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UMA REVISÃO DA LITERATURA

SOBRE A LIDERANÇA SITUACIONAL

EM GESTÃO DE PROJETOS

Helen Silva Gonçalves (UFPE)

[email protected]

O estilo de liderança que deve ser adotado por um gerente de projetos

é um assunto que vem sendo enfatizado em pesquisas recentes. A

liderança situacional apresentada por Hersey e Blanchard (2007)

aborda as maturidades para o trabalho e psiicológica como elementos

que influenciam o desempenho dos funcionários. Tal nível permite a

utilização de um estilo de liderança mais adequado. Este artigo aborda

a necessidade de utilização de uma ferramenta que auxilie de maneira

eficiente o gerente de projetos a adotar o estilo de liderança mais

adequado à situação e aos liderados. Observou-se que para uma

liderança ser mais efetiva, há necessidade de se contar com métodos

mais estruturados para tal definição.

Palavras-chaves: estilo de liderança, liderança situacional, gerente de

projetos

XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.

São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.

2

1. INTRODUÇÃO

A liderança tem papel fundamental nas relações humanas e a capacidade de liderar torna-se

associada ao sucesso ou fracasso das organizações. Alguns artigos abordam as características,

habilidades ou competências importantes no líder em função de um estilo de liderança a ser

adotado, ou abordam, em razão desses aspectos, qual a liderança que está sendo utilizada de

fato (DULEWICZ E HIGGS, 2003; MULLER E TURNER, 2005; MULLER E TURNER,

2007; DULAIMI E LANGFORD, 1999). Quando se considera ambientes específicos para o

desenvolvimento da liderança, como a área de gestão de projetos, por exemplo, tem-se que

ponderar as especificidades relacionadas ao seu tipo, como área de atuação e complexidade,

que tratam de resultados específicos.

Muller e Turner (2007) em pesquisa sobre sucesso do projeto, através do estilo de liderança

do gerente e diferentes estilos para diferentes tipos de projeto, confirmaram que as

competências da liderança desenvolvidas pelos gerentes estavam correlacionadas com o

sucesso do projeto, relacionado a custo, prazo e tempo, e que estilos de liderança variados

seriam adequados a diferentes tipos de projetos.

Um elemento que se apresenta como oportunidade de estudo se refere a como os liderados

podem ser avaliados em termos de preparação, ou como os autores Hersey e Blanchard (2007)

denominam maturidade, para realização das atividades. Quando se fala em líder, fala-se

também em liderados e tarefas. São três variáveis interdependentes. Em função da tarefa a ser

realizada, seu grau de complexidade, importância, tempo, a pessoa ou grupo responsável

deverá apresentar um comportamento ou maturidade específica. Para isso, o papel do líder é

de fundamental importância no que se refere a manutenção de um nível de maturidade ou

passagem para outro.

Neste artigo é apresentada a importância do uso de um instrumento que possa auxiliar o

gerente de projetos a verificar o nível de maturidade de seus liderados, para então adotar o

estilo de liderança adequado em determinada situação ou etapa do projeto. Para tal, realizou-

se uma breve revisão da literatura da área de liderança e sua relação com projetos.

2. LIDERANÇA E SEUS ASPECTOS GERAIS

Segundo Luthans (2005), não obstante toda a atenção dada à liderança, ainda há controvérsia.

É sabido que existe e têm influência no desempenho humano, mas seu funcionamento e

dimensões específicas não são precisamente definidos. Contudo, a definição específica de

liderança não é importante, e sim interpretá-la em termos de enquadramento teórico e

específico para perceber que a liderança faz a diferença.

Apesar de algumas definições específicas, a maioria depende da orientação teórica

considerada. Além da influencia, a liderança tem sido definida em termos de processo grupal,

personalidade, respeito, comportamentos específicos, persuasão, poder, conquista de meta,

interação, diferenciação, o início da estrutura, e combinações destes.

Hersey e Blanchard (2007) definem a liderança como o processo de influenciar as atividades

dos indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo em uma situação. Uma definição

de liderança que capta a essência de suas características é a de Weathersby (1999), para quem

a liderança centra-se na criação de uma visão comum. Significa motivar as pessoas a

contribuir para a visão e encorajá-los a alinhar os seus próprios interesses com os da

3

organização.

