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UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁDepartamento de Construção Civil
NAYARA SOARES [email protected]
• Conceitos
• Gerente de projetos
ANO: 2013
TC 045
Gerenciamento de Projetos
Figura:
D. Randa (2012)
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O QUE É ADMINISTRAR?
� É uma ciência social fundamentada em um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção;
�A administração estuda os empreendimentos humanos com o objetivo de alcançar um resultado eficaz e retorno (com ou sem fins lucrativos) de forma sustentável e com responsabilidade social;
� Em síntese, administrar consiste em planejar, organizar e controlar recursos humanos, materiais, financeiros e informação, visando atingir um objetivo.
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CICLO PDCA:
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CICLO PDCA:
• Planejamento
• Definir Atividades e metasPlan
• Execução
• Treinar e executar as atividadesDo
• Verificação
• Medir os resultados das atividadesCheck
• Correção
• Corrigir, aprender e melhorarAct
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Tempo dedicado ao PDCA:
� Os modernos princípios de gestão da qualidade enfatizam este conceito;
� Com o tempo foram estabelecidas diretrizes para sistematizar as rotinas;
� Cabe ressaltar que processos diferentes exigem diferentes esforços em cada fase.
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O QUE É PLANEJAR?
“A atividade de planejamento é um esforço sistemático e formal
que visa estabelecer direção para aumentar a probabilidade da
ocorrência dos resultados desejados.”
Esforço: implica razoável trabalho;
Sistemático: existe uma metodologia;
Formal: registro do que deverá ser realizado, paraverificação e para facilitar a comunicação;
Probabilidade: não tem 100% de sucesso garantido
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O QUE É PLANEJAR?
Esforços dispersos e sinergia de esforços:
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O QUE É PLANEJAR?
Início Verificação FimExecuçãoPlanejamento
Execução
Verificação
Planejamento
Administração moderna:
Perspectiva tradicional:
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Por onde começar?
ESTRATÉGIA
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O CONCEITO DE ESTRATÉGIA...
em grego, estrategia...
em latim, estrategie...
em francês, stratégie...
Por onde começar?
ESTRATÉGIA
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VOCÊS ESTÃO
ANOTANDO?
Por onde começar?
ESTRATÉGIA
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“Entre diversas alternativas que podemos escolher, a
estratégia define qual é o melhor caminho, partindo-se do
ponto inicial, onde estamos, para alcançarmos o ponto
final, onde desejamos estar.”
Por onde começar?
ESTRATÉGIA
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ESTRATÉGIA
GAP
Onde desejamos estar
PrognósticoOnde estamos
MudançaAção
Hoje Futuro
Des
emp
enh
o
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ESTRATÉGIA
ONDE DESEJAMOS
ESTAR?
� Estabelece uma visão positiva e inspiradora;
� Focaliza uma solução;
“Se você não sabe para onde está indo,
qualquer caminho o levará lá.”
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ESTRATÉGIA
ONDE ESTAMOS?
� Estabelece um ponto de partida;
“Todos os caminhos levam a Roma.”
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ESTRATÉGIA
�Através de auditoria realizamos inventário de recursos para a empreitada;
� Identifica alternativas;
� Seleciona estratégia.
COMO CHEGAR LÁ?
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O QUE É PROJETO?
Projeto Rotina
CONTRASTES PROJETO ROTINA
FocoOrientado para atividades/tarefas (não repetitivo)
Orientado para procedimentos (repetição)
Diretrizes para qualidade
Normas ISO 10.006, PMBOK Normas ISSO 9.000
MudançaInovação, tecnologia e investimentos expressivos
Melhorias contínuas e pequenos investimentos
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O QUE É PROJETO?
Projeto Rotina
CONTRASTES PROJETO ROTINA
Efetividade Eficácia (o que fazer) Eficiência (como fazer)
ControleIndicadores de progresso (valor agregado)
Indicadores de desempenho (produtividade)
Produtos Produtos únicos (sob encomenda) Produtos seriados (repetitivos)
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O QUE É PROJETO?
“Projeto é um empreendimento temporário conduzido
para criar um produto ou serviço único”
PMI – PMBOK (1996)
“Projeto é um processo único, consistente com um
conjunto coordenado e controlado de atividades com data
de início e término, conduzidas para atingir um objetivo
com requisitos especificados, incluindo restrições de
tempo, custo e recursos.”
