Gestão do Conhecimento
Dr. José Cláudio Cyrineu Terra
DETEN18/05/2005
p. 2
Who is concerned with KM?
p. 3
Who is concerned with KM?
� Corporations
� Governments
� NGOS
� Universities
p. 4
Institutionalizing Knowledge Management(% of Large Enterprises Adopting Formal KM programs)
1996 2000 2004
28% 32%
54%
Source: Bain & Company, annual survey. In 2005, the survey involved 960 executives from 70 countries
p. 5
KM Initiatives in Governments from OECD countries
Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministires/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003
� Organisational arrangements (decentralisation of authority, opening up bureaucratic divisions, use of information and communication technologies etc.);� Personnel development (mentoring and training practices, mobility etc.) and management of skills;� Transfer of competencies (databases of staff competencies, outlines of good work practices, etc.);� Managerial changes and incentives for staff to share knowledge (staff performance assessment and promotion linked to knowledge sharing, evolution of the role of managers, etc.).
Broad Definition of KM
p. 6
44.8
26.1
21.7
5.8
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Yes No, but it will certainlybecome a priority in the
next 2 ye
No, but it will probablybecome a priority in the
longer run
No
Good knowledge/information management is one of the top five internal priorities of yourorganisation
KM Initiatives in Governments from OECD countries
Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministires/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003
p. 7
KM Initiatives in Governments from OECD countries
10
12
14
16
18
20
22
8 10 12 14 16 18 20Perception of level and quality of KM practices, organisational and cultural change
(improving with higher score on the indicator)
Efforts made at improving KM
(increasing with higher score on the indicator)
Pol BelPor
HunIrl US
NorKor
Swe
Slo
DenEng
Fin
GerGre
CanFra
Ice
Group 1Group 2
Group 3
Source: KM Practices in 140 government organizations )Ministires/Departments/Agencies of Central Government), OECD, GOV/PUMA (2003)1, 27th Session of the Public Management Committee, 3-4 April, 2003
p. 8
Estrutura da Apresentação
� Contexto e Motivadores da Gestão do Conhecimento
� Definindo Conhecimento
� Definindo Gestão do Conhecimento
� Métodos da Gestão do Conhecimento
� Gestão do Conhecimento x Gestão da Qualidade
� Considerações Finais
� Perguntas & Respostas
p. 9
Estrutura da Apresentação
� Contexto e Motivadores da Gestão do Conhecimento
� Definindo Conhecimento
� Definindo Gestão do Conhecimento
� Métodos da Gestão do Conhecimento
� Gestão do Conhecimento x Gestão da Qualidade
� Considerações Finais
� Perguntas & Respostas
p. 10
Conhecimento
e
AtivosIntangíveis
Escala
Capital
Localização
Contratos
Redes de Distribuição
Etc.
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p. 11
Receita annual com licenciamento de produtos: US$ 5,9 bilhões
p. 12
Relação entre Valor de Mercado e Valor Patrimonial(15/03/2001)
General Motors (1,6)Microsoft (6,9)
Sears Roebuck (1,8)Phillips Morris (7,0)
Texaco (2,7)General Electric e IBM (8,1)
Alcoa (2,7)Bristol Myers Squibb (12,5)
Compaq (2,6)Coca-Cola (12,7)
Ford (2,9)Pfizer (15,1)
EMPRESAS INTENSIVAS EM ATIVOS FÍSICOSEMPRESAS INTENSIVAS EM ATIVOS INTANGÍVEIS
Fonte: Stewart, T., The Smartest U.S.Companies, Fortune, April 16, 2001
p. 13
Dificuldades com os Sistemas Contábeis vigentes em Empresas Intensivas em Conhecimento e Capital Intelectual
� Diferenças entre valor de mercado e valor patrimonial
� Gastos com P&D, recrutamento de pessoal, treinamento, publicidade e aquisição de clientes devem ser tratados como despesas ou investimentos
�Como evitar a utilização de indicadores que maximizam os resultados de curto prazo, mas comprometem o futuro da empresa?
