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TEORIAS DE ADMINISTRAO

Maro de 2012.

I. INTRODUO.A palavra administrao vem do latim ad (direo para, tendncia para) minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem. Mas a palavra sofre uma transformao radical no seu significado original e pode ser concebida como o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar. Existem muitos conceitos de administrao, quantos livros sobre o assunto. As vrias definies de administrao podem ser convenientemente classificadas em cinco categorias: Escola funcional que contm as vises de Henry Fayol, McFarland e George Terry, que podem assim ser consolidadas: Administrao um processo distinto, que consiste no planejamento, organizao, atuao e controle para determinar e alcanar os objetivos da organizao pelo uso de pessoas e recursos.

Escola das relaes humanas que considera a administrao como um processo social, porque as aes administrativas so principalmente concernentes com o relacionamento entre pessoas, mais do que com o direcionamento de atividades:

Administrao o alcance de resultados dos esforos de outras pessoas.

Escola da tomada de deciso, que tem como principal representante Peter Drucker:

Administrao simplesmente o processo de tomada de deciso e o controle sobre as aes dos indivduos, para o expresso propsito de alcance de metas predeterminadas.

Escola de sistemas em que, pela teoria de sistemas, as organizaes so sistemas orgnicos e abertos consistindo da interao e interdependncia das partes que tm uma variedade de metas.

Escola contingencial pela qual a administrao situacional; no existe um modo melhor de projetar organizaes e administr-las; os administradores deveriam desenhar organizaes, definir as metas, formular polticas e estratgias de acordo com as condies ambientais prevalecentes De tudo isso se pode formular a seguinte definio:

Administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.

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Figura 1: Principais decises no processo de administrar.

PLANEJAMENTO Definio de objetivos e recursos.

CONTROLE Verificao dos resultados.

ORGANIZAO Definio da estrutura organizacional.

EXECUO Realizao dos planos.Fonte: Maximiano apud Silva Neto.

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II. ADMINISTRAO NO PRESENTE.No limiar do sculo XXI, ocorreram mudanas em todos os tipos de ambientes competitivos, tecnolgicos, econmico e social, que levaram ao surgimento de novos conceitos e tcnicas para administrar as organizaes. Essas inovaes na teoria e na prtica so chamados de novos paradigmas da administrao.

MUDANA NO PAPEL DOS CHEFES. No paradigma tradicional no h administrao sem chefes. O Downsizing, diminuio de tamanho, tornou-se uma tendncia em meados dos anos 80. Em busca de maior eficincia na utilizao de seus recursos e reduo de custos, as organizaes achataram a hierarquia, simplificaram seus processos de trabalhos, promoveram o aumento da produtividade e diminuram seus quadros de chefes, transferindo poderes de deciso para os funcionrios operacionais (empowerment) COMPETITIVIDADE No incio do sculo XX, a palavra-chave era eficincia. No incio do sculo XXI, a palavra-chave competitividade. A expanso das empresas multinacionais, a facilidade de transporte, a eliminao de restries alfandegrias e tributrias e a formao de blocos econmicos, como Mercosul, Nafta (Estados Unidos e Mxico), Unio Europia (formados pelos pases do continente europeu) e utilizando o Euro como moeda corrente. INTERDEPENDNCIA - Ao mesmo tempo em que incentivou a competitividade entre empresas, a economia globalizada tambm tornou os pases e as economias nacionais interdependes. Problemas econmicos de um pas de economia frgil deixaram de ser localizados para provocar um efeito sistmico que afeta inmeros outros. A sociedade global criou necessidades de uma administrao global. ADMINISTRAO INFORMATIZADA A tecnologia da informao passou a estar presente em todos os processos administrativos e produtivos. Desde movimentar contas no banco, fazer o planejamento das compras de uma unidade industrial ou controlar a fabricao de peas tornaram-se tarefas sem necessidade de interveno humana direta. ADMINISTRAO EMPREENDEDORA Uma tendncia do sculo XXI o desemprego. A perda de perspectivas de emprego duradouro e de carreira nas grandes organizaes estimulou muitas pessoas a implementarem seu prprio negcio. FOCO NO CLIENTE No incio do sculo XX, o administrador no precisava preocupar-se tanto com o cliente, como seu colega de 100 anos depois. Houve um aumento significativo na qualidade dos produtos e servios oferecido sociedade. Criou-se legislao para proteger o consumidor, como por exemplo, cdigo de defesa do consumidor. A expresso o4

