Professor Flvio Assis

ADMINISTRAO PBLICATribunal Superior Eleitoral

9/12/2011

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SUMRIO1.Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. (PG. 01 - 28) 2. Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao. (Pg 28 - 33) 3.Excelncia nos servios pblicos. (Pg 33 - 47) 4. Gesto de resultados na produo de servios pblicos (Pg 48-51) 5.Empreendedorismo governamental (Pg 51 56 ) 6. Gesto Pblica e Gesto Privada convergncias x divergncias (pg 56-58) 7. Processos participativos e qualidade total (Pg 58-61) 8. Qualidade total e reengenharia (Pg 61 -68) 9.O paradigma do cliente na gesto pblica (Pg. 68 a 85) 10. Gesto de Projetos (Pg.85) 11. Planejamento Estratgico ( Pg. 112)

1. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL CARACTERSTICAS BSICAS, NATUREZA, FINALIDADE E CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAOPara um perfeito entendimento a respeito das estruturas organizacionais fundamental que faamos uma anlise mais aprofundada sobre o tema ORGANIZAES. Considerando que a doutrina dominante apresenta uma infinidade de conceitos, procurarei analisar os vrios conceitos a seguir. Segundo Maximiano(1992) "uma organizao uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes." Amitai Etzioni- Organizaes so unidades sociais deliberadamente construdas para perseguir objetivos especficos. Uma organizao uma combinao intencional de pessoas e de tecnologia para atingir um determinado objetivo. Uma empresa uma organizao. Tambm o uma diviso, um departamento ou seo dentro de uma organizao maior. Pessoas, dinheiro e materiais compem os recursos que ingressam na organizao. Bens e servios saem das organizaes. Entre estas entradas e sadas, recursos so transformados para criao de excedentes. (Nas empresas, estes excedentes so normalmente chamados de lucros). Os excedentes ajudam a assegurar a continuidade das organizaes.

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Se estivssemos numa classe, em uma faculdade de medicina, poderamos dissecar cadveres e identificar as partes do corpo humano. Encontraramos partes padronizadas e conjuntos padronizados de partes em cada um deles. Cada cadver teria corao, fgado, ossos, etc. E quanto ao interior da organizao ? Ser que encontraramos rgos vitais padronizados em cada uma delas ?

Organizao, s. f. ato ou efeito de organizar; estado do que se acha organizado; constituio fsica; estrutura; fundao; constituio moral ou intelectual; composio.Dicionrio Brasileiro Globo. Francisco Fernandes, Celso Pedro Luft, F. Marques Guimares

Claro que sim. Toda a organizao tem trs partes bsicas: pessoas, tarefas e administrao. A administrao inclui o planejamento, organizao, liderana e controle do desempenho das pessoas, organizadas para a tarefa. Outro ponto fundamental sobre as organizaes que elas existem dentro de um meio ambiente. Todas operam dentro de um ambiente que inclui fornecedores, clientes e concorrentes, bem como uma grande variedade de condies legais, econmicas, sociais e tecnolgicas.

HAMPTON, David R. Administrao Contempornea: teoria, prtica e casos. So Paulo : McGraw-Hill, 1980.

As organizaes diferenciam-se de outros ajuntamentos de pessoas por sua conduta voltada para metas. Isto , as organizaes perseguem metas e objetivos que podem ser mais bem alcanados pela ao harmoniosa das pessoas. Possuem trs caractersticas importantes: conduta, estrutura e processos. Gibson, Ivancevich e Donnelly

Apesar da forte tendncia a considerar-se a realizao sobre o enfoque individual, a verdade que a grande maioria das realizaes que ocorrem na sociedade moderna s ocorrem porque "as pessoas em grupo" se envolvem em "projetos comuns". De fato, nossa sociedade desenvolveu-se graas criao de organizaes especializadas que fornecem os bens e servios de que ela precisa. duvidoso que o esforo de uma pessoa isolada pudesse fazer muita coisa dentro de nossa sociedade. Na realidade, estamos numa "sociedade organizacional", onde as organizaes, especialmente as grandes, so as "principais realizadoras".

A primeira justificativa para a existncia de organizaes a de que certas metas s podem ser alcanadas mediante a ao convergente de grupos de pessoas. Neste sentido, qualquer que seja a meta (obteno de lucro, educao, religio, sade, eleio de um candidato ou construo de um estdio de futebol), as organizaes se caracterizam por um comportamento voltado para determinada meta ou para um objetivo. Isto , perseguem metas e objetivos que podem ser alcanados de moda mais eficaz e eficiente pela ao conjunta de indivduos. As organizaes so instrumentos vitais da sociedade. Suas realizaes nos campos da indstria, educao, sade e interesses nacionais resultaram em enormes aumentos do padro de vida e do poder de influncia mundial. A prpria grandeza das organizaes com que tratamos no dia-a-dia deveria ilustrar, para cada um de ns, o vasto poder econmico, social e poltico que possuem separadamente. Mas as organizaes so muito mais que meros instrumentos para produo de bens e servios. Elas criam tambm o ambiente em que a maioria de ns para a vida e , neste sentido, tem uma grande influncia sobre o comportamento. Contudo, devido relativa atualidade do desenvolvimento das grandes

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organizaes, estamos apenas comeando a nos pr a par de alguns efeitos psicolgicos deste tipo de envolvimento e da necessidade de estuda-lo. Estamos apenas comeando o processo de desenvolvimento de mtodos para o estudo do comportamento das pessoas no ambiente organizacional.

So trs as caractersticas comuns a todas as organizaes: comportamento, estrutura e processos. O que So Tm Pessoas O que Tm O que Fazem

Comportamento humano Satisfazem necessidades Desenvolvem atitudes Motivam Comandam Desenvolvem grupos Estrutura Crescem Ampliam-se Alteram-se Combinam Dividem-se Comunicam Tomam decises

So

Organizadas

Fazem Pessoas exercendo alguma atividade

Processos

evidente que se pode pensar numa organizao em termos de estrutura e forma, sem consideraes sobre pessoas. Realmente, a organizao "ideal" dos primeiros tericos da administrao foi concebida sem que houvesse consideraes especficas sobre as pessoas. Eles julgavam importante montar uma organizao que estivesse plenamente apta consecuo de suas metas. As pessoas deveriam ajustar-se ao plano ou aos design logo que este surgisse. A principal crena dos autores modernos a de que o comportamento humano importante para a eficcia de qualquer organizao. As pessoas so os recursos comuns a todas as organizaes. No existe uma organizao "sem pessoas".GIBSON, James L. ; IVANCEVICH, John M. ; DONNELLY Jr., James H. Organizaes: comportamento, estrutura, processos. So Paulo : Atlas, 1981.

As variveis-chave que afetam a organizao, influenciando, com isso, sua estrutura so sua estratgia, o ambiente no qual ela opera, a tecnologia que ela emprega para executar suas atividades e as caractersticas de seus membros. A funo do administrador, dentro desta viso, estabelecer um "ajuste" eficaz entre a estrutura da organizao e essas variveis.

1.1 - A estratgia e a estruturaA ntima relao que existe entre estratgia e estrutura organizacional foi demonstrada pela primeira vez por Chandler em seu estudo de grandes firmas industriais americanas. Aps analisar as histrias de empresas como a Du Pont, a General Motors, a Standard Oil e a Sears Roebuck, Chandler conclui que as mudanas de estratgia empresarial antecedem e levam a mudanas de projeto organizacional.

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Em seus estgios iniciais, cada empresa estudada por Chandler tinha uma estrutura centralizada que era apropriada para sua linha de produtos limitada. Mas, com o aumento da demanda, da renda nacional e da taxa de inovao tecnolgica, estas empresas lanaram novos produtos, entraram em novos mercados e aumentaram a produo. A complexidade que da resultou tornou uma estrutura altamente centralizada ineficiente e invivel. Principalmente a entrada em novos mercados exigiu mais independncia nos nveis mais baixos para assegurar uma resposta rpida aos mercados em evoluo. Foi mantido algum controle centralizado (o que ainda existe). Mas, em geral, estas empresas tiveram que mudar para uma estrutura descentralizada, com vrias divises quase autnomas, para continuar tendo xito.

1.2 - O ambiente e estruturaNa escolha de uma estratgia - e da estrutura para sua implantao - os administradores tm que procurar saber como o ambiente externo afetar a organizao. As relaes entre estratgia, estrutura e ambiente podem ser vistas a partir de duas perspectivas bsicas. Pela primeira perspectiva, a organizao reage a seu ambiente: o processo de formulao da estratgia tem que levar em conta o ambiente no qual a organizao opera no momento e no qual estar operando no futuro. Pela segunda perspectiva, a organizao age antes porque o processo de formulao da estratgia envolve a escolha do ambiente em que a organizao operar mais a longo prazo. A maioria das organizaes no grande o suficiente para influenciar grandes partes do ambiente externo no qual elas operam; neste sentido, as organizaes so obrigadas a se ajustar a ele. Entretanto, com suas estratgias, elas podem escolher e realmente escolhem aquelas partes do ambiente externo com as quais tm mais relaes e que, portanto, exercero mais influncia. Assim, a estratgia de uma organizao ser influenciada pelas oportunidades e pelas ameaas de seu ambiente externo; pelos objetivos, valores e crenas de seus membros (especialmente da direo); e por seus pontos fortes e fracos personificados por seus membros e derivados de sua histria. Esta estratgia, por sua vez, tem trs efeitos mutuamente compatveis e que se reforam na estrutura de uma organizao:

1. A estratgia determina as tarefas da organizao, que constituem a base 2. 3.

ltima do projeto da organizao. (Tarefas altamente tcnicas e criativas, por exemplo, podem exigir um projeto de organizao do tipo matricial.) A estratgia influencia a escolha da tecnologia e do pessoal apropriado para a execuo dessas tarefas - e estas por sua vez, influenciam a estrutura apropriada. A estratgia determina o ambiente especfico no qual a organizao operar; isso tambm influencia a estrutura.

