FACULDADE 7 DE SETEMBROCURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
LEONARDO RODRIGUES DOS SANTOSMARIA GILMARA MARROCOS VENTURA
O PROCESSO SUCESSÓRIO FAMILIAR DA GRÁFICA POUCHAIN RAMOS: UM ESTUDO DE CASO
FORTALEZA - 2013
LEONARDO RODRIGUES DOS SANTOSMARIA GILMARA MARROCOS VENTURA
O PROCESSO SUCESSÓRIO FAMILIAR DA GRÁFICA POUCHAIN RAMOS: UM ESTUDO DE CASO
Artigo científico apresentado à Faculdade 7 de Setembro, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel(a)em Administração.
Orientador: Prof. Marco Aurélio Maia Silva, Me.
FORTALEZA - 2013
RESUMO
As organizações familiares fazem parte do cenário histórico brasileiro e a sucessão familiar na atualidade é um tema bastante mencionado em pesquisas cientificas e estudos sobre empresas consanguíneas. A cada dia tem aumentado às especulações e interesses de se aprofundar num estudo minucioso nesta área. Já que, a transição de poder é o principal fator responsável pelo fracasso das empresas precocemente. O intuito desse estudo é fazer análise na trajetória sucessória de uma organização no segmento de gráfica e editora. Portanto, a metodologia utilizada é um estudo de caso de um fato já concretizado, ou seja, a sucessão. Após, a coleta dos dados foi realizada a tabulação das informações. Conclui-se que é uma pesquisa qualitativa e não probabilística de acordo com a categoria escolhida pelos pesquisadores e conforme os meios utilizados. Os tópicos em destaque nesse estudo científico são: O processo sucessório, empresa familiar, pontos positivos e negativos na sucessão e planejamento da sucessão. A empresa atualmente encontra-se na terceira geração.
PALAVRAS-CHAVE: Sucessão familiar, processo sucessório, planejamento.
ABSTRACT
The family organizations are part of the historical setting and the Brazilian family succession in actuality is quite a theme mentioned in scientific research and studies on inbred companies. Each day has increased the speculation and interest to delve into a detailed study in this area. Since the transition of power is the main factor responsible for the failure of the companies early. The purpose of this study is to analyze the trajectory of succession in the segment of an organization chart. Therefore, the methodology used is a case study of an accomplished fact. After the data collection will be tabulating the information, it is concluded that it is a qualitative research according to the category chosen by the researchers and used as the means. The topics highlighted in this scientific study are: The process of succession, family business, positives and negatives in succession and succession planning.
KEYWORDS: KEYWORDS: Family succession, succession process, planning.
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1 INTRODUÇÃO
O mercado está constantemente sofrendo mudanças e as empresas
familiares, ou não, tem que se adaptarem conforme a estas diversas modificações.
As organizações consanguíneas precisam se organizar de acordo com as
exigências do mercado, visando permanecerem produtivas, competitivas, e
preparadas para alcançar as novas gerações sucessoras.Os grupos familiares
necessitam propor um bom relacionamento com seus membros como também um
comportamento harmonioso e concreto com seus stakeholders.
Bernhoeft (Macedo, p. 27. 2009) caracteriza empresa familiar em: controle
acionário familiar, origem numa família e gestão familiar, é a que tem sua origem e
sua história vinculadas a uma família; ou ainda, a que mantém membros da família
na administração dos negócios.
Este estudo científico tem por objetivo analisar e identificar os fatores
determinantes e próprios da organização familiar, também ressaltando as atribuições
e aptidão requeridas de um líder familiar e seus substitutos para alcançar a vitória da
empresa. Desta forma, estudar uma empresa familiar tem uma grande importância,
afinal essas organizações no mundo corporativo têm chamado à atenção, podendo
competir com outras empresas potenciais conhecidas como responsável em
acumular riquezas.
As empresas familiares são a forma predominante de empresa em todo
mundo. Elas ocupam uma parte grande da nossa paisagem econômica e social que
sequer nos damos conta, (Ricca, p. 11. 2007).
De acordo com o que foi relatado anteriormente, percebe-se que a empresa
familiar possui uma participação especial no setor econômico do país. O processo
sucessório é um fato que pode acontecer, explícita ou implicitamente, desde a
fundação da empresa, porque pode haver a qualquer momento, por fatores diversos,
a necessidade de substituir o dirigente máximo da organização (Macedo P. 71-72,
2009).
Segundo (Oliveira, p.24, 1999) “o processo sucessório representa um dos
momentos mais importantes para que se otimize a continuidade da empresa
familiar”. A opção por esse tema foi baseado na importância que estas empresas
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familiares têm para a economia. Já que, representam a maioria entre as demais, e o
mercado deixa passar despercebido.
Até mesmo, no setor empresarial existe uma grande deficiência de material,
referencial sobre o assunto abordado. Buscou-se apoio em literaturas especializadas
no assunto, como também em entrevista junto à empresa estudada que permitiu o
aprofundamento do caso levantado. O objetivo deste trabalho é identificar como
ocorre o processo sucessório, identificando os pontos positivos e negativos, o
planejamento de sucessão, através de pesquisas bibliográficas e entrevista como
base, com o intuito de reduzir a mortalidade e enfatizando a importância de preparar
o processo de mudança de liderança desde a fundação da organização.
