do ar por
determinado período.
Por fim, o último passo é a definição de Sugestões de Melhoria para os problemas levantados,
buscando sempre a atuação sobre as causas e motivos que levam à existência do problema.
Dessa forma, por exemplo, se o problema for atendimento moroso e a causa do mesmo for
existência de atividades que não agregam valor ao processo, a Sugestão de Melhoria deve
apontar aspectos como a eliminação de atividades que não agreguem valor ao produto ou
serviço gerado.
103
Tendo esse instrumento preenchido em mãos, o Analista de Processo deve verificar com o
Patrocinador, o Responsável pelo Processo (Validador) e com o Líder do Processo/Subprocesso
quais dessas melhorias têm condições de serem implementadas, a fim de validá-las, elaborar o
novo fluxo de processo (fluxograma de redesenho), o Plano de Ação de Implantação e executá-
lo. No instrumento, utiliza-se a última coluna para indicar aquelas sugestões de melhoria que
foram validadas e farão parte do novo fluxo ou do Plano de Ação, o que, ao ser feito, altera as
cores do campo de sugestões conforme a legenda indica.
Vale ressaltar que apesar do Analista de Processo poder listar várias ideias de melhoria, ele só
irá implantar aquelas que forem validadas, e que representam o custo com o qual o
órgão/entidade está realmente disposto a arcar para a melhoria do processo. Essa validação
irá incluir apenas algumas das sugestões listadas anteriormente. É importante que o Analista
de Processo forneça um leque de propostas de melhoria que, de fato, gerem impacto positivo
no processo, sejam viáveis e não utópicas.
É essencial lembrar que as melhorias que se relacionam à infraestrutura normalmente
demandam mais tempo e são mais complexas de serem implantadas. Dessa forma, é
imprescindível que o Analista de Processo lembre o Patrocinador, o Responsável pelo Processo
(Validador) e o Líder do processo que validar uma mudança dessas implica em maior tempo e
recursos financeiros necessários na etapa de Implantação.
6.3.3.2 Fluxograma de redesenho
O Fluxograma de Redesenho corresponde ao Fluxograma de Mapeamento refeito, incluindo as
sugestões de melhoria validadas no instrumento Oportunidades de Melhoria e com as
alterações pertinentes (retirando-se a duplicidade de atividades, alterando-se a ordem destas
para otimizar o fluxo, etc.). O Analista de Processos pode ainda preencher novo Diagrama de
104
Escopo caso os contornos do processo (suas interfaces e suportes, como a regulação que deve
ser seguida e os sistemas que são utilizados) se modifiquem de forma relevante. Assim, os
envolvidos no processo poderão visualizar o processo reformulado de modo geral.
Para a elaboração do Fluxograma de Redesenho, deve-se obedecer às mesmas regras de
BPMN descritas na seção 6.3.2.4.
É importante destacar aqui que, o Fluxo de Redesenho ainda se encontra no plano das ideias,
isto é, redesenhar o fluxo incluindo as melhorias não significa que estas serão,
automaticamente, incorporadas à realidade. Dessa forma, para que o processo efetivamente
mude, visando ao alcance dos resultados esperados, é importante treinar e implantar as
mudanças na prática, tanto as relativas a alterações no fluxo de funcionamento das atividades
quanto aquelas relativas aos demais problemas cuja natureza seja de estrutura ou recursos.
6.3.3.3 Plano de Ação de Implantação
Tudo o que foi feito até agora, desde o entendimento do processo, com o seu mapeamento,
até as propostas de melhoria se encontram, majoritariamente, no plano das ideias. Durante a
etapa de Mapeamento e até esse momento do Redesenho, os envolvidos foram estimulados a
sugerirem e até mesmo já realizarem algumas mudanças na execução do processo. Entretanto,
grande parte das mudanças (principalmente as relacionadas a aquisições, obras ou
desenvolvimento de sistemas) requerem atenção e acompanhamento especial e não são
implantadas de forma espontânea, apenas com as propostas de melhoria estando no papel.
Dessa forma, é preciso ter um cuidado especial para se certificar de que ele passe a funcionar
incorporando as melhorias propostas. Como se faz isso? Garantindo a mudança das atitudes
dos executores do processo com capacitação e treinamento, estimulando uma mudança de
costumes, além de melhorar e adaptar os demais recursos que o suportam (sistema, layout,
etc.).
O Plano de Ação de Implantação dá suporte para o planejamento das ações para que o
redesenho do processo seja posto em prática. Além das mudanças no fluxo do processo, como
alterações na ordem das atividades, é nesse planejamento que serão definidas as ações
relacionadas à estrutura e recursos do processo (identificadas no Oportunidades de Melhoria)
que foram validadas e têm como objetivo melhorar o suporte ao processo.
O instrumento Plano de Ação de Implantação busca prever as ações necessárias, estipular as
datas para sua execução e definir um responsável por cada ação para garantir a implantação
do processo redesenhado. Esse instrumento possui, ainda, um campo de controle para o
acompanhamento das ações da implantação (realizado na etapa de Implantação), que permite
105
fazer um contraste entre o planejado (previsto) e o efetivamente realizado, com o
preenchimento do status (vide legenda) de cada ação.
Figura 67: Plano de Ação de Implementação
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Deve-se destacar que, se o processo incluir obras e ações de maior complexidade, recomenda-
se que seja feito um maior detalhamento das ações e que sejam utilizadas técnicas de gestão
de projetos para que a implantação tenha maiores chances de ser exitosa.
Para os Processos Estratégicos, as ações do Plano de Ação de Implantação podem ser inseridas
no próprio cronograma do Projeto de Melhoria (detalhamento da etapa de Implantação), ou
pode ser criado um cronograma específico, dependendo do contexto de cada processo.
6.3.4 Padronização e Definição de Indicadores
Antes de se iniciar efetivamente a etapa de Implantação há ainda a necessidade de
Padronização e Definição de Indicadores para o processo. Essa etapa visa criar check-lists para
procedimentos em que são necessários, padronizar e rever formulários e documentos
envolvidos no processo, assim como padronizar algumas atividades consideradas críticas, de
modo a facilitar o treinamento na etapa de Implantação.
106
Busca-se, também, estabelecer (ou rever) alguns indicadores que possam medir o
desempenho e resultados gerados pelo processo nos pontos mais críticos, a fim de sinalizar
eventuais problemas em seu andamento e verificar se as melhorias introduzidas estão de fato
gerando os resultados esperados.
Figura 68: Instrumentos de Padronização e Definição de Indicadores
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
6.3.4.1 Procedimento Operacional Padrão
Analisando o Fluxograma de Redesenho, pode-se perceber que algumas atividades são mais
complexas que outras e podem, na prática, apresentar dificuldades de serem executadas e,
consequentemente, comprometer o bom andamento do fluxo do processo.
Para essas atividades, sugere-se que se faça um Procedimento Operacional Padrão (POP), que
nada mais é do que um passo a passo das tarefas necessárias para que o executor daquela
atividade tenha bem claro o modo como deve realizá-la.
107
Figura 69: Procedimento Operacional Padrão
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Para o preenchimento do POP, deve-se, primeiramente, preencher o seu cabeçalho com o
título, quem foi responsável pela sua elaboração e aqueles que o aprovaram. É importante,
também, definir revisões periódicas para períodos futuros, a fim de que o POP seja atualizado
e esteja em consonância com o que efetivamente é realizado. Essa ferramenta pode ser
utilizada como um importante instrumento para facilitar o treinamento de novas pessoas que
irão executar o processo.
Em seguida no preenchimento, define-se qual o objetivo do POP, sua abrangência, bem como
as referências (sistemas, legislação) para a execução dos passos descritos no POP. No item
Passo a Passo, deverá estar descrito, de forma bem simples e detalhada, como a tarefa deve
ser realizada, de modo que mesmo uma pessoa que não conheça a execução daquela tarefa,
consiga realizá-la da maneira adequada.
No item Anexos, devem constar formulários, telas de sistema, imagens de objetos que são
utilizados para a execução daquela atividade que possam facilitar o entendimento do passo a
passo pelo leitor do POP.
108
Figura 70: Exemplo de Procedimento Operacional Padrão
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
6.3.4.2 Check-List
Check-lists são listas de verificações com itens a serem observados, como documentos a serem
apresentados para o cumprimento dos requisitos de determinada atividade. Sua finalidade é
evitar esquecimentos, falhas, desconfortos, prejuízos, acidentes.
Os Check-lists devem ser elaborados para aquelas tarefas em que há uma listagem de
requisitos a serem cumpridos para que sua execução seja satisfatória (por exemplo, uma
tarefa de recepção de documentos necessários a determinado processo). Assim, o executor da
atividade, ao ter em mãos uma listagem com os documentos ou requisitos a serem cumpridos,
favorece que nenhum deles seja esquecido e que, em momentos posteriores, o processo não
pare devido à falta de determinado elemento.
Como exemplo da utilização de check-list pode-se imaginar o processo fictício de emissão de
2ª via de CPF. Para que o atendente recepcione o cidadão e continue o processo de emissão
do CPF é necessária a apresentação de um conjunto de documentos, no caso Documento de
Identificação pessoal (RG, CTPS e etc); Número do CPF; Número do CEP; e Número do Título de
Eleitor. Desse modo o atendente deve ter em mãos um Check list contento essa listagem, e
checar a apresentação de documento por documento, para depois dar seguimento ao
atendimento do cidadão.
6.3.4.3 Lista de Documentos
Uma vez que nessa etapa a intenção é padronizar as atividades do processo, recomenda-se ao
Analista de Processos que ele padronize os documentos a serem utilizados no processo,
uniformizando nesses documentos elementos como cabeçalho, margens, fonte, layout, entre
outros. Além disso, recomenda-se verificar os campos a serem preenchidos, observando se
eles são adequados, assim como a pertinência e necessidade das informações a serem
colhidas.
109
O instrumento Lista de Documentos nada mais é do que uma relação dos documentos
(formulários ou POPs) utilizados no processo, a fim de enumerar, organizar e indicar aqueles
formulários que já foram e os que serão padronizados e/ou modificados. A seguir segue
exemplo do instrumento.
Figura 71: Lista de Documentos
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Note que ao preencher o campo “Campos estão adequados?” com a resposta “NÃO”, o
instrumento solicita que sejam inseridos os campos necessários nesse documento na célula
seguinte, com a seguinte mensagem “Insira aqui os campos necessários deste documento”.
Assim, o usuário da planilha, seleciona esta célula e escreve os campos a serem inseridos no
documento. Caso a resposta seja “SIM” o instrumento inabilita o campo “Campos do
Documento”. No caso de se tratar de POP, o usuário pode inserir a informação na coluna
“Campos do Documento” da maneira como for conveniente, conforme modelo abaixo.
Figura 72: Exemplo de preenchimento da Lista de Documentos Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Além disso, à medida que o usuário for respondendo os campos “Já existe?”, “Necessita de
padronização?” e “Campos estão adequados?” a planilha fornece na sexta coluna o resumo do
que precisa ser feita com o documento, como criar ou coletar o documento, padronizá-lo ou
manter o padrão e manter ou alterar os campos.
110
Figura 73: Instruções da Lista de Documentos
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
6.3.4.4 Mapa de Indicadores
Ainda na etapa de Padronização e Definição de Indicadores, em posse do fluxograma de
redesenho do processo e do instrumento Plano de Trabalho (elaborado durante o
Planejamento), que contém as diretrizes para a melhoria, deve-se definir o que será medido no
processo para controle de sua execução e, consequentemente, tentar mantê-la em
conformidade com o que é esperado e definido como diretriz.
O ideal é que sejam definidos alguns indicadores do processo que consigam captar e medir os
efeitos das mudanças introduzidas no processo. Em outras palavras, que esses indicadores
mensurem se os resultados esperados definidos na etapa de planejamento do projeto estão
sendo alcançados ou não. É muito importante que os indicadores sejam validados com os
demandantes do projeto de melhoria do processo (Patrocinador e/ou Responsável pelo
Processo e/ou Líder do Processo/Subprocesso).
É fundamental, ainda, que os indicadores sejam direcionados para o apoio à tomada de
decisões gerenciais voltadas para a solução dos problemas apontados, servindo de base
inclusive para a revisão de metas já estabelecidas.
Os indicadores pactuados serão medidos com periodicidade determinada e poderão também
servir de base e serem utilizados nos procedimentos determinados no grupo de tarefas da
Gestão do Dia a Dia (Item 6.4 deste Livro). É no momento de gerenciar a rotina que os
indicadores terão seus números analisados, identificando a necessidade de novas ações dos
gestores.
É importante, para a proposição dos indicadores, que seja definido o mínimo de indicadores
possível, mas que estes sejam suficientes para medir os pontos considerados importantes no
processo. Isso é importante dado que existe um custo de medição, ou seja, é necessário
alguém responsável e um tempo para juntar os dados e as medidas que compõem o indicador.
Os indicadores definidos são registrados no instrumento Mapa de Indicadores de
Desempenho. Para preenchê-lo deve-se, inicialmente, definir o nome do indicador no campo
indicador. Em seguida, determinar qual será a fórmula que sintetiza o seu cálculo e a unidade
de medida que o indicador terá. Posteriormente definir, ainda, um responsável pela coleta dos
111
dados e apuração do indicador, bem como a fonte dos dados e periodicidade com que estes
serão colhidos.
Por fim, define-se o valor atual do indicador (se ele já existir, deve ser considerado o valor
atualmente medido) e estipula-se a meta, ou seja, em qual valor espera-se que aquele
indicador se mantenha para o bom andamento do processo. Deve-se ter em mente que a meta
deve ser um valor possível de ser alcançado, mas também desafiador, de forma a estimular a
melhoria do processo.
Figura 74: Mapa de Indicadores de Desempenho Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
6.3.4.5 Gráfico de Controle
O Gráfico de Controle é o instrumento utilizado para se registrar e verificar se as metas
pactuadas para os indicadores estão sendo de fato alcançadas. Assim, o acompanhamento do
desempenho dos indicadores ao longo do tempo pode ser feito com a utilização deste
instrumento que conterá o valor da meta para cada período e o valor efetivamente medido.
112
Figura 75: Gráfico de Controle
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Destaca-se que o sucesso e o bom desempenho do processo dependem, principalmente, do
controle e acompanhamento do Responsável pelo Processo e/ou Líder do
Processo/Subprocesso e do empenho da equipe executora.
A partir do acompanhamento dos indicadores com a utilização do gráfico de controle fica mais
fácil para o gestor identificar se as iniciativas tomadas estão contribuindo para o desempenho
do processo, bem como para que o gestor consiga perceber com maior facilidade a ocorrência
de algum elemento positivo ou negativo que esteja afetando o desempenho mensurado.
6.3.5 Implantação
A etapa de Implantação é de fundamental importância, uma vez que, se não for bem
executada, poderá comprometer todo o trabalho feito anteriormente. Afinal, boas ideias que
não são, de fato, postas em funcionamento para gerar o resultado que delas se espera, não
geram efeito algum.
A etapa de implantação, normalmente, é a que demanda mais tempo no Projeto de Melhoria
do processo. É uma etapa que pode durar ainda mais, dependendo das medidas tomadas para
a melhoria do processo, por exemplo, se incluir o desenvolvimento de um sistema.
Após a elaboração do Plano de Ação de Implantação na etapa de Redesenho, o momento
agora é de operacionalizá-lo, ou seja, realizar as atividades definidas no plano.
113
Figura 76: Instrumentos de implantação Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Em geral, a maioria das tarefas definidas é de responsabilidade dos envolvidos no processo,
cabendo ao Analista de Processos a verificação do cumprimento do que foi planejado e a
coordenação e auxilio no que for necessário para cumprimento das ações.
Para realizar a atualização do instrumento são marcadas reuniões periódicas, geralmente com
intervalo de quinze dias, em que os responsáveis pelas ações expõem e informam o
andamento das mesmas e as dificuldades de executá-las, caso existam. Além disso, nessas
reuniões, recomenda-se que os indicadores definidos e pactuados na etapa anterior, comecem
a ser medidos e avaliados, a fim de analisar o impacto das ações que estão sendo realizadas.
Para as ações, à medida que estas forem sendo realizadas, o instrumento Plano de Ação de
Implantação deve ser atualizado. A figura n.77 apresenta um exemplo de atualização do Plano
de Ação de Implantação.
