7Eu tenho um sonho. O sonho de ver meus filhos julgados

por sua personalidade, no pela cor de sua pele.

Martin Luther King

Paula Bulamah Spinelli Helenita Rodrigues da Silva Tamashiro

7.1 Diferentes tipos psicolgicos no contexto da negociaoNo mundo dos negcios, tornou-se inevitvel a busca por tcni-

cas para transformar o profissional em um especialista capaz de pre-ver como as pessoas podem reagir em determinadas situaes e iden-tificar a melhor maneira de lidar com cada tipo de negociador. Noambiente turbulento em que se encontram as empresas neste inciode sculo, desenvolver habilidades para enfrentar situaes de con-flito tornou-se um diferencial representativo para os administrado-res que buscam o melhor acordo, visando obteno de um relaciona-mento duradouro, capaz de satisfazer os interesses de todos os envolvi-dos1.

Para Lewicki e Hiam2, o conflito est to inerente ao nosso com-portamento social que, na maioria das vezes, lidamos com elequase que inconscientemente. Considerado uma conseqncia po-tencial das relaes interdependentes, o conflito pode decorrer das

O O O O O USOUSOUSOUSOUSO DOSDOSDOSDOSDOS TIPOSTIPOSTIPOSTIPOSTIPOS PSICOLGICOSPSICOLGICOSPSICOLGICOSPSICOLGICOSPSICOLGICOSNANANANANA SOLUOSOLUOSOLUOSOLUOSOLUO DOSDOSDOSDOSDOS CONFLITOSCONFLITOSCONFLITOSCONFLITOSCONFLITOS *****

1 MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociao e soluo de conflitosNegociao e soluo de conflitosNegociao e soluo de conflitosNegociao e soluo de conflitosNegociao e soluo de conflitos:do impasse ao ganha-ganha atravs do melhor estilo. So Paulo: Atlas, 1998.

2 LEWICKI, R. J.; HIAM, A. MBA compactoMBA compactoMBA compactoMBA compactoMBA compacto: estratgias de negociao efechamento. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

* MARTINELLI, P. Dante, GHISI A. Flvia. NegociaoNegociaoNegociaoNegociaoNegociao AplicaesAplicaesAplicaesAplicaesAplicaesprticas de uma abordagem sistmaticaprticas de uma abordagem sistmaticaprticas de uma abordagem sistmaticaprticas de uma abordagem sistmaticaprticas de uma abordagem sistmatica. So Paulo: Saraiva,2006.

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necessidades altamente divergentes das duas partes, bem como de um desenten-dimento passvel de ocorrer entre duas pessoas, ou at mesmo de algum outrofator intangvel3.

Assim, um estudo sobre os diferentes tipos psicolgicos permite ao profissio-nal reconhecer qual o estilo da outra parte e as possveis aes e reaes do seucomportamento. O desenvolvimento de tal capacidade fator relevante, pois podeajudar o negociador a obter resultados mais efetivos, capazes de propiciar umamaior satisfao no tocante aos interesses das partes envolvidas alm de auxi-liar na busca de alternativas criativas para solues de conflitos e, dessa forma,chegar mais rpido ao ganha-ganha.

De acordo com Martinelli4, o uso dos estilos de negociao permite umacompreenso mais ampla do desenvolvimento de habilidades para enfrentar umasituao corrente de negociao, uma vez que muitas pessoas negociam com baseem um estilo, e no em uma orientao sobre a questo. Reconhecendo-se oestilo da outra parte, fica mais fcil prever aes e reaes de comportamento conforme se afirmou anteriormente , pois, em geral, os negociadores possuemum estilo predominante e ao menos um secundrio, sendo mais comum a exis-tncia de dois estilos secundrios.

Segundo Albrecht e Albrecht5, a vivncia de diversas situaes e as distintasexperincias anteriores so responsveis pela formao do perfil psicolgico decada indivduo. Portanto, os negociadores podem agir de maneiras diferentesdurante uma negociao, independentemente de conhecer as tcnicas utilizadaspela outra parte.

Neste captulo, o uso dos tipos psicolgicos na soluo de conflitos discuti-do por meio da descrio dos diferentes estilos de negociadores e dos enfoques dediversos autores. Alm disso, discute-se o porqu da utilizao desses estilos emnegociao, bem como sua aplicao. O uso de exemplos ilustrativos permitem,ao final, um melhor entendimento da teoria apresentada.

7.2 Os tipos psicolgicos na soluo de conflitosUm dos maiores estudiosos do comportamento humano foi o psiclogo Carl Jung,

que estudou e desenvolveu um modelo de tipologia muito discutido e utilizado nas

3 LEWICKI, R. J.; SAUNDERS, D. M.; MINTON, J. W. Fundamentos da negociaoFundamentos da negociaoFundamentos da negociaoFundamentos da negociaoFundamentos da negociao.Porto Alegre: Bookman, 2002.

4 MARTINELLI, D. Negociao empresarialNegociao empresarialNegociao empresarialNegociao empresarialNegociao empresarial: enfoque sistmico e viso estratgica. SoPaulo: Manole, 2002.

5 ALBRECHT, K.; ALBRECHT, S. Agregando valor negociaoAgregando valor negociaoAgregando valor negociaoAgregando valor negociaoAgregando valor negociao: processos de negocia-es inovadores, equilibrados e bem-sucedidos. So Paulo: Makron Books, 1995.

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teorias sobre as diferentes personalidades. Para Jung6, as pessoas podem ser divididasem dois grupos, extrovertidos e introvertidos, de acordo com seu comportamento noambiente. Extrovertido o indivduo que se expe e tem seu foco de interesse voltadopara o mundo exterior o problema, neste caso, estar muito orientado para essemundo, apoiando-se em idias alheias em vez de desenvolver as prprias opinies. J ointrovertido reservado e voltado para o seu interior para tais pessoas, o perigo aperda de contato com o ambiente externo, pois se concentram nos seus prprios pen-samentos. Segundo Jung, as atitudes excluem-se, no podendo ser mantidas ao mesmotempo na mesma pessoa. Alm disso, afirma que o indivduo no escolhe ter uma ououtra atitude, nem uma atitude melhor que a outra.

Alm de identificar as atitudes comportamentais das pessoas, Jung procurououtros indicadores de personalidade para ajudar na diferenciao das caracters-ticas humanas. Para ele, os dois grupos mencionados subdividem-se em quatro, deacordo com a forma de captao de informaes e tomada de decises7. As fun-es psquicas so as seguintes:

Sensao: refere-se a um enfoque na percepo de detalhes e de fatos con-cretos. A experincia real e sua sensao tm prioridade sobre a discussoe a interpretao da experincia. Os tipos sensitivos preocupam-se com omomento atual e lidam com todos os tipos de crise facilmente.

Pensamento: est relacionado com a verdade, com julgamentos derivadosde critrios impessoais, lgicos e objetivos. Os indivduos dominados poresta funo so denominados reflexivos e considerados bons planejadores.Alm disso, possuem a forte tendncia de se agarrar a seus planos e teori-as, mesmo quando confrontados com argumentos.

Sentimento: o tipo de indivduo que prefere emoes fortes e intensas,ainda que negativas, a experincias apticas. A consistncia e princpiosabstratos so altamente valorizados pela pessoa sentimental. A tomadade decises deve ser feita de acordo com julgamentos de valores prprios,como bom ou mau, certo ou errado, agradvel ou desagradvel, no emtermos de lgica ou eficincia, como no caso da pessoa reflexiva.

Intuio: uma forma de processar informaes passadas, processos in-conscientes e objetivos futuros. Para o tipo intuitivo, as implicaes daexperincia so mais importantes que a experincia em si, sendo dadatanta importncia s suas percepes que, s vezes, no se consegue separ-lasdos dados brutos. Processam a informao muito depressa e relacionamautomaticamente a experincia passada com a imediata.

6 JUNG, C. G. Psychological types. New YorkNew YorkNew YorkNew YorkNew York: Harcourt Brace, 1924.7 GARRETT, A. Perfis psicolgicos auxiliam na gesto de pessoasPerfis psicolgicos auxiliam na gesto de pessoasPerfis psicolgicos auxiliam na gesto de pessoasPerfis psicolgicos auxiliam na gesto de pessoasPerfis psicolgicos auxiliam na gesto de pessoas. Gesto Plus, n. 13, p.