2 REVISÃO DE LITERATURA
Sabe-se que as empresas familiares existem há muito tempo e que elas têm
uma participação significativa na economia mundial e são responsáveis por
inúmeros empregos, não importa se são de grande, médio ou pequeno porte, cada
uma tem a sua importância no desenvolvimento econômico e social.
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
(SEBRAE, 2012), atualmente no Brasil existem em torno de 6 a 8 milhões de
empresas, desse total 90% são empresas familiares, e mesmo apesar desses
números favoráveis, existe uma preocupação muito grande para dar continuidade a
uma empresa familiar. Só para se ter uma idéia, baseado nos dados desse órgão,
de cada 100 empresas familiares brasileiras, 30% consegue chegar à segunda
geração e apenas 5% na terceira geração. De acordo com a revelação desses
números fica comprovado que algumas dessas empresas sobrevivem à sucessão,
outras até chegam, mas com muito sacrifício.
O processo de sucessão é altamente delicado não podendo ser visto como um
indício da administração, pois envolve a afetividade e muita emoção que vem dos
membros da própria família. Muitas vezes o sonho do fundador não é o mesmo dos
filhos em dar continuidade aos negócios da empresa. Ninguém gostaria de ver o seu
patrimônio indo por “água abaixo”, trabalhos que levaram anos para serem erguidos
com muita luta e dedicação sendo desfeitos instantaneamente. É importante que a
empresa esteja preparada para a sucessão desde cedo, por meio de um
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planejamento visando um curto e longo prazo, assim garantindo que essa empresa
se mantenha competitiva e lucrativa no mundo globalizado.
O objetivo dessa pesquisa é contribuir com as organizações familiares,
enfatizando sempre a importância de se preparar a transferência cuidadosamente,
evitando aborrecimentos e auxiliá-las com informações que as ajudem na escolha de
um novo gestor familiar, como também é fundamental acompanhar a evolução da
empresa já que ela é resultado de uma tradição familiar, é preciso conscientizar os
herdeiros e mostrar a cada um o seu novo papel que irá desenvolver em prol do
grupo. Com a globalização acelerada e as novas tendências mercadológicas ficando
mais acirradas, a sobrevivência fica cada vez mais complexa, assim cobrando mais
competitividade dessas empresas, fica clara a necessidade de uma articulação
planejada focando a continuidade da empresa.
Conforme Lodi (1987, pag. 3-4 b), “resumiu a trajetória de vida da empresa
familiar em: fundação, crescimento, apogeu e por fim o declínio”. Concluiu que a
organização está ligada diretamente a vida do fundador bem sucedido, já a
sobrevivência está na capacidade da família em coordenar as suas relações
interpessoais com a empresa e evitar as possibilidades indesejadas no processo de
transição, se a sucessão for bem planejada estrategicamente, anulará o conhecido
provérbio “pai rico, filho nobre e neto pobre”.
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Portanto, este trabalho se propõe ajudar a entender os problemas que podem
colocar em risco a sobrevivência da empresa familiar. Destacando que gerir um
negócio familiar é uma tarefa muito complexa, pois existem muitas variáveis que são
essenciais na tomada de decisão quando chega o momento do processo sucessório
da organização, como por exemplos os pontos positivos e negativos, as dificuldades
de escolher um sucessor, algumas razões como as emocionais entre os parentes, a
falta de profissionalização podem atrapalhar na condução dos negócios, a morte do
fundador de maneira inesperada, são alguns dos dramas vividos pelas corporações
familiares e servem de alerta para que se preocupem desde a fundação do negócio,
até a hora da sucessão familiar.
3 EMPRESA FAMILIARInicialmente será conceituada “empresa familiar”, já que, elas têm uma
importante participação na economia, e não se pode deixar de registrar o boom do
empreendedorismo, e esse crescimento vem causando preocupações aos
estudiosos. Pois, sabe-se que a maioria dessas organizações são familiares e
algumas tem fundadores sem algum tipo de profissionalização, que toma decisões
sem nenhum fundamento comprometendo o futuro da organização, e muitas vezes
fechando as portas até mesmo antes da segunda geração.
De acordo com Oliveira (1999, p. 21), se tratando de fatos históricos, “as
empresas familiares surgiram no Brasil através das capitanias hereditárias, no início
do século XVI, depois de ser descoberto por Portugal. Essas capitanias podiam ser
dadas de heranças aos herdeiros dos capitães que controlavam as terras”.
Segundo Lodi (1987, p.3 a), relata que empresa familiar é aquela cuja direção
está ligada ao fator hereditário e, onde os valores da instituição da empresa é a
identificação com o nome que carrega da família ligada com a imagem de um
fundador. Com essa idéia surge geralmente a segunda geração de gestores.
