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Sumário INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 2
Parte III - METODOLOGIA DE TRABALHO ...................................................................................... 3
FERRAMENTAS DE LOJA ................................................................................................................ 3
METAS ....................................................................................................................................... 4
Como Estabelecer Metas ...................................................................................................... 4
Metas Estatísticas .................................................................................................................. 4
Metas Semanais e Mensais ................................................................................................... 6
INDICADORES DE DESEMPENHO DIÁRIO .................................................................................. 8
Como Preencher .................................................................................................................. 10
Indicadores de Desempenho Semanal ou por Período ....................................................... 12
Taxa de Conversão .............................................................................................................. 13
Analise a Produtividade da Semana .................................................................................... 17
Como Analisar os Resumos ................................................................................................. 18
Sistema da Vez .................................................................................................................... 19
TELEMARKETING ..................................................................................................................... 21
PÓS-VENDA ............................................................................................................................. 22
Procedimentos Para Uma Realização Eficaz de Pós-venda ................................................. 24
ATENDIMENTO ........................................................................................................................ 25
JOGOS DE BRINCADEIRAS COMPETITIVAS .............................................................................. 26
Jogo 1- “Dá Licença, Passe a Grana!” .................................................................................. 27
Jogo 2 – “O Cliente é o Rei ou a Dama” .............................................................................. 28
Jogo 3 – Roupa ao Sol .......................................................................................................... 29
Jogo 4 – CVBA ...................................................................................................................... 29
TAM – TAXA DE ATINGIMENTO DE METAS ............................................................................. 32
ANÁLISE DE PARETO EM VENDAS NO ATACADO .................................................................... 35
Análise de Pareto de Clientes .............................................................................................. 36
Estratégia Comercial ........................................................................................................... 36
Análise de Pareto de Produtos ............................................................................................ 37
Anexo – Sobre Nós ...................................................................................................................... 39
2
INTRODUÇÃO
Parabéns! Você baixou a Terceira Parte de nosso e-book
sobre Gerenciamento de Alta Performance para Lojas de Atacado
e Varejo, e DECIDIU continuar investindo em conhecimento.
Se você é um profissional de vendas (gerente ou vendedor),
este livro te ensinará a como trabalhar em alta performance e se
diferenciar no mercado. Quem sabe ser promovido à Supervisor
(no caso de gerente) ou o gerente (no caso de vendedor).
Na Parte III, serão vistos ferramentas e metodologias que
auxiliam os gerentes a administrar a sua equipe com alta
qualidade e a facilitar o alcance de metas desafiadoras.
Esta parte é de extrema importância para o empresário ou
encarregado de gerir equipes. Ela evita que se tomem decisões
baseadas apenas em ‘achismos’. Já dizia William Edwards
Deming, “quem não mede, não gerencia”.
E é função da Gerente de Loja administrar o trabalho e
acompanhar o desempenho de seus vendedores, quebrar a
monotonia e motivar sua equipe, orientar para meta e treinar
individualmente cada colaborador. É sobre isso que falaremos
mais à frente.
Allan Garcia
3
Parte III - METODOLOGIA DE
TRABALHO
FERRAMENTAS DE LOJA Em muitas empresas que prestei consultoria, infelizmente
encontrei gerentes que acreditavam que suas funções se resumiam
em mandar na equipe, por ‘ordem na casa’ e bater meta. E pior
ainda, os empresários acreditavam na mesma coisa. Desta forma,
percebia-se rapidamente que o potencial de trabalho da sua equipe
estava sendo subutilizado.
Em meus treinamentos voltados para gerentes, eu costumo
iniciar com estas perguntas:
• O que são indicadores de desempenho?
• O que é a técnica CVBA?
• Qual é a taxa de conversão da sua equipe?
• Quem conhece o método SPIN?
• Qual treinamento de venda você realiza com sua equipe?
Como pouquíssimos participantes conseguiam responder,
ficava fácil perceber que se tratava de uma equipe de gerencia
bem despreparada. Bem, toda gerente tem que dominar algumas
ferramentas que ensino na lista que se segue. Alguns itens, a
empresa pode não delegar a gerencia, mas não impede que ela
tenha interesse em conhecer os procedimentos. Preparando-se
para, quem sabe, assumir desafios futuros.
4
Não subestime a importância de cada tópico desses. O que
diferencia um profissional de outro, muitas vezes, é o
conhecimento e a execução de suas funções.
METAS
Como Estabelecer Metas
É fundamental que antes de iniciarmos esse capitulo você
saiba realmente o que é que significa a palavra: META.
De acordo com o dicionário Aurélio, meta significa alvo,
objetivo final. Ou seja, é aonde você quer chegar. Mas para você
chegar a algum lugar, é necessário saber aonde se quer chegar e
onde esse lugar fica. Depois tem que se definir qual o meio mais
indicado para se chegar ao seu objetivo e em um tempo
determinado.
Estudos internacionais dizem que quando você escreve sua
meta de forma quantitativa, qualitativa, com uma data
determinada e com os passos e etapas que você tem que executar,
você aumenta em mais de sessenta por cento (60%) suas chances
de atingir a meta desejada.
Portanto, vamos agora falar sobre as METAS
ESTATÍSTICAS a serem perseguidas em uma loja de
varejo/atacado.
Metas Estatísticas
Muitos gerentes ainda conduzem seus vendedores pela
intuição e não pela razão. Raramente, são estabelecidas metas no
varejo/atacado brasileiro. Os gerentes não sabem se os vendedores
5
estão tendo um bom desempenho, e os vendedores por sua vez,
não sabem o que os gerentes esperam deles.
Certamente, devemos fazer primeiro com que as normas da
loja funcionem com precisão: funcionários trabalhando
corretamente, apresentação impecável da loja e dos vendedores e
todas as outras normas cumpridas a rigor. Então, é hora de nos
preocuparmos com o desempenho dos vendedores.
Os vendedores esperam orientação, chefia e liderança de
alguém. E esse alguém é você, o gerente. Não adianta você
apenas verbalizar que eles precisam melhorar. Precisamos ser
muito mais específicos, devemos cobrar números pré-
estabelecidos, devemos ensiná-los ‘como fazer’ e não ficar
esbravejando apenas o devem melhorar.