114
Figura 77: Plano de Ação de Implementação atualizado
115
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
6.3.5.1 Relatório Final de Melhoria
Uma vez concluída a modelagem, o Analista de Processos deve elaborar o “Relatório Final de
Melhoria” que contém informações sobre objetivo da modelagem, metodologia utilizada,
diretrizes definidas para o redesenho, situação atual e propostas para melhoria, bem como as
melhorias validadas e implantadas, benefícios alcançados, indicadores, etc.
Os instrumentos referentes a cada etapa e os demais documentos que foram produzidos
durante o desenvolvimento do Projeto devem compor o relatório, pois servem de fonte
comprobatória. O ECRP disponibiliza um modelo de relatório.
Figura 78: Relatório Final de Melhoria Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
6.3.5.2 Termo de Conclusão
A finalização do projeto de melhoria ocorre depois do encerramento de todas as ações do
“Plano de Ação de Implantação”. O “Termo de Conclusão” é o documento que encerra as
atividades do Analista de Processo em relação ao Projeto, e deve conter as assinaturas do
patrocinador, validador e gestor do processo, atestando a finalização do projeto.
116
Figura 79: Termo de Conclusão Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
6.3.6 Acompanhamento dos Processos
Terminada a etapa de Implantação, espera-se que o processo esteja sendo executado em
conformidade com o que foi redesenhado. O projeto de mudança do processo para promover
suas melhorias estará, então, finalizado. Resta agora, acompanhar os indicadores validados na
etapa de Padronização e Definição de Indicadores para saber se os resultados almejados estão
sendo atingidos ou não. Essa é uma fase na Gestão de Processos em que se verifica se o
processo passa a caminhar de acordo com o que se deseja.
Assim, a Gestão de Processos não se restringe a pensar e implementar melhorias por meio de
projetos. Há também a necessidade de se verificar se as melhorias implantadas estão, de fato,
117
promovendo os resultados desejados e programar melhorias incrementais que colaborem para
o aprimoramento contínuo do processo e de suas atividades.
Em outras palavras, há a necessidade de certificar, constantemente, se o processo, na sua
forma de execução, está alcançando resultados satisfatórios de acordo com as metas
pactuadas, e, caso não esteja, buscar as informações gerenciais e os aspectos relevantes para
uma intervenção precisa. Além disso, é preciso rever as metas pactuadas e primar pela
melhoria contínua da qualidade do processo e das entregas que o mesmo gera.
Dessa forma, gerenciar o Dia a Dia da rotina envolvida na execução dos processos possibilita
aos gestores garantir a qualidade do trabalho que está sendo realizado.
6.4 GESTÃO DO DIA A DIA
Como foi explicado anteriormente, o trabalho de Gestão da do Dia a Dia ou Gestão da Rotina
das atividades que compõem o processo é de responsabilidade do Gerente do Processo, sendo
fundamental a participação dos executores no cumprimento dos padrões e relatos das
inconformidades e de novas ideias.
Mais do que isso, foi apontado que a definição dos parâmetros a serem utilizados na condução
de tais atividades deve estar alinhada à estratégia organizacional e ser conduzida de maneira a
garantir a obtenção de qualidade no serviço.
A qualidade de um produto ou serviço está relacionada à satisfação daqueles que o recebem.
Campos afirma que “um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente,
de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do
cliente” (CAMPOS, 1992, p. 14, grifo próprio).
Assim, a documentação, acompanhamento e controle das atividades desempenhadas devem
estar em conformidade com padrões de funcionamento estabelecidos, de forma a gerar valor
e qualidade alinhados com o que o destinatário final do produto ou serviço espera. Caso
contrário, pode-se ter um processo funcionando de forma aderente ao planejado, com um
produto e/ou serviço sem defeitos, mas com especificações que não atendem às necessidades
do cliente.
Para se alcançar a qualidade, é necessário, portanto, que o Gerente do Processo se atenha a
aspectos (além das características dos produtos e sua aderência às reais necessidades dos
clientes) que são importantes para a elaboração do produto ou serviço e que compõem o
conceito de qualidade total. Dentre eles, destaca Campos (1992):
Custo – refere-se ao custo operacional para elaboração do bem ou fornecimento do
serviço;
118
Entrega – do produto ou serviço na quantidade, local e data certos;
Moral – refere-se ao nível médio de satisfação das pessoas que trabalham na
organização; e
Segurança – refere-se à segurança das pessoas que trabalham na organização e
influencia na liberdade das mesmas para relatarem desvios e anomalias.
Esses princípios devem ser observados para a criação de uma estrutura que ajude os
executores e o gestor a se comunicarem e decidirem como melhorar a qualidade e a
produtividade do trabalho.
Além disso, Campos (1998) destaca ainda que o gerenciamento da rotina do trabalho do dia a
dia deve considerar, dentre outros fatores:
a perfeita definição de autoridade e da responsabilidade de cada pessoa;
a padronização dos processos e do trabalho;
o monitoramento dos resultados destes processos e sua comparação com as metas;
a ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos resultados quando
comparados com as metas;
um bom ambiente de trabalho e a máxima utilização do potencial mental das pessoas;
a busca contínua da perfeição18
Nesse sentido, destaca-se a relevância da função do Gerente como agente facilitador de
mudanças, que age visando incentivar os executores, considerando seu perfil e satisfação no
ambiente de trabalho, para o alcance e melhoramento do desempenho e, consequentemente,
dos resultados. O sucesso da metodologia aqui proposta depende do seu esforço e atuação.
18 O gerenciamento da rotina, além de verificar se os padrões definidos para o processo estão sendo seguidos,
trabalha no sentido de corrigir os desvios que são apresentados e gerar aumentos incrementais de desempenho, melhorando o modo de execução do processo. As correções desses desvios e pequenas melhorias têm por finalidade agregar qualidade ao produto ou serviço gerado pelo processo, de modo a satisfazer as expectativas do seu destinatário final (CAMPOS, 1998).
119
Sucintamente, podemos afirmar que a gestão da rotina envolve um conjunto de atividades e
procedimentos executados continuamente, enquanto o processo acontecer na organização. E
para geri-lo são necessárias, principalmente, as atividades de: pactuar metas de desempenho e
resultados; executar os padrões definidos para o processo (ou seja, realizar as atividades
previstas, segundo o padrão definido); medir e avaliar o desempenho e resultados gerados,
verificando os motivos que levaram a eles e avaliando desvios e novas ideias para o
funcionamento do processo; divulgar tal desempenho e resultado; e implementar, de fato, as
melhorias incrementais, que corrijam os desvios verificados e promovam melhorias no
processo. Essas etapas se equivalem à organização de ações já realizadas em um contexto de
gestão. Todavia, a estruturação proposta estimula as pessoas a produzirem e analisarem
informações gerenciais e a pensarem e discutirem o que fazer de melhor na rotina em que
estão inseridas.
Assim, sugere-se que o Gerente responsável por processos siga essas etapas mencionadas,
além de considerar aspectos relacionados a custos, entrega, moral e segurança no decorrer do
seu processo produtivo, visando a garantia da qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
120
Figura 80: Etapas da metodologia de Gestão do Dia a Dia Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Dessa forma, podemos estruturar a metodologia de Gestão do Dia a Dia (ou Gestão da Rotina)
nas etapas supracitadas, conforme pode ser visto na figura n.80.
Essas etapas serão mais bem detalhadas a seguir.
121
6.4.1 Preparação para o trabalho
Para aumentar as chances de sucesso da aplicação da metodologia de Gestão do Dia a Dia, o
ideal seria a realização de um Projeto de Melhoria no processo a ser gerenciado. Isso é
interessante, pois a organização e a melhor definição do modo de funcionamento para o
processo, propiciado pela realização do Projeto de Melhoria, fornecem bases mais
sustentáveis para a inserção de práticas sistemáticas de acompanhamento de desempenho e
resultados gerados. Além disso, a forte reestruturação promovida pelo Projeto de Melhoria
auxilia a implantação de uma cultura de processos, uma vez que o projeto tem um foco mais
centrado em um conjunto específico de atividades – aquelas que constituem o processo.
Entretanto, sabe-se que pode não ser possível a realização anterior de um Projeto de
Melhoria, para se iniciar a gestão do Dia a Dia, cabe ao Gerente do Processo conhecer,
minimamente, o funcionamento do processo e os recursos nele envolvidos (sistema, estrutura,
pessoal).
Dessa forma, recomendamos que o Gerente possua três instrumentos – Fluxograma do
processo, Diagrama de Escopo e Diagnóstico19.
Os três instrumentos foram apresentados com detalhes na seção 6.3.2 (Mapeamento) deste
Manual, mas de forma resumida:
Diagrama de Escopo: busca levantar os contornos do processo que será trabalhado –
suas interfaces e suportes, a regulação a ser seguida (leis, portarias, etc) e os sistemas
a serem utilizados na sua execução – indicando se as interfaces entre estes elementos
estão conformes ou não.
Fluxograma do processo: instrumento que representa graficamente o funcionamento
do processo, diagramando suas atividades com a finalidade de permitir uma visão
sintética e sistematizada de como ocorre o processo, com suas atividades e decisões,
inícios e fins, culminando no(s) produto(s) do processo.
Diagnóstico: reúne informações que permitem conhecer profundamente o
funcionamento do processo, abrangendo todos os fatores relevantes para sua
execução (avaliação de demanda20; recursos envolvidos no processo - força de
19 Instrumentos elaborados na etapa de Mapeamento do Projeto de Melhoria, especificados no item 6.3.2 deste
capítulo.
20 A avaliação da demanda fornece dados sobre o número de vezes em que o processo é realizado em determinado
período de tempo, possibilitando identificar se há o cumprimento das metas definidas, o nível de desempenho que
122
trabalho, infraestrutura de TI, sistemas, materiais, fornecedores, entre outros;
documentos e formulários utilizados no processo21; recursos financeiros dispostos
para execução do processo; principais problemas e oportunidades identificados; e
outras variáveis que impactam na entrega do processo).
6.4.2 Pactuar Metas
Estabelecer metas significa estabelecer marcos e quantificar os objetivos a serem alcançados.
O primeiro objetivo de todo Gerente de Processo deve ser satisfazer às necessidades do
destinatário final do produto ou serviço gerado pelo processo.
Figura 81: Gestão do Dia a Dia - Etapa de Pactuar Metas Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Nesse sentido, o Gerente do Processo deve sempre procurar identificar o que é esperado pelo
destinatário final e quais requisitos e características do produto ou serviço são considerados
imprescindíveis. Este levantamento pode acontecer, dentre outros, por meio de entrevistas ou
está sendo alcançado, bem como evidenciar possíveis inadequações no modo de execução ou na estrutura que suporta o processo.
21 Verificar e listar quais formulários são utilizados durante o processo e os requisitos para sua utilização, aceitação
e circulação.
123
questionários. Esses requisitos e características identificados devem servir de base para a
definição de indicadores de processo.
Pode-se definir, então, dois focos principais que o Gerente do Processo deve ter: o primeiro diz
respeito ao cumprimento dos requisitos e características que o produto ou serviço deve ter
para satisfazer o seu usuário; e o segundo trata do monitoramento e da garantia de boa
performance do processo, em aderência aos requisitos e características desejadas, de modo a
garantir o cumprimento aos padrões de execução definidos para este, levando-se em
consideração os aspectos envolvidos no conceito de qualidade total (custo, entrega, moral e
segurança).
Dessa forma, propõe-se que o Gerente utilize indicadores que meçam, objetivamente, a
conformidade dos produtos e dos procedimentos definidos para o processo.
A utilização dos indicadores para a gestão de processos permite22:
acompanhar e avaliar o desempenho do processo e da organização, ao longo do
tempo, comparando-se o desempenho anterior e o atual (intra organizacional);
comparar o desempenho do processo e da organização em relação a outras
organizações afins (inter organizacional);
sinalizar a necessidade de implementar ações de curto e médio prazos, para melhoria
do processo;
melhorar os resultados por meio da sinergia e do bom desempenho estabelecidos
entre as áreas do órgão.
Para isso o gestor deve elaborar indicadores de resultado e indicadores de desempenho, bem
como traçar metas a serem alcançadas.
22 Mendes, 2009
124
Antes de definir os indicadores que irão auxiliar o Gerente do Processo a mensurar a
performance do mesmo, precisamos, primeiramente, entender a diferença entre o que
estamos chamando de indicadores de resultado e os indicadores de desempenho.
Metas e indicadores de resultado devem medir a conformidade e a qualidade do
produto ou serviço gerado pelo processo, a fim de garantir o atendimento do que é
esperado pelo destinatário final. Dessa forma, tais metas e indicadores devem ser
definidos a partir das características desejadas dos produtos e serviços.
Metas e indicadores de desempenho visam mensurar a qualidade e conformidade das
atividades executadas e recursos utilizados no processo e que, direta ou
indiretamente, impactam no produto final. Assim, tais metas e indicadores devem ser
construídos pelo gestor e pela equipe executora a partir do fluxo de execução do
processo, a fim de mensurar aspectos como o tempo, a quantidade, dentre outros
fatores que impactam na operacionalização das atividades e do processo como um
todo.
Figura 82: comparação entre Indicadores de Resultado e Desempenho
125
Fonte: Mendes, 2009 - adaptado
As metas e indicadores de desempenho devem mensurar, nas atividades desempenhadas, os
aspectos relacionados a custo, entrega, moral e segurança, uma vez que se não estiverem
sendo cumpridos, a qualidade do produto ou serviço final pode ser comprometida.
6.4.2.1 Planejamento de Indicadores
Os indicadores a serem criados devem ser capazes de captar, indicar e medir os efeitos da
execução do processo no que tange ao desempenho e resultado esperados, possibilitando
uma análise conjunta. Uma vez validadas as metas e os indicadores para o processo e os
produtos gerados, esses devem ser registrados no instrumento Planejamento de Indicadores.
O Planejamento de Indicadores é o instrumento que relaciona os indicadores de desempenho
e resultados, definidos pelo Gerente e sua equipe. Os indicadores, como já abordado
anteriormente, devem ser pactuados e mensurados visando atender a alguma diretriz
identificada durante a elaboração do diagnóstico e/ou mapeamento. As diretrizes são
recomendações a serem consideradas para a execução do processo e podem envolver
aspectos relacionados tanto com a operacionalização do mesmo, quanto à entrega do produto
ou serviço final.
Figura 83: Exemplo de Instrumentos para o Planejamento de Indicadores Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
126
Dessa forma, o Gerente define, primeiramente, a diretriz de atuação do processo e depois
elabora, em conjunto com os executores, os indicadores que vão mensurar a performance do
mesmo de forma alinhada às diretrizes.
Figura 84: Cadastro de Indicador Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Como exemplo, podemos citar o processo de “elaboração de parecer jurídico”. Para esse
processo fictício, foi identificado no diagnóstico que são fundamentais pontos como: (i) o
tempo para elaboração e envio do parecer deve ser reduzido se comparado com o tempo
atualmente praticado; e (ii) o formato do parecer deve ser padronizado. Nesse sentido ele
define como diretrizes: a redução do tempo de elaboração e envio do parecer jurídico; a
padronização do formato do parecer jurídico.
Definidas as diretrizes, estabelece-se pelo menos um indicador para mensurar cada uma delas,
dando nome a ele no campo indicador. Prosseguindo com o exemplo iniciado, um indicador
possível para a primeira diretriz é “tempo médio de elaboração de parecer jurídico”, enquanto
para a segunda diretriz poderia ser “percentual de pareceres jurídicos emitidos no formato
definido”.
Em seguida, deve-se definir o responsável pelo indicador, ou seja, aquele responsável por
coletar os dados a fim de mensurá-lo na periodicidade definida. Além do nome, para cada
indicador deve ser feita uma descrição explicando, brevemente, a forma de mensuração e
objetivo do indicador. No exemplo em tela, para o indicador “tempo médio de elaboração de
parecer jurídico”, uma possível descrição seria: mensura semanalmente o tempo médio diário
127
que o assessor jurídico possui para elaboração do parecer desde o recebimento pelo
requerente até o seu encaminhamento ao assessor chefe23.
No campo limitações, podem ser feitas algumas considerações sobre a mensuração que está
sendo feita. No indicador fictício apresentado, sua limitação consiste em não mensurar o
tempo que o parecer jurídico ficará em posse do assessor jurídico chefe, para sua análise e
validação. A contabilização desse tempo é extremamente relevante para o requerente, que
aguarda a entrega do parecer jurídico. Pode-se, posteriormente, pactuar um indicador para
medir o tempo utilizado nessa etapa do processo.