cliente o rei foi bastante divulgada e incorporada pelo consumidor brasileiro. MEIO AMBIENTE Na poca de Taylor e Ford, os administradores no precisavam preocupar-se com a poluio provocada pelas fbricas nem com o nvel de emisso de gases de veculos que fabricavam. medida que os danos ao meio ambiente tornaram-se mais graves, afetando a sade e o bem estar das pessoas, a sociedade reagiu. Ao elaborar um projeto para instalao de uma empresa o administrador moderno deve leva em considerao o impacto ambiental. O rgo regulador, Instituto Brasileiro do Meio Ambiente IBAMA concede licena ambiental. QUALIDADE DE VIDA Questes que no passado seriam irrelevantes, muitas delas ligadas administrao de recursos humanos, assumiram dimenso considervel para o empregador do presente. Investimento em educao para o funcionrio, programa de remunerao varivel, participao nos resultados da empresa, como reduzir o estresse no ambiente de trabalho, entre outros, so assuntos que fazem parte da agenda do administrador moderno. EMERGNCIA DO TERCEIRO SETOR Com o aumento dos problemas sociais e a incompetncia do Estado para resolv-los, a sociedade organizase para cuidar-se de si prpria. Consolidam-se as Organizaes No Governamentais (ONGs), que se tornam parceiras das empresas em programas de assistncia social, proteo ao meio ambiente e outros de defesa de interesses especficos. As ONGs, que constituem o terceiro setor, representam agentes econmicos expressivos, com necessidades de serem administrados com eficincia.

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Tabela 1: Mudanas de Paradigmas na passagem para o terceiro milnio.

PARADIGMAS TRADICIONAIS

PARADIGMAS DO TERCEIRO MILNIO

Revoluo industrial substituio do trabalho humano por mquinas

Revoluo digital substituio das funes humanas de deciso, comunicao e informao por computadores.

Trabalho especializado operador de mquinas qualificado apenas para a realizao de uma tarefa.

Grupo de trabalhadores autogeridos e polivalentes, com educao de nvel superior. Desemprego, empregabilidade, terceirizao, economia informal, empreendedorismo. Estruturas organizacionais enxutas. nfase competitividade na

Emprego estveis.

e

carreiras

Grandes estruturas organizacionais nfase na eficincia. Classe operria numerosa e muitos conflitos entre patres empregados.

Trabalhadores nas reas de servio, profissionais liberais mais numerosos que os operrios clssicos.

Fonte: Maximiano apud Silva Neto.

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III. TEORIA DA ADMINISTRAO CIENTFICA.Esta denominao devido tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da Administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial. Chiavenato (2000).

A OBRA DE TAYLORFrederick Winslow Taylor (1856-1915), considerado o fundador da Administrao Cientfica. Nasceu nos em Filadlfia, nos Estados Unidos. Veio de uma famlia de princpios rgidos e foi educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoo ao trabalho e poupana. Iniciou sua vida profissional como operrio, passando a capataz, contramestre, chefe de oficina e tornou-se engenheiro em 1885.

PRIMEIRO PERODO DE TAYLORO primeiro perodo de Taylor corresponde poca da publicao do seu livro Shop Management (Administrao de Oficinas, 1903), em que se preocupava com a racionalizao do trabalho do operrio, atravs do Estudo de Tempos e Movimentos.

SEGUNDO PERODO DE TAYLORCorresponde a poca da publicao de seu livro Princpios de Administrao Cientfica (1911), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser acompanhada de uma estruturao geral da empresa que tornasse coerente a aplicao dos seus princpios.

OS PRINCIPAIS ASPECTOS DA ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO:

ANLISE DO TRABALHO E ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS, que consistia em observar metdica e pacientemente a execuo de cada operao a cargo dos operrios. Os movimentos inteis eram eliminados e os movimentos teis eram simplificados ou fundidos com outros movimentos para proporcionar economia de tempo e de esforo do operrio. ESTUDO DA FADIGA HUMANA, foi verificado que a fadiga predispe o trabalhador para diminuio de produtividade e qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pessoal, doenas e acidentes ( nos dias de hoje LER- Leso por esforo repetitivo), etc. DIVISO DO TRABALHO E ESPECIALIZAO DO OPERRIO A idia bsica era de que a eficincia aumenta com a especializao, quanto mais especializado for um operrio, tanto maior ser sua eficincia;

