UMA REVISÃO DA LITERATURA
SOBRE A LIDERANÇA SITUACIONAL
EM GESTÃO DE PROJETOS
Helen Silva Gonçalves (UFPE)
O estilo de liderança que deve ser adotado por um gerente de projetos
é um assunto que vem sendo enfatizado em pesquisas recentes. A
liderança situacional apresentada por Hersey e Blanchard (2007)
aborda as maturidades para o trabalho e psiicológica como elementos
que influenciam o desempenho dos funcionários. Tal nível permite a
utilização de um estilo de liderança mais adequado. Este artigo aborda
a necessidade de utilização de uma ferramenta que auxilie de maneira
eficiente o gerente de projetos a adotar o estilo de liderança mais
adequado à situação e aos liderados. Observou-se que para uma
liderança ser mais efetiva, há necessidade de se contar com métodos
mais estruturados para tal definição.
Palavras-chaves: estilo de liderança, liderança situacional, gerente de
projetos
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
2
1. INTRODUÇÃO
A liderança tem papel fundamental nas relações humanas e a capacidade de liderar torna-se
associada ao sucesso ou fracasso das organizações. Alguns artigos abordam as características,
habilidades ou competências importantes no líder em função de um estilo de liderança a ser
adotado, ou abordam, em razão desses aspectos, qual a liderança que está sendo utilizada de
fato (DULEWICZ E HIGGS, 2003; MULLER E TURNER, 2005; MULLER E TURNER,
2007; DULAIMI E LANGFORD, 1999). Quando se considera ambientes específicos para o
desenvolvimento da liderança, como a área de gestão de projetos, por exemplo, tem-se que
ponderar as especificidades relacionadas ao seu tipo, como área de atuação e complexidade,
que tratam de resultados específicos.
Muller e Turner (2007) em pesquisa sobre sucesso do projeto, através do estilo de liderança
do gerente e diferentes estilos para diferentes tipos de projeto, confirmaram que as
competências da liderança desenvolvidas pelos gerentes estavam correlacionadas com o
sucesso do projeto, relacionado a custo, prazo e tempo, e que estilos de liderança variados
seriam adequados a diferentes tipos de projetos.
Um elemento que se apresenta como oportunidade de estudo se refere a como os liderados
podem ser avaliados em termos de preparação, ou como os autores Hersey e Blanchard (2007)
denominam maturidade, para realização das atividades. Quando se fala em líder, fala-se
também em liderados e tarefas. São três variáveis interdependentes. Em função da tarefa a ser
realizada, seu grau de complexidade, importância, tempo, a pessoa ou grupo responsável
deverá apresentar um comportamento ou maturidade específica. Para isso, o papel do líder é
de fundamental importância no que se refere a manutenção de um nível de maturidade ou
passagem para outro.
Neste artigo é apresentada a importância do uso de um instrumento que possa auxiliar o
gerente de projetos a verificar o nível de maturidade de seus liderados, para então adotar o
estilo de liderança adequado em determinada situação ou etapa do projeto. Para tal, realizou-
se uma breve revisão da literatura da área de liderança e sua relação com projetos.
2. LIDERANÇA E SEUS ASPECTOS GERAIS
Segundo Luthans (2005), não obstante toda a atenção dada à liderança, ainda há controvérsia.
É sabido que existe e têm influência no desempenho humano, mas seu funcionamento e
dimensões específicas não são precisamente definidos. Contudo, a definição específica de
liderança não é importante, e sim interpretá-la em termos de enquadramento teórico e
específico para perceber que a liderança faz a diferença.
Apesar de algumas definições específicas, a maioria depende da orientação teórica
considerada. Além da influencia, a liderança tem sido definida em termos de processo grupal,
personalidade, respeito, comportamentos específicos, persuasão, poder, conquista de meta,
interação, diferenciação, o início da estrutura, e combinações destes.