O campo fonte de dados deve conter o meio utilizado para obtenção dos dados que
fornecerão as medidas do indicador. No exemplo, conforme pode ser deduzido da descrição
do indicador, os dados serão obtidos via Sistema de Gestão Documental (SIGED). Recomenda-
se, preferencialmente, a obtenção de dados em meio digital, de sistemas, uma vez que dados
manuais costumam ser mais imprecisos, além de terem custo maior para registro (não são
feitos de forma automática e demandam tempo de quem registra os dados)24.
A fórmula de cálculo consiste na apresentação da operação matemática que origina o
resultado apurado no indicador. No indicador “tempo médio de elaboração de parecer
jurídico” pode-se indagar se o tempo médio inclui o dia de encaminhamento ao assessor chefe
ou não. Além disso, não se sabe se o tempo médio é feito sobre a totalidade de pareceres
recebidos ou se será feito por amostragem. Isso é relevante, principalmente se a demanda for
alta, o que aumentaria o custo de apuração do indicador. Esses aspectos devem estar bem
definidos. No caso em tela, a forma de cálculo poderia ser: somatório (o dia de
encaminhamento ao assessor chefe (inclusive) menos o dia após o recebimento da demanda
pelo requerente) dividido pelo número total de pareceres recebidos, conforme fórmula a
seguir.
Figura 85: Exemplo de fórmula de cálculo de um indicador. Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
23 As datas de recebimento e envio do documento podem ser registradas por um sistema de protocolo ou de gestão
de documentos (no exemplo dado, o SIGED), facilitando seu controle e a alimentação dos indicadores.
24 No Governo de Minas Gerais o planejamento e monitoramento dos indicadores de desempenho referentes aos
processos estratégicos são realizados e registrados no Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental.
128
A unidade de medida é derivada diretamente da fórmula de cálculo e, no exemplo, é o tempo
médio medido por dias.
A polaridade indica a direção desejada para a medida de determinado indicador. Para o
indicador em questão, a polaridade seria menor-melhor, pois, quanto menos tempo o assessor
jurídico precisar para conseguir realizar a análise, melhor. Assim, ao analisar o valor do
indicador, quanto menor ele for, conclui-se que melhor foi o desempenho daquela atividade
ou elaboração do produto. Entretanto, é importante ressaltar novamente que outros
indicadores devem estar associados para verificar se a redução no tempo não está causando
perda da qualidade da análise.
A periodicidade da medição, conforme a descrição do exemplo, é mensal. Logo, de mês em
mês, deve ser apurado o novo valor do indicador.
Além desses campos, o instrumento Planejamento de Indicadores permite uma análise da
evolução do indicador ao longo do tempo, se devidamente preenchidos os campos com os
valores obtidos nos períodos passados.
Por fim, estipula-se a meta, ou seja, qual valor espera-se que aquele indicador atinja e se
mantenha para o bom andamento do processo, dada a periodicidade definida. Deve-se ter
em mente que a meta deve ser um valor possível de ser alcançado, mas também desafiador,
de forma a estimular a melhoria do processo.
Aconselha-se ao Gestor estabelecer as metas e indicadores em conjunto com os executores do
processo a fim de que haja maior mobilização, envolvimento, entendimento e cooperação no
cumprimento.
Figura 86: Exemplo de preenchimento do Planejamento de Indicadores Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
129
Além disso, deve-se lembrar que há um custo de medição desses indicadores. Em outras
palavras, necessita-se, por exemplo, de um profissional que dedique o tempo necessário para
colher e consolidar os dados e as medidas que compõem o indicador. E isso deve ser
considerado no momento de planejá-los.
O Planejamento de Indicadores deve ser revisto periodicamente, geralmente após a medição e
avaliação do desempenho e resultados gerados. Isso deve ser feito com o objetivo de verificar
se as diretrizes e objetivos almejados com a execução do processo permanecem alinhados aos
objetivos e estratégia da organização. Caso isso não seja observado, novos indicadores e metas
devem ser definidos para melhor controle e monitoramento do processo.
Além disso, pode ocorrer que, com o passar do tempo, determinadas metas tornem-se
subestimadas, necessitando de revisão e nova pactuação. Deve-se ter sempre em mente que
as metas precisam ser ao mesmo tempo desafiadoras e alcançáveis, e por isso, revisá-las
periodicamente é necessário.
Para os Processos Estratégicos, no planejamento (ou revisão do planejamento) anual, são
definidos e revisados os indicadores de processo que servirão como apoio para o
monitoramento e gestão do mesmo. É fundamental que, neste momento, seja feita uma
130
análise crítica dos indicadores definidos, bem como de suas metas, de forma a garantir que os
indicadores e metas pactuados de fato reflitam informações relevantes para a gestão e
melhoria do processo e dos resultados por ele gerados. A figura n.87 apresenta o instrumento
utilizado no Sistema para cadastro e acompanhamento dos indicadores de Processos
Estratégicos.
Aspecto importante:
O Gerente do Processo deve criar um conjunto de indicadores de desempenho e resultados
que se complementem e estejam alinhados, a fim de propiciar que uma análise conjunta de
tais indicadores informe com maior precisão a necessidade de maior controle ou intervenção
no processo. Na prática, o que geralmente se percebe é que pode haver distorções ou desvios
no processo que não são identificadas somente com a avaliação de um único indicador
isoladamente, sendo necessário confrontar os resultados alcançados por mais de um indicador
para garantir uma análise mais confiável.
131
Figura 87: Planejamento de Indicadores Fonte: Sistema de Gestão da Estratégia Governamental.
Como exemplo dessa situação podemos imaginar uma unidade que realiza atendimento ao
cidadão por telefone, prestando informações sobre determinados serviços, tirando dúvidas e
registrando reclamações. O produto gerado pelo processo de atendimento é a prestação da
informação demandada pelo cidadão ou o atendimento em si. Para monitorar esse processo e
seu produto, criamos os seguintes indicadores de resultado: número de atendimentos
132
semanais realizados e nível de satisfação dos cidadãos (pesquisa de satisfação realizada ao
final do atendimento). Visando controlar a execução do processo, foi criado o indicador de
desempenho tempo médio de ligação.
Em uma dada semana, chegou-se aos seguintes números25:
Figura 88: Exemplo de análise conjunta de indicadores Fonte: Sistema de Gestão da Estratégia Governamental.
Realizando uma análise conjunta dos indicadores criados é possível extrair algumas
informações relevantes:
O atendente João alcança a meta de número de atendimentos semanais, mas não
cumpre as metas de satisfação dos usuários do atendimento, nem o tempo médio de
ligação.
O atendente Carlos, apesar de realizar 50% a mais de atendimentos e de cumprir o
tempo médio de ligação pactuado, apresenta um alto desvio com relação ao nível de
satisfação dos cidadãos, apresentando resultado muito inferior à meta e ao realizado
pelos demais atendentes.
A atendente Maria, por sua vez, apresenta um alto nível de satisfação dos usuários. No
entanto, não alcança a meta de número de ligações semanais e possui tempo médio
de ligação muito acima da meta.
Após analisar esses números, o gerente realizou uma reunião26 com todos os atendentes, a fim
de apurar os motivos das distorções identificadas pelos indicadores. Nessa reunião, o Gerente
do Processo tomou conhecimento que a atendente Maria, durante o seu atendimento,
procurava esclarecer todos os pontos colocados pelo cidadão, detalhando cada informação o
máximo possível e sem preocupação com o tempo que isso levaria, o que resultava em uma
maior satisfação do cidadão, mas em um tempo médio de ligação superior aos demais.
Consequentemente, Maria também realizava menos atendimentos na semana.
25 O levantamento e a avaliação dos resultados gerados pelos indicadores são realizados na etapa MEDIR E AVALIAR
DESEMPENHO E RESULTADOS.
26 Reunião de Acompanhamento, realizada na etapa de MEDIR E AVALIAR DESEMPENHO E RESULTADOS.
133
O atende Carlos, por sua vez, preocupava-se principalmente com o tempo de ligação, de modo
que ao se aproximar do tempo limite, encerrava o atendimento, mesmo quando havia
informações que ainda não estivessem sido esclarecidas. Isso resultava em um baixo nível de
satisfação dos cidadãos atendidos, mas possibilitava a realização de um número superior de
atendimentos na semana, dado o menor tempo gasto em cada ligação atendida.
João, por sua vez, realizava o atendimento mais próximo do padrão esperado, apesar dos
resultados dos seus indicadores sinalizarem para algumas dificuldades em relação ao
cumprimento das metas. Apesar de o atendente cumprir o número de atendimentos
semanais, o nível de satisfação e o tempo médio de ligação ainda não eram considerados
satisfatórios. Para justificar tais dificuldades, João relatou um problema que ocorria com o seu
equipamento.
Dessa forma, ao analisar o resultado dos indicadores de forma conjunta, procurando-se saber
a situação de cada atendente por meio de reuniões, o Gerente do Processo percebeu, por
exemplo, que o tempo médio de ligação pactuado poderia ser insuficiente para atender às
demandas de cada cidadão de forma satisfatória, podendo ser necessária a contratação de
mais um atendente, ou ainda que a infraestrutura da sua unidade poderia carecer de
manutenção. Além disso, ficou evidente a necessidade de reforçar o treinamento dos
atendentes, a fim de padronizar e garantir um nível mínimo satisfatório de qualidade na
execução das atividades de atendimento por todos os atendentes.
Caso a realização de um treinamento para corrigir esse desvio seja introduzida pelo Gestor,
isso pode caracterizar uma melhoria incremental dentro da metodologia de gestão de rotina,
aqui apresentada. Falaremos disso mais adiante.
6.4.2.2 Painel de Gestão do Processo
Com o objetivo de propiciar e estimular a comunicação entre Gerente e executores, a
metodologia aqui exposta fornece o instrumento Painel de Gestão do Processo.
Assim como foi importante mobilizar e envolver os executores ao pactuar metas para os
indicadores, também é importante abrir espaço para eles participem e sugeriram mudanças no
modo de funcionamento do processo, seja por meio de novas ideias ou por meio de relato de
desvios observados durante a execução. Além disso, o painel tem como função expor aos
executores os resultados gerados pelo seu trabalho, mostrando o que foi alcançado ou os
pontos que ficaram aquém do esperado, os desvios e pontos positivos observados, as possíveis
necessidades de mudança e melhoria e possibilitar a análise do processo e suas entregas pelos
próprios executores.
O registro e divulgação dos resultados alcançados com a execução do processo são de suma
importância para o acompanhamento, manutenção e favorecimento de um ambiente propício
à melhoria contínua do processo. Ou seja, para que o Gerente do Processo, juntamente com a
equipe envolvida, consiga manter o desempenho e aprimorar continuamente o
134
funcionamento dos processos é importante conhecê-los bem, saber o comportamento dos
mesmos e os resultados que estão sendo gerados. Tornar visível o resultado pode contribuir
para isso e para demonstrar a importância da participação de cada envolvido no alcance das
metas.
Divulgar resultados que impactaram na implementação da estratégia da organização estimula
a capacidade de transformar ideias em novos processos com novos procedimentos, sistemas,
competências, regras, interfaces, produtos, etc. Além disso, favorece que as pessoas se
motivem e mobilizem para expor boas opiniões que possam agregar valor ao processo. Tornar
público este resultado é importante para comemorar as vitórias, premiar esforços e mostrar a
todos que o trabalho está mudando e se aprimorando.
A disponibilização do instrumento pode se dar por meio físico, afixando-se quadros em salas
ou halls cujo acesso seja fácil aos servidores envolvidos no processo, ou, ainda, disponibilizado
eletronicamente, em sites institucionais ou redes internas de amplo acesso.
Assim, o Painel de Gestão do Processo27 deve expor um esquema das etapas do processo em
nível macro, bem como sua descrição. Além disso, há espaços destinados para a atualização
dos Gráficos de Controle, gerados na etapa medir e avaliar, e espaço para exposição de novas
ideias para melhorar o funcionamento do processo e desvios e ocorrências fora do padrão
percebidas ao longo da execução do mesmo.
O Painel será de grande importância ao longo da execução da metodologia de gestão do Dia a
Dia, funcionando como elemento que propicia a análise de novas ideias e desvios percebidos.
A sua utilização será explicada ao longo das próximas etapas. Por hora, deve-se somente
garantir a sua disponibilização de forma adequada, de modo a permitir o acesso e o manuseio
de forma facilitada, tanto para os executores quanto para os demais envolvidos no processo.
27 Nesse modelo, a impressão se daria no formato de duas folhas tamanho A3, em orientação “paisagem”. Todavia,
o formato do painel pode variar caso a caso, podendo ser impresso em plotter a fim de deixá-lo maior. A utilização de um painel eletrônico também seria possível.
A disposição dos espaços pode ser customizada de acordo com a necessidade de divulgação de informações de cada processo, podendo também variar caso a caso.
135
Figura 89: Painel de Gestão do Processo
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
136
6.4.3 Executar Padrões
Após a pactuação de metas, o Gerente do Processo deve analisar e monitorar a execução das
atividades.
Partindo-se da ideia de que o processo possui uma ordenação ou fluxo de atividades definido
(representado no Fluxograma do Processo), espera-se que nessa etapa as atividades sejam
executadas de acordo com essa definição.
Figura 90: Gestão do Dia a Dia - Etapa de Pactuar Metas Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
É importante que o Gerente tenha em mente que a execução do processo depende
fundamentalmente dos executores. Para uma boa execução, é necessário, portanto, que os
executores tenham a orientação necessária para realizar as atividades que lhe competem e
para contribuir para a elaboração do produto ou da prestação de serviço conforme o esperado
pelo destinatário final. Além disso, os executores devem ser capacitados para solucionar
eventuais problemas corriqueiros que possam surgir durante a execução.
Assim, cabe ao Gerente zelar pelo funcionamento geral do processo. Portanto, no que
concerne aos padrões, compete-lhe definir as diretrizes gerais para a elaboração dos
instrumentos de padronização. O Coordenador tem papel relevante na elaboração dos
documentos de padronização, já que especificará os procedimentos a serem seguidos pelos
executores e os capacitará para cumprimento dos mesmos. Os executores, por sua vez, devem
cumprir os procedimentos e contribuir para o aprimoramento e atualização dos padrões
visando à melhoria contínua do processo.
137
Para formalizar as responsabilidades na gestão do processo e monitorar o cumprimento dos
padrões estabelecidos, sugerimos a utilização de alguns instrumentos.
6.4.3.1 Matriz de Responsabilidades
A fim de formalizar as responsabilidades e atribuições de cada envolvido no processo,
recomenda-se a utilização do instrumento Matriz de Responsabilidades. Sugere-se que os
atores envolvidos na gestão do dia a dia do processo sejam considerados e apresentados
conforme os papéis definidos no item 6.1.7 deste Manual, quais sejam:
PATROCINADOR: é o representante da alta administração que garante a ligação
estratégica do trabalho, define as diretrizes, e assegura a cooperação das áreas
envolvidas. A definição desse papel é fundamental, pois é ele que vai dar o apoio e
força necessários para realização do trabalho e implementação das melhorias
propostas.
GERENTE DE PROCESSO: é o gestor que coordena diretamente a equipe executora do
processo e que se responsabiliza pelo desempenho e resultados gerados com a
execução do mesmo. Estabelece metas para o desempenho do processo e deve
incentivar a melhoria contínua, implementando-a sempre que necessário e possível.
Além disso, é o responsável por dar diretrizes em situações de ocorrências negativas.
Em relação aos Processos Estratégicos é aquele que deve articular e fazer funcionar
uma rede de pessoas e organizações parceiras, sobre as quais não necessariamente
exerce autoridade formal, o que exige deste ator consideráveis habilidades gerenciais.
ASSESSOR/GUARDIÃO: é um representante interno ao processo que estaria acessível
ao gerente e mais próximo da equipe executora na realização dos trabalhos. Sua
responsabilidade é assegurar o alinhamento com as diretrizes juntamente com o
Gerente, mobilizar a equipe técnica, levantar e validar melhorias propostas em
conformidade com a estratégia, prestar suporte e acompanhar a implantação destas.
Além disso, é responsável por coletar os dados que alimentam os indicadores nas
fontes determinadas, preparar as reuniões gerenciais, analisar e verificar as ideias e
desvios relatados junto aos executores, atualizar os Planos de Ação de Implantação do
Processo.