6-10, mar./abr. 2000.

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Segundo Jung, a combinao das quatro funes resulta em um equilbriopara a pessoa. Para ele, fundamental que todos os indivduos tenham:

Uma funo que assegure o concreto (sensao). Uma funo que estabelea a definio desse concreto percebido (pensa-

mento).

Uma funo que declare se ou no apropriado ou que valor tem (sen-timento).

Uma funo que indique de onde veio e para onde vai (intuio).Entretanto, esse equilbrio no existe, e, embora todas essas funes estejam

presentes nos indivduos, em maior ou menor grau, apenas uma predominante ou seja, todos possuem as quatro funes, mas sua importncia varia de acor-do com cada um.

Segundo Garrett8, o sentido dado por Jung a essas palavras nem semprecorresponde ao seu uso habitual. Para Jung, essas funes psquicas atuam empares opostos, assemelhando-se aos pontos cardeais: sensao-intuio, pensa-mento-sentimento (assim, como h uma predominncia, as duas funes rema-nescentes o outro par participam da personalidade como auxiliares).

A teoria da tipologia das personalidades de Jung originou estudos de com-portamento em organizaes, elaborados por vrios autores. Essa teoria, aplica-da ao relacionamento interpessoal, ajuda a compreender os relacionamentossociais, descrevendo de que maneira as pessoas percebem, usam critrios, agem ejulgam. Para Plonka9, o sucesso da utilizao da Tipologia Psicolgica nas orga-nizaes fez com que se buscasse uma extenso da tipologia individual tipo-logia organizacional.

Foi buscando essa ampliao que duas norte-americanas, Isabel Myers eKatharine Briggs, pesquisaram a teoria e aprofundaram-se nela, desenvolvendo,assim, o Myers-Briggs Types Indicator (MBTI), instrumento capaz de identificaros diferentes tipos psicolgicos10. De acordo com o modelo MBTI, adaptando-sea teoria de Jung ao modelo desenvolvido, tem-se quatro atitudes e as quatrofunes definidas por letras:

E ou extrovertido: o meio determina a relao. I ou introvertido: o meio interfere na relao. S ou sensato: percepo, uso de dados conhecidos, concretos e palpveis.

8 GARRETT, 2000.9 PLONKA, M. F. A tipologia de Jung nas empresasA tipologia de Jung nas empresasA tipologia de Jung nas empresasA tipologia de Jung nas empresasA tipologia de Jung nas empresas. 1998. Dissertao (Mestrado)

Pontifcia Universidade Catlica, Paran. Disponvel em: . Acesso em 2005.

10 ANASTASI, T. Negociao personalizadaNegociao personalizadaNegociao personalizadaNegociao personalizadaNegociao personalizada: guia prtico para acordos positivos e dura-douros. So Paulo: Ibrasa, 1996.

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N ou intuitivos: no querem detalhes. R ou racional: baseiam-se em fatos, so crticos e lgicos. F ou emocional: tomam decises baseados nos seus valores pessoais. J ou julgador: sistemticos, buscam resultados, finalizadores. P ou perceptivos: flexveis.As letras esto agrupadas em quatro categorias distintas, sendo a categoria 1

composta pelas letras E e I, que representam as atitudes quanto ao relacionamentoe captao de energia; a categoria 2 composta pelas letras S e N, que so funesde percepo e coleta de informaes; na categoria 3, encontram-se as letras R e F,que so funes de deciso; finalmente, na categoria 4, esto as letras J e P, represen-tando atitudes que se relacionam organizao de si e de outros11.

Segundo a teoria MBTI, cada pessoa tende a ter apenas uma das preferncias emcada uma das quatro categorias, e essas quatro preferncias, coletivamente, for-mam o tipo de personalidade do indivduo12. Assim, o tipo psicolgico de cadapessoa composto por quatro letras, E ou I, S ou N, R ou F, J ou P, e a combinaodesses pares totaliza 16 tipos de personalidade possveis, que tm como caractersticadominante a descrita pela primeira letra de cada atitude e funo. Por exemplo, umapessoa que tem suas preferncias representadas pelas letras ESRJ um tipo extrover-tido/sensato/racional/julgador, enquanto uma pessoa com caractersticas INFP um tipo introvertido/intuitivo/emocional/perceptivo, e assim por diante.

Mais detalhes sobre as caractersticas de cada tipo de personalidade resul-tante do sistema de identificao MBTI e baseadas em diferentes teorias serodescritas no item a seguir.

7.3 Diferentes enfoques sobre o uso dos tipos psicolgicos na soluo deconflitos

A tipologia de Jung e a literatura sobre administrao foram utilizadas comobase para diversos autores elaborarem seus modelos de diferentes estilos de nego-ciador e as formas para se chegar ao melhor acordo possvel.

Os estudos de Sparks13 e Martinelli14 sustentam a idia de que existem qua-tro estilos bsicos de negociador, sendo cada um deles resultado de uma combi-nao de dois do total de quatro impulsos, os quais, segundo a teoria das perso-

11 ANASTASI, 1996.12 Ibid.13 SPARKS, D. B. A dinmica da negociao efetivaA dinmica da negociao efetivaA dinmica da negociao efetivaA dinmica da negociao efetivaA dinmica da negociao efetiva: como ser bem-sucedido atravs de

uma abordagem ganha-ganha. So Paulo: Nobel, 1992.14 MARTINELLI, 2002.

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nalidades, controlam as aes dos indivduos. As diferentes abordagens so descri-tas a seguir.

7.3.17.3.17.3.17.3.17.3.1 Modelo de JungModelo de JungModelo de JungModelo de JungModelo de Jung

Fundamenta-se no modelo de personalidade desenvolvido pelo psiclogo CarlJung, exposto por Sparks. Foca a existncia de quatro estilos primrios, sendo cadaestilo baseado em um conjunto de suposies sobre a outra parte. Esses quatroestilos, relacionados a seguir, esto representados na Figura 7.1.

Controle: impulso para dominar e governar os outros; crena na coeroda rivalidade direta e desenfreada.

Desconsiderao: impulso para rebaixar os outros; crena de que a tole-rncia passiva e a extrema ateno so da mais alta importncia.

Deferncia: impulso para deixar os outros assumirem o comando; cren-a de que o desinteresse ou a impacincia tem o mais alto valor.

Confiana: impulso para incluir os outros como parceiros no trabalho;crena de que o melhor a colaborao.

A combinao entre impulso para o controle e impulso para a desconside-rao resulta no estilo restritivo, que se caracteriza pela falta de cooperaoaliada meta do ganho independentemente do resultado para a outra parte.Nesse caso, a busca por um acordo para a soluo do conflito torna-se maisdifcil, uma vez que o oponente no est interessado em discutir alternativas quebeneficiem os dois lados, mas em impor uma situao que seja favorvel a ele.

Figura 7.1 Os quatro estilos bsicos do modelo de Jung

2. Impulso para adesconsiderao

1. Impulso para o controle

Fonte: SPARKS, D. B. A dinmica da negociao efetiva: como ser bem-sucedido atravs de uma aborda-gem ganha-ganha. So Paulo: Nobel, 1992.

3. Impulso para a deferncia

4. Impulso para aconfiana

Restritivo(1 + 2)

Confrontador(4 +1)

Ardiloso(2 + 3)

Amigvel(3 + 4)

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J o estilo ardiloso resultado da combinao entre impulso para a desconsi-derao e impulso para a deferncia. Nesse caso, existe a preocupao com proce-dimento e regras, bem como com o fato de que as pessoas no podem ser influen-ciadas pelas idias de outras.

O estilo amigvel resultado da combinao entre impulso para a defernciae impulso para a confiana. Trata-se de um estilo cooperativo, disposto a manter o

bom relacionamento com a outra parte, facilitando o acordo e a busca de bonsresultados para ambos os lados.

Finalmente, o estilo confrontador resulta da combinao entre impulso paraa confiana e impulso para o controle. Esse estilo tem como caracterstica a con-testao das questes, porm o acordo tende a ser mais firme e mais duradouro

que o acordo resultante dos outros estilos, desde que exista o compromisso m-tuo.

O resumo das possveis combinaes entre os vrios impulsos pode ser obser-

vado mais detalhadamente no Quadro 7.1.

Tipos Estilos de Caractersticasnegociao

1. Impulso para o controle: Restritivo Os negociadores s chegam agoverna e controla os outros. (1+2) um acordo se forem forados;

obteno de ganhos sem sepreocupar com o oponente.