Hersey e Blanchard (2007) definem a liderança como o processo de influenciar as atividades
dos indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo em uma situação. Uma definição
de liderança que capta a essência de suas características é a de Weathersby (1999), para quem
a liderança centra-se na criação de uma visão comum. Significa motivar as pessoas a
contribuir para a visão e encorajá-los a alinhar os seus próprios interesses com os da
3
organização.
Existem bases teóricas distintas para a liderança, que podem ser visualizadas no tabela 1.
Tabela 1: Evolução das principais Teorias de liderança
Teorias Foco Aspectos da
liderança
Características
Teoria dos
traços de
liderança
Montana e
Charnov (2003)
Enfatiza de forma especial as qualidades
pessoais do líder; determinadas
características de personalidades
Avalia os fatores
físicos: altura, peso,
físico, aparência e
idade; Avalia as
habilidades:
inteligência,
fluência verbal,
escolaridade e
conhecimento;
Avalia aspectos de
personalidade:
moderação,
introversão,
extroversão,
dominância,
ajustamento pessoal,
autoconfiança,
sensibilidade
interpessoal e
controle emocional.
A dificuldade final
com esse tipo de
abordagem para o
entendimento da
liderança é que, sendo
uma teoria baseada na
genética, ela não
assume que as
características são
aprendidas.
Teoria da
abordagem
comportamental
Luthans (2005)
Enfatiza que a liderança pode ser
aprendida por meio de técnicas de
desenvolvimento pessoal
Liderança
autocrática- uma
orientação intensa à
produção, as
atividades do líder
estão ligadas a
coisas; Estilo
democrático- uma
orientação aos
funcionários,
envolvendo pessoas;
Estilo liberal- o líder
delegar totalmente
as decisões ao grupo
e deixá-lo à vontade
e sem controle
algum, apontando
O foco dessa
abordagem ao
comportamento de
liderança proporcionou
uma percepção
verdadeira das origens
e eficácia da liderança,
mas sua procura pelo
melhor estilo de
liderança é um ponto
fraco
Abordagem de
Blake e
Mouton
Estes autores desenvolveram uma teoria
que flexibiliza fatores relacionados a
pessoas ou tarefas, a “Grade gerencial”
(Managerial Grid).
Identificaram cinco
estilos de liderança
baseados em suas
preocupações
(pessoas e
produção). Eles
propuseram um
gride gerencial, para
que fosse possível
enquadrar os estilos
de liderança.
Por ser um modelo que
mede os valores e
atitudes de um gerente,
pode ser bastante
subjetivo, difícil de
medir e mudar os
estilos.
5
Teoria da
abordagem
contingencial ou
situacional
Kouzes e Posner
(2007); Hersey e
Blanchard (2007)
Passa a visualizar como realmente a
liderança flui, deixando de lado os
comportamentos dos líderes, surgindo a
figura dos seguidores e seus anseios em
relação ao estilo de liderança adotado.
Há distinção prévia
entre a orientação às
tarefas e aos
empregados e
assinala que o estilo
de liderança mais
apropriado depende
da situação geral.
Critérios: Líderes-A
autoridade formal e
personalidades;
Seguidores-com
suas expectativas e
interesses; Situação-
com suas
relevâncias e
emergências.
A abordagem
situacional torna-se
atraente por considerar
tais critérios. Porém, o
exercício da liderança
exige, também, uma
constante busca de
autoconhecimento e de
autodesenvolvimento
de um líder.
Abordagem de
Fiedler
Postula que a efetividade da liderança
depende do estilo de interação com as
pessoas e da favorabilidade da situação.
Seu modelo
propunha que o
estilo de liderança
(orientado a tarefa
ou pessoa) é uma
característica
relativamente
estável da
personalidade; que a
situação pode ser
mais ou menos
favorável na
influência do líder
sobre os
subordinados; e que
a efetividade da
liderança é um
produto desses dois.
O modelo de Fiedler
foi um dos primeiros
avanços nestes
estudos, por apresentar
um modelo que
associava elementos
situacionais aos
aspectos da eficácia da
liderança.