COORDENADOR: agente interno ao processo, responsável por verificar, orientar e
garantir que os executores do processo realizem as tarefas definidas conforme o fluxo
do processo, de acordo com os padrões e procedimentos estabelecidos. Ele deve
coordenar e treinar diretamente a equipe executora do processo, promover a
validação técnica dos instrumentos gerados e avaliar a implementação de melhorias
nas funções operacionais. É responsável também por verificar, registrar, analisar e
eliminar desvios, atacando suas causas fundamentais e crônicas, além de incentivar os
executores a também relatarem e analisarem tais ocorrências. Além disso, ele deve
identificar pontos de simplificação e de racionalização nas atividades e nos aspectos
138
relacionados à segurança da informação e outros que possam interferir no
funcionamento do processo.
COORDENADOR TÉCNICO: agente do órgão central de Planejamento e Gestão que
possui a função de monitorar os Processos, orientar as atividades da gestão do Dia a
Dia e de Melhoria de processos sob o ponto de vista técnico/metodológico,
promovendo a interação entre os diversos processos e apoiando os gerentes na
melhoria do desempenho do processo.
COORDENADOR LOCAL: é o facilitador interno ao processo ou órgão, responsável por
acompanhar o desempenho do processo e zelar pelas informações referentes ao
processo de forma a subsidiar as decisões do Gerente. Além disso, deve articular o
andamento de Projetos de Melhoria e da gestão do Dia a Dia, assessorando a
coordenação técnica quanto à logística e comunicação do mesmo.
ANALISTA DE PROCESSO: agente com conhecimento profundo da metodologia de
gestão e melhoria de processos, que pode atuar em um projeto de determinado
processo visando sua melhoria. Conforme a estrutura da organização, este papel pode
ser desempenhado pelo Coordenador Técnico ou Coordenador Local.
EXECUTOR DO PROCESSO/COLABORADOR TÉCNICO: é o responsável pela realização
das atividades inerentes ao processo. Sua contribuição para a modelagem de
processos é fornecer conhecimento da execução do processo e auxiliar na proposição
de soluções de melhoria do processo. Na gestão da rotina possui a responsabilidade de
executar as atividades definidas no fluxo do processo, respeitando os padrões e
instrumentos determinados. Deve relatar anomalias, dificuldades enfrentadas,
ocorrência de desvios e possibilidades de melhoria no processo.
Vale ressaltar que, por vezes, uma mesma pessoa ocupar mais de um papel. Nesses casos,
ambos os papéis são preenchidos com o mesmo nome, respeitando-se as diferentes
atribuições (definidas pela coluna “ATRIBUIÇÕES/ RESPONSABILIDADES”) pelas quais responde
o servidor.
6.4.3.2 Procedimento Operacional Padrão (POP)
Em um mesmo processo podemos encontrar atividades de diferentes níveis de complexidade e
criticidade. As atividades são consideradas críticas quando apresentam elevado potencial para
comprometer os resultados do processo caso sejam realizadas de forma indevida. Para essas
atividades, recomenda-se a elaboração de um Procedimento Operacional Padrão (POP)28,
documento que apresenta o passo a passo detalhado das tarefas necessárias para que o
executor tenha uma orientação clara sobre o modo de realizar a atividade.
28 Foi explicado como elaborar um POP na seção 6.3.4 deste Manual.
139
Figura 91: Procedimento Operacional Padrão (POP) Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
De modo geral, o POP é preenchido da seguinte forma: primeiramente, deve-se preencher o
cabeçalho com o título (que normalmente leva o nome da tarefa crítica), o responsável pela
sua elaboração e quem o aprovou. É importante definir revisões periódicas a serem feitas nos
POPs estabelecidos, a fim de que eles estejam sempre atualizados e em consonância com o
que efetivamente deve ser executado. Esse instrumento pode ser utilizado como ferramenta
importante para facilitar o treinamento de novas pessoas que executarão o processo.
Em seguida, define-se qual o objetivo do POP, sua abrangência, bem como as referências
(sistemas, legislação) para a execução dos passos descritos. No item Passo a Passo, deve-se
descrever, de forma bem simples e detalhada, como a tarefa deve ser realizada, de modo que
mesmo uma pessoa que não conheça a execução daquela tarefa, consiga realizá-la da maneira
adequada. No item Anexos, devem constar formulários, telas de sistema, imagens de objetos
utilizados para a execução daquela atividade que possam facilitar o entendimento do Passo a
Passo pelo leitor do POP.
Mais do que escrever o documento, o Gestor deve preocupar-se em capacitar os servidores
para a execução das atividades críticas em conformidade com o estabelecido no POP. Para
tanto, ele deve realizar treinamentos e capacitações. No dia a dia, é de competência do
140
coordenador a responsabilidade direta por verificar se os padrões estão sendo cumpridos,
bem como por incentivar a melhoria destes para atender melhor ao destinatário final.
Aspecto Importante:
Os padrões do processo devem ser revistos periodicamente para melhor se adequarem às
necessidades dos destinatários finais, haja vista que esses podem ser alterados com o passar
do tempo devido às mudanças de contexto ou de preferências. Além do mais, a revisão dos
padrões favorece o planejamento de mudanças que possam contribuir para a geração de um
produto ou serviço com mais eficiência.
Destaca-se, entretanto, que nem todas as atividades são passíveis de padronização. No caso da
prestação de serviços, que por natureza é intangível, Mintzberg (1993 apud RUTKOWSKI, 1998)
aponta que a solução é capacitar o trabalhador, isto é, garantir a padronização de
conhecimentos por meio da definição dos requisitos que devem ser cumpridos e realização de
treinamentos.
A atividade que não for crítica ou complexa não precisa ser padronizada. Para esses casos,
basta controlar a execução por meio da mensuração dos pontos principais, como o tempo de
execução, o sequenciamento das atividades, os resultados parciais gerados, dentre outros, e
efetuar as verificações relevantes a partir de instrumentos como check list, manuais
explicativos ou outros similares.
6.4.3.3 Post it - Ideias e Ocorrências
No momento da execução das atividades e dos padrões definidos, os executores, o
Coordenador, Guardião ou o Gerente do Processo podem perceber erros de execução, desvios,
anomalias ou ideias para melhorar o processo. A intenção é identificar e registrar todo
acontecimento diferente do usual, podendo ser bom ou ruim. Os acontecimentos não usuais
podem ser, por exemplo, um defeito em um produto, um ruído estranho na máquina, uma
reclamação de um cliente, um erro em um relatório, um desempenho acima do normal, um
novo método de trabalho identificado, entre outros. Vale refletir que:
Grande parte das anomalias (ocorrências negativas) que acontecem geram retrabalhos
e consomem o tempo das pessoas que se empenham em resolvê-las;
Quando uma ocorrência negativa acontece, ela deve ser combatida de imediato e o
mais próxima possível de sua fonte geradora. Uma vez que, caso isso não aconteça, o
desvio tende a ser inserido na rotina e, como consequência, os envolvidos passam a
entender que “apagar incêndios” é normal;
Quando uma ideia surge, ela deve ser analisada e registrada, podendo vir a ser inserida
em um novo padrão de execução das atividades e se tornar referência para melhoria
da atividade ou processo e para treinamento;
141
Desvios negativos devem ser combatidos com ferramentas que possibilitem uma
adequada análise e correção, além do estabelecimento de planos para evitar que
voltem a ocorrer.
Esses desvios de execução e ideias de melhoria devem ser relatados por todos os envolvidos
no processo, sendo função principal do Assessor/Guardião do Processo a sua verificação. Além
disso, o Gerente do Processo, o Coordenador e o Assessor/Guardião devem estimular os
executores a relatarem os desvios e oportunidades percebidas durante a execução do
processo e a contribuírem com sugestões de modificações que possam aprimorar seu
funcionamento.
Nesse ponto, para garantir o conforto dos envolvidos no processo para relatar tais eventos
(sejam eles bons ou ruins), vale a pena relembrar a importância do aspecto segurança, como
um dos componentes já mencionados da qualidade total.
Para relatar novas ideias e ocorrências percebidas propõem-se a utilização de post its a serem
fixados no Painel de Gestão do Processo. O post it deve ser preenchido informando a ideia
pensada ou o evento observado.
Segue figura com exemplo de preenchimento do post it com ideias para modificar o
funcionamento do processo e post its com relatos de ocorrências. Ressalta-se que o
responsável por escrever o post it deve se identificar a fim de que, no devido momento, ele
seja procurado para melhor especificar o que foi relato no post it (seja uma nova idéia ou uma
ocorrência negativa percebida) e para receber o feedback, caso o relato seja avaliado na
Reunião de Avaliação e Aprendizado.
Figura 92: Exemplo de preenchimento de post it Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
142
Depois de preenchidos, os post its estes devem ser colocados no Painel de Gestão do Processo,
no devido espaço, para conhecimento de todos e posterior organização e consolidação das
ideias para apresentação em reunião. A consolidação de ideias é uma atividade realizada pelo
Assessor/Guardião do Processo.
Ainda no exemplo do processo fictício de Emissão de Parecer Jurídico podemos imaginar que o
Painel de Gestão do Processo, após a etapa de pactuar metas e com o andamento da etapa de
executar padrões, está da seguinte maneira.
143
Figura 93: Painel de Controle do Processo com post its na etapa de Executar Padrões
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Aspecto Importante:
144
Na prática, verificar se os POPs e os padrões definidos estão sendo seguidos e relatar desvios e
oportunidades de melhoria não é tarefa simples e necessita de um esforço considerável de
atenção por parte em especial do Gerente do Processo, do Coordenador e dos executores.
Utilizar POPs, verificando periodicamente a necessidade de atualizações, aplicar capacitações e
relatar ocorrências que se diferenciem do padrão são práticas que devem ser realizadas no dia
a dia.
Todavia, a repetição do processo, de suas atividades e POPs usados rotineiramente podem
levar os envolvidos a uma situação que os desestimule a analisar criticamente as atividades
que realizam e a refletirem sobre o melhor modo de execução. Mais do que isso, situações
como essa podem fazer com que os envolvidos no processo percam a “visão do todo” do
processo e o foco nos resultados organizacionais que devam ser gerados para o cliente final.
Dessa forma, ressalta-se a importância do papel do Assessor/Guardião, como ator importante
na coordenação de esforços, de maneira a propiciar o alinhamento da execução do processo e
seus padrões com a estratégia traçada pela organização. Também compete ao
Assessor/Guardião estimular os envolvidos no processo a repensarem e analisarem
criticamente seu funcionamento em busca da melhoria contínua.
6.4.4 Medir e Avaliar Desempenho e Resultados
Durante a execução do processo o Assessor/Guardião deve coletar as informações necessárias
para alimentar os indicadores definidos na etapa de Pactuação de Metas, medindo, assim, o
desempenho e os resultados gerados. É também durante a execução do processo que os
envolvidos expõem no Painel de Gestão suas ideias e as ocorrências observadas.
Figura 94: Medir e Avaliar Desempenho e Resultados Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
145
A etapa Medir e Avaliar Desempenho e Resultados busca avaliar como o processo está sendo
executado e analisar possíveis correções e mudanças a serem introduzidas para deixá-lo ainda
mais eficaz e eficiente.
Essa é uma etapa de grande importância, uma vez que é neste momento que o Gerente do
Processo e os demais envolvidos poderão avaliar se o trabalho realizado de fato está alcançado
os resultados esperados e se está sendo satisfatório.
É importante monitorar de forma intensiva os indicadores pactuados, comparando os
resultados com as metas definidas para o processo visando ter conhecimento de seu
funcionamento e para que seja possível agir ter em vista garantir sua gestão e melhoria
contínua.
Figura 95: Novas ideias e relato de ocorrências durante a execução do processo Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
146
6.4.4.1 Gráfico de Controle
Na prática, a etapa Medir e Avaliar Desempenho e Resultados da metodologia inicia-se com o
levantamento de dados, realizado pelo Assessor/Guardião e que alimentará o indicador a
partir das fontes de coleta definidas na primeira etapa desta metodologia.
De posse dessas informações, o responsável pelo indicador irá preencher o instrumento
Gráfico de Controle29. Esse instrumento irá registrar as informações coletadas, possibilitando o
confrontamento entre o que se espera como meta e o que de fato foi realizado. Assim, o
responsável pelo indicador, na periodicidade definida, irá atualizar o instrumento e verificar se
as metas pactuadas estão sendo alcançadas.
Figura 96: Gráfico de Controle Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
A utilização do Gráfico de Controle, portanto, permite uma análise mais quantitativa da
performance do processo. Todavia, a avaliação não deve se restringir aos números registrados
em tais indicadores.
Deve-se também analisar e produzir outras informações de caráter qualitativo relacionadas ao
processo que complementem e enriqueçam o acompanhamento do desempenho do processo
e dos resultados que o mesmo gera.
29 Deve-se criar um gráfico para cada indicador definido.
147
6.4.4.2 Preparação para a Reunião de Gestão do Dia a Dia
Para entender melhor os resultados identificados pelos indicadores, os motivos que os
geraram, bem como discutir os problemas identificados e suas possíveis soluções, recomenda-
se que o Gerente do Processo realize reuniões gerenciais periódicas30.
A reunião tem como objetivo avaliar o desenvolvimento dos indicadores, extrair do
Coordenador a percepção dele sobre a execução do processo e, além disso, avaliar as ideias e
ocorrências contidas nos post its fixados no Painel de Gestão do Processo, a respeito das
oportunidades de melhoria identificadas e dos gargalos relatados.
Para que a reunião seja objetiva e que nela se possa analisar e discutir as informações
coletadas ao longo da execução do processo, tomando as decisões que se fizerem necessárias,
é importante que haja uma pessoa responsável por montar a pauta e preparar o material a ser
trabalhado na reunião.
Caberá ao Assessor/Guardião do Processo consolidar as informações, realizando em especial
as seguintes atividades para preparação da Reunião de Avaliação e Aprendizado:
Solicitar o Gráfico de Controle atualizado aos responsáveis pelos indicadores;
Coletar os post its fixados no Painel de Gestão do Processo;
Fazer uma triagem31 das ideias e ocorrências contidas os post its existentes, levando
para a reunião somente aqueles pertinentes e passíveis de implementação ou ação
corretiva, e descartar os demais;
Preparar apresentação com a pauta da reunião;
Marcar a sala e comunicar da reunião aos envolvidos.
O objetivo dessa preparação é agrupar ideias e ocorrências semelhantes, facilitar a
identificação de causas e soluções similares e até mesmo descartar relatos não significativos
ou inconsistentes. Em outras palavras, o Assessor/Guardião realiza uma espécie de filtro das
ocorrências identificadas com o intuito de repassar apenas os pontos relevantes para o Gestor
do Processo durante a reunião.
O relato de ideias ou eventos, bem como sua compilação, é relevante para que, na Reunião de
Gestão do Dia a Dia, estes sejam considerados na avaliação do processo e para que auxiliem na
indicação da necessidade de ações corretivas e implantação de novas melhorias.
30 Com periodicidade proporcional à quantidade de unidades envolvidas no processo e ao impacto desse, com os
envolvidos no processo.
31 A partir dos post its fixados, o Assessor/Guardião do Processo deve procurar cada um dos responsáveis pela
elaboração, a fim de saber mais sobre a nova ideia ou ocorrência observada e avaliar a pertinência do que foi relatado Ele deve ainda explicar aos responsáveis dos post its descartados os motivos que os levaram a ser descartado e não ser considerado na Reunião de Avaliação e Aprendizado.
148
No caso de ações corretivas de baixa complexidade, sua implementação pode ser
caracterizada como uma melhoria incremental.
A figura seguir apresenta um esquema mostrando a preparação para a reunião.
Figura 97: Preparação para Reunião de Gestão do Dia a Dia Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
6.4.4.3 Reunião de Gestão do Dia a Dia
Na Reunião de Avaliação e Aprendizado, o Assessor/Guardião apresenta o material produzido
e o Gestor do Processo, em conjunto com os demais participantes, avalia os resultados
alcançados pelos indicadores pactuados, analisa a percepção dos coordenadores e as ideias e
ocorrências filtrados pelo Assessor/Guardião32.
A ideia é que esse momento seja de aprendizado, no qual se discute e se investiga o porquê
dos resultados alcançados e se indique as causas que geraram tais resultados e as ocorrências
32 Em rodadas posteriores, as melhorias priorizadas também devem ter sua implantação acompanhada na Reunião
de Gestão do Dia a Dia.
149
relatadas por meio de post its, a fim de que esses sejam atacados por meio de ações de
resposta.
Assim, questões em torno de aspectos como os colocados a seguir devem ser analisados.
Capacidade de alcançar metas – verificar se as metas pactuadas estão sendo
alcançadas. Em caso afirmativo, verificar se o desempenho e resultados produzidos
estão muito superiores às metas, ao ponto destas estarem subestimando o potencial
do processo. Em caso negativo, verificar os motivos da execução não alcançar as
metas, os fatores dificultadores e o que pode ser feito para o alcance ocorrer.