Tenho visto muitos gerentes dizendo para seus vendedores
que eles têm que se superar, que eles têm que melhorar ainda
mais. Só que fica uma grande pergunta na cabeça do vendedor:
quanto é que eu tenho que melhorar para satisfazer o gerente?
Como devo melhorar? Como saberei se estou progredindo ou
não?
Uma equipe só se compromete verdadeiramente com
uma META, quando ela é escrita no papel.
Quando for estabelecer uma meta, é fundamental que a meta
seja subdividida igualmente pelo número de vendedores. No pior
das hipóteses, deve se ter uma meta para a equipe da manhã e
uma para equipe da tarde. Mas sempre divida pelo número de
6
vendedores do turno, e que seja sempre igual para todos os
vendedores.
Não subestime os vendedores novatos dando a eles metas
menores. É importante você não ter em momento algum vendedor
“café com leite”. Tente sempre nivelar por cima a produtividade
de sua equipe. É inconcebível um vendedor vender mês a mês em
torno de R$ 50.000,00 e outro vender em torno de R$ 7.000,00.
Se isto está acontecendo, está havendo algo muito errado, e tem
que ser analisado com urgência.
Se o vendedor é novato, e a carteira de clientes de sua loja é
formada de maior parte por clientes fiéis, vá aumentando o
percentual da meta do vendedor novato gradualmente, como
vimos na Parte II deste e-book.
Metas Semanais e Mensais
Primeiramente, vamos estabelecer duas metas básicas: a
META MINIMA e a META MASTER. A tabela com estas metas
vão fornecer as metas de cada vendedor por período. Você vai
preencher a tabela e fixa-la no mural no primeiro dia da semana.
Depois de calculado a meta mínima e master, deve-se dividir as
metas pelos dias úteis do mês. Depois de achar a meta diária,
deve-se calcular a meta de cada semana, com base nos dias uteis
da semana, tendo em vista semanas onde se trabalha menos de 7
dias (folga-se aos domingos) ou semanas que incluem feriados.
Por exemplo, na loja RESULT a meta mínima do mês de
Abril será de R$ 100.000,00. A empresa não trabalha aos
7
Domingos. Neste mês, termos 22 dias úteis e o dia primeiro caiu
na Quinta-feira, deixando apenas 3 dias úteis na primeira semana.
Então o calculo fica assim:
• 100.000(meta)/25(dias uteis mês) = 4.000(meta diária).
• 4.000(meta diária) x 3 (dias úteis da 1ª. semana) = 12.000
Neste exemplo, a meta da primeira semana será de 12 mil
reais, dividida pelo número de vendedores.
CONTROLE DE META SEMANAL
Loja: ____________________________
Período: ____________________________
Meta Mínima :____________________
Meta Básica :____________________
Meta Master :___________________
COMISSÃO
V/G
REALIZADO
DESEMPENHO VENDEDOR
Meta
Mínima
Meta
Básica
Meta
Master VENDA N.A. TOTAL
TOTAL LOJA
O total de meta mínima e de meta master deve ser dividido
igualmente pelo número total de vendedores. O realizado deve ser
o que cada vendedor vendeu e, no caso do atacado, somar o que
cada vendedor abriu em nota (nota em aberto ou N.A.),
demonstrado na semana.
META POR PERÍODO
Meta MASTER
Meta BÁSICA
Meta MÍNIMA
8
A coluna desempenho deve ser preenchida com ,
conforme demonstrado no gráfico. Se o vendedor não atingiu a
meta mínima, o circulo deverá ser pintado de vermelho (boca para
baixo); se atingiu a meta mínima deverá pintar com caneta preta
(boca na horizontal); e se o vendedor atingiu ou superou a meta
master deverá pintar um circulo azul (boca para cima), para
indicar que o vendedor teve uma venda excelente.
Observações:
• As metas devem ser divididas em semanas e em dias;
• Metas devem ser desafiadoras (SMART);
• As metas semanais não precisão ser iguais. As semanas
que histórica ou estatisticamente vendem mais podem ter
metas maiores;
• As metas devem ser acordadas e não simplesmente
aceitas (“Quem não se posiciona será posicionado!”);
• As metas devem ser definidas levando-se em
consideração o estoque atual, o estoque a ser adquirido, o
histórico de vendas e o momento atual do mercado.
INDICADORES DE DESEMPENHO DIÁRIO
Se um vendedor não consegue vender o suficiente para
alcançar a meta mínima, você precisa determinar seus pontos
fracos para que possam ser corrigidos e aperfeiçoados. Dois
vendedores que tem um mesmo total em vendas podem precisar
9
de orientações diferentes. Não é porque atingiram o mesmo
patamar nas vendas que precisem das mesmas orientações.
CONTROLE DE META MENSAL
Loja: ____________________________
Período: ____________________________
Meta Mínima :____________________
Meta Básica :____________________
Meta Master :___________________
COMISSÃO V/G
REALIZADO
DESEMPENHO VENDEDOR Meta
Mínima
Meta
Básica
Meta
Master
TOTAL LOJA
Ao invés de dizer aos dois que devem vender mais, você
terá informações certas de onde eles devem melhorar para que
haja superação.
E o uso do resumo de venda diário é muito importante para
o gerente, pois ele passa a ter clareza e segurança em orientar
vendedores baseado em estatísticas, e não em sua opinião
subjetiva. Isto evita muitos desgaste entre vendedores e o gerente.
O Indicador de Desempenho Diário é para ser preenchido
diariamente pelo próprio vendedor, ao final do seu turno. Ele deve
ser afixado em um local onde só os vendedores tenham acesso
META MENSAL
Meta MASTER
Meta BÁSICA
Meta MÍNIMA
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fácil e constante (deve ser preenchido sempre no mesmo dia, ao
final do expediente).
Como Preencher
1. Horas de Vendas: Esta informação representa o número
de horas que o vendedor fica disponível para vender. Do
tempo total de trabalho do vendedor, subtraem-se os
intervalos para refeições e os horários que as lojas estão
fechadas. Não é permitido subtrair o tempo gasto no
trabalho de arrumação, de estoque outros serviços
burocráticos. A não ser em casos extremos. Pois estas
tarefas devem ser feitas quando não houver clientes na
loja. Este indicador é mais utilizado em lojas com mais de
8 vendedores.