�Qual o valor de patentes, marcas e até mesmo cultura organizacional?
p. 14
Caso General Electric (GE): Relação entre Investimentosem Instalações e Equipamentos e Despesas de Depreciação
ANO PROPORÇÃO
1996 1,51998 1,22001 0,8
Fonte: A Riqueza do Conhecimento, Thomas Stewart, pág. 44
“A idéia é descobrir fábricas ocultas, movidas a energia mental”
Jack Welch
p. 15
Caso DuPontRetorno para o acionista por
libra de produto produzida!
Medida de resultado que cada uma das divisões da empresa deve apresentar no final do ano.
p. 16
ATIVOS TANGÍVEIS ATIVOS INTANGÍVEISX
ControleRelativamente Fácil Muito difícil
ProdutividadeFácil de medir Difícil de medir
Valor de mercado+ Fácil de estabelecer + Difícil de estabelecer
Comercialização?Commodity Nem sempre
Referência de valorPassado Futuro
Escala+ Quantitativa + Qualitativa
Valor no tempoRelativamente mais estável
Possível Rápida Obsolescência
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p. 17
Gestão do Conhecimento e a
questão do gerenciamento da
informação…..
p. 18
Sinais da Necessidade e Sobrecarga de Informações
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Imaginem as pessoas tendo que lidar com níveis crescentes de informação...
p. 19
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Sinais da Necessidade e Sobrecarga de Informações
Imaginem as pessoas tendo que lidar com níveis crescentes de informação...
p. 20
Aonde é gasto o tempo?
Shared Networks18%
Portal websites8%
e-mail45%
IM/Text Messages5%
Voicemail19%
Conference Calls5%
Porcentagem de tempo gasto no processamento de informação por cada meio (baseado na médias gastas)
p. 21
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Imaginem o quanto a busca por informação de valor ainda vai crescer no mundo...
p. 22
...apesar disso, a Internet ainda constitui apenas uma pequena parte do volume de informação a ser gerenciado...
0,03%Searchable Web
0,05%Mensagem Instantânea
17,24%Deep Web
82,68%E-mail
Fotografias6%
FitasAnalogicas & Digital
6%
Hard disk drives33%
Informação na Web9%
Outros*1%
Video Digital & Video tape45%
* Incluem: Newsletters, CD-ROMs, Periódicos Escolares, livros, vídeos em DVD, periódicos de marketing de massa, CDs de Áudio, Jornais, Zip disks, Disquetes, documentos de escritório, Áudio MiniDisks, Memória Flash, X-rays e Motion pictures
Distribuição de volume de informação em diferentes dispositivos de armazenamento
Fonte: Technology Review, janeiro 2005
p. 23
Conhecimento e Colaboração …..
p. 24
Mudanças na forma de Trabalhar – Estados Unidos
40% 35% 30%
15%10%
5%
15%20%
25%
30% 35% 40%
2000 2005 2010
Mesma hora, mesmo lugar
Sozinho (a)
Local diferente, hora diferente
Local diferente, mesma hora
Fonte: Gartner, in: “Building a Knowledge and Decision Superior Force, Colonel Timothy E. Eayre, USA, DCIO, U.S. Joint Staff, KM World 2002, Santa Clara-CA, October 29-31, 2002
A forma de trabalhar também está mudando bastante .... aumentando a colaboração a distância...
p. 25
Imagine…
p. 26
Lançar um produto aoredor do mundo no
mesmo dia…
p. 27
Imagine…
p. 28
…este ritmo de inovação e dependênciado recurso conhecimento e busca por
informação se acelerando ainda mais no futuro…
p. 29
…e ter que inovar e competirtrabalhando de forma isolada…
p. 30
Não é possível !
p. 31
Atualmente a competição é assim:
p. 32
Gestão daInovação e
Colaboração
p. 33
Exemplos das redes de relações na indústria farmacêutica
Fonte: The Economist, February 21st, 1998, A Survey of the Pharmaceutical Industry, pag. 15.
p. 34
“We are also extending our reach beyond our corporate walls, to establish relationships with dozens of small organizations on the leading edge of research in such areas as viruses, bacteria, and certain genes. As big and talented as our corporate research team is, today’s fast paced advances are too diverse and dynamic for any one organization to handle alone.”