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DESENHO DE CARGOS E TAREFAS A tarefa constitui a menor unidade possvel da diviso do trabalho em uma organizao. Desenhar cargo especificar seu contedo (tarefas), os mtodos de execut-las e as relaes com os demais cargos existentes. INCENTIVOS SALARIAIS E PRMIOS DE PRODUO - A remunerao era baseada na produo de cada operrio (salrio por pea), pois o operrio que produzisse pouco ganhava pouco e o que produzisse mais ganhava mais. Os operrios que ultrapassem o tempo padro eram premiados. CONCEITO DE HOMO ECONOMICUS O homem era concebido e influenciado exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. CONDIO DE TRABALHO O conforto do operrio e a melhoria do ambiente fsico (iluminao, ventilao, rudo, aspectos visuais da fbrica, etc.) passam a ser valorizados, no porque as pessoas merecessem, mas porque eram essenciais para a melhoria da eficincia do trabalhador. PADRONIZAO Padronizavam-se os mtodos e processos de trabalho com o intuito de reduzir a variabilidade e diversidade do processo produtivo, e da eliminar o desperdcio e aumentar a eficincia. SUPERVISO FUNCIONAL - A especializao do operrio deve ser acompanhada da especializao do supervisor e no de uma centralizao de autoridade.

PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA DE TAYLOR: O objetivo da Administrao pagar salrios altos e ter baixos custos unitrios de produo; Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus postos com condies de trabalhos adequadas, para que as normas possam ser cumpridas; Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeioar suas aptides e executar uma tarefa para que a produo seja cumprida; Uma atmosfera de cooperao deve ser cultivada entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilite a aplicao dos princpios mencionados.

PRINCPIOS BSICOS ADOTADOS POR FORDHenry Ford (1863 1947), provavelmente o mais conhecido de todos os pioneiros da Administrao Cientfica. Desenvolveu e aperfeioou o sistema de trabalhos em linha de montagem por meio da fabricao em srie do Ford bigode preto, fabricado em larga escala e a baixo custo, o que permitiu a popularizao do automvel na poca8

Princpio de Intensificao Consistia em diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado; Princpio de Economicidade Consiste em reduzir ao mnimo o volume do estoque da matria-prima em transformao, de maneira que o automvel fosse pago empresa antes de vencido o prazo para pagamento da matria-prima, que foi adquirida e dos salrios; Princpio de Produtividade Aumentar a capacidade de produo do homem no mesmo perodo por meio da especializao e da linha de montagem. O operrio ganha mais e o empresrio tem maior produo.

CRTICAS ADMINISTRAO CIENTFICA:A Administrao Cientfica restringiu-se s tarefas e aos fatores diretamente relacionados com o cargo e a funo do operrio: Superespecializao do trabalho Na busca da eficincia a Administrao defendia a especializao do operrio por meio da diviso do trabalho e da subdiviso de todas as operaes em seus elementos constitutivos. Ausncia de comprovao cientfica A Administrao Cientfica criticada por pretender criar uma cincia sem o cuidado de apresentar comprovao cientfica das suas proposies e princpios. O mtodo utilizado emprico, alcanado atravs de evidncias. Abordagem incompleta da Organizao A Administrao Cientfica incompleta, parcial e inacabada, por tratar apenas dos aspectos formais da organizao, omitindo a organizao informal. Limitao do campo de aplicao A Administrao Cientfica tambm ficou restrita aos problemas de produo da fbrica, no considerando os demais aspectos da vida da organizao, como financeiros, comerciais e logstico. Abordagem de um sistema fechado A Administrao Cientfica visualiza a organizao como se fossem entidades autnomas e fechadas. No h interao com o meio ambiente.

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IV. TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO.Surgiu na Frana em 1916 e expandiu-se inicialmente pela Europa. Enquanto a Administrao Cientfica se caracteriza pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracteriza pela nfase na estrutura (sees, setores, departamentos, diretorias, gerncias, funes da empresas, etc.) que a organizao deve possuir para alcanar a eficincia. De acordo com a Teoria Clssica deve-se partir do todo organizacional para garantir a eficincia da empresa.