2. Impulso para a Ardiloso Os negociadores representamdesconsiderao: rebaixa os (2+3) fonte de aborrecimento: devemoutros. ser evitados ou mantidos

distncia; objetiva-se chegar aqualquer resultado.

3. Impulso para a deferncia: Amigvel Os negociadores so, em geral,permite aos outros assumirem o (3+4) cooperativos e at simpticos;controle. objetiva-se manter o relacionamento,

independentemente de algumaconquista substancial ser atingidaou no.

4. Impulso para a confiana: Confrontador Os negociadores procuram ainclui os outros como parceiros. (4+1) equidade: contestam as questes

e trabalham mutuamente parachegar a um acordo.

Fonte: Elaborado a partir de SPARKS, 1992; MARTINELLI, D. Negociao empresarialNegociao empresarialNegociao empresarialNegociao empresarialNegociao empresarial: enfoque sistmico e visoestratgica. So Paulo: Manole, 2002.

Quadro 7.1As distintas combinaes entre os diferentes impulsos psicolgicos

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O impulso para o controle tende a dominar e a governar os outros, por acre-ditar-se na correo da rivalidade direta e desenfreada. J o impulso para adesconsiderao busca rebaixar os outros, pois se acredita na idia de que a tole-rncia passiva e a extrema ateno so da mais alta importncia. O impulso paraa deferncia consiste em deixar os outros assumirem o comando, pois se acreditaque o desinteresse ou a impacincia tem o mais alto valor. Finalmente, o impulsopara a confiana considera a incluso dos outros como parceiros no trabalho prevalece, nesse caso, a idia de que o melhor a colaborao.

As caractersticas dos diferentes estilos esto representadas no Quadro 7.2.

7.3.27.3.27.3.27.3.27.3.2 ClassificaClassificaClassificaClassificaClassificao de Gottschalko de Gottschalko de Gottschalko de Gottschalko de Gottschalk

Martinelli cita a classificao de Gottschalk, que define estilo como a descri-o de todas as caractersticas relacionadas ao comportamento de um indivduoenvolvido em uma negociao. Este a combinao de um estilo de negociaoindividual, para o qual a pessoa naturalmente atrada, com seu estilo adaptativo,que acredita ser o que melhor se adapta a essa negociao especfica15.

Conforme a proposio de Gottschalk, esses estilos so classificados em: esti-lo duro, estilo caloroso, estilo dos nmeros e estilo negociador. Os pontos fortese fracos de cada um esto resumidos no Quadro 7.3.

15 MARTINELLI, 2002.

Estilo de negociador Caractersticas

Restritivo No cooperativo.

Visa obteno de ganho independentemente doresultado para a outra parte.

Ardiloso Existe a idia de que as pessoas no podem serinfluenciadas pelas aes dos outros.

Concentrao nos procedimentos e regras.

Amigvel Cooperativo.

influenciado pelo bom esprito esportivo.

Confrontador Procura a eqidade.

Contesta as questes enquanto procura chegar a umacordo slido.

Existe a idia de que as pessoas iro colaborar emvez de obstruir.

Fonte: Elaborado a partir de SPARKS, 1992; MARTINELLI, 2002.

Quadro 7.2Os quatro estilos de negociador

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16 BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de recursos humanos:Desenvolvimento de recursos humanos:Desenvolvimento de recursos humanos:Desenvolvimento de recursos humanos:Desenvolvimento de recursos humanos: uma estratgia de desen-uma estratgia de desen-uma estratgia de desen-uma estratgia de desen-uma estratgia de desen-volvimento organizacionalvolvimento organizacionalvolvimento organizacionalvolvimento organizacionalvolvimento organizacional. So Paulo: Atlas, 1980.

7.3.37.3.37.3.37.3.37.3.3 Os qOs qOs qOs qOs quatro estilos LIFOuatro estilos LIFOuatro estilos LIFOuatro estilos LIFOuatro estilos LIFO

A classificao de estilos LIFO, apresentada por Bergamini16, baseia-se em qua-

tro estilos bsicos: o d e apia, o toma e controla, o mantm e conserva e o adaptae negocia. Tal classificao parte do pressuposto de que o homem sempre teve aambio de se conhecer melhor. Assim, desde os primrdios da filosofia humana,

existe uma tendncia de categorizar os seres humanos em certas tipologias.

A teoria LIFO afirma existir um paradoxo em relao fora e fraquezahumanas: quando as foras de uma pessoa so utilizadas em excesso, elas se trans-

formam em fraquezas. A produtividade seria a soluo para isso. O Quadro 7.4apresenta os pontos fortes e fracos do negociador segundo a classificao dosestilos LIFO.

Estilo Pontos fortes do negociador Pontos fracos do negociador

Duro Estabelece posies firmes e claras. No ouve as necessidades dosNo se intimida diante do conflito. outros. Diz como as coisasAceita assumir riscos. devem ser feitas.

Caloroso Mostra-se bom ouvinte. Procura Desilude-se e desaponta-secompreender os valores e os facilmente. Por ser muitoobjetivos da outra parte. dependente dos outros, no

proporciona viso de oposio.

Dos nmeros Tem bom conhecimento dos fatos. Normalmente, frio com os prtico e pesa as alternativas. outros, no analisa os demais sistemtico e mostra a praticidade pontos de vista, no tomade suas idias e contrapropostas. decises rpidas e perde-se

nos detalhes.

Negociador Busca maneiras de viabilizar as Assume tarefas que no so suas,atividades, evitando ofender. no se prende demais em nada.adaptativo, flexvel, imaginativo e Freqentemente mantm umautiliza todos os fatos e argumentos posio rgida. Pode parecerdisponveis. artificial e pouco sincero.

Fonte: MARTINELLI, 2002.

Quadro 7.3Classificao de Gottschalk: pontos fortes e fracos do negociador

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17 MARCONDES, O. Como chegar excelncia em negociao: administrando os con-Como chegar excelncia em negociao: administrando os con-Como chegar excelncia em negociao: administrando os con-Como chegar excelncia em negociao: administrando os con-Como chegar excelncia em negociao: administrando os con-flitos de forma efetiva para que todos ganhemflitos de forma efetiva para que todos ganhemflitos de forma efetiva para que todos ganhemflitos de forma efetiva para que todos ganhemflitos de forma efetiva para que todos ganhem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.

7.3.7.3.7.3.7.3.7.3.44444 Classificao de MarcondesClassificao de MarcondesClassificao de MarcondesClassificao de MarcondesClassificao de Marcondes

A classificao de Marcondes17 ressalta a importncia da adaptao ao ambi-ente para que se possa ter uma percepo correta quanto ao do negociador sujeita s variveis situacionais imediatas e s influncias contextuais mais amplasque interferem no comportamento das pessoas. Na viso do autor, a negociaoest associada adaptao ao ambiente.

Para alcanar os resultados desejados, o negociador pode se comportar dasseguintes maneiras:

Ativa: age sobre os outros a fim de que explicitem seu ponto de vista eseus julgamentos para depois tentar convenc-los.

Receptiva: age em funo das mensagens recebidas do interlocutor esse comportamento contribui para a construo da negociao.

A classificao dos estilos de Marcondes, bem como os pontos fortes e fracos,esto representados no Quadro 7.5.

Estilo Pontos fortes Pontos fracos

D e Assume seu sucesso e seus Em situaes de presso, apia problemas de forma honesta, perfeccionista pelo excesso de

sincera e dedicada. preocupao. incapaz de dizerno e, s vezes, deixa-se invadirem sua privacidade.

Toma e Aberto s inovaes, toma Em situaes difceis, fora suacontrola decises rapidamente, tendncia diretiva de chefia,

respondendo de maneira muito tornando-se coercitivo. Esqueceeficaz s situaes de presso. de pedir a opinio dos outros,

passando por cima deles comfreqncia.

Mantm e Norteia-se por coisas concretas Em situaes de queda de desempenho,conserva e apia suas decises naquilo que mostra-se frio e ausente.

pode comprovar.Adapta e Comanda seus subordinados com Em situaes difceis, pode tornar-senegocia entusiasmo e respeita o esprito indelicado e perder o senso da

de equipe. Possui elevado senso de prpria identidade por nohumor. apresentar opinies firmes.

