PAULA MARQUES DOS SANTOS
SECRETARIADO
visão estratégica para a competitividade
Manual de apoio prático
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ÍNDICE
ÍNDICES ESPECÍFICOS ...................................................................................................... 7
Índice de ilustrações .......................................................................................................... 7
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 9
PARTE I – O meio contextual – perceber a envolvente para desempenhar a função de
forma assertiva e proativa .................................................................................................... 11
I.1 - O meio ambiente da função ..................................................................................... 11
I.1.1 - Conceito de secretariado contemporâneo ......................................................... 13
I.2 - A Empresa ................................................................................................................ 13
I.2.1 - Conceito de Empresa ........................................................................................ 13
I.2.2 Organização da Empresa ..................................................................................... 17
I.3 O secretariado ............................................................................................................. 25
I.3.1 - O Secretariado: as mudanças estruturais e funcionais ...................................... 25
I.3.2 Adequação do perfil do secretário à realidade contemporânea ........................... 28
I.3.3 Trabalhar em equipa ............................................................................................ 32
I.4 A atitude proativa ....................................................................................................... 34
Bibliografia de Base ........................................................................................................ 38
Atividades de consolidação de conhecimentos ............................................................... 38
PARTE II – Gestão das relações interpessoais na organização........................................... 40
II.1 - A comunicação – atitudes e tipologias ................................................................... 40
II.1.1 – A manipulação ................................................................................................ 44
II.1.2 – A agressividade ............................................................................................... 45
II.1.3 – A passividade .................................................................................................. 46
II.2 – A importância da comunicação para a imagem da organização ............................ 47
II.3 – A boa imagem do secretário .................................................................................. 49
4
II.4 – Adaptação da comunicação a cada interlocutor ..................................................... 50
II.5 – A assertividade ....................................................................................................... 53
Bibliografia de Base ........................................................................................................ 56
Atividades de consolidação de conhecimentos ............................................................... 56
PARTE III - Gestão e organização do trabalho ................................................................... 57
III.1 – A importância da organização .............................................................................. 57
III.2 – As tarefas prioritárias e a elaboração de um planning e do tableau de bord ....... 58
III.2 – Como fazer a gestão da agenda de forma eficaz .................................................. 59
III.2.1. Gestão de Tempo ............................................................................................. 59
III.2.2. Eficiência e Eficácia ........................................................................................ 60
III.2.3. Urgência, Prioridade e Importância ................................................................. 61
III.2.4. A planificação do dia de trabalho .................................................................... 62
III.2.5. Lidar com o stress ........................................................................................... 63
III.3 – Identificação dos time-stealers para melhor racionalização do tempo ................. 63
III.4 – Preparação das reuniões e viagens: o que é necessário providenciar para organizar
bem .................................................................................................................................. 65
III.5 – A organização em função das prioridades/reencaminhamento de assuntos – follow
up ..................................................................................................................................... 66
Bibliografia de Base ........................................................................................................ 69
Atividades de consolidação de conhecimentos ............................................................... 69
PARTE IV - A comunicação oral e escrita ......................................................................... 71
IV.1 - A comunicação oral .............................................................................................. 71
IV.1.1 – Apresentação e cumprimentos – o tratamento social .................................... 73
IV.1.2 – Postura perante as reclamações ..................................................................... 75
IV.2 – A comunicação escrita ......................................................................................... 76
IV.2.1 – Regras da comunicação escrita...................................................................... 78
5
IV.2.2 - Tipologias ...................................................................................................... 79
IV.3 - O atendimento telefónico: importância, protocolo e fases da comunicação
telefónica ....................................................................................................................... 100
IV.4 - As TIC no secretariado e o acesso à informação ................................................ 102
Bibliografia de Base ...................................................................................................... 106
Atividades de consolidação de conhecimentos ............................................................. 106
PARTE V – PROTOCOLO E GESTÃO DE EVENTOS ................................................. 107
V.1 – Breves noções de protocolo ................................................................................. 107
V.2 – O Protocolo empresarial/organizacional.............................................................. 108
V.2.1 – A importância do protocolo integrado na imagem corporativa .................... 111
V.2.2 – Listas de convidados ..................................................................................... 114
V.2.3 – Convites formais (formato; redação) ............................................................ 114
V.2.4 – Cartões de visita ............................................................................................ 115
V.2.5 – Outras regras protocolares ............................................................................ 117
V.2.6 – Regras protocolares para a colocação de bandeiras ...................................... 119
V.2.7 – Regras de precedências ................................................................................. 122
V.3 – Gestão de Eventos ............................................................................................... 130
V.3.1 – Classificação dos Eventos............................................................................. 131
V.3.2 – Tipologias de Eventos................................................................................... 131
V.3.3 – Fases do Evento ............................................................................................ 139
Conceção ................................................................................................................... 139
Pré-Evento ................................................................................................................. 140
Per evento .................................................................................................................. 149
Pós evento .................................................................................................................. 153
Bibliografia de Base ...................................................................................................... 156
Atividades de consolidação de conhecimentos ............................................................. 156
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PARTE VI – A IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO NO SECRETARIADO ............. 157
VI.1 – O conflito ............................................................................................................ 159
VI.2 – A negociação ...................................................................................................... 164
VI.2.1 – A negociação estratégica ............................................................................. 166
VI.2.1.1 – Tipos de negociação ................................................................................. 168
Estratégia “evitar” (distributiva) ................................................................................ 168
Estratégia de acomodação (distributiva).................................................................... 168
Estratégia competitiva (distributiva) ......................................................................... 169
Estratégias de compromisso e colaborativa (categoria integrativa) .......................... 170
VI.2.1.2 – Os princípios basilares do processo de negociação .................................. 172
VI.2.1.3 – As fases de um processo de negociação ................................................... 175
Bibliografia de Base ...................................................................................................... 179
Atividades de consolidação de conhecimentos ............................................................. 179
Fontes e bibliografia .......................................................................................................... 180
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ÍNDICES ESPECÍFICOS
Índice de ilustrações
Ilustração 1 - secretariado descentralizado (elaboração própria) ........................................ 18
Ilustração 2 - comunicar versus informar (elaboração própria) .......................................... 43
Ilustração 3 - Formas de comunicação (elaboração própria) ............................................... 43
Ilustração 4 - a assertividade como opção (elaboração própria) ......................................... 44
Ilustração 5 - exemplo de follow up (elaboração própria) ................................................... 68
Ilustração 6 - Exemplo de ofício/carta (elaboração própria) ............................................... 82
Ilustração 7 - modelo de circular (elaboração própria)........................................................ 84
Ilustração 8 - modelo de convocatória formal (elaboração própria) ................................... 85
Ilustração 9 - modelo de convocatória informal (elaboração própria) ................................ 86
Ilustração 10 - modelo de um call for papers (elaboração própria) .................................... 87
Ilustração 11 - modelo de ata formal (elaboração própria) ................................................. 90
Ilustração 12 - modelo de ata informal (elaboração própria) .............................................. 91
Ilustração 13 - Formas de endereçamento oral e escrito (elaboração própria) .................... 99
Ilustração 14 - exemplo de convite formal (elaboração própria)....................................... 115
Ilustração 15 - exemplo de cartão de visita profissional (elaboração própria) .................. 115
Ilustração 16 - colocação de bandeiras - caso de 2 bandeiras (art. 8º, nº 1, a)) ................. 119
Ilustração 17 - colocação de bandeiras - caso de 3 bandeiras (art. 8º, nº 1, b)) ................. 120
Ilustração 18 - colocação de bandeiras - caso de bandeiras em número par (art. 8º, nº 1, c))
........................................................................................................................................... 120
Ilustração 19 - colocação de bandeiras - caso de bandeiras em número ímpar (agrupadas
pela base) ........................................................................................................................... 121
Ilustração 20 - colocação de bandeiras – caso de 2 bandeiras no mesmo mastro ............. 121
Ilustração 21 - Precedências militares no Estado Português ............................................. 129
Ilustração 22 - Cinco questões para a eficiente organização de eventos (elaboração própria)
........................................................................................................................................... 130
Ilustração 23 - Critérios para a escolha do espaço do evento ............................................ 143
Ilustração 24 - modelo de cronograma básico (elaboração própria) ................................. 147
Ilustração 25 - modelo de check list (elaboração própria) ................................................. 148
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Ilustração 26 - Distribuição de participantes numa mesa de comunicações (caso de número
ímpar) ................................................................................................................................ 152
Ilustração 27 - Distribuição de participantes numa mesa de comunicações (caso de número
par) ..................................................................................................................................... 152
Ilustração 28 - Hierarquia das necessidades humanas (Maslow) ...................................... 157
Ilustração 29 - Categorias da negociação estratégica ........................................................ 167
Ilustração 30 - Os cinco tipos de negociação .................................................................... 168
Ilustração 31 - Como alcançar objetivos na negociação (Ficher, Ury & Patton, 2008) .... 174
Ilustração 32 - Fases do processo negocial ........................................................................ 175
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INTRODUÇÃO
Desempenhar, hoje em dia, funções na área do secretariado e assessoria, seja em
organizações privadas, seja em organizações públicas, constitui um desafio complexo,
dada a celeridade das mudanças societárias e das inerentes formas e/ou exigências do
mercado de trabalho. Perante estas vicissitudes constantes, este manual pretende ser uma
síntese das informações recolhidas ao longo destes anos de formação de futuros secretários
no ensino superior, apresentando uma abordagem prática às principais questões
relacionadas com o secretariado e com todas as problemáticas que poderão surgir no
ambiente profissional, procurando contribuir para o bom desempenho da profissão de
secretariado e para o desenvolvimento as competências críticas que um técnico desta área
deve dominar.
Assim, e de acordo com este propósito, propomo-nos com este manual:
− identificar os conhecimentos teóricos básicos sobre a função de secretariado e a sua
importância na realidade organizacional contemporânea;
− evidenciar os novos instrumentos e ferramentas à disposição do secretariado;
− fomentar a assimilação prévia de conceitos teóricos básicos, para a elaboração e
resolução posterior de simulações/casos práticos na área do secretariado,
preparando os profissionais paras as exigências com que cada um se depara no seu
quotidiano profissional;
− dotar os profissionais, através de simulações de situações reais e de conhecimentos
teóricos, de capacidades pessoais e profissionais, teóricas e práticas, que permitam
uma maior facilidade de adaptação aos diferentes métodos organizacionais e aos
novos instrumentos de trabalho;
− preparar o secretário para o desenvolvimento profissional em diferentes ambientes
(público, privado, comercial, associativo, diplomático, militar, religioso, etc.);
− contribuir para o desenvolvimento da capacidade de fluência escrita e oral;
− contribuir para o reconhecimento desta profissão como um valor acrescentado para
qualquer organização que procure um posicionamento competitivo e sustentável.
Em termos práticos, pretendemos abordar e desenvolver temáticas que permitam ao
profissional de secretariado o melhor desempenho nas seguintes áreas/situações:
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− desenvolver uma postura proativa e atitude assertiva perante qualquer situação
profissional;
− conhecer as diversas tipologias de estrutura organizacional e as diversas formas de
empresa, de acordo com a legislação portuguesa em vigor;
− identificar e saber gerir os diferentes tipos de comunicação organizacional;
− resolver situações de reclamação;
− elaborar qualquer tipo de correspondência/documentação comercial/organizacional
e protocolar;
− saber gerir eficientemente o tempo e tarefas a desempenhar, aplicando as melhores
técnicas para a organização do escritório e sabendo como atuar face a imprevistos;
− ser capaz de desenvolver e gerir qualquer tipo de evento, quer ao nível de apoio de
secretariado puro e simples, quer ao nível de toda a gestão de cada evento;
− desenvolver a capacidade de liderança e de trabalho em equipa;
− conhecer e dominar as principais técnicas e fases da negociação empresarial;
− saber elaborar o curriculum vitae e a carta de apresentação, bem como saber como
agir em entrevistas;
− respeitar e aplicar as regras de Protocolo nas mais variadas situações profissionais;
− consciencializar para os problemas relacionados com a ética, a discriminação e a
necessidade de profissionalismo.
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PARTE I – O meio contextual – perceber a envolvente para desempenhar
a função de forma assertiva e proativa
I.1 - O meio ambiente da função
A função de secretário tem vindo, nos últimos anos, a sofrer enormes transformações, as
quais vão desde a adaptação das suas tarefas ao meio ambiente onde se insere (empresa,
função pública, instituições, entre muitas outras) até à extensão das suas competências a
novas áreas de intervenção e desempenho, adquirindo outras aptidões e sendo-lhe
concedida uma maior autonomia, mas também uma maior responsabilização nos resultados
obtidos. De facto, o secretário de hoje pouco tem a ver com o estereótipo criado do
profissional que apenas recebia ordens diretas do seu chefe, era bom estenógrafo e tomava
nota da agenda do seu superior.
Atualmente, a função de secretariado abrange muitas áreas de assessoria direta e indireta e
exige, não só uma formação adequada e aprofundada nesta área científica/profissional, mas
também duma constante atualização e acompanhamento da evolução das tecnologias de
informação e comunicação (TIC) e ainda dum comportamento permanentemente proativo e
assertivo no seu local de trabalho.
Dessa forma, em termos genéricos, podemos dizer que o meio ambiente, onde cada
secretário desenvolve a sua atividade, influencia diretamente essa função e, por essa razão,
torna-se muito importante conhecer as condições onde vamos desenvolver a função de
secretariado, das quais destacamos:
− se a instituição é pública ou privada e se tem ou não fins lucrativos;
− se é uma empresa de grande dimensão (ex.: uma multinacional) ou uma pequena ou
média empresa (PME);
− qual o departamento ou cargo que vamos secretariar (qual a sua importância na
hierarquia da organização);
− qual o meio envolvente e a dimensão do local onde a instituição está implementada
(grande centro urbano, cidade do interior, meio rural, etc.);
− qual o setor de mercado a que pertence a empresa;
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− qual o mercado e/ou público-alvo preferencial da organização;
− qual a visão e a missão da organização e mesmo quais os seus objetivos para o
futuro.
Com o conhecimento de todos estes vetores, o secretário poderá mais facilmente e de
forma mais eficiente desempenhar as suas funções e atingir os objetivos esperados e
traçados pela organização para essa função, contribuindo cumulativamente para que a
própria organização atinja as metas traçadas e se paute pela qualidade e por uma
competitividade sustentável.
Outra situação importante prende-se com a ideia da igualdade de oportunidades quanto ao
acesso ao emprego. Ou seja, genericamente, todos os cidadãos devem ter as mesmas
oportunidades para entrar no mundo do trabalho e desempenhar funções de acordo com a
sua formação/qualificações e competências profissionais. Todavia, sabemos que nem
sempre isso acontece. As dificuldades sentidas, por exemplo, por um cidadão com
deficiência são, na maioria das vezes, maiores que as que são colocadas a qualquer
cidadão. Além disso, embora as organizações devam optar por trabalhadores qualificados e
devidamente preparados para o desempenho de cada função, com o objetivo de maximizar
os resultados obtidos e aumentar exponencialmente a sua produtividade e competitividade,
nem sempre isso acontece. A busca da redução de custos com os recursos humanos
conduz, algumas vezes, à contratação de trabalhadores desqualificados, situação que a
médio e a longo prazo, se traduz num mau investimento para a organização.
Portanto, o meio empresarial/organizacional deve passar a apostar na qualificação dos seus
recursos humanos, no momento da sua contratação, e proporcionar, permanentemente, a
atualização e formação profissional desses mesmos trabalhadores para que a eficiência
possa ser maximizada e, consequentemente, os lucros ou resultados obtidos.
Também as TIC influenciam diretamente a atividade de secretariado. Atualmente, as
exigências de conhecimento das TIC tornam-se num desafio para todos os indivíduos que
desempenham funções nesta área. O desenvolvimento da era informática e da sociedade da
informação (e da consequente “informatização do escritório”) permite a rapidez e
facilitação de muitas tarefas do secretariado (como, por exemplo, a edição de documentos,
transmissão de documentação e informação, e mesmo a multiplicação de documentos),
mas também exige cada vez mais e maiores conhecimentos práticos ao secretário (por
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exemplo, o domínio de todas as ferramentas e possibilidades da utilização da internet e
intranet).
São todas estas questões que hoje se tornam fulcrais para a compreensão da extensão e
abrangência da função de secretário e para o seu eficiente desempenho. Só após a
identificação de todos estes conceitos será possível definir com exatidão as tarefas a
desenvolver em cada situação profissional e qual a melhor forma para as conseguir
desenvolver eficientemente, congregando a capacidade de executar de acordo com a
necessária visão sistémica organizacional.
I.1.1 - Conceito de secretariado contemporâneo
Face à dificuldade de concetualizar esta área de formação e intervenção profissional, tão
importante para a eficiência das organizações, consideramos pertinente avançar com uma
definição do secretariado contemporâneo: para nós, o secretário contemporâneo será o
profissional que desenvolve a sua atividade na área do apoio administrativo e da
assessoria direta e que se pauta pela eficiência, pela compreensão e visão sistémica da
organização onde desempenha a sua atividade e que contribui de forma proativa e
assertiva para a obtenção dos objetivos estratégicos organizacionais. Com esta
proposta de definição, não queremos dizer que o secretário substitui os profissionais
especializados de cada área do saber, mas sim apoia no alcance dos objetivos, facilita a
realização das iniciativas para alcançar as metas e indicadores traçados e promove a
eficiência comunicacional nas organizações (maximizando recursos, contribuindo para a
boa imagem integrada e constituindo-se como elo comunicacional aos níveis intra e
extraorganizacional).
I.2 - A Empresa
I.2.1 - Conceito de Empresa
Será na revolução industrial que se começa a observar a organização empresarial tal como
a conhecemos nos dias de hoje, pois com o início da economia capitalista de mercado e
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com o advento da revolução industrial, as transações económicas alteraram-se, pela
utilização massificada das máquinas e pelo incremento da capacidade de produção, com o
desenvolvimento das linhas de montagem. Os artesãos passam a “vender” a sua mão de
obra aos proprietários das máquinas e deixam de comandar os seus próprios negócios –
tornam-se proletários.
Até ao atual sistema económico, fundado em dois grandes pilares – o fluxo de capitais e as
grandes corporações –, as empresas que atuavam apenas dentro das fronteiras dos países
onde se constituíam passaram, principalmente no pós-segunda guerra mundial, a expandir
as suas fronteiras de atuação, instalando “filiais” em diversos países e competindo com as
indústrias autóctones, aumentando a concorrência e exigindo a todas as organizações que
procurassem vantagens competitivas que lhes permitissem a sobrevivência. Conjuntamente
com isto pode ser observada uma transformação da vida social dos indivíduos à medida
que é feita a transformação da produção de bens e riquezas ao longo da história.
A empresa é, então, a base da economia contemporânea, podendo desenvolver a sua
atividade principal num dos diferentes setores da economia. A saber:
− setor primário – agropecuária, pescas e todos as atividade de extração de matérias
primas. É o setor onde se produz através da exploração de recursos da natureza.
Podemos indicar como exemplos de atividades económicas do setor primário: a
agricultura, a extração mineira, a pesca, a pecuária, ou a caça, entre outras. É o
setor primário que fornece a matéria-prima para a indústria de transformação;
− setor secundário – indústria. É o setor da economia que transforma as matérias-
primas (produzidas pelo setor primário) em produtos industrializados (roupas,
máquinas, automóveis, alimentos manufaturados, equipamentos eletrónicos,
edifícios, entre outros). Como há conhecimentos tecnológicos agregados aos
produtos do setor secundário, o lucro obtido na sua comercialização é mais
significativo do que no setor anterior. Geralmente, os países com maior
desenvolvimento, possuem uma significativa base económica concentrada no setor
secundário, situação reforçada pela exportação destes produtos para outros
mercados nacionais.
− setor terciário - serviços. Os serviços são produtos não materiais, prestados por
pessoas e/ou organizações a terceiros para satisfazer determinadas necessidades.
Como atividades económicas deste setor económico, temos o comércio, a
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educação, a saúde, as telecomunicações, os serviços de informática, a banca e os
seguros, os transportes, os serviços de limpeza, os serviços de alimentação, o
turismo e os serviços administrativos, entre muitos outros.
Ao desempenhar a sua atividade principal, a empresa tem como objetivo principal a
maximização do seu lucro e a máxima exploração dos seus recursos (humanos,
equipamentos/tecnológicos e da matéria prima adquirida). Dessa forma, todas as decisões,
projetos e evoluções da empresa têm sempre com meta final alcançar e mesmo tentar
suplantar o objetivo referido, procurando permanentemente encontrar novas técnicas e
metodologias que lhe permitam a gestão eficiente dos recursos de que dispõe em cada
momento.
Em termos nacionais, o tecido empresarial pode ser ainda dividido em três grandes
categorias de empresas, conforme demonstramos no quadro infra. Entende-se por Micro,
Pequena e Média Empresa (PME), segundo a Recomendação da Comissão 2003/361/CE,
de 6 de maio de 2003, aquela que corresponder aos critérios identificados no quadro:
Categoria N.º
Trabalhadores Volume de Negócios Balanço Total
Média Empresa < 250
= 50 Milhões de euros = 43 Milhões de euros
(definição de 1996: 40 Milhões de euros)
(definição de 1996: 27 Milhões de euros)
Pequena Empresa < 50 = 10 Milhões de euros = 10 Milhões de euros
(definição de 1996: 7 Milhões de euros)
(definição de 1996: 5 Milhões de euros)
Microempresa < 10 = 2 Milhões de euros = 2 Milhões de euros
(definição de 1996: não definido)
(definição de 1996: não definido)
Tabela 1 - classificação das PME
(fonte: Recomendação da Comissão 2003/361/CE)
A partir de meados do século XX observa-se uma transformação importante: do mercado
nacional (ou dos vários) passamos para um mercado mundial, com o surgimento de
grandes empresas conhecidas como multinacionais ou transnacionais e que desenvolvem a
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sua atividade de forma integrada no sistema mundial. Esse processo intensificou-se com a
globalização que encurtou as distâncias através da evolução da tecnologia nos meios de
transporte e nas comunicações. Este fenómeno das empresas multinacionais caracteriza-se
por ser um complexo de empresas nacionais interligadas entre si, subordinadas a um
controlo central unificado e obedecendo a uma estratégia global, eliminando qualquer
visão umbilical ao país de origem.
A empresa multinacional difere da companhia internacional por esta ter personalidade
jurídica definida como um entidade internacional regulada por tratado que a institui ou pela
lei nacional do Estado-parte que o tratado indicar, tem a participação do Estado em sua
formação e identifica-se com os fins e interesses públicos dos Estados participantes.
As multinacionais podem apresentar variadas formas: as filiais, as sucursais, as
subsidiárias e as holding. As filiais constituem a primeira forma mais utilizada: a empresa
estrangeira através de licença atuaria num país através da sua filial, que se comportava
como um mero departamento de firma estrangeira, tendo direitos limitados sobre
obrigações especiais; a administração estava centralizada na empresa-mãe e o gerente não
tem qualquer autonomia.
As sucursais correspondem a estabelecimentos secundários cujo gerente tem uma relativa
autonomia, mas mantém-se vinculado ao estabelecimento principal, recebendo instruções
sobre os negócios de maior importância ou gravidade.
As empresas subsidiárias constituem uma etapa posterior às filiais. A chamada teoria da
hospitalidade perfeita que acolhe o ato isolado é a base da criação desta tipologia, pois
através da realização de um ato isolado de um país escolhido pela empresa-mãe ou outra
sociedade do grupo é que se consegue o investimento necessário para a criação da empresa
subsidiária. A finalidade da subsidiária é explorar os recursos da região em que se encontra
a favor do Estado onde se encontra sediada a empresa-mãe, procurando suprir as
necessidades desse mercado. Diferentes do caso das holdings, estas organizam-se de forma
a atingir os objetivos da sede (os diretores/gerentes são geralmente nacionais do país da
sede da empresa).
Por fim, as holdings são um conjunto de diversas empresas estabelecidas no exterior (em
diversos países) e controladas pela mesma empresa-mãe; a finalidade é suprir o mercado
local em que cada uma delas se encontra, sem uma conexão operacional com as demais ou
com a sede; procuram adaptar-se às características do mercado local, tendo inclusive no
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seu quadro de trabalhadores pessoas e dirigentes locais, confundindo-se, assim, com as
outras empresas autóctones.
I.2.2 Organização da Empresa
De acordo com o Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação
(IAPMEI), a escolha da forma jurídica da empresa vai determinar o seu modelo de
funcionamento desde o seu início de atividade, tendo implicações tanto para o empresário
como para o futuro projeto. A primeira decisão fundamental é relativa ao número de
proprietários. A titularidade da empresa pode ser singular (quando existe um só
proprietário, mesmo que seja uma pessoa coletiva) ou coletiva (quando existe mais do que
um proprietário). O segundo critério consiste no regime de responsabilidade dos
proprietários ou sócios.
No caso de se optar por ser um titular singular, existem três modalidades legalmente
previstas em Portugal:
� Empresário em Nome Individual (ENI);
� Sociedade Unipessoal por Quotas (SUQ).
� Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (EIRL) – embora se já
possível esta modalidade caiu em desuso como veremos;
Se, por outro lado, se optar por constituir uma sociedade com vários sócios, pode escolher-
se um dos seguintes tipos de sociedade comercial:
� Sociedade por Quotas;
� Sociedade Anónima;
� Sociedade em Nome Coletivo – também em desuso;
� Sociedade em Comandita – também em desuso;
Relativamente ao desempenho da função de secretariado em cada uma destas tipologias de
empresa, dependendo do tipo, da dimensão e da organização interna de cada empresa,
podemos ter ainda dois tipos de secretariado: o secretariado centralizado (onde a empresa
exige apenas a existência de um secretariado para assessorar todas as áreas/departamentos
e todos os assuntos) ou o secretariado descentralizado (onde cada departamento ou
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secção têm um secretariado próprio dentro da empresa; sendo estes autónomos entre si e
respondendo apenas aos seus superiores hierárquicos). Por estas características, o
secretariado centralizado adequa-se mais a pequenas empresas, enquanto o secretariado
descentralizado está mais adaptado a empresas com uma dimensão razoável e/ou
considerável.
Imagem 1 – secretariado centralizado (elaboração própria)
Ilustração 1 - secretariado descentralizado (elaboração própria)
I.2.2.1 - Empresário em Nome Individual (ENI)
Trata-se de uma empresa que é titulada apenas por um só indivíduo ou pessoa singular, que
afeta bens próprios à exploração do seu negócio. Um empresário em nome individual atua
sem separação jurídica entre os seus bens pessoais e os seus negócios, ou seja, não vigora o
princípio da separação do património. O proprietário responde de forma ilimitada pelas
dívidas contraídas no exercício da sua atividade perante os seus credores, com todos os
bens pessoais que integram o seu património (casas, automóveis, terrenos, etc.) e os do seu
cônjuge (se for casado num regime de comunhão de bens). O inverso também acontece, ou
seja, o património afeto à exploração também responde pelas dívidas pessoais do
empresário e do cônjuge. A responsabilidade é, portanto, ilimitada nos dois sentidos.
A firma (nome comercial) deve ser composta pelo nome civil do proprietário, completo ou
abreviado, podendo aditar-lhe um outro nome ou alcunha pelo qual seja conhecido no meio
empresarial e/ou a referência à atividade da empresa. Se tiver adquirido a empresa por
sucessão, poderá acrescentar a expressão " Sucessor de" ou "Herdeiro de ".
Como principais vantagens referimos as seguintes:
� O controlo absoluto do proprietário único sobre todos os aspetos do seu negócio;
� A possibilidade de redução dos custos fiscais. Nas empresas individuais, a
declaração fiscal do empresário é única e inclui os resultados da empresa. Assim,
19
caso registe prejuízos, o empresário pode englobá-los na matéria coletável de IRS
no próprio exercício económico a que dizem respeito;
� A simplicidade, quer na constituição, quer no encerramento, não estando obrigada a
passar pelos trâmites legais de uma sociedade comercial;
� Por fim, o empresário individual não está obrigado a realizar o capital social.
Como desvantagens temos:
� O risco associado à afetação de todo o património do empresário, cônjuge incluído,
às dívidas da empresa;
� Dificuldade em obter fundos, seja capital ou dívida, dado que o risco de crédito está
concentrado num só indivíduo;
� Finalmente, nestas empresas o empresário está inteiramente por sua conta, não
tendo com quem partilhar riscos e experiências.
I.2.2.2 - Sociedades Unipessoais por Quotas (SUQ)
Utiliza-se a forma de sociedade unipessoal quando uma pessoa, singular ou coletiva, é a
titular da totalidade do capital da empresa. A estas sociedades aplicam-se as regras
relativas às sociedades por quotas (SQ – vide infra), salvo as que pressupõem a existência
de mais do que um sócio. A responsabilidade do sócio encontra-se limitada ao montante do
capital social que não pode ser inferior a 5 mil euros (embora a legislação preveja agora
que para abertura duma sociedade deste tipo não seja necessário o comprovativo de
depósito deste valor, mas apenas uma declaração da capacidade da sua realização). Para
além do disposto para as sociedades por quotas, a firma deve incluir as palavras “sociedade
unipessoal” ou “unipessoal” antes da palavra “Limitada” ou da abreviatura “Lda.”.
As vantagens e desvantagens das empresas unipessoais, quando comparadas com as
sociedades comerciais coletivas, são semelhantes às da empresa individual. Logo, a
comparação mais útil será entre os dois tipos de empresas em que o titular é único.
Quanto às vantagens, referimos as seguintes:
� A responsabilidade do proprietário resume-se ao capital social, ou seja, o seu
património não responde pelas dívidas contraídas no exercício da atividade da
empresa (que possui um património autónomo);
20
� O controlo sobre a atividade da empresa é igual ao da empresa individual, uma vez
que também existe apenas um proprietário.
Relativamente às desvantagens:
� Maior complexidade na constituição da sociedade, uma vez que esta deve obedecer
aos mesmos requisitos que qualquer sociedade comercial coletiva;
� Impossibilidade de obter determinadas vantagens fiscais, resultantes do
englobamento dos resultados da empresa na matéria coletável de IRS;
� A constituição de sociedades unipessoais exige a realização, em dinheiro ou em
bens avaliáveis em dinheiro, do capital social, ainda que essa realização possa ser
diferida no tempo.
I.2.2.3 - Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (EIRL)
Dados os riscos decorrentes da opção por uma empresa em nome individual, e face à
impossibilidade de constituição de unidades pessoais que até há uns anos atrás existia, o
legislador criou a figura do Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada. A
constituição do EIRL permitia ao empresário individual, afetar apenas uma parte do seu
património a eventuais dívidas da empresa. No entanto, em caso de falência do titular, por
motivos relacionados com o estabelecimento comercial, o falido poderia ser obrigado a
responder com todo o seu património pelas dívidas contraídas. Bastava para isso que se
provasse que as normas de separação patrimonial não haviam sido convenientemente
observadas na gestão do negócio.
À semelhança de qualquer sociedade comercial, era também obrigatória a realização do
capital social, em dinheiro ou em bens suscetíveis de penhora (no máximo no valor de um
terço do capital). Por estes motivos, com a criação das sociedades unipessoais, as EIRL
acabaram por cair em desuso, sendo hoje praticamente inexistentes.
I.2.2.3 - Sociedades por Quotas (SQ)
21
As sociedades por quotas exigem um mínimo de dois. A lei não admite sócios de indústria
(que entrem apenas com o seu trabalho para a sociedade). Todos têm que entrar com
dinheiro, ou com bens avaliáveis em dinheiro. O capital social mínimo é de 5 mil euros
(embora também nesta modalidade a legislação preveja que para abertura duma sociedade
deste tipo não seja necessário o comprovativo de depósito deste valor, mas apenas uma
declaração da capacidade da sua realização). Antes desta legislação o capital social não
tinha também que ser integralmente realizado no momento em que o pacto social era
outorgado (podiam ser diferidas 50% das entradas em dinheiro, desde que o capital mínimo
fosse logo realizado).
A responsabilidade dos sócios tem uma dupla característica: é limitada e solidária. É
limitada porque está circunscrita ao valor do capital social (por eventuais dívidas da
sociedade apenas responde o património da empresa e não o património pessoal dos
sócios). É solidária na medida em que, no caso do capital social não ser integralmente
realizado aquando da celebração do pacto social, os sócios são responsáveis entre si pela
realização integral de todas as entradas convencionadas no contrato social (mesmo que um
dos sócios não cumpra com a sua parte).
A firma pode ser composta pelo nome ou firma de algum ou de todos os sócios, por uma
denominação particular ou uma reunião dos dois. Em qualquer dos casos, tem que ser
seguida do aditamento obrigatório “Limitada”, por extenso, ou abreviado - “Lda.”.
As principais vantagens da SQ são:
� A responsabilidade dos sócios é limitada aos bens afetos à empresa, havendo uma
separação clara do património da empresa, permitindo que o risco pessoal seja
menor;
� A existência de mais do que um sócio pode garantir uma maior diversidade de
experiências e conhecimentos nos órgãos de decisão da empresa e promover uma
melhor gestão e obtenção dos resultados previstos;
� Há maior probabilidade de se garantir os fundos necessários, pois podem ser mais
pessoas a entrarem no capital da empresa e o crédito bancário tende a ser mais fácil.
Como desvantagens temos:
� Um sócio pode ser chamado a responder perante os credores pela totalidade do
capital;
22
� O empresário não tem o controlo absoluto da sociedade, já que existe mais do que
um proprietário;
� As sociedades por quotas são mais difíceis de constituir e dissolver por imperativos
formais de caráter legal e, sobretudo, pela necessidade de acordo entre os sócios;
� Os sócios não podem imputar eventuais prejuízos do seu negócio na declaração de
IRS (os resultados das sociedades são, obviamente, tributados em sede de IRC);
� É obrigatória a entrada dos sócios com dinheiro ou, pelo menos, com bens
avaliáveis em dinheiro.
I.2.2.4 - Sociedades Anónimas (SA)
Nesta modalidade, as sociedades são de responsabilidade limitada no rigoroso sentido do
conceito, porquanto os sócios limitam a sua responsabilidade ao valor das ações por si
subscritas. Assim, os credores sociais só se podem fazer pagar pelos bens sociais. O capital
social mínimo é de 50 mil euros e está dividido em ações de igual valor nominal (no
mínimo igual a um cêntimo). Nas entradas em dinheiro, pode ser diferida a realização de
70 por cento do valor nominal das ações, por um período máximo de cinco anos. O número
mínimo de sócios, normalmente designados por acionistas, é cinco, não sendo (à
semelhança das sociedades por quotas), admitidos sócios de indústria. No entanto, uma
sociedade anónima pode ter um único sócio, desde que seja uma sociedade e não um
indivíduo. A firma pode ser composta pelo nome (ou firma) de algum (ou de todos) os
sócios, por uma denominação particular ou uma reunião dos dois. Em qualquer dos casos,
tem que ser seguida do aditamento obrigatório “Sociedade Anónima”, ou abreviado -
“S.A.”.
O contrato social deve conter, entre outros, os seguintes elementos:
� Categorias de ações que sejam criadas, seu número e direitos;
� Os tipos de ações (nominativas ou ao portador) e as regras para a sua eventual
conversão;
� O prazo para a realização do capital apenas subscrito;
� A eventual autorização para a emissão de obrigações;
23
� A estrutura adotada para a administração e fiscalização da sociedade.
As principais vantagens desta modalidade são:
� Existe uma maior facilidade na transmissão dos títulos representativos da
sociedade, seja por subscrição privada ou pública;
� A responsabilidade dos sócios está confinada ao valor da sua participação, não
respondendo de forma solidária com os sócios pelas dívidas da sociedade;
� A obtenção de montantes de capital mais elevados é mais fácil, seja pela via da
emissão e venda de novas ações da empresa ou através de financiamento bancário.
Como desvantagens destacamos as seguintes:
� Existe, em regra, uma maior diluição do controlo sobre a empresa. Existem regras
para a proteção dos acionistas minoritários, que podem bloquear decisões
importantes, como fusões e aquisições de empresas;
� É uma forma de organização mais dispendiosa, pois requer procedimentos
burocráticos mais complexos ao nível da sua constituição e dissolução;
� Se for cotada num mercado de capitais, a empresa está sujeita a uma fiscalização
muito mais apertada por parte das entidades reguladoras (em Portugal, a Comissão
do Mercado de Valores Mobiliários - CMVM) e do próprio mercado em geral.
I.2.2.5 - Outras modalidades
A lei prevê ainda mais dois tipos de sociedades comerciais:
� Sociedades em nome coletivo;
� Sociedades em comandita.
Nas sociedades em nome coletivo, os sócios respondem de uma forma ilimitada e
subsidiária perante a empresa e solidariamente, entre si, perante os credores. O número
mínimo de sócios é dois e podem ser admitidos sócios de indústria. A firma-nome deve ser
composta pelo nome (completo ou abreviado), o apelido, ou a firma (de todos, alguns ou,
pelo menos, de um dos sócios), seguido do aditamento obrigatório "e Companhia" (ou
abreviado e "Cia"), ou qualquer outro nome que indicie a existência de mais sócios (como,
por exemplo, "e Irmãos", por extenso ou abreviado).
24
As sociedades em comandita são de responsabilidade mista pois reúnem sócios cuja
responsabilidade é limitada (comanditários) que contribuem com o capital, e sócios de
responsabilidade ilimitada e solidária entre si (comanditados) que contribuem com bens ou
serviços e assumem a gestão e a direção efetiva da sociedade. Na sociedade em comandita
simples o número mínimo de sócios é de dois. A sociedade em comandita por ações deve
constituir-se com o número mínimo de cinco sócios comanditários e um comanditado.
Deve adotar uma firma composta pelo nome (completo ou abreviado), ou a firma, de pelo
menos um dos sócios de responsabilidade ilimitada. É obrigatório o aditamento "em
Comandita" ou "& Comandita", para as sociedades em comandita simples e o aditamento
obrigatório "em Comandita por Ações" ou "& Comandita por Ações", para as sociedades
em comandita por ações.
Relativamente aos seus órgãos sociais, através dos quais a empresa forma e manifesta a sua
vontade, são importantes as seguintes considerações:
− São órgãos de uma sociedade/empresa as entidades ou núcleos de atribuição
de poderes que integram a organização interna da sociedade/empresa e
através dos quais ela forma, manifesta e exerce a sua vontade de pessoa
jurídica.
Há vários tipos de órgãos classificáveis, segundo dois critérios:
a) Critério de número de titulares:
− Órgãos singulares: composto por um só titular;
− Órgãos plurais ou coletivos: composto por dois ou mais titulares
(assembleias, conselhos etc.).
b) Critério das funções dos órgãos:
− Deliberativos: são órgãos que formam a vontade da sociedade,
aprovando diretrizes fundamentais que deverão ser acatadas pelos outros
órgãos;
− De administração (também chamados executivos ou diretivos): são os
que praticam os atos materiais ou jurídicos de execução da vontade da
sociedade.
25
− De fiscalização ou de controlo: são os que verificam a conformidade da
atividade dos outros órgãos com a lei e os estatutos, denunciando as
irregularidades que descubram.
As sociedades/empresas podem ser, então, compostas pelos seguintes órgãos:
a) A Assembleia-geral;
b) A Administração;
c) O conselho Fiscal ou Fiscal único;
d) O secretário da sociedade.
A Assembleia-geral é o órgão supremo das sociedades, que tem poderes inclusive para
modificar os estatutos, verificados certos pressupostos. Todavia, é um órgão deliberativo,
competindo-lhe as funções executivas e de representação externa ao órgão da
administração. A Assembleia-geral deve reunir ordinariamente, todos os anos, para
deliberar. Pode ainda reunir extraordinariamente sempre que seja convocada por quem de
direito para deliberar sobre matérias da sua competência e que constem da respetiva
convocatória.
A administração pode ser unipessoal ou pluripessoal. Uma vez nomeados os
administradores têm competência genérica para praticar todos os atos necessários ou
convenientes à realização do objeto social, tendo em conta os interesses dos sócios e dos
trabalhadores. Os poderes dos administradores são portando os que resultam da lei e dos
estatutos da sociedade, sendo nulas as deliberações dos sócios que retirem poderes aos
gerentes.
I.3 O secretariado
I.3.1 - O Secretariado: as mudanças estruturais e funcionais
A função de secretariado tem vindo, nos últimos anos, a sofrer uma enorme evolução,
aprofundamento e transformação, contemporaneamente aos processos de evolução,
expansão e atualização das tecnologias disponíveis e do próprio mundo do trabalho. Se
26
tradicionalmente o secretário era apenas quem minutava a correspondência, elaborava atas
das reuniões, resolvia os assuntos da direção (sob ordens diretas do seu superior) e
orientava o escritório, no sentido de agilizar a capacidade do seu superior hierárquico,
desenvolvendo tarefas rotineiras (tais como a organização da sua agenda ou a digitação de
documentos), atualmente, o secretário passou a ser um assistente/assessor direto e
importante do seu chefe/superior, assumindo mesmo algumas responsabilidades do mesmo
no seu dia a dia e na prossecução dos objetivos estipulados a atingir.