Capacidade de observar e responder a desvios – observar a existência de desvios e
anomalias na execução do processo, sendo estes de qualquer natureza (mudança no
fluxo informal de atividades, tarefas executadas erroneamente ou de forma diversa à
definida, utilização de planilhas e sistemas de forma inadequada, desvios de
desempenho dos executores das tarefas, infraestrutura deficitária para execução do
processo, entre outros), bem como verificar mudanças possíveis para corrigir tais erros
e a viabilidade de implementá-las33.
Capacidade de otimizar continuamente o processo – analisar as possibilidades de
implantar modificações no processo com vistas a otimizar o desempenho e resultados
gerados (capacitação dos executores das tarefas, novo planejamento da força de
trabalho, mudanças benéficas no fluxo de atividades, aprimoramento de sistemas de
informações, pesquisa sobre novas necessidades do destinatário final dos
produtos/serviços gerados pelo processo, entre outros). Além disso, relatar as lições
aprendidas, que junto com as informações anteriores possibilitarão a adoção de
medidas para melhoria contínua do processo.
Novas tendências que inovariam a execução do processo – analisar novas
ferramentas e tecnologias (sistemas de informações, metodologias de trabalho,
tecnologias e inovações, entre outros) utilizadas no mercado e na esfera pública que
possam aperfeiçoar o modo de execução do processo, seu desempenho e resultados
gerados.
33 É importante ressaltar que esses desvios não necessariamente são negativos. Pode ocorrer que algum desvio
derive da descoberta por algum executor de uma forma mais eficiente e/ou eficaz de se realizar determinada atividade. Nesse caso, também é importante analisar o desvio e, caso o mesmo possa refletir em melhoria para a execução da atividade e do processo, verificar a viabilidade de ajuste dos padrões da mesma para posterior adoção pelos demais executores.
150
Tanto restrições quanto oportunidades estão presentes nos ambientes organizacionais e
consequentemente nos processos, cabendo uma análise crítica do contexto político,
econômico, social e tecnológico para verificar a viabilidade de se implantar determinadas
mudanças.
A inovação e otimização de processos podem ser um caminho para o aprimoramento do
desempenho organizacional, buscando-se alcançar as metas definidas para um contexto
desejado.
No entanto, modificar, melhorar e inovar processos não é algo simples. Como já abordado,
pode-se separar a implantação de melhorias (Planos de Melhoria) em processos em dois
segmentos principais, que recebem tratamentos distintos:
Projetos de Melhoria - ações estruturadas e realizadas por meio de um esforço
organizado em formato de projeto, dada a necessidade de modificações/melhorias de
alta complexidade a serem implementadas; e
Melhorias Incrementais - melhorias de baixa complexidade, realizadas por meio de
intervenções mais simples e diretas do Gestor do Processo, sem necessidade da
estruturação de um projeto para sua implantação.
É importante ter em mente que um processo pode sofrer tanto melhorias incrementais quanto
ser alvo de projetos de melhoria de tempos em tempos, promovendo o que chamamos de
melhoria contínua em seu funcionamento.
A melhoria contínua tem por finalidade garantir a evolução constante dos processos, tornando
o trabalho mais eficaz e eficiente, obtendo como retorno a economia de tempo, gastos e
retrabalho, por exemplo. “A melhoria contínua é baseada no sistema japonês Kaizen, que
traduzido para o português significa KAI – ‘mudança’ e ZEN – ‘bom’, ou seja, a mudança para
melhor. Para Christensen et al. (2007), a melhoria pode ser incremental ou radical
(breakthrough)” (SANTOS, 2010, p. 5).
Na melhoria incremental os processos são melhorados por alterações mais simples,
percebidas e realizadas de forma direta ao longo da execução do processo. Na melhoria
radical, correspondente na metodologia do Governo de Minas Gerais àquela gerada pela
151
execução de um Projeto de Melhoria, o objetivo é dar um salto acentuado de performance,
elevando o desempenho do processo a um novo patamar.
Figura 98: Gráfico de performance do processo - Melhoria Incremental x Melhoria Radical Fonte: SANTOS (2010, p.5)
Cada modificação (ou conjunto de modificações) a ser realizada no processo deve ser
analisada de modo a se decidir qual o melhor método para implementá-la. Sabemos que a
análise e proposição de melhorias no formato do Projeto de Melhoria demandam um tempo e
esforço maior, dada à complexidade das modificações a serem introduzidas no processo.
Todavia, o Gerente do Processo, ao voltar seu olhar para o andamento do processo no seu dia
a dia, também pode perceber pontos, desvios e anomalias passíveis de mudanças. Mudanças
essas de mais simples introdução, como o aprimoramento ou criação de um instrumento para
execução de determinada atividade, necessidade de planejar uma nova rodada de capacitação
com os executores do processo, a substituição de um formulário, pequenas modificações de
layout, eliminação, substituição ou modificação de uma atividade simples no decorrer do
processo, entre outras melhorias.
Essas são modificações que são introduzidas com a finalidade de manter o desempenho e/ou
resultados do processo ou aprimorá-lo incrementalmente, podendo ser implantadas com
menor esforço, de maneira pontual e pelo próprio Gestor, ou Assessor.
Além disso, a percepção da existência de anomalias e da necessidade de introduzir tais
melhorias não é atribuição exclusiva do Gerente do Processo, podendo ser originada dos
próprios executores, dada a sua visão sobre o trabalho realizado. Cabe ao Gerente analisar as
propostas apontadas a partir da percepção, verificar a aplicabilidade e decidir por introduzi-las
ou não.
152
Portanto, o Gerente do Processo deve ter em mente que é preciso sair da reunião com os
principais aspectos das ações a serem tomadas a partir da análise das informações
apresentadas. Isso quer dizer que as ações corretivas e ideias aprovadas precisam ter prazos e
responsáveis definidos para sua condução.
É importante dar ciência de que na próxima Reunião de Gestão do Dia a Dia, o
Assessor/Guardião deve inserir na pauta o acompanhamento do andamento de tais ações.
Assim, durante a preparação do material para a reunião deve-se coletar, junto aos devidos
responsáveis, os planos de ação atualizados daquelas ações simples (melhoria incremental)
que foram aprovadas e ficaram de ser implantadas, bem como os cronogramas atualizados dos
Projetos de Melhoria que foram iniciados.
Em uma próxima reunião será possível avaliar como a execução de tais ações (por meio de
projetos de melhoria ou ações mais simples) impactaram ou estão impactando no resultado
que o processo passa a ter, podendo ser possível evidenciar aquelas que mais surtiram efeito
ou que conseguiram modificar a performance do processo de modo significativo.
A preparação dos produtos gerados a partir da Reunião de Gestão do Dia a Dia é realizada no
momento seguinte, denominado pós-reunião, descrito a seguir.
Aspecto Importante:
Geralmente, as falhas de um processo são de conhecimento das pessoas envolvidas na sua
execução, mas também são de conhecimento daqueles que se utilizam dos serviços e produtos
entregues. Logo, elaborar instrumentos para ouvir esses usuários também é importante.
Assim, a participação de outras pessoas mais afastadas do processo, mas que sofram algum
impacto direto ou indireto do mesmo e estejam dispostas a ouvir, analisar e participar das
possíveis mudanças e melhorias para o processo potencializa a identificação de incongruências
e desvios, assim como de oportunidades para inovar.
Deste modo, a estruturação de um grupo com pessoas responsáveis pela execução das
atividades e com alguém de fora que tenham um olhar crítico, mostra-se interessante para se
identificar oportunidades de inovação de processo.
153
Na prática, isso também ocorre para a execução de um Projeto de Melhoria, onde se reúnem
Analistas de Processos, Coordenador , que detém conhecimento de uma metodologia voltada
para melhoria de processos, gerentes e executores técnicos, que possuem o conhecimento do
negócio propriamente dito. Todavia, nada impede que esse grupo seja formado para se pensar
a gestão do Dia a Dia e a possibilidade de implantação de melhorias de baixa complexidade e
fácil introdução (melhorias incrementais).
6.4.4.4 Pós - Reunião de Gestão do Dia a Dia
Como produtos das definições tomadas na Reunião de Gestão do Dia a Dia têm-se os planos de
ação das melhorias incrementais definidas, elaborado pelo responsável pela implementação
com auxílio do Assessor/Guardião do Processo, os instrumentos de planejamento do Projeto
de Melhoria e o Boletim de Informações, consolidando todas as decisões tomadas.
Recomenda-se que o Assessor/Guardião auxilie os responsáveis pela introdução das melhorias
incrementais a montar o Plano de Ação e, a partir do que foi discutido na reunião, elabore o
Boletim de Informações.
A seguir seguem esquema explicativo e instruções para a elaboração de tais instrumentos.
Figura 99: Reunião de Gestão do Dia a Dia e elaboração dos produtos pós-reunião Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
6.4.4.5 Boletim de Informações
Para elaboração do Boletim de Informações, o Assessor/Guardião do Processo deve listar as
melhorias incrementais e os projetos de melhoria já aprovados e o status de andamento de
cada um desses. Colocam-se também os gráficos de controle para contrapor a introdução da
melhoria com a modificação dos resultados e do desempenho alcançado.
Por fim, ao final do documento há um espaço para inserção de outras informações pertinentes
à gestão do processo.
154
Figura 100: Boletim de Informações
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
6.4.4.6 Plano de Ação de Implantação
Com a finalidade de melhor definir, planejar e operacionalizar a melhoria incremental a ser
introduzida no processo, sempre que necessário, cabe ao Assessor/Guardião do Processo ou
ator definido pelo Gerente a estruturação do Plano de Ação de Implantação. Esse plano de
ação busca elencar as ações necessárias, estipular as datas para sua execução e definir um
responsável para cada ação, a fim de garantir a implantação da melhoria incremental. Além
disso, o instrumento possui um campo para o acompanhamento da implantação das ações,
permitindo a comparação do planejado (previsto) com o efetivamente realizado para cada
ação, o que propicia ao Gerente controlar o andamento dessas atividades e realizar medidas
corretivas, quando necessário.
155
Depois de estruturado, o Plano deve ser validado pelo Gerente e pelos responsáveis pelas
ações. À medida que os responsáveis forem executando as ações, o Plano de Ação de
Implantação deve ser atualizado. Dessa forma, a fim de atualizar o plano e promover as ações
corretivas necessárias, o Assessor/Guardião deve periodicamente entrar em contato com os
responsáveis e indagar sobre o andamento das atividades definidas.
Geralmente essa atualização ocorre no momento de preparação para a Reunião de Avaliação e
Aprendizado, uma vez que, se houver planos de ação em andamento na organização, estes
devem ser acompanhados e geridos pelo Gerente e pelos outros envolvidos nas ações. Nessas
reuniões os responsáveis repassam o que foi realizado e as dificuldades encontradas, a fim de
que se possa contrapor o desempenho alcançado pelo processo com as melhorias até então
introduzidas.
O Plano de Ação de Implantação desta metodologia é semelhante ao instrumento utilizado no
projeto de Melhoria (apresentado na seção 6.3.5 deste Manual), apenas se diferenciando no
que tange à complexidade das ações necessárias estabelecidas34.
Figura 101: Exemplo de Plano de Ação de Implementação para Melhorias Incrementais
Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
34 No Governo de Minas Gerais o planejamento e monitoramento dos planos de ação referentes às melhorias nos
Processos Estratégicos são registrados e acompanhados no Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental.
156
6.4.5 Divulgar Desempenho e Resultados
Após medir e avaliar o desempenho e resultados gerados com a execução do processo sugere-
se divulgar o que foi alcançado.
A atuação nessa etapa segue a política de Gestão à Vista. O princípio norteador da Gestão à
Vista é divulgar e dar transparência às ações desenvolvidas e aos resultados aferidos,
buscando o envolvimento e o comprometimento de todos. Assim, a criação de uma cultura
organizacional voltada para resultados é favorecida. Para tanto, é indispensável o apoio do
Gerente do Processo e a mobilização dos envolvidos, a fim de que a ação tenha sucesso.
Figura 102: Etapa Divulgar Desempenho e Resultados Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Para a divulgação dos resultados aos envolvidos no desempenho e resultados do processo,
atualiza-se o Painel de Gestão do Processo com os produtos gerados nas etapas anteriores.
Assim, atualizam-se os Gráficos de Controle, e reorganizam-se os post its que foram
considerados para implantação de ideias e correção de desvios. Os planos de ação também
devem ser afixados no Painel para ciência dos envolvidos no processo sobre o andamento da
introdução das melhorias incrementais. Recomenda-se ainda que os Projetos de Melhoria em
andamento também tenham seus cronogramas atualizados expostos no painel.
A metodologia exposta para Gestão do Dia a Dia dos processos foi pautada em ações não
apenas de monitoramento da execução do processo, mas também na lógica de
implementação de melhorias incrementais e estruturais em seu funcionamento, visando à sua
melhoria contínua.
Cabe ressaltar, porém, que tais instrumentos são sugestões e sua utilização deve ser avaliada
quanto à necessidade e benefícios no contexto de cada processo ou organização. Pode ser
157
interessante, por exemplo, que em determinado contexto, se inicie a gestão do Dia a Dia com
a prática de acompanhamento das atividades sendo o foco principal.
Figura 103: Pós-Reunião de Avaliação e Aprendizado e atualização do Painel de Gestão do Processo Fonte: Escritório Central de Resultados em Processos
Figura 104: Exemplo de painel de Gestão do Dia a Dia para acompanhamento das atividades. Fonte: Subsecretaria de Gestão da Estratégia Governamental.
158
Nesses casos, o painel pode ser adaptado, conforme ilustra a figura n.104, dando maior
enfoque neste acompanhamento de atividades planejadas, não planejadas, replanejadas,
concluídas e canceladas. A grande incidência de tarefas não planejadas e replanejadas poderia
indicar, por exemplo, necessidade de revisão e aprimoramento do planejamento das
atividades.
O acompanhamento das atividades deve ser feito sempre com norte na apuração periódica
dos indicadores, avaliando-se o alcance dos objetivos e resultados definidos.
159
7. MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS
O monitoramento é um processo contínuo e simultâneo ao gerenciamento, que tem como
objetivo acompanhar a execução dos Processos, identificando desvios e gargalos que podem
provocar decisões na mudança de rotina para tratá-los, de modo a garantir o alcance dos
resultados planejados.
No contexto do Governo de Minas Gerais, dada a relevância dos Processos Estratégicos, os
mesmos são monitorados intensivamente por meio de uma estrutura que envolve o órgão
gestor (responsável pela gestão do processo) e a Secretaria de Estado de Planejamento e
Gestão – SEPLAG.
Dessa forma, o monitoramento permite que se tenham as informações relativas à execução,
oportunidades de melhorias e desvios observados, favorecendo uma gestão mais qualificada
dos Processos. Além disso, o monitoramento possibilita a geração de informações que
subsidiam a elaboração de relatórios que são disponibilizados para consultas à população, bem
como informações necessárias para a realização de audiências públicas.
É importante ter em mente que o monitoramento opera em tempo real, não tem
periodicidade fixa e seu ritmo é ditado pelas ocorrências ao longo de toda a execução do
Processo Estratégico. Assim, percebe-se que o monitoramento deve ser entendido como um
processo vivo que produz resultados e gera aprendizado para todos os envolvidos.
O processo de monitoramento pode ser dividido em três principais momentos:
acompanhamento, análise crítica e tomada de decisão.
ACOMPANHAMENTO
Selecionar e coletar
dados
ANÁLISE CRÍTICA TOMADA DE DECISÃO
Consolidar, comparar e
interpretar os dados
coletados
Identificar problemas e
oportunidades
Formular propostas de
medidas corretivas ou
proativas
Acionar os decisores
Definir e implementar as
medidas corretivas ou
proativas
Figura 105: Conceito de Monitoramento Fonte: Macroplan, Prospectiva, Estratégia e Gestão (2011)
160
Para garantir o alcance dos resultados dos Processos Estratégicos, não basta verificar se o
planejamento foi cumprido, estabelecer metas factíveis, alocar recursos e aferir os produtos
imediatos. É necessário ir além, verificando o desempenho dos Processos, avaliando a
ocorrência de desvios e a necessidade de ajustes, de modo que os recursos não sejam
desperdiçados para garantir a qualidade das entregas acordados com a alta gestão.