Em termos de origem da empresa familiar, pode-se considerar que um empreendedor na verdadeira e mais ampla conceituação da palavra que é, no mínimo, audacioso, detentor de certo nível de tecnologia e, principalmente, possui a visão do negócio, inicia seu próprio negócio geralmente com o auxilio de pequeno número de funcionários (OLIVEIRA, 1999, p.18).
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De acordo com Skaf apud (Macedo, 2009, p. 21), empresário e Presidente da
federação das indústrias do estado de São paulo (Fiesp),” a história da economia
brasileira foi escrita por empresas familiares”. Essa caminhada tem refletido na
indústria, esse desenvolvimento é resultado de empreendedores talentosos. Hoje
grandes industrias se transformaram em referencial mundial, vale ressaltar que a
maioria é constituída por pequena e médias empresas.
De acordo com Carsud apud (Casillas, 2007, p.4 a), Empresa familiar é
aquela em que a propriedade e as decisões são controladas pelos membros de um
“grupo de afinidade afetiva”.
Segundo Bork apud (Casillas, 2007, p.4 b), empresa familiar é a que foi
fundada por um membro da família e foi transmitida, ou espera-se que se transmita,
aos descendentes. Os descendentes do fundador ou fundadores originais terão a
propriedade e o controle da empresa. Além disso membros da família trabalham e
participam da empresa e dela se beneficiam.
Conforme Casillas ( 2007, p.223 c), elaborar um plano de sucessão é uma
tarefa muito complexa que precisa de bastante tempo, pois não existe um plano
padrão de sucessão que instrua as empresas familiares a transferência de poder.
Devido, tanto as empresas, como as famílias possuirem suas características
próprias, suas necessidades e potencialidades. Cada empresa deve ter um plano
estruturado que se adapte tanto à família quanto à empresa.
3.1 TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR
Sabe-se, que no Brasil a maioria dessas empresas familiares são de pequeno
ou médio porte e algumas até de grande porte, e são administradas por seus
herdeiros diretamente ou por meio de terceirização / profissionalização. Existem
também algumas empresas familiares nacionais, que comprovam por meio de uma
administração adequada com uma visão de futuro e quebra de conceitos
conservadores e inovadores, elas conseguem sucesso e longevidade.
O fato é que independente do tamanho, as empresas familiares constituem
uma importante fonte de riquezas do país, segundo dados extraidos do jornal folha
do Sebrae-SC, estas empresas além de comporem significativamente o quadro de
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empregos no país, também tem uma grande influência no PIB, seu perfil é diverso,
vai de padaria a tinturaria, passando por algumas empresas brasileiras de grande
porte, servem de exemplos para o mercado nacional e internacional, são alguns
exemplos: M dias Branco, Grupo Roberto Marinho, Pão de Açucar, Casas Bahia,
Schincariol, Bradesco, Lorenzeti , Marisol , entre outras.
3.2 PROCESSO DE SUCESSÃO FAMILIAR
Na perspectiva de reduzir os problemas correspondentes da sucessão nas
empresas familiares, é necessário uma série de informações preventivas que
incluem propostas com a finalidade de ajudar nas etapas de transferir o posto para a
próxima geração evitando conflitos, destaca-se:
3.2.1 PlanejamentoNesta etapa se faz necessário a elaboração e especificação dos objetivos ,
bem como decidir previamente as ações ou meios para atingir esses obejetivos.
3.2.2 Planejamento da Sucessão
Segundo Oliveira (1999, p. 48), “todo e qualquer tipo de planejamento procura
estabelecer uma situação futura e desejada e os meios para se alcançar essa
situação (ou aproximar-se de tal situação)”. É essencial o planejamento empresarial
de forma objetiva, real e com estratégia de longo prazo, definição de normas claras
para escolher o novo perfil do sucessor, criar opções que envolvam os herdeiros,
definir as características da empresa. Esse é um momento muito importante, pois é
a etapa que se prepara a transição de poder para a nova geração, ou seja, é a hora
de preparar o sucedido.
O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que
qualquer função administrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou
seja, determinar os objetivos da instituição e os meios necessários para alcançá-los
adequadamente (Chiavenato 1999 p. 209).
Conforme Lea, 1993 (Casillas, 2007, p. 238. C), “Preparar a próxima geração
demanda tempo, reflexão e esforço, E essa preparação apesar de não garantir que
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a empresa familiar se transforme em uma dinastia centenária é ainda um dos
melhores investimentos que a empresa e a família podem fazer para o futuro”.
3.2.3 Planejamento de Comunicação à Família
Reunir a família e acionistas não é fácil nesse momento, devido às rivalidades
existentes. Pois, o que a família realmente deseja é atender às suas necessidades
pessoais. Já por outro lado, a empresa tem a efetividade de treinamento e
desenvolvimento voltados para compreender os objetivos e metas. Manter tudo de
maneira formal, comunicar as tomadas de decisões e estabelecer normas de
relacionamento a serem seguidos pelos familiares constitue uma boa estratégia.
3.2.4 Planejamento do Novo Líder da Empresa
É inevitável que a empresa já consolidada no mercado passe pelo o processo
de sucessão, o que vai acontecer mais cedo ou mais tarde. Uma vez que, está em
jogo nas organizações consanguíneas é algo além da escolha de um novo líder.