A OBRA DE FAYOLHenri Fayol ( 1841-1925) considerado o fundador da Teoria Clssica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivenciou as conseqncias da Revoluo Industrial e, mais tarde da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em Engenharia de minas entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera onde fez sua carreira, alcanando o posto de Diretor da Empresa. Fayol exps sua Teoria de Administrao no livro Administrao Industrial e Geral. Na Teoria Clssica a nfase na estrutura organizacional. Fayol parte da proposio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funes essenciais:

Funes tcnicas relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa; Funes comerciais relacionadas com a compra, venda e permutao; Funes financeiras relacionadas com a procura e gerncia de capitais; Funes de segurana relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas; Funes contbeis relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas; Funes Administrativas Tem o papel de integrar as demais funes da empresa. Englobam os elementos da administrao: Prever, organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. Prever: a funo de traar as linhas gerais do que deve ser feito e dos mtodos de faz-lo, a fim de atingir os objetivos;

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Organizar: o estabelecimento da estrutura formal de autoridade. Definio dos nveis hierrquicos e atribuio de responsabilidade e tarefas aos funcionrios; Comandar: Dirigir e orientar o pessoal; Coordenar: o estabelecimento de relaes entre as vrias partes do trabalho; Controlar: Verificar para que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas.

OS 14 PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO PARA FAYOL:

Diviso do trabalho Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia; Autoridade e responsabilidade Autoridade o direito de dar ordens e esperar obedincia. Responsabilidade o dever de prestar contas; Disciplina Depende da obedincia, aplicao, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; Unidade de comando Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior; Unidade de direo Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenha mesmo objetivo; Subordinao dos interesses individuais aos gerais Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas; Remunerao de Pessoal A empresa deve adotar um sistema de remunerao que busque a justia; Centralizao Deve haver concentrao de autoridade no topo hierarquia da organizao; Cadeia escalar a linha de autoridade que vai do alto escalo ao nvel mais baixo da hierarquia; Ordem Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar;11

Eqidade Todos os empregados deveriam ser tratados o mais igualmente possvel; Estabilidade de Pessoal A rotatividade de pessoal prejudicial para eficincia da organizao; Iniciativa A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso; Esprito de Equipe A harmonia e unio entre as pessoas so as grandes foras para a organizao.

CRTICAS TEORIA CLSSICA:

Abordagem simplificada da Organizao Formal os autores clssicos concebem a organizao apenas em termos lgicos, formais, rgidos, sem considerar o contedo psicolgico e o social com a devida importncia; Ausncia de trabalhos experimentais os autores clssicos baseiam suas pesquisas em mtodo emprico e concreto, carecendo de uma comprovao cientfica experimental; Extremo Racionalismo na Concepo da Administrao Os autores clssicos se preocupam com a apresentao racional e lgica das suas proposies, sacrificando a clareza das suas idias; TEORIA DA MQUINA Recebe esta denominao pelo fato de considerar a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor e Fayol correspondem a diviso mecanicista do trabalho; Abordagem Incompleta da Organizao Tanto a Administrao Cientfica de Taylor quanto a Teoria Clssica de Fayol no deram importncia organizao informal

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Figura 2 - Confronto das Teorias de Taylor e Fayol.

TAYLOR

FAYOL

Administrao Cientfica

Teoria Clssica

nfase nas tarefas

nfase na estrutura

Aumentar a eficincia da empresa por meio do aumento de eficincia no nvel operacional.

Aumentar a eficincia da empresa por meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao

Confronto das Teorias de Taylor e FayolFonte: Chiavenato apud Silva Neto. 14

V. TEORIA DAS RELAES HUMANAS ESCOLA HUMANSTICA DA ADMINISTRAOSurgiu nos Estados Unidos, como conseqncia das Experincias de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reao e oposio Teoria Clssica da Administrao. Os trabalhadores e sindicatos passaram a visualizar e interpretar a Administrao Cientfica como um meio de explorao dos empregados a favor dos interesses patronais.

ORIGENS DA TEORIA DAS RELAES HUMANASA Teoria das Relaes Humanas tem suas origens nos seguintes fatos:

A Necessidade de Humanizar e democratizar a Administrao, libertandoa dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica e adequando aos novos padres de vida do povo americano; Desenvolvimento das Cincias Humanas - Psicologia e Sociologia, particularmente a Psicologia do Trabalho; As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin; As Concluses da Experincia de Hawthorne Realizada entre 1927 e 1932, puseram em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao.

A EXPERINCIA DE HAWTHORNEEm 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas dos Estados Unidos iniciou uma experincia na fbrica de Hawthorne da Western Eletric Company (fbrica de equipamentos e componentes telefnicos), situada em Chicago, para avaliar a correlao entre iluminao e a eficincia dos operrios, medida por meio da produo. A experincia foi coordenada por Elton Mayo, e dividiu-se em quatro fases, conforme descrita a seguir:

Na primeira fase pretendia-se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. Para isto, foram escolhidos dois grupos de operrios que faziam o mesmo trabalho e em condies idnticas: o grupo de observao trabalhava sob intensidade de luz varivel, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante.