Existem bases teóricas distintas para a liderança, que podem ser visualizadas no tabela 1.

Tabela 1: Evolução das principais Teorias de liderança

Teorias Foco Aspectos da

liderança

Características

Teoria dos

traços de

liderança

Montana e

Charnov (2003)

Enfatiza de forma especial as qualidades

pessoais do líder; determinadas

características de personalidades

Avalia os fatores

físicos: altura, peso,

físico, aparência e

idade; Avalia as

habilidades:

inteligência,

fluência verbal,

escolaridade e

conhecimento;

Avalia aspectos de

personalidade:

moderação,

introversão,

extroversão,

dominância,

ajustamento pessoal,

autoconfiança,

sensibilidade

interpessoal e

controle emocional.

A dificuldade final

com esse tipo de

abordagem para o

entendimento da

liderança é que, sendo

uma teoria baseada na

genética, ela não

assume que as

características são

aprendidas.

Teoria da

abordagem

comportamental

Luthans (2005)

Enfatiza que a liderança pode ser

aprendida por meio de técnicas de

desenvolvimento pessoal

Liderança

autocrática- uma

orientação intensa à

produção, as

atividades do líder

estão ligadas a

coisas; Estilo

democrático- uma

orientação aos

funcionários,

envolvendo pessoas;

Estilo liberal- o líder

delegar totalmente

as decisões ao grupo

e deixá-lo à vontade

e sem controle

algum, apontando

O foco dessa

abordagem ao

comportamento de

liderança proporcionou

uma percepção

verdadeira das origens

e eficácia da liderança,

mas sua procura pelo

melhor estilo de

liderança é um ponto

fraco

Abordagem de

Blake e

Mouton

Estes autores desenvolveram uma teoria

que flexibiliza fatores relacionados a

pessoas ou tarefas, a “Grade gerencial”

(Managerial Grid).

Identificaram cinco

estilos de liderança

baseados em suas

preocupações

(pessoas e

produção). Eles

propuseram um

gride gerencial, para

que fosse possível

enquadrar os estilos

de liderança.

Por ser um modelo que

mede os valores e

atitudes de um gerente,

pode ser bastante

subjetivo, difícil de

medir e mudar os

estilos.

5

Teoria da

abordagem

contingencial ou

situacional

Kouzes e Posner

(2007); Hersey e

Blanchard (2007)

Passa a visualizar como realmente a

liderança flui, deixando de lado os

comportamentos dos líderes, surgindo a

figura dos seguidores e seus anseios em

relação ao estilo de liderança adotado.

Há distinção prévia

entre a orientação às

tarefas e aos

empregados e

assinala que o estilo

de liderança mais

apropriado depende

da situação geral.

Critérios: Líderes-A

autoridade formal e

personalidades;

Seguidores-com

suas expectativas e

interesses; Situação-

com suas

relevâncias e

emergências.

A abordagem

situacional torna-se

atraente por considerar

tais critérios. Porém, o

exercício da liderança

exige, também, uma

constante busca de

autoconhecimento e de

autodesenvolvimento

de um líder.

Abordagem de

Fiedler

Postula que a efetividade da liderança

depende do estilo de interação com as

pessoas e da favorabilidade da situação.

Seu modelo

propunha que o

estilo de liderança

(orientado a tarefa

ou pessoa) é uma

característica

relativamente

estável da

personalidade; que a

situação pode ser

mais ou menos

favorável na

influência do líder

sobre os

subordinados; e que

a efetividade da

liderança é um

produto desses dois.

O modelo de Fiedler

foi um dos primeiros

avanços nestes

estudos, por apresentar

um modelo que

associava elementos

situacionais aos

aspectos da eficácia da

liderança.

Abordagem do

Path-goal

Realça para além da importância da

situação, as necessidades e objetivos dos

subordinados.

A função

motivacional do

líder é recompensar

os subordinados

pelos alcances dos

objetivos,

facilitando esse

caminho por meio

de progresso,

esclarecendo

dúvidas, reduzindo

entraves,

aumentando as

oportunidades para

satisfação pessoal

nessa trajetória.

Devido o foco da

abordagem priorizar os

objetivos pessoais dos

membros e suas

percepções dos

objetivos

organizacionais, além

do caminho mais

efetivo para o alcance

desses, foi considerado

uma novidade em

relação ao modelo de

Fiedler.