Afinal, é a administração do patrimônio onde se consegue a renda para manter a
família, fruto do império erguido pelo fundador.
Essa etapa se resume a profissionalização e separação entre família e
empresa. É importante preparar o grupo para a mudança decorrentes do processo
sucessório, se a sucessão não ocorrer de modo inesperado é importanteestabelecer
uma data. Administrar as resistências das pessoas, comunicar aos colaboradores da
sucessão e incentivá-los para segura-los na empresa.
Conforme Davis (HSM Management, 2009, p. 18-19), “uma empresa é
considerada profissional quando revela altos níveis de desempenho e ética”.
Destacando os seis pilares da profissionalização de uma empresa familiar, como:
1) Atrair, desenvolver e manter pessoas talentosas, tanto da família como de
fora;
2) Garantir que a empresa possa sempre, em questões importantes, decidir
de forma apropriada;
3) Fortalecer a disciplina e seu compromisso com o negócio;
4) Respeitar a hierarquia de gestores e dar autonomia aos funcionários;
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5) Estabelecer sistemas que assegurem, de maneira consistente, o alto
desempenho e a igualdade;
6) Defender decididamente os valores centrais.
De acordo com Lodi (1987, p. 4) ressalta a importância da profissionalização:[...] Sem dúvida a empresa familiar precisa ser profissionalizada ainda sob gestão do fundador. Mas profissionalização não é um termo contrário à sucessão familiar. São conceitos complementares. Uma boa profissionalização não é douradora se, por cima dos profissionais, a família não tiver conseguindo equacionar a sua crise de liderança, com o envelhecimento do fundador. A sucessão com êxito não é só um complemento, é o feliz acabamento do processo de profissionalização.
Os variaveis tipos de planejamentos procuram determinar uma posição
visando o futuro cobiçado ou aproximado. Assim, o planejamento aparece na parte
inicial dos procedimentos administrativos. Conforme Oliveira (1999, p. 48), pode-se afirmar que, nas empresas familiares, a função planejamento possui elevada importância em comparação às outras funções administrativas, pois a abordagem interativa com os executivos parentes deve ser muito bem delineada e operacionalizada, pois as possibilidades de atritos- o lado negativos dos conflitos – são, normalmente, maiores do que em uma empresa com administração profissionalizada.
De acordo com Ackoff (Chiavenato, P. 75-76), apresenta três tipos de
filosofia do planejamento estratégico:
1) Planejamento conservador: é responsável pela estabilidade e manutenção
da situação já existente, se toma decisões pensando em obter resultados.
Sua ênfase é conservar práticas vigentes, está preocupado em identificar
problemas internos do que explorar oportunidades;
2) Planejamento otimizante: é voltado para adaptar e inovar a organização,
sua tomada de decisão visa melhorar as práticas no sentido de melhorar
continuamente;
3) Planejamento Prospectivo: é voltado para as contigências e para o futuro
da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes
interesses envolvidos, por meios de uma composição capaz de levar a resultados
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para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contigências que aparece
no meio do caminho.
4 PONTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DE UMA SUCESSÃO
Conforme Lodi apud (Ricca,2007, p.15), ao discutir o problema da sucessão,
aborda alguns motivos que levam as empresas familiares a falirem:a família não estava preparada para entender a empresa; a atitude dos familiares foi de dilapidação do patrimônio; o fundador consumiu suas energias na construção do império e não teve tempo para educar os filhos; a profissionalização descaracterizou a empresa familiar; após a idade de ouro do fundador, não se conseguiu uma reorganização satisfatória; na última fase da vida, o fundador deixou sua crise existencial dilacerar a organização; não há um sucessor preparado ou não há consenso na família sobre qual dos pretendentes deve assumir; a rivalidade entre irmãos desorienta os profissionais.
A sucessão, em nível mundial, é responsável pela pior parte das
organizações, porque é a hora de transferência de bens e poderes ao novo líder
envolvendo interesse particular e esse controle é o maior desafio dos herdeiros.
Nessa hora surgem vários fatores emocionais, o apego ao negócio, ciúmes, dúvidas,
mas isso sendo bem planejada resultará em uma grande parceria.
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De acordo com o Sebrae (2012), existem vários pontos fortes e negativos
numa ação sucessória.
PONTOS FORTES
a) Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento
obtido de poupança compulsória feita pela família; b) Importantes relações
comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado; c) Organização
interna leal e dedicada; d) Grupo interessado e unido em torno do fundador; e)
Sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde
atua; f) Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de
atenção da empresa.
PONTOS FRACOS (na fase de transição para a 2ª geração)
a) Falta de comando central capaz de gerar uma reação rápida para enfrentar os
desafios do mercado; b) Falta de planejamento para médio e longo prazo; c) Falta
de preparação/formação profissional para os herdeiros; d) Conflitos que surgem
entre os interesses da família e os da empresa como um todo; e) Falta de
compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito a lucros e
desempenho; f) Descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute próprio;
g) Situações em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado ou
acompanhado por critérios objetivos de avaliação do desempenho profissional; h)
Falta de participação efetiva dos sócios que legalmente constituem a empresa nas
suas atividades do dia-a-dia; i) Uso de controles contábeis irreais - com o objetivo de
burlar o fisco - o que impede o conhecimento da real situação da empresa e sua
comparação com os indicadores de desempenho do mercado.