Fonte: BERGAMINI, C. W. Desenvolvimento de recursos humanosDesenvolvimento de recursos humanosDesenvolvimento de recursos humanosDesenvolvimento de recursos humanosDesenvolvimento de recursos humanos: uma estratgia de desenvolvimentoorganizacional. So Paulo: Atlas, 1980.

Quadro 7.4Os quatro estilos LIFO: pontos fortes e fracos

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173

7.37.37.37.37.3.5.5.5.5.5 Outras classificaes de estilos de negociaoOutras classificaes de estilos de negociaoOutras classificaes de estilos de negociaoOutras classificaes de estilos de negociaoOutras classificaes de estilos de negociaoPara Junqueira18, os negociadores so as pessoas a quem comunicamos algo,

com quem nos defrontamos, podendo ser agrupados em quatro estilos bsicos:

Estilo catalisador: criativo, entusiasta e empreendedor. Pode ser consi-derado superficial e irreal nas decises e aes.

Estilo apoiador: as pessoas so mais importantes que o trabalho. Trabalhaem equipe e procura agradar os outros e fazer amigos. Dificilmente cumpreos prazos, e as decises so mais lentas. Busca no intimidar a outra parte.

Estilo confrontador: rpido nas decises, faz bom uso do tempo e preo-cupa-se com a reduo de custos. Direto, insensvel, organizado, conci-so, objetivo e voltado para a obteno de resultados.

Estilo analtico: gosta de fazer perguntas, de possuir o mximo de infor-maes, bem como de coletar todos os dados disponveis e saber todos osdetalhes antes de tomar qualquer deciso. perfeccionista e detalhista.

Segundo o autor, no existe o melhor estilo todos so bons. O importante conhecer o prprio estilo e buscar conhecer o da pessoa com quem se negocia e,assim, apresentar idias de forma a causar mais impacto no outro.

18 JUNQUEIRA, L. A. C. NegociaoNegociaoNegociaoNegociaoNegociao..... Rio de Janeiro: COP, 1990.

Estilo Pontos fortes do negociador Pontos fracos do negociador

Afirmao Faz uma negociao transparente Emite julgamentos de valor sobre oe possui comportamentos outro. Tem dificuldade em fazer valerafirmativos. o seu direito.

Persuaso Utiliza informaes e argumenta a Apresenta argumentos fechados.partir de dados e fatos. Tem algumas propostas, porm no

consegue justific-las.

Ligao Demonstra apoio, pede sugestes s vezes, pode mostrar-se impaciente,e opinies dos outros. egosta e altrusta.

Atrao Enfatiza atributos e qualidades no Pode no ser autntico, pelo fato deoutro e reconhece seus erros e entender como fraqueza o fato delimitaes. expor suas falhas e deficincias.

Distenso Prope solues alternativas s vezes, mostra-se irritado ecapazes de interessar ambas as desconfiado, podendo levar apartes. Alm disso, busca a discusso a um desvio crtico.convergncia em uma negociao.

Fonte: MARCONDES, O. Como chegar excelncia em negociao: administrando os conflitos de formaefetiva para que todos ganhem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.

Quadro 7.5Classificao de Marcondes: pontos fortes e fracos do negociador

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174

Matos19 descreve os estilos bsicos do negociador como racional, socivel,metdico e decidido. O Quadro 7.6 apresenta as caractersticas de cada um dessesestilos, bem como os riscos e tticas para se negociar com pessoas que apresentamdeterminado estilo.

19 MATOS, F. G. Negociao no trabalhoNegociao no trabalhoNegociao no trabalhoNegociao no trabalhoNegociao no trabalho: indicaes prticas baseadas na experincia e nateoria. Rio de Janeiro: Cedeg, 1983.

Estilos Racional Socivel Metdico Decidido

Centrado Em idias No esforo em No processo da Na soluo maisequipe discusso rpida

Caractersticas Preocupado em Motivado para Atento para os No quer perderorientar-se para relacionamentos, regulamentos, a tempo em detalhesos objetivos deseja estabelecer legislao especfica, e questinculas,estabelecidos. previamente os mtodos de atacando osQuer discutir a laos afetivos, discusso, a tradio, pontos sensveisfilosofia das questes confraternizadores. os usos e os costumes. da questo, nacolocadas, levantar Por ser pouco esperana dee discutir idias e flexvel s mudanas, solucion-lacolocar fatos como quer a observncia prontamente.elemento de estrita das regrasconvico. do jogo.

Riscos O risco maior o H o risco de a A discusso pode O excesso dede cair em conversao se desviar dos objetividade podepragmatismos que desviar-se para objetivos e dos levar ao risco dalimitam a viso assuntos aleatrios, resultados para a omisso de pontosmais ampla dos com perda de estrutura formal importantes, porproblemas ou em tempo, ameaa de da comunicao e falta de adequadosubjetivismos que saturao e para os aspectos dimensionamentolevam a divergncias desgaste. rigorosamente do problema,puramente legalistas da percepo truncadasemnticas. matria negociada. e, conseqentemente,

o comportamento diagnsticotpico do tecnocrata. imperfeito.

Tticas Estar atento Apresentao do Preservar o tempo Recomenda-se, jfixao de pontos foco principal da inicial, cronometrado, no incio da conver-convergentes que discusso, deixando para a discusso dos sao, a apresen-dem objetividade pouco tempo para o aspectos formais, tao de um discusso e debate dos outros findo o qual se passa confivel quadro-conduzam ao aspectos, visto que a focar o problema diagnstico daacordo. muito tempo em essncia, com situao, com as

investido na propostas claras vrias alternativasconstruo e na e incisivas. solucionadoras.manuteno dosrelacionamentos.

Fonte: Adaptado de BEHR, R. R.; CARVALHO LIMA, A. A. T. F. Negociao: habilidade imprescindvelna formao do administrador. Anais. IX ENANGRAD, Itu, 1998; ALMEIDA JR., S. O naipe donegociador. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

Quadro 7.6Estilos bsicos do negociador

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Para Behr20, os estilos de negociadores so muito semelhantes aos estilos de admi-nistradores e de lderes discutidos na literatura de administrao e de psicologiaorganizacional. Para cada teoria de administrao, h um modelo de homem, e acada nova abordagem de uma teoria de administrao surge um novo estilo de admi-nistrador, de gestor, de lder. As caractersticas desses estilos esto descritas no Qua-dro 7.7, que tem como base os estilos de Matos e Junqueira, adaptados por Behr.

20 BEHR, R. R.; CARVALHO LIMA, A. A. T. F. NegociaoNegociaoNegociaoNegociaoNegociao: habilidade imprescindvel naformao do administrador. Anais. IX ENANGRAD, Itu, 1998.

21 MAXIMIANO, A. C. Teoria geral da administraoTeoria geral da administraoTeoria geral da administraoTeoria geral da administraoTeoria geral da administrao: da escola cientfica competitividadena economia globalizada. So Paulo: Atlas, 2000.

As combinaes dos quatro estilos de Matos e Junqueira resultam em caracte-rsticas semelhantes, como pode ser observado no Quadro 7.8.

Segundo os autores, o estilo de negociador racional/catalisador tem como ca-racterstica a preocupao em orientar-se para os objetivos estabelecidos e estrelacionado com o estilo de gerente planejador, referente Teoria dos Sistemas.

De acordo com Maximiano21, a Escola das Relaes Humanas revelou, pormeio do experimento de Hawthorne, a importncia do grupo sobre o desempe-nho dos indivduos, o que deixa clara a relao existente entre a teoria dos siste-mas e o estilo socivel/apoiador, cuja caracterstica a motivao pelos bons re-lacionamentos e pelo trabalho em equipe.

Uma vez que a burocracia definida como um sistema de normas, o negocia-dor metdico/analtico pode ser relacionado com o gerente burocrtico, porconta da preocupao com regras, regulamentos e legislao especfica. Almdisso, tambm existe a ateno estritamente voltada para as regras do jogo.

Teoria da Estilo de Estilo de Estilo deadministrao gerente negociador negociador

(Matos) (Junqueira)

Sistemas Planejador Racional Catalisador

Relaes humanas/ Humanista/ Socivel Apoiadorbehaviorismo participativo

Burocracia Burocrtico Metdico Analtico

Clssica/cientfica Autoritrio Decidido Controlador

Fonte: BEHR; CARVALHO LIMA, 1998.