6

Abordagem

situacional de

Hersey e

Blanchard

Nesse modelo a liderança bem sucedida é

alcançada pela escolha do estilo adequado,

relacionado ao nível de prontidão dos

liderados, sendo, portanto uma teoria com

foco central nos liderados.

O líder desenvolve a

capacidade para

diagnosticar a

situação dos seus

liderados em termos

de maturidade para

realizar a tarefa, e

de se posicionar

enquanto líder.

Este modelo

conquistou diversos

especialistas, sendo

bastante aplicado para

o desenvolvimento de

líderes. Em função de

algumas criticas, os

autores afirmam tratar-

se de um modelo

prático e não de uma

Teoria.

Teorias

neocarismáticas

ou visionárias

Robbins (2005);

Muller e Turner

(2005)

Enfatizam o simbolismo, o apelo

emocional e o compromisso por parte dos

liderados. Os seguidores atribuem ao líder

capacidades heróicas e comportamentos

que os diferenciam dos demais.

Dois tipos de

líderes: aqueles que

se concentram em

seus

relacionamentos e

comunicar valores e

aqueles que se

concentram no

processo. São

chamados de líderes

transformacionais e

transacionais

respectivamente.

A liderança

carismática nem

sempre é necessários

para se atingir altos

níveis de desempenho.

Escola da

Inteligência

emocional

Muller e Turner

(2005)

Inteligência emocional tem um impacto

maior no desempenho do que no intelecto.

Esta escola assume

todos os gerentes

têm um razoável

nível de

inteligência. O que

diferencia os seus

dirigentes não é

inteligência, mas a

sua resposta

emocional a

situações.

Inteligência emocional

do gerente afeta a sua

percepção de sucesso.

Escola da

Competência

Dulewicz e Higgs

(2005)

Diferentes combinações de competências

podem levar a diferentes estilos de

liderança, adequados em circunstâncias

diferentes.

Líderes eficazes

apresentam certas

competências,

incluindo

características,

comportamentos e

estilos; Emoções,

processo, intelecto.

Diferentes perfis de

competência são

melhores em situações

diferentes, produzindo

líderes transacionais

em situações de baixa

complexidade, e

transformacionais em

situações de alta

complexidade.

Fonte: elaboração própria (2009)

Pensar no que faz parte da liderança, quais aspectos importantes de serem avaliados no líder, é

algo complexo, pois estes muitas vezes são subjetivos, difíceis de serem medidos e definidos

níveis adequados de atingimento. Dulewicz e Higgs (2003) identificaram quinze

competências que influenciam o desempenho da liderança, agrupadas em três tipos de

competências, chamadas de intelectual (Intellectual Qualification), de gestão (Managerial

Qualification) e emocional (Emotional Qualification). Na tabela 2 vê-se cada grupo e suas

competências.

Tabela 2: Competências de liderança

Grupo Competência

Competências emocionais (EQ) Motivação

conscienciosidade

Sensibilidade

Influência

A auto-consciência

Resiliência emocional

Intuitividade

Competências gerenciais (MQ) Gestão de recursos

comunicação engajaradora

Desenvolver

Capacitando

Conseguir

Competências intelectuais (IQ) Perspectiva estratégica

Visão e imaginação

Análise crítica e julgamento

Fonte: adaptado de Dulewicz e Higgs (2003)

A competência intelectual (QI) seria responsável por 27% do desempenho da liderança, a

gerencial (MQ) por 16%, e a emocional (EQ) por 36%. Competência emocional seria a mais

significativa, embora os outros dois sejam importantes também.

Ao se abordar o tema liderança, muitas vertentes podem ser consideradas, relacionadas às

habilidades que os lideres devem demonstrar, ou ao estilo que o líder pode adotar em função

do foco dado às suas atividades.

É importante conhecer o ambiente, que o líder possa conhecer as pessoas com quem trabalha,

identificando as principais competências de cada um dos participantes das equipes. Porém, o

exercício da liderança exige, também, uma constante busca de autoconhecimento. A missão

da atuação do líder em obter sucesso é criar um ambiente no qual as pessoas possam

demonstrar suas potencialidades.

A liderança em projetos vem sendo bastante pesquisado nos últimos anos, principalmente

quanto às características presentes no gerente ou líder, mais adequadas em termos de

resultados alcançados (TOOR E OFORI, 2008).