Os observadores identificaram a existncia de uma varivel denominada de fator psicolgico os operrios reagiam expectativa de acordo com suas suposies pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigao de produzir mais15

quando a intensidade da iluminao aumentava e, o contrrio, quando diminua. Na segunda fase da experincia foi criado um grupo de observao (ou grupo experimental) com cinco moas que montavam rels, enquanto uma sexta operria fornecia as peas para abastecer o trabalho. A sala de prova era separada do departamento, onde estava o grupo de controle, por uma divisria. O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, alm de um observador que permanecia na sala e observava o trabalho e o esprito de colaborao entre as moas. As funcionrias foram convidadas a participar da pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanas nas condies de trabalho (perodo de descanso, lanches, reduo no horrio de trabalho, etc.).

A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 perodos para observar sua produo, convm destacar alguns perodos: 1 Perodo: Durou duas semanas. Foi estabelecida uma capacidade produtiva em condies normais de trabalho (2.400 unidades semanais por fora) que passou a ser comparada com os demais perodos. 4 Perodo: Marca o incio da introduo de mudanas no trabalho: um intervalo de cinco minutos de descanso no perodo da manh e outro igual no perodo da tarde. Verificou-se aumento na produo. 5 Perodo: Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, verificando-se novo aumento de produo. 6 Perodo: Introduziu-se trs intervalos de cinco minutos na parte da manh e trs tarde. A produo no aumentou, havendo queixas das moas quanto quebra de ritmo. 7 Perodo: Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada perodo, servido-se um lance leve. A produo aumentou novamente. 8 Perodo: Mantendo as mesmas condies do perodo anterior, sendo que o grupo experimental passou a trabalhar at s 16h:30 e no at s 17:00h, como o grupo de controle. Houve acentuado aumento da produo. 9 Perodo: O grupo experimental passou a trabalhar at s 16:00h. A produo permaneceu inalterada. 10 Perodo: O grupo experimental voltou a trabalhar at s 17:00h, como no 7 perodo. A produo aumentou bastante. 11 Perodo: Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com sbado livre. A produo diria do grupo experimental continuou a subir.16

12 Perodo: Voltou-se as mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios dados, com a concordncia das funcionrias. Este ltimo perodo, durou 12 semanas. Inesperadamente, a produo atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente (3.000 unidades semanais por funcionria). As condies fsicas de trabalho foram iguais nos 7, 10 e 12. Contudo, a produo aumentou seguidamente de um perodo para o outro. No 12 perodo, um ano aps o incio da experincia, os pesquisadores perceberam que os resultados eram estranhos. Havia um fator psicolgico, que j tinha aparecido anteriormente na experincia com a iluminao. Portanto, a experincia da sala de montagem de rels trouxe as seguintes concluses:

As funcionrias gostavam de trabalhar na sala do grupo experimental, porque era divertido e tinha uma superviso branda, ao contrrio da superviso no grupo controle, que era rgida, humilhante e constrangedora. Havia um ambiente de trabalho amistoso e sem presses, na qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfao com o trabalho; Houve um desenvolvimento social do grupo experimental, pois as funcionrias faziam amizades entre si e tornando-se numa equipe. O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo da produo, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente. Na terceira fase iniciou-se um Programa de Entrevistas com os empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opinies quanto ao trabalho e tratamento que recebiam de seus supervisores.

O programa de entrevista revelou a existncia da organizao informal dos operrios a fim de se protegerem contra o que percebiam como ameaa da Administrao. Essa organizao informal manifesta-se por meio de: Prticas no-formalizadas de punio social que o grupo aplica aos operrios que excedem aos padres e so considerados sabotadores; Liderana informal de alguns operrios que mantm o grupo unido e asseguram o respeito pelas regras de conduta.

Com a organizao informal os operrios se mantm unidos atravs dos laos de lealdade. Como o operrio precisa ser leal empresa, essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia produzia conflito, tenso e descontentamento. Para estudar esse fenmeno os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da experincia. Na quarta fase foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condies de trabalho idnticas s do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro da sala usavam de artimanhas (reduziam o 17

ritmo de trabalho), quando julgavam que tinha atingido a produo normal. Os operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicassem algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem sua produo por meio de punies simblicas. A experincia de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros. Sua influncia sobre a teoria administrativa foi decisiva, abalando os princpios bsicos da Teoria Clssica, ento dominante.