A chave da estrutura organizacional bem-sucedida seu "ajuste", ou compatibilidade, no s com a estratgia e o ambiente externo, mas tambm com o ambiente interno da empresa. Cada um destes componentes, por sua vez, tem que estar em harmonia uns com os outros e com a estrutura. Nossa discusso tem partido, at agora, da premissa de que a formulao da estratgia e o projeto da estrutura sejam levados a cabo numa organizao sem qualquer estratgia ou estrutura anterior. Na maioria dos casos, claro, uma organizao ter uma estrutura e uma estratgia anterior. Sua existncia influencia

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muitssimo a formulao de uma nova estratgia e de outra estrutura. bvio que as restries sero maiores para o planejamento a curto prazo do que para o planejamento a longo prazo, mas os administradores tm sempre que levar em conta as condies atuais da organizao ao fazerem um novo projeto de sua estratgia e de sua estrutura. Ambiente externo e estrutura No exame dos efeitos do ambiente sobre o projeto organizacional com mais detalhes, vale a pena fazer uma distino entre trs tipos de ambiente: estvel, em transformao e turbulento. Ambiente estvel Ambiente em transformao Num ambiente em transformao, pode haver inovao em produto, mercado, legislao ou tecnologia. Mas estas mudanas provavelmente no pegaro os diretores da organizao completamente de surpresa. provvel que as tendncias sejam visveis e previsveis e as organizaes se ajustam com facilidade. Por exemplo, os escritrios de advocacia esto num ambiente em mudana porque os advogados tm que se familiarizar com todas as leis novas. Entretanto, a legislao bsica muda muito gradualmente. Outras organizaes que operam num ambiente em transformao so muitas indstrias de prestao de servios e de construo. Ambiente turbulento Quando concorrentes lanam produtos novos inesperadamente, quando se aprovam leis sem que se seja prevenido e quando avanos tecnolgicos revolucionam projetos de produtos ou mtodos de produo, a organizao est num ambiente turbulento. Poucas organizaes operam constantemente em turbulncia. Ocorrendo uma mudana rpida e radical, estas geralmente passam por um perodo apenas temporrio de turbulncia antes de se ajustarem. Por exemplo, hospitais tm que se ajustar a um repentino aumento da procura de seus servios quando aprovada uma legislao previdenciria hospitalar. Novas leis de controle da poluio e a crise de energia criaram um ambiente turbulento durante um certo tempo. Algumas firmas, porm, tm uma turbulncia quase que constante - as firmas de computadores tm-se deparado com uma taxa de mudana tecnolgica e de mercado rpida h duas dcadas ou mais.

Um ambiente estvel tem pouca ou nenhuma mudana imprevista ou repentina. As mudanas nos produtos ocorrem com pouca freqncia e as modificaes podem ser planejadas com bastante antecedncia. A procura de mercado tem variaes apenas insignificantes e previsveis. A legislao que afeta a organizao ou os produtos permaneceu inalterada muito tempo e no tem probabilidade de mudar abruptamente. No provvel que haja novos desenvolvimentos tecnolgicos, de modo que os oramentos de pesquisa so mnimos ou inexistentes. Devido ao ritmo crescente de mudana tecnolgica, difcil encontrar-se ambientes organizacionais estveis. Mesmo assim, eles existem. H empresas que esto conseguindo um bom lucro fiando cordes de algodo com mquinas de 60 anos de uso. H muito tempo no ocorre uma mudana digna de nota na fabricao de palitos, tampes de bueiros e violinos.

Tom Burns e G.M. Stalker fizeram distino entre dois sistemas organizacionais: o mecanicista e o orgnico. Num sistema mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separadas, especializadas. Os objetivos e a autoridade relativos a cada indivduo e sub-unidade so definidos com preciso pelos administradores de nvel mais alto. O poder nestas organizaes segue a cadeia de comando burocrtica clssica anteriormente descrita. Num sistema

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orgnico, mais provvel que os indivduos trabalhem em grupo, e no sozinhos. H menos nfase em se receber ordens de um chefe ou em dar ordens a subordinados. Os membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao para obter informaes e aconselhamento. Aps estudar diversos tipos de empresa, Burns e Stalker concluram que o sistema mecanicista era mais apropriado para um ambiente estvel, enquanto que os sistemas orgnicos serviam mais para um turbulento. Provavelmente, as organizaes que operam em ambientes em transformao tm uma combinao de ambos os sistemas (mecanicista e orgnico). Num ambiente estvel os membros da organizao tm pouca necessidade de um leque flexvel de qualificaes, pois cada uma delas provavelmente continuar executando a mesma tarefa. Assim, a especializao por qualificao apropriada. Nos ambientes turbulentos, porm, as tarefas tm que estar sendo sempre redefinidas para se poder estar de acordo com as necessidades em constante transformao da organizao. Os membros da organizao tm que saber resolver diversos tipos de problema, em vez de saberem executar, repetitivamente, uma srie de atividades especializadas. Alm disso, os processos criativos de soluo de problemas e de deciso necessrios nos ambientes turbulentos podem ser executados melhor em grupos onde os membros possam comunicar-se abertamente com outros membros. Assim, nos ambientes turbulentos, um sistema orgnico apropriado. As descobertas de Burns e Stalker foram corroboradas e ampliadas por Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch. Estes autores examinaram 10 empresas medindo o grau de diferenciao e de integrao que estas empresas tinham em relao ao ambiente externo em que operavam. Usaram o termo diferenciao com o sentido do grau de variao dos sistemas de valores dos administradores de diferentes departamentos funcionais. Integrao referia-se at que ponto os membros de vrios departamentos trabalhavam juntos de modo unificado. Lawrence e Lorsch estabeleceram a hiptese de que os departamentos de organizaes como as firmas da indstria de plsticos, que operavam em ambientes instveis, seriam mais diferenciados que os departamentos das organizaes estveis, como as firmas da indstria de cofres de carga. Raciocinavam, ainda, que nem todos os departamentos seriam afetados na mesma medida por um ambiente instvel; portando, diferentes tipos de estrutura poderiam ser apropriados para diferentes departamentos da mesma organizao. Por exemplo, o departamento de pesquisa de uma firma poderia deparar-se diretamente com muita mudana e turbulncia por causa da constante introduo de novos produtos. Portanto, seus administradores poderiam adotar uma estrutura orgnica. Por outro lado, o departamento de vendas desta mesma firma, com uma lista j estabelecida de fregueses, poderia no ser to afetado pela mudana e poderia, portanto, ser organizado em linhas mais formais e mecanicistas.

Estudo realizado por Morse e Lorsch demonstrou a importncia de se projetar uma organizao de modo a que ela se ajuste ao seu ambiente. Avaliaram-se quatro departamentos, de uma grande empresa. Dois dos departamentos, que produziam cofres de carga, operavam num ambiente relativamente estvel. Os outros dois departamentos estavam num ambiente incerto associado pesquisa de comunicaes. Em cada par, um departamento tinha sido avaliado como altamente eficaz e o outro menos eficaz. Morse e Lorsch descobriram que o departamento de produo mais eficaz estava estruturado de modo mecanicista, com papis e deveres claramente definidos, e que o departamento de pesquisa mais eficaz estava estruturado de forma orgnica, com papis e deveres mal definidos. Por outro lado, o departamento de produo menos eficaz estava estruturado de modo orgnico, enquanto que o departamento de pesquisa menos eficaz estava estruturado mecanicistamente. Resumindo, as estruturas dos departamentos mais eficazes se ajustavam a seus ambientes, ao passo que as estruturas dos departamentos menos eficazes no se ajustavam.

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Lawrence e Lorsch tambm partiram da hiptese de que as organizaes com timo desempenho em cada tipo de ambiente teriam um maior grau de integrao que as empresas com desempenho mais fraco. A cooperao e a coordenao eficaz numa organizao torna-la-iam mais bem-sucedida. Os resultados confirmaram suas hipteses. Das empresas estudadas, as que operavam num ambiente instvel eram as mais diferenciadas, enquanto que as que operavam num ambiente estvel eram as menos diferenciadas. Alm disso, as organizaes com timo desempenho em ambos os tipos de ambiente tinham um maior grau de integrao que as que acusavam mau desempenho. As organizaes bem-sucedidas com um alto grau de diferenciao eram capazes de integrar suas operaes de modo eficaz usando uma variedade de mecanismos de integrao, como comisses e foras-tarefa.

1.3 - A tecnologia e estruturaMuitas pesquisas confirmaram que as tarefas e as tecnologias de uma organizao tambm so importantes determinantes de sua estrutura. Alguns estudos de maior peso nesta rea foram os estudos de South Essex de Joan Woodward e seus colegas em meados da dcada de 60. A finalidade destes estudos era descobrir se os princpios clssicos de administrao ensinados nas escolas inglesas eram de fato praticados pelos administradores e se a aplicao destes princpios tinha qualquer efeito sobre o xito de uma organizao. Uma anlise preliminar feita por Woodward e por seus colegas de pesquisa no tinha indicado relao alguma entre o sucesso de uma firma e at que ponto ele seguia os princpios clssicos. Os administradores de algumas firmas bemsucedidas, por exemplo, pareciam violar o princpio clssico do "alcance de administrao" com muitos subordinados, enquanto que os administradores de algumas firmas malsucedidas no pareciam violar este princpio. Intrigados com esta falta de coerncia, os pesquisadores resolveram examinar a relao entre a tecnologia de uma firma e sua estrutura para ver se ela poderia, de alguma forma, explicar o desempenho da firma. Dividiram as firmas em trs grupos de acordo com sua tecnologia de produo: (1) produo em unidades e em pequenos lotes, (2) produo em grandes lotes e em massa e (3) produo em processo. Produo em unidades refere-se produo de itens individuais segundo as especificaes de um fregus. As roupas feitas sob medida, por exemplo, so produzidas em unidades nicas. A tecnologia empregada na produo por unidades a menos complexa de todos os grupos, pois os itens so produzidos em grande parte por artesos. A produo em pequenos lotes refere-se a produtos feitos em pequenas quantidades em estgios separados, como peas de mquinas posteriormente montadas. A produo em grandes lotes e em massa refere-se fabricao de grandes quantidades de produtos, s vezes numa linha de montagem (como no caso dos automveis). A produo em processo refere-se produo de materiais vendidos pelo peso ou pelo volume, como os produtos qumicos ou os medicamentos. Estes materiais geralmente so produzidos com equipamentos altamente complexos que funcionam continuamente.