2. Total de Vendas: É o somatório das vendas e N.A. (nota
em aberto) realizadas no dia pelo vendedor.
3. Números de Clientes Atendidos: É o número de clientes
atendidos pelo vendedor (comprando ou não). Na soma,
pode ou não entrar os clientes atendidos em loja, por
televenda, pelo Whats App e redes sociais.
4. Números de Clientes Vendidos: É o número de clientes
que compraram com o vendedor.
5. Número de Itens: É o total de itens vendidos no dia. Este
dado será sempre igual ou maior que o número de
clientes.
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6. Venda Média por Cliente: Indica o valor médio vendido
para cada cliente no dia. É total de vendas dividido por
total de clientes vendidos.
7. Itens por Cliente: Representa o número médio de itens
que o vendedor vendeu a cada cliente no dia.
8. Taxa de Conversão: É o valor obtido quando se divide o
número de clientes vendidos pelo número de clientes
atendidos. Traduz a capacidade da vendedora de
converter um atendimento em venda.
9. Cadastro: É o número de clientes novos que o vendedor
conseguiu conquistar.
RESUMO DE DESEMPENHO DIÁRIO
VENDEDOR: LOJA:
DATA SEG. TER. QUA QUI SEX SAB DOM MÉDIA / TOTAL
DA SEMANA
META
A - HORAS DE VENDAS
B - TOTAL DE VENDAS ( $ )
C - No. CLIENTES ATENDIDOS
D - No. CLIENTES VENDIDOS
E - No. DE ITENS VENDIDOS
VENDA MÉDIA POR CLIENTE (B/D)
ITENS POR CLIENTE (E/D)
TAXA DE CONVERSÃO (D/C)
CADASTROS / CLIENTE NOVO
LIGAÇÕES
PÓS-VENDAS
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Indicadores de Desempenho Semanal ou por Período
O Indicador de Desempenho Diário é muito útil para que o
gerente possa orientar diariamente cada vendedor. Estar atento
aos números irá transmitir aos vendedores a sensação de que você
está interessado em ajuda-lo alcançar suas metas e crescer como
profissional de vendas. Conforme mencionado antes, é também
um excelente feedback, já que é imediato, e os obriga a confrontar
seu desempenho diariamente. Ele não vai ter que esperar ate o
final do mês para saber que está abaixo das metas estabelecidas.
Entretanto o gerente profissional precisa ter uma perspectiva
maior para obter informações sobre o desempenho de cada
vendedor. Por esta razão, o Resumo de Desempenho Diário de
cada vendedor são transmitidos para o Resumo de Desempenho
por Período. Novamente, este resumo será montado da mesma
forma do Resumo de Desempenho Diário.
Resumo de Desempenho por Período te proporciona
informações suficientes para comparar o desempenho de cada
vendedor em relação ao desempenho médio do grupo. Desta
forma, você poderá orientar cada vendedor de acordo com suas
necessidades.
Os vendedores que estão tendo um bom desempenho
deverão ser elogiados, o que estimulará desempenhos ainda
melhores. Faça sempre um circulo ao redor de uma estatística
significativamente boa, ou qualquer outra menção destaque os
bons desempenhos. Isto fará com que os bons vendedores
13
melhorem e os que estão com mau desempenho tentem melhorar
para receber elogios e reconhecimento.
Talvez a principio, você ache um pouco difícil entender e
analisar o Resumo Desempenho por Período, mas será de grande
valia praticar para adquirir segurança necessária para explorar
essas informações ao máximo.
RESUMO DE DESEMPENHO SEMANAL
LOJA: DE ________ À ________
VENDEDOR > MÉDIA / TOTAL
DA SEMANA
META
A - HORAS DE VENDAS
B - TOTAL DE VENDAS ( $ )
C - No. CLIENTES ATENDIDOS
D - No. CLIENTES VENDIDOS
E - No. DE ITENS VENDIDOS
VENDA MÉDIA POR CLIENTE (B/D)
ITENS POR CLIENTE (E/D)
TAXA DE CONVERSÃO (D/C)
CADASTROS / CLIENTE NOVO
LIGAÇÕES
PÓS-VENDAS
Taxa de Conversão
A Taxa de Conversão é uma estatística muito importante.
Ela mede a eficácia com que o vendedor consegue transformar
pessoas em compradores. Ou seja, ela lhe dá o registro de quantos
clientes atendidos realmente adquiriram algum produto.
14
RESUMO DE DESEMPENHO MENSAL
MÊS: LOJA:
SEMANAS SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 TOTAL MÊS
A - HORAS DE VENDAS
B - TOTAL DE VENDAS ( $ )
C - No. CLIENTES ATENDIDOS
D - No. CLIENTES VENDIDOS
E - No. DE ITENS VENDIDOS
VENDA MÉDIA POR CLIENTE (B/D)
ITENS POR CLIENTE (E/D)
TAXA DE CONVERSÃO (D/C)
CADASTROS / CLIENTE NOVO
LIGAÇÕES
PÓS-VENDAS
A taxa de conversão mostra se o vendedor:
• aproveita as oportunidades de atendimento (lista da vez,
troca, etc...).
• cria oportunidades de gerar mais atendimentos
(telemarketing, cadastro de clientes).
• tem agressividade comercial
• está motivado ao vender e atender os clientes
A Venda Média mostra se o vendedor:
• é ambicioso, gosta e precisa ganhar dinheiro.
• conhece bem os produtos
• faz sondagem para descobrir a necessidade do cliente
• sabe fazer a negociação.
• está oferecendo itens com maior valor agregado
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Peças por Atendimento mostra se o vendedor:
• faz sondagem para descobrir outras necessidades dos
clientes.
• conhece produtos que podem ser adicionados com
facilidade nos atendimentos.
• é ambicioso e procura adicionar em todos os
atendimentos outros produtos.
Pessoa Comprador Cliente
Dia Joana Claudio
Seg 30% 70%
Ter 10% 80%
Qua 40% 50%
Qui 20% 90%
Sex 10% 60%
Sab 80% 70%
Média 30% 70%
Total (R$) 500,00 500,00
Muitas vezes nós achamos que 02 vendedores que vendem
aproximadamente o mesmo valor são vendedores parecidos ou
16
com as mesmas características, entretanto isto não é verdade.