Portanto, fica claro que a sucessão familiar deve ser planejada e orientada
com critérios claros desde a fundação da empresa, criando sempre objetivos que
defendam os interesses da corporação.
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5 METODOLOGIA DA PESQUISA
A estratégia metodológica utilizada nesta pesquisa é de caráter qualitativo,
tendo como base o método de estudo de caso.
Segundo Yin (2001). O estudo de caso representa a estratégia mais usual
quando se colocam questões do tipo “como” e “porque”, quando o pesquisador tem
pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos
recentes inseridos em algum contexto da vida real.
No estudo de caso, é possível observar a singularidade de uma organização a
partir do contato com a sua realidade por meio de relatos sobre sua gestão, para
identificar como a organização estudada pensa sobre o seu futuro, estudar como a
empresa identifica e implementa suas ações cotidianas e analisa como as
realizações empreendidas são avaliadas, se há eventuais redirecionamentos e o que
os fundamenta.
Este método se aplica, portanto, ao objetivo de características da realidade
organizacional a ser estudada, permitindo uma abordagem que considere a
dinâmica da gestão corporativa.
Para Yin (2001 apud FAÇANHA, 2004, p.90):
[...] um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
Portanto, o método permite que a investigação da organização traga novas
perspectivas e observações para a empresa a partir das análises dos métodos da
pesquisa.
Para a concretização de uma pesquisa é necessário a utilização de uma
metodologia especializada. O método utilizado nesse artigo foi convencional,
exploratório e não probabilístico.Inicialmente foi feito um estudo em literaturas
especificas, aprofundando no tema relativos a sucessão familiar.
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Durante a abordagem foi feito um levantamendo desde o surgimento da
empresa até a atualidade, considerando a definição e evolução das empresas
familiares.
Posteriormente, foi detalhado minuciosamente e feito críticamente uma
análise sobre os detalhamentos dos dados levantados e dos demais materiais em
conjunto. Com isso, facilitou a abordagem e identicação de informações similares
durante a abordagem. Daí em diante, foi elaborado um questionário sobre o tema,
contanto com um levantamento de opiniões, discursões e diagnóstico.
Neste capítulo será narrado o tipo de metodologia escolhida para o estudo de
caso. E além da justificativa, objetivos e a metodolgia, este capítulo, será
apresentada a gráfica Pouchain Ramos com finalidade do estudo de caso, como
também a razão pela sua preferência. Adiante, será exposto o passo a passo do
recolhimento de dados, local da fonte, os pontos principais investigados e para
finalizar, descrever como foram organizados a coleta dos dados.
5.1 Caracterização e Estratégia da Pesquisa
A Metodologia escolhida para a elaboração deste estudo de caso será por
meio de uma pesquisa qualitativa não probabilística para abordar as incertezas
questionadas pelo pesquisador, pois, o campo a ser explorado será a própria sede
da gráfica, e afornecedora dos dados - sócia proprietária , estará diretamente com o
pesquisador, sendo que a primeira é ferramenta exclusiva do estudo. Além do mais,
este levantamento não requer o uso de nenhum ofício estatístico.
A Metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação
desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa. É a explicação do tipo
de pesquisa, do instrumental utilizado (questionário, entrevista etc), do tempo
previsto, da equipe de pesquisadores e da divisão do trabalho, das formas de
tabulação e tratamento dos dados, enfim, de tudo aquilo que se utilizou no trabalho
de pesquisa (BELLO, 2012).
5.2 População-alvo e Seleção de Amostra
O público alvo dessa pesquisa foi uma empresa familiar no ramo de gráfica e
editora existente no mercado cearense.
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5.3 Instrumento e Técnica de Coleta de Dados
Para a obtenção dos dados foi utilizado uma entrevista exploratória e não
probabilística, juntamente com um roteiro pré-estruturado diretamente com a gestora
da empresa, com a finalidade de identificar os pontos positivos e negativos que
ocorrem no processo sucessório e adquirir pontos relevantes para solucionar os
objetivos específicos.
O estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de
poucos objetivos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento,
tarefa praticamente impossível mediante os outros delineamentos considerados.
(GIL, 1996, P. 58, a).
5.3.1 Elaboração do Instrumento de Pesquisa
Foi elaborado um roteiro contendo perguntas objetivas para auxiliar no
aprofundamento da análise para saber a verdadeira situação da organização.
Segundo Gil (1996, p.45, b):
As pesquisas exploratórias tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torna-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Essas pesquisas envolvem um levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado, e ainda, análise de exemplos que estimulem a compreensão.
5.4 MÉTODO DE COLETA E PROCESSAMENTO DOS DADOS
5.4.1 Coleta dos Dados
A entrevista ocorreu pessoalmente em Abril de 2013 com a proprietária da
gráfica Pouchain Ramos após agendamento.