ISO 10.006 – Diretrizes para qualidade no gerenciamento de projetos (1998)
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EXEMPLOS DE PROJETO
� Genéricos:
� Construção de uma casa/edifício;
� Desenvolvimento de um novo produto;
� Implementação de um software.
� Histórico:
� Canal do Panamá (1914);
� Construção de Brasília (1956).
� Contemporâneo:
� Hidroelétrica de Itaipu (1974).
O Celeiro!
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- Indique um gerente de projeto;
- Monte uma equipe de projeto;
- Prepare e execute um plano de projeto
• A atividade tem começo, meio e fim programada?
• É diferente das atividades de rotina?
• A solução envolve muitas variáveis?
• A solução do problemas é desconhecida?
• A solução deve ser apresentada em um prazo definido?
• A solução requer recursos multidisciplinares?
• A solução é importante para a organização?
• A solução envolve um cliente?
SIM
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Como definir se uma atividade é um projeto?
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PORTE DOS PROJETOS
Tamanho
DimensãoMédio/Grande Pequeno
Tempo Horas>1000 horas
> 9 meses< 1000 horas
< 9 meses
Orçamento Dólares> 100 mil> 20 mil
< 20 mil
Riscos Tipo Riscos consideráveis Sem riscos
Interessados Número e tipo> 2
> Nível de diretoria-
Visibilidade Nível Alta -
Larson (2004)
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PORTE DOS PROJETOS
Passos (2008)
CaracterísticaClassificação
Baixo Médio Alto
Duração < 6 meses 6 – 18 meses > 18 meses
Custo < 1 milhão 1 – 10 milhões > 10 milhões
Incerteza tecnológica
Tecnologia dominadaTecnologia não
dominadaTecnologia
desconhecida
Instabilidade de Escopo
Mudança de até 5% Entre 5 e 20% Acima de 20%
Escopo do Gerenciamento
Até 3 departamentos 3 – 9 Acima de 9
Riscos Até 5% no custo Entre 5 e 20% Acima de 20%
Escala de pontos
3 pontos 2 Pontos 1 Ponto
Urgência Alta Moderada Rotina
Faturamento (US$ mil)
> 500 Entre 50 e 500 < 500
Tecnologia Tecnologia de ponta Tecnologia chave Tecnologia básica
P & D Fundamental Radical Incremental
Impacto organizacional
Grande Moderado Pequeno
RHAcrescenta
competênciasTreinamento de
habilidadesTreinamento operacional
Posição competitiva
Liderança inovativa Expansão da linha Atualização
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PORTE DOS PROJETOS
Gasnier (2000)
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PORTE DOS PROJETOS
Gasnier (2000)
Custo relativo de alguns grandes projetos (US$)
Segunda Guerra Mundial 4,2 trilhões
Bug do Milênio 600 bilhões
Guerra do Vietnã 500 bilhões
Programa Apollo/NASA 71 bilhões
Guerra Ira/Iraque 70 bilhões
Guerra do Golfo 61 bilhões
Projeto Bomba Atômica 20 bilhões
Canal do Panamá 6,2 bilhões
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O QUE É GERENCIAMENTO DE
PROJETOS?
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GERENCIAMENTO DE PROJETOS
“É a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, de forma a atingir e exceder as
necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto.”
� Conhecimento: competências especificas do contexto dosprojetos;
� Habilidades: adquiridas pela experiência de vida;
� Técnicas: são aprendidas pelos guias (ex.: PMBOK);
� Ferramentas: possibilitam praticar os aspectos acima comqualidade e produtividade.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
� Três modelos Clássicos distintos:
1.Modelo de estrutura funcional;
2.Modelo de estrutura por projetos;
3.Modelo de estrutura matricial.
� Modelo de estrutura matricial:
� Fraca;� Balanceada;� Forte.
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� É o tipo mais comum de organização e provavelmente o estilo mais antigo;
� A organização funcional é centrada em especializaçãoe agrupada por função, razão pela qual são chamadas de organizações funcionais;
� A desvantagem para o desenvolvimento de projetos reside na exigência de atividades extraordinárias que, por vezes, são conturbadoras da rotina.