8

Para Muller e Turner (2005), é surpreendente observar que a literatura sobre fatores de êxito

em projeto normalmente não menciona a competência do gerente de projetos ou seu estilo de

liderança como um fator de sucesso em projetos. O que está em contraste direto com a

literatura geral de gerência, que vê a liderança adequada como um fator de sucesso crucial na

gestão das organizações, levando a um melhor desempenho.

Considerando ainda que a área de projetos defini seu quadro específico para a liderança, uma

vez que, segundo Makilouko (2004), geralmente há uma quantidade limitada de tempo,

dinheiro e outros recursos, os projetos também possuem algumas restrições. Ao invés de uma

organização estática, os projetos seguem os ciclos de vida rápidos, onde os papéis

organizacionais mudam. Devido a isso, o líder tem que mudar seu papel, de um técnico para

um gestor, um líder e, finalmente, no final do projeto, voltar a ser um técnico especializado.

Sendo assim, dentre as abordagens de liderança, uma que pode ser associada a projetos é a

liderança situacional de Hersey e Blanchard (2007). Segundo estes autores a liderança

situacional é um instrumento que serve para ajudar as pessoas a compartilhar expectativas no

seu ambiente, de modo que possam gradativamente aprender a supervisionar seu próprio

comportamento e tornar as pessoas responsáveis e automotivadas.

2.1 Liderança situacional de Hersey e Blanchard

O modelo de Liderança Situacional tem como base uma inter-relação entre a quantidade de

orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio

sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão

dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo (maturidade) (MCGINN

E WILSON, 2006).

Hersey e Blanchard (2007) enfatizaram os membros do grupo e declararam que a liderança

devia ser exercida utilizando diferentes estilos de liderança, dependendo dos membros. O

modelo também apresentou uma nova perspectiva ao olhar para os aspectos comportamentais

no tocante a liderança. Os modelos de Liderança não abordavam o comportamento em

questão, concentrando na filosofia de gestão e atitudes/valores. Os dois autores argumentaram

que o comportamento é muito mais flexível do que atitudes e valores. Eles afirmaram que o

comportamento pode ser pensado de modo a obter um ótimo resultado, em uma particular

situação, e que a atitude e valores, que são internos, são muito menos flexíveis.

O estilo de liderança que um gerente deve utilizar para influenciar um indivíduo ou equipe vai

depender do nível de maturidade destes últimos. Maturidade pode ser definida como a

capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio

comportamento. As relações entre nível de maturidade e respectivo estilo de liderança a ser

adotado podem ser resumidas como na tabela 3 a seguir.

Tabela 3: Níveis de Maturidade dos subordinados e Estilos de Liderança Requeridos

9

NÍVEL DE MARTURIDADE ESTILO DE LIDERANÇA

M1 - Maturidade baixa: pessoas sem capacidade e sem

disposição.

E1 - Determinar: para pessoas que não tem capacidade

nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer os

padrões.

M2 - Maturidade entre baixa e moderada: pessoas sem

capacidade, mas com disposição.

E2 - Persuadir: é o estilo a ser adotado para pessoas

que sentem disposição, mas não tem capacidade.

M3 - Maturidade entre moderada e alta: pessoas com

capacidade, mas sem disposição.

E3 – Compartilhar: para maturidade entre alta e

moderada: As pessoas neste nível de maturidade têm

capacidade, mas não estão dispostas a elaborar os

padrões.

M4 - Maturidade alta: pessoas com capacidade e com

disposição.

E4 – Delegar: as pessoas neste nível de maturidade têm

capacidade e disposição para a elaboração de padrões.

Fonte: Baseado em Hersey e Blanchard (2007)

A liderança situacional tem orientado os gerentes na adoção de estilos mais compatíveis com

as decisões para efeito de influência. É uma tentativa para coincidir um determinado estilo de

liderança específico às circunstâncias externas. A idéia geral é que um tipo de liderança será

eficaz em uma situação, mas um tipo diferente de liderança será eficaz em outra situação.

Historicamente, teorias de liderança situacional foram demasiadas abstratas em termos de

aplicações às situações específicas. No entanto, o conceito mantém considerável apelo

intuitivo (SIMS JR., FARAJ E YUN, 2008).