Conforme GIL (1996. P. 123, c):
A história de vida, à medida que é constituida pelo relato pessoal do informante acerca das situações vividas, possibilita a investigação do fenômeno da mudança, que dificilmente é obtido mediante outros procedimentos de pesquisa social. É necessário, entretanto, que cada história de vida seja cuidadosamente analisada e cotejada com informações obtidas à partir de outras fontes para que tenham a validade requerida pela pesquisa científica.
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O levantamento dos dados foram coletados conforme acontecia o processo
das etapas do estudo. Entretanto, na etapa de junção dos dados, a pesquisa teve
apoio de um questionário semiestruturado com perguntas objetivas, voltadas
diretamente a dirigente da empresa com a finalidade de identificar suas
necessidades em relação ao processo sucessório.
A entrevista semiestruturada contou com um roteiro facilitando o
questionamento. Foi aplicada por uma pessoa sem nenhum tipo de ligação com a
empresa, na gráfica Pouchain Ramos.
Segundo Gil (1991, p.45) “as pesquisas exploratórias tem como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito ou a construir hipóteses. Essas pesquisas envolvem um levantamento
bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o
problema pesquisado, e ainda, análise de exemplos que estimulem a compreensão.”
5.4.2 Tabulação dos Dados
Depois da entrevista e observação do ambiente, foi feito uma análise
minuciosa para detectar possíveis errosobtidos nas respostas dadas pela gestora,
se caso houvesse, estas seriam descartadas para não prejudicar o resultado do
estudo. A tabulação está descrita em forma de texto, na perspectiva de consolidar as
informações transformando-as em uma composição não estatística.
5.4.3 Tratamento dos Dados
Depois da entrevista e observação do ambiente, foi realizado a interpretação
dos dados de forma organizada.
De acordo com GIL (1996, P. 123, d):
Ao contrário do que ocorre com os levantamentos e os estudos experimentais ou quase experimentais, para o estudo de caso não se pode falar em etapas que devem ser observadas no processo de análise e interpretação dos dados. Isto tende a provocar duas situações distintas, mas igualmente desfavoráveis para a pesquisa. A primeira consiste em finalizar a pesquisa com a simples apresentação dos dados coletados. A segunda consiste em partir dos dados diretamente para a interpretação, ou seja, para a procura dos mais amplos significados que os dados possam ter. Esta última situação tente a ser bastante problemática, pois no estudo de caso é frequente o pesquisador chegar a uma falsa sensação de certeza de suas conclusões.
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5.5 ESTUDO DE CASO
O artigo será por meio de um estudo de caso para obter detalhes que
permitam uma investigação com mais particularidade sobre o tema em questão.
Segundo Yin (2005, p.32), “o estudo de caso é uma investigação empírica
que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre os fenômenos e o contexto não estão
claramente definidos”.
5.5.1 Delimitação do Estudo de Caso
Este estudo de caso foi realizado na gráfica Pouchain Ramos, após conhecer
a sua história e identificação com o tema sucessão familiar, foi escolhido para ser
analisado devido a necessidade de contibuir com a sobrevivência das organizações
consaguíneas, uma vez que elas são de suma importância para o desenvolvimento
ecônomico, mas apesar disso enfrentam grandes dificuldadespara chegar no
processo de transição do poder para os próximos herdeiros, devido a falta de um
planejamento que prepare a empresa desde o seu nascimento, e também ajudar e
assegurar o futuro das empresas familiares com este trabalho. Além disso, é notório
o desinteresse sobre tema na sociedade e a escassez de material bibliográfico no
mercado referente ao tema.
6. Apresentação da Empresa
A organização pesquisada é uma empresa familiar de grande porte, do
segmento de gráfica e editora, que atua em todo estado do Ceará. A empresa foi
fundada em 1932 por Antônio da Silva Ramos, Luiza Bastos Pouchain e Jeannette
Pouchain. Posteriormente, foi herdada por chico Pouchain. Atualmente está na
terceira geração comandada por seus dois filhos Roger Filomeno Pouchain Ramos e
Rochelle filomeno Pouchain Ramos Holanda. A gráfica está entre as 5 maiores do
estado do Ceará, este sucesso é resultado de compras de maquinário e
equipamentos modernos e profissionalização que a fizeram ser referência no
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mercado com aprimoramento e agilidade na qualidade do serviço prestado. Com a
modernidade, a empresa decidiu investir em equipamentos contribuindo com o meu
ambiente, dando assim sua contribuição com responsabilidade social.
7 RESULTADO DA PESQUISA
Na empresa estudada, pode-se verificar que o trabalho é bastante corrido e a
agitação toma conta do ambiente. Arapidez nas tomadas decisões são
características das organizações que aprenderam a conviver com a aceleração do
mercado e a pressão do dia- a-dia.
Normalmente é notório que muitas empresas familiares desaparecem antes
de chegar a segunda geração devido a falta de um bom planejamento que as
conduzam ao novo sucessor, assim provoca o processo de transição de maneira
forçada motivada por algumas contingências, sejam elas doenças crônicas,
problemas de saúde, idade avançada, morte inesperada do fundador e etc.