Além das funções administrativas quotidianas que hoje lhe podemos imputar (atendimento
presencial e não presencial, elaboração de toda a comunicação escrita, gestão das relações
interpessoais, organização do seu trabalho e do seu superior, entre muitas outras), o
trabalho de secretariado alargou-se e passou a englobar tarefas de ligação e de
representação do seu superior ou da própria organização, em termos genéricos. Ou seja, a
atividade de secretariado tem-se tornado cada vez mais ampla e profunda, exigindo uma
enorme polivalência do secretário e um vasto conhecimento genérico, no desempenho das
mais diversas tarefas e áreas do saber, do saber ser e do saber fazer.
Podemos ainda afirmar que o trabalho de secretariado varia de acordo com a dimensão e
relevância da organização e com a atividade desempenhada, tendo todos os elementos
contextuais influência direta no grau de responsabilidades inerentes a esta função, bem
como no desenvolvimento de determinadas tarefas específicas.
Perante todos os processos e fatores que direta ou indiretamente influenciam a sua
atividade, o perfil tradicional do secretário desapareceu (pelo menos na maioria dos casos),
dando lugar a um profissional extremamente valioso para a rentabilização do trabalho de
uma instituição, podendo mesmo contribuir para o seu sucesso ou insucesso no sistema
económico, social e comunitário onde se insere, a nível local, nacional e/ou global (cf
ponto I.1.1).
Em suma, podemos identificar as seguintes transformações socioeconómicas como
principais fatores que caracterizam o novo ambiente/contexto, onde a função de
secretariado é exercida:
− a globalização – a forma como a sociedade interage na atualidade, vincadamente
marcado pelo pendor economicista do sistema internacional (visão liberalista),
exige a qualquer profissional um conhecimento de inúmeras temáticas que
27
influenciam diariamente a competitividade e a eficiência de cada organização
(mercados financeiros, tendências de mercado, novos paradigmas de gestão
estratégica, processos de internacionalização, vicissitudes políticas, processos de
integração regionais, catástrofes naturais, entre muitos outros);
− a revolução tecnológica – a acelerada mutação das TIC exige uma permanente
atualização da forma como comunicamos, como gerimos o nosso tempo e como
executamos as nossas tarefas. Conhecer as potencialidades das TIC exige ainda
que os profissionais consigam identificar quais as ferramentas e tecnologias que
efetivamente podem contribuir para a eficiência do seu desempenho quotidiano;
− a própria natureza humana (clientes/cidadãos) – a mutação societária e a própria
caracterização das organizações demonstram o quão importante é uma boa gestão
das relações interpessoais nas organizações, sendo, por isso, necessário uma
capacidade de adaptação aos diferentes ambientes profissionais e de gestão de
conflitos, bem como saber lidar com uma nova geração de cidadãos que procura
incessantemente a satisfação das suas necessidades de uma forma integrada e
informada;
− a concorrência – a globalização, apesar de todos os benefícios que lhe podem ser
imputados, veio exigir um grau de competitividade e destreza empresarial às
organizações que pretendem vingar face à concorrência. Isto exige que, além de
conhecer muito bem todas as entidades que possam direta ou indiretamente
competir com os bens ou serviços que produz/comercializa/presta, a organização
consiga delinear um caminho que a conduza à consolidação da sua estratégia aos
olhos dos clientes e a sua diferenciação face às restantes;
− a imprevisibilidade dos mercados – que se traduz também na própria
empregabilidade dos profissionais – face a essa incerteza, a qualificação sólida de
base, o long life learning para a atualização de conhecimentos e uma postura
proativa e assertiva serão sempre competências de reforço e de distinção face à
competição profissional;
− o poder e o acesso à informação – quem adquire ou usufrui do bem/serviço que
prestamos/produzimos, exige cada vez maior atenção às suas necessidades e
interesses, procurando a diferenciação pela qualidade, pela relação qualidade-
preço, pela personalização e por todos benefícios que envolvem atualmente o
produto/serviço (assistência pós-venda, bónus, etc.). Nesse sentido, cada cliente
28
gosta de se sentir único e valorizado em cada momento e, para isso, todos os
colaboradores de uma organização são um elemento chave nessa satisfação, dado
que toda a interação estabelecida terá de se basear na qualidade, mas também na
transparência e na confiança. Aqui realçamos ainda o papel do customer
relationship management como ferramenta para personalizar a comunicação da
organização com cada cliente, de forma a potenciar a sua fidelização,
independentemente do ciclo de vida de cada produto/serviço;
− o papel do Estado que tem vindo a ser questionado – embora, essencialmente no
século XX, o modelo de Estado-providência fosse vislumbrado como o modelo
mais perfeito para a satisfação das necessidades dos indivíduos e da própria vida
em sociedade, pelo seu papel de regulador e acautelador das carências básicas,
atualmente esse papel é muitas vezes colocado em causa por diferentes ordens de
motivos: a falência do modelo e a incapacidade do Estado para prover todos os
serviços/bens básicos, o questionamento dos modelos/regimes políticos em vigor
em diversos países, a substituição do papel do Estados por agentes privados em
algumas áreas e mesmo o surgimento de processos de integração/cooperação que
obrigam ao extravasamento das fronteiras nacionais em diferentes áreas de
intervenção da vida em sociedade;
− o poder do conhecimento – a necessidade de deter cada vez mais conhecimentos e
de saber como alcançar o mesmo de forma célere e fidedigna constitui uma
exigência em qualquer área profissional, o que exige a permanente atualização da
formação, bem como das metodologias que utilizamos para alcançar os objetivos
traçados.
I.3.2 Adequação do perfil do secretário à realidade contemporânea
Atualmente, a função exige o aprofundamento das tarefas tradicionais acima referidas, mas
também a realização de outras (algumas essenciais, outras complementares), como por
exemplo: gestão e utilização de diversos sistemas de informação (telefone, fax, copiadoras,
computadores, intranet, internet, etc.), gestão de serviços de aprendizagem, atendimento ao
público, apoio logístico a reuniões/eventos (preparação dos espaços, estabelecimento de
horário, provisão do material necessário, etc.), entre outros.
29
Com todas as alterações abordadas, torna-se cada vez mais importante a preparação
formativa qualificada destes profissionais, fornecendo-lhe conhecimentos e competências
básicos em áreas diversificadas, como a ética e o protocolo, o direito e as TIC, a
contabilidade e procedimentos administrativos técnicos ou mesmo competências na área
dos negócios e da estratégia. Por isso, a formação fornecida hoje nos cursos de secretariado
e assessoria deve abordar também os temas da administração, do comércio externo, da
contabilidade, das finanças, da informática, do empreendedorismo e mesmo da
operacionalização de todos os equipamentos de comunicação relacionados com as TIC.
Para além dessas competências profissionais, o perfil de um secretário contemporâneo
deve ainda passar pela boa imagem do profissional, demonstrando cuidado com a
aparência pessoal e, consequentemente, poder dar também uma boa imagem da
organização na qual trabalha.
Em síntese, o secretário, nos nossos dias, que busca o progresso profissional, deve procurar
permanentemente novos métodos para realizar o seu trabalho com maior eficiência.
Assim, como competências críticas de um secretário, de acordo com o novo perfil,
podemos também realçar as seguintes:
− inovação – um secretário proativo deve estar ciente que estamos num mundo
profissional onde a inovação é uma ferramenta de competitividade que capacita
qualquer organização a manter-se a funcionar e conseguir responder ao desafios
contemporâneos. Assim, o secretário deve ter a preocupação de conhecer as
ferramentas ao seu dispor para que, com criatividade e iniciativa, seja um recurso
que aumente a competitividade da instituição onde está inserido;
− gestão do fluxo de informação – mais do que alguém que trata de correspondência,
o secretário é um gestor de informação. Recebe informação dos mais diversos tipos
e proveniências (interna e externa) e deve reencaminhá-la, controlá-la e mesmo
esclarecê-la sempre que surjam dúvidas. Mesmo depois de reencaminhada, deve ter
como preocupação saber qual o seguimento de todos os assuntos e ter a certeza que
todas as situações são tratadas e concluídas (follow-up);
− domínio de idiomas – hoje torna-se quase impossível desempenhar a função de
secretariado sem se dominar (ao nível escrito e ao nível oral) outros idiomas que
não o nosso. A língua inglesa domina os negócios internacionais, sendo, por isso,
uma ferramenta imprescindível. De acordo com a área em que desempenhamos a
30
nossa função, outras línguas podem ser também imprescindíveis (espanhol, francês,
alemão, árabe, mandarim, etc.);
− iniciativa – um secretário proativo deve ter espírito de iniciativa: para melhorar
procedimentos de trabalho, para sugerir outras formas de gestão de trabalho e de
tempo, para rentabilizar os recursos que tem ao seu dispor, para implementar novas
técnicas e para fomentar o espírito de equipa e a melhoria da comunicação da
organização;
− criatividade e dinamismo – um secretário deve ser criativo e dinâmico, sabendo
gerir a maior parte do seu tempo de trabalho, não estando à espera de receber
ordens dos seus superiores hierárquicos para executar simplesmente tarefas. Deve
ser criativo, procurando aperfeiçoar toda a sua postura profissional e metodologias
de trabalho, tornando-se no assessor de confiança da chefia que lembra, apoia,
facilita e participa na maioria das atividades profissionais do dia a dia;
− polivalência – um secretário deve estar preparado para o desempenho das suas
funções nas mais diversas áreas empresariais e institucionais. Para além disso, deve
ainda saber assessorar eficazmente funções de diversas áreas (contabilidade, gestão,
comunicação, marketing, psicologia, etc.), tornando-se, por isso, num profissional
polivalente e assertivo, facilitando o trabalho da organização, participando em
trabalhos de equipa, conseguindo desenvolver tarefas individualmente, sendo líder
ou apenas elemento paritário nas múltiplas tarefas que lhe são exigidas, etc.;
− espírito de equipa – o secretário vê-se cada vez mais envolvido em projetos e
atividades que exigem trabalhar em equipa, ora liderando, ora sendo um elemento
desse processo. Para isso, o secretário deve preparar-se, conhecendo as regras
básicas do trabalho em equipa, bem como dominar as técnicas para a promoção de
boas relações interpessoais, dentro da equipa de trabalho e da organização em
geral;
− capacidade de negociação – o secretário deve dominar as competências básicas
que lhe permitam saber negociar em diferentes contextos e perante situações
díspares. Por exemplo, saber negociar com clientes, tentar resolver em situações de
conflito interpessoais, saber trabalhar em equipa, tendo noção de quando devemos
pressionar para que a nossa ideia seja implementada e de quando devemos recuar e
aceitar ideias mais pertinentes e importantes que a nossa, etc.;
31
− cultura geral – no mundo atual as pessoas exigem que os seus interlocutores
“saibam estar” em contextos completamente distintos. Para isso, o secretário deve
procurar aprofundar a sua bagagem cultural, mantendo-se informado, sendo
proativo na procura de novos conhecimentos e, acima de tudo, estar ciente que
precisa de dominar os termos técnicos e as informações mais recentes sobre a área
onde desempenha as suas funções;
− conhecimento de TIC – as TIC e a capacidade da sua utilização tornaram-se
incontornáveis na função de secretariado. por isso, para podermos dominar e
rentabilizar todos os recursos tecnológicos ao nosso dispor devemos ter a certeza
que os sabemos utilizar, maximizando todas as suas potencialidades, mas também
conseguir identificar quais aqueles que melhor se adequam às necessidades
específicas de cada organização;
− visão sistémica e organizacional – o secretário deve conhecer e compreender não
só a orgânica da entidade onde trabalha (valores, história, princípios, normas
internas, etc.), bem como procurar conhecer o ambiente envolvente onde ela está
implementada;
− facilidade de perceção – conseguir compreender o funcionamento, normas e
formas de trabalhar da organização são ferramentas de extrema importante para o
secretariado. conseguir percecionar qualquer eventual conflito ou confusão permite
a sua resolução sem causar grandes prejuízos para a entidade patronal e para o
secretário;
− capacidade de organização e gestão do tempo – a organização é a base de qualquer
boa gestão do trabalho e do tempo, sendo, por isso, imprescindível para qualquer
secretário uma grande capacidade de organização das tarefas, atividades,
planificações e objetivos a atingir, bem como saber definir prioridades, lidar com
situações urgentes e tarefas/atividades de rotina;
− habilidade de comunicação – ser capaz de adaptar o discurso e todos os tipos de
comunicação (verbais e não verbais) aos diferentes interlocutores;
− conhecimento de gestão estratégica – o secretário deve ainda dominar os conceitos
básicos de gestão estratégica, bem como conhecer o próprio plano estratégico da
sua organização, procurando perceber de que forma pode tornar-se num elemento
que contribua para que os objetivos sejam alcançados;
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− atualização – o secretário deve apostar, não só numa formação de base
especializada e qualificada na área do secretariado, mas também manter-se em
constante formação, que lhe permita uma atualização permanente dos seus
conhecimentos e competências;
− maturidade, discrição e ética – a assertividade dum secretário reflete-se
obrigatoriamente numa postura honesta, séria, leal perante os colegas de trabalho,
perante a hierarquia, e perante o meio interno/externo da sua organização,
procurando sempre tomar as decisões fundamentadamente e com maturidade, tendo
em atenção os grandes princípios éticos que norteiam a função. A dignidade, a
lealdade e o sigilo profissional devem sempre estar presentes e serem
escrupulosamente observados;
− adaptabilidade às situações – ser capaz de se adaptar a qualquer situação e
conjuntura, mantendo sempre uma postura assertiva, será a forma ideal para
enfrentar qualquer imprevisto e lidar com qualquer tipo de situação e/ou público;
− conhecimento de cerimonial e etiqueta – conhecer todas as normas de protocolo,
etiqueta e comportamento social, para não causar situações constrangedoras e para
tentar resolver situações desse género causadas por outras pessoas. Além disso,
deve contribuir para o estabelecimento de regras concretas acerca das normas
protocolares a respeitar na organização onde trabalha;
− capacidade de resolver problemas – ser um elemento assertivo que procure evitar
e/ou resolver a conflitualidade no local de trabalho, evitando mal-entendidos e
sendo muitas vezes mediador na resolução de conflitos interpessoais e
organizacionais;
− respeito pela autoridade e pela hierarquia – conhecer a hierarquia da organização
facilita o desempenho profissional e permite saber a quem nos devemos reportar em
qualquer situação. Saber acatar ordens constitui também uma competência
importante para o secretário agir de forma eficiente e cordial.
I.3.3 Trabalhar em equipa
A competência de um secretário pode ser avaliada não apenas pela sua capacidade de lidar
com procedimentos e com equipamentos do escritório, mas também pela sua habilidade em
lidar com as pessoas. E muitas vezes, a necessidade de trabalhar em equipa torna-se
33
incontornável na realização de determinadas tarefas, para além da imperiosa necessidade
da manutenção e preservação de um bom ambiente ao nível das relações interpessoais
humanas entre todos os colaboradores em qualquer organização.
O fluxo uniforme e harmonioso do trabalho depende, em grande parte dos casos, da forma
como o secretário trabalha com os outros e como os influencia para que trabalhem “com
ele” em equipa para a prossecução dos mesmos objetivos e metas.
Em termos gerais, as relações humanas resumem-se à obtenção e conservação da confiança
dos semelhantes e, por isso, em relação ao grupo de trabalho, requer-se uma atitude
preventiva a fim de evitar problemas e conflitos, provenientes de situações de trabalho, de
complexos ou temperamentos. Uma boa regra a seguir para evitar tais situações é não se
envolver em discussões de aspeto pessoal, excluir expressões tais como “eu acho que”, “na
minha opinião”, “modéstia à parte, só eu estou a perceber”, entre muitas outras.
Assim, a colaboração e a entreajuda poderão ser duas armas de extrema importância para o
sucesso do trabalho da organização, salvaguardando sempre determinadas premissas:
• não descurar a hierarquia, nem sobrepor-se à organização do trabalho ao
nível interno da organização,
• aceitar que nem sempre temos razão, nem temos a melhor solução,
• saber ouvir realmente o que o “outro” tem a dizer,
• adotar uma postura de cooperação nos assuntos/tarefas, onde seja possível.
Existem comportamentos que provocam, geralmente, atritos ou indispõem as pessoas e,
por isso, devem ser evitados: reações agressivas, cortar a palavra do nosso interlocutor, não
respeitar as hierarquias e respetivas competências, a falta de modéstia ou presunção, entre
outras. A capacidade de aceitar a visão do “outro” e de colaborar para melhorar o serviço
de toda a organização é muito importante e o secretário constitui um elo essencial nos
fluxos e relacionamentos interpessoais que se desenvolvem no local de trabalho.
Tendo como ponto de partida todas as características básicas já referidas acerca do perfil
contemporâneo do secretário, de forma a facilitar a sua atuação ao nível interno da
organização, o trabalho em equipa torna-se mais produtivo e facilitador de muitas tarefas.
Além disso, o alargamento das funções e das responsabilidades do secretário poderá ainda
34
consubstanciar-se também numa autêntica parceria entre executivo e secretariado, de
forma que:
− enfrentem mudanças e conflitos, apoiando-se reciprocamente,
− assumam as próprias limitações e erros,
− desenvolvam a flexibilidade e a confiança recíproca;
− transformem a subordinação em proação (atitude proativa);
− desenvolvam tarefas conjuntas para a melhoria do seu trabalho e tenham os
mesmos objetivos e metas;
− só está integrado na instituição, aquele que age coerente e lealmente em relação
às normas e critérios adotados pela direção, respeitando as suas prioridades e
empenhando-se pelo bom desenvolvimento do trabalho.
No caso de se dirigir uma equipa, serão alcançados os resultados mais positivos se o resto
da equipa souber claramente o que se pretende de cada um (definição prévia dos objetivos
e tarefas de cada elemento), se as instruções forem claras, se se valorizar todo o
desempenho e a capacidade de execução da equipa no seu conjunto, se sentirem motivados
a alcançar metas e objetivos, se se aceitar as falhas e admitir os erros e se se promover um
ambiente agradável de trabalho.
I.4 A atitude proativa
Atualmente, o executivo espera do secretariado uma capacidade para desempenhar funções
de assistência administrativa que o possam aliviar de trabalhos rotineiros e de outras
tarefas já com um certo grau de especialização. Por isso, o mercado de trabalho passou a
procurar e recrutar profissionais com conhecimentos que lhes permitam realizar tarefas,
que antes cabiam exclusivamente ao executivo, mas que também demonstrem uma atitude
permanente de iniciativa e criatividade na forma como desempenham essas funções. Esta
postura profissional designa-se como atitude proativa.
Nas suas funções diárias, o secretário deve, assim, desenvolver permanentemente a atitude
proativa, tornando-se num verdadeiro suporte para o executivo, devendo:
35
− ser a “ponte” entre aqueles que tomam decisões de gestão/direção e aqueles que
irão executar as mesmas;
− tomar, muitas vezes, decisões autonomamente, desde que estejam de acordo com
as orientações superiores e as competências delegadas;
− executar tarefas relevantes para a organização;
− ser capaz de transmitir segurança à chefia na realização das tarefas;
− adquirir conhecimentos genéricos sobre a área do executivo que assessora
diretamente;
− interessar-se por adquirir informação dessa mesma área de especialização;
− estar atento ao desenvolvimento tecnológico para o poder acompanhar e usufruir
de todas as ferramentas existentes.
O secretário torna-se, dessa forma num elemento fulcral na boa gestão do escritório e,
indiretamente, da organização. No mercado de trabalho atual, exige-se que o secretário
esteja preparado para desempenhar com competência muitas tarefas especializadas que
requerem capacidade para avaliar e decidir/julgar antes da sua execução. O secretário deve
estar preparado para decidir o que deve ser feito na maior parte do seu dia e muitas das
tarefas podem ser consideradas funções administrativas ou executivas. De todas as tarefas,
realçamos aqui algumas tarefas relevantes na função de secretariado:
� obtenção regular de informações atualizadas para o executivo – cópias de artigos
de revista e jornais, resumos de artigos de periódicos, etc. para atualização de
informação (clipping);
� consulta de fontes para obtenção de informações desejadas pelo executivo.
Podemos aqui incluir a visita periódica a livrarias (para sondagem de novas
publicações de interesse);
� participação ativa em encontros e, às vezes, coordenação e presidência de
trabalhos;
� preparação e gestão de qualquer tipo de evento (interno ou externo à organização).
Faz parte das suas atividades lembrar o executivo das tarefas que foram previstas
e/ou delegadas para esses mesmos eventos;
36
� redação e edição da correspondência – o secretário deve ter uma redação rápida,
bem como conhecimento gramatical adequado a essa tarefa. A sua redação deve
dispensar a leitura e conferência do executivo. Muita da correspondência pode
mesmo ser assinada pelo assessor, desde que devidamente autorizado;
� edição de documentos em geral: preparação de relatórios (administrativos, de
acompanhamento, etc.), memorandos, mapas, listas de assuntos e redação de
artigos para publicação. O secretário deve ter conhecimentos de edição de
documentos, de regras básicas de metodologia científica, etc.;
� conhecimentos sobre a gestão documental – quer seja em suporte físico, quer seja
ao nível eletrónico.
Do profissional de secretariado são esperadas alternativas para a execução de tarefas,
opiniões e argumentações; deve ser responsável, sereno, afável, diplomata e organizado no
seu local de trabalho; e procurar transmitir: segurança profissional, bom senso e equilíbrio
emocional, ponderação diante de situações complexas, humildade para reconhecer os seus
limites e aceitar críticas e outros argumentos, organização e capacidade de planeamento,
discrição e mesmo senso de humor.
Perante estes preceitos gerais, o secretário deve evitar situações como: indiscrição,
demonstrar desinteresse profissional, uso abusivo do telefone para conversas particulares,
desleixo com a sua expressão corporal e roupas, excesso de curiosidade, ausência
prolongada do local de trabalho, preocupação com trabalhos pessoais, transações
comerciais particulares, exagero na apresentação pessoal, impertinência, ou mesmo
egoísmo. Esta capacidade reflexiva do secretário distingue-o como uma pessoa que pensa e
executa de forma eficiente.
De uma forma geral, e tendo todos estes exemplos práticos como ponto de partida,
apresentamos abaixo o quadro das funções básicas do secretariado e que devem orientar
essa função na atualidade.
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REPRESENTAÇÃO - IMAGEM DA ORGANIZAÇÃO
- ATENDIMENTO PESSOAL, PRESENCIAL OU NÃO PRESENCIAL
- ASSERTIVIDADE
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO - GESTÃO DO TEMPO E DAS TAREFAS
- PREOCUPAÇÃO COM OS DETALHES E TAREFAS COMPLEMENTARES QUE FACILITEM AS DECISÕES
- GESTÃO DA AGENDA / CONTACTOS
- GESTÃO E REALIZAÇÃO DE COMPROMISSOS / TAREFAS / ASSUNTOS PENDENTES
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS - TOMADA DE NOTAS / EDIÇÃO DE DOCUMENTOS (CORRESPONDÊNCIA, ATAS, FORMULÁRIOS, ETC.)
- ARQUIVO – CLASSIFICAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E GESTÃO DOCUMENTAL
- ATENDIMENTO E GESTÃO DE CHAMADAS TELEFÓNICAS
- PREPARAÇÃO E ORGANIZAÇÃO DE EVENTOS: REUNIÕES, WORKSHOPS, ETC.
- PLANEAMENTO DE VIAGENS DE ELEMENTOS DA ORGANIZAÇÃO
TAREFAS DE LIGAÇÃO/COMUNICAÇÃO
- CANAL DE COMUNICAÇÃO INTERNA
- CANAL DE COMUNICAÇÃO EXTERNA
- GESTÃO E ORGANIZAÇÃO DOS FLUXOS DE INFORMAÇÃO
NOVAS TAREFAS DE POLIVALÊNCIA
- EFICIÊNCIA / CRIATIVIDADE E FLEXIBILIDADE / BAGAGEM CULTURAL
- CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO / RECURSOS HUMANOS / QUALIDADE / CONTABILIDADE / GESTÃO / MARKETING / PSICOLOGIA, ETC.
- CONHECIMENTOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E OPERACIONAIS DA ORGANIZAÇÃO
- PROATIVIDADE / ATUALIZAÇÃO TECNOLÓGICA E DE CONHECIMENTOS TÉCNICOS / ETC.
Tabela 2 – Funções do secretário contemporâneo (elaboração própria)
38
Bibliografia de Base
PORTUGAL. Código das Sociedades Comerciais (2010). 24ª edição.
Kotler, Philip (1996). Strategic marketing for nonprofit organizations. New Jersey: Prentice Hall, 1996.
MEDEIROS, J. B.; HERNANDES, Sónia (2004) – Manual do(a) secretário(a). S. Paulo: Editora Atlas.
PEREIRA, Adorínia (1999). Técnicas de secretariado. Instituto Nacional de Administração. Algés: INA. Divisão de Formação Técnico-Administrativa.
PEDROSA, Isabel; TEIXEIRA, Marília Pimentel (2000). Práticas de Secretariado, Lisboa, Universidade Aberta.
PIMENTEL, Marília (dir.) (1998). Enciclopédia do(a) secretário(a). Setúbal: Marina Editores.
SAMUELSON, Paul (2011). Introdução à Economia. McGraw Hill.
Santos, Paula Marques – “Secretariado – um fator de competitividade”. In Secretári@Online. Revista para profissionais de secretariado. Nº 12 (janeiro a junho 2011). Depósito Legal: 260358/07.
Santos, P. – “Secretariado: um fator de competitividade organizacional” (abril de 2012). In Santos, P. (coord.). Secretariado: ser competitivo em Organizações de Futuro. Atas das V Jornadas. ESTGL [CD-ROM]. ISBN: 978-989-97258-1-2
SCHONHERR, Gunnar (2000) Economia. Dicionário Enciclopédico. Volume 3. Mem Martins: Círculo de Leitores.
Atividades de consolidação de conhecimentos
1. Explique o conceito de secretário contemporâneo.
2. Distinga secretariado centralizado de secretariado descentralizado.
3. Distinga filial de holding.
4. Identifique as principais vantagens de uma sociedade por quotas.
5. Distinga responsabilidade ilimitada de responsabilidade limitada solidária.
6. Explique em que consiste um sócio de indústria.
7. Quais os órgãos usuais na estrutura da empresa?
8. Explique o que é a atitude proactiva. Exemplifique.
9. O que é um clipping?
10. Explique as principais funções do secretário contemporâneo.
39
11. Explique o que são as competências críticas do secretário contemporâneo.
12. Explique o que é a visão sistémica e organizacional.
13. Explique como deve um secretário agir para facilitar o trabalho em equipa.
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PARTE II – Gestão das relações interpessoais na organização
II.1 - A comunicação – atitudes e tipologias
Um dos principais desafios que se coloca atualmente a qualquer organização resulta da sua
capacidade de conseguir fomentar, desenvolver e preservar um bom ambiente no que se refere às
relações interpessoais, quer ao seu nível interno (dos funcionários com a organização, entre
colegas e entre os diversos níveis da hierarquia), quer ao nível externo (com os clientes,
fornecedores, público e sociedade em geral – todos os stakeholders). Para isso, é importante
conhecer esses indivíduos – perceber como eles comunicam e qual a melhor postura a ter perante
cada situação, definindo as melhores estratégias de comunicação face a esse meio ambiente e
procurando definir estratégias que permitam a personalização da comunicação a cada público.
Com isto queremos dizer que, além das capacidades e conhecimentos técnicos e tecnológicos, o
sucesso da organização está também diretamente relacionado com a capacidade de gestão das
relações humanas e com a sua capacidade comunicacional de conseguir responder às
necessidades dos indivíduos. Também aqui, o papel que o secretariado desempenha se torna cada
vez mais importante.
As relações humanas, que têm maior importância e relevância na análise do ambiente
profissional, segundo Fachada (1998), interessam-se sobretudo pelos seguintes aspetos:
− atitude – predisposição para reagir positiva ou negativamente a pessoas, objetos,
conceitos ou situações (padrões de raciocínio solidamente estabelecidos e altamente
resistentes a qualquer modificação);
− motivação – conjunto de fatores que despertam, sustentam e/ou dirigem o
comportamento. A motivação também inclui o incentivo, que é um objeto ou facto capaz
de remover o estado de impulso, restabelecendo o equilíbrio da organização;
− satisfação de necessidade – a necessidade é um traço genérico motivacional do
indivíduo. Resulta em impulsos e pode ser definida como um estado de carência física ou
psíquica;
− frustração – bloqueio de um comportamento que tem como objetivo reduzir uma
necessidade; desejo impedido de realizar-se. A frustração manifesta-se como irritação,
agressão, hostilidade, raiva, projeção, regressão;
41
− comportamento defensivo – consiste num ato de autoproteção. O medo de adaptar-se ou
o temor de não aprender a realizar alguma tarefa ( por exemplo, adaptação às TIC) gera o
tipo de comportamento defensivo;
− estereótipos – os sentimentos cristalizados, as ideias rígidas a respeito de pessoas são
identificados como estereótipos – nascem das primeiras impressões e são conhecimentos
superficiais. Os estereótipos consistem em atribuir um determinado valor a certas
características não comprovadas nem demonstradas. Os principais estereótipos referem-se
à classe social, etnia e religião; e tanto podem realçar qualidades como defeitos.
No que se refere às atitudes comunicacionais, de todas as que possamos referir (e das quais
abordaremos algumas ao longo deste capítulo), podemos categorizá-las da seguinte forma:
1. atitudes de apoio – esta categoria agrupa todos aquelas formas de comunicação onde um
dos interlocutores procura ter uma comunicação que sirva de suporte ao outro, isto é, que
o convença e lhe conceda um relativo conforto em relação a quaisquer situações que não
lhe permitam alcançar os seus objetivos (por exemplo: “Não desanime!”, “Tenha
calma!”);
� quando é utilizado em demasia – provoca efeitos comportamentais inadequados
tais como: a tendência para a conformidade, a dependência psicológica, a
manutenção de um estado afetivo existente prejudicial e mesmo a dificuldades de
análise de outras situações similares;
2. atitudes de orientação – o emissor procura com esta comunicação a influenciar o outro,
orientando a sua comunicação e o seu comportamento e mesmo na sua capacidade de
tomar decisões (por exemplo: “Se eu estivesse no teu lugar, faria assim….”, “Eu acho
que a melhor solução para o problema é esta…..”);
� quando é utilizado em demasia – provoca também efeitos comportamentais
inadequados, nomeadamente: frustrar as necessidades de autonomia do nosso
interlocutor, prejudicar a comunicação no caso de desacordo quanto à resolução,
pode conduzir à sensação de autoridade e à possível tendência para rebater e
contestar de forma excessiva;
3. atitudes de avaliação – nesta categoria, ao contrário da anterior, a ação já foi realizada e,
por esse motivo, temos a tendência para avaliar/julgar o que o nosso interlocutor fez e
quais as consequências disso (por exemplo: “Não deverias ter feito aquilo!”, “Se tivesse
sido comigo, isso nunca teria acontecido….!”);
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� quando é utilizado em demasia – pode conduzir ao aumento da tensão
interpessoal ou mesmo da agressividade, provoca reações de defesa ou mesmo ao
endurecimento de posições;
4. atitudes de interpretação – quando um interlocutor comunica connosco, nós
procuramos analisar a mensagem, de acordo com as nossas crenças e valores, procurando
apresentar os pontos positivos e negativos da mesma;
� quando é utilizado em demasia – os nossos interlocutores podem sentir-se
agredidos, pode aumentar a resistência â cedência de mais informações, fazer as
pessoas sentirem-se diminuídas na sua capacidade intelectual ou mesmo conduzir
à perda de espontaneidade, dando lugar ao calculismos e reserva;
5. atitudes de exploração – quando nos é dada uma informação ou situação, nós
procuramos dados suficientes para a sua análise e que nos permita a tomada da melhor
decisão. As atitudes comunicacionais englobadas nesta categoria beneficiam a
capacidade de análise do processos de comunicação, incentivam o apuramento de factos
antes da tomada de decisão e permitem ainda evidenciar interesse pelos outros. No
entanto, pode também provocar barreiras à comunicação, se o outro não estiver disposto
de conceder mais detalhes/informações:
6. atitudes de empatia – com atitudes de empatia podemos provocar comportamentos
comunicacionais bastante positivos, como colocar o interlocutor à vontade para
comunicar, favorecer a confiança na comunicação e a ajudar as pessoas a tornarem-se
mais racionais na forma como se exprimem.
Estes conceitos demonstram que os tipos de atitude estão, assim, na base do comportamento dos
indivíduos com quem nos relacionamos diariamente e que, de alguma forma, podem ser a origem
da maioria dos problemas que potencialmente podem envolver as relações de poder e/ou de
trabalho. Quer dizer, o conflito, o fracasso, o medo, ou mesmo a ansiedade podem ser
provocados diretamente pela segurança emocional e profissional que cada indivíduo sente no seu
grupo/local de trabalho.
Perante estes conceitos base, a comunicação e a necessidade de gerir as relações interpessoais em
cada instituição torna-se crucial para o desenvolvimento eficiente do trabalho. E comunicar não
se faz apenas através da fala e/ou da escrita – existem inúmeras formas para o fazer e todas têm
grande relevância nas relações interpessoais, em geral, e para o sucesso duma organização, em
particular.
43
NÃO PODEMOS NÃO COMUNICAR! Watzlawick (1991)
Comunicar ≠ Informar
Trocar Ideias, sentimentos e experiências entre
pessoas que conhecem o significado daquilo que se
diz e se faz Processo Interativo
É apenas um processo unilateral em que um
transmite dados a outro interlocutor.
(interação mínima)
Ilustração 2 - comunicar versus informar (elaboração própria)
Ilustração 3 - Formas de comunicação (elaboração própria)
Existem diversos tipos de atitude comportamental que verificamos no nosso quotidiano quando
comunicamos. E para podermos compreender melhor as atitudes de cada indivíduo perante cada
situação real, é necessário fazermos uma distinção clara entre os principais tipos de
comportamento, para podermos reconhecer a forma como cada indivíduo age e reage a cada
FORMAS DE COMUNICAÇÃO
SINAIS ORAIS SINAIS
ESCRITOS
SINAIS NÃO VERBAIS
Presenciais
Não Presenciais
Simbólicos
Gestuais
Indireta
Direta
Verbais
44
estímulo e perante cada situação, dado que cada indivíduo tende a utilizar os quatro tipos de
comunicação (ou a sua maioria) e não apenas um.
Além disso, outra razão de extrema importância para procedermos a esta análise dos diferentes
tipos de comportamento, resulta do facto de conhecermos também a nossa própria forma de
comportamento perante o outro e face a cada situação. Os tipos de comunicação resumem-se a
quatro: agressividade, manipulação, passividade e autoafirmação (ou assertividade). Este último,
como iremos ver, será sempre o mais adequado ao nível profissional e é o tipo de comunicação
que pode ser aprendido e melhorado gradualmente, enquanto os outros são essencialmente fruto
da educação e da própria personalidade de cada indivíduo. Com isto queremos dizer que a
assertividade é o tipo de comunicação que resulta de uma escolha de cada indivíduo.
Ilustração 4 - a assertividade como opção (elaboração própria)
II.1.1 – A manipulação
Embora a habilidade comunicacional do estilo de comunicação de manipulação seja muito
positivo, os fins com que é usada não são os mais adequados propiciadores de uma comunicação
eficiente ao nível organizacional.
À primeira vista, o estilo manipulador demonstra-se muito hábil nas relações interpessoais,
adequando o discurso consoante os público, procurando sempre apresentar-se como um
interlocutor útil e indispensável. No entanto, o manipulador tira partido das pessoas para atingir
os seus próprios objetivos e não os do coletivo.
PASSIVIDADE MANIPULAÇÃO AGRESSIVIDADE
ASSERTIVIDADE
área de escolha
área de não escolha
45
Este tipo de atitude pode resultar da educação que os indivíduos são alvo, onde a manipulação
surge como o principal meio que os pais utilizam para atingir os seus objetivos. Pode também
resultar do facto dos indivíduos, devido ao seu percurso de vida, acreditarem efetivamente que
não se pode construir uma relação profissional com base na confiança e na sinceridade e
franqueza.
Como comportamentos típicos deste estilo, temos:
1. apresenta uma relação tática com os outros, relacionando-se com quem considere que
pode utilizar para atingir os seus objetivos;
2. tende a desvalorizar o outro através de frases humorísticas e que denotem inteligência e
cultura;
3. exagera algumas partes da informação emitida pelos outros, repetindo-a de forma
desfigurada e manipulada;
4. utiliza a simulação como instrumento: nega factos e inventa histórias para mostrar que as
coisas não são da sua responsabilidade;
5. fala por meias palavras; é especialista em rumores;
6. é mais hábil em criar conflitos no momento oportuno do que em reduzir as tensões
existentes;
7. tira partido do sistema (das leis e das regras), adapta-o aos seus interesses;
8. oferece o seu apoio e disponibilidade em presença de públicos difíceis (ou quando
superiores hierárquicos estão presentes);
9. a sua arma preferida é a culpabilização do outro, explorando as convicções, os hábitos e
os escrúpulos de cada um;
10. emprega frequentemente o “nós” e não o “eu”;
11. apresenta-se sempre cheio de boas intenções.
No entanto, o manipulador perde a sua credibilidade à medida que os seus interlocutores se vão
apercebendo deste comportamento, situação que poderá, em casos extremos, conduzir à perda de
confiança nos indivíduos que ajam sistematicamente de forma manipuladora.
II.1.2 – A agressividade
A pessoa que utiliza na maioria das vezes o estilo agressivo tende a agir como uma pessoa
reivindicativa. Age como se fosse intocável e não tivesse falhas nem cometesse quaisquer erros.
Estas pessoas têm uma grande necessidade de se mostrarem superiores aos outros e tendem a ser
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exageradamente críticos. Como acreditam que apenas a sua opinião tem valor, procuram
diminuir o valor ao trabalho ou às opiniões emitidas pelos outros, ignorando e desvalorizando o
que estes fazem e dizem. São indivíduos que falam alto e interrompem ou não prestam a devida
atenção quando os outros usam da palavra. Recorrem à mímica e à ironia para demonstrar o seu
desprezo pelas opiniões/trabalho do outro.
O objetivo principal do agressivo é, assim, ganhar, dominar e forçar os outros a perder. Esta
atitude leva a que estas pessoas não consigam estabelecer relações íntimas e de segurança.
Profissionalmente, este tipo de atitude comunicacional, quando o indivíduo se encontra numa
posição hierárquica dominante, carateriza-se pelo autoritarismo, frieza, menosprezo e
intolerância; quando se encontra numa posição hierárquica subordinada, conduz à contestação
sistemática e hostilidade a priori contra tudo o que vem dos superiores.
Como principais motivos para a adoção deste tipo de comunicação, segundo Fachada (idem),
podemos apontar os seguintes:
“1. uma elevada taxa de frustração no passado – uma pessoa que tenha vivido
muitas frustrações no passado teme toda a situação que possa causar o mínimo de
frustração e, por isso, ataca frequentemente.
É necessário reduzir os momentos de frustração e dar algumas satisfações pessoais
ao agressivo. Ele tem que reconhecer a sua fragilidade e o valor da confiança
recíproca.
2. o medo latente – o medo está constantemente presente no indivíduo. O medo do
outro está ligado a experiências antigas. É necessário fazê-lo exprimir
tranquilamente este medo. Existe um fantasma que o persegue e que é simbolizado
pelas outras pessoas.
3. o desejo de vingança – a pessoa está sempre em posição de rivalidade. Ela tem
sempre presente velhas querelas e não esquece velhos conflitos.”
II.1.3 – A passividade
O passivo considera-se, quase sempre, um explorado e uma vítima. Raramente está em
desacordo e fala como se nada pudesse fazer por si próprio e pelos outros. Tende a ignorar os
seus direitos e os seus sentimentos, evitando qualquer tipo de conflito. Eufemisticamente,
podemos compará-lo a um camaleão que, para não ser notado, procura confundir-se com a
envolvente. Esta postura resulta de uma má perceção da realidade, pois o indivíduo sobrevaloriza
47
o poder e a capacidade dos outros e acredita efetivamente que não pode alterar o rumo das
coisas. Outra possível causa para este tipo de atitude pode surgir duma educação extremamente
severa e autoritária que conduz a essa falsa representação da realidade já referida.
Dificilmente recusa qualquer pedido, porque pretende agradar a todos. Porém, apenas conseguirá
o efeito contrário porque, como é frequentemente solicitado, não conseguirá responder da melhor
forma a todas as solicitações ou será visto como alguém que apenas quer agradar a todas as
pessoas (visão pejorativa de bajulação). Assim, o indivíduo que adota tendencialmente esta
atitude, não afirma as suas necessidades porque é muito sensível às opiniões dos outros nem
consegue que os seus direitos sejam respeitados.