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Quando Woodward reanalisou as firmas que fizeram parte de seu estudo, encontrou muitas relaes entre processos tecnolgicos e estrutura organizacional:

1. Quanto mais complexa a tecnologia - da produo em unidades produo

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em processo -, maior o nmero de chefes e de nveis de administrao. Ou seja, as tecnologias complexas levam a estruturas organizacionais altas e exigem um maior grau de superviso e coordenao. O alcance de administrao dos chefes de primeira linha aumenta da produo em unidades para a produo em massa e diminui desta para a produo em processo. Os empregados dos nveis mais baixos das firmas que produzem por unidade e por processo tendem a fazer um trabalho altamente qualificado. Em decorrncia disso, tendem a formar pequenos grupos de trabalho, tornando inevitvel um alcance estreito. Os operrios das linhas de montagem, por outro lado, geralmente executam o mesmo tipo de tarefas no qualificadas. Um s chefe pode supervisionar o trabalho de um grande nmero desses empregados. Quanto maior a complexidade tecnolgica da firma, maior o trabalho de escritrio e administrativo. O maior nmero de chefes nas firmas tecnologicamente complexas exige servios de apoio - para fazer o trabalho de escritrio adicional, por exemplo, ou para fazer o trabalho no relacionado com a produo, como a administrao de pessoal. Alm disso, equipamentos complexos exigem mais ateno em termos de manuteno e programao da populao para mant-los funcionando com um alto ndice de utilizao.

Woodward examinou, depois, as firmas de cada categoria de tecnologia para ver se seu xito ou fracasso estava relacionado com sua estrutura. Verificou que as firmas bem-sucedidas em cada categoria tinham, realmente, caractersticas em cada nvel tecnolgico. Por exemplo, se o alcance mediano de administrao nas firmas que produzem por processo fosse igual a nove, as firmas bem-sucedidas que produzissem por processo teriam alcance de administrao prximos deste nmero. As firmas menos bem-sucedidas, por outro lado, teriam caractersticas estruturais bem acima ou abaixo da mediana de cada categoria. O significado desta descoberta que, para cada tipo de tecnologia, havia aspectos especficos da estrutura organizacional associados a um desempenho mais bemsucedido. Em outras palavras, as firmas bem-sucedidas eram as que tinham estrutura apropriada a seu nvel de tecnologia. Para as firmas de produo em massa, a estrutura apropriada estava de acordo com os princpios clssicos de administrao. Mas, nos outros dois tipos de firma, a estrutura apropriada no estava de acordo com as normas clssicas. Os estudos de Woodward mostram expressivamente a influncia da tecnologia na estrutura organizacional. Outras pesquisas pareceram indicar que o impacto da tecnologia na estrutura era maior nas firmas de pequenas (como tendiam a ser as firmas estudadas por Woodward). Nas firmas grandes, o impacto da tecnologia parece ser sentido principalmente nos nveis mais baixos da organizao.

1.4 - O pessoal e a estrutura.As atitudes, experincia e papis dos membros da organizao tambm esto relacionados com sua estrutura. Discutiremos este tpico em termos das duas categorias de pessoal de uma organizao: administradores e empregados em geral. claro que os administradores tambm so empregados, mas discutiremos

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os administradores separadamente porque eles tm influncias peculiares sobre a estrutura organizacional.

Os administradores e a estrutura Os administradores da organizao especialmente os altos administradores influenciam a escolha da estratgia diretamente atravs de suas preferncias por certos objetivos e certas maneiras de se fazer as coisas. Sua seleo de estratgia, por sua vez, afetar o tipo de estrutura que surge na organizao. A estrutura organizacional diretamente influenciada pelas preferncias pessoais dos administradores por tipos especficos de organizao, por maneiras de se relacionar com os subordinados, clientes e outros administradores e por maneiras de tratar dos problemas. Estas preferncias se refletem diretamente em vrios tipos de estrutura organizacional. Um administrador com uma forte inclinao para a Teoria X preferir uma estrutura organizacional mais mecanicista, enquanto que um administrador que aceite premissas de Teoria Y poder preferir um sistema mais orgnico. Outras influncias sobre a estrutura podem decorrer das atitudes, de se eles gostam ou no de formalidade e de suas experincias passadas (positivas ou negativas) com diversos tipos de projeto organizacional. Alguns autores acham que a insatisfao cada vez maior com o conceito despersonalizado, mecanicista, de autoridade organizacional poderia fazer com que os administradores escolhessem uma estrutura com menos nfase na competio pela carreira e por recompensas individuais e mais nfase na colaborao e no desenvolvimento pessoal.

Os empregados e a estrutura. Fatores como o nvel de educao dos empregados, sua formao, seu grau de interesse pelo trabalho e a disponibilidade de alternativas de trabalho fora da organizao so importantes determinantes da estrutura organizacional. Por exemplo, indivduos com alto grau de instruo com excelentes alternativas de trabalho fora da empresa e que gostem de seu trabalho ficam bem organizados numa estrutura orgnica. Os indivduos com baixos nveis de instruo e com trabalho enfadonho poderiam ser administrados melhor numa estrutura mais mecanicista. Muitas empresas esto tomando medidas decisivas e experimentando novas idias para proporcionar um ambiente mais gratificante a seus empregados. Os programas de enriquecimento e ampliao do trabalho so exemplos de tentativas de alterar a estrutura organizacional e os processos de trabalho para atender a necessidades individuais.

STONER, James A. Administrao. Rio de Janeiro : Prentice-Hall, 1985.

1.5 - ESTRUTURA ORGANIZACIONALCONCEITO Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura compreende a disposio das diversas unidades que compem a Empresa - departamentos, divises, sees, etc. e as relaes entre superiores e subordinados. A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos

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estabelecidos. Para representar a estrutura organizacional, deve ser utilizado o organograma cuja finalidade representar, basicamente: os rgos componentes da Empresa e tanto quanto possvel, de forma genrica, as funes desenvolvidas pelos rgos; as vinculaes e/ou relaes de interdependncia entre os rgos; os nveis administrativos que compem a organizao; a via hierrquica. COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL sistema de responsabilidade (resultado da alocao de atividades), constitudo por: departamentalizao, linha e assessoria e especializao do trabalho. sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por amplitude administrativa e nveis hierrquicos, delegao e descentralizao/centralizao. sistema de comunicaes (resultado da interao entre as unidades organizacionais). RESPONSABILIDADE Refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para algum. Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar contas pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. AUTORIDADE o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. Observa-se que, ao descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnimo. COMUNICAO a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. Existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de comunicao: o formal, que planejado e segue a corrente de comando numa escala hierrquica; o informal, que surge espontaneamente na Empresa, em reao s necessidades dos seus membros. A comunicao informal pode ser ruim para a empresa, quando propaga muitos boatos, ou positiva, quando facilita a ajuda entre seus membros. Uma boa estratgia para amortizar os efeitos negativos da comunicao informal cada chefe fazer parte de seu fluxo, j que no h como elimin-la. CONDICIONANTES DA ESTRUTURA So os seguintes os fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional: Fator Humano Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. As pessoas, atravs do seu trabalho, permitem que o objetivo seja alcanado. Portanto, no

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desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de desempenhar as funes que lhes sero atribudas. Fayol enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas, cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. So elas: tcnica, de comando, administrativa, de cooperao e de integrao. Fator ambiente externo Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. Este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional. Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as decises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes entre elas. Pode-se seguir o seguinte roteiro para anlise: determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender; determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados empresa; e determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na empresa. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Este fator tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo. Fator Tecnologia o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa, para que seus objetivos sejam alcanados. NVEIS DE INFLUNCIA NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se trs nveis de influncia: nvel estratgico; nvel ttico; e nvel operacional. Nvel Estratgico de Influncia No nvel estratgico elaborado o planejamento estratgico que pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, visando obteno de um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente. Portanto, o nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Um exemplo de influncia do nvel estratgico pode ser a necessidade de criao de uma nova diviso na empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado. Nvel Ttico de Influncia No nvel ttico encontra-se o planejamento ttico que tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Portanto,

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o nvel ttico considera determinados aspectos da estrutura. Um exemplo de influncia do nvel ttico pode ser a diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para melhor administrao dos recursos da empresa. Nvel Operacional de Influncia No nvel operacional encontramos o planejamento operacional que a formalizao, atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao necessrias. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa. ESTRUTURA FORMAL aquela deliberadamente planejada e formalmente representada pelo organograma. ESTRUTURA INFORMAL a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, se desenvolvendo naturalmente quando as pessoas se renem. A abordagem na estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes, enquanto a estrutura formal d nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades. Os lderes de grupos informais surgem por vrias causas: idade, antigidade, competncia tcnica, personalidade comunicativa, dependendo das circunstncias. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser lder de alguma pequena estrutura informal, h geralmente um lder primrio cuja influncia predominante sobre o grupo. Cada executivo deve saber quem o lder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa, a fim de assegurar que essa liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa. Algumas vezes, a estrutura informal considerada como uma fora negativa do grupo de trabalho, mas isso no necessariamente ocorre. Se seus interesses e objetivos esto integrados com os da empresa, ento trabalhar pelos objetivos da referida empresa, em vez de contra eles. A grande responsabilidade do executivo fazer todo o possvel para efetuar essa integrao. Isto administrao efetiva e seu resultado global corresponde a uma situao em que a estrutura informal ajuda a completar o trabalho. O ideal que haja perfeita interao entre as estruturas formal e informal.