Quadro 7.7Estilos de gerentes versus estilos de negociadores

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J para o estilo de negociador decidido/controlador, as caractersticas que orelacionam ao estilo de gerente autoritrio da Escola de Administrao Clssica

e Cientfica so: preocupar-se com a soluo rpida dos problemas e no perdertempo, uma vez que, na administrao cientfica, existe a preocupao com a

eficincia e o aproveitamento do tempo.

Segundo Fadman e Frager22, os tipos de personalidade bsicos, de acordocom a teoria de Jung, tambm podem ser relacionados com organizaes. Suas

caractersticas esto representadas no Quadro 7.9.

22 FADMAN, J.; FRAGER, R. Teorias da personalidadeTeorias da personalidadeTeorias da personalidadeTeorias da personalidadeTeorias da personalidade. So Paulo: Harbra, 1980.

Estilo de negociador Caractersticas

Racional/catalisador Centrado em idias.

Preocupado em orientar-se para os objetivosestabelecidos.

Quer discutir a filosofia das questes colocadas.

Quer levantar e discutir idias.

Quer colocar fatos como elemento de convico.

Socivel/apoiador Centrado no esforo em equipe.

Motivado para relacionamentos.

Deseja estabelecer previamente laos afetivos.

Confraternizador.

Metdico/analtico Centrado no processo da discusso.

Atento para os regulamentos, a legislao especfica,os mtodos de discusso, a tradio, os usos e oscostumes.

Pouco flexvel s mudanas.

Quer observncia estrita das regras do jogo.

Decidido/controlador Centrado na soluo mais rpida possvel.

No perde tempo com detalhes.

Ataca os pontos sensveis da questo, esperandosolucion-la prontamente.

Fonte: BEHR; CARVALHO LIMA, 1998; MATOS, F. G. Negociao no trabalho: indicaes prticas baseadasna experincia e na teoria. Rio de Janeiro: Cedeg, 1983; JUNQUEIRA, L. A. C. Negociao. Rio deJaneiro: COP, 1990.

Quadro 7.8Os quatro estilos de negociador

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Para Anastasi23, as oito preferncias descritas no Quadro 7.10 podem ser com-

binadas e resultam nos 16 tipos de personalidade identificados pelo sistema MBTI,

conforme discutido no item 7.1. O autor classifica as preferncias em quatro catego-

rias, por meio da prtica da negociao personalizada, e cada uma dessas categori-

as possui uma alternativa:

Categoria 1 Extrovertido/Introvertido (E/I) Categoria 2 Sensato/Intuitivo (S/N) Categoria 3 Racional/Emocional (R/F) Categoria 4 Perceptivo/Julgador (P/J)Os 16 tipos de personalidade possveis so: ESRJ, ESRP, ESFJ, ESFP, ENRJ,

ENRP, ENFJ, ENFP, ISRJ, ISRP, ISFJ, ISFP, INRJ, INRP, INFJ, INFP.

Almeida24 classifica os estilos de negociador de acordo com dois aspectos e

duas orientaes. Os aspectos so:

Poltica: que define as relaes de poder entre as pessoas. tica: que define as relaes de moral entre as pessoas.

23 ANASTASI, 1996.24 ALMEIDA JR., S. O naipe do negociador. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

Personalidade Caractersticas Organizao

Sensao-Pensamento Detalhistas e preocupados Organizaes burocrticas.com controle, certeza eespecificidade.

Metas realistas e limitadas.

Intuio-Pensamento Enfatizam problemas e conceitos Organizaes ligadas gerais. P&D.

Novas tecnologias.

Flexveis.

Intuio-Sentimento Metas pessoais e humanas. Organizao orgnico-

Servir a humanidade. adaptativa.

Sensao-Sentimento Harmonia. Organizao familiar.

Famlia e amigos.

Fonte: Elaborado a partir de FADMAN, J.; FRAGER, R. Teorias da personalidade. So Paulo: Harbra, 1980.

Quadro 7.9Os quatro estilos de negociador baseados na tipologia de Jung

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As orientaes so:

Conquistar: buscar novas aquisies, ganhos ou formulaes. Preservar: manter o que j foi conquistado ou formulado no passado pelo

prprio indivduo ou por seus antecessores.

Segundo o autor, a combinao dos dois aspectos com as duas orientaes(Quadro 7.11) resulta nos quatro tipos de negociadores ou os quatro naipes.

Preferncias Caractersticas

I Introvertido Gosta de analisar as informaes sozinho.

Gosta de pensar as questes antes de falar.

E Extrovertido Gosta de estar em grupos e de discutir idias.

S Sensato Pode ser convencido por dados ricos em fatos.

Gosta de respostas que esclaream as questes referentesaos benefcios prticos.

Capta todos os detalhes.

N Intuitivo Precisa saber qual a teoria por trs de uma idia.

No quer detalhes.

T Racional Toma decises objetiva e analiticamente.

F Emocional Toma decises com base na qualidade de vida daspessoas.

J Julgador Gosta de fazer cronogramas e fixar prazos, cumprindo-os risca.

P Perceptivo Gosta de cronogramas e prazos flexveis.

cuidadoso ao tomar uma deciso.

Fonte: Elaborado a partir de ANASTASI, T. Negociao personalizada: guia prtico para acordos positi-vos e duradouros. So Paulo: Ibrasa, 1996.

Quadro 7.10 As oito preferncias do sistema MBTI

Aspectos/orientaes Preservar Conquistar

Poltica Diplomata: preservar as Guerreiro: conquistarrelaes de poder. poder.

tica Conselheiro: preservar a Mrtir: conquistar umamoral previamente nova moral.concebida.

Fonte: Adaptado de ALMEIDA JR., S. O naipe do negociadorO naipe do negociadorO naipe do negociadorO naipe do negociadorO naipe do negociador. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

Quadro 7.11 Combinao de aspectos e orientaes

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De acordo com Almeida, o guerreiro motivado por novas conquistas de po-der, e qualquer perspectiva de alcanar tal conquista deixa-o to exaltado que osriscos perdem importncia, no merecendo sua ateno. O mrtir, por sua vez, estsempre em busca da tica e da moral, e, por ser avesso autopromoo, raramente popular ou reconhecido publicamente. J o diplomata identifica como prioridade apreservao das relaes de poder, sendo o seu maior sacrifcio ter de abrir modessas relaes, nas quais se encontra infinitamente acomodado seu principalfator motivacional o medo de perder poder; portanto, para preserv-lo, capaz defazer tudo o que estiver ao seu alcance. O conselheiro geralmente respeitado portodos e pelo apego demonstrado pelos compromissos com as pessoas. incapaz detrair algum, por conta da sua forte ligao com a tica preestabelecida. Sua princi-pal preocupao est em preservar a moral.

Neste item, foram discutidas diferentes vises tericas de diversos autores sobreos tipos psicolgicos relacionados aos negociadores. importante lembrar que esseassunto envolve vrias discusses e abrange linhas de estudos diferentes, com opini-es distintas e diversas, porm todas contribuem para que haja um melhor entendi-mento do processo de negociao, bem como para a preveno ou resoluo de pos-

Naipes Estratgia Riscos Como visto

Guerreiro Deve basear-se na No merece muita Algum difcil de seorientao poltica. ateno. relacionar.

Mrtir Baseada principalmente Uma constante que Difcil entender o quena demonstrao do merece ser equacionada. quer, uma incgnita.valor da moral a serconcebida.

Diplomata Aguardar at que o Devem ser exaustiva- Algum que nooutro enuncie interesses mente dimensionados e representa ameaa.compatveis. evitados.

Conselheiro Disposio para conceber A tica a nica forma Previsvel e detalhista.no mbito da poltica, de elimin-los ouse isso for preciso para compartilh-los com apreservar a moral. outra parte.

Fonte: Elaborado a partir de ALMEIDA JR., 1997.

Quadro 7.12 Os quatro naipes dos negociadores

Os quatro naipes apresentam caractersticas distintas e formas diferentes delidar com cada tipo de conflito e negociao, embora sejam combinaes dosmesmos elementos. O Quadro 7.12 apresenta algumas atitudes de cada um dosnaipes identificados por Almeida.

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sveis conflitos. No item a seguir, ser discutida a importncia do uso desses diversos

tipos psicolgicos em uma negociao.