Comparando com a tabela acima vemos que Joana vende tanto
quanto Claudio, entretanto Joana converte poucos clientes que
entram na loja e Claudio consegue vender para quase todo cliente
que entra na loja. O que acontece para que ambos mantenham o
mesmo valor de Venda Global é que apesar de Joana ter uma
baixa Taxa de Conversão ela tem habilidade de fazer vendas
adicionais e/ou vender produtos caros. Já Claudio, apesar de
vender para quase todos os clientes, tem sua performance
quantitativa baixa.
A função do gerente é orientar cada vendedor de acordo
com suas necessidades. Fica claro que as necessidades de Joana e
Claudio são completamente diferentes. Joana deve ser orientada a
melhorar o atendimento quando o cliente chega à loja, dando-lhe
mais simpatia e cortesia. Já Claudio deve ser orientado para
vendas adicionais e produtos mais caros.
Primeiro, venda a todo cliente alguma coisa.
Depois venda mais a cada um deles.
Ao final de cada semana o gerente deve analisar o Resumo
de desempenho diário da consultora, e chama-la para sessão de
orientação. Neste momento o gerente deve explicar para o
vendedor o que a estatística esta mostrando.
Se o vendedor apresenta dificuldade nas três ou mais
estatísticas, escolha um indicador apropriado para trabalhar nesta
17
semana, e lembre-se a melhoria de uma estatística leva a melhoria
das outras.
Estabeleça inicialmente metas menores. Exemplo: se o
vendedor está com taxa de conversão 20% não adianta trabalhar
com o mínimo de 40%, trabalhe inicialmente com 30% e a
medida que ela conseguir, aumente até chegar na meta aceitável.
Preencha o formulário da sessão de orientação,
documentando toda conversa, desta forma o vendedor sabe que
assumiu um compromisso com o gerente. Se o vendedor atingiu
os padrões mínimos da tabela de estatística, parabenize. E
estabeleça metas desafiadoras sempre com premiações.
Analise a Produtividade da Semana
• Qual estatística o vendedor precisa melhorar?
• Qual treinamento deve ser aplicado para vendedor?
• Quais os pontos negativos que causaram este resultado?
• Quais os pontos positivos que geraram este resultado?
• Qual o plano de ação da gerente diante desta análise?
Ao analisar o Resumo de Desempenho, você tem duas
opções em termos de estratégia para adotar com cada vendedor.
São elas:
1. ELOGIAR: Escolha uma estatística e elogie o vendedor
somente por ela. Fique a vontade para elogia-lo em frente à
equipe.
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2. ORIENTAR: Se uma ou mais estatística estiverem abaixo
da média da loja, escolha apenas uma e oriente o vendedor
para melhorá-la. Tome cuidado para a sua orientação não
parecer com uma crítica. De qualquer forma, é preferível
que oriente o vendedor em particular.
Como Analisar os Resumos
a) Nunca compare um vendedor com outro. Compare um
vendedor com as médias da loja.
b) Escolha apenas uma das 2 estratégias acima para cada
vendedor. Dê foco sempre em apenas uma estatística de
cada vez. Você não pode escolher, elogiar uma estatística e
orientar outra ao mesmo tempo.
c) Escolha apenas uma para focar de cada vez. Se duas ou mais
estatísticas precisam de orientação escolha apenas uma.
Desta forma o vendedor concentrará seus esforços para
melhorá-la.
Se as vendas por hora estão baixas, o vendedor pode estar:
• Fazendo o melhor que pode, mas esta trabalhando em
hora de pouco movimento com poucos clientes para
atender.
• Levando muito tempo para cada cliente, podendo
melhorar ou agilizar seu atendimento.
• Ausentando-se muito da loja.
• Atendendo muitos clientes, mas vendendo para poucos.
19
• Sendo engolidos por vendedores gananciosos
Se as vendas por hora estão altas, o vendedor pode estar:
• Sendo “fominha” e conseguindo mais clientes do que
pode atender (com baixa ‘Venda Média’ e baixo ‘Itens
por Vendas’)
• Sendo seletivo e atendendo apenas clientes que
apresentam ter alto poder aquisitivo. Ou clientes que
indicam estarem interessados em comprar algo
(geralmente indicado por uma Venda Média alta e baixo
Itens por Vendas)
• Muito bom em converter clientes (alta Taxa de
Conversão), então atende a sua parcela normal de
clientes, e simplesmente converte um número maior deles
em compradores.
Depois de observar, você irá determinar se o vendedor
precisa ser orientado, elogiado, ou se está dentro da faixa
aceitável. É importante entender que, no caso de Venda Média ou
Itens por Venda, não existe circunstâncias possíveis fora do
controle do vendedor que possa justificar uma dessas estatísticas
estarem muito baixa.
Sistema da Vez
Em lojas onde existem muitos vendedores e que a
competitividade entre eles é muito acirrada, é necessário usar o
Sistema da Vez. Pois, é comum lojas com alta competitividade
20
onde os vendedores pulam literalmente no pescoço do cliente.
Desta forma, vendedores mais afoitos e “fominhas” não poderão:
1. Ficar plantado na porta da loja para atender todos os clientes
que se aproximam, não deixando que os outros possam também
atender.
2. Evitar fazer as tarefas operacionais da loja (contar estoque,
arrumar prateleiras, etc).
3. Seleciona os clientes que querem ou não atender, deixando de
lado as pessoas que não parecem ter alto poder aquisitivo.
No sistema da vez:
1. Preconceito – não pode haver nenhuma forma de
preconceito nem suposição de que cliente tem ou não
dinheiro por parte dos vendedores. Os vendedores terão que
atender todas as pessoas da mesma forma e entusiasmo.
2. Chances Iguais – Desta forma todos os vendedores terão
chances iguais, pois terão oportunidades iguais.
3. Maximizar – Esse sistema faz com que cada vendedor dê o
máximo de si na sua vez, pois sabe que terá que esperar ate
chegar sua próxima vez para atender a um novo cliente.