1.6 - TIPOS DE ESTRUTURAS1.6.1 - ESTRUTURA LINEAR OU MILITAR OU TIPO LINHA

Esse sistema baseado na organizao dos antigos exrcitos, estruturado em torno de chefes excepcionais. representado graficamente por uma pirmide, que demonstra claramente a unidade de comando. A autoridade mantida em linha reta, partindo do mais elevado nvel hierrquico at atingir os funcionrios localizados no plano inferior. Os chefes superiores s delegam atribuies quando se encontram assoberbados. Apresenta tendncia burocracia, uma vez que setores no mesmo nvel no se comunicam diretamente, apenas atravs da chefia. Tem como caractersticas:a chefia como fonte exclusiva de autoridade; as ordens seguem por via hierrquica;

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cada empregado recebe ordens de um s chefe imediato e se reporta exclusivamente a ele; no valoriza a especializao. as comunicaes entre rgos so efetuadas exclusivamente atravs das linhas existentes no organograma; as decises so centralizadas na cpula da organizao VANTAGENS: Aplicao simples: devido ao pequeno nmero de rgos, a cpula apresenta apenas um rgo centralizador e o subordinado s se relaciona formalmente com o seu superior; fcil transmisso de ordens e transmisso de informaes, uma vez que a comunicao feita apenas atravs da chefia; definio clara dos deveres e responsabilidades, evitando que um rgo interfira em rea alheia; maior economia para empresas de pequeno porte (baixo custo de manuteno); fcil manuteno de disciplina. DESVANTAGENS: sobrecarrega a direo; exige chefes excepcionais, pressupondo a existncia de gerentes capazes de fazer tudo e saber tudo; no favorece a especializao, uma vez que acumula todas as chefias com todos os assuntos dentro da organizao; no favorece o esprito de cooperao, uma vez que os rgos so estanques; excessiva centralizao, dificultando a substituio do chefe, com cada chefe virando um gargalo de entrada e sada de comunicaes em sua rea de atuao; favorece o aumento da burocracia, a rigidez e a inflexibilidade da organizao. A estrutura linear a mais indicada para pequenas empresas, que estejam iniciando seus trabalhos tanto pela fcil operacionalizao, quanto pela economia que sua estrutura simples pode proporcionar.

1.6.2 - Estrutura linha-staff ou mistaA estrutura linha-staff segue as caractersticas da estrutura linear, distinguindo-se desta pela existncia de rgos de staff com a exclusiva funo de assessoramento ao executivo, ao qual se acham ligados. So caractersticas da estrutura linha-staff: fuso da estrutura linear com a estrutura funcional, com caractersticas de ambas. Cada rgo se reporta a apenas um rgo superior, porm, cada rgo recebe tambm assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff; os dirigentes dispem, em todos os nveis, segundo as necessidades da organizao de um rgo de estudos, pesquisas, informaes com a finalidade de lhes prestarem assessoramento; separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio (assessores); no qual rgos especializados aconselham os chefes de linha no que diz respeito a alguns aspectos de suas atividades. Dessa forma, os chefes de linha ficam mais livres para devotar sua ateno para a execuo dos regulamentos e prescries, formulados pelo staff; conquanto hajam duas fontes de autoridade, apenas uma se projeta diretamente sobre cada empregado, que a dos chefes das unidades de linha;

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VANTAGENS permite a participao de especialistas em qualquer ponto da linha hierrquica; torna a organizao facilmente adaptvel s necessidades; promove maior eficincia; limita a responsabilidade das chefias; assegura assessoria especializada, mantendo o princpio da autoridade nica. DESVANTAGENS possibilidade de conflito entre o staff e chefes de linha; staff tende a usurpar a autoridade do chefe de linha; requer hbil coordenao das orientaes ou sugestes emanadas do staff; reduz o esprito de iniciativa dos chefes. Pela sua grande flexibilidade de funcionamento, essa estrutura largamente empregada nas empresas de mdio e grande porte, pois as mesmas, em face da necessidade de se adaptarem e de se atualizarem em termos de conhecimentos tecnolgicos, encontram-se sempre em mudana.

1.6.3 -Estrutura comissional ou colegiadoEste tipo de estrutura apresenta um rgo que os outros tipos de estruturas no possuem - o colegiado, pois em face da importncia das decises tomadas nas empresas de grande porte, fez declinar a chefia nica, aparecendo em seu lugar a chefia colegiada. CARACTERISTICAS a comisso no um rgo da estrutura organizacional, direo plural ou colegiada; a tomada de decises pertence ao grupo; a responsabilidade da execuo impessoal; situa-se em nvel hierrquico superior; VANTAGENS ponderao nas decises, que so tomadas por um grupo; formao do esprito de equipe; continuidade de orientao e ao poltica; preparao de executivos com viso global; julgamento impessoal. DESVANTAGENS responsabilidade fracionada; decises mais lentas; exige coordenador excepcionalmente eficiente, custo em tempo e dinheiro, quando se conta com especialistas de alto nvel.

1.6.4 - ESTRUTURA MATRICIAL o desenho que agrupa as pessoas e recursos simultaneamente por funo e por produto. A matriz uma grade retangular onde no eixo vertical est a responsabilidade funcional e no horizontal, a responsabilidade de produto. Com essa estrutura, a organizao diferenciada em funes de acordo com seus objetivos, tem poucos nveis hierrquicos em cada funo e autoridade descentralizada.

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Os empregados funcionais se reportam aos gerentes de suas funes, mas trabalham num time de produto sob a superviso de um gerente de produto. Por isso, so chamados empregados de dois chefes, pois se reportam a dois superiores. O time a principal unidade da matriz e o principal mecanismo de coordenao e integrao. O controle vertical mnimo, ao contrrio do controle horizontal, que mximo. Teoricamente, a estrutura matricial deve ser mais flexvel que a de time de produto. Apresento na figura abaixo um exemplo de ESTRUTURA MATRICIAL

Ela tem responsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana mtua e dinamismo. A grande desvantagem que h dificuldades para definir claramente as atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura. Chama-se Matricial porque so utilizadas ao mesmo tempo duas ou mais formas de estrutura sobre os elementos de uma empresa. Tipos de estrutura matricial A primeira estrutura matricial a Matricial Fraca. Esta estrutura, conforme mostra a figura abaixo, possui caractersticas mais prximas da estrutura funcional. A funo do gerente de projeto, realizada pelos membros da equipe, mais parecida com a de um coordenador ou facilitador do que com a de um gerente de projeto propriamente dita. Os projetos, neste tipo de estrutura, no conseguem alocar os recursos de forma exclusiva, uma vez que as pessoas fazem parte da equipe funcional ao mesmo tempo em que fazem parte da equipe do projeto. Cada membro da equipe responde ao seu gerente funcional.

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A estrutura Matricial Balanceada est no meio termo entre as estruturas funcional e projetizada. Nesta estrutura, h a efetivao de um gerente de projeto que no o gerente funcional, ou seja, um membro da equipe. Este gerente passa a trabalhar no projeto em tempo integral, porm a equipe do projeto continua abaixo dos gerentes funcionais, trabalhando em tempo parcial no projeto. Apesar de acontecer em todas as estruturas matriciais, nesta estrutura, em especfico, que o conflito de dupla cadeia de comando acontece com mais evidncia. Os membros da equipe acabam por ter dois chefes, o gerente de projeto e o gerente funcional. Dependendo da importncia do projeto, do chefe funcional e das regras da empresa, os membros acabam privilegiando um em detrimento do outro. A figura abaixo representa este tipo de estrutura.

Por fim, na estrutura Matricial Forte, que se assemelha mais com a estrutura projetizada, os gerentes de projetos passam a ser apenas gerentes de projetos e no mais um membro de uma rea funcional que interpreta este papel durante um determinado tempo. Como h, normalmente, a institucionalizao de uma rea onde esto os gerentes de projetos, a empresa passa a entender que os recursos devem ser alocados mais nos projetos do que nas atividades funcionais, isto

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significa dizer que o gerente de projeto possui maior poder. Exemplo deste poder est no oramento do projeto e na capacidade de alocar recursos. Nesta estrutura, o oramento do projeto controlado pelo gerente do projeto e no mais pelo gerente funcional como acontece na Matricial Fraca nem por um misto entre o gerente funcional e o gerente de projeto com acontece na estrutura Matricial Balanceada. A figura abaixo mostra a estrutura Matricial Forte.