Genericamente, podemos caraterizar o passivo como alguém que:
− se sente bloqueado quando lhe apresentam um problema para resolver;
− tem medo de avançar e de decidir porque receia a deceção;
− tem medo de importunar os outros;
− deixa que os outros abusem dele;
Esta atitude comunicacional, tem, todavia, graves consequências para o próprio indivíduo, dado
que a má capacidade de comunicação que marca esta atitude conduz à não afirmação dos seus
interesses, opiniões e conhecimentos e pode levar à frustração, ao desenvolvimento de rancores e
ressentimentos, à perda de autoestima e mesmo ao sofrimento psíquico e físico da pessoa.
II.2 – A importância da comunicação para a imagem da organização
A comunicação, além de promover e facilitar diretamente o sucesso que uma organização possa
alcançar na sua área de atuação, pois é a partir da execução prática dos diversos tipos de
comunicação que conseguimos transmitir os nossos objetivos e desenvolver efetivamente a nossa
atividade, ganha uma especial relevância para a consolidação da sua imagem / marca no
mercado. Ou seja, para conseguirmos atingir os nossos objetivos de criar e preservar uma boa
imagem da nossa organização e/ou marca, devemos, desde logo, questionarmo-nos sobre que
tipo de comunicação temos e identificar os mecanismos que permitam uma maior eficiência da
mesma, quer ao nível interno, quer ao nível externo, para a prossecução dos objetivos e metas
definidas.
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A estratégia de comunicação deve estar coordenada, portanto, com os objetivos delineados para
essa atividade, permitindo a construção duma imagem favorável da organização no seu conjunto.
A isto podemos definir como um verdadeiro plano de comunicação, em consonância com o
plano estratégico traçado.
Além disso, a boa imagem e a boa comunicação devem ter como primeira preocupação o
fator/ambiente interno; ou seja, os primeiros a terem uma perceção positiva da organização
devem ser os próprios colaboradores, procurando fomentar-se um bom ambiente de trabalho e de
cooperação. Se os colaboradores não se sentirem enquadrados e envolvidos em toda a dinâmica
estratégica, operacional e tática (ou seja, se não considerarem que o seu contributo e o seu
esforço são valorizados, ou pelo menos tidos em conta), podem desenvolver, ainda que
inconscientemente, mecanismos de defesa, que se tornarão em obstáculos reais para toda a
organização. Uma comunicação positiva conduzirá a uma maior eficiência dos recursos humanos
de que dispõe, através de sentimentos difusos como a motivação, a inserção e o apoio à
estratégia/objetivos gerais da empresa/instituição
Em segundo lugar, a organização deve dar especial importância ao ambiente externo: é aí que
estão os seus potenciais clientes, fornecedores, as entidades governativas, ou o público a que
pretende prestar um determinado serviço. E, o público comprará preferencialmente ou terá em
maior consideração a organização da qual retiver uma melhor imagem. Os fatores psicológicos e
sociológicos influenciam diretamente essa atitude e, por isso, a imagem duma organização deve,
além da excelência dos produtos ou serviços prestados, da relação qualidade-preço, terá ainda de
pautar-se pela integridade, honestidade, cumprimento de prazos, eficiência na resolução de
problemas, atendimento efetivo e personalizado a cada público dessa organização.
Numa organização, a comunicação deve, portanto, basear-se em atitudes facilitadoras da
comunicação, isto é, que favoreçam a comunicação eficiente e a boa imagem organizacional. De
todas essas potenciais atitudes, realçamos as seguintes:
− empatia – consiste na capacidade do sujeito dar a confiança e demonstrar a
disponibilidade necessária ao seu interlocutor para que este se sinta impelido a comunicar
assertivamente com ele. Esta característica potencia, por isso, a comunicação, já que o ser
humano tenderá a comunicar com aqueles com quem se sinta seguro, compreendido e
valorizados, em receios de ser julgado, criticado ou mal-entendido;
− capacidade de adaptação – qualquer comunicador deve dominar esta competência
comunicacional que mais não é do que assegurar-se que o significado percebido pelo seu
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interlocutor é efetivamente aquele que ele pretende transmitir, sem qualquer significado
ambíguo;
− autocontrolo – mesmo que os nossos interlocutores utilizem tipos de comunicação
negativos (por exemplo, quando o nosso interlocutor está a ser extremamente agressivo),
nós devemos ter a capacidade de não nos deixarmos envolver por esses comportamentos,
reagindo em ver de interagirmos de forma serena e assertiva;
− tolerância à frustração – nem sempre conseguimos alcançar os nossos objetivos e, por
essa razão, devemos procurar aceitar essas situações, procurando perceber o porquê de ter
acontecido e definir novas formas de atingi-los e/ou encontrar novas metas;
− força de vontade e energia – interagir com o outro nem sempre é fácil, por diversos
motivos (barreiras comunicacionais). Apesar desses obstáculos, devemos sempre ter
sempre a energia suficiente para continuarmos a desempenhar as nossas funções de forma
eficiente;
− sociabilidade – a capacidade de gerarmos um ambiente propício à comunicação e
interação, reforçará não só os laços entre todos os interlocutores, mas também contribuirá
para a obtenção dos resultados esperados.
II.3 – A boa imagem do secretário
Embora a palavra (oral e escrita) seja um veículo eficiente de comunicação, o secretário também
comunica de outras formas, nomeadamente: os gestos, as expressões corporais e até o vestuário.
Todas estas formas de comunicação não-verbal devem ser utilizadas com discrição e adequação
ao local de trabalho e às funções que desempenha.
Assim, o secretário deve procurar utilizar as comunicações verbal e não-verbal de forma
equilibrada, criando uma imagem consensual das duas facetas no seu quotidiano profissional. A
comunicação humana que pretenda ser exclusivamente verbal corre o risco de intelectualizar-se,
mas a comunicação que pretende dissociar-se de qualquer recurso à linguagem seria dificilmente
inteligível ao outro, pelo facto de não recorrer a uma simbolização na expressão de si. E, por
isso, ambos os extremos devem ser evitados.
Como o secretário representa a organização, como já verificámos no quadro síntese das funções
do secretariado, também a sua postura física e comportamental deve ser equilibrada. Não
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podemos falar em regras fixas, mas é recomendável que, ao atender pessoas ou ao dirigir-se à
sala do seu executivo, o secretário caminhe com elegância, evitando fazê-lo desajeitadamente. A
sua postura deve ser firme, sem trejeitos e/ou gesticulação excessiva.
O vestuário utilizado por cada secretário deve também estar devidamente adequado ao seu local
de trabalho, bem como a todas as funções que lhe são atribuídas. Também aqui não podemos
estabelecer um vestuário tipo para a função de secretariado, embora ele se deve pautar pela
discrição e pelo profissionalismo.
Outra ideia é a de que nos devemos sempre levantar quando alguém entra no nosso gabinete,
com o intuito de falar connosco e que lhe prestemos algum tipo de serviço. Durante o período
dos cumprimentos (receção) e enquanto estamos a ouvir a mensagem do nosso interlocutor,
devemos estar plenamente concentrado naquilo que o nosso interlocutor tem para nos dizer e, ao
fazê-lo de pé, demonstramos respeito e interesse por qualquer interlocutor.
Por isso, em qualquer momento, a atitude comportamental do secretário deve ter como ideia base
a de constituir uma imagem permanente da organização onde trabalha e que essa representação
irá influenciar, negativa ou positivamente, de acordo com o nosso comportamento, a imagem que
cada indivíduo terá dessa mesma organização. Por essa razão, secretário deve pautar o seu
comportamento por uma escuta ativa, que lhe garanta um feedback positivo de todos os seus
interlocutores.
Todas estas ideias da boa imagem (ao nível da aparência e comportamental) estão intimamente
relacionadas com as regras protocolares e de etiqueta, assunto que será alvo de análise profunda
neste manual.
II.4 – Adaptação da comunicação a cada interlocutor
A função de secretariado implica o contacto com múltiplos públicos diferenciados (com
necessidades e características específicas) e, por isso, esta função exige uma capacidade de
adaptação permanente do estilo e atitude de comunicação a cada um desses públicos, procurando
fazer com que o seu interlocutor compreenda a sua mensagem e possa interpretá-la de acordo
com as suas reais intenções e objetivos. Por isso, o secretário tem de dominar diversos tipos de
discurso de acordo com a pessoa que tem perante si.
51
Além disso, esta função profissional exige, por isso, habilidade no relacionamento com todos os
elementos internos da organização: superiores e colegas, bem como com a envolvente externa da
organização: clientes, fornecedores, entidades públicas, parceiros, concorrentes (diretos ou
indiretos) e mesmo com o público em geral, desempenha funções de relações públicas.
Ao nível interno, deve tornar um hábito cumprimentar os colegas de trabalho sempre que os
encontrar, bem como lembrar-se dos seus nomes, data de aniversário ou outro acontecimento que
mereça uma comemoração. Desse modo, ao tratar todos com cortesia, procura facilitar as
relações humanas no local de trabalho.
Em qualquer contacto que efetue, o secretário deve ter o cuidado de influenciar favorável e
positivamente o público, procurando: inspirar simpatia, captar a boa vontade, obter confiança,
conseguir apreciação, compreensão, esclarecer dúvidas, manter entendimentos e mesmo
fortalecer o moral, isto é, qualquer organização espera que o secretário faça parte da solução e
não do problema, pensando antes de agir e ultrapassando as barreiras comunicacionais que
surjam.
Por exemplo, uma das relações permanentes com a qual se depara diariamente é a relação com os
seus colegas de trabalho. Perante este tipo de relacionamento a sua postura deve ter sempre
presente as seguintes ideias:
− as pessoas com quem convivemos diariamente na nossa empresa merecem o nosso
respeito;
− a conquista do próprio espaço depende das capacidades e oportunidades aproveitadas
por cada um, nunca colocando em causa os direitos e oportunidades dos outros
colaboradores;
− desprestigiar outro colega gera mau ambiente na organziação e pode conduzir ao seu
próprio descrédito;
− o voto de confiança deve ser base de toda a ação, até prova em contrário;
− a supervalorização do próprio trabalho leva ao desconhecimento do valor dos
reusltados do trabalho em equipa;
− ridicularizar colegas é atestado de insegurança;
− erros são comuns no ser humano. Jamais devem ser comentados em público,
principalmente na ausência de quem errou. A grande máxima a seguir deve ser:
criticar em privado e elogiar publicamente;
52
− a dedicação e a iniciativa devem ser sempre valorizados, de preferência
publicamente;
− o espírito de equipa deve ser estimulado;
− a boa vontade e humildade fazem a vida em grupo mais agradável;
− a base de uma equipa de trabalho sólida e verdadeira, formada por elementos com
diferentes capacidades, mas com uma só meta, potencia a coesão e o alcance dos
objetivos definidos.
O secretário poderá ter de ultrapassar diversas barreiras comunicacionais, das quais destacamos:
− barreiras externas – são todas aquelas que não podem ser controladas pelos indivíduo
mas que obstruem a eficiência da comunicação (condiçoes ambientais, distância
entre o emissor e o recetor ou a deficiência dos meios/recursos utilizados para
comunicar);
− e as barreiras internas – todas aquelas que têm a ver diretamente com os indivíduos
envolvidos no processo de comunicação (problemas físicos ou psiclológicos como o
cansaço, falta de motivação para estabelecer a relação, utilização de linguagem que
não é compreendida pelo recetor, emprego de palavras ambíguas, referência a ideias
ou sentimentos não adaptados/adequados ao objetivo da comunicação, bem como os
próprios valores e crenças pessoais).
Além dessas ideias, a adaptação da comunicação a cada interlocutor deve, no entanto, ser
efetuada de forma positiva/afirmativa, isto é, procurar desenvolver uma comunicação afirmativa
através dos strokes (estímulos) favoráveis à criação e preservação das boas relações
interpessoais. Ser reconhecido, ter a atenção dos outros, ser apreciado através de palavras e
gestos, são exigências fundamentais para o equilíbrio e bem estar psicológico e relacional de
todo o ser humano e permite a melhoria da capacidade comunicativa organziacional.
O convívio e o relacionamento positivo com os outros são a garantia de uma existência
construtiva e produtiva. Ao sistema de informações recíprocas que continuamente afetam os
indivíduos e os influenciam (negativa ou positivamente), denominamos então como strokes, que
como nos diz Fachada (idem) “são estímulos que, de qualquer modo, afetam o sujeito e orientam
o seu modo de estar, de ser e de agir”.
“Os strokes positivos facilitam o diálogo, dinamizam a ação, motivam o sujeito para o
trabalho e estimulam a reparação do que foi feito ou dito. Através dos strokes positivos
desenvolvem-se relações positivas e harmoniosas entre as pessoas e facilita-se a
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comunicação construtiva. Estas informações levam o sujeito a acreditar e a confiar nos
outros, a ser altruísta e a desenvolver um espírito de colaboração.
Os strokes, ou as mensagens trocadas na relação interpessoal podem ser, em função do seu
conteúdo, positivos ou negativos. Os primeiros favorecem o sujeito, contribuem para
positivar a sua autorrepresentação e o seu desempenho, enquanto os segundos prejudicam o
sujeito, anulando a expressão da sua individualidade, prejudicando a sua autorrepresentação
e desempenho.
Quer os strokes positivos, quer os negativos podem ser, quanto à amplitude dos
comportamentos que referem, condicionais e incondicionais.”
Falamos em strokes condicionais quando eles apenas se referem a uma situação ou a um
momento, enquanto os strokes incondicionais atribuem uma característica permanente ao
indivíduo.
II.5 – A assertividade
De tudo o que analisámos até agora, podemos então afirmar que a autoafirmação será a atitude
comunicacional mais positiva, quer ao nível pessoal, quer ao nível profissional. Qualquer
indivíduo poderá procurar desenvolver e aprofundar este estilo de comunicação, já que apenas
depende de cada um, mesmo que a nossa vivência em sociedade, bem como a própria educação
não promovam a capacidade de sermos verdadeiros connosco e com os outros.
Comunicar de forma assertiva exige que a nossa comunicação tenha como alicerces principais: o
respeito por si próprio (autoestima), mas também pelos outros, sem fazer juízos de valor; exige
que assumamos os nossos interesses, direitos e necessidades, bem como as nossas opiniões e
procuremos aceitar o outro tal como é, respeitando também os seus direitos, opiniões e
necessidades. Além disso implica ainda que saibamos rigorosamente o que queremos e tenhamos
a força para o alcançar (determinação), assumindo sempre a responsabilidade das nossas ações,
aceitando os resultados positivos e procurando encontrar novas soluções para ultrapassar
obstáculos e erros. O terceiro pilar da assertividade reside nos direitos de autoafirmação, ou
seja, as pessoas têm direito de exprimir as suas opiniões, os seus próprios sentimentos e vontades
sem que se sintam a violar os direitos dos outros.
54
Este comportamento é, geralmente, adequado quando se pretende atingir determinado fim, pois
permite estabelecer compromissos que visem a satisfação das necessidades / dos objetivos de
quem se afirma, mas também das necessidades e dos objetivos dos outros. Isto implica que, na
sua comunicação e nos seus objetivos, cada um procure respeitar os outros e contribuir para o
bem comum.
Embora não seja fácil muitas vezes lidar com os diversos interlocutores, evitando reagir a
comportamentos menos adequados, o indivíduo em geral, e o secretário especificamente, deve
procurar sempre interagir de forma assertiva (e nunca reagir), baseando as relações que
estabelece na confiança e na frontalidade. Para isso, tem que admitir que a mudança no seu
comportamento é possível e que esta trará benefícios para si e para as suas relações interpessoais.
“À medida que o sujeito for agindo no seu meio de forma assertiva, ele apercebe-se que vai
conquistando pequenas vitórias, ficando mais satisfeito consigo próprio e com os outros.
Bower desenvolveu um método pragmático que permite o treino e o desenvolvimento da
atitude de autoafirmação. Este método permite reduzir as tensões entre as pessoas em
qualquer domínio da vida particular, familiar ou profissional. Trata-se de um método que
pressupõe a negociação, como base de entendimento. A técnica de autoafirmação é chamada
D.E.E.C., iniciais de:
DESCREVER – o sr. A descreve o comportamento do sr. B de uma forma tão precisa e
objetiva quanto possível.
EXPRESSAR – o sr. A transmite ao sr. B o que pensa e sente em relação ao seu
comportamento, sentimentos, preocupações, desacordos ou críticas.
ESPECIFICAR – o sr. A propõe ao sr. B uma forma realista de modificar o seu
comportamento.
CONSEQUÊNCIA – o sr. A tenta interessar ao sr. B pela solução proposta, indicando-lhe
as possíveis consequências benéficas da nova atitude que lhe é proposta.” (cf. Fachada,
1998)
O comportamento de autoafirmação tende a reduzir as tensões subjacentes ao relacionamento
interpessoal.
Quando é que se deve utilizar a atitude de autoafirmação?
Ela é útil nos seguintes casos:
− quando é preciso dizer qualquer coisa de desagradável a alguém;
− quando se pretende pedir qualquer coisa de invulgar;
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− quando é necessário dizer não àquilo que alguém pede;
− quando se é criticado;
− quando se pretende desmascarar uma manipulação.
Como devemos elogiar com assertividade?
O elogio deve ser breve e direto, centrando-se em determinada tarefa ou resultado alcançado e
não em características do indivíduo que alvo do nosso elogio. Quando elogiamos, devemos ter os
seguintes cuidados:
− utilizar com frequência o “Eu”,
− evitar comparações com outras pessoas ou situações,
− e variar e graduar a forma do elogia, de acordo com a exigência ou a importância
da tarefa realizada ou do resultado obtido.
Como devemos criticar com assertividade?
Quando necessitamos de chamar a atenção do nosso interlocutor relativamente a um assunto,
resultado ou tarefa realizada, devemos:
− introduzir o assunto (contextualização),
− expressar, na primeira pessoa, o erro que consideramos ter sido cometido,
− solicitar uma resposta/comentário ao criticado,
− envolver o criticado na resolução do problema, solicitando-lhe sugestões para
melhorar,
− no caso de ser necessário, poderemos fixar o programa de melhoria para o futuro.
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Bibliografia de Base
CANEL, Maria José – Comunicación Política. 2.ª edição. Madrid: Editorial Tecnos, 2006.
FACHADA, M. Odete – Psicologia das Relações Interpessoais. Vol. 1. Chelas: Rumo, 1998;
MEDEIROS, J. B.; HERNANDES, Sónia (2004) – Manual do(a) secretário(a). S. Paulo: Editora Atlas.
PEREIRA, Adorínia (1999). Técnicas de secretariado. Instituto Nacional de Administração. Algés: INA. Divisão de Formação Técnico-Administrativa.
PIMENTEL, Marília (dir.) (1998). Enciclopédia do(a) secretário(a). Setúbal: Marina Editores.
SAMUELSON, Paul (2011). Introdução à Economia. McGraw Hill.
Atividades de consolidação de conhecimentos
1. Distinga “comunicar” de “informar”.
2. Explique a importância da comunicação para a organização.
3. Explique qual a melhor atitude comunicacional que um secretário deve adotar.
4. Explique o método de Bower.
5. Distinga os strokes condicionais de incondicionais. Exemplifique.
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PARTE III - Gestão e organização do trabalho
III.1 – A importância da organização
A organização do trabalho transformou-se num dos elementos chave do sucesso duma
organização, proporcionando vantagens extremamente importantes, nomeadamente:
− definição clara dos objetivos a alcançar;
− divisão da instituição em departamento – estrutura hierárquica de poder;
− coordenação das várias partes envolvidas no processo produtivo/ laboral;
− delegação de autoridade e/ou de competências nos diferentes patamares hierárquicos;
− supervisão das tarefas desenvolvidas e respetiva assessoria;
− e avaliação do desempenho da organização.
Mas, para que a organização do trabalho seja eficiente e possível é necessário ter presentes três
princípios básicos:
1. objetivos – devem ser claramente estabelecidos de modo a que sejam compreendidos e
todos os colaboradores se sintam envolvidos;
2. autoridade – a cada pessoa deve atribuir-se autoridade, correspondente às funções que
desempenha. Por exemplo, para a função de secretariado/assessoria, é muito importante
perceber claramente quais os cargos aos quais está afeto diretamente;
3. subordinação – cada pessoa precisa saber de quem deve/pode receber ordens.
Dividir o trabalho duma organização contribui para a sua administração/gestão eficiente e para
uma melhor performance: clarifica as responsabilidades, facilita a comunicação e o controlo,
motiva os recursos humanos para participarem ativamente para a eficiência dos serviços e
permite uma maior capacidade de tomada de decisão.
Em termos genéricos, podemos dizer que as organizações esperam da função de secretariado:
consciência dos seus deveres, dedicação, equilíbrio no desempenho das suas tarefas, sejam
dignos de confiança, saibam delegar quando necessário, consigam resolver conflitos entre
colegas de trabalho, valorizem todos os stakeholders da organização e tenham aptidões trabalhar
em equipa.
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III.2 – As tarefas prioritárias e a elaboração de um planning e do tableau de bord
Para conseguir realizar todas as tarefas rotineiras e quotidianas, o secretário, além de ser um
profissional flexível e interessado, tem de conseguir organizar todas as suas tarefas e, para isso,
necessita de ter um conhecimento profundo da organização, dos colaboradores e do executivo
que assessora.
A criação / atualização diária (ou adequada) do planning (planificação do trabalho em relação
aos timings, prioridades, urgência e/ou importância de cada tarefa/assunto) pelo secretariado
deve conseguir responder às necessidades específicas de cada função, identificando claramente
prioridades e hierarquizando assuntos, de acordo com a sua importância e urgência de resolução.
Só assim o secretário conseguirá resolver eficientemente um conjunto de inúmeras tarefas que
podem fazer parte da sua rotina profissional, quer seja de curto prazo, quer sejam tarefas de
médio e longo prazo.
Além do conhecimento profundo do todo o ambiente profissional e organizacional (visão
sistémica), como referimos, existem ainda uma série de procedimentos aos quais o secretário
pode recorrer e que, embora pareçam de menor importância, permitem agilizar a realização das
outras tarefas mais importantes. São eles: manter a secretária em ordem e sem excesso de papéis
no final do expediente; manter os equipamentos prontos a ser utilizados; manter um stock de
material suficiente; ter extrema atenção nos momentos de revisão ou conferência de
documentação; caso seja interrompida, colocar marcas para poder retomar a tarefa; alternar
tarefas prolongadas com tarefas de curta duração, sempre que possível; e tentar desenvolver as
tarefas que exijam maior esforço mental logo no início do dia de trabalho.
A organização do trabalho através dum planning permitirá uma gestão mais eficiente do
trabalho, pois o secretário consegue saber com uma relativa exatidão o tempo que lhe resta e a
quantidade de tarefas que devem ainda ser realizadas/preparadas. Deve-se ter, no entanto,
atenção quanto à questão de tarefas inesperadas, ou seja, o planning não deve ser estritamente
fechado e rígido. De facto, na função de secretariado surgem, em muitos casos, tarefas
imprevistas e que, pela sua importância e/ou urgência, devem ser executadas com a maior
brevidade e celeridade. O secretário deve, então, adotar uma postura flexível, capaz de
reestruturar o seu trabalho, procurando dar a melhor resposta a todas as solicitações e tentando
manter sempre uma relativa hierarquização de prioridades a satisfazer.
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Outra tarefa importante, para a boa organização do trabalho do secretariado e da organização ou
departamento que assessora diretamente, consiste na organização de um tableau de bord, o qual
responda à necessidade de informação da hierarquia. Este tableau de bord é constituído por
estatísticas, gráficos, organogramas, quadros, plannings que, sucinta, fundamentada e
rapidamente informe o executivo sobre a evolução do conjunto da organização e da eficiência de
cada serviço. Por esse motivo, deve sempre conter dados atuais, elementos comparativos,
indicações de fácil leitura, números indicativos da atividade da instituição, bem como
indicadores fracionados para permitir visualizar pormenores das ações de trabalho, o que implica
que o secretário se preocupe em solicitar frequentemente os dados mais recentes dos
departamentos e funções que assessora.
Com este instrumento de trabalho, o secretariado permite que a hierarquia se informe de forma
concisa e resumida sobre a situação do seu departamento, da eficácia e eficiência dos seus
colaboradores, do relacionamento dessa eficácia no conjunto das várias atividades da
organização, e ainda a identificação de quaisquer elementos anormais, permitindo a aplicação
imediata de medidas corretivas para que os objetivos estratégicos consigam ser alcançados,
dentro dos prazos previstos.
III.2 – Como fazer a gestão da agenda de forma eficaz
III.2.1. Gestão de Tempo
A boa gestão do tempo é uma exigência da função de secretariado atual, pois será a eficiente
organização e realização das tarefas do dia a dia profissional que permitirão demonstrar a sua
capacidade e competência profissional e conduzir a um rendimento maximizado dessas mesmas
tarefas desenvolvidas.
Essa gestão tem de ter em conta diversos aspetos para que, além de permitir a manutenção da
boa imagem deste profissional, permita a realização de todas as tarefas que lhe são confiadas e
que são da sua responsabilidade, a saber:
− a eficiência e eficácia – o secretário deve construir continuamente uma imagem de
eficiência e de eficácia no desempenho da sua função, procurando resolver todas as
tarefas que lhe são confiadas. Apesar disso, o secretário deve procurar pautar o seu
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trabalho pela eficiência, dado que através deste conceito conseguirá atingir os objetivos
pretendidos, tendo em conta a minimização dos recursos dispendidos;
− a prioridade, urgência e importância – o secretário deve conseguir discernir sobre a
importância de cada assunto, procedendo à sua hierarquização de acordo com a sua
urgência, importância e prioridade face aos restantes;
− a planificação do dia a dia – para que o tempo possa ser rentabilizado, o secretário tem
de ter como preocupação permanente o planificação das suas rotinas profissionais;
− saber lidar com o stress – perante quaisquer situações imprevistas, de conflito, ou de
grande concentração de trabalho, o secretário tem de manter a sua postura assertiva e
racional, de forma a conseguir resolver todas as situações, não perdendo de vista uma
atitude autoafirmativa ( o que implica não reagir às atitudes comunicativas dos
interlocutores).
III.2.2. Eficiência e Eficácia
A eficiência é o resultado da busca contínua de conhecimentos, técnicas, observações e métodos
de trabalho e existem diversas normas que permitem aumentar a produtividade, tais como,
organizar o escritório de modo que “tudo esteja à mão”, fixar um horário para todas as tarefas,
dedicar as primeiras horas do dia para obrigações inadiáveis e/ou para as tarefas mais árduas, e
evitar amontoar assuntos pendentes. O desenvolvimento eficiente de uma atividade exige bons
hábitos e capacidade de fazer planos. Por isso, o secretário deve esforçar-se continuamente para
tornar o desempenho profissional eficiente num hábito, observando com rigor as suas tarefas e a
maneira de atuar, para evitar justamente tudo que possa impedir um desempenho satisfatório.
Por exemplo, será apenas através do aperfeiçoamento da digitação e edição de texto que tal
tarefa deixa de ser complicada ou demorada. Outro obstáculo usual e quotidiano é a utilização de
palavras supérfluas e desnecessárias no atendimento telefónico. Ou seja, quando atendemos uma
chamada não devemos dizer “alô!”, “sim”, “hum”, entre outras interjeições. O atendimento
correto deve ser iniciado com a identificação da nossa organização/departamento e com a nossa
própria identificação: “empresa “X”, “nome”, em que posso ser útil?”
Outra questão também importante tem a ver com a metodologia para realizar as nossas tarefas,
ou seja, devemos prever o que necessitamos para determinada tarefa para que, no momento da
sua realização, a façamos com a maior eficiência possível, adequando o modo de realização de
cada atividade.
61
Além disso, o secretário eficiente deve também evitar perguntar ao executivo, sempre que
possível, sobre quaisquer procedimentos de execução do seu trabalho. Não os deve ignorar e
deve ter noção de que o seu trabalho é importante e deve ser executado segundo o mais elevado
padrão de qualidade.
A eficiência poderá ser ainda maior através de alguns mecanismos, tais como a análise do
trabalho que será executado, a divisão em partes, ter ao seu alcance o material necessário para
cada tarefa, o respeito pela planificação estabelecida e a avaliação do que foi realizado e do que
falta ser executado nas restantes horas do dia. E mesmo não existindo um conjunto de regras
claras sobre como estabelecer um comportamento eficaz e eficiente, existe, no entanto, um
conjunto de normas práticas que facilitarão a função de secretariado: planear as tarefas que serão
realizadas todos os dias, classificá-las segundo o critério da importância e urgência, planear
entrevistas e contactos, manter a própria agenda e a do executivo sempre atualizadas e utilizar
lembretes para assegurar que nada fica esquecido.
Podemos então dizer, em termos genéricos, que enquanto a eficiência se preocupa com os
resultados a atingir, mas também como a forma como é alcançado (minimização dos recursos e
do tempo gasto, por exemplo); a eficácia centra-se essencialmente na obtenção dos resultados
(por exemplo, quando recebemos uma reclamação, onde verificamos que a responsabilidade é da
nossa organização, devemos ser o mais rápidos possível a resolver essa situação, pois é a
imagem organizacional que pode ficar em causa).
III.2.3. Urgência, Prioridade e Importância
Embora o secretário elabore um planning cuidado e metódico do seu trabalho e de todas as
tarefas que devem ser levadas a cabo, existem determinados assuntos/tarefas que pela sua
importância e/ou urgência se tornam prioritários na sua execução. Ou seja, além de todas as
preocupações acima referidas para a elaboração do planning diário, o secretário deve ter a
preocupação de saber com exatidão a importância e urgência de cada assunto, para que a
hierarquização feita seja a mais adequada para o interesse da nossa organização e para o seu bom
funcionamento. Apenas com um conhecimento profundo da organização o secretário estará
habilitado para fazer essa mesma hierarquização da realização, encaminhamento e/ou resolução
de assuntos.
Todavia, como já referimos acima, a possibilidade de adaptação do nosso dia de trabalho deve
ser também uma preocupação do secretário, ou seja, o possível surgimento de assuntos
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imprevistos e que exigem uma resolução urgente/prioritária requer uma capacidade permanente
de flexibilização do profissional de secretariado perante quaisquer situações de que não estava à
espera.
III.2.4. A planificação do dia de trabalho
Outro elemento importante que favorece a eficácia é a planificação do nosso dia a dia
profissional, estabelecendo, sempre que possível, uma rotina diária que será genericamente
respeitada: definir qual a primeira tarefa de cada dia; estabelecer o melhor momento para o
tratamento e devido encaminhamento da correspondência; quando se devem redigir os ofícios e
diversas documentações; a que hora se deve tratar do arquivo de documentação; entre muitas
outras ideias/tarefas.
O rendimento do trabalho do secretário depende, por isso, de uma planificação metódica que
permita que mais facilmente sejam atingidos os objetivos de se programar aquilo que se vai
realizar, isto é, estabelecer um conjunto de medidas para a execução de tarefas da nossa função.
Essa planificação deve ser feita, quer para tarefas de curto prazo, quer para atividades mais
longas (médio e longo prazo) ou que tenham um caráter permanente/repetitivo, requerendo,
ainda, uma grande capacidade de discernimento e de objetividade para fazer o que realmente é
necessário e indispensável.
Se o secretário definir uma boa planificação do nosso trabalho evitará proceder a interrupções
contínuas do executivo que assessora ao longo do dia de trabalho. Se existir uma boa
planificação, o secretário poderá alertar para uma série de questões e assuntos no mesmo
momento e, preferencialmente, logo no início do expediente.
Na planificação diária, o secretário deve ter algumas preocupações, para que essa mesma
planificação, ao invés de ajudar no seu trabalho, não se torne num elemento prejudicial ao bom
desempenho da função, nomeadamente:
− deixar algum tempo livre para qualquer imprevisto – para isso, pode dilatar o tempo de
algumas atividades previstas;
− determinar a urgência de cada tarefa e agrupá-las de acordo com esse critério;
− a planificação deve ser exequível – o secretário deve ter em conta a sua capacidade real
da execução de tarefas e não definir um plano de trabalho que dificilmente consiga
levar a cabo.
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No caso de dirigir uma equipa, serão alcançados os resultados mais positivos se o resto da equipa
souber claramente o que se pretende de cada um, se as instruções forem claras, se se valorizar
todo o desempenho e a capacidade de execução da equipa no seu conjunto, se sentirem
motivados a alcançar metas e objetivos, se se aceitar as falhas e admitir os erros e se se promover
um ambiente agradável de trabalho.
III.2.5. Lidar com o stress
Existem atualmente funções/tarefas relacionadas e desempenhadas pelo secretariado que podem
provocar situações de grande tensão e mesmo de conflito. A acumulação de trabalho, as
solicitações sucessivas do executivo, o surgimento de assuntos que requerem resolução imediata,
o atendimento de públicos/colegas em situações de conflito ou desacordo, podem tornar-se em
momentos extremamente complexos e de difícil resolução, caso o secretário perca a sua
capacidade autoafirmativa de gestão do seu tempo ou das relações interpessoais e de
expressarem assertivamente o que pensa e sente.
Conseguir lidar com momentos de stress torna-se aqui de grande importância para o bom
desempenho do secretariado, pois influenciam diretamente a sua capacidade de conseguir
preservar a sua imagem e a eficiência do seu trabalho.
III.3 – Identificação dos time-stealers para melhor racionalização do tempo
A boa organização do trabalho implica também que o secretário seja capaz de identificar todas
aquelas atividades e/ou momentos que lhe “roubam” desnecessariamente tempo para a execução
de tarefas de maior importância. Ao conseguir identificar os time-stealers ou desperdiçadores do
tempo, poderá encontrar novas soluções que permitam agilizar e facilitar o seu trabalho. Além de
todas as tarefas que identificámos anteriormente como tarefas de menor importância mas que
potenciam a eficiência (como, por exemplo, manter a secretária em ordem), existem ainda outros
elementos que, se não estiverem previamente organizados e contemplados, diminuem a
capacidade e a eficiência do secretário, como, por exemplo, ter de procurar sempre na lista
telefónica geral um contacto de um cliente ou de um fornecedor. Em cada caso específico, o
secretário dever conseguir identificar claramente os time-stealers e tentar solucionar essas
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situações. Por isso, e a título exemplificativo, indicamos algumas situações que permitem
contornar os time-stealers:
− preparar um esquema de ditados/anotação de informação;
− criar modelos de correspondência, de atas e mesmo de registo de chamadas
telefónicas;
− determinar um calendário semanal/mensal/… sobre as grandes tarefas a
desenvolver;
− organizar uma agenda telefónica personalizada, com os contactos habituais e
algumas informações pertinentes e sucintas;
− organização de listagem com códigos postais de contactos mais utilizados ou mais
importantes;
− ter um dicionário de língua portuguesa sempre no escritório (e de outras línguas
utilizadas que tenham também um pendor técnico relativamente à atividade de
cada empresa);
− ter uma gramática e um livro de apoio à redação comercial/institucional;
− saber utilizar o índice remissivo de um livro e/ou a encontrar rapidamente os
assuntos, que lhe podem trazer alguma dificuldade;
− legislação diretamente relacionada com a atividade da organização e/ou com a
atividade desempenhada pelo secretário em cada situação profissional
profissional;
− criar e atualizar uma lista de assuntos pendentes, em ordem de importância.
O tempo torna-se maior ou menor, dependendo da capacidade de administrá-lo. Por isso, é
importante fazer a planificação diária, verificando quais os objetivos que são mais importantes,
quais devem ser alcançados em primeiro lugar, de forma a eliminar a desorganização e o caos no
escritório.
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III.4 – Preparação das reuniões e viagens: o que é necessário providenciar para
organizar bem
Para preparar bem uma viagem, o secretário deve ter a preocupação de informar-se com o seu
executivo sobre a data de viagem, o número de pessoas que irão viajar, a data de todos os
compromissos assumidos, o nome das pessoas que serão contactadas, o horário da viagem e o
tipo de transporte pretendido, se haverá necessidade de providenciar o aluguer de uma viatura,
motorista, intérprete, ou mesmo tratar de passaportes, vistos, cartões de crédito ou de
movimentação de contas bancárias; se as viagens aéreas (caso necessário) devem ser em classe
executiva ou turística, etc. Todos os pormenores devem ser reservados e confirmados
atempadamente, conforme indicações de cada empresa, hotel, e outras entidades contactadas na
preparação da viagem.
Um instrumento de grande valor nestas questões é termos um agente de viagens da maior
confiança. A vantagem de se optar por um bom agente de viagens reside no facto de que ele
pode, além de proporcionar serviço mais personalizado, oferecer outros serviços ou informações
necessárias a uma viagem. O agente terá ainda condições de entregar em mãos a passagem, sem
que o secretário precise de se ausentar do seu escritório.
Além disso, o secretário deve ainda: verificar todos os documentos que o executivo deve levar na
viagem (inclusive pessoais), itinerários de viagem, com horários, locais de chegada e saída,
hotel, locais de entrevista, nomes das pessoas com quem executivo falará, número de telefones
das pessoas que serão envolvidas, passagens, entre outros. Relativamente aos cartões de crédito o
secretário deve verificar a sua validade e tratando da sua renovação, quando for o caso.
Em caso de mudança de planos, o secretário deve cancelar as reservas e/ou os bilhetes, para
evitar possíveis prejuízos ou transtornos.
Durante a viagem, como o executivo estará durante algum tempo ausente, o secretário tem uma
responsabilidade acrescida, devendo, por isso, preocupar-se em se informar com o seu executivo
acerca de como proceder durante esse período: com a correspondência e contactos recebidos,
com possíveis assuntos pendentes, e mesmo com alguns imprevistos.
Em suma, em todas as etapas da viagem, o executivo precisa do apoio do seu secretariado, quer
durante a sua preparação, quer durante a sua execução. E mesmo quando a viagem termina,
caberá ao secretário agradecer a hospitalidade que o executivo recebeu durante toda a viagem.
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No que se refere às reuniões de trabalho, estas ocupam um lugar central na organização e gestão
de eventos, dado que serão um dos eventos mais frequentes no trabalho de secretariado. Para esta
tarefa, existem algumas ideias cruciais para que as mesmas decorram de uma forma eficiente:
1. ter a certeza que todos os intervenientes são convocados de acordo com os prazos
estipulados (estatutariamente), ou pelo menos atempadamente de acordo com a sua
urgência/importância;
2. enviar atempadamente toda a documentação necessária para a reunião para os
intervenientes;
3. organizar a sala onde se realizará o evento (material logístico, equipamentos, etc.);
4. assessorar a reunião de acordo com as indicações do executivo;
5. elaborar toda a documentação necessária para a conclusão da reunião e para dar
prosseguimento ao decidido/estipulado na mesma (atas, memorandos, correspondências,
etc.).
III.5 – A organização em função das prioridades/reencaminhamento de assuntos –
follow up
De acordo com todas as ideias que apresentámos até agora sobre a organização e gestão do
tempo de forma eficiente, podemos dizer que essa mesma organização conduz a diversas
vantagens visíveis, nomeadamente:
− permite um conhecimento aprofundado de todos os assuntos da função de
secretariado;
− permite uma gestão otimizada do nosso tempo e espaço;
− liberta o nosso superior hierárquico de preocupações secundárias e
complementares;
− demonstra a capacidade de resolução de assuntos variados do secretário;
− permite demonstrar a nossa eficiência e capacidade de trabalho;
− evita que alguns assuntos fiquem sem resolução, ou que se arrastem por períodos
longos, por esquecimento e/ou desleixo por parte do secretário;
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− e o secretário deve ter como meta a organização do seu trabalho (secretariado)
através de uma postura proativa e assertiva, bem como a organização do trabalho do
seu chefe, procurando sempre maximizar o tempo de trabalho tendo em atenção os
objetivos delineados e os resultados esperados.
Por isso, e para que a boa organização do trabalho e a eficaz gestão do tempo se torne numa
rotina diária, o secretário deve ter o cuidado de:
− respeitar os prazos que lhe são estabelecidos para resolver um determinado assunto
(ou pelo menos tentar resolvê-lo no mais curto espaço de tempo);
− manter informado o seu superior (e/ou as pessoas interessadas) do andamento dos
assuntos;
− tentar reunir toda a informação (possível em tempo real) que considerar importante
para a resolução dos diversos assuntos (através do clipping e do tableau de bord).
Relativamente ao reencaminhamento de assuntos e/ou tarefas, o secretário é o elemento por
excelência que estabelece a ponte de contacto entre o seu chefe e o resto dos interlocutores
profissionais (stakeholders), quer internos (funcionários, outras chefias, etc.), quer externos
(clientes, fornecedores, etc.). Daí ser tão importante o devido acompanhamento e
reencaminhamento de todos os assuntos que lhe sejam confiados ou de que primeiramente tenha
conhecimento: deve ter sempre muito cuidado nesse reencaminhamento, procurando estabelecer
uma linha de prioridades de acordo com os interesses da empresa/instituição onde trabalha, bem
como ter o cuidado permanente de saber qual a conclusão de todos os assuntos reencaminhados,
mesmo que tenha sido outro colaborador a resolver esse assunto. Por isso, deve ter o cuidado de:
− distribuir a documentação rapidamente aos respetivos destinatários para que as
tarefas sejam realizadas o mais brevemente possível;
− informar os diversos destinatários das decisões do seu superior;
− contactar pessoalmente ou à distância, as pessoas necessárias, para tentar resolver
todos os assuntos que lhe são confiados;
− tentar reunir toda a informação que considerar importante para a resolução dos diversos
assuntos;
− a forma de contacto (escrita ou oral; formal ou informal) depende da importância
dos assuntos em questão e também das características de cada interlocutor;
68
− certificar-se que os assuntos reencaminhados são devidamente tratados e resolvidos.