CONCLUSES DA EXPERINCIA DE HAWTHORNENvel de Produo Resultante da Integrao Social - O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a Teoria Clssica), mas por normas sociais e expectativas grupais. Quanto maior a integrao social no grupo de trabalho, tanto maior a disposio de produzir.

Comportamento Social dos Empregados O comportamento do indivduo se apia no grupo. Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos. Qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punies sociais ou morais dos colegas, no intuito se ajustar aos padres do grupo. Recompensas e Sanes Sociais Os representantes da Administrao cientfica acreditavam no conceito de homo economicus, que era estimulado por recompensas salariais e materiais. Na Teoria das Relaes Humanas as pessoas so motivadas por necessidades de reconhecimento, de aprovao social e participao nas atividades de grupos sociais nos quais convivem, dando origem ao conceito de homem social.

Grupos Informais Enquanto os clssicos se preocupavam com os aspectos formais da organizao (como autoridade, responsabilidade, especializao, estudos de tempos e movimentos, princpios gerais de Administrao, etc.), os autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organizao como comportamento social dos empregados, crenas, atitudes, expectativas, etc. Os grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de recompensas ou sanes sociais, escala de valores sociais, crenas e expectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

Importncia do Contedo do Cargo Trabalhos simples e repetitivos tornaramse montonos e maantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfao e eficincia.

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VI. TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAOORIGENS DA TEORIA COMPORTAMENTAL:

A Teoria comportamental representa um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, utilizando apenas como ponto de partida ou referncia para estabelecer novos conceitos a respeito do ser humano no mbito organizacional; No se pode deixar de mencionar que a Teoria Comportamental fez crticas a Teoria das Relaes Humanas; A Teoria Comportamental Crtica a Teoria Clssica, sendo que alguns autores acreditam que o behaviorismo uma verdadeira anttese teoria da organizao formal, aos princpios gerais de administrao, ao conceito de autoridade e posio rgida dos autores clssicos; Em 1947 surge um livro que marca o incio da Teoria Comportamental na administrao: O Comportamento Administrativo, de Herbert Alexander Simon. O livro constitui um ataque aos princpios da Teoria Clssica e aceitao com as devidas correes das principais idias da Teoria das Relaes Humanas; Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Assim, um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental a motivao humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano no ambiente de trabalho e utilizar a motivao humana como poderoso instrumento para melhorar a qualidade de vida no dentro das organizaes.

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HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOWAbraham Maslow, Psiclogo Americano, que desenvolveu a teoria da motivao, denominada de hierarquia das necessidades. Segundo esta teoria as necessidades esto organizadas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia. Essa hierarquia pode ser visualizada numa pirmide. Na base da Pirmide encontram-se as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (necessidades de auto-realizao). Figura 3 A hierarquia das necessidades, segundo Maslow.

Necessidades de autorealizao

Necessidades Secundrias

Necessidades de estima Necessidades Sociais

Necessidades de segurana Necessidades fisiolgicasFonte: Chiavenato. Ano: 2000.

Necessidades Primrias

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Figura 4 A hierarquia das necessidades humanas e meios de satisfao.

Necessidades de autorealizao

Trabalho criativo; Diversidade e autonomia; Participao nas decises. Responsabilidade por resultados; Orgulho e reconhecimento; Promoes. Amizade dos colegas; Interao com clientes; Gerente amigvel Condies seguras de trabalho Remunerao e benefcios; Estabilidade no emprego. Intervalos de descanso; Conforto fsico; Horrio de trabalho razovel.

Necessidades de estima

Necessidades Sociais

Necessidades de segurana

Necessidades fisiolgicas

Fonte: Chiavenato. Ano: 2000.

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VII. TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERGFrederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: FATORES HIGINICOS ou FATORES EXTRNSECOS Localizam-se no ambiente que cercam as pessoas e abrange as condies em que as pessoas executam o trabalho. Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionrios, etc. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higinicos so precrios eles provocam a insatisfao dos empregados. Quando so timos eles no consegue elevar a satisfao dos empregados por muito tempo, apenas temporariamente.