O monitoramento, realizado de forma contínua e qualificada, permite:
Estimular a adoção de medidas e estratégias que visem assegurar o sucesso no
alcance dos resultados do Processo;
Suportar a tomada de decisão quanto às ações rotineiras ou à execução de Planos
de Melhoria;
Atuar corretiva e preventivamente, e em tempo hábil, diante dos problemas, e
identificar oportunidades de melhoria;
Fornecer informações a organizações parceiras que permitam avaliar a evolução
dos resultados, de modo a decidir sobre eventuais revisões;
Identificar problemas sistêmicos e propor soluções para a sua superação;
Assegurar o apoio e a cooperação dos diferentes parceiros para garantir a
implantação efetiva dos Processos Estratégicos, a qualidade de seus resultados e a
superação de dificuldades que ocorram ao longo da execução;
Aumentar o grau de responsabilização e comprometimento dos gerentes e das
equipes em relação à entrega de resultados e ao cumprimento dos prazos e custos;
Aumentar a eficiência e eficácia dos Processos, contribuindo, como consequência,
para a efetividade das políticas públicas.
O principal foco do monitoramento é subsidiar a tomada de decisão a partir da identificação
dos problemas existentes ou potenciais que possam comprometer a execução do Processo
Estratégico.
7.1 REUNIÕES DE MONITORAMENTO
As reuniões de monitoramento são meios utilizados para garantir a tomada de decisão sobre
os Processos Estratégicos e devem proporcionar uma visão completa de seu status. O
conhecimento preciso dos avanços e dos desvios permite determinar a real situação do
Processo e orientar a atuação do gerente, sempre que necessário.
161
Para garantir que as reuniões de monitoramento levem a decisões eficazes é preciso que as
informações dos Processos estejam atualizadas no Sistema de Monitoramento e Gestão da
Estratégia Governamental pelos gerentes, que devem efetuar a análise crítica dessas mesmas
informações.
Os principais produtos das reuniões de monitoramento devem ser decisões e planos de ação
com providências, prazos e responsáveis, que sejam capazes de aumentar a capacidade de
execução e geração de resultados do Processo. Para fins de monitoramento, deve-se evitar a
todo custo a realização de reuniões que visem somente ao acompanhamento da execução
física e financeira dos Processos, sem o foco na tomada de decisão para solução de problemas
ou melhoria contínua do processo.
Para os Processos Estratégicos, sugere-se a realização de reuniões periódicas
(preferencialmente semanais ou quinzenais), realizadas sob a condução do Gerente para
coordenar a rotina ou Gestão do Dia a Dia dos Processos e acompanhar a execução dos Planos
de Melhoria (que podem ser compostos por melhorias incrementais e estruturais - Projetos de
Melhoria). As atividades que compõem o ciclo das reuniões de monitoramento visam gerar os
insumos apropriados e assegurar que as decisões tomadas nas reuniões sejam efetivamente
cumpridas.
Para o devido funcionamento das reuniões de monitoramento, é necessário que sejam
disseminadas as orientações comuns para a organização e operacionalização das mesmas,
enfocando nas especificidades referentes à gestão do Dia a Dia e dos Planos de Melhoria.
7.2 ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO DO PROCESSO
De maneira resumida, pode-se dizer que o acompanhamento da execução do processo pelo
seu gestor ocorre, em especial, por meio da gestão do Dia a Dia do Processo e envolve um
conjunto de atividades e procedimentos executados continuamente. O objetivo é medir o
desempenho e analisar os resultados gerados, avaliando desvios, identificando ações
corretivas e novas ideias que promovam melhorias no processo.
Para coordenar a rotina dos Processos, sugere-se que os gerentes conduzam reuniões
semanais (reuniões de Gestão do Dia a Dia), que devem:
Envolver todos os colaboradores do Processo inclusive dos Processos relacionados,
a fim de promover a integração;
Realizar planejamento das ações, tarefas e prazos semanais para a equipe do
Processo. Por isso sugere-se que a reunião seja realizada no início da semana;
As ações e tarefas devem ser claras, declaradas e bem definidas, isto é, as
expectativas devem ser visíveis, tangíveis e desdobradas para o dia a dia.
162
Discutir os problemas para a realização das ações e tarefas no prazo determinado,
em especial aquelas relacionadas com as interfaces entre áreas, de modo a garantir
que o Processo tenha fluidez;
Analisar a execução das ações e tarefas planejadas e a necessidade de inserção
de algumas não planejadas, identificando suas causas.
Avaliar problemas cuja resolução esteja fora do âmbito de atuação do gerente do
Processo;
Ser ferramenta de comunicação entre as equipes envolvidas na execução do
Processo visando à rápida solução dos problemas identificados no dia a dia; e
Identificar oportunidades para disparar Planos de Melhoria35.
As reuniões de Gestão do Dia a Dia dos processos devem possuir o seguinte escopo:
Agenda: Definição de ações, tarefas e prazos semanais para cada atividade.
Participantes:
Gerente do Processo;
Representantes dos subprocessos e/ou áreas funcionais pelas quais o processo
perpassa.
Duração:
De 30 minutos a 1 hora.
Desdobramentos:
Lista de ações, tarefas e prazos a serem alcançados na semana e
desdobramentos para os gestores funcionais das ações mais críticas.
Forma de comunicação do planejamento:
Painel de Gestão do Processo.
Para o monitoramento do desempenho dos Processos no dia a dia, sugere-se a utilização de
instrumentos que explicitem a evolução dos indicadores de desempenho do Processo,
associando-os às melhorias implantadas e à execução das respectivas cotas orçamentárias.
35 Conforme melhor abordado no item 6.4 deste Manual.
163
EXECUÇÃO FINANCEIRA
xxxx xxxx
DESCRIÇÃO DO PROCESSO INICIATIVAS DE MELHORIAS ASSOCIADAS
EVOLUÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO IMPACTADOS
NOME OBJETIVO DE - ATÉ
PRODUTOS SUBPROCESSOS
Previsto37%
Realizado32%
0% 25% 50% 75% 100%
Execução Financeira
15
20
25
30
0
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Ind
icad
or
1In
dic
ado
r 2
15
20
25
30
0
15
20
25
30
0
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Ind
icad
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1In
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r 2
15
20
25
30
0
Figura 106. Exemplo de Relatório de Monitoramento do Processo no Dia a Dia Fonte: SEPLAG(2011)
Estes instrumentos facilitam a mensuração e o controle mensal da solicitação, aprovação e
liberação das cotas orçamentárias pela SEPLAG, bem como sua execução, atrelada ao controle
dos gastos por item de despesa. Com isso, será possível determinar:
Se o planejamento está ocorrendo conforme o acordado com as partes envolvidas,
considerando todos os gastos e prazos para a liberação; e
Se a liberação das cotas e a execução encontram-se alinhadas, ou seja, se os
recursos estão sendo disponibilizados no prazo e com os valores necessários e
acordados.
Mediante esse monitoramento são identificadas oportunidades de melhorias, que podem se
desdobrar em Planos de Melhorias associados aos indicadores do Processo em questão.
7.3 ACOMPANHAMENTO DA IMPLANTAÇÃO DOS PLANOS DE MELHORIA
164
Para os Processos Estratégicos do Governo de Minas Gerais, o acompanhamento do
monitoramento dos Planos de Melhoria de Processos deve ser realizado através do Sistema de
Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental, por meio da opção “Monitoramento
do Plano de Melhoria”, que possui o histórico sobre o resumo das ações e prazos para sua
execução, além dos objetivos esperados e o status de execução das ações delimitadas.
O monitoramento dos Planos de Melhoria dos Processos deve ser realizado mensalmente.
Para se obter os resultados desejados sugere-se:
Envolver as unidades e órgãos participantes do Processo;
Acompanhar os marcos críticos dos Planos de Melhoria;
Avaliar a evolução dos indicadores de desempenho do Processo impactados pelo
Plano de Melhoria; e
Avaliar problemas cuja resolução esteja fora do âmbito de atuação dos gerentes
dos Processos.
Para tanto, devem contar com o seguinte escopo:
Agenda: Apresentação dos problemas identificados e das soluções propostas.
Participantes:
Gerente do dia a dia do Processo; gerente do Plano de Melhoria e responsáveis
pelas ações do Plano de Melhoria.
Duração:
1 hora.
Desdobramentos:
Acompanhamento dos planos de ação em andamento; e
Decisões para a superação dos problemas encontrados na execução do Plano
de Melhoria.
Além disso, as ações empreendidas para a melhoria dos Processos devem ter seus marcos
críticos controlados e os indicadores de desempenho impactados pelo plano de ação devem
ser monitorados e geridos, a fim de ampliar o impacto das melhorias e permitir a realização da
gestão dos desvios.
165
7.4 REUNIÃO DE STATUS REPORT
Nessas reuniões devem ser monitorados, em conjunto, todos os Projetos e Processos
Estratégicos que compõem um determinado Programa Estruturador, de acordo com a seguinte
organização:
Objetivo
Tomada de decisão para superação dos problemas identificados no dia-a-dia,
que não foram solucionados;
Monitoramento de metas e marcos críticos com objetivo de identificar
problemas e desvios;
Deliberação quanto à solicitação de cota orçamentária;
Discussão de solicitações de mudança nos Projetos e Processos Estratégicos; e
Registro das medidas ou atualização de planos de ação criados previamente, e
registro dos principais comentários quanto à execução;
Registro de justificativas para atrasos e comentários sobre a execução;
Apuração das metas;
Identificação e registro de Agendas Positivas.
Periodicidade
Recomenda-se que a reunião ocorra até o dia 15 de cada mês.
Participantes
Gerente do Programa Estruturador, gerentes dos Projetos e Processos
Estratégicos vinculados, demais envolvidos na superação dos problemas
existentes, AGEI e GERAES.
Aspecto importante:
A preparação das reuniões de monitoramento é essencial para a garantia de sua eficiência e
para o suporte para a tomada de decisões eficazes. As reuniões devem ser curtas e objetivas
com horário para início e término. Para tanto, é fundamental que as informações
relacionadas ao processo já estejam preenchidas no Sistema de Monitoramento e Gestão da
Estratégia Governamental. Assim, a reunião foca na discussão das questões que afetam o
166
processo para tratar eventuais desvios, evitando ser um encontro de mero espaço para
repasse de informação e preenchimento do Sistema. Da reunião podem surgir novos planos
de ação que deverão ser cadastrados posteriormente no Sistema de Monitoramento da
Estratégia Governamental.
7.5 PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO DO MONITORAMENTO
O Processo de Tomada de Decisão do Monitoramento deve ter como principal resultado o
aumento da capacidade do Governo de Minas em executar os Processos Estratégicos, na precisão
em estabelecer e aprimorar os fluxos dos Processos, na clareza e coerência na elaboração de
indicadores de desempenho e resultados do Processo, na eficiência da alocação dos recursos e,
consequentemente, na geração de resultados concretos, orientados e relevantes para seus
destinatários.
O Processo de Tomada de Decisão do Monitoramento está dividido em dois níveis: Status e
Comitês, conforme representado pela figura n.109.
Figura 107. Pirâmide de Tomada de Decisão do Monitoramento Fonte: Seplag/MG
O nível Status aborda os Programas Estruturadores, tratando de todos os Projetos e Processos
a eles vinculados. Aqui o foco se dá na interação entre os diversos projetos e processos que
167
compõe o programa, além da verificação do desempenho. As principais atividades que
ocorrem nesse nível são:
Identificação e tomada de decisão, por parte do gerente de Programa, para
superação dos problemas que estão sob sua alçada e que não puderam ser
resolvidos no ambiente do próprio projeto/processo;
Qualificação das informações referentes à execução dos Projetos e Processos
Estratégicos no Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental;
Análise do desempenho comparando o planejado com o executado; e
Consolidação das solicitações de cotas orçamentárias entre todos os projetos e
processos do programa, assim como as solicitações de mudança que serão
encaminhadas a NCGERAES.
Nesse nível, ocorrem as reuniões de Status Report com a presença do gerente de Programa,
gerente dos Projetos e Processos Estratégicos, AGEI e GERAES. É fundamental que o gerente
do Processo Estratégico e a AGEI responsável estejam preparados para a reunião de Status
Report, com as informações atualizadas no Sistema e antecipando possíveis esclarecimentos
necessários.
Os problemas e as oportunidades que surjam durante a execução do projeto ou processo
deverão ser cadastrados no Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental
e, quando necessário, poderão ser encaminhados para a reunião de Comitê de Resultados.
No nível Comitê são tratados os problemas enfrentados pelos Programas Estruturadores e que
não foram solucionados pelas instâncias inferiores de decisão. Por este motivo tais problemas
deverão ser abordados no Comitê de Resultados.
7.6 ATORES DO MONITORAMENTO DOS PROCESSOS ESTRATÉGICOS
O gerente de Processo atua em um contexto organizacional que pode ir além dos limites da
Secretaria à qual está vinculado. Sua atuação, portanto, difere de um gestor funcional, que
conduz suas atribuições a partir de recursos organizacionais, humanos e financeiros sob seu
completo controle.
Dessa forma, os gerentes devem articular e fazer funcionar uma rede de pessoas e
organizações parceiras, sobre as quais não exercem autoridade formal, e sim suas habilidades
gerenciais. Com frequência, os gerentes se defrontam com obstáculos, cuja superação
demanda decisões de níveis hierárquicos superiores.
168
7.6.1 Rede de Monitoramento
A rede de monitoramento do Governo de Minas Gerais é composta por dois atores principais:
O Núcleo Central de Gestão Estratégica de Projetos, Processos e do Desempenho Institucional
- NCGERAES, responsável pelo monitoramento dos Programas Estruturadores, Projetos e
Processos Estratégicos em nível central, e a AGEI, responsável pelo monitoramento dos
Projetos e Processos Estratégicos em nível setorial.
Os principais papéis da AGEI são:
Apoiar os gerentes dos Processos Estratégicos (gerente do dia a dia e gerente do
Plano de Melhoria) na resolução de problemas;
Assessorar as equipes dos Planos de Melhoria quanto aos aspectos técnicos, de
inovação e de comportamento;
Selecionar as informações que serão discutidas nas reuniões e enviadas aos
decisores, facilitando a tomada de decisão sobre os Processos Estratégicos e Planos
de Melhoria;
Orientar a organização e realização das reuniões de monitoramento dos Planos de
Melhoria e da gestão do dia a dia;
Acompanhar a execução dos Planos de Melhoria e os planos de ação oriundos das
reuniões de monitoramento;
Orientar o gerente do processo na solicitação de cotas orçamentárias e de
mudanças nos Processos Estratégicos;
Analisar e apoiar pedidos de mudanças nos Planos de Melhoria;
Dar suporte na utilização do Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia
Governamental, zelando pela qualidade e pela atualização dos dados nele
cadastrados; e
Garantir que todas as informações necessárias para o adequado monitoramento
estejam disponíveis, no sentido de facilitar a tomada de decisão sobre os Processos
Estratégicos.
169
Figura 108: Lógica geral de Monitoramento do Portfolio Estratégico Fonte: Seplag/MG
Aspecto importante:
Os coordenadores do GERAES e das AGEIs não substituem os gerentes no contexto da
gestão dos Processos Estratégicos. Seu papel fundamental é apoiar os gerentes e acionar as
decisões necessárias para a superação de restrições em tempo hábil.
7.7 GESTÃO DOS RECURSOS ORÇAMENTÁRIOS
A gestão orçamentária dos Processos Estratégicos no Governo de Minas Gerais segue a lógica
do Fluxo Diferenciado de Recursos, que é um método de trabalho com o intuito de garantir um
fluxo regular de recursos financeiros proporcional e condicionado à execução física dos
Processos, com vistas ao alcance dos resultados almejados.
Os principais objetivos desse método de gestão são:
Contribuir para a execução conforme a programação dos Processos Estratégicos;
Estimular a eficiência gerencial dos responsáveis pelos Processos Estratégicos,
através da garantia do fluxo de recursos financeiros em contrapartida à execução
física dos Processos;
170
Permitir que a alocação de recursos seja orientada pela estratégia de Governo
(prioridades e entregas do Governo estabelecidas no Plano de Governo, PMDI e nos
Programas Estruturadores);
Contribuir para a otimização da aplicação de recursos dos Processos Estratégicos,
evitando que os recursos se mantenham ociosos;
Contribuir para otimizar a utilização dos recursos financeiros do Governo;
Proporcionar uma atuação integrada entre Finanças, Planejamento e a Rede de
Monitoramento para implantação dos Processos Estratégicos.