7.4 A utilizao dos tipos psicolgicos na soluo de conflitos em umanegociao

Os mecanismos de negociao vm assumindo um importante papel na gestodos diversos conflitos ocorridos nos diferentes nveis da realidade social25. Assim, anegociao, segundo Wall26, revela-se til, uma vez que os agentes sociais se vemforados a negociar por deterem total controle sobre os acontecimentos que oscercam. Dessa forma, Kennedy, Benson e McMillan27 ressaltam que a razo de serda negociao consiste na sua capacidade de responder s divergncias existentesentre os atores sociais. Desse ponto de vista, Martinelli28 afirma que os estilos denegociao podem ser instrumento muito importante para a anlise, encaminha-mento e soluo de conflito. Para esse autor, necessrio considerar que todanegociao inicia-se a partir de algum tipo de conflito, o qual, por sua vez, podeapresentar naturezas diferentes, inclusive amigveis.

O conceito de negociao, segundo Junqueira29, refere-se a um processo deaceitao de idias, propsitos ou interesses que visa maximizao de resulta-dos, nos quais as partes envolvidas finalizam o acordo, conscientes de que foramouvidas e de que apresentaram todas as argumentaes e que o produto finalfoi maior que a soma das contribuies. Acuff 30, por sua vez, ressalta que esseprocesso tem como propsito atingir um acordo aceitvel sobre diferentes idiase necessidades.

importante ressaltar que a efetividade de uma negociao, tambm entendi-da como a perpetuidade entre os agentes negociadores, depende, principalmente,do grau de confiana estabelecido entre esses agentes. Smeltzer31 mostra concordarcom esse ponto de vista quando afirma que a confiana um fator importante em

25 BAZERMAN, M.; NEALE, M. Negotiating rationalyNegotiating rationalyNegotiating rationalyNegotiating rationalyNegotiating rationaly. New York: Free Press, 1992.26 WALL, J. A. NegotiationNegotiationNegotiationNegotiationNegotiation: theory and practice. Glenview: Scott, Foresman and Company,

1985.27 KENNEDY, G.; BENSON, J.; McMILLAN, J. Cmo negociar con xitoCmo negociar con xitoCmo negociar con xitoCmo negociar con xitoCmo negociar con xito. . . . . BilbaoBilbaoBilbaoBilbaoBilbao: Deusto,

1986.28 MARTINELLI, 2002, p. 63.29 JUNQUEIRA, L. A. C. Negociao, tecnologia e comportamentoNegociao, tecnologia e comportamentoNegociao, tecnologia e comportamentoNegociao, tecnologia e comportamentoNegociao, tecnologia e comportamento. Rio de Janeiro: COP,

1991.30 ACUFF, F. L. How to negotiate anything with anyone anywhere around the world. New

York: American Management Association, 1993.31 SMELTZER, L. R. The meaning and origin of trust in buyer-supplier relationships. Inter-

national Journal of Purchasing and Materials Management, v. 33, n. 1, p. 40-48, 1997.

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uma negociao e um dos principais pontos para se atingir o sucesso em umacordo. Para o autor, vrios fatores dificultam esse processo, como atitudes arro-gantes, dificuldade ou falha na comunicao e falta de utilizao de uma linguagemadequada.

Alm dos fatores j apresentados, h tambm a possibilidade de os negocia-dores mudarem de estilo, principalmente quando esto sob presso. Concomi-tantemente, essa mudana de postura pode resultar em conflitos que, segundoAnastasi32, podem estar associados s diferenas de personalidade. Essa a expli-cao, por exemplo, para desentendimentos entre pessoas no trabalho, e o co-nhecimento de cada tipo de personalidade ajuda a antecipar o problema e con-trolar desavenas. Ou seja, conhecendo a personalidade do oponente possvelsaber como lidar com ele, o que facilita a comunicao e o relacionamento.

Embora no exista uma receita especfica que identifique o melhor estilo aser seguido, Fisher, Ury e Patton33 defendem a idia de que um negociador deveser firme, franco, criativo, persuasivo, facilitador de comunicaes e preocupa-do com os interesses do seu oponente. Nesse momento, torna-se til desenvolveros conhecimentos e estudos sobre os diferentes estilos para um melhor desempe-nho e uma melhor compreenso do processo de negociao.

Garcia34 acredita que a importncia de conhecer as caractersticas de cada indi-vduo de um grupo est em conseguir resultados positivos para si e, principalmente,para o funcionamento do prprio grupo a partir das diferentes personalidades.

Os pressupostos apresentados por Bazerman e Neale35, Kennedy, Benson eMcMillan36, Fisher37 e Garcia38 permitem inferir que a efetivao dos resultadosque compensem bilateralmente para as partes envolvidas depende, em grandeparte, dos estilos comportamentais dos negociadores por isso a importnciade conhecer esses estilos em um processo de negociao tem se tornado cada vezmais evidente em pesquisas nacionais e internacionais39.

32 ANASTASI, 1996.33 FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Como chegar ao simComo chegar ao simComo chegar ao simComo chegar ao simComo chegar ao sim: a negociao de acordos sem

concesses. Rio de Janeiro: Imago, 1994.34 GARCIA, S. G. Valorando diferencias individuales. CubaValorando diferencias individuales. CubaValorando diferencias individuales. CubaValorando diferencias individuales. CubaValorando diferencias individuales. Cuba: Universidad de La Habana, 2001.35 BAZERMAN; NEALE, 1992.36 KENNEDY; BENSON; McMILLAN, 1986.37 FISHER; URY; PATTON, 1994.38 GARCIA, 2001.39 MARTINELLI, 2002; MARTINELLI; ALMEIDA, 1998; LEWICKI, R. J. Think before you

speak: a complete guide to strategic negotiation. New York: Jonh Wiley & Sons, 1996;BAZERMAN; NEALE, 1992; SPARKS, 1992; NIERENBERG, G. I. The art of negotiation.New York: Simon & Schuster, 1981.

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Acredita-se que o conhecimento dos tipos psicolgicos pode ajudar no enten-dimento de suas origens, na maneira como as pessoas reagem a eles, nas tticas quepodem ser utilizadas para lidar com os diferentes estilos e na preveno de algumaspossveis reaes dos negociadores, sabendo, assim, como agir em determinadassituaes. Todos esses autores, embora tenham uma viso diferente ou mesmocomplementar de negociao, levantam pontos que deixam evidncias de que, nahora de fechar um acordo, o conhecimento da personalidade do oponente e seuestilo de negociao torna-se fundamental para evitar um possvel conflito.

Para Almeida40, ser negociador requer grande investimento de energia pes-soal para manter-se limpo e nele se auto-avaliar a fim de encarar a prpria reali-dade, reconhecendo-se como parte dos problemas e das solues. Portanto, re-conhecer a prpria natureza e a personalidade ajuda no processo em decorrnciada descoberta de novas respostas. Para isso, o autor acredita que algumas per-guntas devem ser evitadas, por exemplo:

Como devo reagir? De que forma eu deveria reagir para ser admirado pelos outros?Outras perguntas, no entanto, podem ajudar na descoberta da prpria per-

sonalidade:

Como tenho reagido a situaes desse tipo nas negociaes? Sendo como sou, qual seria minha reao mais natural?Assim, discutiu-se, neste item, a importncia de conhecer previamente as ca-

ractersticas de cada tipo de personalidade e estilo de negociador, destacando-se aeficcia do uso desse instrumento para alcanar negociaes efetivas. Viu-se quepara ter sucesso na negociao tambm preciso saber que as caractersticas mu-dam de acordo com o grau de nervosismo ou presso enfrentado pelo oponentedurante o processo em questo.

O conhecimento detalhado dessas variaes um dos fatores-chave paraatingir a meta e trazer para junto de si a pessoa com quem se est negociando. Noentanto, torna-se importante ressaltar que apenas o entendimento da personali-dade do oponente no suficiente, e que saber aplicar algumas tcnicas paralidar com as caractersticas outro fator fundamental para garantir o sucesso danegociao. Esse ponto ser discutido a seguir.

7.5 Aplicabilidade dos tipos psicolgicos na soluo de conflitos em umanegociao

Neste item, sero abordadas algumas tcnicas e dicas de como negociar comcada um dos tipos de personalidade e estilos de negociador, j discutidos no item

40 ALMEIDA, 1998.

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7.2. Tais tcnicas podem ser usadas como ferramentas para se evitar possveis confli-tos ou desavenas, contribuindo, assim, para a formao de um ambiente favorvel,levando rapidamente concretizao de uma negociao de forma eficiente.