4. Tempo – Os vendedores que demorarem muito tempo
atendendo o mesmo cliente terão menos oportunidade.
5. Tempo Livre – Esse sistema permite que o vendedor tenha
tempo livre para executar suas tarefas operacionais e
burocráticas.
21
Clientes Pessoais
Quando o cliente chega à loja e procura um vendedor em
especifico descrevendo-o ou perguntando pelo nome, o vendedor
da vez passa naturalmente o cliente para o vendedor procurado e
se mantém no topo da lista.
TELEMARKETING
Para fidelizar nosso cliente e não deixar que ele se esqueça
da nossa empresa, é importante manter um relacionamento
contínuo com o mesmo.
Fica bem mais fácil para o vendedor manter esse
relacionamento se anotar na sua ‘agenda de clientes’ o perfil de
cada cliente, sobre o que conversaram na última venda, algum
fato que seja um gancho para gerar um ar amistoso entre o
vendedor e a cliente, e informações para serem utilizadas na pós-
venda.
Hoje em dia, devido às ferramentas como Whats App, os
vendedores sentem-se pouco estimulados a realizarem ligações
telefônicas. Inclusive, com a justificativa de não importunar o
cliente com ligações em horários impróprios, o que não deixa de
ser uma realidade a ser considerada.
O que devemos orientar aos nossos colaborares é que
busquem o meio termo e utilizem o bom senso. Whats App, e-
mails ou mensagens de textos são excelentes ferramentas
acessórias, mas deixam a comunicação muito ‘fria’ ou informal.
Para quem deseja fidelizar, a voz ainda é muito importante. Então,
22
sugerimos que se intercalem mensagens de textos, com
mensagens de voz e a ligação direta propriamente dita.
Segue abaixo situações que justificam contatar o cliente,
permitindo gerar relacionamento:
a) Aniversário
b) Comunicar que chegou novidade na loja
c) Comunicar sobre ações promocionais
d) Comunicar sobre eventos ou alguma comemoração
e) Lançamento de coleção
f) Pós-venda
g) Recuperação de clientes que não compraram em
determinado período
PÓS-VENDA
Pós-venda é, de longe, a mais importante, mais eficaz e mais
barata ferramenta de (tele)marketing da qual uma empresa deve
utilizar-se. Mas, é comum para as equipes de loja darem atenção
somente ao processo da venda e ignorarem completamente o pós-
venda, isto é, a interação entre empresa e cliente após a conclusão
do pedido, seja simplesmente para agradecer-lhe por preferir os
produtos e serviços da empresa ou mesmo para esclarecer
eventuais dúvidas sobre os mesmos.
A hora do show é a hora do atendimento, mas a fidelização
acontece se o vendedor proporcionar um bom atendimento de
pós-venda, garantindo atenção, tempo e educação adequada a seus
clientes, e isso não deve ser visto como um diferencial da
23
empresa, mas sim como uma atividade essencial de sua rotina de
processos. Independentemente, se sua empresa negocia com
pessoas físicas ou jurídicas, todas as vendas são realizadas entre
pessoas e não máquinas. Sendo assim, um simples gesto de
atenção pode fazer a diferença entre realizar ou não uma nova
venda no futuro.
O vendedor que cresce é o vendedor que fideliza!
O vendedor que cresce profissionalmente é o vendedor que
sabe fidelizar seus clientes e que entende que sua ‘agenda de
clientes’ fidelizados é o seu maior patrimônio - que ele levará
para qualquer empresa que for. E fidelizar vai muito além de um
bom atendimento. Para fidelizar é preciso criar relacionamento. E
relacionamento vem com acompanhamento, interesse e
dedicação.
Um bom atendimento de pós-venda também contribui como
ferramenta de marketing boca-a-boca para alcançar novos clientes
em potencial, uma vez que, da mesma maneira que o fariam com
experiências negativas, os clientes antigos compartilharão os
pontos positivos de fazer negócios com sua empresa para amigos,
parceiros, colegas e familiares.
Agradecermos ao nosso cliente pela preferência é
fundamental, não precisando se valer de frases ultrapassadas
como “muito obrigado, volte sempre!”.
Podemos agradecer de maneira diferenciada, fidelizando
ainda mais nosso cliente. Podemos adotar métodos que expressem
24
agradecimentos e interesse pelo resultado da compra. Fazer o pós-
venda é quando a consultora liga para a cliente perguntado se deu
certo o sapato ou a bolsa com a roupa que ela usou, ou como foi a
festa que ela foi. O motivo vai sempre depender do momento
vivido pelo cliente. A regra básica do pós-venda é que, neste
telefonema, o vendedor não pode falar sobre promoções ou
lançamentos. O motivo deve ficar claro para a cliente:
agradecimento e preocupação com a satisfação dela!
Procedimentos Para Uma Realização Eficaz de Pós-venda
1º. Passo: Curiosidade e um cadastro bem feito
• Oriente sua equipe de vendas a serem curiosos ao atender
o cliente, principalmente em relação a qual será o
objetivo da compra do produto (no caso do varejo) ou
como é a forma de trabalho do cliente (porta à porta,
lojista, distribuidor – em caso de cliente de atacado);
• Outras particularidades sobre o cliente também podem ser
descobertas, utilizando-se da simpatia, empatia e de um
bom diálogo que não envolva somente os assuntos
pertinentes à venda em si;
• Depois de todas as informações que o vendedor
conseguiu coletar com a venda, está na hora dele realizar
as anotações na ‘agenda de cliente’ pessoal. Essa será a
ferramenta dele para contatos futuros, e deve ser utilizada
com inteligência.
25
Dica: poucos profissionais fazem isso, o que torna mais fácil
se diferenciar no mercado!
2º. Passo: Execução
• Imprimir o relatório de pós-venda por vendedor. Este
relatório deve estar relacionado aos clientes que
compraram na semana passada;
• Nesta etapa, pode ser interessante a gerente arguir ao
vendedor como será realizado o pós-venda, que estratégia
e informações sobre o cliente o vendedor utilizará.
ATENDIMENTO
Esse assunto não será abordado profundamente aqui, mas todo
gerente deve ter um padrão de atendimento do qual deverá exigir
o cumprimento pela equipe. Segue abaixo uma sugestão de como
deve acontecer este atendimento:
• Abertura: seja simpática, cumprimente, olhe nos olhos.