1.6.5 - Novas Estruturas:a) Estrutura em Rede tem sido usada mais recentemente quando as aes da organizao so coordenadas por contratos e acordos com outras organizaes. Pode ficar muito complexa se a companhia firma acordos com muitos fornecedores, fabricantes e distribuidores para muitas de suas atividades. Algumas vantagens para o uso da estrutura em rede: diminuir o custo de produo; diminuir custos burocrticos associados a operao de uma estrutura complexa; permite o funcionamento de uma estrutura orgnica; os parceiros que no tiverem bom desempenho podem ser substitudos; favorece acesso a fontes estrangeiras de baixo custo. Algumas desvantagens: quando diferentes empresas desenvolvem partes de todo um processo, surgem problemas de coordenao; improvvel que essa estrutura seja capaz de controlar um processo muito complexo e que os gerentes consigam coordenar e motivar todos os parceiros da rede. O uso de terceiros e de estruturas em rede tem aumentado, pois oferecem oportunidades para reduo de custos e para aumento de flexibilidade, exigncias bsicas para as empresas sobreviverem no mundo atual

b) A estrutura orientada a processoA estrutura orientada a processo em grande parte resultante de um projeto de reengenharia, que alm de recriar os mtodos de produo da empresa, transforma as pessoas, dando-lhes um novo papel, e senso de participao, na administrao. Na estrutura orientada a processo, a situao inverte-se completamente, em comparao estrutura orientada a funes. Essa estrutura tem muitas vantagens sobre a estrutura tradicional, principalmente porque busca resolver o principal problema da estrutura tradicional: a rigidez. Entre as vantagens, esto:

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1. 2. 3. 4.

A informao flui naturalmente atravs de sistemas de informao; O fluxo de material organizado e limpo; O processo tem um lder que o responsvel por ele; A seqncia de operaes, dependendo do tipo de bem ou servio produzido, pode ser reorganizado sempre que necessrio; 5. Cada empregado conhece o processo por inteiro; 6. As melhorias no processo so constantes; 7. Cada empregado responsvel pelo processo por inteiro e no somente por sua atividade. c) Consrcio modular Esse novo tipo de estrutura foi criado por um executivo (GM/Volks) muito polmico chamado Jos Lpez Arriorta. um projeto de uma nova fbrica que Lpez chama de Conscio Modular. Essa nova estrutura que est em operao na cidade de Resende - RJ, consiste basicamente em ter uma montadora de caminhes e nibus onde os operrios no so da Volks; alis, dos 1200 funcionrios da nova fbrica de Resende, menos de 200 so da Volks. A operao foi dividida entre 5 grandes consrcios; estes, por sua vez, contratam as outras empresas e se tornam responsveis por elas. A finalidade reduzir custos e agilizar a produo. Os consrcios que so os responsveis por montarem os caminhes e os nibus com seus prprios funcionrios. A idia desenvolvida por Lpez to interessante que poder vir a ser uma pequena revoluo industrial. Existe, entretanto, uma srie de dvidas que precisam ser esclarecidas com o tempo. Hoje, a montadora est produzindo dois caminhes e dez nibus por dia. Isso faz com que os custos de produo sejam maiores do que as montadoras tradicionais; falta escala de produo, falta prtica para operar essa nova idia, enfim, falta uma srie de detalhes que precisam ser ajustados com o passar dos tempos. O que se pergunta agora : a. Essa estrutura dar certo? b. A reduo de custos ser atingida? c. De quanto ser o aumento de produtividade? d. Como as greves sero gerenciadas pelos consrcios? e. Pode uma funo que seja competncia bsica ser transferida a terceiros? A empresa terceirizada A idia da terceirizao foi desenvolvida procurando transferir para terceiros, quer dizer, para fora da estrutura da empresa, todas as atividades que no fossem parte da competncia bsica dela. Quando a economia de vrios pases se abriu, por conta da globalizao dos mercados, encontrou vrias empresas buscando maior produtividade, mais eficincia, qualidade etc., via terceirizao. Terceirizou-se de tudo, o possvel e o que primeira vista parecia ser impossvel terceirizar. As primeiras reas passadas a terceiros foram as reas de apoio, como recrutamento, seleo, treinamento, contabilidade, manuteno, controle ambiental, processamento de dados etc. O grande nmero de atividades terceirizadas deu origem a outra atividade que tem por finalidade gerenciar todas elas. Essa atividade chama-se quarteirizao.

1.6.5.1 - ARQUITETURA ORGANIZACIONALConceitos e modelos A arquitetura de uma empresa consiste em um modelo que pode ser usado para representar seu completo ciclo de vida. A arquitetura organizacional uma abordagem radicalmente deferente, que entende que os sistemas e processos bsicos que guiam o universo dos negcios esto obsoletos e que prope mtodos inovadores.

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Nadler, Gerstein e Shaw (1994), alguns dos idealizadores da arquitetura, conceituam-na como um conjunto amplo de caractersticas organizacionais a ser considerado pelos executivos. No contexto organizacional, revelam Nadler, Gerstein e Shaw, aproveitam-se as seguintes premissas originrias da arquitetura fsica, como caminhos certos para a construo de organizaes mais eficientes: a) O projeto final deve ter utilidade; b) O projeto final precisa proporcionar uma espcie de " moldura" em que a vida se realize, e no uma especificao para o que ela deva ser; c) Os projetos concebidos devem estar frente de sua poca; e d) O projeto fruto do trabalho de muitas pessoas. Princpios: Primado da finalidade: a forma deve sempre seguir a funo. Adequao arquitetnica: adequao entre a modelagem dada empresa e o ambiente cultural, econmico e social que est inserida. Materiais estruturais: adequao entre o novo material e o projeto que desejase construir. O modelo de congruncia de Nadler, Gerstein e Shaw como essncia da Arquitetura Organizacional Nadler, Gerstein e Shaw (1994) indicam que a maioria dos executivos enxergam suas organizaes com as lentes clssicas do organograma, ou seja, por um prisma formal. Entretanto, as organizaes so sistemas. E, como sistemas, possuem caractersticas, como: interdependncia interna, capacidade de feedback, equlibrio, eqifinalidade e adaptao. O modelo de congruncia organizacional, que constitui um dos pilares da boa arquitetura organizacional, leva em considerao todas as caractersticas de um sistema, isso porque parte do postulado primeiro de que as organizaes no podem ser dissociadas da compreenso sistmica. O modelo afirma que os elementos-chave em uma empresa que precisariam ser congruentes em si e entre si, seriam: Trabalho - atividade bsica a que a empresa se dedica e para a qual traa estratgias; Pessoal - so os indivduos que realizam as tarefas; Organizao formal - procedimentos e regras formais que determinam a estrutura organizacional; Organizao informal - so tcitas e exercem considervel influncia sobre o funcionamento da organizao. Por que usar Quais caractersticas uma organizao voltada para essa abordagem concilia? 7Cs Confiana Comunicao Comprometimento Celebrao e correo do curso Co-criao Clima bom Conexo A conjugao de tais caractersticas conduz ao timo organizacional, em que cada "C" descrito plenamente operacional e integrado aos demais. Como conseguir encaixar a empresa no perfil dos "7Cs", confirmando a total adio dos princpios da abordagem? Passo zero: introduz-se na organizao os novos conceitos; Passo 1: realiza-se um diagnstico para se compreender e avaliar a atual posio da empresa no mercado; Passo 2: estabelece-se dentro da empresa, seu propsito, valores e viso;

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Passo 3: investigam-se ameaas e oportunidades do ambiente externo; Passo 4: finaliza-se o projeto de viso de futuro que se deseja alcanar com base nos passos anteriores; Passo 5: traa-se o plano de ao gerencial de transio; Passo 6: consensua-se e alinha-se a viso entre os membros da empresa; Passo 7: AO; Passo 8: utiliza-se a comunicao dentro da empresa como instrumento de divulgao e afirmao do novo projeto organizacional; Passo 9: celebra-se as vitrias e corrige-se faljhas de curso; Passo 10: garantir, constantemente, a construo de um clima organizacional favorvel mudana, sempre de forma a atender s necessidades e expectativas dos clientes e ambiente externo; Modelo STAD - Sistema de Trabalho de Alto Desempenho Consiste em uma nova arquitetura organizacional que rene os quatro elementos-chave mencionados anteriormente (trabalho/pessoal/org. formal/org. informal) em um modo operacional marcado pela congruncia. Procura: projeto focalizado no cliente e no ambiente, unidades com poder de deciso e autnomas, direo e metas claras, fluxo de informao acessvel e esturtura, processo e cultura administrativa que delegam poder. Pressupostos a conduzirem o processo: a. O processo STAD sempre realizado com base em um diagnstico organizacional; b. O projeto sempre incluir coleta de dados sobre o sistema organizacional; e c. O processo de implantao do projeto ter de ser, obrigatoriamente, participativo. As etapas formadoras do processo de adoo de uma abordagem de STAD so: Fase 1 - anlise das exigncias e condies ambientais (+ focado na clientela); Fase 2 - Anlise do trabalho realizado dentro da empresa; Fase 3 - Paralelo Fase 2, faz-se a anlise do sistema social que compe a empresa (tudo o que diz respeito s pessoas que nela trabalham: comunicao, valores, prticas, liderana, normas, ...); Fase 4 - Projeto STAD propriamente dito; Fase 5 e Fase 6 - Implementao com um plano de transio (gesto da mudana);

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Fase 7 - Avaliao crtica do novo formato, resultados e reprojeto.

Arquitetura Organizacional

Necessidades do Cliente

Informa o

Trabalho Exigncias e Oportunidades do Ambiente

Adequao

Pessoal

Tecnologi a

Arquiteturas Futuras Futuro. Esse o grande segredo da abordagem: permitir a adaptao inteligente que harmoniza a empresa aos fatores externos. A flexibilidade postulada, consiste em uma receita de lucratividade. Alguns exemplos de arquiteturas do futuro so: organizaes em rede (cadeia); limites organizacionais imprecisos (parcerias); adoo plena da filosofia STAD em todos os nveis organizacionais, enfatizando os processos; equipes administrativas, por todos os nveis, que desempenharo o trabalho; autonomia ampla para as unidades organizacionais; crescimento dos valores organizacionais como meio de coeso, em substituio s regras e normas.