Alguns autores, alm de identificar os diferentes estilos ou personalidades,tambm propuseram algumas tticas especficas para se chegar a acordos quetragam satisfao para todas as partes envolvidas, tticas capazes de evitar con-flitos e diferenas no momento de discutir a proposta. Essas tticas so descritasno Quadro 7.13.

41 MATOS, 1983.

Conforme discutido anteriormente, o estilo restritivo tem como principaiscaractersticas no ser cooperativo e visar obteno de ganho independente-mente do resultado para a outra parte. Dessa forma, um resultado positivo emuma negociao s pode ser atingido se o oponente agir de acordo com os inte-resses do negociador que possui esse estilo; caso contrrio, um possvel desenten-dimento pode vir a acontecer, e o conflito entre as partes pode se acentuar.

J o estilo ardiloso descrito como aquele que acredita no poder de influn-cia exercido pelas aes dos outros e que se preocupa com os procedimentos eregras. Assim, a outra parte no deve deixar de lado essa preocupao e mantero foco nesses procedimentos, para que no haja conflitos durante o processo.

O estilo amigvel no muito detalhista; ento, uma anlise ampla do assuntoem questo a forma correta de lidar com esse estilo de negociador, que tem comocaractersticas fundamentais ser cooperativo e influenciado pelo bom humor.

Para negociar com o estilo confrontador, que est sempre em busca de eqidade,a melhor ttica para atingir os objetivos procurar assumir compromissos mtuos,pois a preocupao com o acordo equilibrado e slido est sempre presente. Oconfrontador tambm acredita que as pessoas iro colaborar, em vez de obstruir.

Como visto anteriormente, de acordo com Matos41, o estilo racional/cata-lisador tem como caracterstica principal a preocupao de orientar-se para os

Estilo de negociador Tticas para negociar

Restritivo Agir de acordo com os interesses da outra parte.

Ardiloso Concentrar-se nos procedimentos e regras.

Amigvel Evitar detalhes.

Confrontador Firmar compromissos mtuos.

Fonte: Elaborado a partir de SPARKS, 1992; MARTINELLI, 2002.

Quadro 7.13 As tcnicas para negociar

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objetivos estabelecidos. Dessa forma, ficar atento aos pontos que tragam objetivida-de discusso e direcionem o acordo o fator-chave para fechar acordos com osnegociadores desse estilo.

O negociador metdico/analtico concentra sua ateno estritamente nasregras do jogo, ou seja, totalmente preocupado com regulamentos, normas eregras. Para que seja possvel chegar a um acordo com esse estilo de negociador,levar em considerao o tempo cronometrado para a discusso e tratar o proble-ma com propostas claras e incisivas so as duas tticas que melhor se aplicam.

O estilo decidido/controlador tem como caractersticas preocupar-se com asoluo rpida dos problemas e evitar perder tempo. Para que um acordo sejafirmado com esse estilo de negociador e para que o processo seja tranqilo, aconselhvel apresentar um diagnstico da situao logo no incio da negocia-o, bem como alternativas que solucionem as questes.

As tcnicas de negociao utilizadas em cada um desses estilos so apresenta-das no Quadro 7.14.

Segundo Anastasi42, o estilo introvertido gosta de analisar as informaes sozi-nho e de pensar sobre as questes antes de falar. Portanto, os principais pontos quese deve levar em considerao para negociar com esse estilo so, de acordo com oautor, certificar-se de ter enviado as informaes de que precisa para entender suaposio antes da negociao e esperar a resposta quando fizer a pergunta.

O estilo extrovertido gosta da discusso de idias e de estar em grupo. Porcausa dessas fortes caractersticas, um acordo ser firmado se reunies foremfeitas com freqncia e se houver discusses de idias, no dados enviadosapenas para leituras.

Ao negociar com o estilo sensato, dar importncia aos fatos, detalhes e pra-ticidade torna-se fundamental para atingir o sucesso no acordo. Isso porque,

42 ANASTASI, 1996.

Estilo de negociador Tcnicas de negociao

Racional/catalisador Foco em pontos que tragam objetividade.

Metdico/analtico Respeitar o tempo.

Elaborar propostas claras.

Decidido/controlador Apresentar a situao com propostas de soluo.

Fonte: Elaborado a partir de MATOS, 1983.

Quadro 7.14 As tcnicas de negociao

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segundo Anastasi, esse estilo de negociador pode ser convencido por dados ricosem fatos, pois, alm de captar todos os detalhes, gosta de respostas que esclare-am as questes referentes aos benefcios prticos.

O estilo intuitivo precisa saber qual a teoria que est por trs de uma idia eno quer muitos detalhes; ento, falar amplamente sobre o assunto pode ser amelhor maneira de conseguir fechar um acordo, evitando possveis divergncias econflitos.

Para Anastasi, o estilo racional toma a deciso de forma objetiva e analtica;por isso, a ttica certa para negociar com esse estilo sublinhar as razes lgicaspara que aceite o argumento.

Tomar a deciso baseada na qualidade de vida das pessoas a principal carac-terstica do negociador de estilo emocional. Para que o objetivo do acordo sejaalcanado, preciso sublinhar os benefcios humanos nas tomadas de deciso.

Respeitar e manter-se dentro dos cronogramas e prazos a ttica perfeita quedeve ser utilizada na hora do fechamento de um acordo com o negociador de estilojulgador. Isso porque, fixar prazos, cumprindo-os risca, a principal preocupa-o desse estilo.

J o estilo perceptivo gosta de cronogramas e prazos flexveis; alm disso, cuidadoso ao tomar uma deciso. Portanto, a flexibilidade torna-se o elemento-chave para uma negociao bem-sucedida.

As tcnicas referentes a cada estilo esto apresentadas no Quadro 7.15.

Neste item, foram discutidas algumas tticas para negociar com diferentestipos de estilos e personalidades, comparando-as s principais caractersticas decada um, para que se possa chegar a acordos concretos e bem-sucedidos. A se-

I Introvertido Enviar informaes antes da negociao.

Fazer a pergunta e esperar a resposta.

E Extrovertido Promover discusso de idias.

S Sensato Ser prtico e dar importncia aos fatos.

N Intuitivo No se perder em detalhes.

T Racional Usar a lgica para explicar o argumento.

F Emocional Dar importncia aos benefcios humanos.

J Julgador Respeitar prazos e cumprir cronograma.

P Perceptivo Ser flexvel.

Fonte: Elaborado a partir de ANASTASI, 1996.

Quadro 7.15 As tcnicas para negociar

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guir, sero apresentados alguns exemplos prticos de diferentes tipos de persona-lidade e suas principais caractersticas.

7.6 Exemplos prticos de diferentes estilos de negociadoresAs informaes apresentadas neste item foram retiradas de alguns sites que dispo-

nibilizam biografias de grandes nomes da histria mundial. Para exemplificar osdiferentes tipos de personalidade, sero apresentados alguns dos mais conhecidoslderes polticos, religiosos e carismticos do mundo, que lutaram por seus objeti-vos. Suas caractersticas pessoais e fatos histricos foram descritos com o objetivode facilitar a identificao desses lderes com algumas das tipologias discutidasneste captulo. Pessoas como Adolf Hitler, Princesa Diana, Samuel Klein, MartinLuther King e Nelson Mandela so exemplos que deixam evidentes as diferenasentre os comportamentos e as formas de conduzir negociaes, sejam elas entrepessoas, pases, sejam entre valores.

7.6.17.6.17.6.17.6.17.6.1 Adolf Hitler: o estilo restritivoAdolf Hitler: o estilo restritivoAdolf Hitler: o estilo restritivoAdolf Hitler: o estilo restritivoAdolf Hitler: o estilo restritivo

Lder poltico alemo, nasceu em 20 de abril de 1889, na cidade austraca deBraunnau. Responsvel por um dos maiores genocdios da histria, desenca-deador da Segunda Guerra Mundial (1939-1945) e mandante do extermnio decerca de 6 milhes de judeus, Adolf Hitler era rancoroso, no tolerava crticas etinha tendncia a menosprezar as pessoas e a buscar vingana, segundo um perfilpsicolgico feito em 1943 e divulgado por uma universidade nova-iorquina. Operfil foi elaborado pelo psiquiatra Henry Murray, da Universidade de Harvard,a pedido do Escritrio de Servios Estratgicos (OSS), antecessor da CIA, paraajudar os Aliados a entenderem o carter de Hitler.