ESTRUTURA FUNCIONAL
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Diretoria
Gerente de RH
Pessoas Pessoas
Gerente de Compras
Pessoas
Gerente Financeiro
Pessoas
ESTRUTURA FUNCIONAL
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� O enfoque dessa organização é o próprio projeto;
� A ideia que respalda uma organização projetizada é cultivar lealdade ao projeto, não a um gerente funcional;
� Nas organizações estruturadas exclusivamente por projetos, os recursos organizacionais são dedicados aos projetos e suas metas;
� Os gerentes de projeto têm total autoridade sobre o projeto e são subordinados direto da Diretoria, sem intermediários;
ESTRUTURA POR PROJETOS
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� Esta estrutura está mais orientada ao cliente;
� Apresenta maior foco e maior velocidade de resposta;
� Apresenta a desvantagem quanto a transferência de experiências e na “Síndrome de fim do projeto”;
� A Construção Civil representa bem este modelo.
ESTRUTURA POR PROJETOS
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ESTRUTURA POR PROJETOS
Diretoria
Gerente de Projeto
Equipe do Projeto
Membros/Pessoal
Gerente de Projeto
Equipe do Projeto
Membros/Pessoal
Gerente de Projeto
Equipe do Projeto
Membros/Pessoal
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� Combina as duas alternativas anteriores;
� Proporciona maior flexibilidade, que amortece o risco da organização mas também não está imune de desvantagens;
� Problemas podem surgir entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais.
ESTRUTURA MATRICIAL
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ESTRUTURA MATRICIAL
Diretoria
Gerente de RH
Pessoas
Pessoas
Pessoas
Pessoas
Gerente de Compras
Pessoas
Pessoas
Gerente Financeiro
Pessoas
Pessoas
Gerente de Projetos
Gerente de Projetos
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ESTRUTURA MATRICIAL
Tipo deestrutura
FuncionalMatriz Fraca
Matriz Balanceada
Matriz Forte
Projetos
Autoridade do Gerente
Nenhuma Limitada Moderada Alta Total
Dedicação do gerente
Parcial Parcial Plena Plena Plena
Equipealocada
Parcial Parcial Parcial Plena Plena
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O GERENTE DE
PROJETOS
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O GERENTE DE PROJETOS
� Pessoa suficientemente generalista, capaz de comunicar-se com todos os clientes;
� Liderança – É fundamental que o líder acredite no projeto;
� Postura perante as incertezas e surpresas do projeto;
� Habilidades técnicas;
� Habilidades Gerenciais.
� PERFIL DO GERENTE
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Project Management
Institute
International Project Management Association
Foco na Técnica
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
Foco no Gerente de Projetos
ICB – IPMA Competence Baseline
Diferentes abordagens do gerenciamento de projetos:
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O IPMA focaliza suas atenções nas competências:
� Técnica
� Comportamental
� Contextual
Foco no Gerente de Projetos
ICB – IPMA Competence Baseline
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Olho da Competência: representa a integração de todos os elementos do
gerenciamento de projetos vistos através dos olhos do gerente quando
este avalia uma situação específica.
• O olho representa clareza e visão.
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Olho da Competência
Contextual
� Orientação ao projeto;� Orientação ao programa;� Orientação ao portfólio;� Implementação de projeto, programas e portfólio;� Organização permanente;� Negócios;� Sistemas, produtos e tecnologias;� Gerenciamento de pessoas;� Saúde, segurança e meio ambiente;� Fundos e financiamento;� Legislação.
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Olho da Competência
Técnicas
� Sucesso do gerenciamento;� Partes interessadas;� Requisitos e objetivos do projeto;� Risco e oportunidade;� Qualidade;� Organização do projeto;� Trabalho em equipe;� Resolução de problemas;� Estruturas do projeto;� Escopo e entregas;
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Olho da Competência
Técnicas
� Prazos e fases;� Recursos;� Custo e finanças;� Aquisições e contrato;� Alterações;� Controle e reportes;� Informação e documentação;� Comunicação;� Iniciação;� Fechamento.
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Olho da Competência
Comportamental� Liderança;� Comprometimento e motivação;� Autocontrole;� Assertividade;� Relaxação;� Abertura;� Criatividade;� Orientação ao resultado;� Eficiência;� Consultivo;� Negociação; � Conflitos e crises;� Confiabilidade, valores e ética.
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Bibliografia
GASNIER, D. G. Gerenciamento de projetos: manual de sobrevivência para os profissionais de projetos. São Paulo: Imam, 2000.
IPMA. ICB – IPMA Competence Baseline. IPMA, 2006.
PMI. PMBOK – Project Management Body of Knowledge. PMI; 2004.
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