O reencaminhamento de assuntos, ou o follow up deve ser sempre controlado, ou seja, o
secretário deve ter o cuidado de monitorizar como foi resolvido cada assunto, organizando uma
tabela onde, além de colocar o assunto e o destinatário, deve ainda deixar um espaço onde
colocará como e quando esse mesmo assunto foi resolvido (conforme tabela exemplificativa
infra), de forma a controlar a produtividade do seu trabalho e dos seus respetivos interlocutores
profissionais (internos ou externos à empresa).
FOLLOW UP (CONTROLO)
DATA DESTINATÁRIO EMPRESA DEPT.o ASSUNTO DATA
RESPOSTA
20-05-07 Sr. Silveira ABC Marketing Outdoor 30-05-07 Ilustração 5 - exemplo de follow up (elaboração própria)
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Bibliografia de Base
MEDEIROS, J. B.; HERNANDES, Sónia (2004) – Manual do(a) secretário(a). S. Paulo: Editora Atlas.
PEDROSA, Isabel; TEIXEIRA, Marília Pimentel, Práticas de Secretariado, Lisboa, Universidade Aberta, 2000.
PEREIRA, Adorínia (1999). Técnicas de secretariado. Instituto Nacional de Administração. Algés: INA. Divisão de Formação Técnico-Administrativa.
PIMENTEL, Marília (dir.) (1998). Enciclopédia do(a) secretário(a). Setúbal: Marina Editores.
SAMPIETRO, Bianca (coord.) – Correspondência em inglês. Comunique de forma eficiente. Porto: Porto Editora, 2006.
SEQUEIRA, Arminda Sá M. B. – Correspondência em português. Porto: Porto Editora, 2006.
WOLF, Mauro – Teorias da comunicação. 9.ª edição. Lisboa: Editorial Presença, 2006.
WOLTON, Dominique – Pensar a comunicação. Algés: Difel, 1999.
Atividades de consolidação de conhecimentos
1. Distinga eficiência de eficácia.
2. Hierarquize as seguintes tarefas num dia de trabalho.
� Abertura de correspondência
� Ligar o computador e equipamentos
� Resolver 1 reclamação recebida na véspera
� Preparar 1 relatório síntese de apoio à reunião do dia seguinte, que se iniciará às 9h30
� Preparar a sala de reuniões
� Fazer encomenda de material de escritório urgente
� Telefonar a cliente a marcar reunião para discussão de nova tabela de preços
HORAS TAREFAS
70
3. Explique o conceito de planning e de tableau de bord.
4. Explique como evitar os desperdiçadores de tempo.
5. Explique a importância do follow up.
6. Resolva a seguinte situação, com a elaboração de: tableau de bord, planning e follow up.
� Na 2ª feira, pelas 10h, o secretário recebeu uma reclamação do cliente XPTO, Lda., o qual
referiu que a última encomenda (camisas de homem) chegaram com defeito (falta de botões no
punho). Resolva a situação de forma eficiente (a nossa empresa pode assumir ou não a
responsabilidade).
7. Refira como deve organizar uma viagem do executivo.
71
PARTE IV - A comunicação oral e escrita
IV.1 - A comunicação oral
Como já referimos, o secretário pode (e deve) comunicar de diversas formas e utilizando
diversos mecanismos e instrumentos/equipamentos. A comunicação oral é uma dessas formas
por excelência e implica também a boa utilização da comunicação autoafirmativa permitindo um
bom acolhimento e atendimento (seja presencial, seja não presencial). Esta tarefa exige do
secretário uma presença e disponibilidade constantes, um grande autocontrolo, uma apresentação
impecável, bem como uma atualização diária nos seus conhecimentos profissionais.
Ao desenvolver esta tarefa compete ao secretário eliminar todos os obstáculos que possam surgir
(obstáculos materiais, inibições psicológicas ou barreiras sociais), facilitando os contactos e o
desenrolar da comunicação. Ou seja, o acolhimento/receção é essencialmente uma tarefa de
ligação, interferindo com diversas funções paralelas (guia, demonstradora, intérprete, etc.).
Não podemos esquecer que: o cliente bem tratado volta sempre; o profissional de atendimento
tem grande parte da responsabilidade sobre a satisfação do cliente (cerca de 70%); nem sempre
se tem uma segunda oportunidade para causar boa impressão.
O secretário torna-se, então, num verdadeiro relações públicas da organização, sendo
normalmente a primeira imagem para o exterior (e para o interior). Assim, não pode esquecer
que a criação e a preservação de relações eficazes com todos os stakeholders, aliadas à qualidade
técnica (e ao preço justo), favorecem o fortalecimento da opinião pública favorável à sua
empresa/isntituição. E uma opinião pública favorável suscita lucros, enquanto boas relações
profissionais geram produtividade e competitividade da organização.
Sempre que um determinado indivíduo se apresenta no local de trabalho do secretário ou o
interpela de qualquer forma (telefone, comunicação por escrito, etc.) pretende que o seu
desejo/objetivo seja satisfeito, e da forma mais célere possível (“de imediato”), exigindo desse
profissional grande consideração, quer no seu tratamento, quer na atenção que dá ao seu
“problema”.
Estas duas situações são características dos indivíduos da sociedade global e consumista, os
quais se norteiam e exigem determinadas formas de tratamento. De facto, o indivíduo procura
sempre encontrar o caminho mais curto para resolver o seu problema (através do secretário neste
72
caso concreto); saber quem pode ou como pode resolver definitivamente o seu problema; além
da simpatia, pretende encontrar uma solução eficaz e total; sem ter de esperar tempo “escusado e
desnecessário” e conseguir a máxima atenção para o seu problema, com a minimização das
burocracias e formalidades, para que não tenha de “perder tempo”, e ser atendido com todas as
atenções.
Por isso, a tarefa do secretário torna-se cada vez mais complexa já que tem de saber gerir
acuradamente todas as relações interpessoais, conhecendo e percecionando o modo de comunicar
de cada interlocutor e procurando adaptar a sua comunicação a cada caso concreto. Apesar das
necessidades e dos objetivos variarem de público para público, podemos também definir um
conjunto de ideias que podem ajudar o secretário nessa tarefa:
− estar disponível para acolher a mensagem em toda a sua amplitude (sem preconceitos);
− procurar não deformar o conteúdo do que lhe é transmitido, por conceitos/ideias
próprias predefinidas;
− controlar quaisquer reações agressivas e evitar ser indelicado;
− não se deixar envolver pelos estados emocionais do seu interlocutor e demonstrar
sempre interesse e um sorriso;
− pronunciar as palavras correta e claramente – boa dicção;
− falar no tom, entoação e volume certo em cada ocasião;
− ouvir concentradamente toda a mensagem que lhe é transmitida e tentar influenciar o
seu interlocutor a ter a mesma postura;
− ser breve e conciso;
− evitar críticas a qualquer pessoa ou organização;
− certificar-se que está a ser entendido pelo seu interlocutor;
− acompanhar as palavras com gestos adequados;
− falar olhando sempre para o interlocutor;
− falar de forma positiva (evitar a utilização exagerada da negação);
− não deixar o interlocutor sair sem ficar devidamente registado o seu contacto.
Em suma, o secretário deve lembrar-se da exigência de discrição que o desempenho da sua
função requer e, por isso, não deve fornecer informações que possam comprometer o seu
73
executivo ou a instituição. Deve analisar se o assunto é da sua competência, do seu departamento
ou de outra pessoa, tomar as providências necessárias para que cada pessoa seja atendida
convenientemente. Em alguns casos, a informação deverá ser negada, sem deixar de ser cortês e
manter-se emocionalmente equilibrada e desinibida para dizer não. Deve ainda evitar fornecer
dados incorretos ou ambíguos.
IV.1.1 – Apresentação e cumprimentos – o tratamento social
Existem determinadas regras que devem sempre orientar o secretário na sua comunicação oral,
ajudando-o e prevenindo determinadas situações de constrangimento. No respeitante ao
momento das apresentações, o secretário deve então respeitar as seguintes normas:
− apresentar em 1.º lugar o nome da pessoa de menor categoria, e depois o mais
importante;
− quando a pessoa a apresentar é sobejamente conhecida, apenas se dirá o seu nome
quando estiver a ser apresentado a uma pessoa estrangeira ou que seja estranha a meio
onde nos inserimos;
− diz-se em primeiro lugar o cargo que a pessoa ocupa e depois o seu nome;
− entre pessoas de sexos opostos, são os homens a ser apresentados às senhoras;
− entre pessoas do mesmo sexo, a mais nova é apresentada à mais velha;
− no protocolo empresarial, em primeiro lugar diz-se o nome do executivo da nossa
empresa/instituição e, em segundo lugar, o do cliente;
− o título social suprime o académico:
� Exemplos:
� Sr. Embaixador Dr. ………………;
� Exmo. Sr. Capitão Eng. ………….;
� Exma. Sra. Dra. D. …………….
− caso seja uma pessoa doutorada: deve dizer-se Sr./Sra. Professor(a) (apenas)
− caso não perceba o nome, deve pedir para que seja repetido. É preferível pedir que
repitam o nome do que trocar os nomes ou pronunciá-los incorretamente.
74
Relativamente aos cumprimentos, podemos ainda fazer distinção entre os diversos tipos de ato
que podem ser praticados:
− BEIJO:
� 1 / 2 / 3 beijos dependendo do país;
� apenas deve ser usado quando temos a certeza que não causará estranheza ou
embaraço.
− BEIJAR A MÃO:
� este gesto é utilizado em grande parte dos países ocidentais (não se usa na Grã-
Bretanha e em alguns países nórdicos);
� devem manter-se os pés juntos e as pernas direitas, inclinar-se levemente e erguer
simultaneamente a mão da senhora;
� não existe verdadeiramente um beijo na mão – no máximo, apenas um leve toque
dos lábios;
� não se beija a mão em: lugares públicos ou ao ar livre, ou quando a senhora usa
luvas.
− APERTO DE MÃO:
� firme e correto;
� olhar nos olhos e sorrir amistosamente para o interlocutor;
� se for uma apresentação deve-se ouvir com atenção o nome (ou pedir que
seja repetido, antes que se cause algum embaraço).
− DIGNITÁRIOS ECLESIÁSTICOS:
� todos (homens e mulheres) devem fazer o gesto de beijar o anel aos altos
dignitários da Igreja;
� embora não seja uma obrigação, é um gesto de correção e de respeito perante a
cargo que essa pessoa ocupa;
− NÃO SE CUMPRIMENTA SENTADO:
� o secretário deve levantar-se sempre que entra alguém no seu local de trabalho;
� quando chega o seu chefe deve levantar-se e responder de pé a todas as questões
que este colocar.
75
Se tiver de conduzir algum visitante à sala do executivo, o secretário deve caminhar lado a lado,
abrir a porta sem ficar de costas para o visitante, apresentá-lo ao executivo, pedir que se sente e,
conforme necessidade do executivo, sair ou ficar na sala. Deve ainda evitar interromper a
reunião/entrevista, exceto em caso de urgência. Sempre que o tenha de fazer, deve optar ou por
um telefonema ou por escrito, para que ele decida como agir, sem se quebrar o sigilo
profissional.
IV.1.2 – Postura perante as reclamações
Quem efetua o atendimento direto/presencial ao público, pode deparar-se com situações muito
complexas de reclamações, e perante as quais a assertividade/autoafirmação se torna numa das
principais ferramentas do secretário para tentar resolver as mesmas situações, de forma que
ambas as partes se sintam “compensadas”, ou seja, o secretário tem de partir de uma postura de
relacionamento ganhar-ganhar que lhe permitam, não só resolver cada situação, mas também
conduzir a uma melhoria contínua da imagem do serviço e/ou da organização onde colabora.
Nesse sentido, existem algumas ideias que podem ajudar a operacionalizar a nossa postura
perante as reclamações:
− acolher o “reclamante” com respeito e consideração;
− ouvir a reclamação e procurar compreender toda a amplitude que nos é apresentada;
− não interromper o interlocutor que expõe a reclamação (com outras tarefas ou assuntos)
e aceitar a reclamação com interesse. Embora não se deva interromper, devemos
utilizar expressões (e. i., “eu compreendo”) que evidenciem a nossa atenção e reforcem
a motivação do nosso interlocutor para ter uma atitude positiva e serena, apesar da
reclamação que está a apresentar;
− ter cuidado com as expressões faciais que se fazem (evitar uma postura de arrogância,
negativismo, rejeição ou descrença) e manter uma atitude calma perante as
manifestações emocionais do “reclamante”, ou seja, procurar interagir positivamente e
nunca reagir aos comportamentos agressivos;
− analisar rapidamente toda a situação objetivamente e identificar o motivo/objeto da
reclamação, procurando fazer oralmente uma síntese da reclamação. Deve falar de
forma correta, serena e calma e conseguir ser ouvido pelo “reclamante”;
76
− propor alternativas de resolução (nunca apresentar a solução como uma imposição) e
depois de negociada a resolução ser diligente (informar o “reclamante” “do que iremos
fazer para resolver o problema”);
− não deixar “morrer” o problema: mesmo que a sua resolução da situação não seja
diretamente da nossa responsabilidade, devemos acompanhar o problema até à
resolução final;
Mesmo que, depois de ouvir a situação e verificar todos os detalhes, não haja motivo para a
reclamação, o secretário nunca deve adotar uma postura abrupta e de rejeição, depois de verificar
que não existe qualquer fundamento para a reclamação. Deve, pelo contrário, demonstrar pelo
diálogo que a reclamação não tem “razão de ser” e certificar-se que o “reclamante” fica
esclarecido e aceita tal situação.
IV.2 – A comunicação escrita
Apesar dos avanços tecnológicos e de algumas organizações já terem optado pelo escritório
informatizado, grande parte da comunicação organizacional é ainda efetuada por meio de
correspondência verbal, escrita em papel. Por isso, a abertura e o encaminhamento da
correspondência devem ser considerados tarefas de grande importância, uma vez que podem
exigir providências urgentes em relação a determinadas mensagens ou documentos.
O conhecimento adequado sobre o percurso (workflow), a quantidade e a tipologia da
correspondência proporcionará ao secretário a capacidade para programar o tempo que terá de
dedicar a essa tarefa. Assim, tendo em conta as particularidades de cada empresa, instituição e/ou
serviço, que influenciam diretamente o tipo e quantidade de correspondência (e o seu devido
encaminhamento), existem algumas normas gerais que o secretário deve conhecer (para poder
adaptar à sua função específica):
− separar a correspondência específica para o nosso departamento ou função e a
endereçada a outros departamentos (geralmente, devem ser encaminhadas fechadas);
− abrir os envelopes com o auxílio de uma espátula própria, sem atingir o conteúdo;
− colocar a correspondência à disposição da chefia o mais rapidamente possível;
77
− se o papel usado na correspondência não tiver timbre nem endereço do remetente, deve-
se transcrever o endereço do envelope (este não deve ser anexado por questões de
volume);
− o envelope deve ficar anexo quando o endereçamento da carta diferir do apresentado no
envelope, for importante a data de chegada como comprovativo ou sempre que o
executivo assim o estabelecer;
− os anexos devem ficar sempre junto da correspondência principal;
− devemos conservar envelopes, invólucros, pacotes, etc., durante o processo de abertura
da correspondência, pois poderá ser necessário observá-los novamente para esclarecer
alguma situação;
− carimbar a data de recebimento na correspondência – normalmente é feito no canto
superior direito de cada documento (se for norma da organização, deve rubricar por
cima do carimbo da data);
o alguns documentos exigem cuidados especiais, não devendo ser carimbados,
nomeadamente:
� cheques – se recebidos anexos a uma carta, deve-se carimbar a carta; se
recebidos apenas com o envelope, carimbar o envelope e mantê-lo junto ao
cheque;
� documentos encaminhados à empresa para apreciação ou a título de
empréstimo e que serão, posteriormente, devolvidos ao remetente;
� certificados, apólices e outros documentos formais/informais.
− ler com atenção cada mensagem – pode-se mesmo sublinhar palavras-chave que
identifiquem a intenção do remetente e determinadas providências que se espera serem
tomadas;
− se um documento recebido contiver diferentes assuntos, de interesse de dois ou mais
departamentos, pode-se indicar essa informação na margem esquerda por quais
departamentos deve circular e anexar um comunicado, ou então fotocopiar a mesma
correspondência e enviar um exemplar para cada departamento (guardando o original);
− agrupar os documentos por departamento ou secção, para facilitar a sua distribuição;
78
− escrever objetivamente as providências que devem ser tomadas (ex.: arquivar, mandar
catálogos, verificar data de remessa, etc.);
− encaminhar, finalmente, a correspondência. Para agilizar esta tarefa, algumas
organizações utilizam envelopes de circulação interna.
IV.2.1 – Regras da comunicação escrita
A comunicação escrita constitui outras das áreas essenciais para o desenvolvimento da função de
secretariado e, apesar da constante evolução do ambiente e das exigências referentes a essa
função, existem algumas regras básicas a respeitar, bem como alguns conceitos básicos.
Antes de mais, a comunicação deve adaptar-se às TIC e à celeridade do mundo
empresarial/profissional contemporâneo. Apesar da evolução acelerada das tecnologias (que
provocam, cada vez mais, a definição de comunicações mais rápidas e eficientes), a
comunicação escrita continua, no entanto, a ser essencial e insubstituível em muitas situações
concretas.
Toda a comunicação é muito importante, dado ser uma das formas de transmitir e preservar a boa
imagem da organização, através de uma redação cuidada e muito bem apresentada.
Como regras básicas, podemos indicar as seguintes:
− a qualidade é melhor do que a quantidade – é preferível enviar pouca correspondência
onde nos preocupemos com uma boa redação e compreensão, do que enviar “montes” de
cartas, circulares, etc.;
− assinatura de todos os documentos;
− deve-se dar resposta a toda a documentação – dentro de prazo razoável, mesmo que se
limite a confirmar a sua receção;
− nunca abrir a correspondência que não nos é diretamente endereçada – salvo
autorização;
− ter uma escrita breve, direta e concisa:
� sempre que possível utilizar tabelas sintéticas e bem elaboradas com a informação
essencial que o interlocutor deve reter e compreender;
� a comunicação extensa pode levar a contradições, ou pouca perceção dos pontos-
chave do documento para o seu destinatário;
79
� a comunicação deve ser legível para o cidadão comum (sem tecnicismos sempre
que possível.
− as “cartas” devem ser datilografadas – embora se possam acrescentar determinadas
expressões manualmente no início/fim do documento;
− quando enviamos correspondência para o Presidente da República – devemos
endereçar a mesma ao chefe das sua casa civil ou chefe de gabinete (apenas um outro
P.R. se pode endereçar diretamente ao P.R.);
− salvo raras exceções a única fórmula de cortesia que se utiliza é a de “Exmo.(a)
Senhor(a)”. Todavia, sempre que o grau de familiaridade, o conhecimento ou a forma de
comunicação o permitir, pode-se alterar este vocativo por outros, como por exemplo:
“Caro Dr. Pimenta”, “Caro Cliente”, “Caro Munícipe”, etc.. Além disso, quando o grau
de proximidade for maior (e.g., se o nosso superior tratar pelo nome próprio o
destinatário da carta, pode acrescentar um tratamento informal no vocativo, desde que
esse seja manuscrito);
− Apenas no caso de entidades oficiais existe a regra geral de enviar-se a correspondência
na nossa língua materna (Português), com ou sem tradução anexa.
− Ter o cuidado de planificar a resposta a cada correspondência recebida – procurar
estruturar o que vai escrever cuidadosamente, para que o resultado final corresponda ao
seu objetivo e responda cabalmente ao recebido. A resposta deve, sempre que possível,
ser concisa e clara. Além disso, devemos sempre escrever a conclusão, que deve conter
um resultado das ideias expostas anteriormente; ser sintética e sem repetições; incluir o
nosso ponto de vista – bem definido, fundamentado e claro.
IV.2.2 - Tipologias1
A carta/ofício
De todos os documentos que fazem parte do dia a dia da função de secretariado, um dos mais
importantes na comunicação interorganizacional continua a ser o ofício ou carta. Constitui o tipo
de comunicação escrita mais utilizada pelos diversos organismos oficiais e privados, no seu
relacionamento com outras entidades oficiais, empresas privadas ou particulares, devendo ter
uma elaboração e apresentação cuidada e de grande rigor, respeitando todas as
1 Sobre este assunto ver também SEQUEIRA, A. (2006). Correspondência em português. Porto: Porto Editora.
80
características/normas formais. Outros fatores importantes na correspondência comercial têm a
ver com o papel escolhido, a forma de dobrar o documento e o envelope utilizado. O papel deve
ser sempre de muito boa qualidade e o envelope deve respeitar o tamanho comum para cartas
comerciais (11cmx22cm). Finalmente, a carta deve ter vincos únicos devendo ter-se sempre o
cuidado de conferir que o nome do documento corresponde ao impresso no envelope.
Como elementos constitutivos, temos:
− timbre – identificação da nossa empresa/instituição. Muitas organizações utilizam
na sua correspondência oficial papel previamente timbrado. Os elementos do
remetente podem dividir-se entre o cabeçalho e o rodapé da página;
− destinatário – identificação clara e precisa a quem se destina (se possível, deve-se
colocar o cargo e o nome do destinatário);
− data – da nossa correspondência (embora se possa colocar imediatamente a seguir
ao destinatário, a fórmula mais utilizada é depois da fórmula de encerramento);
− referências – de um eventual documento recebido anteriormente do nosso
interlocutor sobre determinado assunto; bem como indicar a nossa própria do
documento. Esta codificação deve conter todos os elementos necessários para
poder proceder ao arquivo de cada documento, de acordo com o processo, data e
assunto a que se refere;
− assunto – identificação clara e concisa do tema principal que será abordado
naquela correspondência;
− vocativo – endereçamento ao nosso interlocutor. Se for uma pessoa claramente
identificada utilizamos “Exmo.(a) Sr.(a) ′X′”. No caso de não termos um
interlocutor específico, colocamos apenas “Exmos. Senhores”, tal como no
destinatário;
− corpo do texto – desenvolvimento do assunto, apresentando todos os elementos
que consideramos importantes. Devemos ter cuidado, quer quanto à formatação
(uniforme com o resto dos elementos), quer à expressão escrita;
− despedida ou fórmula de encerramento – o final depende da forma também
como foi iniciada. Geralmente, podemos finalizar da seguinte forma: “Sem outro
assunto de momento, apresentamos os nossos cumprimentos / subscrevemo-nos
atenciosamente”;
81
− assinatura – por cima da assinatura devemos colocar o cargo da pessoa, e, por
baixo, em letra menor e entre parêntesis, o nome da pessoa digitado. O ofício
pode ser assinado por outra pessoa, e nesse caso, a assinatura manual não
corresponderá à do cargo e pessoa identificados. Esta situação pode acontecer em
três casos: por delegação (p.d.), por ordem (p.o.) ou por poder (p.p.). Estas
iniciais devem ser manuscritas;
− post scriptum (P.S.) – este elemento pode ainda ser introduzido, sempre que
queiramos reforçar uma ideia;
− anexos – identificar os títulos de eventuais anexos à nossa correspondência.
82
SOVENDAS, s.a.
Rua Grande, nº 399 / 3530 MANGUALDE Telef: (+351) 232 900000 / Fax: (+351) 232 900001
Email: [email protected]
Assunto: Regularização de Faturas em Atraso.
Exmo. Senhor,
Acusamos a receção do Vosso Ofício n.º 1541 19/03/2013, pelo qual o Serviços de Faturação da Vossa Empresa solicitam à n/ empresa a regularização do pagamento da Fatura n.º 312, referente ao transporte de mercadoria para o nosso cliente Vasconcelos & Abreu, Lda., sito em Valadares. Não podemos, no entanto, deixar de apresentar a n/ surpresa pela receção deste ofício, dado que nos tinha sido informado por V. Exa., no passado dia 10/03/2012, de que a mesma seria anulada. Esta Fatura não foi regularizada pela n/ empresa dado o serviço não ter sido cumprido pela V/ transportadora (a encomenda foi extraviada durante o seu transporte e nunca chegou ao n/ cliente).
Acreditando que se trata apenas de um problema de comunicação interna da Vossa empresa, entre o Departamento de Transportes e o Departamento de Faturação, vimos por este meio solicitar a V. Exa. que informe com a máxima urgência o Departamento de Faturação da decisão de anulação do documento supracitado, conforme o que foi acordado entre os nossos Departamentos.
Sem outro assunto de momento e aguardando a confirmação dessa anulação, por V. Exa, subscrevemo-nos atenciosamente.
O Diretor Geral
_____________________________ (Dr. João da Silva)
P.S. – acreditamos que o nosso pedido terá a v/ melhor atenção.
ANEXO: V/ Fatura n.º 312.
Sociedade Anónina Capital social: xxxxxxxxxxxxxxxxxx Contribuinte: xxx xxx xxx
Ilustração 6 - Exemplo de ofício/carta (elaboração própria)
Mangualde, 2013-04-08
DA
TA
D
EST
INA
TÁ
RIO
Exmo. Senhor Diretor do Dep. de Transportes Dr. António Almeida Rua do Almada, 1543 1900-000 LISBOA
V/ Ref.ª: 1.541 19/03/2013________ N/ Ref.ª: 2013/03/3.243(PS)___
RE
FE
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O
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ASS
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RA
p.d. – por delegação p.o. – por ordem
p.p. – por poder
EN
CE
RR
AM
EN
TO
A
NE
XO
P
.S.
83
A circular informativa
A circular informativa é um documento reproduzido em cópias ou exemplares de igual conteúdo,
que se destina a informar em simultâneo diversos destinatários, transmitindo avisos, ordens ou
instruções, como por exemplo: abertura de nova loja, divulgação de um evento, alteração de
horário, etc.
A estrutura deste tipo de documento respeita as orientações gerais da carta/ofício, devendo-se,
no entanto, ter os seguintes cuidados:
− enquadrar o acontecimento e informar pormenorizadamente em que consiste a
mudança (por exemplo, se for um novo serviço, deve-se realçar as vantagens para
os clientes da empresa);
− encerrar com uma nota de otimismo, se houver motivo para congratulações (ex.:
“Estamos à sua disposição e agora mais perto de si.”)
84
Ilustração 7 - modelo de circular (elaboração própria)
A convocatória
A convocatória é o meio através do qual se convidam e informam os participantes de uma
reunião acerca do dia, hora, local e ordem de trabalhos. Existem três tipos de convocatórias:
− convocatória formal – podem ser publicadas em jornais, no Diário da República;
devem ser enviadas com antecedência (normalmente, esse período está
devidamente definido nos estatutos de cada organização) e em carta registada;
SOVENDAS, s.a. Rua Grande, nº 399 / 3530 MANGUALDE
Telef: (+351) 232 900000 / Fax: (+351) 232 900001 Email: [email protected]
Exmos. Senhores Diretores de Marketing
V/ Refª: N/ Ref.ª: 2013/09/3000 (PS)
Assunto: Início do serviço on-line da nossa empresa.
Estimados clientes,
De forma a conseguirmos corresponder às exigências dos mercados globalizados, vimos por este meio dar conhecimento a V. Exas. que a nossa empresa lançou uma plataforma de serviços de secretariado on-line,
através do qual disponibilizamos todo o apoio administrativo à distância e onde cada cliente terá uma área personalizada.
Convidamos os nossos clientes para visitarem o nosso website no endereço www.sovendas.eu. Quaisquer esclarecimentos poderão ser solicitados à responsável pela área online, Dra. Anabela Pinto ([email protected]).
Acreditando que esta plataforma será mais uma forma de servirmos os nossos clientes com qualidade e eficiência, apresentamos os nossos cumprimentos.
Mangualde, 2 de setembro de 2013.
O Presidente da Empresa
_________________________________ (Dr. António Teixeira)
Sociedade Anónina Capital social: xxxxxxxxxxxxxxxxxx Contribuinte: xxx xxx xxx
85
− convocatória informal – são usadas para informar os elementos da n/ organização
quando terá lugar uma reunião e respetiva ordem de trabalhos. Podem ser feitas
sob a forma de comunicações internas de serviço. Para se ter a certeza que os
convocados a recebem, deve-se anexar um memorando onde cada convocado
assina/confirma que tomou conhecimento.
− call for papers – consiste num convite para participação de
convidados/especialistas para discutir determinado assunto ou para apresentar
projetos/comunicações em determinada área. Este tipo de divulgação predomina
nos meios académicos, resultando em encontros científicos, onde os
investigadores apresentam os resultados mais recentes do seu trabalho.
Como elementos fixos para qualquer tipo convocatória, podemos enunciar os seguintes: nome da
empresa ou organismo que convoca (todos os elementos da sua identificação), a data e local da
reunião, a ordem dos trabalhos a tratar, quem convoca e a data da convocatória. Adicionalmente,
podem ainda constar: referência aos artigos dos estatutos que impõem determinadas imposições
aos convocados, a indicação de um segundo horário para o início da reunião em caso de falta de
quorum, entre outros.
Ilustração 8 - modelo de convocatória formal (elaboração própria)
SOVENDAS, SA Rua Grande, nº 399 / 3530 MANGUALDE
Telef: (+351) 232 900000 / Fax: (+351) 232 900001 Email: [email protected]
Pessoa coletiva nº xxx xxx xxx Capital Social: xxxxxxxxxxxx€
CONVOCATÓRIA
De acordo com o art. 45º dos Estatutos, convocam-se os acionistas da empresa, para uma assembleia geral, a realizar no próximo dia 11 de julho de 2013, pelas 14 horas, na Sala de reuniões da empresa, com a seguinte
ORDEM DE TRABALHOS
1. Análise e aprovação da plataforma online da empresa; 2. Outros assuntos.
Se à hora marcada, não estiver presente o número suficiente de acionistas, a assembleia iniciará trinta minutos depois com qualquer número de elementos.
O Presidente da Assembleia-Geral
_________________________________ (Dr. Manuel Teixeira)
86
Ilustração 9 - modelo de convocatória informal (elaboração própria)
SOVENDAS, SA Rua Grande, nº 399 / 3530 MANGUALDE
Telef: (+351) 232 900000 / Fax: (+351) 232 900001 Email: [email protected]
CONVOCATÓRIA / COMUNICAÇÃO INTERNA
De: Presidente da Administração Nº: 23
Para: Departamento de Marketing Data: 8 de julho de 2013
Departamento de Informática
Assunto: Preparação da apresentação da plataforma on-line.
Convocam-se os elementos dos departamentos referidos para uma reunião na próxima 4ª feira, dia 10 de julho, pelas 9 horas, para preparação da apresentação da plataforma on-line aos acionistas da empresa.
Se à hora marcada, não estiver presente o número suficiente de acionistas, a assembleia iniciará trinta minutos depois com qualquer número de elementos.
O Presidente da empresa
_________________________________ (Dr. António Teixeira)
CONVOCADOS TOMEI CONHECIMENTO (NOME) (ASSINATURA) ___________________________ ___________________________________ (NOME) (ASSINATURA) ___________________________ ___________________________________ (NOME) (ASSINATURA) ___________________________ ___________________________________ (NOME) (ASSINATURA) ___________________________ ___________________________________
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Ilustração 10 - modelo de um call for papers (elaboração própria)
A ata
A ata é um relato fiel dos assuntos tratados e dos factos ocorridos durante uma reunião,
especificando: a data, hora, local, grupo e pessoa que presidiu, presenças e ausências (as
eventuais justificações de falta devem constar da ata), ordem de trabalhos, outros assuntos que
tenham sido discutidos, quaisquer ações que tenham sido acordadas, quaisquer votações
IPV – ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA E GESTÃO DE LAMEGO
CONFERÊNCIAS INTERNACIONAIS - O FUTURO – RUMO À EXCELÊNCIA
4 E 5 DE OUTUBRO DE 2013
CONVITE Em nome da Comissão Organizadora, temos o prazer de vos convidar para participarem nas VI Jornadas Internacionais – Futuro – Rumo à Excelência, que terão lugar em Lamego (Portugal), nos dias 4 e 5 de outubro de 2013.
APRESENTAÇÃO Perante uma sociedade cada vez mais globalizada e competitiva, o futuro profissional joga-se cada vez mais na capacidade que cada indivíduo detém para se posicionar de forma diferenciada face aos restantes. Nesse sentido, urge um debate que alie as visões académica, empresarial e pública, onde se identifiquem as principais necessidades do mercado de trabalho e de que forma os jovens profissionais devem ser preparados para se tornarem elementos de desenvolvimento, capazes de promover a competitividade das organizações onde estão inseridos.
OBJETIVOS Esta conferência tem como principais objetivos:
Identificar boas práticas ao nível da formação que promovam a ligação dos alunos com o mercado de trabalho; Debater formas de empreendedorismo e de sustentabilidade das organizações face aos desafios atuais e futuros; Debater a cidadania ativa e as políticas sociais, percebendo o seu impacto na sociedade inclusiva e procurando
identificar estratégias futuras; Identificar novas formas de governança e dinâmicas territoriais que permitam o desenvolvimento integrado e
sustentado das regiões.
PAINÉIS CIENTÍFICOS / SCIENTIFIC PANNELS
A Conferência inclui as seguintes áreas:
− Ensino, formação e empregabilidade
− Organizações de futuro – empreendedorismo e sustentabilidade
− Cidadania Ativa e Participação Social
− Governança e dinâmicas territoriais
DATAS IMPORTANTES / IMPORTANT DATES Até 2 de maio – submissão de abstracts Até 16 de maio – notificação da aceitação / Rejeição dos abstracts Até 10 de agosto – entrega do paper Até 10 de setembro – Notificação do resultado da revisão dos papers e eventual solicitação de correções Até 25 de setembro – Entrega final do paper 4 e 5 de outubro - conferências
NOTAS IMPORTANTES PARA OS CONFERENCISTAS Todas as candidaturas a comunicações serão submetidas a blind review. As comunicações aceites, farão parte da publicação final, com ISBN. As comunicações e resumos devem ser enviados em suporte eletrónico para o e-mail [email protected] e respeitar os prazos estipulados e as indicações de formatação indicadas no paper word template.
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efetuadas, a fórmula de encerramento, com a indicação da hora e, finalmente, conter as
respetivas assinaturas (habitualmente, a ata é assinada por quem presidiu e por quem secretariou
a reunião. Pode, no entanto, ser exigido a assinatura de todos os participantes, tendo em conta os
estatutos ou o assunto que tenha sido tratado). Torna-se, assim, numa memória viva do que
aconteceu e numa prova disponível para ser utilizada em ações legais, quando necessário. A ata,
antes de ser assinada, deve ser lida e aprovada pelos participantes.
Também as atas têm dois tipos diferentes, nomeadamente:
− ata formal – é, tradicionalmente, manuscrita em livros próprios, com
características formais próprias (paginado, na primeira folha deve ter o termo de
abertura, data e assinatura do presidente da assembleia-geral, e no final do livro o
termo de encerramento). Além dos livros de atas, existem na atualidade
aplicações informáticas que permitem a elaboração de atas através das TIC, sem
colocar em causa a sua veracidade e legalidade;
− ata informal – é normalmente impressa e depois arquivada sequencialmente, pelo
ser número de ordem, devendo a paginação ser ininterrupta. Além disso, este tipo
de atas tem uma estruturação menos rígida (por exemplo, é possível a
apresentação de algarismos ao longo da ata) e temo como objetivo agilizar a
capacidade de trabalho das organizações, nas suas reuniões quotidianas.
A ata formal deve obedecer às seguintes regras gerais:
− na 1.ª linha, centrado, por extenso e em maiúsculas, indicação do número de
ordem da ata (algarismos devem estar por extenso, embora seja atualmente
permitido a apresentação do número da ata em algarismo, bem como no caso da
necessidade de escrever o número de contribuinte da organização);
− o 1.º parágrafo da ata deve situar a reunião no tempo e no espaço e mencionar o
tipo de reunião, grupo que se reúne e ordem de trabalhos;
− no parágrafo seguinte far-se-á a constatação das presenças e ausências,
mencionando-se eventuais justificações;
− em parágrafos devidamente separados apresentar-se-ão, de modo resumido e pela
ordem porque foram tratadas, as intervenções, deliberações, votações, etc.;
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− se quem preside à reunião assim o entender, no final da reunião far-se-á o resumo
das decisões tomadas e das pessoas encarregadas para a sua implementação
prática;
− o último parágrafo conterá a fórmula de encerramento (exemplo: “Nada mais
havendo a tratar, deu-se por encerrada a reunião pelas dezassete horas, da qual se
lavrou a presente ata, que depois de lida e aprovada por unanimidade, será
assinada por mim que a secretariei e por quem a presidiu.”).
A elaboração da ata formal deve, ainda, respeitar os seguintes requisitos:
− não deve haver espaços em branco – eliminando-se, sempre que existam, por
meio de traços paralelos à linha escrita;
− se a sua elaboração for feita no livro de atas, não se deve prolongar a escrita para
além das margens que constam do respetivo livro;
− não se fazem rasuras nem emendas – todas as alterações têm de ser ressalvadas no
fim, ou, se detetadas atempadamente, colocando a palavra “digo” (entre vírgulas)
à frente da palavra a alterar e, a seguir, escrever a palavra correta (ex.: “pespetiva,
digo, perspetiva”). Quando é ressalvado apenas no final, deve-se escrever “Em
tempo na linha x da folha y: onde se lê ……, deve ler-se ……., acrescente-se
…….., omita-se ……….”;
− a ata só deve ser passada para o respetivo Livro de Atas após a sua leitura e
aprovação pelos presentes (no mínimo pela maioria dos participantes). Se a ata
não pôde ser devidamente aprovada no final da reunião (ou por falta de tempo, ou
devido à extensão da ata ainda não estiver totalmente pronta, ou por outra razão),
a mesma poderá ser votada apenas em minuta e/ou a posteriori ser enviada cópia
a todos os participantes, que terão oportunidade de ler e, caso aprovem, assinar a
ata (se houver lugar a qualquer alteração, tem de ser dado conhecimento dessa
alteração a todos os participantes).
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Ilustração 11 - modelo de ata formal (elaboração própria)
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---------------------------------------------------------- ATA NÚMERO QUATRO ----------------------------------------------------------
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Aos onze dias do mês de julho de dois mil e treze, reuniram-se em assembleia geral ordinária, pelas quinze horas, na sala de reuniões da empresa, os acionistas. A reunião teve como objetivo a discussão da seguinte ordem de trabalhos: --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
-------- Ponto um - Análise e aprovação da plataforma online da empresa; ---------------------------------------------------
-------- Ponto dois - Outros assuntos. -----------------------------------------------------------------------------------------------------
Todos os acionistas estiveram presentes, tendo a reunião sido presidida pelo presidente da Assembleia-Geral, Manuel Teixeira, e secretariada pela secretária da direção, Carla Almeida. --------------------------------------------------
Passando de imediato ao primeiro ponto da ordem de trabalhos, o presidente da administração apresentou a todos os acionistas a nova plataforma on-line de apoio administrativo para os clientes da empresa, evidenciando as suas potencialidades e principais funcionalidades. Após esta apresentação, os acionistas aprovaram por unanimidade a sua disponibilização, louvando a iniciativa. ---------------------------------------------------
Relativamente ao segundo ponto da ordem de trabalhos, nada foi apresentado. ------------------------------------------
Nada mais havendo a tratar, deu-se por encerrada a reunião pelas dezasseis horas, da qual se lavrou a presente ata, que depois de lida e aprovada por unanimidade, será assinada por mim que a secretariei e pelo Presidente da Assembleia-Geral, que a presidiu. ----------------------------------------------------------------------------------------------------
Mangualde, onze de julho de dois mil e treze. ----------------------------------------------------------------------------------------
O Presidente da Assembleia-Geral: ____________________________ -------------------------------------------------------
A Secretária: _________________________________ -----------------------------------------------------------------------------
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Ilustração 12 - modelo de ata informal (elaboração própria)
O relatório
O relatório é uma forma especializada de comunicação escrita que fornece informação de forma
concisa sobre determinados factos. Pode ter dois objetivos: narrar um acontecimento passado
e/ou dar conhecimento do desenvolvimento de um assunto; ou, em segundo lugar, descrever
resumidamente factos analisados, com o objetivo de orientar uma chefia ou um
serviço/departamento na tomada de decisões. Dessa forma, o relatório deve ter determinadas
características que, quando respeitadas, fazem dele um importante instrumento auxiliar de
gestão:
− o relatório é elaborado tendo por base a realidade – quem o redige deve narrar
escrupulosa e imparcialmente os factos; a linguagem deve ser simples e adequada
SOVENDAS, SA
Ata nº: 23 Grupo reunido: Presidente da Direção
Data: 10 de julho de 2013 Dept. de Marketing
Hora de início: 9 horas Dept. de Informática
Hora de fim: 10h30 Reunião presididida por: António Teixeira
Ausências: Ordem de trabalhos:
_______________________________ 1. Preparação da apresentação da
_______________________________ plataforma online da empresa
____________________________________________________________________________________
Assuntos tratados:
O Dr. António Teixeira pediu ao diretor do departamento de informática, Eng. José Nascimento, que explicasse detalhadamente as funcionalidades da nova plataforma.