Como instrumento de coleta de dados foi uma entrevista estruturada, seu
roteiro foi composto de uma trajetória apenas: Sobre o relato do processo sucessório
ocorrido na organização pesquisada.
Trata-se de uma organização de grande porte, e que atua no segmento de
gráfica e editora, seus principais produtos são livros, jornais, revistas, encartes,
folders e etc.
A empresa atua no mercado há 78 anos e acabou de passar para a terceira
geração. Nunca fez algum tipo de planejamento sucessório, vem realizando
mudanças internas, como a aquisição de maquinário moderno e sofisticado com
tecnologia internacional.Seu fundador é de sexo masculino, sua escolaridade é
ensino médio incompleto e da sucessora também. A sucessora não teve outra opção
ou estudava ou trabalhava, restou-lhe o trabalho. Ela é uma pessoa que está na
empresa desde os 17 anos, aprendeu a empreender com o seu pai. Após assumir a
empresa, continua com a mesma visão, missão e os objetivos do fundador, mas
toma decisões diferentes.
Ao relatar o processo de transição do bastão afirmou que a escolha dos
atuais sucessores ocorreu sem nenhuma preparação, motivada por necessidade,
devido a idade e a saúde debilitada do sucedido, durante o processo houve
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bastantes conflitos, porque o pai foi retirado da empresa contra a sua vontade. Isto
evidencia o enfrentamentode conflitos entre as gerações: o obsoleto e o
contemporâneo, o ocorrido e o recente. Essa relação desgastante, ao mesmo tempo
que pode levar ao sucesso também pode levar a desestruturação do patrimônio .
Pela entrevista percebe-se que a sucessão é notória para a empresa em
virtude do sucedido encontrar-se com idade avançada e debilitada, sem condições
de dar continuidade aos negócios, desse modo abre a oportunidade para a nova
geração. É imprescindível que qualquer tipo de decisão seja tomada pela razão e
não pela emoção.
A sucessão é uma das etapas mais complicadas da administração. Pois, o
processo de sucessão familiar envolve variáveis cruciais: família, empresa, conflitos,
os funcionários, falta de profissionalização que interferem nas alternativas para a
sua realização.
Na parte de planejamento, a empresa não pratica, fato que pode ser arriscado
para a sua existência, diferente de outras que se capacitam desde a sua fundação.
Antigamente algumas empresas surgiam sem nenhuma aptidão profissional e sim
algumas experiências adquiridas na vida. Atualmente, o herdeiro já recebe toda
montada, seus donos são mais capacitados e os sucessores cedo interagem na
organização, se não corresponderem as expectativas e normativos da empresa são
dispensados.
Conclui-se que a gráfica Pouchain Ramos durante todos esses anos contou a
sabedoria do fundador. Portanto, após a tabulação dos dados fica claro que a
maioria das empresas não sobrevivem ao tempo por falta de planejamento
estratégico que as conduza em perfeita harmonia com seus colaboradores. É
fundamental decidir por um perfil gerencial que se identifique com as necessidades e
objetivos da empresa. Não adianta querer que o filho assuma o trono por ser o
primogênito, muitas vezes o sonho do filho não é o mesmo do pai. Por isso é
necessário fazer o Planejamento desde a fundação do patrimônio.
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8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Finalizando o estudo, percebe-se que o planejamento sucessório quase não
existe nas empresas familiares e que há uma grande necessidade de uma
estruturação estratégica direcionado a estas organizações com a finalidade de dar
continuidade ao ciclo de vida de maneira segura e competitiva.
Pode-se concluir que as empresas consanguíneas estão em toda parte, e que
são maioria no mercado, sendo responsáveis pela movimentação da economia. A
profissionalização é um ponto forte, as pessoas estão mais preparadas e
participativas nas tomadas de decisões. Com a modernização fica claro que
modelos gerenciais consagrados não se encaixam em qualquer organização
consanguínea, cada uma delas tem sua particularidade e deve ter o seu próprio guia
que atenda às necessidades da empresa familiar.
A definição de papéis, critérios, a separação dos interesses da empresa em
relação aos da família, respeitar as hierarquias familiares da funcional, escolher um
gestor com perfil de liderança que saiba administrar negócios e pessoas, são
algumas ações preventivas que facilitam o processo sucessório familiar, evita os
conflitos e que devem estar pautados formalmente dentro de um bom planejamento.
Concluindo este trabalho, sabe-se que o processo sucessório é inevitável,
pois é da empresa que sai o sustento da família, pessoas com aptidões
reconhecidas é uma maneira de agregar valor e facilitar a escolha do novo sucessor.
É percebível que nem todo o processo sucessório acontece de acordo com os seus
objetivos, e, às vezes ocorre acompanhada de conflitos.