Em função disto, abordar sobre liderança de gerentes de projetos, tendo como base o modelo

de Hersey e Blanchard se faz importante, em razão deste não focar em apenas um tipo de

comportamento, considerando que os comportamentos dos liderados variam o que requer

mudanças também por parte do líder. Além disso, é uma abordagem que em termos de

entendimento e aplicação é bastante conhecida, e o processo de atribuição de estilos é mais

objetivo em função da maturidade envolvida.

A Liderança Situacional de Hersey e Blanchard (2007) continua muito popular entre

profissionais, apesar das criticas acadêmicas, relacionadas a falta de debate teórico (AVERY

E RYAN, 2001). Segundo estes autores, em uma pesquisa que eles realizaram na Austrália, os

gerentes recorreram a tal modelo pela sua simplicidade intuitiva, facilidade de utilização e

relevância percebida para cargos diretivos. Os profissionais não relataram dificuldades na

avaliação dos níveis de maturidade dos seguidores.

Muitos gerentes consideram o modelo uma ferramenta de gerenciamento válida, porque

provém uma estrutura para gerenciar pessoas, é relevante, útil, intuitivo, e um jogo de senso

comum. Sua popularidade deriva da simplicidade do modelo, fácil uso e importância para o

papel do gerente.

2.2 A problemática da seleção de estilos de liderança

Pesquisas referentes a aplicação da abordagem situacional são realizadas há algum tempo,

tendo-se algumas contribuições de alguns autores. Dentre estes pode-se destacar o trabalho de

Silverthorne e Wang (2001), em cujo estudo com 79 gerentes e 234 subordinados de 20

empresas de Taiwan, concluíram que, quanto maior a adaptabilidade do líder, maior a

produtividade observada, medida em termos de unidades produzidas e índice de rejeição.

Deste modo, líderes com maior facilidade para adaptar seu estilo de liderança apresentam um

impacto positivo sobre a qualidade e produtividade em suas organizações.

Eslami, Kraljevic e Tunbjer (2005) desenvolveram um trabalho na área de gerenciamento de

10

projetos, demonstrando que o Modelo de Liderança Situacional foi capaz de predizer o

comportamento de liderança adequado a adotar, não tendo sido, porém, aprovada em todos os

projetos.

Estes e outros estudos mostram que não há acordo sobre o estilo de liderança que melhor se

adéqüe a profissionais e gerentes de projeto, em função de nenhum estilo de liderança poder

ser considerado o melhor em todas as circunstâncias. O contexto é um fator vital para o

sucesso e a eficácia de qualquer estilo particular de liderança.

Um aspecto importante se refere a como identificar de maneira mais acertada possível um

comportamento ou estilo de liderança que deveria ser adotado por um gerente de projetos. Ou

indo talvez mais além, de acordo com o modelo de Hersey e Blanchard (2007), onde conta-se

não só com o líder, mas com a tarefa e liderados, e é para este último em especial que o

comportamento do líder será orientado, como se poderia averiguar, de maneira mais precisa e

confiável, o nível de maturidade dos liderados?

Segundo os autores, a experiência afeta a capacidade, enquanto a motivação da realização

afeta a disposição. Assim, o conceito de maturidade incluirá duas dimensões: maturidade de

trabalho e maturidade psicológica. A maturidade de trabalho seria a capacidade de fazer algo,

o conhecimento e capacidade técnica. A maturidade psicológica refere-se a disposição ou

motivação para fazer algo.

A maneira de identificar a maturidade dos liderados seria através de um formulário

denominado Avaliação do Nível de Maturidade de Trabalho e Avaliação do Nível de

Maturidade Psicológica, onde se avaliaria cada liderado na execução da tarefa pontuando tal

nível de 1 a 8. O formulário mede as cinco escalas relacionadas à capacidade (maturidade de

trabalho) e à disposição (maturidade psicológica) do liderado em relação a uma tarefa

específica. A média aritmética simples das notas atribuídas determinaria o nível de

maturidade do liderado, onde os extremos M4 e M1 representam o liderado maduro e imaturo

respectivamente. Esta relação pode ser visualizada na figura 1.

A idéia seria para subordinados de baixa maturidade, quanto maior a orientação para tarefas,

maior a satisfação no trabalho. Para subordinados de alta maturidade essa relação também

seria válida, porém com intensidade bem menor, pois a satisfação no trabalho é alta mesmo

com baixa orientação para tarefa.