1.7 - DEPARTAMENTALIZAO:

Conceito: consiste em escolher modalidades de homogeneizao de atividades, agrupando os componentes da organizao em departamentos ou divises. Tipos: 1 - por Funo organizacional 2 - por Produtos ou servios, 3 - por Localizao Geogrfica (ou Territorial), 4 - por Clientes,

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5 - por Fases do Processo (ou Tcnica), 6 - por Projetos (ou Objetivos), Sentidos: vertical e horizontal. A especializao vertical ocorre quando em uma organizao verifica-se a necessidade de aumentar a qualidade da superviso ou chefia acrescentando mais nveis hierrquicos na estrutura. A especializao vertical se faz custa de um aumento de nveis hierrquicos. um desdobramento da autoridade. tambm denominada processo escalar e refere-se ao crescimento da cadeia de comando. A especializao vertical caracteriza-se sempre pelo crescimento vertical do organograma, isto , pelo aumento do nmero de nveis hierrquicos. O processo escalar: especializao vertical com desdobramento dos nveis hierrquicos. Estgio 1 (um s nvel) A B A C D E F Estgio 2 (dois nveis) A Estgio 3 (trs nveis)

B

C

D

E

F

B

C E

D F

Por outro lado, a especializao horizontal ocorre quando se verifica, em uma organizao, a necessidade de aumentar a percia, a eficincia e a melhor qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma especializao de atividade e de conhecimentos. A especializao horizontal se faz custa de um maior nmero de rgos especializados, no mesmo nvel hierrquico, cada qual em sua tarefa. A especializao horizontal tambm denominada processo funcional. A especializao horizontal caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma. mais conhecida pelo nome de departamentalizao, pela sua tendncia incrvel de criar departamentos. Todavia, dificilmente ocorre a especializao vertical sem que ocorra tambm a especializao horizontal, e vice-versa. Ambas se completam e dificilmente andam separadas. Ambas, a especializao vertical e horizontal, constituem formas diferentes de diviso do trabalho: a especializao vertical uma diviso do trabalho em termos de autoridade e responsabilidade, enquanto a departamentalizao uma diviso do trabalho em termos de diferenciao entre os diversos e diferentes tipos de tarefas executadas pelos rgos. A departamentalizao pode ocorrer em qualquer nvel hierrquico da organizao. Ela um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especializao dos rgos, a fim de se obterem melhores resultados no conjunto do que se se tivesse de dispersar todas as atividades e tarefas possveis de uma organizao indistintamente entre todos seus rgos.

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Departamento designa uma rea, diviso ou segmento distintos de uma empresa sobre a qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc.) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, um departamento ou diviso aqui empregado com um significado genrico e aproximativo: pode ser um departamento de produo, ou uma diviso de vendas, ou a seo de contabilidade, ou a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental levada a srio e indica relaes hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente, de um departamento; um chefe, de uma seo; um supervisor, de um setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco coordenada. Da a dificuldade de uma terminologia universal. medida que ocorre a especializao do trabalho efetuado por meio de diferentes funes especializadas, a organizao passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, com o objetivo de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas, medida que seu contedo apresente certas semelhanas entre si. Assim, o princpio que deve reger a departamentalizao ou agrupamento de atividades o princpio da homogeneidade. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes organizaes. Ela diretamente relacionada com o tamanho da organizao e com a complexidade das operaes. Quando a organizao torna-se grande, todas as atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou diretor. A tarefa de superviso pode ser facilitada por meio de diferentes executivos que se tornam responsveis pelas diferentes fases da atividade ou pelos diferentes aspectos dessa atividade. Os engenheiros da Administrao Cientfica no cogitaram da departamentalizao, uma vez que estavam preocupados mais com tarefas e operaes do que com rgos e estruturas organizacionais. A departamentalizao foi exaustivamente estudada pelos autores clssicos, a partir de Gulick, que lhe deu enorme nfase. O prprio Fayol no chegou a se preocupar muito com a departamentalizao. A departamentalizao um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo. Essa homogeneidade somente poderia ser alcanada, segundo Gulick, quando se reunissem, na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar (...). Mais adiante, adiciona que quando qualquer um desses quatro fatores varia, torna-se necessria uma seleo para determinar a qual deles se deve dar precedncia, na delimitao do que e do que no homogneo e, portanto, combinvel. Em outros termos, os quatro fatores de departamentalizao para Gulick so: 1. Organizao por objetivos: de acordo com o produto ou servio. 2. Organizao por processo: de acordo com a funo ou tipo de trabalho a ser desempenhado. 3. Organizao por clientela: de acordo com o tipo de pessoa a quem o trabalho feito. 4. Organizao por rea geogrfica: de acordo com a localizao servida pela organizao e/ou onde o trabalho realizado.

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Para Gulick, organizao por objetivo dominante, como o abastecimento de gua, controle da criminalidade, ou educao, serve para reunir num nico grande departamento todos aqueles que trabalham na consecuo de um determinado servio (...) Organizao por processo dominante, como engenharia, ensino, direito ou medicina, tende a reunir num nico departamento todos os que trabalham utilizando-se de uma tcnica ou habilitao especial, ou ento que sejam elementos integrantes de uma determinada profisso (...) Organizao base das pessoas com as quais se lida, ou base das coisas com que se lida, conduz reunio, num nico departamento, independentemente da finalidade do servio ou da tcnica utilizada, de todos aqueles que trabalham com um determinado grupo de pessoas ou coisas (...) Organizao base do local em que o servio executado rene todos aqueles que trabalham numa determinada rea, seja qual for o servio que esteam desempenhando ou a tcnica que representam. Posteriormente, outros autores clssicos e neoclssicos passaram a identificar mais outros tipos de departamentalizao. No fundo, a departamentalizao consiste em escolher modalidades de homogeneizao de atividades, agrupando os componentes da organizao em departamentos ou divises.

1.7.1 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAOa)DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES/FUNCIONALCARACTERSTICAS: Agrupamento por atividades ou funes principais. Diviso do trabalho interna por especialidade. Auto-orientao, introverso. VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL a) Quando h uma tarefa especializada ou uma seqncia de tarefas especializadas que exijam um acompanhamento mais intenso que permite agrupar os especialistas sob um nica chefia comum. b) Quando h uma exigncia de produto ou servio de qualidade superior, a departamentalizao funcional garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas atualizadas das pessoas. Isto porque se baseia no princpio da especializao ocupacional. c) Permite economia pela utilizao mxima de pessoas, mquinas e produo em massa. d) Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz, e simplifica o treinamento do pessoal. e) A departamentalizao funcional mais indicada para circunstncias estveis e de poucas mudanas e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. f) Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios e que permaneam inalterados por longo tempo. g) A departamentalizao funcional reflete um dos mais altos nveis de autoorientao de uma organizao, de introverso administrativa.

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DESVANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONALa) Tende a reduzir a cooperao interdepartamental, uma vez que exige forte concentrao interdepartamental e cria barreira entre os departamentos em face da nfase nas especialidades. b) Mostra-se inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis. c) Dificulta a adaptao e flexibilidade a mudanas externas, pois a abordagem introvertida da departamentalizao funcional quase no percebe e no visualiza o que acontece fora a organizao. d) Tende a fazer com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias especialidades em detrimento do objetivo global da empresa.

B)DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOSCARACTERSTICAS: Agrupamento por resultados quanto a produtos ou servios. Diviso de trabalho por linhas de produtos/servios. nfase nos produtos e servios. Orientao para resultados.

VANTAGENS DA DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS1. Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha produto ou servio. O departamento avaliado pelo sucesso do produto servio. O executivo maior de cada departamento orientado para todos aspectos bsicos do seu produto, como comercializao, desenvolvimento produto, custo, lucratividade e desempenho etc. de ou os do

2. Facilita enormemente a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que o produto. 3. Facilita a inovao, j que a inovao requer cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para o produto. Muitas empresas buscaram uma estratgia de crescimento, abandonando a estrutura de departamentalizao funcional, para adotar uma estrutura de departamentos focalizados sobre produtos ou grupos de produtos. 4. Indicada para circunstncias externas e mutveis, pois induz cooperao entre especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor desempenho do produto. 5. Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O enfoque da organizao predominante sobre os produtos e no sobre a sua estrutura organizacional interna. DESVANTAGENS: 1. Enquanto a departamentalizao funcional concentra especialistas em um grupo sob uma s chefia, a departamentalizao por produtos dispersa-os em subgrupos orientados para diferentes produtos. Como a competncia de um especialista continuamente melhorada e desenvolvida por meio da interao com outros especialistas, pode ocorrer algum enfraquecimento na excelncia tcnica dos especialistas orientados para o produto.

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2. A departamentalizao por produtos contra-indicada para circunstncias externas estveis (estabilidade ambiental), para empresas com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situaes. 3. Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades, quando em situao de instabilidade externa: os empregados tendem a ser mais inseguros com relao a alguma possibilidade de desemprego ou por retardamento na sua carreira profissional. 4. Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

C)DEPARTAMENTALIZAO GEOGRFICA OU TERRITORIALCARACTERSTICAS: Agrupamento conforme localizao geogrfica ou territorial. nfase na cobertura geogrfica. Orientao para o mercado. Extroverso. VANTAGENS: A departamentalizao geogrfica pode apresentar as seguintes vantagens: 1. Quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento s condies e necessidades locais ou regionais, a estratgia territorial torna-se imprescindvel. 2. A organizao territorial permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a organizao por produtos, apenas que, no caso, a nfase colocada no comportamento regional ou local. 3. Permite encorajar os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio, melhor que em termos de sucesso de um departamento especializado em uma departamentalizao funcional ou em termos de sucesso de um produto em uma departamentalizao por produtos. 4. especialmente indicado para firmas de varejo, desde que certas funes (como, por exemplo, compras ou finanas) sejam centralizadas. 5. Variando as condies e caractersticas locais, o delineamento da organizao na base de departamentalizao territorial pode acompanhar adequadamente essas variaes, sem grandes problemas. Como cada diviso opera em um territrio como se fosse uma companhia independente, cada gerente divisional pode tomar decises adequadas e adaptadas s diferenas territoriais. A organizao est mais voltada para seu ambiente territorial, para o seu mercado do que para seus aspectos internos. DESVANTAGENS: Dentre as desvantagens potenciais da departamentalizao geogrfica esto: 1. O enfoque territorial da organizao pode deixar em segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou controle da organizao como um todo, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regies ou filiais. 2. A preocupao estritamente territorial concenta-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo e quase no requer especializao. As outras reas da empresa, como finanas, pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos tornam-se secundrios.