Em relação ao tema em discussão, constatou-se que a saída do sucedido da
empresa gerou mudanças, a descentralização ocorreu com conflitos, mas poderia
ter sido harmoniosa se tivesse ocorrido o planejamento, para uma melhor aceitação
da mudança. É preciso tomar decisões baseadas em razões em prol do ciclo de vida
dessas organizações que tem um futuro promissor. Os problemas identificados
exigem um aprofundamento e uma investigação científica minuciosa uma vez que o
estudo de caso contém uma limitação de informações. Porém, este trabalho
incentiva e estimula o processo da averiguação sobre os pontos críticos da
sucessão familiar nos conglomerados organizacionais tanto nas pequenas, médias e
grandes empresas.
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9 REFERÊNCIAS
Brasil, 90% das empresas são familiares. Disponível em <http://www.sebraesc.com.br/newart/defaut.asp?materia=10410. >Acesso em 15 set. 2012.
CASILLAS, José Carlos; VÁZQUEZ, Adolfo; DÍAZ, Carmen. Gestão daEmpresa Familiar: conceitos, casos e soluções. 1. ed.São Paulo: Editora Thomson,2007. 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento estratégico. 8ª ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2011.
DAVIS, A. John. O que significa profissionalizar. HSM Management, ano 13, n. 74. V 3, p. 18-19, mai/ jun 2009.
LODI, João Bosco. A empresa familiar.1ª ed. São Paulo: Editora Pioneira,1986.
LODI, joão Bosco. Sucessão e conflito na empresa familiar. 3. ed. São Paulo: Editora Pioneira, 1987.
MACEDO, José Ferreira de. Sucessão na empresa familiar: teoria e prática.1ª. ed. São Paulo: Editora Nobel, 2009.
GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar projetos de Pesquisas. 3ª Edição. São Paulo: Editora Atlas, 1996.
OLIVEIRA, de Pinheiro Rebouças de Oliveira. Empresa familiar: Como fortalecer o empreendedorismo e otimizar o processo sucessório. 1. ed. São paulo: Editora Atlas, 1999.
RICCA, Domingos. Sucessão na empresa familiar: conflitos e soluções.1ª ed. São Paulo: Editora CLA, 2007.
YIN, Robert K.Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
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Apendice B - Questionário
Questionário: Perfil sócio demográfico
1. Sexo do fundador
( ) Masculino ( ) Feminino
2. Sexo do sucessor
( ) Masculino ( ) Feminino
3. Idade do Fundador
( ) 30 à 40 anos( ) 41 à 50 anos( ) 51 à 60 anos( ) 61 à 70 anos( ) 71 à 80 anos
4. Idade do sucessor
( ) Até 15 anos( ) 16 à 25 anos( ) 26 à 35 anos( ) 36 à 45 anos( ) 46 à 55 anos( ) 56 à 65 anos
5. Escolaridade do fundador
( ) Ensino Fundamental Incompleto( ) Ensino Fundamental completo( ) Ensino Médio Incompleto( ) Ensino Médio completo( ) Ensino Superior Incompleto( ) Ensino Superior completo
6. Escolaridade do Sucessor
( ) Ensino Fundamental Incompleto( ) Ensino Fundamental completo( ) Ensino Médio Incompleto( ) Ensino Médio completo( ) Ensino Superior Incompleto
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( ) Ensino Superior completo
7. A empresa consiste em ser?
( ) Familiar com Sucessão( ) Familiar profissionalizada
8. O planejamento da sucessão vem sendo discutido?
( ) Sempre( ) Às vezes( ) Nunca
9. Qual o grau de satisfação com a empresa?
( ) Insatisfeito( ) Satisfeito( ) Muito satisfeito
10. Acha-se segura nas tomadas de decisões da empresa?
( ) Concordo totalmente( ) Concordo( ) Discordo
11. Ao assumir a empresa você manteve o mesmo modelo de gestão?
( ) Sim ( ) Não
12. A empresa atualmente se encontra em qual geração?
( ) 1ª geração( ) 2ª geração( ) 3ª geração( ) 4ª geração
13. Na sua opinião, ( por ordem de importância) quais as características que mais influenciam na escolha do perfil do sucessor.
1- mais importante
7- Menos importante
3.1 ( ) Ter convívio sempre dentro da empresa.3.2 ( ) Ter experiência em outras atividades.3.3 ( ) Manter relacionamentos flexíveis com a família.3.4 ( ) Ter o perfil empreendedor.3.5 ( ) Demonstrar atitude de decisão.3.6 ( ) Manter amplo relacionamento com clientes e fornecedores.
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3.7 ( ) Manter bom relacionamento com os funcionários.
14. Na sua opinião, como está sendo o processo de sucessão da empresa?
( ) Com conflitos entre o fundador e os sucessores
( ) Sem conflitos entre o fundador e os sucessores
( ) A sucessão se passa de forma normal, pois só existe um único herdeiro
( ) A sucessão se passa de forma planejada para o sucessor
15.você como sucessor(a) conhece e está envolvido(a) com a visão, a missão e os objetivos da empresa?
( ) Concordo totalmente
( ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo totalmente
16. Você considera que há incompatibilidade entre a sua (sucessora) visão estratégica e a visão do fundador, e que isso pode trazer prejuízos à empresa?
( ) Concordo totalmente
( ) Concordo
( ) Discordo
( ) Discordo totalmente
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