O psiquiatra descreve Hitler como algum incapaz de aceitar uma brincadeirae como um criminoso compulsivo, mas que se mostrava perseverante diante daderrota, possuindo uma grande obstinao e confiana em si mesmo. No entanto,no apresentava outras qualidades para uma personalidade equilibrada.

Tal descrio da personalidade de Adolf Hitler deixa claro as semelhanascom o estilo restritivo, o qual, conforme descrito anteriormente, caracteriza-sepela falta de cooperao aliada meta do ganho, independentemente do resulta-do para a outra parte. A busca por um acordo para a soluo do conflito torna-semais difcil, uma vez que esse oponente no est interessado em discutir alterna-tivas que beneficiem os dois lados, querendo impor uma situao que seja favo-rvel somente a ele.

Tambm possvel relacionar tal personalidade ao estilo duro, propostopor Gottschalk43, no qual, como pontos fortes, identificam-se o estabelecimento

43 GOTTSCHALK, 1974 apud MARTINELLI, 2002.

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de posies firmes e claras, no se intimidando diante do conflito, alm de aceitarassumir riscos. Entretanto, no ouve as necessidades dos outros e diz como ascoisas devem ser feitas.

7.6.27.6.27.6.27.6.27.6.2 PPPPPrincesa Diana: o estilo d e apiarincesa Diana: o estilo d e apiarincesa Diana: o estilo d e apiarincesa Diana: o estilo d e apiarincesa Diana: o estilo d e apia

Conhecida como a Princesa do Povo, por sua ligao com as pessoas comuns,Diana aninhava crianas doentes e conversava com deficientes e pobres. Rompiaprotocolos para poder ficar perto dos que mais considerava, acreditando que suapresena famosa poderia influenciar mais pessoas a ajudar os necessitados. A garo-ta que se tornou Princesa de Gales em 1981, aos 20 anos, ao se casar com o prncipeCharles, da Inglaterra, tambm mudou a realeza britnica com sua personalidadeviva.

Protagonista de uma histria conturbada, Diana assumiu seu drama ao falar aber-tamente do casamento falido e de seus problemas pessoais sem arranhar sua populari-dade, tornando-se ainda mais querida pelo povo. Fez de seu sofrimento uma causapblica, ao ajudar grupos de apoio a vtimas dos mesmos males que sofria. Diana foium smbolo de elegncia e ditou moda como poucas. A transparncia de suas atitudese seu carisma tornaram-se smbolo de uma mulher que se recusou a viver o papelfigurativo da corte e que ousou buscar a prpria felicidade.

Uma mulher que assumiu seu sucesso e seus problemas de forma honesta, sin-cera e dedicada, caracterstica tpica da personalidade proposta por Bergamini44, oestilo d e apia. Esse tipo de personalidade perfeccionista em situaes de pres-so, por conta do excesso de preocupao. Conforme visto, , muitas vezes, incapazde dizer no, podendo deixar-se invadir em sua privacidade.

7.6.37.6.37.6.37.6.37.6.3 Samuel Klein: o estilo catalisadorSamuel Klein: o estilo catalisadorSamuel Klein: o estilo catalisadorSamuel Klein: o estilo catalisadorSamuel Klein: o estilo catalisador

Samuel Klein um vendedor nato. Durante a Segunda Guerra Mundial, aban-donou a Europa e fincou razes em So Caetano do Sul, na Grande So Paulo.Samuel chegou ao Brasil em 1952, com a mulher e o filho de dois anos, nascido naAlemanha. Com US$ 6 mil no bolso, comprou uma casa e uma charrete paravender mercadorias de porta em porta. Ele oferecia solues para quem no podiapagar pelo produto: as prestaes no credirio. Sua mulher cuidava da contabili-dade das vendas.

Em 1957, abriu sua primeira loja, no centro de So Caetano do Sul, que cha-mou de Casa Bahia, em homenagem aos imigrantes nordestinos que haviam sedeslocado para a regio em busca de trabalho na indstria automobilstica e queeram seus fiis clientes.

44 BERGAMINI, 1980.

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A clientela no demorou a freqentar a loja para pagar suas prestaes e ad-quirir novas mercadorias. Era o incio de um imprio que foi conquistando cadavez mais clientes e mercados at se transformar na atual potncia, com mais de 30mil funcionrios, 394 lojas em oito Estados, alm do Distrito Federal, 11 milhesde clientes mensais, milhares de fornecedores e mais de 7 mil produtos. Muitocriativo, com novas idias, entusiasta e empreendedor, Samuel Klein a personi-ficao do estilo catalisador. Pessoas com essa personalidade podem ser conside-radas superficiais e irreais nas decises e aes, mas, no caso do empresrio, essespontos fracos no se aplicam. Ele coordena uma empresa que case mundial naconcesso de crdito populao de baixa renda, merecidamente citada em jor-nais internacionais como o The New York Times.

7.6.47.6.47.6.47.6.47.6.4 Martin Luther King e Nelson Mandela: os conselheirosMartin Luther King e Nelson Mandela: os conselheirosMartin Luther King e Nelson Mandela: os conselheirosMartin Luther King e Nelson Mandela: os conselheirosMartin Luther King e Nelson Mandela: os conselheiros

Martin Luther King foi um lder negro pacifista e pastor norte-americanoque nasceu em Atlanta, na Gergia, e formou-se em Teologia pela Universidadede Boston. Lutou pelos direitos civis dos cidados, principalmente contra a dis-criminao racial. Martin Luther King sonhava com um mundo onde houvesseliberdade e justia para todos. Sua figura ficou marcada na histria da humani-dade como smbolo da luta contra o racismo.

Comeou como pastor em 1954 e, j no ano seguinte, liderou um boicotecontra a discriminao racial que durou 381 dias. Sua filosofia de no-violnciabaseou-se nos princpios de Gandhi e nos princpios cristos. Em 1960, conseguiuliberar aos negros o livre acesso aos lugares pblicos. Em Washington, dirigiuuma Marcha com 250 mil pessoas e proferiu um discurso contando seu sonho dever brancos e negros juntos. Dessa Marcha resultou a Lei dos Direitos Civis (1964)e a Lei dos Direitos de Voto (1965). Em 1968, ganhou o Prmio Nobel da Paz.Morreu assassinado em Memphis por um branco.

A luta minha vida. A frase de Nelson Mandela, nascido em 1918, na fricado Sul, resume sua existncia. Desde jovem, influenciado pelos exemplos de seupai e de outras pessoas marcantes na sua infncia e juventude, dedicou sua vida luta contra a discriminao racial e as injustias cometidas contra a populaonegra.

Mandela foi o fundador da Liga Jovem do Congresso Nacional Africano, em1944, e traou uma estratgia que foi adotada anos mais tarde pelo Congresso naluta contra o apartheid. A partir desse momento, tornou-se o lder do movimen-to de resistncia opresso da minoria branca sobre a maioria negra na fricado Sul.

Ainda hoje Mandela smbolo de resistncia pelo vigor com que enfrentouos governos racistas em seu pas e o apartheid sem perder a fora e a crena nosseus ideais, inclusive durante os 28 anos em que esteve preso (1962-1990), acusa-

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do de sabotagem e de luta armada contra o governo. Nem mesmo as propostas de

reduo da pena e de liberdade que recebeu de presidentes sul-africanos ele acei-tou, pois o governo queria um acordo no qual o movimento negro teria de ceder.Ele preferiu resistir e em 1990 foi solto. Sua liberdade foi um dos primeiros passos

para uma sociedade mais democrtica na frica do Sul, culminando com a suaeleio Presidncia do pas em 1994. Um fato histrico no qual os negros pude-

ram votar pela primeira vez.

Martin Luther King lutou pelos direitos humanos guiado sempre pela tica emoral, assim como Nelson Mandela o faz ainda hoje, colocando as pessoas acima

de qualquer interesse, caractersticas fundamentais do estilo conselheiro discuti-do neste captulo. Respeitados por todos e pelo apego que demonstram ter pelos

compromissos com as pessoas, foram, como os negociadores que possuem esse estilo,incapazes de trair algum, por conta da forte ligao que tm com a ticapreestabelecida. A principal preocupao dos dois lderes negros sempre foi a de

preservar a moral.

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