Depois da explicação, o Eng. Nascimento explicou que seria importante os técnicos de informática estarem em constante interação com a Dra. Anabela Pinto, responsável pela plataforma no contacto com os clientes.
Finalmente, o Dr. António Teixeira solicitou ao diretor do departamento de marketing, Dr. José Ferreira, que apresentasse a proposta para a apresentação da plataforma aos acionistas e para o seu lançamento público. O Dr. José Ferreira apresentou 2 propostas de imagem e dois planos de publicitação do website.
Decisões tomadas:
Foi definido que o técnico de informática, Paulo Fonseca, iria passar a colaborar permanentemente com a Dra. Anabela Pinto, para que todos os problemas de acesso e utilização por parte dos clientes da plataforma fossem eficientemente resolvidos. Das propostas apresentadas pelo departamento de marketing, foi escolhida a 2ª proposta, dado ter um custo inferior. Ficou ainda decidido que o lançamento público seria feito em setembro .
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ao destinatário e o redator deve fazer a observação crítica dos factos narrados,
mas sempre de forma imparcial e distanciada;
− a argumentação apresentada deve conduzir a uma demonstração e respetiva
conclusão que, pela clareza dos factos narrados, se impõe;
− se tiver como objetivo apoiar na tomada de decisões, o documento deve
apresentar propostas viáveis e soluções oportunas, mas sem caráter vinculativo (se
possível, apresentar pelo menos duas alternativas);
− seja qual for o tema, o redator deve, previamente (no início do documento),
determinar a finalidade do relatório e o seu destinatário, além de perceber
claramente o prazo para a sua conclusão, para saber que tipo de informação
recolher, nível de linguagem a utilizar, etc.
De forma a permitir um efetivo apoio à tomada de decisão, o redator do documento deve
fornecer toda a informação que conseguir reunir, de uma forma clara, objetiva e bem organizada.
Quem delega a tarefa de reunir dados espera do secretário um posicionamento ético e
deontológico impecável, pois é a partir dessa informação que vai tomar uma decisão. A
informação constante de um relatório já foi filtrada por alguém e, como tal, essa pessoa tem de
ser da inteira confiança.
O fax e o e-mail
Estes dois tipos de documentos podem ser considerados como instrumentos que permitem
agilizar e acelerar a comunicação entre as entidades/organizações, facilitando, dessa forma, a
capacidade de resposta de cada organização, em tempo real. Apesar dos assuntos que podemos
tratar através destes dois tipos de documentos serem, genericamente, os mesmos que podemos
tratar através do ofício, existem algumas características que devemos ter em conta quando
adotamos estes tipos de comunicação escrita.
O tipo de linguagem a utilizar, embora cuidado, será sempre menos formal e mais conciso que o
utilizado no ofício. Todavia, não nos devemos limitar a enviar, por esta via, documentos que
sejam a mera cópia de um ofício, por exemplo. A eficiência de um secretário exige, portanto, que
este personalize também o próprio layout do documento, uniformizando a imagem deste tipo de
comunicação. O fax não deve ser, por isso, utilizado como um mero substituto do ofício, mas
sim para agilizar a comunicação e a transmissão de documentos/informações informais e/ou
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urgentes (exemplo: enviar um orçamento urgente ou enviar a ficha técnica de um produto para
um cliente).
Relativamente à transmissão através de fax, devemos ainda evitar esta modalidade: sempre que a
confidencialidade da mensagem não esteja assegurada; quando se trate de mensagens de teor
pessoal (felicitações, agradecimentos pessoais, pêsames, etc.); ou quando seja relativo a
situações cujo sigilo ou assunto exijam uma comunicação mais discreta.
O e-mail, por seu lado, alterou radicalmente a forma das comunicações pessoais e
organizacionais, permitindo uma celeridade e uma informalidade sem precedentes. Qualquer
comunicação por email, embora exija os elementos “tradicionais” de qualquer comunicação
(assunto, endereço e mensagem), é feita de forma completamente virtual e eletrónica,
possibilitando o contacto automático e a partilha de informação em tempo real, possibilitando
ainda a criação duma base de contactos que permitirá uma interação permanente e eficiente por
parte do secretário na gestão dos contactos.
A comunicação eletrónica é mais rápida e menos formal do que a comunicação escrita
tradicional, o que não implica que haja menos cuidado na sua elaboração. Para isso, devemos
respeitar determinados passos:
− rever a mensagem e corrigir possíveis gralhas de edição;
− certificar-se de que está a enviar para o destinatário que pretende realmente;
− verificar sempre a veracidade das mensagens (em algumas situações o sujeito ou a
mensagem podem ser falsificados);
− em caso de querer encaminhar uma mensagem recebida deve acrescentar essa
indicação e não alterar o texto original (ex.: “Recebi esta mensagem e, como entendo
que poderá ser do vosso interesse, reenvio-a …”);
− observar bem para quem se estão a enviar cópias daquela mensagem (“Cc” e/ou
“Bcc”);
− preencher sempre o campo “Assunto:”;
− ter atenção ao tamanho da mensagem (se for demasiado “pesada” pode enviar os
ficheiros comprimidos ou enviá-los por outro meio; e se for demasiado extensa, os
destinatários podem não ler cuidadosamente todo o conteúdo),
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− se a mensagem recebida for muito importante, informe eletronicamente o emissor que
a recebeu (envio de recibo eletrónico), mesmo que a resposta efetiva à mensagem seja
enviada mais tarde;
− evite exageros protocolares na linguagem (no vocativo e na fórmula de encerramento)
– apenas nos primeiros contactos (ou quando não existe qualquer familiaridade) se
pode colocar vocativos/encerramentos como se de uma carta se tratasse;
− respeitar as regras básicas da netetiqueta no respeito pela diversidade cultural e pela
boa educação.
Tal como as cartas, as mensagens eletrónicas são constituídas pelo cabeçalho e pelo conteúdo. O
cabeçalho deve incluir a informação necessária para identificar o remetente e serve para que o
servidor eletrónico seja capaz de fazer chegar a mensagem ao destinatário ou notificar o
remetente em caso de qualquer anomalia. O corpo da mensagem é a informação trocada entre os
interlocutores.
Press release
Este tipo de documento deve conter as informações essenciais, apresentadas de forma clara e
concisa, visto destinarem-se a dar a conhecer aos meios de comunicação a realização futura de
um determinado evento ou dos principais resultados que foram conseguidos numa
reunião/evento, já realizada.
Deve conter um título sugestivo e identificativo do assunto central, seguido do corpo de texto
conciso e claro. No final do documento deve ser identificada a data, a origem da informação e o
seu contacto (para eventuais esclarecimentos). Em suma, os seus elementos constitutivos são:
� título – que desperte a atenção para a notícia e para a sua leitura atenta;
� lead – resumo ou cabeça de notícia – é o primeiro e o mais importante parágrafo da
notícia; e onde se devem incluir os seis W de Lasswell (who, what, where, when, how e
why);
� Corpo – os parágrafos devem estar ordenados por ordem decrescentes de interesse.
Em todas tipologias de correspondência, o secretário deve assegurar que evidencia a sua
eficiência, nunca descurando a imagem ou a sua redação. A comunicação escrita é um dos
principais veículos da imagem da organização, pelo que deve ser uniforme e cuidada.
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A correspondência para a Administração Pública
Podemos ainda falar sobre a correspondência para a Administração Pública, a qual tem normas
específicas e mais rígidas e formais, quanto à forma e conteúdo, do que a correspondência
comercial entre entidades privadas, devendo, por isso, ter-se sempre em atenção o seguinte:
− existem modelos rígidos que se devem respeitar na elaboração da correspondência;
− devemos evitar o caráter pessoal na correspondência, bem como a improvisação ou
frases coloquiais.
Assim, Como principais tipos de documentos da correspondência para a administração pública,
temos, então:
1. Carta – pode ser utilizada por particulares quando tenham de corresponder-se com a
administração pública – desde que não seja um assunto oficial, ou não existam
regras específicas de procedimento sobre essa situação. A estrutura da carta é igual à
da carta/ofício comercial;
2. Requerimento – é utilizado sempre que se queira requerer/pedir uma situação
específica à administração pública central ou aos restantes organismos públicos. Este
tipo de documento assume denominações diferentes, de acordo com o seu
destinatário:
− memorial – quando é dirigido a uma autoridade máxima (Chefe de Estado ou o
Papa, por exemplo);
− exposição – quando é dirigido ao Parlamento da Nação (A. R.) ou a um órgão do
Governo;
− pedido ou requerimento – para o resto dos casos.
A estrutura do requerimento obedece também a determinados requisitos:
− 1.ª parte – identificação da entidade/titular de cargo/organismo a quem se
endereça o pedido;
− 2.ª parte – inicia-se o corpo do requerimento pela identificação do requerente,
seguindo-se de imediato a indicação do motivo que justifica o pedido;
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− a parte final consta da expressão “Pede deferimento” ou “Solicita deferimento”
ou “Espera deferimento”, separada do corpo do requerimento por uma linha em
branco;
− em último lugar, o requerente deve assinar o requerimento.
Em alguns casos, o requerente inclui alguns documentos em anexo, os quais se
destinam a confirmar a sua pretensão, a justificá-la ou a suportá-la, fazendo, por
exemplo, o seu enquadramento legal. Além disso, o requerimento deve estar escrito na
2ª pessoa do singular.
3. Certificado – tem como principal função fazer fé de algo que tem valor legal. Podem-
se emitir Certificados de Serviços Prestados, de Estudos Realizados, de Pagamentos,
etc. Tem as seguintes normas de formatação/apresentação:
− Cabeçalho – na parte superior do certificado, com margem de 3cm. Do cabeçalho
devem constar: o nome completo da pessoa que o envia, com a especificação do
seu cargo. Geralmente escreve-se em maiúsculas;
− Corpo de Texto – se o texto for escrito na 3ª pessoa do singular, inicia-se com o
termo CERTIFICA (em maiúsculas), seguido de dois pontos (opcional). Se se
escrever na 1.ª pessoa, é alterado para CERTIFICO;
− Local e Data – a data escreve-se por extenso, e costuma-se colocar junto desta
informação, os efeitos para os quais se passa o referido documento;
− Assinatura e Selo – colocam-se no final e à direita da folha.
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FÓRMULAS DE ENDEREÇAMENTO
ORAL ESCRITO
Endereçamento Vocativo Corpo da comunicação
Presidente da República
Vossa Excelência
Sua Excelência, o Presidente da República Portuguesa,
Senhor “Grau académico + nome”
Senhor Presidente da República ...;
Excelência Vossa Excelência*
Presidente da Assembleia da República
Vossa Excelência
Sua Excelência, o Presidente da Assembleia da República …,
Senhor “Grau académico + nome"
Senhor Presidente da Assembleia da República ...;
Excelência Vossa Excelência*
Primeiro-ministro Vossa Excelência
Sua Excelência o Primeiro-Ministro …. (país)
Grau académico + nome
Senhor Primeiro-Ministro … (país)
Excelência Vossa Excelência*
Ministros Vossa Excelência
Sua Excelência (S.E.) o Ministro …(país) (pasta)
Grau académico + nome
OU: Excelentíssimo Senhor Ministro d…
Senhor Ministro d……………, Vossa Excelência*
Secretários de Estado
Vossa Excelência
Secretário de Estado (pasta)
Grau académico + nome
OU: Secretário de Estado (pasta)
Senhor Secretário de Estado d…(pasta)
Vossa Excelência*
Juiz do Supremo Tribunal
Vossa Excelência
Venerável Juiz (nome)
OU: Meritíssimo Juiz (nome) Excelentíssimo Senhor Doutor Juiz Vossa Excelência*
Embaixadores(as)
Vossa Excelência /
Sr. Embaixador(a)
Sua Excelência (S.E.) o Embaixador d…(país)
OU: Excelentíssimo Senhor Embaixador Senhor Embaixador Vossa Excelência*
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ORAL ESCRITO
Endereçamento Vocativo Corpo da comunicação
Conselheiros de Embaixadas
Ilustríssimo(a) Senhor(a)
Ilustríssimo Senhor Conselheiro da Embaixada d…… (país)
Ilustríssimo(a) Senhor(a) Vossa Excelência*
Todos Secretários da Embaixada
Senhor(a) Excelentíssimo Senhor Secretário da Embaixada d…(país)
Senhor(a) Vossa Excelência*
Rei
Rainha Sua Majestade Sua Majestade o Rei/Rainha de …(país) Meu Senhor / Minha Senhora
Vossa Alteza
OU: Vossa Alteza Real
Príncipes Alteza Real Sua Alteza Real o Príncipe d…(país) Meu Senhor / Minha Senhora
Vossa Alteza
(Real/Imperial/
Sereníssima)
Reitor de 1 Universidade
Meu Magnífico /
Senhor Reitor
Magnífico Reitor da Universidade/Instituto ….
Senhor Grau académico + nome Magnífico Reitor Vossa Excelência
Doutorados Senhor Professor Exmo.(a) Senhor(a) Prof.(a) Doutor(a) …(nome)
Exmo.(a) Senhor(a) Prof.(a) Doutor(a) …(nome)
V. Exa.
Caro Professor
Mestres Senhor Doutor Exmo.(a) Senhor(a) Prof.(a) Dr.(a) …(nome)
Exmo.(a) Senhor(a) Mestre …(nome)
Exmo.(a) Senhor(a) Prof.(a) Dr.(a) …(nome)
Exmo.(a) Senhor(a) Mestre …(nome)
V. Exa.
Caro Dr.
Licenciados Senhor Doutor Exmo.(a) Senhor(a) Dr.(a) …(nome) Exmo.(a) Senhor(a) Dr.(a) …(nome) V. Exa.
Caro Dr.
Tratamentos Civis comuns
Excelência Excelentíssimo Senhor, Ilustríssimo Senhor, Senhor
À firma …
Excelentíssimo Senhor, Ilustríssimo Senhor, Senhor
Vossa Excelência (V. Exa.), Senhoria, Senhoria Ilustríssima (V. Il.ª)
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ORAL ESCRITO
Endereçamento Vocativo Corpo da comunicação
Papa Sua Santidade Sua Santidade o Papa
…. (nome) Sua Santidade Vossa Santidade
Núncio Excelência Reverendíssima
Sua Excelência Reverendíssima
Monsenhor …(nome)
Núncio Apostólico em ….(país)
Excelência Reverendíssima
Monsenhor …(nome) Vossa Reverência
Cardeais Vossa Eminência
Sua Eminência o Cardeal… (nome)
Sua Eminência (Reverendíssima),
O Cardeal …………
Senhor Cardeal ……
Vossa Eminência
Arcebispos e Bispos Excelência Reverendíssima
Sua Excelência Reverendíssima
Monsenhor D. ……….
Arcebispo / Bispo de …. (diocese)
Eminência Reverendíssima ….
Eminentíssimo e Reverendíssimo Senhor
Sua Excelência (Reverendíssima),
Monsenhor/Arcebispo/Bispo …
Senhor Arcebispo / Bispo
Vossa Eminência Reverendíssima
Excelência Reverendíssima
Padres Senhor Padre Reverendo Padre …(nome) Senhor Padre Vossa Reverência
General / Coronel Excelência Excelentíssimo Senhor General/Coronel … (nome)
Excelência Vossa Excelência
Capitão Mar/Guerra Comandante / Senhoria
Excelentíssimo Senhor Capitão de Mar e Guerra … (nome)
Comandante / Senhoria Vossa Excelência
Restantes militares Senhor /Cargo Excelentíssimo Senhor (cargo + nome) Senhor /cargo V. Exa.
Ilustração 13 - Formas de endereçamento oral e escrito (elaboração própria)
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IV.3 - O atendimento telefónico: importância, protocolo e fases da comunicação
telefónica
Na maioria dos casos do quotidiano do secretariado, o atendimento telefónico é geralmente o
primeiro contacto com a organização que representa e, por isso mesmo, a boa imagem da
devem ser acauteladas com a máxima atenção neste tipo de comunicação. Assim sendo, é
importante o tom de voz, falar calmamente, a entoação, a forma de atender, etc. A voz
transmite factos, mas também atitudes (cortesia, interesse, agressividade, insegurança, etc.) e,
por essa razão, devemos sempre passar uma ideia de interesse, afabilidade e preocupação
relativamente aos assunto apresentados pelo nosso interlocutor.
Também no atendimento telefónico existem um conjunto de regras básicas de atendimento
que devem ser tidas em conta:
− saber o nome do interlocutor – podemos apenas dizer o nome da organização ou
do departamento onde trabalhamos, mas devemos perguntar o nome de quem nos
telefona e usá-lo durante a conversação para tornar a comunicação mais
personalizada;
− sorrir – o sorriso altera a nossa voz e torna-a mais agradável e cortês;
− quando se recebe uma queixa – não devemos começar logo por uma postura de
defesa. Devemos ouvir a reclamação até ao fim; repetir o essencial da mensagem
para mostrar que entendemos e que estamos interessados na resolução do problema.
Se a pessoa está irritada/desiludida com a organização, devemos demonstrar que
desejamos realmente resolver a situação (podemos tomar notas ao longo da
exposição da reclamação, além do nome e do contactos do reclamante). Além disso,
nunca devemos alterar o tom da nossa voz (reagir de forma agressiva à reclamação).
No final devemos assegurar ao reclamante que iremos analisar a situação e, mal
tenhamos reunido a informação necessário, o contactaremos.
− tentar reconhecer vozes de clientes habituais – uma pessoa sente-se valorizada se
for reconhecida e tratada com deferência e uma certa intimidade (sem exageros);
− tomar nota das mensagens para as poder transmitir devidamente aos respetivos
destinatários/responsáveis;
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− se a mensagem não for para nós diretamente – devemos dizer que vamos tentar
localizar a pessoa mais indicada para resolver aquele assunto e transmitir-lho.
Podemos perguntar também à pessoa se prefere esperar ou que alguém lhe ligue
tarde. Mesmo que o assunto não seja para nós, devemos tomar nota de tudo e
garantir que a mensagem é transmitida a quem de direito logo que possível
(preocupação com o follow up);
− saber dar informações – devemos transmitir as informações solicitadas, mas sem
ultrapassar as nossas competências ou o sigilo profissional, procurando ser claros e
imparciais;
− encaminhar os assuntos – convém sempre certificarmo-nos de que o assunto é
encaminhado para a pessoa indicada;
− não fazer longos silêncios – utilizar expressões de circunstância para quebrar
pausas demasiadamente longas de forma a assegurar ao interlocutor que
continuamos com a atenção necessária a ouvir a sua mensagem;
− atender outra chamada – caso tenhamos de atender outra chamada telefónica,
devemos pedir licença ao nosso interlocutor e procurar ser o mais breves possível no
atendimento da outra chamada (temos de demonstrar à pessoa da 2.ª chamada que
tem de ser breve porque interrompeu outra chamada).
Além do respeito pelas normas anteriores, existem ainda outras ideias que operacionalizam o
atendimento telefónico e facilitam o protocolo ao telefone, respetivamente:
− quando um superior telefona a uma pessoa que lhe é inferior através do secretariado,
este deve estar ao telefone antes do secretário do superior passar a chamada ao seu
chefe;
− quando se telefona a um superior deve-se fazê-lo pessoalmente e não através do
secretariado;
− quem faz a chamada, espera em linha;
− não se deve deixar ninguém “pendurado” à espera por muito tempo;
− quando uma chamada é interrompida a meio da conversação, deve ser a pessoa que
tomou a 1.ª iniciativa a voltar a ligar. A outra pessoa (que recebeu a 1.ª chamada)
pode não saber para onde ligar;
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− quem estabeleceu a ligação telefónica é que a deve terminar;
− quando estamos ao telefone e entra alguém no nosso gabinete, devemos desligar o
mais rapidamente possível. A pessoa que entrou deve fazer menção de sair e a
pessoa que está ao telefone deve fazer-lhe sinal para que se sente, enquanto termina
o telefonema.
− o secretariado deve transmitir pessoalmente os recados ao seu superior, sempre que
ele se encontre no seu gabinete (por telefone, só quando o nosso superior está
acompanhado e/ou em reunião, e o recado for importante/urgente);
− quando o superior solicitar ao secretário para fazer um convite em seu nome a uma
pessoa da mesma categoria deste, o secretário deverá fazê-lo através do secretariado
da respetiva pessoa a convidar.
No caso de estarmos a utilizar telemóveis, embora se respeitem as normas gerais do
atendimento telefónico, devemos ter em atenção algumas particularidades. A saber:
− pode-se telefonar “fora de horas” para uma telemóvel (ao contrário, não se deve ligar
para casa de ninguém a horas tardias);
− deve-se desligar o telemóvel em ocasiões que o requeiram: espetáculos, reuniões
formais, funerais, cerimónias religiosas, etc.. No entanto, se estiver à espera de uma
chamada ou mensagem urgente, pode pedir licença para ouvir a mensagem ou para
manter o telemóvel ligado para receber a respetiva chamada;
− nunca deve colocar o telemóvel em cima da mesa das refeições (nem ligado, nem
desligado).
IV.4 - As TIC no secretariado e o acesso à informação
As TIC têm influenciado exponencialmente a função de secretariado, facilitando, por um lado,
inúmeras tarefas, mas tornando, por outro lado, esta função cada vez mais complexa e
exigente. De facto, as TIC obrigam a uma formação específica do secretariado para que se
possa usufruir de todas as ferramentas tecnológicas, mas também exige uma constante
atualização por parte dos recursos humanos, através de formação nessas tecnologias.
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No seu quotidiano, o secretário lida com ferramentas como a internet e a intranet. Enquanto o
primeiro conceito se refere à conexão global e planetária de todos os computadores ligados
em rede, dando-nos a possibilidade de aceder a informação e a dados guardados em todo o
mundo, bem como a capacidade de comunicar em tempo real com qualquer computador; o
segundo conceito refere-se essencialmente à possibilidade de estabelecer uma comunicação
entre todos os computadores de uma organização, criando-se, dessa forma, uma linha de
comunicação permanente a um servidor que permite o acesso geral à informação
disponibilizada nessa mesma rede (“interna” a cada organização).
Ambos os casos facilitam grandemente a capacidade de comunicação e de troca de
informação o que, no caso da função de secretariado, se torna numa ferramenta de extrema
importância, não só devido ao facto de agilizar a sua capacidade de disponibilizar informação
e realizar as suas tarefas quotidianas, mas também numa fonte inesgotável de informação
principal e acessória para o desempenho das suas funções.
Hoje em dia, mais importante que deter toda a informação existente e que possa, de alguma
forma, apoiar o desempenho da nossa função profissional, é saber onde cada tipo de dados se
encontra e quais os suportes que são mais acessíveis. Cada vez mais, em muitas situações, não
se justifica deter um arquivo em suporte papel (que, além de ocupar espaço valioso, pode
rapidamente tornar-se obsoleto e/ou desnecessário). Essa tarefa simplificou-se e agilizou-se
também com o recurso às TIC. Assim, os antigos arquivos de papel podem, em muitas
situações, ser substituídos por uma das seguintes alternativas:
− aquisição de CD-ROM – com um tipo de informação específico;
− assinatura online – de um website, legislação, diário oficial, duma newsletter,
de publicações periódicas eletrónicas, etc.;
− acesso a bases de dado de arquivos – atualmente a maioria dos grandes centros
de arquivo (bibliotecas, arquivos nacionais, etc.), detêm bases de dados on-
line, nas quais poderemos aceder diretamente à documentação necessário ou,
no mínimo, identificar quais os diversos locais onde ela se encontra
devidamente arquivada;
− arquivos institucionais – cada empresa/instituição deve deter a documentação
básica para o bom desempenho da atividade a que está relacionada. Assim, tal
documentação, além da existência de bibliografia básica, poderá também
encontrar-se disponível na intranet institucional. Desta forma, a informação
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não necessita de se multiplicar por todos os funcionários que dela necessitem.
Basta a qualquer funcionário aceder à base de dados interna e, por meio de
autorização informática, consultar toda a informação que necessita;
− arquivo informático – alguma documentação é tão importante ou tão
necessário no nosso dia a dia de trabalho que a necessidade de a termos sempre
junto de nós é incontornável. Assim, além dos arquivos em papel poderemos
ainda optar por organizar um arquivo informático, o qual estará sempre
disponível para acesso imediato pelo nosso computador. Estes arquivos podem
ficar também alojados em e-clouds ou outras ferramentas eletrónicas que
permitem o arquivo em espaço virtuais.
Para conseguirmos encontrar a documentação que realmente procuramos existe ainda a
questão de sabermos procurar/pesquisar, ou seja, apesar da disponibilidade de documentação,
podemos não saber aceder à mesma devido a lacunas do nosso conhecimento relacionado com
a investigação bibliográfica.
Por exemplo, quando necessitamos de encontrar uma determinada obra nas bases de dados
existentes existem algumas ideias que temos de dominar para conseguir encontrar aquilo que
realmente pretendemos. Podemos, assim, pesquisar pelo nome do autor (ex.: LEFORT,
Genevieve), pelo título da obra (ex.: Saber documentar-se), pela editora (ex.: CETOP), pelo
ano de edição (ex.: 1992) ou ainda pelo ISBN – international standard bibliographic number
(ex.: 972-641-168-8).
Finalmente, a questão do acesso à informação passa ainda pela questão de sermos capazes
interpretar e retirar da documentação as informações necessárias para a nossa atividade. Ou
seja, temos de deter capacidade de literacia profissional e interpretativa para conseguirmos
maximizar o acesso à documentação disponível. De facto, algumas profissões detêm e
utilizam, pela sua especificidade e/ou atividade profissional, linguagens extremamente
herméticas, para as quais se torna necessária a devida preparação e formação. Por exemplo, a
utilização constante de termos técnicos em áreas com a medicina, a advocacia ou a engenharia
civil, exige do secretariado uma familiarização com os termos utilizados habitualmente e, para
isso, apenas uma formação adequada poderá ajudar o profissional a desempenhar cabalmente
as suas funções.
Mas não são só as dificuldades causadas pelos tecnicismos de linguagem que dificultam o
trabalho de secretariado. Muitas vezes, a falta de organização do escritório, a extensão da
documentação sobre um determinado assunto, ou a sua permanente necessidade de
105
atualização documental, pode tornar-se num obstáculo complexo, caso o secretariado não
esteja devidamente preparado.
Assim, além dum grande domínio linguístico e de uma grande capacidade interpretativa
textual, o secretariado deve ainda, de acordo com a postura autoafirmativa desenvolver toda
uma série de tarefas prévias com o objetivo de maximizar a sua produtividade e capacidade de
resposta face a qualquer imprevisto:
− organizar fichas de leitura – em cada documento podemos, após a sua análise
cuidada, anexar uma ficha de leitura com o resumo e com as ideias principais
do documento;
− realçar as principais ideias – sempre que possível podemos sublinhar ou tomar
notas nas margens dos documentos, realçando dessa formas as principais ideias
e facilitando quaisquer futuras consultas do mesmo;
− organizar cronologicamente e por assunto a legislação – toda a legislação sobre
um determinado aspeto deve encontrar-se bem organizada e arquivada
cronologicamente (a mais recente deve ficar em primeiro lugar), para termos a
certeza que estamos a utilizar sempre a documentação exata a em vigor;
− deter uma síntese informática – quando o arquivo existente é extenso ou
quando nos temos de ausentar por um determinado período de tempo do nosso
trabalho (por exemplo, durante as férias), devemos organizar uma tabela
identificativa de toda a documentação existente no nosso escritório para
rapidamente qualquer funcionário/executivo a localizar e utilizar.
Estas são algumas ideias que evidenciam também a proatividade profissional e ajudam no
acesso a toda a informação disponível que nos permita desempenhar as funções de
secretariado com a máxima seriedade e segurança.
106
Bibliografia de Base
LEFORT, Geneviéve (1990). Saber documentar-se. Edições CETOP.
PEDROSA, Isabel; TEIXEIRA, Marília Pimentel (2000). Práticas de Secretariado. Lisboa: Universidade Aberta.
SEQUEIRA, Arminda Sá M. B. (2006). Correspondência em português. Porto: Porto Editora.
WOLF, Mauro (2006). Teorias da comunicação. 9.ª edição. Lisboa: Editorial Presença.
WOLTON, Dominique (1999). Pensar a comunicação. Algés: Difel.
Atividades de consolidação de conhecimentos
1. Identifique e caraterize os diversos elementos constitutivos do ofício / carta.
2. Explique as regras para o atendimento telefónico.
3. Identifique e caraterize o documento infra, explicitando ainda todos os erros de formais
e gramaticais existentes.
Excelentíssimo Senhor(a),
Presidente da Câmara Municipal de Moura
Doutora Maria das Neves Mendonça
António Nunes da Silva, coveiro, morador na Rua da Cerca, n.º trinta e três, 2100-001 MOURA,
pretendendo efetuar obras de restauro e ampliação na sua habitação, cita na morada acima referida,
requer a V/ Excelência, a consseção da respetiva lissença para obras, pelo prazo de 40 dias.
Com os meus melhores cumprimentos, peço deferimento.
Moura, 15 de junho de 2013
O Requerente
____________________________
(António Nunes da Silva)
107
PARTE V – PROTOCOLO E GESTÃO DE EVENTOS
V.1 – Breves noções de protocolo2
Numa época em que a imagem é tudo, e em que “parecer” vale por vezes mais do que “ser”, a
importância destas matérias ganha redobrada importância. Há que saber utilizar todos os
instrumentos de comunicação ao nosso alcance para passar a imagem de um evento/ação com
sucesso e prestígio. Deve prestar-se atenção ao detalhe, a todo o instante, pois basta por vezes
um descuido para arruinar uma imagem que se demora anos a construir. Questões como o que
vestir, a pontualidade, a conversa de circunstância, os cartões de visita, a forma de
cumprimentar, o que oferecer, entre outras, cabem no âmbito do protocolo.
O Protocolo Empresarial baseou-se nas regras do Protocolo de Estado e, tal como este,
fundamenta-se na cortesia e simboliza:
− um conjunto de normas de decoro e etiqueta que regem a indumentária e o
comportamento das pessoas na sua vida profissional;
− e um conjunto de atos de boa educação e respeito que facilitam o relacionamento
interpessoal dentro e fora das organizações.
Protocolo deriva do grego protokollon e do latim protocollu. Na Idade Média, significava
registo dos arquivos; registo das audiências nos tribunais. Na atualidade pode significar
diversas situações, tais como: convenção internacional; registo de uma conferência ou
deliberação diplomática; redigir um protocolo, formulário que regula os atos públicos;
cerimonial; formalidades adotadas nas questões diplomáticas, nas receções dos soberanos,
chefes de Estado, etc.
Existem também diferentes protocolos oficiais – diplomático, autárquico, militar, executivo,
judiciário e legislativo. Em cerimónias com entidades oficiais, o protocolo tem como objetivo
essencial estabelecer um ordenamento de pessoas e símbolos de Estado – nacionais e
estrangeiros.
Relativamente ao protocolo não oficial, podemos referir os seguintes: empresarial, desportivo,
universitário, corporativo e religioso. Quanto ao protocolo empresarial, o protocolo tem uma
função de reger o comportamento das pessoas na empresa e nos seus eventos. 2 Sobre este assunto ver ainda http://www.portugalprotocolo.com e http://protocolopt.blogspot.com.
108
Finalmente, temos ainda o protocolo multicultural – europeu, asiático, árabe, entre outros, o
qual pretende estabelecer uma correta adequação do relacionamento de pessoas e empresas
com diferentes costumes, nacionalidades, culturas e religiões.
V.2 – O Protocolo empresarial/organizacional
Podemos dizer que o Protocolo empresarial será um conjunto de regras de comportamento,
que todas as organizações privadas ou similares devem estabelecer e assumir para si próprias
e para os seus representantes ou colaboradores, tendo em vista as condutas que tenham por
mais apropriadas no exercício da sua atividade, nos seus procedimentos para comunicar e nas
suas funções de receber, na realização de eventos e na ordenação dos seus intervenientes, com
o objetivo de otimizar os contactos, quer entre as diversas entidades com as quais se
relacionam, quer entre as pessoas que as compõem.
Estas regras, fruto do senso comum, da experiência e da criatividade, são imprescindíveis a
um universo organizacional cada vez mais exigente, onde cada um deve conhecer bem a sua
realidade pessoal e profissional, o lugar que lhe é atribuído e a atuação que lhe compete
praticar.
As principais características que distinguem o Protocolo Empresarial do Oficial (de Estado)
são a flexibilidade e a liberdade de que o primeiro pode dispor. De facto, salvo raríssimas
situações pontuais, o Protocolo Empresarial é flexível porque não se rege por legislação
minuciosa e precisa, estando unicamente ao serviço dos interesses e dos objetivos que a
organização pretenda atingir. É não só aceitável como até salutar que as organizações tenham
uma identidade e uma cultura próprias que, embora dentro dos padrões generalizados de
etiqueta e cortesia, e sem deixarem de cumprir os seus deveres organizacionais e sociais, as
possam distinguir, criando, deste modo, uma imagem que deve ser mantida com rigor perante
a sociedade civil, as entidades oficiais e o mercado em geral.
Assim, cada organização optará por uma linha de conduta que reflita o modo de ser e de
pensar dos seus acionistas/sócios, expresso através das escolhas e das orientações conferidas
aos seus gestores, aos quais cabe assegurar o posicionamento tido por adequado perante a
sociedade e o seu modo de agir face aos organismos que a tutelam e aos meios de
109
comunicação, para que possa apresentar-se com seriedade, autenticidade e credibilidade, sem
cometer o erro de praticar comportamentos impróprios ou que a desacreditem.
O Protocolo tem sofrido algumas alterações e atualizações porque a própria sociedade
também se encontra em constante mudança e, dessa forma, procura sempre permitir: a) a
perfeita organização de eventos e outras atividades empresariais; b) a garantia de atuações
individuais adequadas; e c) o prestígio organizacional e pessoal.
O Protocolo torna-se, por isso, fundamental nas empresas e nas mais diversas entidades
contemporâneas como forma de garantir o conhecimento das regras de receção de convidados
e de cerimónias, que demonstrem o nosso profissionalismo e o quanto essa pessoa ou entidade
(que recebemos) é importante para a nossa organização. O Protocolo deverá ser, assim,
rigoroso e detalhado para que possamos evitar falhas e estarmos preparados para quaisquer
situações.
No mundo do trabalho, a existência de mulheres não implica um tratamento diferenciado:
estas deverão ser praticamente tratadas com a mesma cortesia que no trato entre homens, não
se devendo fazer grande diferenciação positiva em favor do sexo feminino.
O grau de formalidade no comportamento e no vestuário depende também muito do tipo de
atividade de cada organização, da possibilidade (ou não) do contacto com o público e mesmo
com as regras internas vigentes em cada entidade. Também se torna importante saber agir
com naturalidade e controlo, sabendo improvisar perante situações imprevistas e deter uma
boa dose de bom senso.
Perante tudo isto, é essencial que no Manual de Acolhimento (também designado por plano
de comunicação e/ou regulamento interno) da organização, exista um planeamento específico
com todas as normas de protocolo que preveja a realização de eventos, as regras para
precedências e ordenação de pessoas e na receção de pessoas, tendo em conta quem são e de
onde vêm.
O Manual de Acolhimento deverá, assim, ser rigoroso e detalhado para que, desta forma,
possamos evitar falhas e diminuir o grau de incerteza e de falhas em determinadas situações,
nomeadamente:
− ter o cuidado de definir o tratamento para pessoas do mesmo grau (Protocolo
Comparado), mesmo que de organizações diferentes;
110
− definir as precedências entre os convidados, de forma a partilhar-se o mediatismo
entre todos, em todos os eventos onde se consiga o reconhecimento da organização
(ordenações mistas).
Em síntese, é aconselhável na parte de protocolo do manual de acolhimento a definição das
regras sobre o tratamento para pessoas do mesmo grau, do papel do anfitrião e das regras das
precedências, em cada situação particular. Assim, no protocolo empresarial torna-se de
extrema importância conhecer a estrutura organizacional, para que se possam respeitar
algumas regras gerais e para que cada pessoa conheça a sua posição hierárquica e a faça
respeitar.
Em qualquer evento onde se imponha a representação da hierarquia empresarial, devemos
então ter em atenção determinadas regras básicas, nomeadamente:
− para os cargos de gestão:
� podemos definir como regra a ordem vertical do organigrama da empresa;
� podemos organizar por cargos de maior exposição pública como Comercial
ou Financeiro, tendo em conta o tema/objetivo do evento;
� podemos ainda definir as precedências, tendo em conta a antiguidade no
cargo, ou mesmo a regra da ordem alfabética;
− cada organização deve ainda definir a precedência entre Departamentos, como por
exemplo: Presidente, Diretor Geral, Gerente, Produção, Comercial, Comunicação
etc.;
− no caso de existir um Conselho de Administração, as precedências dentro do órgão
são: Presidente, Vice-presidentes, Secretário, Vogais, etc.;
− para a ordenação de acionistas: normalmente são ordenados por percentagem de
ações que detiverem;
− quanto aos grupos de convidados, devemos ordenar da seguinte forma: Autoridades,
convidados de Honra, Patrocinadores, etc.
Assim, e dependendo do tema/objetivo do evento que estamos a organizar, a seguir ao
Presidente da organização deverá estar sempre presente a pessoa responsável pela área de
negócio mais diretamente ligada ao evento – o que torna imprescindível e evidencia a
necessidade da flexibilidade do protocolo. Esta ordenação de lugares poderá ainda depender
das seguintes situações:
111
1. se os atos são internos ou externos e relacionados ou não com a nossa atividade
principal;
2. se os atos externos são de caráter geral e relacionados com a empresa;
3. se os atos se direcionam a Ações ou Obras Sociais ou Culturais;
4. se os atos são de caráter comercial, publicitário ou de imagem corporativa.
Relativamente ao tratamento protocolar, devemos conhecer a forma correta de nos dirigirmos
aos diversos elementos das organizações, quer entre elementos de cargos paralelos e
relevância similar, quer perante terceiros. Por regra, a lista de precedências será sempre
encabeçada pelos fundadores da organização e deve-se reger de acordo com o organigrama de
cada entidade.
Ao nível da organização do trabalho, quando se pretenda ter uma reunião, protocolarmente
será aquele que tem a iniciativa se dirigir ou telefonar para o gabinete do seu par. Não se deve
chamar essa pessoa ao nosso gabinete a não ser que alguém nos esteja a visitar e sua presença
seja pertinente. Caso seja uma reunião formal, quando a pessoa (nosso colega) entrar no nosso
gabinete, devemo-nos levantar e cumprimentá-lo, apresentá-lo aos visitantes externos e
indicar-lhe um assento antes de nos voltarmos a sentar (se formos mulheres, procedemos da
mesma forma, mas não nos levantamos). Desta forma o visitante perceberá que a pessoa que
entrou tem pelo menos a mesma importância hierárquica que quem preside à reunião, dentro
daquela organização.
A decisão de passar do tratamento pelo apelido para o nome próprio, depende também de
quem é hierarquicamente superior. No primeiro contacto empresarial com outra
pessoa/entidade não devemos usar o nome próprio das pessoas. O correto é dar o mesmo
tratamento reciprocamente. Mas desta regra geral, existem algumas exceções:
� quando exista uma grande diferença de idade;
� quando uma das partes pedir que o tratem pelo nome próprio;
� quando a relação entre chefe e subordinado seja informal. Todavia, sempre que
estejam presentes terceiros, devem usar o tratamento formal clássico.
V.2.1 – A importância do protocolo integrado na imagem corporativa
As empresas têm de, pela crescente globalização dos mercados e das trocas comerciais,
encontrar formas de melhor conhecer e interagir com diferentes culturas. Na estratégia de
112
comunicação são assim contempladas novas formas de evitar erros para que desde o primeiro
contacto, se potencie uma imagem positiva da empresa.
O protocolo empresarial assume, assim, uma particular importância, pois como refere Isabel
Amaral: o “protocolo empresarial não se destina apenas a ensinar a melhor forma de receber
uma pessoa ou a estabelecer o lugar em que ela se deve sentar. Serve sobretudo para que, na
empresa, como na vida, cada um saiba relacionar-se e comunicar adequadamente com
clientes, colaboradores, colegas e superiores”.
Podemos constatar que o Protocolo Empresarial está, em grande parte, vocacionado para a
parte externa tendo em conta clientes ou personalidades externas à organização. Todavia, a
crescente importância que o cliente interno tem nas organizações, isto é, as pessoas que
trabalham na organização são vistos como colaboradores (e não meros funcionários) e devem
ser vistos como o primeiro cliente da organização (os colaboradores são o primeiro mercado
da organização). Quaisquer produtos, serviços e respetivas campanhas de
marketing/comunicação devem primeiramente estar centradas no mercado interno, para
poderem a posteriori dar os seus frutos no mercado externo. Por isso, o protocolo implica a
integração de todos os colaboradores de forma positiva na organização: devem conhecer os
valores da organização; b) devem promover a transmissão desses valores para os clientes
externos, dando uma imagem corporativa também coerente, forte e positiva.