•Senior VP for Research & Development for Pfizer, Dr. John Niblack,
p. 35
12,0
28,832,6
48,7 50,957,9
66,3 66,4
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999
Ano do Evento
% d
os T
raba
lhos
(Co-
Aut
oria
)
ALTEC: Proporção de trabalhos escritos em co-autoria (1985-1999)
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Imagine níveis crescentes de colaboração
p. 36
Exemplos das redes de relações na indústria farmacêutica
Exemplo de paper sobresequencia de DNA de
cromossomos:
133 autores de 85 instituições !
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Imagine níveis MUITO crescentes de colaboração
p. 37
p. 38
p. 39
Gestão da PropriedadeIntelectual
p. 40
p. 41
p. 42
Gestão do Conhecimento e o
trabalhador do conhecimento…..
p. 43
TrabalhadoresTrabalhadores do do conhecimentoconhecimento: : QuemQuem sãosão eleseles ????
p. 44
Como a GC afeta a Produtividade do Trabalhador do Conhecimento?
p. 45
OUTPUTOUTPUT
INPUTINPUTP =P =
p. 46
PROCESSOPRODUTIVO
INPUT OUTPUT
Recursos Físicos
Produtos Tangíveis
PROCESSOPRODUTIVO
INPUT OUTPUT
Recursos de Conhecimento
Produtos Intangíveis
Processos tradicionais
Processos intensivosem Conhecimento
Mudanças fundamentais nos desafios gerenciais
p. 47
Processos tradicionais
Processos intensivosem Conhecimento
Em setores intensivos em conhecimento a relação entre outputs e inputs (produtividade) é, por vezes, muito difícil de ser mensurada…
� Resultados não estruturados e por vezes inesperado
� Processo interno pouco conhecido
� $$$$� Informação� Experiências
� Produtos e Serviços claramente definidos
� Perfeitamente compreendido e mapeado
� $$$$� Equipamentos� Mão-de-obra
OUTPUTSPROCESSO PRODUTIVO
INPUTS
p. 48
Como fica o cálculo da produtividade no mundo dos intangíveis?
OUTPUTOUTPUT
INPUTINPUTP =P =
p. 49
Como fica o cálculo da produtividade no mundo dos intangíveis?
OUTPUTOUTPUT
INPUTINPUTP =P =
p. 50
TrabalhadorTrabalhador do do ConhecimentoConhecimento: Como : Como eleseles geramgeram valorvalor ????
p. 51
TrabalhadorTrabalhador do do ConhecimentoConhecimento: Como : Como eleseles geramgeram valorvalor ????
• Produzindo (mais) informação
• Colaborando e Ensinando
• Tomando decisões
• Inovando
• Produzindo (mais) informação
• Colaborando e Ensinando
• Tomando decisões
• Inovando
p. 52
TrabalhadorTrabalhador do do ConhecimentoConhecimento: Como : Como eleseles geramgeram valorvalor ????
• Tomando decisões
• Produzindo (mais) informação
• Colaborando e Ensinando
•Inovando
• Tomando decisões
• Produzindo (mais) informação
• Colaborando e Ensinando
•Inovando
p. 53
Estrutura da Apresentação
� Contexto e Motivadores da Gestão do Conhecimento
� Definindo Conhecimento
� Definindo Gestão do Conhecimento
� Métodos da Gestão do Conhecimento
� Gestão do Conhecimento x Gestão da Qualidade
� Considerações Finais
� Perguntas & Respostas
p. 54
DADOSElementos dispersos
INFORMAÇÃODados organizados
CONHECIMENTOPlataforma para ação
GR
AU
DE
P
RO
FUN
DID
AD
E
DO
SIG
NIF
ICA
DO
FON
TE P
AR
A
INTE
RP
RE
TAÇ
ÃO
TÁCITA
EXPLÍCITA
Fonte: Adaptado de Hubert Saint-Onge, Linking Knowledge to Strategy, apresentação no seminárioStrategic Planning for KM, Toronto, May 28-29, 2002
DEFINIÇÕES CONCEITUAIS IMPORTANTES
p. 55
� Valores, Crenças
� Fatos, Intuição, Sentimentos, Significados, Entendimentos
� Avaliações, Expectativas, Insights
� Know-how; know-why
TÁCITO� Informações de mercado
� Processos, Metodologias
� Bancos de Dados, Sistemas de Informação
� Lições Aprendidas, Melhores Práticas
EXPLÍCITO
Implantação de Gestão do ConhecimentoPARTE I: Contexto
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+���������
��!�����
p. 56
� Qual o tipo de Conhecimento tem valor para as organizações?