7.7.1 Responsáveis pela Alocação Orçamentária
O GERAES é o principal responsável por acompanhar a execução dos Processos e verificar seu
desempenho, tendo a responsabilidade de fazer as alocações financeiras necessárias nos
Programas Estruturadores. Cabe ao Gerente do Programa Estruturador aprovar a gestão
orçamentária e o Cronograma de desembolso, com apoio e dentro dos padrões definidos pelo
GERAES, e atuar no caso de eventuais desvios e fatos intervenientes. Será, portanto, papel do
GERAES a alocação de recursos financeiros nos Programas Estruturadores, e dos Gerentes de
Programa a alocação entre seus Projetos e Processos.
O Fluxo da Gestão dos Recursos Financeiros dos Projetos Estratégicos pode ser representado
pela figura a seguir:
Figura 109: Fluxo da Gestão dos Recursos Financeiros Fonte: Seplag/MG
Etapa 1
Essa etapa ocorre durante antes das reuniões de acompanhamento do Processo. O Gerente
deverá realizar as seguintes atividades:
171
Verificar as informações financeiras contidas nos relatórios de Status emitidos pelo Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental;
Identificar a previsão orçamentária e o saldo disponível para cada Subprocesso; e
Cadastrar as Solicitações de Cotas Orçamentárias no Sistema de Monitoramento e Gestão da Estratégia Governamental, observando a data limite de solicitações para o mês.
Etapa 2 As Solicitações de Cotas Orçamentárias cadastradas pelo Gerente de Processo no Sistema são informadas ao GERAES, via e-mail automático, que deverá realizar as seguintes atividades:
Analisar a previsão orçamentária e o saldo disponível nos Subprocessos de cada Processo Estratégico;
Analisar a posição atual e a existência de saldos de cota e de empenho;
Analisar o histórico de execução dos recursos dos Subprojetos, verificado o realizado x pago no exercício corrente;
Avaliar a pertinência do pedido frente ao atingimento das metas e evolução do Cronograma;
Emitir parecer, com informações dos Processos Estratégicos de cada Programa Estruturador para apresentação ao Gerente de Programa na reunião de Status Report;
Aprovar e executar a liberação da cota no Módulo de Programação Orçamentária.
172
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
As organizações modernas necessitam sempre buscar vantagens competitivas e se ater às
inovações para sobreviverem e crescerem em um mercado cada vez mais competitivo e
exigente. Para as instituições públicas, também, são cada vez maiores as exigências da
sociedade por produtos e serviços de qualidade, assim como há a necessidade constante de
redução de custos, dado às restrições orçamentárias muitas vezes presentes às inúmeras áreas
de atuação e demandas destinadas ao setor público.
É importante ressaltar que os processos, enquanto conjunto de atividades a serem
desempenhadas, existem nas organizações independente de serem geridos ou não. Ou seja,
introduzir a gestão de processos não é inserir mais uma “preocupação” ou adicionar uma nova
tarefa à rotina organizacional. A gestão e melhoria de processos é apenas uma forma
organizada de analisar o trabalho realizado nas várias unidades organizacionais e estruturá-lo
de maneira a otimizar a utilização de recursos, evitar retrabalhos e agregar mais valor para as
entregas produzidas. É conferir aos processos caráter mais racional e analisar a organização de
maneira mais sistêmica.
O presente Livro teve por objetivo abordar a metodologia para Gestão de Processos no
Governo de Minas Gerais, com foco em quatro eixos principais:
A Estrutura de Governança de Processos no Governo de Minas;
Os Projetos de Melhoria de Processos;
A Gestão do Dia a Dia dos Processos;
A Gestão dos Processos Estratégicos de Governo.
A metodologia apresentada neste caderno teve o intuito de auxiliar os Gerentes de Processos
Estratégicos na gestão dos processos sob sua responsabilidade, apresentando instrumentos a
serem utilizados na estruturação e planejamento da execução do Processo e a dinâmica das
atividades de monitoramento dos indicadores e planos de melhoria pactuados.
Foi abordada também a importância da melhoria contínua nos processos, identificando o
papel dos projetos de otimização de processos e das melhorias incrementais tratados na
sessão Gestão e Melhoria de Processos.
A metodologia proposta neste manual não é engessada e pode sofrer adaptações dependendo
do tipo de processo trabalhado ou do grau de maturidade da gestão envolvida.
Espera-se ter colaborado para o aprendizado dos leitores e para o aprimoramento do trabalho
de gestão e melhoria dos Processos Estratégicos. Agradecemos a oportunidade de expor a
metodologia que construímos e nos colocamos à disposição para esclarecer eventuais dúvidas
que possam surgir e para debater sugestões que visem o aprimoramento desta metodologia.
173
OUTROS MÉTODOS DE IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E SOLUÇÃO DE
OPORTUNIDADES DE MELHORIA
I - Elaboração da Árvore de Realidade Atual
Um método bastante difundido para a identificação de oportunidades de melhoria diz respeito
à elaboração da Árvore de Realidade Atual (ARA), um modo funcional de modelar a realidade
atual de certo contexto, construindo uma provável cadeia de causa e efeito para circunstâncias
específicas.
Para a sua elaboração, sugere-se que a oficina seja dividida em duas partes, ambas com
duração de cerca de 4 horas, com algumas atividades a serem realizadas, conforme a seguir.
Identificação dos
efeitos indesejados
do processo
1
Elaboração da
Árvore de Realidade
Atual (ARA)
2
Elaboração do Plano
de Ação
5
Priorização das
soluções propostas
4Proposição de
soluções para os
problemas
priorizados
3
2h 2h 1h 1h 2h
Figura 110: Reuniões de Elaboração do Plano de Melhoria Fonte: SEPLAG(2011)
O primeiro passo da parte inicial da reunião consiste na identificação dos efeitos indesejados
do Processo, no qual os participantes elencam os problemas que conseguem identificar em
seu dia a dia, buscando detalhar suas possíveis causas e inter-relações. Essa etapa tem duração
aproximada de 2 horas.
É preciso salientar que nessa etapa devem ser consideradas algumas questões, tais como o
entendimento correto do que venha a ser um problema, pois a tendência é que se delimitem
os sintomas ou soluções como sendo os problemas.
Por exemplo, a falta de recursos humanos para realizar análises qualitativas de relatórios não é
um problema, mas uma possível solução, tendo em vista que se forem incorporadas à equipe
mais pessoas, o problema se resolve. O problema, nesse caso, seria a dificuldade para realizar
análises qualitativas dos relatórios. Esse problema pode ter diversas soluções como a
capacitação da equipe existente, a aquisição de uma ferramenta que auxilie nas análises ou
mesmo a contratação de mais pessoas, caso essa seja a raiz do problema.
174
Para atender à dinâmica pretendida para a execução da reunião, recomenda-se que o Processo
seja detalhado através da utilização de post-its em uma grande folha afixada à vista dos
participantes (Figura 29), de forma a facilitar o entendimento do Processo e promover a
interação dos agentes ao longo da oficina.
A utilização de post-its coloridos facilita a visualização do contexto global.
Post-its Verdes: representam os subprocessos;
Post-its Amarelos: representam as atividades dos subprocessos;
Post-its Alararanjados: representam os problemas identificados em cada
subprocesso.
Em seguida, tem-se a etapa de elaboração da ARA, a qual também dura cerca de 2 horas e
finaliza a primeira parte da oficina. A ARA, exemplificada pela Figura 30, é uma ferramenta
lógica desenvolvida por Eliyahu Goldratt, que usa os princípios da Teoria das Restrições
(Theory of Constrains - TOC) quando há um cenário em que é preciso identificar possíveis
causas de efeitos indesejados, de forma a embasar a realização de melhorias.
Aumento dos custos operacionais
Aquisições emergenciais
Possibilidade de falta de materiais
As aquisições são
colocadas com pouco tempo para sua
realização
Planejamento de materiais não
contempla todas as necessidades dos
usuários
Identificação tardia da necessidade de aditivos
Gestores de contratos possuem dificuldade
para acompanhar o saldo dos contratos
Figura 111. Exemplo Genérico de Árvore de Realidade Atual de um Processo de Aquisição de Materiais Fonte: SEPLAG (2011)
175
O passo principal para a solução de um problema é que ele esteja bem definido para que seja
possível identificar suas causas e agir de forma certeira, pois, se agirmos nas causas incorretas,
o problema não será resolvido e os efeitos indesejados permanecerão36.
Dentre os principais propósitos da ARA, podem-se citar os seguintes:
Prover a base para o entendimento de sistemas complexos e as lógicas de causa e
efeito dos efeitos indesejados;
Identificar causas raiz dos problemas;
Identificar, quando possível, um problema central que eventualmente será
responsável por uma parcela considerável dos efeitos indesejados;
Determinar quais as causas raiz ou problemas centrais que estão dentro do limite
de controle ou esfera de influência; e
Identificar os principais pontos que precisam ser estudados, a fim de promover
incrementos relevantes ao Processo.
Para construir a ARA, conforme exemplificado na Figura n.111, é necessário:
1. Elaborar uma lista com alguns efeitos indesejados;
2. Testar a clareza de cada um deles;
3. Procurar relações causais;
4. Determinar qual efeito indesejado é a causa e qual é o efeito;
5. Continuar o Processo de conexão dos efeitos indesejados, usando a lógica “se-então”
até que todos estejam conectados;
6. A construção deve ser feita de maneira top-down, mas sua leitura deve ser bottom-up;
7. A numeração dos efeitos indesejados serve para facilitar a localização dos mesmos;
8. Identificar, ao final da construção, as causas raiz da ARA; e
9. Verificar a consistência da ARA.
Para testar a consistência da ARA, devem ser utilizados os critérios a seguir:
Esclarecimento ou Claridade: bom entendimento da estrutura.
36
Dettmer (1997)
176
Pode ser adicionado algum novo efeito indesejado que facilite a leitura para
uma terceira pessoa?
O significado/contexto das palavras é ambíguo?
As conexões entre causa e efeito estão convincentes?
Estão faltando passos intermediários entre os efeitos conectados?
Existência de Entidade: afirmações propriamente estruturadas e completas.
A sentença está completa?
A sentença faz sentido?
A sentença está livre de afirmações do tipo “se-então”?
A sentença comporta apenas uma ideia? (não é um efeito composto)
Essa afirmação existe na realidade?
Existência de Causalidade: ausência de elemento dependente.
A conexão de causa-efeito realmente existe da forma como está escrita?
A causa que está apresentada realmente é a responsável pelo efeito?
A relação “se-então” entre os efeitos realmente faz sentido quando lida?
Suficiência ou Insuficiência de Causa: ausência ou presença de elemento
dependente.
A causa, da forma como está escrita, pode levar ao efeito por si só?
Está faltando outra causa na relação causa-efeito?
As causas relacionadas são suficientes para justificar todas as partes do
efeito?
As relações de “e” e “ou” entre as causas estão corretas?
Causa Adicional: uma causa separada, independente, que pode causar o mesmo
efeito.
Não existe outra causa independente que poderia causar o mesmo efeito?
177
Se forem eliminadas as causas apresentadas o efeito realmente
desaparece?
Causa e Efeito Reverso: seta apontada na direção errada.
Existe a possibilidade da inversão entre a causa e efeito fazer sentido?
O efeito reflete o “porque a causa ocorre”, ou reflete um indicio de
ocorrência da causa?
Existência de Efeito Predito (Previsto): efeitos adicionais que deveriam ocorrer
decorrentes da causa.
A causa é intangível?
Existem outros efeitos inevitáveis decorrentes da causa que deveriam
também estar declarados?
Tautologia: lógica circular.
O efeito apresentado é racional e ocorre, ou ele é apenas suposto,
considerando a existência de uma causa?
Existe outro efeito adicional verificável?
As causas raiz encontram-se na base da formação da ARA e podem ser entendidas como as
origens das consequências negativas ou indesejadas do problema. É nas causas raiz que as
ações de melhoria devem ser focadas, a fim de impactar os demais efeitos indesejados de
forma direta ou indireta.
Após a identificação das causas raiz, tem início a segunda parte da oficina. Na primeira hora,
há a proposição de soluções para os problemas priorizados. Nessa etapa, os participantes
poderão expor livremente suas ideias e propostas de soluções para os problemas priorizados
na ARA, e essas devem ser, na medida do possível, factíveis e sempre aplicáveis ao Processo
em questão.
Para a proposição das soluções, é preciso entender o que deve ser mudado, isto é, identificar o
problema central para, em seguida, avaliar para o que mudar e como promover essa
transformação.
Após a identificação das soluções, essas devem ser priorizadas na segunda hora da oficina,
conforme avaliação da equipe do Processo, que leva em consideração:
A facilidade da implementação: considera o volume de recursos, financeiros ou
não, necessários para implantação, bem como a complexidade da intervenção;
178
O impacto da melhoria: considera a expectativa de ganhos, seja de eficiência,
eficácia ou efetividade, que possam advir do Plano de Melhoria.
Para cada item, a equipe participante deve entrar em um consenso dando nota para as
soluções propostas em uma escala de 1 a 5 – quanto maior a facilidade de implementação e o
impacto, maior a nota.
1
2
3
4
5
1 2 3 4 5
Faci
lidad
e da
Impl
emen
taçã
o
Impacto da Melhoria
Facilidade da Implementação x Impacto da Melhoria
Aumento do impacto
Aum
ento
da
faci
lidad
e da
impl
emen
taçã
o
Figura 112: Facilidade de Implementação x Impacto da Melhoria
Fonte: SEPLAG(2011)
Por fim, a partir das soluções priorizadas, deve ser elaborado o Plano de Ação, isto é, o
planejamento da implantação das melhorias priorizadas, a fim de:
Identificar as ações necessárias (o quê?), relacionando-as aos problemas
identificados;
Definir os responsáveis pela execução de cada ação (quem);
Explicitar por quê tais ações são essenciais;
Definir um prazo para a execução de cada ação (quando);
Elencar os obstáculos que podem existir na execução das ações;
Definir quais ações devem ser tomadas para superar os obstáculos que podem
existir, tais como: articulações, pactuações, dentre outras;
Detalhar como serão executadas as ações elencadas; e
Elencar os custos referentes a cada ação.
179
II - Filosofia Lean
Segundo o Lean Institute Brasil (2011),
Lean é uma estratégia de negócios para aumentar a satisfação dos clientes através da
melhor utilização dos recursos. A gestão Lean procura fornecer, consistentemente,
valor aos clientes com os custos mais baixos (PROPÓSITO), através da identificação de
melhoria dos fluxos de valor primários, e de suporte (PROCESSOS), por meio do
envolvimento das pessoas qualificadas, motivadas e com iniciativa (PESSOAS). O foco
da implementação deve estar nas reais necessidades dos negócios e não na simples
aplicação das ferramentas Lean (LEAN INSTITUTE BRASIL, 2011).
Cabe ressaltar que o aumento da satisfação dos clientes começa, portanto, dentro da
empresa, ou seja, quando esta tem a preocupação e toma ações efetivas para eliminar os
desperdícios, minimizar a variabilidade dos processos e maximizar a flexibilidade para atendê-
los. Entretanto, este conjunto de ações deve ser pensado de forma responsável e em longo
prazo, pois envolve a quebra de antigos paradigmas, cuja consequência vislumbrada é a de
mudar a cultura da organização.
Portanto,
A organização que compreende a importância de melhorar seus processos dá um passo
significativo na busca de compreender os interesses e as necessidades de seu cliente,
bem como aumenta as chances de diminuir o desperdício de recursos como tempo,
dinheiro e mão-de-obra. A consequência, portanto, tende a ser melhores resultados por
parte da organização, com maior valor gerado para o cliente final (SEPLAG, 2011).
De maneira complementar, para Pinto (2006 apud CARVALHO, 2010), o pensamento Lean
consiste em um conjunto de conceitos e procedimentos que visam simplificar a maneira como
uma organização produz valor aos seus clientes enquanto todos os desperdícios são
eliminados.