No entanto, os elementos humanos são suscetíveis de várias alterações emocionais que podem
implicar diferentes formas de encarar situações e clientes. O protocolo, pela forma
sistematizada que defende para evitar erros de abordagem, potencia assim a capacidade da
pessoa e a inteligência emocional para com situações adversas.
O Protocolo no é uma ciência exata e, por isso, tendo em conta que trabalhamos com pessoas,
também na vertente interna deveremos construir procedimentos para atos essenciais do
funcionamento organizacional, nomeadamente: o acolhimento a novos colaboradores,
reuniões de trabalho, eventos de formação e apresentação de contas ou mesmo de
despedimento, entre outros.
Assim, os objetivos os protocolo de integração de colaboradores serão:
a) incutir autoestima n o colaborador, que será um cliente interno e, mais tarde,
provavelmente externo;
b) alinhar os objetivos pessoais com os da organização;
113
c) estabelecer e dar a conhecer os procedimentos base da sua função e de funcionamento
da organização;
d) permitir uma correta noção da missão e dos valores da organização que dotem
qualquer colaborador de competências de relações públicas perante o meio envolvente.
Para isso, o manual de acolhimento deve conter o protocolo de integração do colaborador,
composto pelos seguintes procedimentos de base:
a) manual com a história e forma de funcionamento da organização, a sua missão e
valores, horários, cargos de direção e objetivos, entre outros elementos;
b) reunião com a chefia que lhe explica a função e objetivos que se pretende que o novo
colaboradores desempenhe, bem como a evolução de carreira e principais regras de
funcionamento;
c) nomeação de um tutor que acompanhe a integração do novo colaborador nos primeiros
30 dias
d) avaliação, numa reunião com o colaborador e a respetiva direção, acerca da forma
como decorreu o processo de integração e identificação de eventuais melhorias para o
futuro.
Só com um manual de protocolo interno poderemos ambicionar à correta integração do
colaborador, servindo assim, como, um meio de controlo e de avaliação constante do
desempenho da organização no que respeita à sua forma de acolher novas pessoas no seu
projeto. Deste fator, irá depender também a forma como o cliente interno irá enfrentar e
persuadir o cliente externo, funcionando como um relações públicas da própria organização.
Em suma, o manual integrado de acolhimento é um guia geral que permite a qualquer
colaborador: conhecer a organização onde está; identificar as funções que a organização
espera de si; a forma como a organização está estruturada e quais as suas regras de
funcionamento; conhecer todas as normas protocolares e de precedências ajudando-o a evitar
imprevistos e a esclarecer dúvidas; e perceber quais são os seus direitos e deveres. Desta
forma integrada será muito mais fácil para os colaboradores contribuírem de forma eficiente
para a excelência da sua organização.
114
V.2.2 – Listas de convidados
Quando elaboramos uma lista de convidados para um determinado evento, devemos ter
sempre o cuidado de incluir determinadas indicações, tais como: organização que representa,
grau académico, cargo, contacto mais indicado/direto, bem como um espaço para possíveis
observações, destinado a colocar a confirmação e outras informações pertinentes.
V.2.3 – Convites formais (formato; redação)
O formato dos convites formais deve ser pensado de acordo com as medidas estandardizadas
dos envelopes usuais na correspondência profissional (embora o tamanho seja personalizável
e de acordo com a imagem de cada evento). Relativamente ao seu conteúdo deve ter os
seguintes elementos:
� de quem parte o convite;
� a quem se destina (personalizado ou impessoal – V. Exa.);
� a natureza do evento;
� o local do evento;
� a data e as horas;
� o traje (quando exigido).
Como regras básicas, o convite formal deve:
� ser enviado com uma antecedência de quinze a trinta dias (se for de caráter oficial
mais rigoroso, deve guardar-se uma distância temporal entre trinta e quarenta e cinco
dias);
� se tem como finalidade honrar uma personalidade com um almoço/jantar/receção,
deve fazer-se constar essa informação no convite;
Quando o convite já foi verbalmente feito e aceite, o envio do convite deve ser feito a
posteriori, como forma de relembrar. Neste caso, deve-se cortar a abreviatura R.S.F.F.
(“responda se faz favor”) e colocar-se manualmente ao lado a abreviatura “P.M.” (pro
memoria). No caso de eventos onde se preveja um grande número de convidados, podemos
solicitar que apenas aqueles não venham confirmem essa recusa. Assim, junto à abreviatura
R.S.F.F., deve-se colocar “só na negativa” (inglês: regrets only; francês: en cas de refus).
115
Pode-se ainda colocar a morada do evento no canto inferior esquerdo e, se a direção for de
difícil acesso ou pouco conhecida, é conveniente que se envie em anexo um esquema/mapa
(este pormenor é obrigatório se o destino for fora do centro de habitação dos convidados).
Ilustração 14 - exemplo de convite formal (elaboração própria)
V.2.4 – Cartões de visita
Os cartões de visita profissionais são geralmente feitos na orientação horizontal (landscape),
com o fundo em cores suaves (branco, cinza claro, azul claro ou reciclado) e o tipo de letra ao
gosto do seu utilizador, podendo a sua impressão ser lisa ou em relevo.
Independentemente do gosto de cada utilizador, devem ser feitos num papel de qualidade e ter
uma apresentação cuidada e personalizada, com a indicação da profissão (cargo que
desempenha na organização), da morada e do número de telefone profissional (estas
características só se devem incluir nos cartões profissionais).
Quando se envia um cartão sem nenhuma mensagem adicional, deve-se riscar o título/grau
académico e quando o enviamos para uma pessoa que nos trata pelo nosso nome próprio
devemos também riscar o apelido.
Ilustração 15 - exemplo de cartão de visita profissional (elaboração própria)
Podemos também acrescentar fórmulas de cortesia manualmente: com consideração e
respeito, com os melhores cumprimentos, com um abraço (por cima do nome impresso) e
agradece ou despede-se, ou agradece a simpática lembrança (por baixo do nome impresso).
O nome impresso funciona como assinatura e, por isso, não é necessário assiná-lo. Só se deve
assinar o cartão quando escrevemos no verso do cartão. Neste caso, devemos colocar também
a data (no canto superior direito).
As abreviaturas mais utilizadas que podemos inserir no cartão (só se podem usar quando se
entrega o cartão em mão ou se passa em casa de alguém e essa pessoa não está), são:
� a.a. – a agradecer
116
� a.f. – a felicitar
� a.d. – a despedir-se
� s.p. – sentidos pêsames
No intercâmbio diplomático podem, ainda, ser utilizadas as seguintes abreviaturas:
� p.r. – pour remercier
� p.f. – pour fête
� p.f.n.a. – pour fête et nouvel an
� p.p.c. – pour prendre congé
� p.f.c. – pour faire connaissance
� p.c. – pour condoléances
� p.p. – pour présentation
Os cartões podem entregar-se numa organização no início ou no fim da reunião. Quando se
vai pela primeira vez a essa organização devemos entregar o cartão à rececionista ou
secretária para que ela nos possa anunciar devidamente. Numa refeição de negócios, os
cartões apenas devem ser entregues, ou antes do início da refeição ou no final, durante as
despedidas.
Deve também ser a pessoa mais importante a tomar a iniciativa de entregar o seu cartão,
pedindo o do outro. Sempre que alguém nos oferecer o seu cartão, devemos igualmente
oferecer o nosso. Caso não o tenhamos, devemo-nos comprometer a enviar pelo correio com a
maior brevidade possível.
Tradicionalmente, também se executavam dobras nos cartões, com determinados significados.
No entanto, esta prática está desatualizada e ultrapassada, dada a complexidade e a confusão
acerca do significado das diversas dobras. Hoje em dia, podemos dobrar o cartão,
sensivelmente a meio, quando esse é entregue em mão. A título de mera informação,
indicamos esses significados:
Tipos de dobra Significado
Canto superior esquerdo = despedida
Canto superior direito = visita
Canto inferior esquerdo = felicitações
Canto inferior direito = pêsames
Cantos superior e inferior direitos = enterro
Cantos superior e inferior esquerdos = casamento
117
Cantos inferiores = baile
Cartão dobrado ao meio = recomendações
Lado direito dobrado até ao meio = desculpas
V.2.5 – Outras regras protocolares
Ao nível protocolar devemos ainda ter em atenção com diversas situações, onde é necessário
o acompanhamento, a receção e/ou o respeito pela regra das precedências.
No caso de termos de acompanhar algum convidado a pé, devemos sempre dar a nossa direita
a essa pessoa (de maior respeito, mais idosa ou sendo mulher). No entanto, esta regra inverte-
se sempre que verificarmos que a pessoa fica fora do passeio e possa correr algum risco.
Sempre que qualquer percurso implique a utilização de escadas, a subir é sempre o homem
que passa à frente e, a descer, o homem vai também à frente, como gesto de amparo no caso
da senhora tropeçar.
Quando utilizamos um automóvel, e apesar da igualdade entre sexos mo mundo empresarial,
o senhor deve sempre abrir a porta à senhora. Sendo o melhor lugar (de maior honra) o
assento de trás, do lado direito (oposto ao motorista), deve ser ocupado pela pessoa mais
importante a ser transportada. Finalmente, quando existe um motorista profissional, e entram
todos pela mesma porta: em primeiro lugar, entra o senhor, para a senhora não ter de se
arrastar pelo banco.
Relativamente às receções oficiais, no aeroporto, À chegada do avião: a pessoa mais
importante deve ser a primeira a sair do avião. As pessoas que estão para o receber devem
ficam em fila, de acordo com a lei das precedências (do Estado ou da organização a que
pertencem). No momento da partida: a pessoa mais importante deve ser a última a entrar no
avião. Quando a receção se faz já nas instalações do aeroporto, obedece-se igualmente à lei
das precedências, quer na receção, quer na despedida.
Finalmente, quando a receção de convidados é feita à entrada de um edifício (situação que se
tem tornado cada vez mais no mundo do trabalho e diplomático uma prática quotidiana) tal
situação tende a perder um pouco da cerimonialidade do ato no protocolo empresarial (ao
contrário do que se passa ao nível do protocolo diplomático, onde as formalidades e
precedências são escrupulosamente respeitadas). Em nenhum dos casos se deve observar a
regra de dar primazia ao sexo feminino (a não ser que a entidade máxima seja uma pessoa
efetivamente alguém do sexo feminino).
118
Assim, em termos de entidades ligadas ao poder político (e mesmo religioso e militar), o
responsável máximo da instituição deve vir receber o convidado (desde que também seja uma
entidade com importância hierárquica similar, equivalente ou superior) ao átrio do edifício,
demonstrando deferência. O convidado (o mais importante da comitiva) deve ser o primeiro a
entrar num edifício, já que também será o responsável máximo da organização que estará em
primeiro lugar para o receber/acolher.
Apenas em momentos sociais, como concertos, recitais e outros eventos realizados em teatros,
podemos verificar uma exceção a esta regra. De facto, a pessoa mais importante a assistir será
a última a entrar, mas a primeira a abandonar o espaço, no final do evento.
119
V.2.6 – Regras protocolares para a colocação de bandeiras3
Quase todas as instituições, organizações e empresas possuem a sua própria bandeira,
independentemente de adotarem, ou não, um logótipo. Em reuniões internacionais ou de alto
nível e reuniões políticas, a bandeira da entidade que organiza a reunião está sempre presente
juntamente com a bandeira nacional.
As bandeiras são usadas, em geral, nos seguintes locais da reunião:
� no exterior da entrada principal do edifício onde se realiza a reunião;
� nas paredes das salas de reuniões em frente do logótipo, ou de cada lado deste;
� e nas salas de conferências de imprensa.
1. Quando duas bandeiras se encontram lado a lado, a bandeira nacional é sempre colocada à
direita, isto é, à esquerda de quem as olha:
Ilustração 16 - colocação de bandeiras - caso de 2 bandeiras (art. 8º, nº 1, a))
3 De acordo com o Decreto-Lei n.º 150/87, de 30 de março.
120
2. Quando são duas bandeiras, fixas e em número ímpar, a Bandeira Nacional ocupa o lugar
central.
Ilustração 17 - colocação de bandeiras - caso de 3 bandeiras (art. 8º, nº 1, b))
3. No caso de termos um número fixo de bandeiras em número par, devemos colocar a
Bandeira Nacional à direita (à esquerda de quem olha de frente).
Ilustração 18 - colocação de bandeiras - caso de bandeiras em número par (art. 8º, nº 1, c))
121
4. Quando o número de bandeiras for ímpar, e agrupadas pela base, a Bandeira Nacional fica
ao centro e mais elevada.
Ilustração 19 - colocação de bandeiras - caso de bandeiras em número ímpar (agrupadas pela base)
Quando apenas se coloca a Bandeira Nacional, deve tentar-se fixá-la no centro da parede para
que não descaia. No caso de uma sessão solene, deverá ser colocada na parede, por cima da
cabeça de quem preside, centrada com a mesa de honra. A linha inferior da bandeira deve ser
a partir do nível das cabeças dos participantes, enquanto sentados.
Nenhuma bandeira deve ocupar um lugar mais elevado que a Bandeira Nacional, mesmo que
colocadas em mastros diferentes. Se duas bandeiras forem içadas no mesmo mastro, a
Bandeira Nacional ficará no ponto mais alto .
Ilustração 20 - colocação de bandeiras – caso de 2 bandeiras no mesmo mastro
BASE DE SUPORTE DAS BANDEIRAS
122
5. Caso da bandeira da União Europeia (UE) – apesar de sermos um Estado membro da EU,
a bandeira da União só tem precedências nas cerimónias comunitárias que tenham lugar em
Bruxelas, Estrasburgo ou Luxemburgo (ou seja, nas instituições europeias ou outros órgãos
comunitários).
Nestas situações, as bandeiras dos países da UE podem ser colocadas em círculo ou em linha,
por ordem alfabética (normalmente utiliza-se a ordem, de acordo com a língua francesa).
Quando o encontro/reunião é organizado por um país anfitrião colocam-se as bandeiras da
seguinte forma: 1º - a bandeira do país anfitrião; em 2º lugar, a bandeira da UE; e em 3º lugar
- as restantes bandeiras por ordem alfabética.
Atualmente tem-se vindo a implementar, no respeitante à presidência do Conselho da UE,
uma nova técnica de disposição das bandeiras. Trata-se de ordenar as mesmas de forma
oblíqua (diagonal) relativamente à presidência, procurando favorecer a primeira bandeira
perante os meios de comunicação (e não por ser uma técnicas protocolar).
Desta forma, não se altera a ordem de precedência das restantes e dá-se maior projeção à
primeira, pois de qualquer ângulo que seja feita a filmagem, a primeira nunca ficará de fora,
mas também estará sempre visível a bandeira da UE.
V.2.7 – Regras de precedências
Podemos falar em três regras de precedências de extrema importância: a de Estado, a militar e
a eclesiástica (entenda-se Igreja Católica).
Relativamente às precedências no protocolo português, estas estão definidas na Lei nº
40/2006 de 25 de agosto, conforme se transcreve abaixo, dada a sua importância.
Lei n.º 40/2006 de 25 de agosto
Lei das precedências do Protocolo do Estado Português
A Assembleia da República decreta, nos termos da alínea c) do artigo 161.o da Constituição, o seguinte:
SECÇÃO I Princípios gerais
Artigo 1.o
Objeto
1—A presente lei dispõe sobre a hierarquia e o relacionamento protocolar das altas entidades públicas. 2—A presente lei dispõe também sobre a articulação com tal hierarquia de outras entidades inseridas no esquema de relações do Estado e ainda sobre a declaração do luto nacional.
Artigo 2.o
Âmbito de aplicação
A presente lei aplica-se em todo o território nacional e nas representações diplomáticas e consulares de Portugal no estrangeiro.
Artigo 3.o
Garantia de pluralismo
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1—Em cerimónias oficiais e em outras ocasiões de representação do Estado, das Regiões Autónomas e do poder local deve ser assegurada a presença de titulares dos vários órgãos do âmbito correspondente à entidade organizadora, bem como do escalão imediatamente inferior. 2—A representação dos órgãos de composição pluripartidária deve incluir sempre membros da maioria e da oposição.
Artigo 4.o
Representação
Para efeitos da presente lei, a representação de uma alta entidade por outra só pode fazer-se ao abrigo de disposição legal expressa.
Artigo 5.o
Prevalência
Para as altas entidades públicas, a lista de precedências constante da presente lei prevalece sempre mesmo em cerimónias não oficiais.
Artigo 6.o
Presidência das cerimónias oficiais
1—As cerimónias oficiais são presididas pela entidade que as organiza. 2—Fica ressalvado o que sobre esta matéria expressamente se dispõe na presente lei.
SECÇÃO II
Precedências
Artigo 7.o
Lista de precedências
Para efeitos protocolares, as altas entidades públicas hierarquizam-se pela ordem seguinte: 1) Presidente da República; 2) Presidente da Assembleia da República; 3) Primeiro-Ministro; 4) Presidente do Supremo Tribunal de Justiça e Presidente do Tribunal Constitucional; 5) Presidente do Supremo Tribunal Administrativo e Presidente do Tribunal de Contas; 6) Antigos Presidentes da República; 7) Ministros; 8) Presidente ou secretário-geral do maior partido da oposição; 9) Vice-presidentes da Assembleia da República e presidentes dos grupos parlamentares; 10) Procurador-Geral da República; 11) Chefe do Estado-Maior-General das Forças Armadas; 12) Provedor de Justiça; 13) Representantes da República para as Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira; 14) Presidentes das Assembleias Legislativas das Regiões Autónomas; 15) Presidentes dos Governos Regionais; 16) Presidentes ou secretários-gerais dos outros partidos com representação na Assembleia da República; 17) Antigos Presidentes da Assembleia da República e antigos Primeiros-Ministros; 18) Conselheiros de Estado; 19) Presidentes das comissões permanentes da Assembleia da República; 20) Secretários e subsecretários de Estado; 21) Chefes dos Estados-Maiores da Armada, do Exército e da Força Aérea; 22) Deputados à Assembleia da República; 23) Deputados ao Parlamento Europeu; 24) Almirantes da Armada e marechais; 25) Chefes da Casa Civil e Militar do Presidente da República; 26) Presidentes do Conselho Económico e Social, da Associação Nacional dos Municípios Portugueses e da Associação Nacional das Freguesias; 27) Governador do Banco de Portugal; 28) Chanceleres das Ordens Honoríficas Portuguesas; 29) Vice-presidente do Conselho Superior da Magistratura; 30) Juízes conselheiros do Tribunal Constitucional; 31) Juízes conselheiros do Supremo Tribunal de Justiça, do Supremo Tribunal Administrativo e do Tribunal de Contas; 32) Secretários e subsecretários regionais dos Governos das Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira; 33) Deputados às Assembleias Legislativas das Regiões Autónomas; 34) Comandante-geral da Guarda Nacional Republicana e diretor nacional da Polícia de Segurança Pública; 35) Secretários-gerais da Presidência da República, da Assembleia da República, da Presidência do Conselho de Ministros e do Ministério dos Negócios Estrangeiros; 36) Chefe do Protocolo do Estado; 37) Presidentes dos tribunais da relação e tribunais equiparados, presidentes do Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas e do Conselho Coordenador dos Institutos Politécnicos, bastonários das ordens e presidentes das associações profissionais de direito público;
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38) Presidentes da Academia Portuguesa da História e da Academia das Ciências de Lisboa, reitores das universidades e presidentes dos institutos politécnicos de direito público; 39) Membros dos conselhos das ordens honoríficas portuguesas; 40) Juízes desembargadores dos tribunais da relação e tribunais equiparados e procuradores-gerais-adjuntos, vice-reitores das universidades e vice-presidentes dos institutos politécnicos de direito público; 41) Presidentes das câmaras municipais; 42) Presidentes das assembleias municipais; 43) Governadores civis; 44) Chefes de gabinete do Presidente da República, do Presidente da Assembleia da República e do Primeiro-Ministro; 45) Presidentes, membros e secretários-gerais ou equivalente dos conselhos, conselhos nacionais, conselhos superiores, conselhos de fiscalização, comissões nacionais, altas autoridades, altos-comissários, entidades reguladoras, por ordem de antiguidade da respetiva instituição, diretores-gerais e presidentes dos institutos públicos, pela ordem dos respetivos ministérios e dentro destes da respetiva lei orgânica, provedor da Misericórdia de Lisboa e presidente da Cruz Vermelha Portuguesa; 46) Almirantes e oficiais generais com funções de comando, conforme a respetiva hierarquia militar, comandantes operacionais e comandantes de zona militar, zona marítima e zona aérea, das Regiões Autónomas dos Açores e da Madeira; 47) Diretores do Instituto de Defesa Nacional e do Instituto de Estudos Superiores Militares, comandantes da Escola Naval, da Academia Militar e da Academia da Força Aérea, almirantes e oficiais generais de 3 e 2 estrelas; 48) Chefes de gabinete dos membros do Governo; 49) subdiretores gerais e diretores regionais; 50) Juízes de comarca e procuradores da República; 51) Vereadores das câmaras municipais; 52) Assessores, consultores e adjuntos do Presidente da República, do Presidente da Assembleia da República e do Primeiro-Ministro; 53) Presidentes das juntas de freguesia; 54) Membros das assembleias municipais; 55) Presidentes das assembleias de freguesia e membros das juntas e das assembleias de freguesia; 56) Diretores de serviço; 57) Chefes de divisão; 58) Assessores e adjuntos dos membros do Governo.
Artigo 8.o
Equiparações
1—As altas entidades públicas não expressamente mencionadas na lista constante do artigo anterior serão enquadradas nas posições daquelas cujas competências, material e territorial, mais se aproximem.
2—Aos cônjuges das altas entidades públicas, ou a quem com elas viva em união de facto, desde que convidados para a cerimónia, é atribuído lugar equiparado às mesmas quando estejam a acompanhá-las.
Artigo 9.o
Eleição e antiguidade
1—Entre as entidades de idêntica posição precede aquela cujo título resultar de eleição popular. 2—Entre entidades com igual título precede aquela que tiver mais antiguidade no exercício do cargo, salvo se outra regra resultar do disposto na presente lei.
SECÇÃO III
Órgãos de soberania
Artigo 10.o
Presidente da República
1—O Presidente da República tem precedência absoluta e preside em qualquer cerimónia oficial em que esteja pessoalmente presente, à exceção dos atos realizados na Assembleia da República. 2—O Presidente da República é substituído, nos termos constitucionais, pelo Presidente da Assembleia da República, que goza então, como Presidente da República interino, do estatuto protocolar do Presidente da República. 3—Para efeitos da presente lei, o Presidente da República não pode fazer-se representar por ninguém, não gozando, portanto, de precedência sobre entidades mais categorizadas qualquer delegado pessoal dele.
Artigo 11.o
Presidente da Assembleia da República
1—Na Assembleia da República, o respetivo Presidente preside sempre, mesmo que esteja presente o Presidente da República. 2—O Presidente da Assembleia da República preside a qualquer cerimónia oficial desde que não esteja pessoalmente presente o Presidente da República, exceto aos atos realizados no Supremo Tribunal de Justiça ou no Tribunal Constitucional.
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3—O Presidente da Assembleia da República é substituído e pode fazer-se representar, nos termos constitucionais e regimentais, por um dos vice-presidentes da Assembleia da República, o qual goza então do estatuto protocolar do Presidente.
Artigo 12.o
Primeiro-Ministro
1—O Primeiro-Ministro preside àquelas cerimónias oficiais em que não estejam presentes nem o Presidente da República nem o Presidente da Assembleia da República. 2—O Primeiro-Ministro pode fazer-se representar, na sua ausência ou impedimento, por um ministro da sua escolha, o qual goza então do respetivo estatuto protocolar.
Artigo 13.o
Presidentes do Supremo Tribunal de Justiça e do Tribunal Constitucional
O Presidente do Supremo Tribunal de Justiça e o Presidente do Tribunal Constitucional presidem sempre nos respetivos tribunais, exceto estando presente o Presidente da República.
Artigo 14.o
Ministros
1—Os ministros ordenam-se segundo o diploma orgânico do Governo. 2—Nas cerimónias de natureza diplomática, o Ministro dos Negócios Estrangeiros precede todos os outros. 3—Nas cerimónias de natureza militar, o Ministro da Defesa Nacional precede todos os outros, salvo nas que respeitem à Guarda Nacional Republicana, em que a precedência cabe ao Ministro da Administração Interna. 4—Nas cerimónias do âmbito de cada ministério, o respetivo ministro tem a precedência.
Artigo 15.o
Vice-presidentes da Assembleia da República
1—Os vice-presidentes da Assembleia da República têm entre si a precedência correspondente à representatividade do respetivo grupo parlamentar. 2—O vice-presidente que substituir ou representar o Presidente da Assembleia da República, por motivo de ausência, impedimento ou delegação deste, goza do respetivo estatuto protocolar.
Artigo 16.o
Altos dirigentes partidários e parlamentares
Os presidentes ou secretários-gerais dos partidos políticos com representação na Assembleia da República, bem como os respetivos presidentes dos grupos parlamentares, ordenam-se conforme a sua representatividade eleitoral.
Artigo 17.o
Altas entidades das Regiões Autónomas
1—Os Representantes da República, os Presidentes das Assembleias Legislativas e os Presidentes dos Governos Regionais gozam, em todo o território nacional e nas representações diplomáticas e consulares de Portugal no estrangeiro, do estatuto protocolar dos ministros. 2—O disposto no número anterior não prejudica as precedências estabelecidas na presente lei. 3—Ficam salvaguardadas as honras determinadas em legislação de cada uma das Regiões Autónomas para os presidentes dos respetivos órgãos de governo próprio.
Artigo 18.o
Conselheiros de Estado
Os conselheiros de Estado não expressamente mencionados na lista de precedências ordenam-se, de acordo com a determinação constitucional, do modo seguinte: personalidades designadas pelo Presidente da República, conforme o diploma de nomeação, e personalidades eleitas pela Assembleia da República, segundo a respetiva eleição.
Artigo 19.o
Presidentes das comissões parlamentares
Os presidentes das comissões permanentes da Assembleia da República ordenam-se conforme o disposto na resolução que as tenha instituído.
Artigo 20.o
Secretários e subsecretários de Estado
1—Os secretários e os subsecretários de Estado ordenam-se segundo o diploma orgânico do Governo. 2—Os secretários e os subsecretários de Estado podem representar os respetivos ministros na ausência ou impedimento destes.
Artigo 21.o
Deputados à Assembleia da República
1—Os deputados à Assembleia da República ordenam-se segundo a representatividade eleitoral do respetivo partido, conforme o princípio da proporcionalidade. 2—No círculo eleitoral por que foram eleitos, os deputados têm entre si a precedência decorrente da ordem da respetiva eleição, ressalvada, porém, aquela que resulte da acumulação, por qualquer deles, de outro cargo ou precedência superior previsto na presente lei.
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Artigo 22.o
Deputados ao Parlamento Europeu
1—Os deputados ao Parlamento Europeu ordenam-se segundo a representatividade dos respetivos partidos nas eleições correspondentes e dentro de cada partido por ordem da respetiva eleição. 2—O cargo de Vice-Presidente do Parlamento Europeu confere prioridade sobre o conjunto, ordenando-se os respetivos titulares, caso haja vários, por razão da representatividade do respetivo grupo parlamentar.
Artigo 23.o
Ordens honoríficas portuguesas
1—Os chanceleres das ordens honoríficas portuguesas ordenam-se conforme o respetivo diploma orgânico: antigas ordens militares, ordens nacionais, ordens do mérito. 2—Os conselhos das ordens ordenam-se segundo a mesma regra e os seus membros conforme o respetivo diploma de nomeação.
Artigo 24.o
Altos magistrados
Os juízes conselheiros do Tribunal Constitucional, do Supremo Tribunal de Justiça, do Supremo Tribunal Administrativo e do Tribunal de Contas ordenam-se, dentro de cada uma das respetivas instituições, por antiguidade no exercício das funções, precedendo os vice-presidentes.
SECÇÃO IV Regiões Autónomas
Artigo 25.o
Representante da República
1—O Representante da República tem, na respetiva Região Autónoma, a primeira precedência, que cede quando estiverem presentes o Presidente da República, o Presidente da Assembleia da República e o Primeiro-Ministro. 2—O Representante da República não pode fazer-se representar por ninguém. 3—O Representante da República é substituído, nos termos constitucionais, pelo Presidente da Assembleia Legislativa, que goza então do respetivo estatuto protocolar.
Artigo 26.o
Presidente da Assembleia Legislativa
1—O Presidente da Assembleia Legislativa segue imediatamente o Representante da República. 2—O Presidente da Assembleia Legislativa preside sempre às sessões respetivas, bem como aos atos por ela organizados, exceto se estiverem presentes o Presidente da República ou o Presidente da Assembleia da República. 3—O Presidente da Assembleia Legislativa é substituído e pode fazer-se representar por um dos vice-presidentes, o qual goza então do estatuto protocolar do Presidente.
Artigo 27.o
Presidente do Governo Regional
O Presidente do Governo Regional segue imediatamente o Presidente da Assembleia Legislativa.
Artigo 28.o
Cerimónias nacionais e regionais
1—Em cerimónias nacionais, os Representantes da República para as Regiões Autónomas, os Presidentes das Assembleias Legislativas e os Presidentes dos Governos Regionais ordenam-se conforme a antiguidade no exercício dos respetivos cargos. 2—As altas entidades de cada uma das Regiões Autónomas têm na outra estatuto protocolar idêntico ao das respetivas homólogas, seguindo imediatamente a posição correspondente.
Artigo 29.o
Altas entidades da República
As altas entidades mencionadas no artigo 7.o com precedência sobre os secretários regionais e ainda não expressamente referidas, quando na Região Autónoma, seguem imediatamente, pela respetiva ordem, o
Presidente do Governo Regional. Artigo 30.o
Secretários regionais
1—Os secretários regionais ordenam-se entre si conforme o estabelecido no diploma orgânico do Governo Regional, precedendo os vice-presidentes, se os houver. 2—Fora dos casos previstos no artigo 29.o, os secretários regionais seguem imediatamente o Presidente do Governo Regional. 3—Aquele dos secretários regionais que substituir o Presidente do Governo Regional, por motivo de ausência, impedimento ou delegação deste, goza do respetivo estatuto protocolar.
SECÇÃO V Poder local
Artigo 31.o
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Presidentes das câmaras municipais
1—Os presidentes das câmaras municipais, no respetivo concelho, gozam do estatuto protocolar dos ministros. 2—Os presidentes das câmaras municipais presidem a todos os atos realizados nos paços do concelho ou organizados pela respetiva câmara, exceto se estiverem presentes o Presidente da República, o Presidente da Assembleia da República ou o Primeiro-Ministro, nas Regiões Autónomas, têm ainda precedência o Representante da República, o Presidente da Assembleia Legislativa e o Presidente do Governo Regional. 3—Em cerimónias nacionais realizadas no respetivo concelho, os presidentes das câmaras municipais seguem imediatamente a posição das entidades com estatuto de ministro e, se mesa houver, nela tomarão lugar, em termos apropriados. 4—Em cerimónias das Regiões Autónomas realizadas no respetivo concelho, os presidentes das câmaras municipais seguem imediatamente a posição dos secretários regionais e, se mesa houver, nela tomarão lugar, em termos apropriados.
Artigo 32.o
Presidentes das assembleias municipais
1—Os presidentes das assembleias municipais, no respetivo concelho, seguem imediatamente o presidente da câmara. 2—Os presidentes das assembleias municipais presidem sempre às respetivas sessões, exceto se estiverem presentes o Presidente da República, o Presidente da Assembleia da República ou o Primeiro-Ministro, e, nas Regiões Autónomas, ainda o Representante da República, o Presidente da Assembleia Legislativa ou o Presidente do Governo Regional.
Artigo 33.o
Presidentes das juntas e das assembleias de freguesia
Os presidentes das juntas e das assembleias de freguesia, como representantes democraticamente eleitos das populações, têm, na respetiva circunscrição, estatuto análogo ao dos presidentes das câmaras e das assembleias municipais, somando-se estes últimos às entidades a quem devem ceder a precedência e que são as mencionadas nos artigos 31.o e 32.o
SECÇÃO VI
Outras entidades
Artigo 34.o
Altas entidades estrangeiras e internacionais
As altas entidades de Estados estrangeiros e de organizações internacionais têm tratamento protocolar equivalente às entidades nacionais homólogas.
Artigo 35.o
Altas entidades da União Europeia
1—O Presidente do Parlamento Europeu, quando em Portugal, segue imediatamente o Presidente da Assembleia da República e as entidades parlamentares europeias as suas congéneres portuguesas. 2—O Presidente do Conselho Europeu segue imediatamente o Primeiro-Ministro, exceto se for chefe de Estado, caso em que segue imediatamente o Presidente da República. 3—O Presidente da Comissão Europeia segue imediatamente o Primeiro-Ministro e os comissários europeus os ministros portugueses homólogos. 4—Às entidades judiciais e administrativas da União Europeia deverá ser dado tratamento análogo ao disposto nos números anteriores.
Artigo 36.o
Altas entidades diplomáticas
1—Os embaixadores estrangeiros acreditados em Lisboa, quando não puder ser-lhes reservado lugar à parte, seguem imediatamente o secretário-geral do Ministério dos Negócios Estrangeiros, ordenando-se entre si por razão de antiguidade da apresentação das respetivas cartas-credenciais, salvaguardada a tradicional precedência do Núncio Apostólico, como decano do corpo diplomático. 2—Quando em visita oficial, devidamente participada, às Regiões Autónomas ou a distritos ou concelhos do território continental da República, os embaixadores estrangeiros acreditados em Lisboa têm direito a tratamento equivalente ao dos ministros. 3—Por ocasião de visitas oficiais de delegações estrangeiras de alto nível, o embaixador do país em questão integra a comitiva da entidade que a ela preside, ocupando, com honras idênticas, posição imediatamente a seguir àquelas que nela têm tratamento equivalente ao de ministro. 4—Os embaixadores portugueses acreditados no estrangeiro, quando em Portugal, são tratados nos mesmos termos protocolares dos embaixadores estrangeiros. 5—Os representantes diplomáticos de grau inferior ao de embaixador são equiparados aos diplomatas portugueses da mesma categoria e estes, por seu turno, aos outros servidores do Estado de idêntico nível. 6—Os cônsules-gerais, cônsules e vice-cônsules de carreira precedem os cônsules e vice-cônsules honorários, ordenando-se todos eles, em cada categoria, pela antiguidade das respetivas cartas-patentes.
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7—Nas sedes das representações diplomáticas no estrangeiro, o respetivo titular preside sempre, exceto estando presente o Presidente da República, o Presidente da Assembleia da República, o Primeiro-Ministro ou o Ministro dos Negócios Estrangeiros. 8—Nas visitas de delegações portuguesas chefiadas por entidades com estatuto protocolar de ministros caberá a estas a precedência em todos os atos externos do respetivo programa.
Artigo 37.o
Familiares de chefes de Estado estrangeiros
Os familiares de chefes de Estado estrangeiros deverão ser tratados como convidados especiais do Presidente da República e colocados junto dele ou, não estando presente, de quem tiver, por virtude da mais alta precedência protocolar, a presidência.
Artigo 38.o
Autoridades religiosas
As autoridades religiosas, quando convidadas para cerimónias oficiais, recebem o tratamento adequado à dignidade e representatividade das funções que exercem, ordenando-se conforme a respetiva implantação na sociedade portuguesa.
Artigo 39.o
Autoridades universitárias
1—Os reitores das universidades e os presidentes dos institutos politécnicos presidem aos atos realizados nas respetivas instituições, exceto quando estiverem presentes o Presidente da República ou o Presidente da Assembleia da República. 2—As deputações dos claustros académicos que participem em cerimónias oficiais seguem imediatamente os respetivos reitores ou presidentes.
Artigo 40.o
Entidades da sociedade civil
Os dirigentes das confederações patronais e sindicais e de quaisquer outras entidades da sociedade civil, quando convidados para cerimónias oficiais, ocupam lugar adequado à sua relevância e representatividade.
Artigo 41.o
Governadores civis
1—Os governadores civis, no respetivo distrito, seguem imediatamente a posição do presidente da assembleia municipal do concelho onde se realizar a cerimónia, salvo quando se encontrarem em representação expressa de membro do Governo convidado para a presidir, caso em que assumirão a presidência. 2—Em cerimónias oficiais no âmbito da segurança, proteção e socorro, se não estiverem presentes membros do Governo, os governadores civis, no respetivo distrito, assumem a posição protocolar dos ministros, precedendo o presidente da câmara municipal do concelho onde tais cerimónias tenham lugar.
SECÇÃO VII
Luto nacional
Artigo 42.o
Declaração
1—O Governo declara o luto nacional, sua duração e âmbito, sob a forma de decreto. 2—O luto nacional é declarado pelo falecimento do Presidente da República, do Presidente da Assembleia da República e do Primeiro-Ministro e ainda dos antigos Presidentes da República. 3—O luto nacional é ainda declarado pelo falecimento de personalidade, ou ocorrência de evento, de excecional relevância.
SECÇÃO VIII
Disposições finais
Artigo 43.o
Norma revogatória
São revogados os preceitos de quaisquer diplomas legais ou regulamentares anteriores que estabeleçam precedências protocolares diferentes ou contrárias às da presente lei.
Artigo 44.o
Entrada em vigor
A presente lei entra em vigor no 30.o dia posterior à sua publicação. Aprovada em 20 de julho de 2006.
O Presidente da Assembleia da República, Jaime Gama.
Promulgada em 11 de agosto de 2006. Publique-se.
O Presidente da República, ANÍBAL CAVACO SILVA. Referendada em 12 de agosto de 2006.
O Primeiro-Ministro, José Sócrates Carvalho Pinto de Sousa.
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Ao nível das precedências militares, em Portugal existem três ramos das Forças Armadas.
Apresentamos de seguida, as respetivas precedências para cada um desses ramos:
Categorias Armada Exército Força Aérea
OFICIAIS
Oficiais Generais Almirante da Armada Almirante Vice-Almirante Contra-Almirante
Comodoro
Marechal General Tenente-General
Major-General Brigadeiro-General
Marechal General Tenente-General
Major-General Brigadeiro-General
Oficiais Superiores Capitão de mar e guerra Capitão de fragata Capitão-tenente
Coronel Tenente-Coronel Major
Coronel Tenente-Coronel Major
Oficiais Subalternos Capitães Primeiro-tenente Segundo-tenente Subtenente ou Guarda-marinha
Capitão Capitão Oficiais Subalternos
Tenente Alferes
Tenente Alferes
Aspirantes a oficial Aspirante a oficial Aspirante a oficial Aspirante a oficial
SARGENTOS
Sargento-mor Sargento-chefe Sargento-ajudante Primeiro-sargento Segundo-sargento Subsargento Segundo-subsargento
Sargento-mor Sargento-chefe Sargento-ajudante Primeiro-sargento Segundo-sargento Furriel Segundo-furriel
Sargento-mor Sargento-chefe Sargento-ajudante Primeiro-sargento Segundo-sargento Furriel Segundo-furriel
PRAÇAS
Cabo Primeiro-marinheiro Segundo-marinheiro Primeiro-grumete Segundo-grumete
Cabo-de-secção Cabo-adjunto Primeiro-cabo Segundo-cabo Soldado
Cabo-adjunto Primeiro-cabo Segundo-cabo
Ilustração 21 - Precedências militares no Estado Português
No que se refere à Igreja Católica, temos as seguintes precedências eclesiásticas:
− Sua Santidade o PAPA − Cardeal − Arcebispo (coadjutor de Lisboa) − Arcebispo
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− Bispo o Residencial o Titular (ou Auxiliar)
− Cónego − Arcipreste − Pároco − Sacerdote/Padre − Diácono
V.3 – Gestão de Eventos
Saber planear, organizar e realizar um evento é uma função central do secretário em qualquer
organização, dado que em cada atividade se pretende dar uma imagem de profissionalismo e
de excelência. Todavia, um bom organizador de eventos deve ser um “fantasma”, isto é, deve
conseguir planear, realizar o evento e resolver quaisquer imprevistos sem ser notado e sem
que os participantes do evento se apercebam de qualquer problema.
A eficiente organização de eventos implica sempre termos a certeza da pertinência de cada
evento, respondendo a cinco questões: what?, when?, why?, where? e who?. Ou seja, antes de
nos decidirmos pela realização de um evento, teremos de saber:
− que tipo de evento é mais adequado para a nossa organização, tendo em conta
os custos inerentes;
− qual a melhor altura do ano para realizarmos o evento;
− quais os objetivos que pretendemos alcançar com o evento e quais os
resultados expetáveis;
− qual o melhor espaço físico para a sua realização e quais as necessidades
logísticas/físicas complementares;
− e, finalmente, a quem se destina o evento e deverá estar presente.