� Tácito – abstrato
� Tácito - procedural
� Competências
� Metáforas, Valores, Estórias
� Comunicado (“Falado”)
� Codificado (científico, processos, softwares)
� Embutido
...começando pelo essencial...
Gestão exige abordagensabsolutamente distintas
p. 57
� Quais são as fontes de aprendizado e conhecimento?
� Colaboradores
� Clientes
� Fornecedores
� Competidores
� Parceiros
� Comunidade
� + diversas fontes de informação...
...começando pelo essencial...
Gestão exigenovos modelos
organizacionais ede negócio
p. 58
Estrutura da Apresentação
� Contexto e Motivadores da Gestão do Conhecimento
� Definindo Conhecimento
� Definindo Gestão do Conhecimento
� Métodos da Gestão do Conhecimento
� Gestão do Conhecimento x Gestão da Qualidade
� Considerações Finais
� Perguntas & Respostas
p. 59
>%0%
Nãoreinventar
aroda
ProverInformaçãoRelevante
J.I.T.
IntegrarInformação e
ConhecimentoExternos
FacilitarContribuição
Individual
ReduzirSilos de
Informação
VenderConhecimento
IntegrarDivisões eEmpresas
AumentarColaboração
em váriosNíveis
BenchmarkInterno eExterno
AcelerarAprendizado
MapearCompetências
Individuais
Proteger eValorizar o
Cap. Intelec.
VenderConhecimento
Objetivos e Escopo da Gestão do Conhecimento
p. 60
Definindo a Gestão do Conhecimento
Implantação de Gestão do ConhecimentoPARTE I: Contexto
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GERAÇÃO, IDENTIFICAÇÃO, VALIDAÇÃO, DISSEMINAÇÃO, COMPARTILHAMENTO e USO
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D��'�0 �$��������
p. 61
� Acelerar a geração de novos conhecimentos de valor competitivo� Melhorar o processo decisório� Reduzir custos e re-trabalho� Descobrir Capital Intelectual já existente na empresa�Gerar novas receitas com base na reutilização do capital intelectual existente na empresa� Proteger o capital intelectual existente na empresa� Servir os clientes
Objetivos Empresariais Objetivos dos Colaboradores
� Maior produtividade profissional e pessoal
� Acesso à Informação
� Gerir excesso de Informação
� Aprender Continuamente
� Manter-se conectado em redes relevantes
� Desenvolver uma identidade
� Ser reconhecido
Gestão do Conhecimento
p. 62
Estrutura da Apresentação
� Contexto e Motivadores da Gestão do Conhecimento
� Definindo Conhecimento
� Definindo Gestão do Conhecimento
� Métodos da Gestão do Conhecimento
� Gestão do Conhecimento x Gestão da Qualidade
� Considerações Finais
� Perguntas & Respostas
p. 63
Típicas estratégias disponíveis para um diretor de Gestão do Conhecimento (1)
Políticas de RH (recrutamento, plano de carreira, mentoring, coaching, remuneração)
Gestão de Conteúdo e Políticas de Publicação
Comunidades (Virtuais) de Prática
Gestão de Propriedade Intelectual
Banco de Melhores Práticas
Brainstorm e Ideação
Programas de Idéias apoiados por ferramentas sofisticadas de TI (com workflow, busca, notificação, grupos virtuais
Mapeamento de Experts Externos
Mapeamento de Experts Internos
Mecanismos de Rankeamento de documentos e expertises
Indexar e categorizar informação
Uso intensivo de espaços virtuais de trabalho – redução de e-mails
p. 64
Típicas estratégias disponíveis para um diretor de Gestão do Conhecimento (2)
Moderação e intermediação do conhecimento (knowledge brokering)
Revisão e Documentação de Lições Aprendidas (post mortem analysis)
Comitês Inter-disciplinares
Memória empresarial – real time
Repositório de Perguntas e Respostas
Espaço Colaborativo com Clientes, Fornecedores
Matrizes Processos x Conhecimentos e Competências
Benchmarking
Inteligência Competitiva
p. 65
Típicas estratégias disponíveis para um diretor de Gestão do Conhecimento (3)
Mensuração de Capital Intelectual
Feiras Internas de Inovação