FATORES MOTIVACIONAIS OU FATORES INTRNSECOS Esto relacionados com os sentimentos positivos dos empregados sobre. Eles esto associados ao contedo do cargo e provocam satisfao nas pessoas com o seu trabalho. Os principais fatores motivacionais so: sentimento de crescimento individual, reconhecimento, profissional e auto-realizao. Tabela 2 Fatores higinicos e fatores motivacionais.

FATORES MOTIVACIONAIS (Satisfacientes) Contedo do Cargo (Como a pessoa se sente em relao ao seu cargo) 1. O trabalho em si 2. Realizao 3. Reconhecimento 4. Progresso profissional (plano de carreira) 5. Responsabilidade Fonte: Chiavenato. Ano: 2000.

FATORES HIGINICOS (insatisfacientes) Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relao empresa) 1. As condies de trabalho 2. Administrao da empresa 3. Salrio 4. Relao com o supervisor 5. Benefcios e servios sociais.

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VIII. ESTILOS DE ADMINISTRAOAs organizaes so administradas de acordo com certas teorias administrativas. Cada teoria administrativa baseia-se em convices sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizaes. Mcgregor compara dois estilos opostos e antagnicos de administrar: Teoria X e

Teoria Y. TEORIA X concepo tradicional de administrao e esto fundamentadasem concepes errneas e incorretas a respeito do comportamento humano, a saber:

O homem indolente e preguioso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel, em troca de recompensas salariais ou materiais; Falta-lhe ambio: no gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa dependncia; O homem basicamente egocntrico e seus objetivos pessoais opemse em geral aos objetivos da organizao; A sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: Neste caso, o homem prefere ser dirigido e controlado pela organizao;

As concepes da Teoria X refletem um estilo de administrao duro, rgido e autoritrio, que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padres planejados tendo em vista os objetivos da organizao. As pessoas so visualizadas como meros recursos ou meios de produo. Observa-se que este estilo de administrar est alinhado com os fundamentos da Administrao Cientfica de Taylor, Teoria Clssica de Fayol e a Teoria da Burocracia de Weber.

TEORIA Y Prope um estilo de administrao participativo e baseado nosvalores humanos e sociais, a saber:

As pessoas no tm desprazer inerente em trabalhar. Dependendo de certas condies, o trabalho pode ser uma fonte de satisfao e recompensa ( Ex. quando a pessoa gosta do que faz); ou uma fonte de punio (quando no se gosta da atividade que realiza); As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento e capacidade para assumir responsabilidades; As pessoas no so, por sua natureza passivas ou resistentes s necessidades da empresa: elas podem torna-se assim, como resultados de sua experincia profissional negativa em outras empresas.23

Conforme pode ser observado na Tabela 3 abaixo, as Teoria X e Y estabelecem concepes antagnicas entre si.Tabela 3 Pressuposies das Teorias X e Y

Pressuposies da Teoria X

Pressuposies da Teoria Y

As pessoas so preguiosas e indolentes. As pessoas trabalho. evitam o

As pessoas so esforadas e gostam de trabalhar. O trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas. As pessoas so criativas e competentes;

As pessoas evitam a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras; As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas so ingnuas e sem iniciatiava.

Fonte: Chiavenato.

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FORAS MOTIVACIONAISDavid C. McClelland, pesquisador da Universidade de Harvard, afirma que cada indivduo tem tendncia para desenvolver certas foras motivacionais dependendo do ambiente cultural no qual vive (famlia, escola, etc.), bem como a maneira como percebem seu trabalho. McClelland aps vrias pesquisas sobre o comportamento humano no ambiente de trabalho, classificou trs foras motivacionais: Realizao, Afiliao ou Associao e Poder.

REALIZAO: A motivao para realizao est associada na fora quealgumas pessoas tm para vencer desafios e obstculos na busca de objetivos. Uma pessoa com este tipo de impulso deseja desenvolver-se, crescer e progredir na escala de sucesso. McClelland descobriu que os grandes realizadores se destacam das outras pessoas pelo seu desejo de fazer melhor as coisas. Eles esto em busca de situaes em que possam assumir responsabilidades, encontrar solues para os problemas, receber rpido feedback para saber se esto melhorando e estabelecer metas moderadamente desafiadoras. As evidncias demonstram que as pessoas realizadoras so bem sucedidas em atividades empreendedoras, como gerenciar o prprio negcio ou uma unidade de negcio de uma empresa.

PODER: Est necessidade se reflete no desejo do indivduo de criar impacto, terinfluncia e controlar outras pessoas. Os indivduos que tem fora motivacional gostam de estar no comando, preferem situaes competitivas, status, tendem a se preocupar com o prestgio e a influncia do que propriamente com o desempenho eficaz.