Ilustração 22 - Cinco questões para a eficiente organização de eventos (elaboração própria)
131
V.3.1 – Classificação dos Eventos
Os eventos podem ser classificados segundo dois critérios. A saber:
− Em relação ao público – de acordo com este critério podemos:
• Eventos fechados, ou seja ocorrem para um público alvo definido (que é
convocado e/ou convidado para participar);
• Eventos abertos em geral – são eventos propostos a um público vasto, podendo
atingir todos os segmentos de público, mas onde não há qualquer controlo da
respetiva adesão de participantes;
• Eventos abertos por adesão – este tipo de evento, embora proposto ao público
em geral, obriga cada participante à adesão explícita, mediante uma inscrição,
a qual pode ser gratuita ou paga.
• Em relação à área de interesse – neste segundo critério, podemos identificar diversas
áreas de interesse, conforme indicamos infra. Além disso, um evento pode ter
simultaneamente diversas áreas de interesse, tendo em conta os seus objetivos
centrais, mas também as próprias atividades secundárias que possam ser organizadas
(ao nível da programação social):
• Artístico;
• Científico;
• Cultural;
• Cívico;
• Desportivo;
• Folclórico;
• De lazer;
• Promocional;
• Religioso;
• Turístico.
V.3.2 – Tipologias de Eventos
Existe uma panóplia variadíssima de tipologias de eventos. De todas, apresentamos as que
consideramos mais importantes:
132
1. Reunião - consiste num evento de pequena dimensão, envolvendo alguns elementos
que discutem um assunto específico à mesa da sala de reuniões, para chegarem a
decisões coletivas. Podemos ter reuniões de quatro tipos, a saber:
• Informativa – a decisão já foi tomada e as pessoas são reunidas apenas
para serem informadas a respeito desse assunto;
• Coletora de informações – antes da decisão ser tomada, o responsável
reúne os participantes que considere importantes, expõe o problema e
colhe as suas opiniões. A decisão será tomada posteriormente por esse
responsável;
• Explicativa persuasiva – apesar da decisão já ter sido tomada, o líder
explica aos participantes a solução que pareceu melhor, porque chegou
a tal conclusão e tenta convencer os demais de que essa solução é a
melhor;
• Opinativa deliberativa – o tema é exposto pelo líder, todas as opiniões
são consideradas e o grupo analisa e decide qual a alternativa viável.
2. Assembleia – podemos caracterizá-la como uma reunião mais alargada, com a
presença de diversas delegações representantes, tendo como objetivo o debate de
assuntos de grande interesse para esse “grupo” ou organização. Como especificidades,
podemos indicar as seguintes:
• realiza-se em lugares preestabelecidos (podemos mesmos encontrar
essa referência nos Estatutos da organização),
• todas as conclusões são votadas em plenário, no final da assembleia;
• apenas as delegações oficiais têm direito de voto;
• é possível a inscrição de participantes como meros
ouvintes/observadores.
3. Ação de formação – tal como o próprio nome indica, o principal objetivo é formar –
ensinar e aprender. Envolve geralmente cerca de 10 a 20 pessoas e exige que o fluxo
de informação/comunicação seja feito nos dois sentidos, potenciando a interação como
técnica para a aquisição de conhecimentos.
4. Brainstorming – este tipo de reunião é desenvolvido com o objetivo central de
estimular a produção de ideias. Para isso, o brainstorming é composto por duas etapas:
133
a fase criativa (onde todos os participantes podem emitir livremente as suas ideias
sobre o assunto proposto) e a fase avaliativa (onde se conduz os palestrantes para a
discussão das ideias apresentadas, com o objetivo de as melhorar e chegar-se uma
ideia na qual todos se revejam e confiem).
5. Brunch – este termo foi importado dos EUA (brunch = breakfast + lunch),
frequentemente utilizado em hotéis, para reuniões de negócios organizadas para o final
da manhã e onde era servida uma refeição ligeira, ao longo da própria reunião. Assim,
neste evento podem ser servidos de forma equilibrada alguns doces, salgados, sumos e
algumas bebidas alcoólicas.
6. Colóquio – este tipo de evento consiste numa reunião fechada que tem como objetivo
esclarecer um determinado tema e/ou tomar uma decisão. Para alcançar o seu objetivo
o colóquio é desenvolvido de uma forma estruturada: é sugerido um tema central ao
plenário, sobre o qual devem refletir a apresentar propostas; o plenário é dividido e
agrupado por subtemas, de forma a agilizar a capacidade de trabalho; as discussões
são conduzidas por um moderador, quer nos subgrupos, quer no plenário, que têm
como função apresentar as propostas e as conclusões e submetê-las a votação do
plenário.
7. Concurso – este evento tem como característica principal o conceito de competição,
obrigando à constituição de uma comissão organizadora e coordenadora, responsável
pela elaboração e publicitação do regulamento, pela definição e aquisição dos prémios,
bem como pela constituição do júri e resolução de eventuais casos omissos.
8. Conferência – é um acontecimento de maior dimensão e dirigido também a uma
grande audiência, podendo ser de interesse regional, nacional ou internacional. É
apresentado/proposto um tema (geral, técnico ou científico), que deverá ser o cerne de
todas as comunicações/ideias apresentadas. Os trabalhos são coordenados por um
presidente (ou moderador), devendo as perguntas ser feitas no final, mediante
identificação (estas podem ser apresentadas de forma oral ou escrita).
9. Congresso – este evento é ainda de maior dimensão que o anterior, ao nível da
duração, do número de participantes e de oradores. É normalmente promovido por
entidades associativas para debater assuntos de um ramo profissional (ex.: médicos) e
envolve geralmente mais de 200 pessoas, mais que um dia de duração e são
organizados p/ formar/informar.
134
O congresso implica/exige o fluxo de comunicação/informação organizado: 1º ele faz-
se dos oradores para os participantes; e apenas num 2º momento existe a possibilidade
de uma troca de opiniões, em períodos de debate.
É também dividido em grupos de trabalho, nos quais se promove discussão e
apresentação de recomendações à sessão plenária, que as votará posteriormente. No
caso de aprovação, essas decisões farão parte das conclusões do congresso (publicação
dos Anais e/ou das Atas do Congresso) e encaminhadas às autoridades competentes.
10. Convenção – este tipo de evento pode ser promovido por empresas ou partidos
políticos ou também realizadas para comemorações especiais. O seu objetivo central é
o de conceder um estímulo coletivo para que todos ajam em defesa dos interesses
dessa empresa/partido.
11. Cocktail / Receção – realiza-se como comemoração de uma data ou acontecimento.
Ao contrário dos anteriores, este evento é de curta duração (nunca deveria ultrapassar
1h30m). Embora semelhantes, existe uma diferença para a realização destes dois
eventos, isto é, enquanto a receção é mais formal, pode ter lugar ao meio-dia, ao fim
da tarde ou à noite; o cocktail, por seu lado, é menos formal e apenas se realiza ao fim
da tarde.
12. Debate – este evento traduz-se na discussão entre oradores com pontos de vista
diferentes, acerca de um assunto/tema. Dada essa divergência, há a necessidade dum
moderador e pode ser aberto ao público, embora este não deva fazer questões.
13. Desfile – este evento é tendencialmente promocional; normalmente implica o desfile
de roupas, calçado e/ou joias. Dado os seus objetivos, deve haver uma grande
preocupação na escolha adequada de convidados, nos produtos a incluir no desfile, na
forma e nos canais para a sua divulgação, etc.
14. Encontro – este tipo de evento é semelhante ao debate, já que consiste numa reunião
de pessoas duma determinada categoria/profissão para debater assuntos antagónicos.
Também aqui existe a necessidade de moderador, o qual tem como função principal
resumir e apresentar conclusões dos diferentes grupos no final do evento.
15. Entrevista coletiva – sempre que necessário, um especialista e/ou responsável por
uma determinada questão/situação, coloca-se à disposição para responder sob
determinado assunto a um conjunto de entrevistadores (normalmente, pertencem aos
meios de comunicação).
135
16. Exposição – esta atividade consiste numa exibição pública de determinados produtos
e/ou serviços. Este evento pode ter ou não objetivo de venda imediata.
17. Feira – também este evento consiste numa exibição pública, mas este tem
obrigatoriamente objetivo de venda (direta/indireta). Assim, é composta por um
conjunto de stands montados e organizados em lugares específicos. Além disso,
podemos ter três tipos principais de feiras, designadamente:
− feiras comerciais – que tem como principal finalidade promover e vender;
− feiras industriais – são mais especializadas e dirigidas à indústria de
transformação;
− feiras promocionais – estas são dirigidas a grupos específicos / profissionais e
são realizadas com o intuito de demonstrar as novidades e inovações nesse
setor.
18. Fórum – este evento visa conseguir uma efetiva participação dum público numeroso,
para se obter mais informações sobe o tema proposto, ou seja, existe uma inteira
liberdade de debate dos pontos de vista, para busca de um consenso geral no final do
encontro.
19. Happy hour – é reunião de fim de tarde, promovida em bares/restaurantes onde um
grupo de pessoas podem descontrair e relaxar, após um dia de trabalho (normalmente,
o grupo de pessoas trabalhou junto durante o dia e é-lhes proporcionado um espaço
mais descontraído, onde possam interagir sem a pressão profissional).
20. Jornadas – são realizadas como encontros de grupos profissionais, para a discussão
de interesses comuns. Este tipo de evento é promovida por entidades específicas de
classe (como instituições de ensino superior) e as conclusões podem servir de
diretrizes para esse segmento social ou profissional.
21. Megaevento – este evento é efetivamente a tipologia mais completa, mas também
mais complexa de ser organizada e realizada. São eventos de curta ou média duração,
geralmente com áreas de interesse de lazer, desporto ou turismo, mas de larga escala.
O melhor exemplo será a realização dos jogos olímpicos ou um campeonato do mundo
de determinado desporto. Apesar da sua duração não ser longa, os resultados perduram
nas cidades/localidades de acolhimento (dada a necessidade da construção de
infraestruturas e comodidades adequadas). Por isso mesmo, este tipo de evento requer
um período bastante longo de preparação.
136
22. Mesa Redonda – apesar da sua denominação, este evento requer que a sala tenha uma
disposição em “U”). Destina-se a um grupo reduzido de intervenientes e tem como
objetivo o debate de um assunto controverso e de interesse público; existe a
necessidade de um moderador para orientar os trabalhos.
23. Painel – esta tipologia de evento deriva da anterior (mesa redonda) e tem como
objetivo primordial reproduzir informações de um pequeno grupo para um grande
grupo assistente, ou seja, um grupo de oradores, coordenados por um moderador,
emitem as suas opiniões/esclarecimentos para uma audiência/assistência numerosa.
Esta assistência pode também intervir, desde que de forma organizada e controlada
pelo moderador.
24. Palestra – este evento é menos formal que a conferência e consiste na apresentação de
um tema a uma assistência que já tem algumas noções do assunto. Para permitir a
intervenção dos participantes, também é necessário a existência de um moderador.
25. Salão – o principal objetivo deste evento é a promoção institucional, ou seja,
promover e divulgar produtos, para criar nos consumidores uma imagem positiva da
instituição/organização promotora (potenciação da imagem corporativa).
26. Seminário – resulta de encontros de pequena e média dimensão: geralmente duração
de 1 ou 2 dias e são concebidos para formar ou informar. Neles reúnem-se grupos de
trabalho/estudo, caracterizando-se normalmente como unidirecionais quanto ao fluxo
de informação (do(s) orador(es) para os assistentes). Para a boa realização deste tipo
de eventos, devem ser organizadas três fases, nomeadamente:
− exposição – apresentação no grupo da pesquisa realizada;
− discussão – o assunto é debatido e detalhado em todos os aspetos pelos
oradores;
− conclusão – o coordenador dos trabalhos propõe recomendações finais a
aprovação.
27. Showcasing – esta tipologia constitui uma alternativa às feiras (permitindo uma
redução de custos) e são vitrinas interativas, onde qualquer organização pode expor os
seus produtos ou publicitar os seus serviços. A comunicação entre o expositor e os
“participantes” (potenciais clientes ou parceiros), será sempre feita através de recursos
a centrais de informação (telefone, internet, etc.) Todas as informações sobre os
contactos devem estar na vitrina.
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28. Simpósio – podemos descrever este evento como uma mesa redonda alargada, onde os
fluxos de informação/comunicação realizam-se nos dois sentidos, além da discussão
ser incentivada pelo convite à presença e participação de especialistas de renome no
tema em análise.
29. Visita / open day – estes eventos são organizados normalmente por empresas e
destinam-se aos seus clientes (ou potenciais clientes/parceiros), para dar a conhecer
sistemas / métodos / equipamentos / materiais inovadores a um determinado segmento,
de forma a evidenciar os avanços da empresa organizadora, bem como potenciar a
imagem corporativa da mesma. Nesse sentido, podem ser incluídas atividades como
demonstrações audiovisuais, cocktails, releases, entre outras.
30. Videoconferência – este evento tem por base as TIC e permite uma grande interação
entre participantes, encurtando distâncias, racionalizando diálogos, reduzindo
investimentos e acelerando a troca de informações. Apesar dessas características, as
tecnologias utilizadas limitam a participação do público.
31. Workshop/oficina – consiste na reunião de pessoas/especialistas com o objetivo de
apresentação de novas técnicas, desenvolvimento de novos temas, discussão de
tópicos específicos ou troca ideias para resolver determinados problemas. Embora
semelhante à ação de formação, pretende-se que este tipo de evento aposte numa
vertente mais prática e ainda mais interativa para a construção de conhecimento.
Além destas tipologias, queremos ainda realçar alguns tipos de refeições que também podem
ser consideradas eventos ou, pelo menos, uma das atividades envolvidas na maioria dos
restantes eventos principais. Assim, temos os seguintes tipos de refeições (além da
caracterização de cocktail/receção que já abordámos anteriormente):
− coffee break – é um buffet self-service, servido normalmente entre as 10h30 e as
11h30 e entre as 16h e 17h30; deve ter uma duração máxima de 20 minutos, num
espaço anexo ao do evento principal.
� preferencialmente deve ser organizado com, pelo menos, duas mesas:
uma área para comida e outra para bebidas (em eventos de grande
dimensão, obviamente ter-se-á de duplicar os espaços por diversas
mesas);
� quando é servido de manhã: deve incluir miniaturas, doces e pequenas
sanduíches;
� quando é servido de tarde: podem juntar-se salgadinhos;
138
� as bebidas nunca devem ser alcoólicas.
− Almoço de trabalho – deve ser servido preferencialmente entre as 12h30 e
14h30, com uma duração máxima de 1h30m;
� deve ser servido em espaço anexo ao do evento principal ou em
restaurante próximo;
� a ementa deve ser leve e apresentar algumas alternativas (saladas,
peixe/carne, etc.);
� pode existir um buffet de aperitivos;
� e bebidas devem ser cuidadosamente controladas.
− Buffet – este tipo de almoço (ou jantar) é o mais indicado quando temos falta de
espaço e/ou tempo;
� neste tipo de refeição não se torna necessário distribuir lugares à mesa;
� pode existir uma oferta de pratos;
� devemos fazer distinção de mesas: bebidas, aperitivos e pratos
principais, para agilizar os fluxos de pessoas;
� as bebidas alcoólicas podem ser servidas por empregados;
� dependendo das características do serviço e dos pratos, os pratos
principais poderão ser servidos também por empregados à mesa;
� em caso de haver mesas para os convidados se sentarem, estas deverão
ser preferencialmente redondas.
− Cocktails/Receções – como já indicámos, este tipo de evento pode servido em
diversos momentos do dia, com uma duração fixa, geralmente de duas horas:
� devem servir-se apenas alimentos que não necessitem de utilização de
talher/prato;
� o serviço feito por empregados que circulam entre os convidados;
� quanto às bebidas, podem ser alcoólicas e não alcoólicas.
− Jantar oficial – esta refeição é a mais complexa ao nível protocolar e é
geralmente oferecida por um anfitrião, entidade pública ou organização
patrocinadora:
� é servido a partir da 20h, com duração indeterminada;
� os lugares dos convidados à mesa devem estar assinalados por um
cartão com o seu nome, e na sala anterior à do jantar (exigindo consulta
prévia);
139
� os convidados de honra serão sempre os últimos a entrar e todos os
outros devem aguardar de pé junto ao seu lugar;
� são elaboradas ementas originais e sofisticadas;
� pode existir um buffet de aperitivos (bebidas alcoólicas e não
alcoólicas);
� as sobremesas podem também estar em buffet ou ser servidas à mesa;
� dada a sofisticação da ementa, também deverá ser servidos diversos
tipos de vinho, durante a refeição principal, de acordo com os pratos
apresentados.
V.3.3 – Fases do Evento
O planeamento e organização de eventos englobam quatro diferentes fases, designadamente, a
conceção, o pré-evento, o per evento e o pós-evento. Iremos analisar detalhadamente cada
uma dessas fases.
Conceção
Esta primeira fase preparatória serve essencialmente para definir os principais contornos do
evento, bem como efetuar o levantamento de elementos importantes:
− reconhecimento das necessidades do evento – como já afirmámos anteriormente,
temos de ter a certeza que a realização do evento é a melhor forma e a mais
adequada para a concretização dos objetivos;
− identificação objetivos específicos – os objetivos a serem alcançados com a
realização do evento devem ser exequíveis e estarem de acordo com a estratégia
e a imagem da organização onde ou para a qual organizaremos o evento;
− listagem dos resultados desejados – a par dos objetivos, deveremos também
apresentar os resultados que pretendemos alcançar após o evento (ao nível de
vendas, da imagem da organização, etc.);
− estabelecimento de diretrizes – após a definição dos objetivos e resultados a
atingir, deveremos apresentar ainda as diretrizes gerais que clarifiquem à equipa
envolvida a forma como os atingir e executar;
140
− elaboração de alternativas para suprir as necessidades – apesar de definirmos
qual o melhor tipo de evento, deveremos sempre apresentar algumas alternativas
exequíveis que, embora não sejam tão adequadas, poderão atingir pelo menos
parte dos objetivos traçados;
− recolha genérica de informação sobre potenciais participantes, patrocinadores,
entidades e outras instituições que tenham interesse em participar na organização
(apesar das listas definitivas só tenham de ser devidamente preparadas na fase do
pré-evento);
− estimativa de tempo e recursos necessários – a boa realização do evento exige
uma ótima preparação e, por esse motivo, é importante percebermos claramente
quanto tempo necessitamos para uma organização eficiente e quais os recursos
materiais. Logísticos e financeiros serão necessários.
− estimativa da exequibilidade económica e técnica – a previsão dos meios
necessários devem dar-nos a certeza que teremos a capacidade financeira e os
recursos técnicos suficientes para levarmos o evento a bom porto;
Pré-Evento
Esta fase constitui um momento fulcral para o alcance de todos os objetivos definidos
anteriormente. A capacidade de antecipar determinadas situações, de organizar todas as
questões atempadamente, exige um vasto conhecimento dos mapas e cronogramas do evento
e uma grande capacidade organizativa o responsável pelo evento e pela equipa.
Ao longo da preparação do evento – o pré-evento – existe um conjunto de atividades que têm
de ser feitas e controladas. Para uma melhor compreensão, agrupámos essas tarefas em
subgrupos, que passamos a analisar.
1. Serviços iniciais – numa primeira etapa teremos de nos preocupar em:
� identificar todos os órgãos/entidades (públicos, empresas, etc.) que
consideremos que tenham algum interesse na execução do evento, para os
podermos contactar atempadamente para negociar/solicitar patrocínios,
subvenções, doações, etc.
� definir as responsabilidades de todos os intervenientes envolvidos nas fases
da organização, delegando responsabilidade e garantindo a coesão da equipa,
a capacidade de comunicação entre todos e os meios técnicos que permitam a
141
todos os membros terem acesso permanente a toda a informação atualizada (é
importância a utilização de plataformas eletrónicas que sirvam não só para
agilizar a organização, mas também possa servir de interface virtual com
todos os participantes);
� preparar uma lista detalhada com todos os nomes de convidados,
conferencistas, autoridades, etc., onde possamos também inserir as
confirmações recebidas e quaisquer observações pertinentes (eventuais dietas
alimentares, alguma necessidade especial dos participantes, indicação da
organização que representam, etc.);
� proceder à abertura de uma conta bancária especial para o evento sob inteira
responsabilidade da empresa organizadora (no caso de estarmos a organizar o
evento em regime de outsourcing ou a dimensão do mesmo o exija).
2. Serviços de secretaria – o bom desempenho burocrático é imprescindível para o
controlo de todas as tarefas, além de garantir uma boa comunicação com o
exterior e com todos os participantes, bem como a uniformização da imagem do
evento. Assim, devemo-nos preocupar com:
� a preparação de correspondência preliminar (papel timbrado, ofícios
genéricos, posters, etc.);
� a expedição da correspondência preliminar e atempada para entidades
governamentais, empresas, organizações ou pessoas que possam colaborar de
alguma forma no evento;
� o pedido de orçamento e confeção de material administrativo do evento
(papel timbrado, envelopes, etc.)
� a criação de um mailing list que nos permita a agilização de contactos com
todos os intervenientes. Este documento de apoio deve conter: endereço CTT,
contactos telefónicos, pessoa de contacto no caso se ser possível ou
pertinente, endereço eletrónico e um espaço para observações;
� a criação, envio, receção e gestão das inscrições (no caso do evento ser
fechado aberto por adesão):
� o número de inscrições permite ter uma apreciação global de
participantes do evento;
� a conceção do boletim de inscrição é essencial para a eficácia do
processo de inscrição e, por esse motivo, o boletim deve ter um
142
preenchimento claro e simples, embora com todas as informações
necessárias para o secretariado:
• deve ter espaço suficiente escrever/digitar todas as informações
solicitadas (endereço, contactos, número de identificação fiscal,
tipo de inscrição/participação, tipo e forma de pagamento
utilizada, etc.),
• deve indicar a data limite para inscrição e quaisquer descontos
ou incentivos para inscrições antecipadas;
� as inscrições devem ser rapidamente enviadas para organização do
evento, que, por sua vez, deve rapidamente confirmá-las através do
envio de: uma carta de boas vindas, o programa do evento (ou, pelo
menos, o programa provisório), as indicações de como chegar ao local
e, se necessário, ao hotel (a inclusão de um mapa ou esquema
explicativo é sempre útil);
� se a inscrição implicar um pagamento, o secretariado deve proceder
logo que possível à emissão e envio do respetivo recibo, de acordo com
as indicações explicitadas pela pessoa que se inscreve. Se não for
possível que o envio seja feito antes do evento, a entrega do recibo
deve ser feita logo na receção do evento (aquando da entrega do
material);
� o envio de circulares e cartas/emails informativos para a mailing list, que
permita a todos os participantes o acompanhamento da evolução do evento;
� o controlo e arquivo da correspondência, através de uma tabela de follow-up
de toda a correspondência enviada e recebida (pelos mais diversos meios);
� a receção, controlo e classificação dos trabalhos necessários para o evento (no
caso da existência de oradores/palestrantes);
� a receção, controlo e confirmação das inscrições e das respostas a todos os
convites efetuados;
� a criação e execução do fluxograma de informações;
� e a identificação, seleção, negociação e contratação de serviços em regime de
outsourcing que necessitemos para a execução das tarefas.
143
3. Detalhamento do projeto – após a definição dos contornos gerais na fase da
conceção, é necessário agora especificar todos os detalhes, para que consigamos
controlar de forma mais eficiente todas as tarefas a desenvolver, designadamente:
� definição do produto – além da especificação dos objetivos e das tipologias
de eventos necessárias, devemos sempre apresentação uma justificação
fundamentada da necessidade do evento, incluindo a caracterização do
público alvo;
� definição da data – relativamente a esta questão devemos ter o cuidado de:
não colidir com eventos cívicos ou religiosos, locais, regionais ou nacionais;
não coincidir com outros eventos similares em data próxima; não coincidir
com outros eventos que comprometam a infraestrutura de alojamento,
alimentação e transporte;
� escolha do local – implica a definição das melhores condições para espaço
interior e exterior do evento, bem como para todas as atividades secundárias,
mas necessárias para a boa execução. Sobre este aspeto, apresentamos um
esquema, onde sintetizamos todas as questões relacionadas com a escolha da
localização do evento:
Ilustração 23 - Critérios para a escolha do espaço do evento
O espaço do evento é deveras de extrema importância. Devemo-nos
preocupar com os seguintes elementos: saber o número e a dimensão das
salas necessárias; saber qual a disposição que cada sala deve ter, de acordo
com as necessidades do evento e das funções a que cada espaço se destina;
conseguir individualizar e personalizar o espaço de receção/secretariado, o
qual também pode ser utilizado para pequenas exposições; finalmente
conseguir equipar as salas de apoio técnico e audiovisual com todas as
ferramentas necessárias, de acordo com a especificidade do evento (internet,
faxes, impressoras, etc.)
Ao nível das considerações geográficas, além da preocupação da escolha da
melhor zona/região para o tipo do evento escolhido, é também importante
144
analisar-se a adequação do clima (bem como a melhor época do ano para a
sua realização), bem como os acessos ao local (tendo em conta o número de
participantes do evento).
Em caso de necessidade de alojamento, também é importante analisarmos: a
capacidade hoteleira da região; a qualidade da oferta hoteleira (devemos
sempre procurar alojar participantes em unidades de qualidade igual ou
similar, evitando constrangimentos); e, finalmente, a distância das diversas
unidades hoteleiras do local do evento (é aconselhável que não ultrapassemos
uma distância de 50 km ou 25 minutos de viagem).
� elaboração do temário e calendário – o temário do evento deve ser definido
com clareza e antecedência de forma a potenciar a adesão dos participantes ao
nosso evento. Além disso, a distribuição temporal de todas as atividades
(programa) também deve ser publicitado logo que possível a todos os
participantes;
� estratégia de comunicação e marketing – a eficiente forma de publicitação e
divulgação de qualquer evento é cada vez mais importante, dada a
diversidade de ofertas e eventos que existem. As formas e os meios de
comunicação devem também estar adequados à mensagem e ao público.
Nesse sentido, podemos utilizar inúmeros meios, dos quais destacamos: a
imprensa (jornas e revistas), a televisão e a rádio, os cartazes (posters,
outdoors, mupis, etc.), folhetos, mailing lists, o marketing direto, press
releases, websites, bus-doors, bike-doors, dirigíveis, entre muitos outros.
� recursos audiovisuais, materiais e serviços – todos os recursos devem ser
preparados atempadamente, para evitarmos imprevistos no dia do evento. Ao
nível de recursos audiovisuais, teremos de garantir a existência de som
adequado, projeção, iluminação (e capacidade de a controlar e nivelar a
quaisquer necessidades); tradução simultânea, no caso de existirem
participantes de diversas nacionalidades (sempre que seja necessário este
recurso, este deve ser garantido por recursos humanos qualificados); gravação
de todos os trabalho (áudio e vídeo). Além destes recursos mais habituais,
poderemos ainda ter a necessidade da preparação de mapas ou maquetes,
quadros, quadros interativos, entre outros.
145
Ao nível dos recursos materiais, também teremos de preparar: material de
escritório (papel, canetas, etc.); material para os participantes do evento
(crachás identificativos, pastas, senhas de alimentação, entre outros); além de
outros equipamentos que fiquem ao dispor dos participantes (computadores
com acesso à internet, fotocopiadoras, etc.).
Para uma maior eficiência dos serviços, podemos utilizar o controlo
eletrónico das inscrições (existem diversas aplicações que permitem o
controlo e gestão das inscrições on-line, fazendo o cruzamento com os
pagamentos efetuados e a que tipo de serviços cada cliente se inscreveu). Para
isso os crachás identificativos devem permitir a sua utilização como passes de
acessos às diversas atividades e aos diversos espaços do evento, de acordo
com as permissões de cada tipo de participante.
Relativamente a outros serviços complementares, quando o evento tem uma
dimensão média ou grande, esses são realizados em regime de outsourcing,
embora o controlo e a supervisão de todos esses serviços subcontratados deva
ser uma preocupação da organização. Podemos, assim, ter a subcontratação
dos seguintes serviços: a decoração dos espaços do evento (que podem incluir
arranjos florais, painéis, a sinalização interna e externa, a aplicação de
mastros e bandeiras, etc.); a tradução, que já analisámos supra; a segurança e
vigilância do evento; a montagem e desmontagem de instalações; o
alojamento; e os serviços de transporte de participantes, bem como de
material (estes transportes e/ou transitários podem mesmo ser um patrocínio,
transformando-se em “transitário oficial” do evento). No que se refere ao
alojamento, devemos ter um cuidado redobrado, negociando atempadamente
com as unidades hoteleiras preços e reservas de bloqueio (uma reserva de
bloqueio consiste na reserva de um número de quartos numa unidade
hoteleira, embora a organização possa confirmar o número exato necessário
numa data mais próxima do evento, podendo mesmo libertar algumas
reservas, sem custos adicionais) e para termos a certeza que confirmamos
todas as reservas solicitadas e/ou pagas (o valor do alojamento pode já estar
incluído no preço de inscrição).
� programação social, cultural e turística – se a dimensão e/ou a duração o
exigir, a organização deve também preocupar-se com a preparação de
146
atividades complementares de cariz lúdico, social, cultural e/ou turístico.
Deve, no entanto, ter atenção para que essas atividades: não coincidam com a
programação científica, nem a prejudiquem; não programar grande número de
atividades (o que poderão provocar algum desgaste nos participantes)
� agência de viagens – sempre que o evento o exija, a organização deve
procurar negociar todos os assuntos com uma agência de viagem, referentes à
marcação de viagens, estadias, etc.. Caso necessitemos com frequência deste
tipo de serviço, é conveniente que tenhamos uma agência de viagens de
confiança, que nos permita agilizar reservas e/ou cancelamentos, com o
mínimo de recursos financeiros.
� recursos financeiros – qualquer evento necessita de recursos financeiros, os
quais podem ser conseguidos de diversas formas, nomeadamente através de:
recursos preexistentes ou da organização para a qual se organiza o evento; do
valor da inscrição ou ingresso no evento, de doações recebidas; de patrocínios
(que numerários ou cedendo recursos gratuitamente); de auxílios / concursos
governamentais / públicos; de eventos prévios para angariação de fundos; de
eventos paralelos (por exemplo, através do aluguer de espaços no evento para
exposições de empresas, marcas, etc.); da venda de espaço impresso (no
material de divulgação do evento); e através de merchandising criado
especificamente para o evento.
� cronograma básico e check list – todas as tarefas e os timings para a sua
concretização eficiente deve estar plasmada num cronograma, de forma a que,
além da identificação do evento e do cliente, os organizadores consigam
plasmar todas as áreas que a organização do evento implica e lhes permita
controlar a sua execução atempada.
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MODELO DE CRONOGRAMA
Evento
Cliente
Data Horário
Profissional responsável
Atividade Data início
Data limite
Data final Responsável Obs.
Planeamento
Programação Visual
Divulgação
Mailing list
Organização
Instalações
Recursos humanos
Recursos materiais
Audiovisuais
Avaliação
Ilustração 24 - modelo de cronograma básico (elaboração própria)
Além do cronograma básico, também é importante a elaboração e o preenchimento de um
check list, não só na fase do pré-evento, mas também nas duas fases seguintes do evento. Este
documento é muito mais detalhado que o documento anterior, ao nível das tarefas, permitindo
um controlo permanente do timing da execução de quaisquer ações.
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MODELO DE CHECK LIST
Evento
Cliente
Data Horário:
Profissional responsável
DESCRIMINAÇÃO UNIDADE / SETOR RESPONSÁVEL SITUAÇÃO
Reserva do Local
Reunião p/ montagem da comissão organizadora
Distribuição atividades por comissões de trabalho
Definir tema e programação do evento
Contratar empresa p/ material de divulgação
Busca de patrocínios/apoios
Contratação para impressão de material divulgação
Fazer listagem de convidados e palestrantes
Enviar carta convite
Contratar catering
Solicitar mobiliário
Follow up de convidados e autoridades
Fazer divulgação nos media
Montar pastas
Definir rececionistas/escala de trabalho
Certificados participação
Elaborar cartas de agradecimento
Convocar reunião de avaliação do evento
Elaborar relatório de avaliação
Ilustração 25 - modelo de check list (elaboração própria)
149
Per evento
Após a preparação, a fase do per evento consiste na aplicação do previsto e planeado,
procurando implementar todas as atividades de acordo com o planificado e resolvendo
quaisquer imprevistos que surjam ao longo do evento.
O secretariado do evento será um dos centros fulcrais de apoio a todas as atividades e a todos
os participantes (oradores, convidados, patrocinadores, etc.), já que será aí que todos
solicitarão informações, material e esclarecimentos sobre as mais diversas atividades, dúvidas
e/ou problemas que surjam:
− os oradores podem querer alterar apresentações à última hora ou solicitar a
impressão de novos documentos (erratas, propostas de conclusões, entre
outros, os quais devem ser distribuídos com a maior brevidade);
− os delegados podem ter correspondência urgente para tratar ou assuntos para
resolver, durante o evento, nas suas organizações;
− poderão ser solicitados serviços de edição/produção de documentos, de
fotocópias, de alteração de viagens e reservas de alojamento, entre outras
situações;
− o secretariado assegurará também a receção e atendimento a todos
elementos/participantes, bem como procederá à assessoria permanente a todas
as salas;
− antes do início do evento, deve preparar todo o material de apoio (programa,
mapa das instalações, esferográfica, bloco de notas, eventuais brindes ou
material promocional, etc.) e, ao longo do evento, alterar, substituir e distribuir
todos os materiais requeridos;
− deve controlar e supervisionar todos os serviços subcontratados, assegurando o
bom decurso de todas as atividades;
− poderá ter de efetuar novas inscrições tardias e, no final, entregar
materiais/certificados de participação e outros documentos como recibos de
pagamento. Relativamente aos certificados de participação, os mesmos
poderão ser enviados posteriormente (pelo correio ou eletronicamente), desde
que o secretariado assegure que detém uma base de dados completa e
atualizada para esse fim.
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Na prática, pretende-se que o secretário consiga desempenhar eficientemente todas as funções
da sua responsabilidade, mas também contribuir para a boa execução de todas as outras
tarefas, controlando, ajudando e supervisionando os outros serviços e libertando os seus
superiores da preocupação permanente de assegurar que tudo corre da forma pretendida.
Todos os elementos da organização devem estar devidamente identificados através de crachás
específicos (passes totais), contribuindo para o bom ambiente do evento, mantendo a calma, a
simpatia e a preocupação com todos os pormenores. Em algumas situações/eventos será
importante que todos os elementos da organização, além dos crachás identificativos, usem um
vestuário comum para melhor perceção por parte dos participantes. Sempre que existam
participantes de diversos países, os membros do secretariado devem também dominar
diferentes idiomas e os mesmos (idiomas que cada organizador domina) devem estar
identificados no respetivo crachá de identificação.
Além do espaço de receção/secretariado e da sala principal do evento, os membros da
organização devem preocupar-se com a assessoria permanente a todas as outras possíveis
salas, de acordo com a função para que foram preparadas (desde a sua decoração até ao
catering, telefones, etc.).
Na preparação dos espaços do evento em geral (receção, coffee break, exposições, salas de
grupos de trabalho, refeições, entre outras), o secretariado deve preocupar-se na disposição
mais adequada para cada sala, tendo em conta a atividade para a qual se destina, além da
preparação de todos os meios audiovisuais requeridos e da colocação de sinalética adequada
que ajude na circulação eficiente dos participantes pelos diferentes espaços. Assim, poderão
ser necessárias salas com as seguintes configurações:
− Sala de aula – adequada a sessões de formação e outros eventos similares, onde
o principal objetivo seja a exposição de assuntos e diversos temas, mas que,
pela sua reduzida dimensão, permita também o diálogo entre os diversos
intervenientes.
− Sala de reuniões – que permitam o trabalho de pequenos grupos e favoreçam a
negociação e o alcance de conclusões.
− Sala em forma de “U” – adequadas a atividades de grupos de pequena
dimensão e onde se pretenda propor uma grande interação.
− Anfiteatro / auditório – adequado para audiências de média e grande dimensão.
151
Muitas conferências e reuniões envolvem exposições, de livros, equipamentos técnicos,
fotografias, mapas, etc. Este requisito é um fator importante na escolha do local, dado que a
organização poderá mesmo obter recursos financeiros através do aluguer desses espaços.
Também estes espaços devem ser cuidados e preparados, exigindo-se que a qualidade, a
imagem e a sua relevância estejam de acordo com o evento principal.
A principal preocupação, por isso, deverá ser a adequação da dimensão de cada espaço e sala
à dimensão de cada grupo, à tipologia de cada atividade, bem como à própria importância de
cada situação para os objetivos a atingir com o evento.
Sendo a maioria dos eventos realizados em espaços cedidos/alugados para a realização do
evento, o secretariado deve preocupar-se em verificar que todos os recursos e espaços têm
todos os elementos preparados antes do início do evento, adaptando os mesmos espaços à
imagem do próprio evento.
Qualquer sala (quando existe a necessidade e possibilidade de escolher o espaço do evento)
deve ter as seguintes características:
− suficientemente grande para proporcionar a toda a assistência uma boa área de
visão;
− possibilidade de controlar adequadamente a iluminação – uma sala adequada
deve permitir ser escurecida e iluminada rapidamente, de acordo com as
necessidades em cada momento do evento;
− existência de uma boa ventilação em todos os espaços;
− boa acústica da sala e um isolamento eficiente em relação ao ruído exterior;
− o teto deve ser suficientemente alto e se possível, quando a sala tem a
configuração de um auditório, as cadeiras devem estar dispostas em degraus,
favorecendo a visualização por parte de toda a assistência;
− a decoração deve ser feita de acordo com as cores do evento e devemos
procurar inserir o logotipo do evento em todos os espaços;
− as salas destinadas aos meios de comunicação devem permitir a instalação de
equipamentos e a capacidade de comunicação on-line com as respetivas
redações/sedes.
Como última preocupação no referente à preparação das salas, podemos apontar a disposição
de palestrantes/oradores nas mesas de honra ou de apresentação das comunicações. Assim, em
152
termos protocolares, podemos ter duas situações, dependendo do número de convidados ou
palestrantes. No caso de o número ser ímpar, as pessoas devem ser sentadas conforme
explicitado na imagem infra (na perspetiva da assistência):
Ilustração 26 - Distribuição de participantes numa mesa de comunicações (caso de número ímpar)
No caso de o número ser par, a distribuição deve ser a seguinte (também na perspetiva de
quem está a assistir):
Ilustração 27 - Distribuição de participantes numa mesa de comunicações (caso de número par)
A existência de diferentes áreas do evento também exige um eficiente controlo dos acessos
dos diferentes tipos de participantes e staff. Neste caso, tendo sempre em atenção a dimensão
do evento e os convidados envolvidos, a organização pode criar os seguintes tipos de
acreditações:
− Passe total (organização, segurança e pessoal técnico) – esta acreditação
permite o acesso a todas as áreas do evento, facilitando o controlo de
segurança, garantindo o protocolo dos diferentes atos e proporcionando
tranquilidade e privacidade aos participantes;
− Passe transferível (participantes "tardios") – este tipo de acreditação pode ser
atribuído a um participante diferente daquele que fora confirmado, desde que
represente a mesma organização;
− Para acesso apenas à zona do acontecimento (participantes) – normalmente as
pessoas que se inscreveram apenas para assistir têm um acesso restrito,
limitando-se à área específica dos trabalhos/atividades;
− Imprensa (órgãos de comunicação social) – a acreditação dos meios de
comunicação permite-lhes um acesso mais alargado que o dos participantes
153
comuns, podendo mesmo existir salas e espaços específicos de apoio para o
seu trabalho;
− Acreditação de viaturas – além das viaturas utilizadas pela organização, poderá
existir a necessidade de acreditar viaturas que transportem entidades,
convidados ou figuras públicas, pelo deverá existir uma espaço de
estacionamento reservado para este fim.
Também as acreditações e respetivos passes devem ser solicitados e preparados com
antecedência, mediante preenchimento de um formulário (pode estar incluído na própria ficha
de inscrição). A sua entrega deve ser feita antes do evento (a convidados, entidades e figuras
públicas e respetivas viaturas, motoristas e eventuais seguranças privados).
Finalmente, a relevância do decurso do evento também medir-se-á pelo impacto que
consigamos nos diversos meios de comunicação antes, durante e/ou após o evento. De facto, é
muito importante que a organização, além dos possíveis meios presentes no evento, procure
divulgar o evento à comunidade, enviando comunicados prévios com adiantamentos de
informação e que provoquem a curiosidade sobre as atividades que irão decorrer, permitindo
ainda esclarecer os jornalistas de alguns pormenores do acontecimento dando-lhes tempo para
prepararem o seu trabalho. Além disso, cos comunicados de imprensa (press releases) servem
também como publicidade gratuita para a organização promotora do evento.
A elaboração destes comunicados devem obedecer na forma e no conteúdo às técnicas da
escrita jornalística. O seu conteúdo deve incidir sobre informações concretas, confirmadas e
exatas: anúncio da realização da reunião, com indicação da data, local e oradores, programa
do acontecimento e conclusões, conforme já analisámos anteriormente.