De acordo com Ohono (1997 apud FORTES, 2010), desperdício é qualquer atividade humana
que absorve recursos, mas não cria valor para o produto final. São identificados oito tipos de
desperdícios:
Desperdício de Superprodução: produzir mais cedo ou em maiores quantidades do
que o cliente precisa
Exemplo: recebimento de ambulâncias sem emplacamento e carta de doação,
o que impede a sua utilização
Desperdício de Transporte ou Transferência: qualquer transporte deve, sempre
que possível, ser eliminado, pois não agrega valor. São exemplos:
180
Movimentação de trabalho de um local de trabalho para outro
Movimentação para entrada de materiais em estoque ou retirada de materiais
em estoque
Desperdício de Movimentos (deslocamentos desnecessários): refere-se aos
movimentos excessivos, ou seja, qualquer movimento que os funcionários têm que
fazer durante o período de trabalho que não seja para agregar valor. Exemplo:
Deslocamento para localizar e procurar documentações
Desperdício de Espera: período de inatividade em um processo devido a não
entrega dos antecedentes ou devido ao processamento de uma atividade. São
exemplos:
Esperas por documentação, aprovação ou suprimento
Desperdício de Superprocessamento ou Processamento Incorreto: são operações
desnecessárias que não acrescentam valor ao produto. Por exemplo:
Entradas de dados em múltiplos sistemas de informação
Desperdício de Estoque: excesso de inventário tanto de produto acabado e de
matéria-prima quanto de material em processamento (SHINGO, 1996 apud PAIM et
al., 2009). Por exemplo:
Impressão de documentos e panfletos que se tornam obsoletos e geram custos
com impressão e armazenagem
Estoque elevado de medicamentos, que podem gerar perdas por validade ou
inadequação na armazenagem
Desperdício de Produzir Produtos Defeituosos: erros durante o processo,
forçando:
Conserto ou retrabalho em serviços
Descarte de materiais
Não Utilização da Criatividade dos Funcionários:
Gera perda de tempo, ideias, habilidades e melhorias por não envolver os
funcionários nos processos de melhoria
181
Segundo Don Tapping (2010), “Toda organização reconhece que se tornar Lean é uma meta
importante. No entanto, muitas organizações estão fazendo Lean sem necessariamente se
tornarem Lean”. Portanto, a identificação e a eliminação todas as atividades que não agregam
valor e de desperdícios deverá ser um objetivo prioritário na organização.
Esta preocupação torna-se plausível quando há a preocupação de atrelar as melhorias à
estratégia da empresa, tendo em vista que, em muitos casos as rotinas administrativas são
negligenciadas neste cenário, a saber:
Alguns exemplos de processos de Lean administrativo são: garantir que os pedidos de
clientes sejam corretamente registrados para apoiar a direção estratégica geral no
referente a entregas no prazo (...) ao cliente; garantir que esforços de desenvolvimento da
engenharia fiquem alinhados a iniciativas de crescimento estratégico; e garantir que as
novas contratações tenham experiência global para ajudar a empresa a expandir para
novos mercados (TAPPING, 2010, p. 2).
Para tal, é preciso conhecer mais profundamente os princípios desta filosofia, a fim deque seja
concebido o gerenciamento do fluxo de valor, por meio da integração entre as ferramentas
Lean nos esforços de melhoria.
valor acrescentado
desperdíciodesperdício
desperdício necessário
desperdício
necessário
valor acrescentado
Antes Objetivo
Figura 113. Eliminação de Desperdícios Fonte: Paim e Flexa (2011)
182
III - Ferramentas Lean
As ferramentas a serem utilizadas são definidas conforme a necessidade e o nível de
maturidade empresarial. No caso do Governo de Minas Gerais, as principais que se
apresentam como mais adequadas são:
Problem Solving ou Resolução de problemas (também conhecido como
Pensamento A3): delimita a definição do problema, sua estruturação,
compreendendo a lógica de causa e efeito, a priorização das causas e o
detalhamento das potenciais soluções
Andon: forma de gestão à vista das ocorrências e resultados do local de trabalho,
apresentado nas formas de quadros, sinalizadores sonoros ou visuais
Plano de ação (5W2H): é um roteiro da transformação que se deseja empreender.
Inclui: objetivos a alcançar, ações a realizar e o início, duração e responsável pela
implementação de cada ação. What (O quê?), Why (Por quê?), Who (Quem?),
When (Quando?), Where (Onde?), How (Como?) e How Much (Quanto?)
3M: identificar os 3M (Muda: Desperdício, Muri: inconsistência ou variação, Mura:
irracionalidade, exagero)
5S: Ferramenta que permite planejar sistematicamente os sensos de utilização,
ordenação, limpeza, higiene e autodisciplina
Poka-Yoke: é um mecanismo de detecção de anormalidades que, ligado a uma
operação, impede a execução irregular de uma atividade
Sistema Kanban: método de controle visual da necessidade de produção, cujo
objetivo é balancear a linha produtiva, controlar a produção e eliminar perdas,
utilizando uma regra de reposição de estoques baseada na demanda
Kaizen: é a melhoria incremental e contínua, com o objetivo de eliminar perdas, de
forma a agregar mais valor ao produto/serviço com o mínimo de investimento
Padronização das operações: método efetivo e organizado de produzir sem perdas,
por intermédio da padronização das atividades
Gemba: expressão japonesa que significa “ir a campo”, ver como as coisas
realmente funcionam in loco
183
IV - Seis Sigma (Six Sigma)
O Seis Sigma surgiu na década de 80, na empresa Motorola e substituiu o Total Quality
Management (TQM), pois este não apresentou os resultados esperados, por falta de um
objetivo (ALONSO, 2007 apud VALE, 2010).
Segundo Pande et al. (2001 apud VALE, 2010), este é um sistema para alcançar, sustentar e
maximizar o sucesso empresarial, impulsionado pela compreensão das necessidades dos
clientes, por intermédio da análise de dados estatísticos, que permite às organizações o
aumento de seus lucros por meio do incremento de desempenho das operações, melhoria da
qualidade e eliminação de defeitos, falhas e erros (ROTONDARO ET AL., 2006 apud VALE,
2010).
O Seis Sigma utiliza uma método rigoroso para, por intermédio de ferramentas e métodos
estatísticos, definir problemas e o que deve ser analisado; medir o modo de obter as informações
e os dados necessários; analisar toda a informação importante para o aumento de desempenho do
processo; melhorar a comparação entre o resultado obtido e o esperado através de meios
eficazes; e controlar os processos que requerem atenção, com o objetivo de atingir o nível
proposto.
O método desenvolvido pelo Seis Sigma, o DMAIC37, não se limita a processos produtivos ou à
resolução de problemas. Pode ser executado também em serviços ou, até mesmo, na criação de um
novo produto.
37
DMAIC. Sigla em inglês corresponde a Define, Measure, Analysis, Improvement, Control, cuja tradução é: Definir,
Medir, Analisar, Melhorar e Controlar.
184
Definir
Medir
Analisar
Melhorar
Controlar
Figura 114. Método DMAIC Fonte: Adaptado de WERKEMA (2002 apud VALE, 2010)
Primeira Fase – Definir
Esta etapa busca identificar as necessidades e os requisitos dos clientes e associá-los aos
objetivos estratégicos da empresa, para então definir os processos críticos e, então, os
projetos a serem realizados. Ela deve, portanto, definir com clareza o escopo do projeto e
seguir a seguinte lógica:
Validar a importância do projeto
Constituir a equipe responsável pelo projeto
Elaborar o Project charter
Identificar as principais necessidades dos clientes/consumidores
Segunda Fase – Medir
A finalidade é desenhar o processo em estudo e medir suas principais variáveis, determinando
como realizar esta mensuração, como está o seu desempenho, o processos-chave que o
influenciam, além de medir os defeitos gerados pelo processo.
A medição busca, através principalmente de ferramentas estatísticas, relacionar as entradas
com as saídas do(s) processo(s) em questão, relacionando em função de Y = f(X), cuja
complexidade deve ser coerente com o que foi definido na primeira fase.
Nesta fase ainda devem ser estabelecer metas para o projeto que futuramente servirão para a
observação do impacto do mesmo.
Terceira Fase – Analisar
185
Primeiro, deve ser analisado o processo gerador do problema prioritário, abrangendo a
definição do que ele compreende, bem como o processo no qual está inserido. Em seguida,
deve-se identificar e priorizar suas causas potenciais, com a lista de causas raízes, para, enfim,
priorizar as soluções e quantificar a importância das causas potenciais, ou seja, calcular o
impacto deste problema, podendo ser atrasos, prejuízo financeiro ou outras medidas que
quantifiquem o grau do impacto.
Principais ferramentas:
Gráfico de Pareto
Gráfico de Ishikawa
Histogramas e Gráficos de Frequência
Diagramas de Dispersão
Diagramas de Afinidade
Correlação
Séries Temporais
Gráfico de Controle
Quarta Fase – Melhorar
Fase onde estão compreendidas as melhorias e devem ser apresentadas as soluções para as
causas priorizadas. Depois, estas devem ser testadas, se possível em pequena escala. Verifica-
se então, se a meta traçada foi atingida. Em caso seja positivo, elabora-se um plano de
execução para a implantação em larga escala; caso contrário é preciso retornar à etapa de
medição.
Principais ferramentas:
Brainstorming
Matriz de priorização
Custo de implementação
Custo de operação
Facilidade de implantação
Tempo necessário
Impacto sobre as causas-raiz
Satisfação do cliente
Potencial para gerar novos problemas
Adoção de projetos piloto
Simulações e testes de mercado
186
Refinamento da solução
Identificação de efeitos colaterais
Validação da eficácia
Quinta Fase – Controlar
Deve-se avaliar o alcance da meta e então padronizar as alterações, estabelecendo rotinas e
procedimentos explícitos, que devem ser transmitidos às partes interessadas. Além disso, faz-
se necessário implementar um plano de monitoramento para as novas práticas, a fim de
assegurar que, caso sejam necessárias ações corretivas, estas sejam feitas. E, por fim,
sumarizar o trabalho e fazer recomendações.
V - Teoria das Restrições
A Teoria das Restrições traz o conceito de restrições, entendidas como elementos que limitam
a capacidade de “ganhar dinheiro agora e no futuro ou gerar resultados hoje e no futuro”.
Uma vez identificada, a restrição deve ser explorada e o processo melhorado.
Em todo sistema existe um gargalo (a capacidade de execução é menor que a demanda do que
a demanda colocada), ponto de menor taxa de fluxo. Com a aplicação deste princípio aos
sistemas de produção seria possível:
Identificar o processo gargalo do processo
Atuar sobre o gargalo visando aumentar sua taxa de saída (STEIN, 1996)
As restrições podem ser:
Físicas: são aqueles recursos que estão fisicamente limitando o sistema de
aumentar o ganho. Podem ser internas ou externas à organização (SCHEINKOPF,
1999)
Políticas ou Gerenciais: são as regras e medidas que inibem o sistema de continuar
melhorando o desempenho através da exploração das restrições físicas
(SCHEINKOPF, 1999)
Paradigmáticas ou Comportamentais: “as crenças e pressupostos que levam os
indivíduos a desenvolver, adotar ou seguir uma política que restringe a exploração
das restrições físicas” (SCHEINKOPF, 1999, p.18).
187
5 Passos para Melhoria Contínua
Identificar a restrição
Quem está mais ocupado
De quem reclamam
Perguntas nos departamentos
Identificação de filas em determinado processo, subprocesso ou atividade
Horas extras realizadas por determinada equipe em um centro específico
Ociosidade em determinados locais
Explorar a Restrição
Aproveitar a capacidade máxima da restrição
Produzir os serviços corretos, sem retrabalho
Produzir continuamente sem interrupção e esperas desnecessárias
Serviços sem defeito – elevar a qualidade – reduzir as perdas
Reduzir tempos de liberação das informações e documentações
Alterar procedimentos para tornar mais ágil a tramitação interna
Realocar de forma alternativa as pessoas para produzir os serviços e informações no gargalo
Melhorias no sistema de alimentação das informações internas e externas, aprimorando o contato com parceiros, fornecedores e clientes
Subordinar os demais recursos à Restrição
Compreender que o gargalo é o limitante da capacidade do processo e apenas ativar os demais recursos envolvidos conforme a necessidade do gargalo
Elevar a Restrição
Aumentar capacidade através de terceirização de serviço
Contratar mais pessoas
Voltar para etapa 1
188
Eliminou a Restrição?
Identificar a Restrição
Explorar a Restrição
Subordinar
tudo a Restrição
Elevar a
Restrição
Sim
Não
Figura 115. Processo de Focalização da Teoria das Restrições Fonte: Lacerda (2005)
VI - Principais Ferramentas de Identificação, Análise e Solução de Problemas
A. Brainstorming
Desenvolvida em 1930, é uma técnica que tem como objetivo gerar novas ideias acerca de
determinado assunto. Tem como base 2 princípios e 4 regras básicas:
Princípios
Suspensão de julgamento, de maneira a permitir a geração de ideias, sobrepujando as críticas. Somente quando forem geradas ideias consideradas suficientes, é que se deve começar o julgamento de cada uma delas
Quantidade gera qualidade: aqui se parte do pressuposto que, quanto maior o numero de ideias, maior a chance de se encontrar a melhor solução e maior também a quantidade de conexões e associações a novas ideias e soluções
Regras
Eliminação de qualquer crítica no primeiro momento de um processo. Dessa forma, não ocorrem inibições e nem bloqueios
Criatividade será sempre bem-vinda. As ideias deverão ser apresentadas como surgem, sem rodeios ou elaborações
189
Quantidade é necessária, uma vez que quanto mais ideias forem geradas, maior será a chance de se encontrar soluções
Combinação e aperfeiçoamento são necessários. A geração de ideias adicionais é encorajada, uma vez que poderão ajudar a aperfeiçoar as ideias anteriores
B. Diagrama de Pareto
Admite que:
“20% das causas são responsáveis por 80% dos efeitos”
Permite a priorização
Identifica qual o maior problema
Identifica qual a principal causa
Ataca primeiro os itens responsáveis pela maior parte dos efeitos
5
10
15
20
40
25
2 3 85 6 7 129 10 11 14130
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1Itens verificados
Ocorrências Percentual acumulado
Figura 116. Gráfico de Pareto Fonte: Paim e Flexa (2011)
190
C. Folhas de Verificação
São planilhas que documentam dados e informações levantadas acerca de determinadas
características de qualidade a serem controladas, que Permite a identificação imediata dos
problemas mais frequentes e, em geral, contêm:
A data e/ou período do levantamento de dados
O artigo e/ou produto a ser analisado
O tipo de problema analisado
A frequência de ocorrência do problema
D. Diagrama de Ishikawa
Esta ferramenta:
Ilustra as relações entre um efeito e suas causas
As relações de causa e efeito são lineares
As causas são organizadas de forma hierárquica
É uma ferramenta qualitativa
Também conhecido como “Diagrama de Ishikawa”
Sofre alterações de nomenclatura, dependendo da área de atuação.
Diagrama 6M (Indústrias de Transformação): Máquinas, Mão-de-obra, Materiais,
Métodos, Medição e Meio-Ambiente
Diagrama 8P (Indústrias de Serviços): Preço, Promoção, Pessoas, Processos, Planta,
Políticas, Procedimentos e Produto
Diagrama 4S (Indústrias de Serviços): Arredores (surroundings), Fornecedores
(suppliers), Sistemas, Habilidades (skills)
191
Mal preparada
Desmotivados
Temperatura inadequada
Desinformados
Falta de ingredientes
Mal servida
Não treinados
Anti-higiênico
Não gostam
Sem fome
Mal iluminado
Infraestrutura inadequada
Quantidade errada de ingredientes
Falta de alunos
Desmotivados
Pessoal da cozinha Alunos
Comida Ambiente Planejamento
Excesso
Figura 117. Exemplo Genérico de Diagrama de Causa e Efeito Fonte: Paim e Flexa (2011)
E. 5W2H
É um check list para garantir o cumprimento de um conjunto de atividades que devem ser
desenvolvidas para conduzir a solução do problema.
O quê? (What?)
O que será feito (Etapas)
Quem? (Who?)
Quem fará (Responsabilidade)
Quando? (When?)
Quando será feito (Tempo)
Onde? (Where?)
Onde será feito (Local)
Por quê? (Why?)
Por que será feito (Justificativa)
Como? (How)
Como será feito (Método)
Quanto Custa? (How Much?)
Quanto custará fazer (Custos)
192
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Estruturadores
Livro 4-Manual de Estruturação, Gerenciamento, Monitoramento e Avaliação de Projetos
Estratégicos
Livro 5-Manual de Estruturação, Gerenciamento, Monitoramento e Avaliação de Processos
Estratégicos
Livro 6-Manual do Acordo de Resultados do Governo de Minas Gerais
Livro 7-Manual do Modelo Mineiro de Parcerias com as Organizações da Sociedade Civil de
Interesse Público - Oscips
Livro 8-Manual do Comitê de Resultados: a melhor prática
Livro 9- Manual Ciclo de Gestão Estratégica
Livro 10-Metodologia de Implantação da Gestão do Conhecimento no Governo de Minas
Gerais
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