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D)DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTELACARACTERSTICAS: Agrupamento conforme o tipo ou tamanho do cliente ou comprador. nfase no cliente. Orientao extroversiva mais voltada para o cliente do que para si mesma. VANTAGENS: A departamentalizao por clientes pode apresentar as seguintes vantagens: 1. Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao. A departamentalizao por cliente a abordagem mais extrovertida da organizao, mais preocupada com o cliente do que consigo mesma. 2. Quando o negcio depende de diferentes tamanhos ou caractersticas de produtos ou servios que variam conforme o tipo ou o tamanho do cliente. O cliente mais importante do que os produtos ou servios, que devem ser adaptados a ele, principalmente quando os clientes podem ser indivduos, organizaes ou o prprio governo. 3. Dispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer s necessidades e aos requisitos dos clientes. 4. Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e exigncias dos canais mercadolgicos. DESVANTAGENS: Em contrapartida, a departamentalizao por cliente pode apresentar as seguintes desvantagens: 1. As demais atividades da organizao (como produo, finanas etc.) podem tornar-se secundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva pelo cliente. 2. Os demais objetivos da organizao (como lucratividade, produtividade, eficincia etc.) podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente.

E)DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSOCARACTERSTICAS: Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operao. nfase na tecnologia utilizada. Enfoque introvertido. VANTAGENS: A vantagem da departamentalizao por processo extrair vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referncia para o agrupamento de unidades e posies. DESVANTAGENS: Contudo, quando a tecnologia utilizada sofre mudanas e desenvolvimento revolucionrios, a ponto de alterar profundamente o processo, este tipo de departamentalizao peca pela absoluta falta de flexibilidade e de adaptao. No caso do computador, os tremendos desenvolvimentos tecnolgicos no processamento de dados tem provocado mudanas seja no equipamento (hardware) seja no processo (software), o que tem complicado as coisas.

F)DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOSCARACTERSTICAS: Agrupamento em funo de sadas ou resultados quanto a um ou mais projetos. Requer estrutura organizacional flexvel e adaptvel s

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circunstncias do projeto. Requer alto grau de coordenao entre rgos para cada projeto. VANTAGENS: A departamentalizao por projeto , no fundo, uma departamentalizao temporria por produto, quando este assume propores enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologia especfica e perodos prolongados de tempo para seu planejamento e execuo. Sua principal vantagem a enorme concentrao de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de incio e trmino, com datas e prazos determinados. Cada projeto tem seu ciclo de vida especfico. o tipo de departamentalizao orientado para resultados. DESVANTAGENS: Geralmente, cada projeto nico e indito e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa, com os quais pode passar de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida. Assim quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista. Alm dessa possvel descontinuidade, a departamentalizao por projeto pode provocar em muitas pessoas forte dose de ansiedade e angstia pela imprevisibilidade de futuro no emprego.

2. Processo organizacional: planejamento, comunicao, controle e avaliao.

direo,

As vrias funes do administrador, consideradas como um todo, formam o processo administrativo. Planejamento, organizao, direo e controle, por exemplo, consideradas separadamente, constituem as funes administrativas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o processo administrativo. Processo qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao ou tratamento contnuo. O conceito de processo implica que os acontecimentos e as relaes sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana, contnuos. O processo no uma coisa parada, esttico, dinmico.

Planejamento Deciso sobre os objetivos. Definio de planos para alcan-los. Programao de atividades

Organizao Recursos e atividades para atingir os objetivos; rgos e cargos. Atribuio de autoridade e responsabilidade

Direo Preenchimento dos cargos. Comunicao, liderana e motivao do pessoal. Direo para os objetivos.

Controle Definio de padres para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepncias e garantir que o planejamento seja realizado.

2.1. PlanejamentoPlanejamento processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiz-los. Planejamento estratgico planejamento do rumo de uma organizao e de todos os seus componentes. Direciona a misso da organizao em termos de sua principal atividade. Resultados do planejamento estratgico incluem diretrizes

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amplas e gerais para a seleo de reas de atividade ou mercados nos quais devemos penetrar, ou dos quais devemos nos retirar. Planejamento operacional ou planejamento cronogramas especficos e alvos mensurveis. do dia-a-dia, direciona

Planejamento ttico analisa alternativas realizao da misso; os resultados normalmente so alvos de oportunidade dentro da indstria ou do mercado. Planejamento Estratgico Ttico Contedo Genrico, sinttico e abrangente Menos genrico e mais detalhado Extenso Longo prazo Mdio Prazo Amplitude Macroorientado, aborda a empresa na totalidade Aborda cada unidade da empresa separadamente Orientado para apenas cada tarefa da operao

Operacional

Detalhado, especfico e analtico

Curto Prazo

O planejamento envolve: 1- escolher um destino. 2- avaliar os caminhos alternativos e 3- decidir sobre o rumo especfico para alcanar o destino escolhido.

Caractersticas do Planejamento:1- O planejamento um processo permanente e contnuo, no se esgota em um nico plano de ao, mas realizado continuamente dentro da empresa. 2- O planejamento sempre voltado para o futuro. 3- O planejamento visa racionalidade da tomada de deciso, ao estabelecer esquemas para o futuro, o planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisrio. 4- O planejamento visa selecionar, entre vrias alternativas, um curso de ao escolhido dentre as vrias alternativas de caminhos potenciais. 5- O planejamento sistmico, deve abranger a organizao como um todo. 6- O planejamento interativo, envolve passos ou fases que se sucedem. Deve ser suficientemente flexvel para aceitar ajustes e correes medida que for sendo executado. 7- O planejamento uma tcnica de alocao de recursos. De uma forma estudada e decidida dimensionado a alocao dos recursos humanos e no humanos. 8- O planejamento uma funo administrativa que interage com as demais funes como organizao, direo e controle, influenciando e sendo influenciada por todas elas. 9- O planejamento uma tcnica de mudana e de inovao dentro da empresa.

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A Estrutura do PlanejamentoO planejamento em uma organizao pode ser visto de trs perspectivas diferentes: Planejamento estratgico, ttico e operacional. Planejamento Estratgico. No campo do planejamento estratgico, a pergunta bsica : em que atividade est a entidade ou a organizao? (Mais comumente: o que ns gostaramos de fazer quando crescermos?). Para descrever o planejamento estratgico mais detalhadamente, vamos examinar algumas de suas caractersticas: Perodo de tempo: Normalmente longo, acima de cinco anos. Pergunta bsica: Em que ramo de atividade estamos? Devemos ampliar ou diminuir nosso mercado? Complexidade: Muitas variveis, j que os ambientes externo e interno precisam ser avaliados. Pontos fortes, pontos fracos e oportunidades e ameaas so revistos. Grau de estrutura: O planejamento estratgico tende a ser visto de modo diferente por cada organizao, dependendo da cultura, da filosofia e do pessoal. Resultados: Declarao genrica que estabelece por escrito o que foi alcanado durante o processo de planejamento. s vezes chamada de declarao de misso. Ela afirma o propsito bsico da organizao e em que ramo de atividade ela ir se concentrar. O processo de planejamento, ou a determinao da estratgia, e o estabelecimento de objetivos podem ser divididos em cinco etapas principais: 1- Identificao do que a organizao pode fazer. Isso pode ser determinado pelo ambiente, principalmente em termos da oportunidade de mercado; 2- Avaliao do que a organizao deve fazer em termos de seus recursos e capacidades; 3- Decidir o que a organizao deveria fazer em termos de valores e das aspiraes da administrao; 4- Determinar o que a organizao deveria fazer em termos de suas obrigaes para com os segmentos da sociedade e seus acionistas.; 5- Relacionar as oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigaes para com a sociedade, a um nvel aceitvel de risco, em busca da misso da organizao. Um modo prtico para se determinar a estratgia administrativa aplicar o mtodo de anlise de hiato ao planejamento estratgico. Essa abordagem faz as seguintes indagaes: Onde estamos hoje em termos de nosso planejamento estratgico? Para onde estamos indo? Para onde queremos ir? Como vamos chegar l? O planejamento estratgico est voltado para o estabelecimento de metas, objetivos, polticas e misso da organizao. Meta o objetivo de curto prazo. Objetivo o alvo a ser alcanado. Polticas so as diretrizes amplas e gerais para aes que se relacionam com a realizao dos objetivos. Misso a razo da existncia da empresa. Em resumo, esse nvel de planejamento examina as questes principais, olha o ambiente externo para assegurar de que a abordagem realista, e determina rumo amplo e generalizado para a organizao. Esse rumo ento escrito e pode ser comunicado para os componentes internos e externos.