Pós evento
Embora não exista grande tradição no nosso país na avaliação daquilo que se organiza, a fase
do pós evento é crucial para a excelência dos eventos. De facto, nesta fase pretende-se
confrontar os resultados esperados com os obtidos, identificando pontos positivos e negativos,
através de instrumentos de controlo, bem como conseguir reunir portfolios que evidenciem a
capacidade organizativa e permitam melhorias contínuas para o futuro. Só com a análise
quantitativa e qualitativa dos resultados diretos e indiretos do evento conseguiremos, não só
melhorar a nossa capacidade de gerir eventos, mas também a de demonstrarmos à
comunidade envolvente a capacidade de gerarmos retorno para todos os parceiros diretos e
154
indiretos (unidades de alojamento, alimentação, combustíveis, etc.), o que poderá potenciar a
angariação de patrocínios no futuro. Assim, nesta etapa de encerramos dever-nos-emos
preocupar com as seguintes tarefas:
− finalizar formulários de procedimentos formais (por exemplo, elaboração de
relatórios no caso do evento tiver sido financiado por fundos públicos);
− finalizar as check lists de controlo de todas as tarefas desenvolvidas desde a
fase do pré-evento;
− reunir relatórios periódicos de todas as atividades realizadas;
− verificar e arquivar as atas das reuniões tidas;
− recolher e tratar os diversos tipos de questionários de avaliação: aos
participantes do evento, aos parceiros, patrocinadores, entidades, comunidade
em geral, etc.;
− divulgar e divulgar a capacidade de retorno imediato e a médio e longo prazo,
direto ou indireto que foi obtido nesse período (aumento das taxas de
alojamento, aumento da taxa de utilização de diversos serviços, etc.)
− elaborar os últimos serviços de secretaria, de divulgação e outros serviços
complementares:
� enviar correspondência final necessária (agradecimentos, providenciar
a publicação e o envio de publicações aos intervenientes, etc.),
� controlar e arquivar toda a correspondência do evento,
� agradecer a todos os que forneceram material e/ou colaboraram na boa
execução do evento,
� preparar relatório final (incluindo o portfolio ou e-folio, que reúna toda
a parte gráfica do evento),
� elaborar e apresentar o balanço financeiro final (comprovando a sua
exequibilidade),
� proceder à liquidação de todas as pendências;
� desmontar todas as instalações e garantir o transporte/devolução de
materiais e equipamentos.
155
A conclusão de todas estas tarefas permitem o encerramento do evento, garantindo ao
secretário que tudo foi planeado, gerido e executado de forma eficiente.
156
Bibliografia de Base
AMARAL, Isabel (1997). Imagem e internacionalização. Lisboa: Verbo.
ANDRADE, Elisabete V. C. de (1998). Gestos de cortesia, etiqueta e protocolo. 4.ª edição. Lisboa: Texto Editora.
BARROCA, Helena Ondina (1999) - Protocolo Social Protocolo Profissional. Lisboa: Plátano.
MICAEL, João (2012). Protocolo nas empresas em Portugal. Lisboa: Livraria Ferin.
Atividades de consolidação de conhecimentos
157
PARTE VI – A IMPORTÂNCIA DA NEGOCIAÇÃO NO
SECRETARIADO
A vida em sociedade exige, não só a capacidade da interação entre os indivíduos, mas também
a manutenção de uma relativa estabilidade na sociedade, onde seja viabilizada a satisfação das
necessidades dos indivíduos, através da partilha de funções e de papéis. De facto, qualquer
indivíduo tem um conjunto de necessidades que visa satisfazer:
Ilustração 28 - Hierarquia das necessidades humanas (Maslow)
Maslow afirma que, se num dado momento nenhuma das necessidades de uma pessoa estiver
satisfeita, a pressão irá manifestar-se no sentido de satisfazer a que for mais premente (as
fisiológicas). As necessidades mais elevadas (autorrealização) somente influenciam o
comportamento quando as necessidades mais baixas estão relativamente satisfeitas e deixam
de ser uma preocupação para o indivíduo, isto é, podemos dividir as necessidades em duas
categorias:
a) as necessidades de baixo nível (fisiológicas; de segurança);
b) e as necessidades de alto nível (sociais; de estima; de autorrealização)-
A diferença baseia-se na premissa de que as necessidades mais elevadas são satisfeitas
intrinsecamente e as de baixo nível são satisfeitas externamente, ou seja, através de uma
remuneração que nos é cedida (tipo de contrato, horário de trabalho, conforto físico, etc.).
No caso do mundo do trabalho, em geral, e do secretariado, especificamente, devemos
motivar qualquer tipo de interlocutor a comunicar, para que possamos conhecer quais as suas
necessidades e interesses. Assim, o primeiro passo para se motivar um indivíduo é conhecer o
nível da hierarquia que ela está a focalizar, para poder satisfazer essa necessidade ou carência
específica.
Depois da identificação das necessidades do indivíduo, o secretário terá de deter a capacidade
de conseguir mobilizar todos os recursos disponíveis para conseguir os seus objetivos, ou seja
responder à necessidade do outro (cliente, colega, superior hierárquico, etc.). Esta capacidade
158
resultará do poder que conseguir ter na organização, de entre os diferentes tipos de poder
possíveis:
− poder legítimo – quando se detém a autoridade para tomar decisões. Este tipo de
poder está normalmente associado à antiguidade na organização;
− poder de recompensar – confere aos administradores (normalmente, superiores
hierárquicos) a capacidade de recompensar a sua equipa;
− poder coercivo – este é oposto ao anterior, dado que confere o poder de punir ou de
forçar alguém a fazer alguma coisa que ela não quereria fazer;
− perícia – este tipo de poder evidencia-se quando se é perito num campo específico ou
quando se tem algum conhecimento especial que seja importante na organização e
para a prossecução dos seus objetivos;
− poder interpessoal – será a capacidade de comunicar com pessoas de todas as origens
(funções, cargos e influência) e constituir alianças com pessoas influentes;
− poder da informação – quando estamos numa posição onde se detém informações
que outros gostariam de ter ou mesmo de controlar;
− controlo dos recursos – consiste no poder do controlar pessoas, equipamentos,
instalações e/ou informações;
− poder de recomendação e de contactos – este poder pode resultar pela ação do
próprio indivíduo ou por influência/ ação externa;
− poder interno – este tipo de poder inclui a autoestima, a autoimagem, a confiança e a
forma de estar nas situações e na vida. Embora seja uma característica de cada
indivíduo, ela influenciará diretamente a eficiência profissional do mesmos e, por isso,
a própria eficiência da organização.
A satisfação de todas as necessidades proclamadas pode tornar-se, no entanto, muito difícil ou
mesmo complexa e contraditória (a satisfação da necessidade manifesta por um indivíduo
pode ser oposta ou antagónica com a manifesta por outro), conduzindo a disputas e a
conflitos, os quais terão sempre de ser solucionados de forma eficaz.
159
VI.1 – O conflito
Tradicionalmente, o conflito era associado à cólera, à agressividade verbal e física, ativado
normalmente por indivíduos indesejáveis. Por essa razão, o conflito era nocivo, sendo o
principal objetivo do secretário procurar evitá-lo em qualquer situação e organização.
Atualmente, considera-se que um certo grau de conflito é útil para a vitalidade das relações
interpessoais e das próprias organizações. O conflito faz parte da relação de acordo com a
individualidade de cada um. A função do secretário passou, por isso, para a sua capacidade de
saber gerir os conflitos que possam surgir.
Podemos dizer que existe um conflito quando uma parte percebe que a outra frustrou ou vai
frustrar os seus interesses, conduzindo ao despertar simultâneo de dois ou mais motivos que
sejam incompatíveis, ou, por outro lado, ao desejo de duas ou mais pessoas por utilizar um
determinado recurso ao mesmo tempo. Independentemente dos tipos de divergências de onde
pode resultar, o conflito (por objetivos, cognitivo ou afetivo) conduz sempre à oposição que
surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipas, departamentos ou
organizações.
Face a estas tipologias, podemos, então, adotar três formas de atuar perante um conflito:
− negativas – o indivíduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de conflito ou tenta
utilizar o conflito de uma forma que leve a uma competição intensiva;
− positivas – o indivíduo tenta manter sempre um conflito, quer que esse conflito seja
um conflito construtivo ou, graças a esse conflito vai tentar descobrir as diferenças
de opinião entres os diversos participantes para definir novas estratégias e formas de
trabalho;
− equilibradas – distingue-se da atitude positiva, pelo facto de se tentar encontrar um
ponto de equilíbrio entre os dois tipos anteriores quando se verifica que qualquer
conflito pode ter resultados negativos quer para a empresa/organização ou para as
próprias pessoas envolvidas. Esta medida permite reduzir a ambiguidade e o conflito
no trabalho, gerindo as suas potencialidades quando surge.
Cada conflito desempenha diversas funções:
a. ao nível social:
− é um ator de conhecimento e evolução,
160
− pode constituir-se como uma manifestação ou instrumento de mudanças,
− consiste num elemento essencial na formação de grupos, e no surgimento de
lideranças,
− ajuda ao estabelecimento de limites dos grupos, fortalecendo a sua coesão,
− funciona como redutor de tensão, permitindo a manutenção da interação social
sob pressão,
− clarifica objetivos,
− e leva ao estabelecimento de normas;
b. ao nível pessoal
− estimula o processo de autoconhecimento,
− estimula o desenvolvimento pessoal,
− e pode conduzir à emulação dos oponentes (competição).
O conflito no trabalho ocorre quando uma pessoa está sujeita a pressões ou expetativas
muito elevadas e/ou inconsistentes, enquanto a ambiguidade do trabalho ocorre quando:
− Não existe informação adequada - a informação que chega ao indivíduo não é
propriamente a que essa pessoa necessitava para desempenhar a sua tarefa o que,
obviamente, conduz a uma ambiguidade do trabalho a desempenhar.
− A informação é confusa ou incompleta – a informação transmitida ao indivíduo não
revela os pormenores mais importantes para que a tarefa seja realizada sem existirem
dúvidas de que de facto o trabalho que estamos a desempenhar é aquele que nos foi
mencionado.
− Não se sabe as suas consequências – quando não se conseguem saber os resultados
quer para a própria pessoa, quer para a empresa, de se realizar certa tarefa, a
ambiguidade aparece novamente.
Os conflitos no trabalho podem, ainda, enquadrar-se numa das seguintes categorias:
1. conflitos intrapessoais – quando o conflito, que temos, ocorre no interior do
indivíduo e nos obriga a escolher uma resposta entre duas que se excluem
mutuamente. Nesta tipologia, podemos ter as seguintes formas de conflito:
161
− Conflito atração – atração: estar perante duas situações atraentes e, ao escolher
uma, renuncia à outra obrigatoriamente apesar de também a desejar,
− Conflito repulsão – repulsão: estar perante duas alternativas desagradáveis e ter
de optar por uma obrigatoriamente,
− Conflito atração – repulsão: estar perante dois aspetos da mesma situação e
qualquer decisão traz vantagens e desvantagens.
2. conflitos interpessoais – quando o conflito existe entre várias pessoas dentro da
organização. Por exemplo: o Diretor de Vendas comunica ao indivíduo que
pretende que se tenha pronta mais quantidade do produto mas, o Diretor de
Marketing necessita que o produto seja muito mais testado de forma a não ter
falhas. Estes conflitos podem ter as seguintes origens:
− diferenças individuais – diferença de idades, sexo, atitudes, crenças, valores
e/ou experiências;
− limitações dos recursos – os recursos financeiros, técnicos e humanos são
limitados e o conflito pode surgir da partilha e gestão dos recursos existentes;
− diferenciação de papéis – dificuldades na definição dos papéis, nomeadamente
quando a autoridade não é reconhecida (poder / desempenho).
3. conflitos organizacionais – quando a dimensão do conflito afeta a globalidade da
organização ou influencia de alguma forma o seu desempenho. Neste caso, o
conflito pode derivar das seguintes situações:
− hierarquia das funções e papéis – quando esta não está claramente especificada
e conduza a interpretações diferentes,
− falta de informação e comunicação entre os diversos setores e/ou
colaboradores,
− valores, interesses e objetivos divergentes ou colocados em causa por qualquer
situação;
− a má definição, divulgação ou cumprimento das regras e normas da
organização;
− ou devido à autonomia, espírito crítico e aspiração pessoal de determinados
elementos da organização.
Além destas três categorias principais, podemos ainda identificar:
162
4. conflitos com outros trabalhos – quando existem outros trabalhos/tarefas dentro ou
fora da organização, que não possibilitam que o trabalho seja efetuado
devidamente.
5. conflitos entre necessidades e valores – quando o que necessitamos para cumprir o
objetivo do nosso trabalho entra em conflito com a nossa personalidade e os valores
que prezamos: por exemplo, com um objetivo de aumentar a produção vamos
lançar no mercado uma quantidade elevada de produtos em estado deficiente. Esta
situação pode levar à existência de um conflito deste tipo.
Tal como existem diversos tipos de conflito, existem também diversas maneiras de o abordar
e gerir. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua essência existem cinco estilos
de gestão de conflitos:
− estilo evitar – consiste em tentar evitar a existência de conflitos. Chega-se a dá-se
razão à outra parte, mesmo que esta não a tenha, só para que esse conflito não
apareça. Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo quando:
� os assuntos são pouco significantes;
� existe falta de informação, pelo que não convém tomar certas atitudes que
podem revelar-se erradas;
� a falta de poder que temos não nos possibilita que a nossa posição seja tida em
consideração;
� ou existe outro indivíduo que consegue resolver melhor esse conflito.
− estilo calmo – permite a existência de conflitos mas sem haver grandes discussões
sobre o assunto. Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, uma das partes
facilmente desiste da sua posição. São condições para que este estilo seja utilizado
com sucesso:
� existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas;
� ser fundamental que a harmonia se mantenha;
� o conflito existente basear-se na personalidade de cada um e não nos objetivos
ou meios utilizados.
− estilo ditador – independentemente da opinião dos outros envolvidos, o "ditador"
tem de "vencer" sempre. Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existem
algumas situações onde a sua utilização se revela benéfica:
163
� a emergência da situação em que nos encontramos implica uma ação imediata;
� é necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a posição dos
outros elementos;
� as consequências de uma “derrota” são demasiadamente elevadas.
− estilo compromisso - difere do estilo ditador pelo facto de permitir que exista um
compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem. Exemplos de
situações onde este tipo de ação se torna mais eficaz são:
� a existência de um acordo é preferível a este não existir;
� não será possível levar a avante a nossa posição pois sabemos que não nos é
possível ganhar;
� os pontos de vista existentes são muito diferentes.
− estilo colaborativo - este consiste, como o próprio nome indica em colaborar.
Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que minimize as
perdas para todas as partes envolvidas. Este tipo de atitude é muito útil quando:
� o objetivo é o mesmo, apenas existe uma divergência na forma como o obter;
� existe necessidade de se obter um consenso;
� a solução a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade.
Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situações que não se devem
resolver com base neste método, nomeadamente:
� o tempo que dispomos é muito curto, não permitindo amplos debates;
� existe a possibilidade de aparecerem aspetos negativos de elementos do grupo;
� a tomada de uma ação desse tipo seria mal vista pela empresa caso se tratasse
de uma empresa cuja gestão se baseasse em métodos antiquados.
164
VI.2 – A negociação
Negociar é o processo necessário que os indivíduos com objetivos, comuns ou divergentes,
usam para apresentar e discutir propostas para atingir um acordo. Como características gerais
podemos apontar as seguintes:
− implica o envolvimento de duas ou mais entidades – não são apenas os gestores que
têm que negociar, são todas as pessoas (filhos com pais, a mulher com marido,
amigos, etc.);
− divergências em pelo menos um aspeto - se não houvessem diferenças entre as
entidades envolvidas, não haveria necessidade de negociar. Essas diferenças
costumam surgir quando há diferentes objetivos ou diferentes formas de os atingir.
− partilha de aspetos comuns – é extremamente necessário que as entidades
envolvidas tenham alguns interesses em comum, que partilhem alguns objetivos,
pois, se não for assim, dificilmente chegarão a um acordo, ou quando conseguirem
chegar a esse acordo, já não haverá resultados positivos a retirar.
− é um processo sequencial – as partes envolvidas apresentam à outra parte, propostas
e contrapostas, no sentido de chegarem a um acordo (etapas do processo negocial).
Durante todo o processo de negociação haverá troca de informação, e deverá haver
flexibilidade, confiança e responsabilidade, para que se chegue a um verdadeiro
acordo.
− implica uma solução partilhada – a solução que resulta de negociação, pode
envolver a partilha de recursos relativos às duas partes, como é o caso de um acordo
laboral, onde há por um lado o recurso das horas de trabalho e a produtividade que
interessa à organização e, do outro lado, estão os pagamentos e benefícios para os
colaboradores.
Perante estas características, podemos dizer que negociar consiste num processo através do
qual duas ou mais partes se afastam dos seus pontos de divergência inicial para atingir um
ponto em que se consegue um acordo (ponto de convergência). O alcance desse acordo
permite: a realização de objetivos pré-definidos, melhorar o controlo do trabalho ou do
relacionamento interpessoal, ou ainda prevenir e resolver futuros conflitos nefastos.
165
Para podermos negociar de forma eficaz, devemos diagnosticar as questões que criaram a
necessidade de negociação. Isto é muito importante porque a falha no diagnóstico da situação,
pode causar hostilidade durante o processo e consequente fracasso. Para diagnosticar a
situação devem ser respondidas algumas questões, tendo em conta as causas, mais do que as
personalidades envolvidas. No mínimo, deverão ser encontradas respostas para as seguintes
seis questões:
− O que se quer / pretende?
− O que se acha que a outra entidade quer ou precisa?
− Há divergências relativamente a factos, objetivos, métodos ou funções?
− O que se perde se o conflito reinar?
− Que objetivos são partilhados por ambas as partes?
− Se se decidir colaborar durante a negociação, quais os primeiros passos a dar?
Durante as negociações, além do processo negocial que iremos analisar posteriormente,
poderão ser ainda usados cinco mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses
no processo (estes mecanismos são apenas uma ajuda à resolução, mas não substituem a
negociação), designadamente:
− arbitragem voluntária – as entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de
discórdia, sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou coletiva);
− mediador – um elemento neutro, irá ouvir ambas as entidades, de modo a aconselhá-
las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e
colaboração;
− provedor – alguém que ajuda os colaboradores ou membros duma organização a
apresentar as suas preocupações e que lhes fornece informações de como prosseguir
em eventuais negociações;
− facilitador – é uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada entidade
envolvida, de forma independente e isenta, com o objetivo e ajudar a definir os
problemas e a criar alternativas. É normalmente usado antes da negociação;
− tribunal – quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal,
indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como recompensa. Este
mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-derrota, provocando
166
uma decisão imposta pelo tribunal, para além dos custos tempo e dinheiro
envolvidos.
VI.2.1 – A negociação estratégica
Face às novas funções de polivalência do secretariado, que analisámos no início deste manual,
a tarefa de negociação tem ganho grande expressão no trabalho de secretariado, dado que,
muitas vezes, é o secretário a quem são delegadas as competências de negociar e de atingir os
melhores acordos/resultados para a organização ou para o setor onde desempenha o seu
trabalho, apesar da complexidade de levar a bom porto esta tarefa. De facto, o secretário deve
estar preparado para a exigência e desgaste que os processos negociais podem acarretar,
procurando manter a assertividade ao longo dos vários momentos dos mesmos.
Assim, um bom relacionamento negocial exige que o secretário:
− tenha presentes como premissas iniciais:
� considerar as diferenças de perceção relativamente aos objetivos,
prioridades e expetativas das diversas partes envolvidas no processo,
� e não esperar por reciprocidade de tratamento e de vontade ao longo da
negociação por parte dos seus interlocutores;
− e que construa as suas próprias crenças e metas ao longo do processo:
� observando os diferentes factos e os seus aspetos,
� concentrando-se em evidências anteriores, de forma a utilizar essa
experiência como mais valias,
� filtrando e rotulando informações de forma organizada,
� e resgatando informações para circunstâncias presentes e futuras.
As diversas formas de negociação estratégica podem agrupar-se em duas grandes categorias –
a distributiva e a integrativa, conforme podemos analisar na tabela infra.
167
Ilustração 29 - Categorias da negociação estratégica
A primeira categoria – negociação distributiva – está concentrada na divisão desigual dos
resultados da negociação e, por essa razão, é mais adequada para relacionamentos de curta
duração e onde a reduzida partilha de informação seja usada como um trunfo negocial.
Contrariamente, a negociação integrativa baseia-se na partilha de informação. De forma a
prolongar e aprofundar os relacionamentos empresariais/organizacionais, conduzindo a
parcerias efetivas e duradouras.
168
VI.2.1.1 – Tipos de negociação
Ilustração 30 - Os cinco tipos de negociação
Analisemos, então, cada um dos tipos de negociação.
Estratégia “evitar” (distributiva)
Este tipo negocial surge devido à pouca importância que damos adeterminada situação ou
quando existe pouca motivação para essa negociação, dado a mesma não ser imprescindível
para a nossa organização atingir os seus objetivos. Considera-se, por isso, a negociação uma
perda de tempo. Esta estratégia pode também surgir por falta de preparação do negociador,
que se deixa intimidar pela outra parte. O principal objetivo nesta situação é procurarmos que
a outra parte não atinja os seus objetivos, mesmo que para isso implique que os nossos
também não sejam conseguidos (“perde-perde”).
Estratégia de acomodação (distributiva)
Na estratégia de acomodação, o principal objetivo da nossa parte é a manutenção e, se
possível, reforço do relacionamento, descurando-se o resultado imediato (por exemplo,
Alta
Importância do relacionamento
Importância dos resultados
Baixa
Baixa Alta
Compromisso (Separar as diferenças)
Acomodação / Distributiva Perde-ganha
Colaborativa / Integrativa Ganha-ganha
Distribuitiva / Evitar Perde-perde
Competitiva / Distributiva Ganhar a todo custo
Ganha-perde
169
manter um cliente importante). Por esse motivo, abre-se mão do resultado a favor do
relacionamento (perde-ganha) e o objetivo (lucro ou obtenção de algum retorno mais
favorável para a nossa organização) fica “adiado” para outra situação futura. Normalmente
utilizamos este tipo de negociação quando recebemos uma reclamação e, depois de
verificarmos que a resposanbilidade é da nossa organização, procuramos não perder esse
cleinte/parceiro. Podemos, por isso, afirmar que este tipo de negociação está focado no na
resolução da situação para o fortalecimento do relacionamento (a médio e longo prazo).
Estratégia competitiva (distributiva)
Este tipo de negociação reflete uma alta preocupação com o resultado e o foco na vitória. Por
esse motivo, o relacionamento presente e futuro passam para segundo plano no rol de
preocupações negociais.
Durante o processo negocial, o valor em questão é fixo e o objetivo de cada lado é conseguir
ficar com a maior parcela que puder: cada pessoa vê o seu objetivo como algo fixo e imutável.
Discute-se apenas o valor/questão determinada de forma a que quando uma parte ganha, a
outra inegavelmente perderá. Assim, cada parte buscará obter a maior vantagem possível.
Numa negociação comercial, se nos colocamos na posição de alguém que esteja a comprar um
produto/serviço, o nosso objetivo será sempre o de obter o menor preço, enquanto o vendedor
tenderá a forçar a negociação para elevar o preço.
O relacionamento entre as partes pouco importará à parte que entender a negociação como
distributiva competitiva. Usualmente, trata-se de questões onde as partes não vislumbram um
relacionamento futuro relevante.
A informação é vital nesta forma de negociação, tendo em vista que o conhecimento de
fraquezas e preferências permite à outra parte utilizá-las em seu benefício
Em suma, numa negociação distributiva, deve-se, por isso:
− estar atento à primeira oferta colocada na mesa de negociação, pois esta
posição estabelece um parâmetro importante para a negociação e ajudará a
definir a zona de acordo possível;
− evitar divulgar informações úteis ao seu interlocutor; neste caso, o outro lado é
sempre seu oponente;
170
− obter a maior quantidade de informação da outra parte e explorar esta
vantagem;
− não exagerar nas demandas efetuadas, para evitar uma situação em que a
negociação seja interrompida antes de atingirmos os nossos propósitos.
Estratégias de compromisso e colaborativa (categoria integrativa)
Qualquer um dos dois tipos de negociação integrativa, baseiam-se numa atitude ganhar-
ganhar, perspetivando o aprodundamento do relacionamento e dos resultado objetivados (de
forma partilhada entre os parceiros). De facto, nestas negociações as partes em negociação
veem-se como parceiros e não como oponentes, dada a necessidade que sentem de
exponenciar os ganhos para ambas as partes ( atitude de cooperação). Daí, os objetivos não
são exclusivos de apenas uma das partes e as vantagens e oportunidades da resolução dos seus
conflitos devem ser sempre encontrados por meio de soluções que envolvam a busca de
alternativas que gerem ganhos para todas as partes envolvidas. Esta forma de resolver
conflitos é chamada negociação integrativa ou baseada em princípios, designadamente:
− um acordo sensato deveria ser duradouro, atender aos interesses legítimos de
cada parte e, na medida do possível, resolver imparcialmente os interesses
conflituantes e melhorar ou, pelo menos, não prejudicar o relacionamento entre
as partes;
− as partes cooperam de forma a atingir benefícios mútuos integrando os seus
interesses e também competindo para dividir o valor;
− a negociação integrativa divide-se em duas fases: a criação de valor conjunto e
a divisão do valor gerado;
− esta abordagem é mais utilizada em situações onde as partes terão relação
continuada e podem beneficiar-se mutuamente dos acordos fechados;
− como há criação de valores pela combinação das partes, pode-se gerar uma
situação em que todos ganhem. Tal possibilidade é decorrente do facto de, em
muitas situações, a aparente divergência é ultrapassada após um estudo mais
aprofundado dos interesses das partes, resultando numa cooperação bem
sucedida.
A única diferença entre a negociação de compromisso e a negociação colaborativa reside no
facto da primeira poder identificada como o início dum relacionamento integrativo entre as
171
partes. Mesmo que nesta fase, haja uma clara intenção de distinguir entre pontos discordantes
e pontos convergentes, existe a intenção de todas as partes ganharem com a parceria que
agora se inicia (mesmo que a divisão dos ganhos, nesta fase, possa ainda não ser equilibrada
entre as diferentes partes.
A estratégia do compromisso será, então, um ponto intermédio no relacionamento e resultado
(satisfação) pretendidos, onde existe um enfoque combinado onde se visa o resultado e/ou o
relacionamento, através duma concessão mútua, até as partes chegarem a uma base comum de
entendimento.
Para uma eficiente utilização destes tipos de negociação estratégica, será importante:
− disponibilizar informações que sejam úteis para a negociação em curso;
− explicar à outra parte como o negócio lhe pode ser favorável;
− revelar as nossas preferências e posições sobre assuntos e opções:
− considerar e colocar em discussão quaisquer capacidades adicionais ou
recursos que possam auxiliar ou ser de interesse da outra parte;
− e utilizar o que foi informado para criar opções que irão atender, da melhor
forma possível, os interesses de ambas as partes.
Esta forma de negociação nem sempre poderá ser utilizada, mas é especialmente interessante
quanto há uma relação continuada entre as partes e a vontade de cooperação mútua. Com isto
queremos dizer que a escolha do tipo de negociação (integrativa ou distributiva) terá de estar
sempre de acordo com as nossas intenções, objetivos e expetativas e, para isso, deveremos
definir claramente:
− qual a importância do resultado a ser obtido com a negociação;
− e qual a importância dos relacionamentos passados, presentes e futuros com o
outro lado envolvido.
Seja qual for o tipo negocial escolhido (este poderá alterar de acordo com a evolução do
processo negocial), deve ser sempre definido após: a) termos feito uma análise das situações
específica; b) termos identificado as nossas preferências pessoais em relação às várias formas
de negociação possíveis; c) à nossa experiência (perceções de situações negociais anteriores)
e estilo negocial que melhor se adeqúa à nossa personalidade e setor de atividade em que nos
inserimos. De facto, os negociadores podem assumir diferentes posturas no processo,
nomeadamente:
172
� negociador efetivo – caracteriza-se por ser conhecedor do detalhe,
normalmente tem uma postura insensível, é um negociador analítico,
focado nas questões e na lógica e com uma grande frieza;
� negociador relativo – este apresenta-se como um facilitador das
relações e sensível às reações pessoais, constrói gradualmente uma
relação baseada na confiança e examina o oponente, mas poderá
potenciar a perda de foco, devido à preocupação com o fator humano;
� negociador intuitivo – este papel aposta na criatividade para novas
ideias e opções, analisando o todo e o objetivo final traçado,
apresentando ainda uma forte habilidade para a essência e os detalhes,
inclusive com implicações futuras. Todavia, este negociador tem uma
grande falta de disciplina, situação que poderá prejudicar a preparação
da negociação, pois confia em demasia na sua intuição.
VI.2.1.2 – Os princípios basilares do processo de negociação
Qualquer negociação, acima de tudo, deve estar norteada e limitada pelo planeamento
estratégico da organização, pois só será eficaz se contribuir para que sejam atingidos os
objetivos e as metas gerais definidos e, por essa razão, qualquer negociador terá a
responsabilidade de, durante todo o processo negocial, fazer com que cada negociação seja
mais um passo nessa direção.
Um bom negociador deve preparar-se atempadamente para qualquer processo negocial,
procurando ser imparcial e pormenorizado, baseando a sua atitude nos seguintes princípios
(cf. Fisher, Ury & Patton, 2008):
1. Separar as pessoas dos problemas – quando as questões pessoais se tornam mais
importantes do que o que se está a negociar, as possibilidades de se obter um bom
acordo são bastante reduzidas. É muito importante que a comunicação entre as partes
seja eficaz, reduzindo-se as possibilidades de má interpretação. Para isso, devemos
deixar claras as nossas posições desde início e demonstrar que nos preocupamos em
entender o que está a ser dito pela outra parte;
2. Concentrar-se nos interesses e não nas posições – se ambas as partes procuram lutar
pela sua posição a todo o custo, será muito difícil qualquer concessão, pois poderá ser
interpretado pela outra parte como uma demonstração de fraqueza. Além disso, a
173
agressividade que muitas vezes está presente neste tipo de negociação pode
comprometer o relacionamento futuro.
� Exemplo alternativo – os autores suprarreferidos apresentam uma proposta
baseada no exemplo da “laranja”: enquanto cada parte em negociação quer
lutar por uma parte maior da laranja, ficam “cegos” para perceber que os
interesses que eles tinham eram complementares e não opostos. Ao abordar os
interesses, descobriram que um queria a casca, enquanto o outro desejava
sumo. Logo, negociar nestes termos permitiria às partes chegarem a um acordo
muito melhor do que disputar quem levaria a maior parte da laranja.
Os negociadores devem, por isso, perguntar sempre à outra parte o “porquê”,
qual é a fundamentação da posição apresentada. Com isto, as partes terão
espaço para procurar desenvolver interesses comuns.
3. Criar opções de mútuos ganhos – à medida que as partes em negociação buscam
mostrar os seus interesses, abre-se a oportunidade de serem construídas opções de
ganhos mútuos. O uso de técnicas de brainstorming pode ser muito útil em
negociações, ajudando as partes a construírem soluções alternativas, criativas e
geradoras de ganhos mútuos;
4. Insistir em critérios objetivos (e não subjetivos) – o negociador deve formular o seu
argumento negocial tendo como fundamentação critérios objetivos de avaliação que
possam tornar a discussão de opções mais fácil e direcionada;
5. Desenvolver alternativas – é fundamental em qualquer negociação o
desenvolvimento de alternativas, caso a negociação não caminhe para um acordo (de
acordo com o previsto inicialmente). O exercício de construir alternativas (ver fases da
negociação infra) contribui para que o negociador ganhe confiança em relação aos
seus interesses e torne ainda mais claros os seus objetivos numa negociação.
174
Ilustração 31 - Como alcançar objetivos na negociação (Ficher, Ury & Patton, 2008)
175
VI.2.1.3 – As fases de um processo de negociação
Uma negociação eficiente contempla três fases distintas, conforme podemos analisar na
imagem seguinte.
Ilustração 32 - Fases do processo negocial
Na fase da pré-negociação deve proceder-se à preparação (1ª etapa) e ao planeamento da
negociação (2ª etapa), definindo-se com clareza os objetivos que se querem alcançar e
desenvolver alternativas possíveis, caso a negociação não se encaminhe para o acordo
esperado.
A etapa da preparação, devemos preocuparmo-nos em:
� colher o maior número possível de informações sobre o objeto em negociação
e também sobre o nosso interlocutor. A informação de maior qualidade permite
conciliar interesses verdadeiros e estabelecer prioridades;
� tentar perceber as prioridades reais do nosso interlocutor, como, por exemplo,
os prazos que ele precisará cumprir ou as pressões organizacionais que tem
para alcançar um acordo na negociação (desta forma, será mais fácil
desenvolver propostas de negociação que se dirijam a essas questões e mais
forte será a nossa posição negocial).
•Preparação•Planeamento
Pré-Negociação
•Abertura
•Exploração de questões e criação de opções
•Fazer ofertas
•Oferecer concessões
•Chegar à conclusão
Condução da Negociação •Documentar o
acordo
•Administrar / Gerir acordo
Pós-Negociação (acompanhamento
do acordo)
176
Na etapa do planeamento o negociador constrói alternativas, de acordo com o método
BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), ou seja, procura desenhar cenários que
respondam à questão: “O que fazer se essa negociação não for bem sucedida?”. Para isso,
podem desenvolver-se as seguintes ações:
� proceder ao levantamento de informações, desenhar alternativas negociais e
sistematizar as principais ideias apresentadas sobre os possíveis
encaminhamentos para se chegar a um acordo. As ideias devem ser anotadas,
mesmo que pareçam insensatas ou inexequíveis;
� avaliar as alternativas – o grupo de trabalho deve detalhar as alternativas e
classificá-las por ordem de preferência. As abordagens que pareçam
despropositadas e/ou que possuam impedimentos evidentes devem ser
descartadas de imediato;
� detalhar as melhores alternativas encontradas – através da explicitação dos
pontos fortes e as vulnerabilidades de cada alternativa. Esta análise pode
conduzir ao reposicionamento das alternativas e preferências;
� escolher a melhor alternativa para ser comparada com a proposta que será
colocada na mesa para negociar. Esta alternativa funciona como uma espécie
de referência para aceitar ou recusar as propostas de acordo com as recebidas
pelo interlocutor na negociação.
� desenvolver e concluir segunda opção, para o caso de não se chegar a um
acordo na negociação.
A fase da negociação começa no momento em que as partes estão reunidas e prontas para
iniciar uma conversa em busca de um acordo. Nesta fase temos cinco possíveis etapas: a
abertura, a exploração de questões e criação de opções, fazer ofertas, oferecer concessões e
chegar a uma conclusão.
Na abertura é importante: estar confiante e trocar cumprimentos com a outra parte; ser
cordial, mas também dar o tom de seriedade apropriado, evitando expressões que evoquem
estereótipos negativos. É importante, desde esta fase, ter em mente que o objetivo é muito
mais escutar a outra parte do que começar logo a falar sobre os nossos interesses. Ao abrir
uma negociação é também importante não esquecermos as regras protocolares, desligando o
telemóvel e respeitando todas as regras de conduta que fomos analisando ao longo do manual.
177
Na etapa da exploração de questões e criação de opções os participantes formulam um
entendimento da sua posição e dos interesses (procurando áreas e/ou interesses mútuos
compatíveis) e identificando áreas com potencial para benefícios mútuos. Para isso podem:
� trocar ideias com o interlocutor – tentar colocar-se no lugar do outro para
pensar nas questões;
� fazer perguntas que demonstrem interesse em entender a posição da outra
parte;
� considerar possíveis razões pelas quais a outra parte não tomou uma decisão na
direção que nós gostaríamos;
� analisar as consequências a curto, médio e longo prazo para a outra parte
concordar com o tipo de decisão que se está a pedir;
� e identificar possíveis áreas de interesse mútuo que deveriam ser exploradas
em conjunto, gerando opções que podem funcionar e colocá-las na mesa para
discussão.
Na etapa de fazer ofertas, estas devem ser apresentadas lançadas com clareza e firmeza. As
ofertas iniciais são muito importantes, pois criam uma impressão da sinceridade e do realismo
da posição de cada participante. A proposição inicial torna-se, assim, na âncora da negociação
– o ponto central em torno do qual a negociação procederá. Isso pode tornar-se numa
desvantagem, se a oferta de abertura lançada for muito baixa ou muito alta. Além disso,
devemos ter sempre em conta as alternativas disponíveis que elaborámos (processo BATNA).
Para oferecer concessões devemos também saber quando as mesmas devem ser oferecidas
(para estimular o nosso interlocutor a fazer uma concessão, ou encorajando-o a oferecer a
primeira concessão), quanto devemos conceder (não pode ser desproporcional àquela que nos
foi feita e deve ter um valore real para a outra parte, de acordo com os interesses que
apresentou no início da negociação) e o que devemos oferecer em troca (evidenciando o valor
da concessão e o que a outra parte ganhará com ela e esperando que haja uma efetiva
contrapartida).
Na última etapa, podemos dizer que a negociação é concluída quando os participantes
concordam em termos e detalhes suficientes e estão prontos para formular um acordo. Este
acordo, geralmente, é evidenciado por escrito, após termos a certeza que as partes percebem e
concordam com os termos negociados. Embora este momento marque a conclusão da
negociação, ela é apenas o começo do relacionamento efetivo com a outra parte, exigindo o
acompanhamento eficiente e o cumprimento do estipulado.
178
A fase da pós-negociação exige, por isso, a preparação, conclusão e assinatura dos contratos
(também é importante o arquivo de todas as minutas e/ou gravações que tenham sido
utilizadas/elaboradas ao longo da negociação), bem como a gestão do acordo negociado,
dando-se início (dependendo do objeto da negociação) à administração do contrato comercial
e ao cumprimento do acordado.
Finalmente, e ainda de acordo com os mesmos autores, apresentamos um quadro sintético das
ações (formas de estar dos negociadores) mais adequadas, de acordo com as metas/objetivos
esperados.
ESTILOS COMPORTAMENTOS FINALIDADES
CENTRADOS NOS OBJETIVOS
ATIVOS 1. Afirmar 2. Pressionar 3. Argumentar 4. Propor
Realçar os objetivos
RECETIVOS 5. Manifestar abertura
6. Apoiar 7. Escutar 8. Antecipar soluções
equitativas
Realçar os objetivos de ambas as partes
CENTRADOS NA GESTÃO DA RELAÇÃO
POSITIVOS 9. Fazer o balanço 10. Desdramatizar 11. Salientar os aspetos
positivos
Criar uma boa relação comum
OFENSIVOS 12. Evitar 13. Criticar 14. Contradizer
Opor-se aos outros e aos seus objetivos
Ilustração 33 - Estilos de comunicação de acordo com os objetivos esperados
179
Bibliografia de Base
BORGES, M. João (2009) – Secretariado. Uma visão prática. Lisboa: ETEP.
FISHER, R.; URY, William; PATTON, Bruce (2008). Como conduzir uma negociação. 8ª edição. Porto: Lua de Papel.
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WOLF, Mauro (2006). Teorias da comunicação. 9.ª edição. Lisboa: Editorial Presença.
WOLTON, Dominique (1999). Pensar a comunicação. Algés: Difel.
Atividades de consolidação de conhecimentos
1. Distinga a negociação evitar da negociação de compromisso.
2. Explicite as funções do conflito.
3. Explique as principais características da negociação.
4. Explique a fase da pré-negociação, enunciando todos os cuidados que devemos ter
para a eficiente preparação do processo negocial.
180
FONTES E BIBLIOGRAFIA
AMARAL, Isabel (1997). Imagem e internacionalização. Lisboa: Verbo.
ANDRADE, Elisabete V. C. de (1998). Gestos de cortesia, etiqueta e protocolo. 4.ª edição. Lisboa: Texto Editora.
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Kotler, Philip (1996). Strategic marketing for nonprofit organizations. New Jersey: Prentice Hall.
FACHADA, M. Odete (1998). Psicologia das Relações Interpessoais. Vol. 1. Chelas: Rumo.
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PEREIRA, Adorínia (1999). Técnicas de secretariado. Instituto Nacional de Administração. - Algés : INA. Divisão de Formação Técnico-Administrativa.
PEDROSA, Isabel; TEIXEIRA, Marília Pimentel (2000). Práticas de Secretariado, Lisboa, Universidade Aberta.
PIMENTEL, Marília (dir.) (1998). Enciclopédia do(a) secretário(a). Setúbal: Marina Editores.
SAMPIETRO, Bianca (coord.) (2006). Correspondência em inglês. Comunique de forma eficiente. Porto: Porto Editora.
SCHONHERR, Gunnar (2000). Economia. Dicionário Enciclopédico. Volume 3. Mem Martins: Círculo de Leitores.
SEQUEIRA, Arminda Sá M. B. (2006). Correspondência em português. Porto: Porto Editora.
VIEIRA, A. (2013). Técnicas Administrativas e Secretariado. Porto: Conselho Profissional de Secretariado.
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