Contudo, esta maneira de definir nível de maturidade é muito simplista, não refletindo as

características das tarefas e de pessoas, que poderiam ser importantes de serem consideradas

na avaliação. É preciso considerar a necessidade de um instrumento que seja mais “confiável”

ou que permita ao gerente trabalhar melhor aspectos os quais ele considere importante do

liderado apresentar, em qual grau, e que com o passar do tempo, podem mudar. Tal

ferramenta precisa ser capaz de absorver tais mudanças de maneira confiável.

Para avaliação, pode-se utilizar a adaptação sugerida da ferramenta criada por Hersey e

Blanchard, que a mede em escalas de maturidade no trabalho e maturidade psicológica,

usando o questionário com a escala tipo Likert, de sete pontos, para avaliar individualmente

cada liderando em relação aos critérios e ordená-los, buscando eliminar efeitos de

compensação. A concordância estaria associada aos níveis mais altos de maturidade, em uma

análise bem simples. Esta ordenação é um ponto novo e crucial nesse processo, pois considera

exatamente as diferenças entre os liderados, mesmo quando eles estão em um mesmo nível de

maturidade.

11

te

Trocar idéias e

facilitar a

tomada de

decisão

Explicar suas

decisões e

oferecer

oportunidades

de

esclarecimento

Transferir a

responsabilidade

das decisões e

da execução

Fornecer

instruções

especif icas e

supervisionar

estritamente o

seu

cumprimento

Co

mp

ort

am

en

to

de R

ela

cio

nam

en

to(A

lto

)

(Baixo)Comportamento

de Tarefa

(Alto)

(Ap

oio

)

Muita

4

Maturidade de Trabalho

CapacidadeEsta pessoa é CAPAZ (tem o

conhecimento necessário

Direção

Bastante

3

Alguma

2

Pouca

1

MATURIDADE DOS SUBORDINADOS

Disposição Esta pessoa está

DISPOSTA (possui a

conf iança em si mesma

Geralmente

4Frequentemente

3

Ocasionalmente

2

Raramente

1

Maturidade Psicológica

Figura 1: Definição da maturidade e dos estilos de liderança

3. CONCLUSÃO

Na busca por se entender melhor como pode ser estabelecida de forma coerente a relação

entre projetos, mais precisamente gerentes de projetos, e liderança, algumas das teorias de

liderança vêm sendo estudadas nesse ambiente especifico, que possui características únicas

relacionadas a prazo, custo, qualidade e objetivo a ser alcançado.

A liderança situacional, mais especificamente o modelo dos autores Hersey e Blanchard,

permanece muito popular entre os profissionais (AVERY E RYAN, 2001). Muitos gerentes

aplicam o modelo por considerarem fácil de utilizar, devido à sua simplicidade intuitiva, e em

função dessa popularidade e aplicabilidade, foi escolhido neste trabalho.

Mas se observa ainda lacunas sobre ferramentas mais apuradas que auxiliem os gerentes a

avaliar seus liderados para posteriormente definir um estilo. Ou seja, um instrumento que

considere aspectos subjetivos associados a liderança, que são essenciais.

O processo de atribuição de estilo de liderança não é fácil, por tratar de aspectos

comportamentais das pessoas, onde o líder às vezes pode entender que os liderados estão em

12

um determinado nível de maturidade, quando na verdade estão em outro. Quando se considera

o ambiente de projetos, a necessidade de uma identificação rápida de um estilo adequado,

bem como flexibilização desse estilo, muitas vezes em função de uma nova etapa ou tarefa, se

faz extremamente necessário, exigindo do gerente de projetos rápidas decisões.

Tal idéia carece ainda de aplicação prática, mas é vista como uma oportunidade de trazer

contribuição para este modelo de liderança situacional. Hughes et al. (2002) comentam que,

apesar da investigação escassa sobre o modelo de Hersey e Blanchard, é uma forma útil para

levar os líderes a pensarem em como uma liderança eficaz pode depender um pouco em ser

flexível com diferentes liderados, não agindo da mesma maneira para todos eles.

O que se busca na verdade é tornar o processo de atribuição de estilos de liderança mais

eficiente, partindo da avaliação do comportamento dos liderados, aqueles que recebem a ação

de liderança do líder.

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