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Planejamento Ttico o planejamento feito em nvel departamental. Suas principais caractersticas so: projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual; Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos especficos, e preocupase em atingir os objetivos departamentais; definido por cada departamento da empresa. Planejamento operacional: o planejamento feito para cada tarefa ou atividade. Suas principais caractersticas so: projetado para curto prazo, para o imediato; Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas especficas; definido para cada tarefa ou atividade. O planejamento operacional constitudo programas, procedimentos, mtodos e normas. geralmente por metas,

Os planos operacionais situam-se ao redor das seguintes questes bsicas: 1. Por que isto deve ser feito? uma pergunta para esclarecer a necessidade real do trabalho. 2. O que deve ser feito? Quais os tipos e quantidades de atividades requeridas, quais os equipamentos e mquinas necessrios, materiais, pessoal, enfim, quais os recursos necessrios. 3. Onde dever ser feito? Esta pergunta considera o local e espao, centralizao ou descentralizao das atividades. 4. Quando dever ser feito? Esta pergunta considera o tempo. Quando cada parte do trabalho dever Ter incio e trmino. 5. Quem dever fazer? Esta pergunta considera o tipo e disponibilidade de capacidade e experincia necessrias para a execuo do trabalho planejado. 6. Como dever ser feito? Esta pergunta considera os meios ou mtodos propostos para a realizao do trabalho.

2.2 - OrganizaoA palavra organizao pode assumir vrios significados em administrao. Os dois principais so: 1. Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos especficos. Neste sentido, a palavra organizao significa qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Pode ser formal e informal. 2. Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo. Neste sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao, e estabelecer relaes entre eles e as atribuies de cada um deles.

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Dentro de uma conceituao estrita, Allen, um clssico ortodoxo, define a organizao da seguinte maneira: a organizao formal um sistema de tarefas bem-definidas, cada uma das quais tem em si uma quantidade especfica de autoridade, responsabilidade e obrigao de prestar contas. A organizao uma atividade bsica da administrao: serve para agrupar e estruturar todos os recursos sejam humanos ou no humanos para atingir os objetivos predeterminados. De todos os recursos o elemento humano o mais importante. Atravs da organizao, as pessoas so agrupadas para melhor realizarem tarefas inter-relacionadas e para melhor poderem trabalhar em grupo. Uma das tcnicas relacionadas com a organizao o organograma que um grfico que representa a estrutura formal da empresa, onde aparecem claramente: A estrutura hierrquica, definindo os diversos nveis da organizao. Os rgos componentes da estrutura; Os canais de comunicao que ligam os rgos Os nomes dos ocupantes dos cargos.

2.3 - DireoA direo constitui a terceira funo administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada com a ao, como colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas: est diretamente relacionada com a atuao sobre os recursos humanos da empresa. A funo de direo se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao. Assim, a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e de seus respectivos subordinados. Dirigir tambm interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir: Pode ser a nvel global abrange toda a organizao. Departamental abrange cada unidade da empresa. operacional abrange as pessoas e suas tarefas 2.3.1- PRINCPIOS GERAIS DE ADMINISTRAO APLICADOS DIREO. 1- Unidade de comando: Cada subordinado tem um superior a quem deve prestar contas 2- Delegao: responsabilidade Compreende designao de tarefas, de autoridade, de

3- Amplitude de controle: H um limite quanto ao nmero de posies que podem ser eficientemente supervisionadas por um nico indivduo.

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4- Principio da coordenao ou das relaes funcionais: uma ao globalizada e convergente, que harmoniza e capitaliza todos os esforos individuais em beneficio do objetivo comum.

2.4 - CONTROLEPode assumir alguns significados na administrao. os trs principais so: 1- Controle como funo delimitativo, manipulativo. 2- Controle como sistema automtico de um sistema. coercitiva: negativo de limitativo, coercitivo,

automtico

regulao:

funcionamento

3- Controle como funo administrativa: o controle como parte do processo administrativo. Os controles podem ser usados para: . padronizar o desempenho, atravs de inspees, superviso, procedimentos escritos. . proteger os bens da organizao de roubos, desperdcios e abusos, atravs da exigncia de registros escritos, auditoria e diviso de responsabilidade padronizar a qualidade de produtos ou servios oferecidos pela empresa limitar a quantidade de autoridade que est sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis organizacionais medir e dirigir o desempenho dos empregados, atravs de sistemas de avaliao do desempenho do pessoal, superviso direta como meios preventivos para o atingimento dos objetivos da empresa, atravs da articulao de objetivos em um planejamento. A FINALIDADE DO CONTROLE ASSEGURAR QUE OS RESULTADOS DAQUILO QUE FOI PLANEJADO, ORGANIZADO DIVIDIDO SE AJUSTEM TANTO QUANTO POSSVEL AOS OBJETIVOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS PADRES E CRITRIOS Os padres representam o desempenho desejado. Os critrios representam as normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para se estabelecer o que se deve fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. Princpios gerais de administrao aplicados ao controle Garantia do objetivo: O controle deve contribuir para identificao dos desvios em tempo para permitir a ao corretiva. Definio dos padres: Facilitar a aceitao por parte de quem executar as tarefas Principio da exceo: O administrador deve concentrar seus esforos de controle em desvios e em excees. Ao: O controle somente se justifica quando indica providencias capazes de corrigir os desvios apontados ou verificados em relao aos planos.

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3.EXCELNCIA NOS SERVIOS PUBLICOSINTRODUO Vamos iniciar o estudo da excelncia nos servios pblicos com duas citaes: Excelncia vem com a prtica. Uma senhora disse a um pianista, depois de um recital: Eu daria a metade de minha vida para aprender a tocar como o senhor. O pianista respondeu: Senhora, foi exatamente isto o que fiz! ..., para que este desarrollo sea integral y sostenido en el tiempo, se requiere de un Estado de excelencia. Entre otras cosas, esto supone que el Estado sea ejemplo de transparencia y probidad, eficiente en el uso de los recursos, promotor de igualdad de oportunidades en lo social y un adecuado garante de la plena competencia y de la defensa de los derechos de todos los ciudadanos (Marcel, 1998). Traduzindo a segunda citao ..., para que o desenvolvimento seja integral e sustentvel no tempo, requer um Estado de excelncia. Entre outras coisas, isto supe que o Estado seja exemplo de transparncia e probidade, eficiente no uso dos recursos, promotor da igualdade de oportunidades na rea social e garantidor do exerccio pleno e da defesa dos direitos de todos os cidados. Os requisitos da excelncia, alm dos citados, implicam a necessidade de um sensor que permita a avaliao permanente do impacto de suas aes. Sem avaliao constante, no h como se conseguir a excelncia. Alm disso, necessrio ter clareza sobre o foco de atuao da organizao, da Administrao pblica, do Estado. Em vrios pases, sob governos de distintas coloraes polticas, o setor pblico vem sendo impulsionado a transformar-se, passando de uma administrao burocrtica, voltada para si prpria, a uma administrao gerencial, gil e voltada para o cidado ou para finalidades e misses estrategicamente definidas para suas instituies. Esta nova gesto pblica afirma o compromisso das organizaes pblicas com resultados previamente definidos; pratica a avaliao permanente e a competio administrada entre organizaes similares; abre as organizaes em busca de parcerias efetivas; estimula dirigentes, gerentes e funcionrios a obter mais resultados com os mesmos ou menos recursos. Para alcanar este novo patamar de efetividade das aes das organizaes pblicas, as funes de direo e de gerncia em todos os nveis tm que ser desenvolvidas com base em um conjunto de novas ferramentas de gesto e em um conjunto de valores que renovam a tica no setor pblico. Da decorre a primeira implicao para o debate das organizaes pblicas como centros de excelncia na prestao de servios pblicos: que grau de autonomia tais organizaes pblicas devem buscar, com relao s polticas de governo para a gesto pblica? Como se expressa, na prtica, tal grau de autonomia? Quais as condies que facilitam o exerccio desta autonomia? Percebemos que a implantao de uma Administrao Pblica Gerencial, com todas as suas caractersticas, fator essencial para a excelncia na prestao dos servios pblicos.

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O PAPEL DAS ESCOLAS DE GOVERNO NA EXCELENCIA DO SETOR PBLICO We regularly update the public sector database with information about good practice from particular areas of government business. Our aim is for the database to become a repository of good practice which we can then disseminate across the public sector through our training and consultancy programmes (Civil Service College, Directory, 1999-2000: 17). Traduzindo: Ns atualizamos regularmente o banco de dados do setor pblico com informaes a respeito de boas prticas adotadas por reas especficas do governo. Nosso objetivo para o banco de dados torn-lo um repositrio de boas prticas, a partir do qual poderemos disseminar atravs do setor pblico nossos cursos e programas de consultoria. Assim, cabe s escolas de governo, em busca de se tornarem centros de excelncia em gesto pblica, exercerem um papel de filtro das tendncias e melhores prticas identificadas, aplicando-o sobre a realidade do setor pblico em seu contexto. Para tanto, cabe tambm a elas buscarem conhecer em profundidade o real funcionamento da administrao pblica em seu pas, direcionando seus estudos para um raio-x sobre as prticas de gesto pblica. Isto implica que uma das marcas a ser perseguida pelas escolas de governo, como centros de excelncia, deve ser a busca da efetividade: passar da idia de produtos para a idia de resultados a serem alcanados com a capacitao. Como pressuposto, as escolas de governo, em sua busca de excelncia, devem elas prprias: buscar desenvolver-se como centros de aprendizagem permanente; aplicar internamente o que ensinam em seus programas, buscando coerncia entre discurso e prtica; submeter-se avaliao permanente e comparao com organizaes similares; aprender com os erros e buscar superar obstculos; realizar a gesto do conhecimento internamente, registrando e validando suas experincias; atrair, investir em e reter profissionais altamente qualificados, que demonstrem expertise nos temas em que a escola atua; buscar fornecedores e colaboradores de reconhecido padro de excelncia. Percebemos que os requisitos de excelncia acima no esto restritos s escolas de governo. So requisitos para todas as organizaes pblicas.

POLTICA DE PESSOAL No possvel atingir nveis de excelncia com uma gesto complacente de pessoas. Isto implica, alm de coragem