Alianças para desenvolvimento de conhecimento
Mercados Internos de Conhecimento: Ofertantes e Demandantes de conhecimento
Revisão de espações físicos e layouts
Fortalecimento de Culturas de Inovação e Compartilhamento
Análise de Redes Sociais (Social Network Analysis)
Uso de blogs
Storytelling – “Contar histórias”
p. 66
Gestão de Conhecimento pode envolver muitas iniciativas...portanto muitas formas de medição de resultados
Est
raté
gia
TID
esen
volv
imen
to
Org
aniz
acio
nal
Plano deSucessão
Comunidades de prática
Páginas amarelas de experts
Ferramenta de busca
Taxonomia
Processo de inovação
Melhores práticas
E-Learning
Programa de idéias
Coaching & mentoring
‘Story telling’
Inovação e criação
Inovação e criação
CodificaçãoCodificação OrganizaçãoOrganização CompartilhamentoCompartilhamento DisseminaçãoDisseminação ProteçãoProteção
Memória de projetos
Portais para clientes/fornecedores
Lista não
com
pleta
Memória da Empresa
Benchmark
Inteligência Competitiva
Mapeamento de competências
Proteção de Conhecimento
Comunicação corporativa
Portal corporativo e Gestão de Conteúdo
Gestão de Documentos
Plano de carreira
Knowledgebases
Mapeamento de processosCentros de Competência
Aquisição
Hiring
Lições aprendidas
Blogs e Wikis
Pesquisa de Clima
Política deSegurança
p. 67
Estrutura da Apresentação
� Contexto e Motivadores da Gestão do Conhecimento
� Definindo Conhecimento
� Definindo Gestão do Conhecimento
� Métodos da Gestão do Conhecimento
� Gestão do Conhecimento x Gestão da Qualidade
� Considerações Finais
� Perguntas & Respostas
p. 68
Gestão da Qualidade x Gestão do Conhecimento
� Pontos Comuns
� Gestão Participativa
� Mudança Cultural
� Melhoria Contínua
� Governança Formal: papéis definidos
� Aprendizado Contínuo
� Beneficiam-se da Perspectiva de Processos
� Conjunto de Métodos e Ferramentas Associados
� Uso de Mapas
� Reconhecimentos, Recompensas e Comunicação
p. 69
Gestão da Qualidade x Gestão do Conhecimento
� Pontos Distintos - I
� Gestão de Informação (dados não estruturados): explosão no volume de informação!
� Uso intensivo de Tecnologia de Informação e Comunicação
� Melhoria do Processo Decisório de Níveis Gerenciais
� Foco em Processos e Ativos Intangíveis
� Maior Valorização do Conhecimento Tácito
� Ênfase na Criatividade e Inovação
� Relação com Práticas de Gestão de Pessoas
p. 70
Gestão da Qualidade x Gestão do Conhecimento
� Pontos Distintos - II
� Foco na aproximação e relacionamento entre pessoas (Visão ampliada da colaboração)
� Ênfase nos Processos de Compartilhamento de Conhecimentos
� Ênfase na Proteção de Conhecimentos
� Relacionamento com Inteligência Competitiva
� Relacionamento com conceitos de Competências Centrais
� Venda de conhecimento e Mercados de Conhecimento
� Aprendizado envolvendo várias organizações
p. 71
Estrutura da Apresentação
� Contexto e Motivadores da Gestão do Conhecimento
� Definindo Conhecimento
� Definindo Gestão do Conhecimento
� Métodos da Gestão do Conhecimento
� Gestão do Conhecimento x Gestão da Qualidade
� Considerações Finais
� Perguntas & Respostas
p. 72
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p. 73
“What Knowledge Management offers us is insight into aspects of management that we have failed to understand properly because of our failure to consider the nature and characteristics of knowledge”
Professor Robert M. Grant, Georgetown University
p. 74
Estrutura da Apresentação
� Contexto e Motivadores da Gestão do Conhecimento
� Definindo Conhecimento
� Definindo Gestão do Conhecimento
� Métodos da Gestão do Conhecimento
� Gestão do Conhecimento x Gestão da Qualidade
� Considerações Finais
� Perguntas & Respostas
p. 75
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