Um sorriso sincero e o brilho nos olhos é fundamental.
Entenda, você está feliz com a presença daquele cliente e
com a oportunidade de atende-lo.
• Sondagem: neste momento, pergunte o necessário, não
entrando em detalhes pessoais (estado civil, onde
trabalha, etc).
• Demonstração: capriche nesta parte, use seu poder de
persuasão e suas técnicas de vendas.
26
• Fechamento experimental: ofereça outro produto como
item adicional, no estilo diferente do escolhido.
• Contorno de Objeções: Se a objeção for o preço, destaque
os benefícios do produto.
• Fechamento da Venda: Siga os passos do fechamento e
pergunte sempre se você pode ligar quando chegar
novidades.
JOGOS DE BRINCADEIRAS COMPETITIVAS
Como sabemos, os Estados Unidos é o pai do varejo/atacado
mundial, o país da livre iniciativa onde tudo que se faça para
vender mais, é válido. Por causa dessa mentalidade capitalista,
fazem parte da cultura varejista americana jogos e brincadeiras
que estimulam os vendedores e gerentes a venderem mais.
Vamos a partir de agora dar alguns exemplos de jogos, que
podem ser usados tanto no varejo quanto no atacado, mas para
tanto é necessário que você esteja ciente dos objetivos principais
desses jogos, que são:
1. Entusiasmar a equipe de VENDA
2. Dar à equipe de venda MOTIVOS para atingir metas pré-
estabelecidas
3. Melhorar o ASTRAL E ÂNIMO da equipe de venda
4. FAZER COM QUE AS VENDAS DA LOJA AUMENTEM
DE FORMA SIGNIFICATIVA.
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Jogo 1- “Dá Licença, Passe a Grana!”
É o jogo mais fácil de ser implantado, pois com pouco
planejamento e preparação você faz com que este jogo contagie
toda sua equipe, fazendo com que eles se superem várias vezes
em um mesmo dia. É um jogo para ser jogado de forma
individual. Este jogo visa aumentar as vendas de cada vendedor,
seja com adicionais, vendendo produtos mais caros, convertendo
mais clientes, etc.
Como jogar:
Começa o dia de venda na loja, e a primeira pessoa que fizer
uma venda recebe R$ 10,00, R$ 20,00 ou mais, de acordo com a
loja ou o momento. Entretanto este vendedor terá que passar a
grana quando alguém fizer uma venda com valor maior do que a
dele. E assim por diante, ganhará o dinheiro quem no final do
turno ou do dia tiver feito a maior venda.
Regras:
Sempre que alguém fizer uma venda mais alta que as
anteriores, ele irá de encontro a quem está com a grana e dirá:
“DÁ LICENÇA, PASSA A GRANA”. E quem está com o
dinheiro entrega a quem possui a venda mais alta.
Você pode dar outro prêmio no lugar do dinheiro, que faça
diferença para os vendedores. Como por exemplo, entrada de uma
peça de teatro, ou um jantar em um restaurante, etc. O importante
é que seja passado de vendedor para vendedor um vale
simbolizando o prêmio.
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Jogo 2 – “O Cliente é o Rei ou a Dama”
Este tipo de jogo é usado quando se busca aumentar as
vendas de alguns itens em especifico. Vamos supor que vai
chegar uma nova coleção de biquínis. Entretanto, como vamos
receber as novas mercadorias se não tem espaço nas prateleiras?
Se faz necessário e urgente que se venda as mercadorias da
coleção anterior. E você pode fazer isso de duas formas: ou você
faz uma liquidação e vende seus produtos sem ganhar nada ou
quase nada ou você motiva sua equipe para que venda o que você
quer. Não se esqueça; que ser o gerente é fazer com que as tarefas
sejam feitas usando as pessoas para isso.
Como jogar:
Depois de terem sido estabelecidos quais são os produtos
que devem ser vendidos, começa a competição, e cada vendedor
que vender os produtos pré-estabelecidos tira uma carta do
baralho, e quando a soma delas alcançar ou ultrapassar 21 pontos
ela devolve as cartas e recebe um vale prêmio que receberá em
uma pequena solenidade entre os vendedores. Não há limite para
o número de vezes que se conquista o 21. Os valores das cartas
estão estampados nos números, e no caso de Valete, Dama, Rei e
ÁS lembre-se que estas cartas valem 21, desta forma basta apenas
uma destas cartas para o vendedor ganhar. E se o vendedor tiver
com 20 pontos na mão e tirar a carta 21, ele devolve a carta e fica
com o restante das cartas para a próxima rodada. Para criar mais
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competitividade, você ainda dar um prêmio extra para quem tirar
exatamente “21”.
Jogo 3 – Roupa ao Sol
Este jogo deve ser usado em dias de baixo movimento, para
fazer com que os vendedores estejam atentos e não percam
nenhuma oportunidade de venda. Toda vez que um dos jogadores
fizer uma venda ele vai até o varal e tira um envelope pendurado,
dentro de alguns dos envelopes, terá um prêmio. Quanto mais
envelopes você pegar maiores serão suas chances de ganhar o
prêmio.
É um jogo para ser jogado individualmente.
É importante que o gerente faça a relação dos prêmios e
exponha em um local de fácil acesso aos vendedores. Não
podemos perder de vista que os prêmios devem ter algum valor
para os participantes. Afinal de contas, não tem a menor graça
disputar um prêmio que você não faz a menor questão de
conquistá-lo. Este jogo deve durar um dia.
Jogo 4 – CVBA
Tipo de jogo: Competição individual.
Duração sugerida:
Uma variedade de mercadorias é colocada sobre a mesa.
Toda a equipe de vendas forma uma fila. O primeiro vendedor
escolhe um item e tem que fazer um CVBA para este item,
começando com "Uma das boas coisas sobre este..." e terminando
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com uma atração. Cada vendedor na fila repete este
procedimento. Nenhum CVBA poderá ser repetido. Qualquer
vendedor que faça um CVBA incorreto ou repetido deverá sentar-
se. O último a ficar de pé é o vencedor.