AFILIAO OU ASSOCIAO Pessoas orientadas por esta necessidadebuscam amizade, preferem situaes de cooperao em vez de competio e tem satisfao no trabalho em equipe. Os melhores executivos tem alta necessidade poder e baixa necessidade associao.

NECESSIDADES E DESEJOS DAS PESSOASComo mencionou-se no incio, o dinheiro pode ser um fator motivacional em alguns casos. Isto foi confirmado por uma pesquisa, com 1.500 trabalhadores, realizada pela Associao dos Bancrios Americanos (2003). Veja os cinco fatores considerados mais importantes por estes empregados:1.

Uma atividade em possa aprender alguma coisa e escolher suas atribuies - Os trabalhadores valorizam oportunidades de aprendizagem em que possam desenvolver habilidades que aumentam o seu valor no mercado.

2. Horrio de trabalho flexvel e mais tempo livre - A flexibilidade de horrios permite que eles equilibrem melhor as obrigaes pessoais e as responsabilidades profissionais.25

3. Elogios - As pessoas gostam de serem reconhecidas e de saber que seu trabalho importante. Mas os funcionrios reclamam que seus chefes raramente tomam esta atitude. 4. Mais autonomia e autoridade significa que a organizao confia no funcionrio para agir com independncia. 5. Mais tempo com os chefes para ouvir as reclamaes dos colaboradores, dar apoio, responder as perguntas e fornecer aconselhamento. Os respondentes listaram o dinheiro como um fator de importante, mas apenas depois dos fatores citados acima.

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IX. FUNES ORGANIZACIONAISSo as tarefas especializadas em que as pessoas e os grupos executam para que a organizao alcance seus objetivos. As funes mais importantes de qualquer organizao so:

PRODUO OU OPERAES uma palavra genrica que, indica todos ostipos de operaes para fornecimento de produtos ou servios. Processos produtivos principais:

Produo em massa fornecimento de grande nmero de produtos e servios idnticos (automveis, televisores, cerveja, etc.); Produo por processo contnuo o fornecimento ininterrupto de um nico produto ou servio como gasolina, acar ou transmisso de programas de televiso; Produo unitria e em pequenos lotes o fornecimento de produtos e servios sob encomendas. Por exemplo: montagem de avies, navios grandes, plataformas petroqumicas, corridas de frmula 1, etc.

MARKETINGO objetivo bsico da funo de marketing estabelecer e manter ligao entre a organizao e seus clientes, consumidores, usurios ou pblico-alvo. As principais atividades da rea de marketing so: Pesquisa (identificao de interesses e necessidades dos clientes); Desenvolvimento de produtos (nomes, marcas, etc.); Preo (polticas comerciais e estratgia de preos no mercado); Vendas, etc.

FINANASA rea financeira de uma organizao tem por objetivo garantir a proteo e a utilizao eficaz dos recursos financeiros, o que inclui a maximizao do retorno dos acionistas. A funo financeira compreende as decises de:

Investimentos Consiste na alocao de capital para projetos de investimentos cujos benefcios sero auferidos no futuro. Ex.: Desenvolver um novo produto, marca ou abrir uma nova fbrica. Financiamento Identificao e escolha de alternativas de fontes de recursos.

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Distribuio de dividendos ou resultados Consiste na determinao da porcentagem dos lucros a ser distribuda aos acionistas em forma de dinheiro, na distribuio de bonificaes, etc. Controle acompanhamento e avaliao dos resultados financeiros da organizao.

RECURSOS HUMANOS OU GESTO DE PESSOASTem como objetivos encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organizao necessita. A rea de RH compreende os Processos de:

Agregar Pessoas (Recrutamento e Seleo); Aplicar Pessoas (Desenho de Cargos, Avaliao de Desempenho); Recompensar Pessoas (Remunerao e Benefcios); Desenvolver Pessoas (Treinamento, Mudanas); Manter Pessoas (Higiene, Segurana, Qualidade de Vida, etc.); Monitorar Pessoas (Banco de Dados, Sistema de Informaes Gerenciais).

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X. BIBLIOGRAFIA.CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier Campus, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a teoria geral da administrao. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2008. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: Da Revoluo Urbana Revoluo Digital. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2009. SILVA NETO, Hemetrio Vaz da. Teorias da Administrao: So Paulo, 2008.

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