Como jogar:
Dois times competem até alcançar uma meta de vendas
(vendas por hora, volume total de vendas etc.). Um quadro de
jogos é usado para acompanhar cada progresso das equipes
durante o jogo. É importante que as equipes saibam o tempo todo
como estão se saindo na competição.
Regras básicas:
• Escolha uma variedade de itens e disponha-os em uma
mesa;
• Faça com que sua equipe forme uma fila atrás da mesa. O
primeiro da fila tem que escolher um item e fazer um
CVBA para aquele item;
• Cada pessoa, sucessivamente, tem que escolher um item e
fazer um CVBA para ele. Nenhum CVBA poderá ser
repetido. O vendedor que repetir ou fizer um CVBA
incorreto tem que se sentar (por exemplo: trocar
vantagens por benefícios). O vendedor que permanecer
de pé vai para o final da fila e aguarda sua vez;
• A última pessoa que ficar de pé é o vencedor.
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Premiações: Dê um prêmio de pequeno valor ao vencedor.
Poderá ser um dos itens da mesa.
Materiais e recursos necessários:
• Mercadorias sobre a mesa;
• Prêmios para o vencedor.
Variações: Faça um desafio entre os dois últimos vendedores de
pé. Ambos fazem CVBAs para um único item somente, até que
um deles não tenha mais nenhum CVBA a fazer.
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TAM – TAXA DE ATINGIMENTO DE METAS
O indicador em Vendas mais importante que existe
Existe um número que pouca gente acompanha, mas que
acredito ser fundamental para o sucesso em Vendas: a
porcentagem de vezes em que um vendedor bateu a meta no ano.
Seja a meta diária, semanal, mensal ou trimestral, o
acompanhamento desse número é certamente um grande sinal do
resultado final do vendedor.
O que defendo aqui é um número simples: atingiu ou não
atingiu a meta? Não estamos perguntando se foi 90%, 99,5%, ou
101%. É muito mais simples: atingiu ou não atingiu? É sim ou
não e pronto. Se a pessoa em 10 meses atingiu em 5 meses a
meta, seu percentual é 50%. Se não atingiu em nenhum mês, 0%.
Se atingiu em todos, 100%. Algo bem objetivo.
O que mais gosto desse indicador é que, por trás da simplicidade
do número e da facilidade de fazer seu acompanhamento tem uma
série de fatores que também estão sendo analisados. Por exemplo:
• A capacidade de prever com mais precisão o seu
potencial de vendas;
• O planejamento para realizar os processos e atividades de
vendas necessários para atingir a meta;
• O uso mais criterioso de descontos para vender;
• A resiliência e criatividade exigidas quando a meta não
está sendo atingida;
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• A disciplina e a persistência para lidar com contratempos
e ainda assim continuar motivado e engajado;
• O comprometimento com sua própria palavra (afinal de
contas, a pessoa disse que alcançaria a meta);
• O processo de melhoria contínua, aprendendo com o que
foi feito, analisando os resultados e como aprimorá-los.
A TAM, ou Taxa de Atingimento de Meta, é uma
ferramenta fantástica também para fazer reuniões de avaliação e
de feedback. Por exemplo, é comum encontrarmos vendedores e
vendedoras super otimistas que, consistentemente super
dimensionam suas metas – ou seja, sempre fazem uma previsão
excessivamente otimista do que vão vender no mês. (“Vou vender
R$ 100!” e depois vendem R$ 90).
Isso provoca um problema para a empresa, principalmente
quando existe mais complexidade na operação logística de
produzir/entregar um produto. Caso estivessem sendo avaliados
pelo percentual de atingimento de meta, este erro diminuiria
muito.
E se por acaso os vendedores começarem a subdimensionar
suas metas? Ou seja, começam a chutar baixo para simplesmente
bater a meta mais facilmente? Será que alguns vendedores fariam
essa malandragem?
Existem várias maneiras de lidar com isso, mas a que eu
prefiro é a de usar o histórico de vendas para estabelecer médias e
patamares mínimos de meta e atrelar o comissionamento a níveis
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de venda. Criar premiações para estimular e reconhecer as
pessoas que mais se aproximaram do planejado também é uma
forma de desenvolver a equipe em relação ao assunto. Outra
opção: criar prêmios para os que colocarem para si mesmos,
metas maiores (e obviamente atingirem essas metas).
Como disse James Allen, muitas pessoas querem melhorar
de vida, mas não querem melhorar a si mesmas – e por isso
permanecem presas.
A TAM é a melhor forma de mostrar quem é realmente bom
e quem não é. Não tem onde se esconder. Por isso considero esse
indicador tão importante. Chega de lero-lero e de achismos. Está
na hora de começar a premiar e reconhecer quem é realmente
profissional de maneira CONSISTENTE.
E você: qual é sua TAM para os últimos 6 meses?
TAXA DE ATINGIMENTO DE METAS
T.A.M Loja:
Vendedora Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Bateu Mínima Meta
Total
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ANÁLISE DE PARETO EM VENDAS NO ATACADO
A Análise de Pareto é uma técnica estatística utilizada na
tomada de decisão que permite selecionar e priorizar um número
pequeno de itens capazes de produzir grande efeito na melhoria
dos processos. Ela utiliza o Princípio de Pareto (também
conhecido como regra 80/20): a ideia de que 80% dos resultados
corresponde a apenas 20% dos fatores, o que justifica a
priorização. Ou, em termos de melhoria da qualidade, a grande
maioria dos problemas (80%) são produzidos por apenas algumas
causas essenciais (20%).
No final de 1940 o guru de gestão da qualidade Joseph M.
Juran sugeriu o princípio associado ao economista italiano
Vilfredo Pareto, que havia observado que 80% da renda na Itália
provinha de apenas 20% da população. Pareto depois realizou
estudos sobre uma série de outros países e para sua surpresa
encontrou uma distribuição similar em todos eles.
A regra 80/20 pode ser aplicada a quase qualquer coisa:
• 80% das reclamações dos clientes surgem a partir de 20%
de seus produtos ou serviços.
• 80% dos atrasos no cronograma surgir a partir de 20%
das possíveis causas dos atrasos.
• 80% do lucro de uma organização provem de apenas 20%
de seus produtos ou serviços;
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• 20% de sua força de vendas responde por 80% do
faturamento da sua empresa.
• 20% de defeitos nos sistemas operacionais causam 80%
dos seus problemas.
Análise de Pareto de Clientes
O valor do Princípio de Pareto para um gerente é lembrar
que é necessário concentrar-se nos clientes mais importantes, os
tais 20% de clientes que compram 80% de tudo que a empresa
vende. São estes que respondem por 80% dos seus resultados. Por
outro lado, vale lembrar que se 20% de clientes compram 80% de
tudo que a empresa vende, existem 80% de clientes que compram
apenas 20% do que a empresa vende.
A lição? Identificar, focar e priorizar os tais 20%, que são
cruciais, e só DEPOIS tratar dos demais clientes.
Estratégia Comercial
• Atendimento diferenciado
• Abastecimento Prioritário
• Aumentar média de compra (ticket de venda)
• Conseguir novos clientes potenciais A
o Indicação dos próprios clientes
o Indicação de corretores
o Indicação de outras gerentes
• Direcionar o trabalho à equipe de vendedoras
• Renovar equipe com Carteira de Cliente (3x1)
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• Marketing de fidelização direcionado aos principais
clientes
Empresa X 2014 Meses: 12 18/06/2014
Intervalo: 01/06/2013 a 30/05/2014
Analise ABC Qtde Valor Valor (%) Qtde (%)
Clientes Totais 251 1.246.314,35 100% 100%
Clientes B + A 47 999.764,41 80% 19%
Clientes A 12 623.409,13 50% 4,80%
No. Clientes Tipo Itens Valor Média
Item Méd Mês A.V.
Total: 275.954 1.246.314,35 4,52 103.859,53 100%
1 Cliente 01 OrP 25.002 133.906,64 5,36 11.158,89 10,74%
2 Cliente 02 OrP 47.000 109.160,00 2,32 9.096,67 8,76%
3 Cliente 03 OrP 8.950 59.393,70 6,64 4.949,48 4,77%
4 Cliente 04 Ind 917 45.520,78 49,64 3.793,40 3,65%
5 Cliente 05 OrP 5.650 45.258,00 8,01 3.771,50 3,63%
6 Cliente 06 OrP 13.233 42.050,52 3,18 3.504,21 3,37%
Análise de Pareto de Produtos
Empresa X 2014 Meses: 12
18/06/2014
Intervalo: 01/06/2013 a 30/05/2014
No. Clientes Tipo Itens Valor %
Total: 2.000 R$ 140.000,00 100%
1 Blusa 1.000 R$ 70.000,00 50,00%
2 Vestido 600 R$ 42.000,00 30,00%
3 Saia 200 R$ 14.000,00 10,00%
4 Short 100 R$ 7.000,00 5,00%
5 Body 60 R$ 4.200,00 3,00%
6 Calça 20 R$ 200,00 1,00%
7 Macaquinho 20 R$ 160,00 1,00%
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Exercício:
A loja Result Place vendeu, no mês que antecede o carnaval
do ano passado, 1000 peças da seguinte forma: Blusa (625 peças,
R$ 37.500), Body (35 peças, R$ 3.000), Calça (60 peças, R$
5.000), Saia (300 peças, R$ 15.000), Short (130 peças, R$ 9.000)
e Vestido (250 peças, R$ 26.000). Mas a meta para este ano será
de 2.000 peças. Então, calcule:
a) Curva ABC de Produtos por percentual de quantidade
b) Curva ABC de Produtos por percentual de valor
c) Qual o preço médio de cada grupo de produto?
d) Qual o preço médio da loja?
e) Qual item eu vendo mais?
f) Qual gera mais resultado para alcançar metas?
g) Qual a quantidade de cada grupo de produto deverá ser
solicitado para este ano?
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Anexo – Sobre Nós
Temos um produto que, se você usar corretamente, pode fazer sua empresa
ser mais lucrativa, mais organizada, mais competitiva e mais duradoura. Qual é o
valor deste produto para você?
A Result Place Consultoria, Coaching e Treinamentos é a mais reconhecida
empresa de gestão de marcas de atacado e varejo do Ceará, segmento que representa
mais de 90% de nossos clientes. Serviços de consultoria direcionados a indústria de
confecção, em todos os segmentos de produto: moda praia, moda feminina, moda
masculina, moda infantil, moda gestante, uniformes, acessórios em couro, moda íntima,
camisaria e surf wear.
Realizamos projetos de instalação de empresas, planejamento estratégico, estudo
de viabilidade de produção, estudos de retorno de capital, estudo de precificação,
lideranças administrativas e comerciais, montagem do setor comercial com
representantes, gerentes e vendedoras.
Apresentamos diversos cases de sucessos em nossa trajetória. Desde a
implantação de novas fábricas e lojas iniciadas do “zero”, como a reestruturação de
empresas em momentos críticos de vendas, dívidas e de organização.
Na gestão empresarial, oferecemos soluções na área comercial, financeira,
administrativa, gestão produtiva, recursos humanos, organização e processos, além de
realizarmos treinamentos e convenções. A Result Place possui hoje mais de 120
projetos de consultoria realizados nos mais diferentes setores empresariais.
No desenvolvimento pessoal, atuamos realizando Coaching e o já consagrado
Processo SIM de Inteligência Emocional, transformando vidas de forma rápida e
objetiva.
Com mais de 20 anos trabalhando neste mercado, com grandes empresas em
nosso portfólio e com vidas transformadas através de nossos treinamentos e coaching,
podemos afirmar que os limites de competitividade e de transformação nunca serão
alcançados. Sempre é o momento de evoluir, investir em desenvolvimento empresarial
ou melhorar o que somos e os nossos resultados de vida.
E é esta experiência que nos faz ser uma empresa que não perde tempo com
supérfluos e foca objetivamente no resultado. É assim que a Result Place atua desde
1994: preparando empresas e profissionais para alcançar objetivos e preparando pessoas
para uma vida muito melhor.
Os profissionais da Result Place são constantemente treinados, de forma a
desenvolver as melhores técnicas e sistemas que possam sempre agregar valor ao
cliente. Tudo isso para que cada cliente tenha um processo personalizado e exclusivo.
Visite-nos: www.resultplace.com.br
Allan Garcia