Abordagem do
Path-goal
Realça para além da importância da
situação, as necessidades e objetivos dos
subordinados.
A função
motivacional do
líder é recompensar
os subordinados
pelos alcances dos
objetivos,
facilitando esse
caminho por meio
de progresso,
esclarecendo
dúvidas, reduzindo
entraves,
aumentando as
oportunidades para
satisfação pessoal
nessa trajetória.
Devido o foco da
abordagem priorizar os
objetivos pessoais dos
membros e suas
percepções dos
objetivos
organizacionais, além
do caminho mais
efetivo para o alcance
desses, foi considerado
uma novidade em
relação ao modelo de
Fiedler.
6
Abordagem
situacional de
Hersey e
Blanchard
Nesse modelo a liderança bem sucedida é
alcançada pela escolha do estilo adequado,
relacionado ao nível de prontidão dos
liderados, sendo, portanto uma teoria com
foco central nos liderados.
O líder desenvolve a
capacidade para
diagnosticar a
situação dos seus
liderados em termos
de maturidade para
realizar a tarefa, e
de se posicionar
enquanto líder.
Este modelo
conquistou diversos
especialistas, sendo
bastante aplicado para
o desenvolvimento de
líderes. Em função de
algumas criticas, os
autores afirmam tratar-
se de um modelo
prático e não de uma
Teoria.
Teorias
neocarismáticas
ou visionárias
Robbins (2005);
Muller e Turner
(2005)
Enfatizam o simbolismo, o apelo
emocional e o compromisso por parte dos
liderados. Os seguidores atribuem ao líder
capacidades heróicas e comportamentos
que os diferenciam dos demais.
Dois tipos de
líderes: aqueles que
se concentram em
seus
relacionamentos e
comunicar valores e
aqueles que se
concentram no
processo. São
chamados de líderes
transformacionais e
transacionais
respectivamente.
A liderança
carismática nem
sempre é necessários
para se atingir altos
níveis de desempenho.
Escola da
Inteligência
emocional
Muller e Turner
(2005)
Inteligência emocional tem um impacto
maior no desempenho do que no intelecto.
Esta escola assume
todos os gerentes
têm um razoável
nível de
inteligência. O que
diferencia os seus
dirigentes não é
inteligência, mas a
sua resposta
emocional a
situações.
Inteligência emocional
do gerente afeta a sua
percepção de sucesso.
Escola da
Competência
Dulewicz e Higgs
(2005)
Diferentes combinações de competências
podem levar a diferentes estilos de
liderança, adequados em circunstâncias
diferentes.
Líderes eficazes
apresentam certas
competências,
incluindo
características,
comportamentos e
estilos; Emoções,
processo, intelecto.
Diferentes perfis de
competência são
melhores em situações
diferentes, produzindo
líderes transacionais
em situações de baixa
complexidade, e
transformacionais em
situações de alta
complexidade.
Fonte: elaboração própria (2009)
Pensar no que faz parte da liderança, quais aspectos importantes de serem avaliados no líder, é
algo complexo, pois estes muitas vezes são subjetivos, difíceis de serem medidos e definidos
níveis adequados de atingimento. Dulewicz e Higgs (2003) identificaram quinze
competências que influenciam o desempenho da liderança, agrupadas em três tipos de
competências, chamadas de intelectual (Intellectual Qualification), de gestão (Managerial
Qualification) e emocional (Emotional Qualification). Na tabela 2 vê-se cada grupo e suas
competências.
Tabela 2: Competências de liderança
Grupo Competência
Competências emocionais (EQ) Motivação
conscienciosidade
Sensibilidade
Influência
A auto-consciência
Resiliência emocional
Intuitividade
Competências gerenciais (MQ) Gestão de recursos
comunicação engajaradora
Desenvolver
Capacitando
Conseguir
Competências intelectuais (IQ) Perspectiva estratégica
Visão e imaginação
Análise crítica e julgamento
Fonte: adaptado de Dulewicz e Higgs (2003)
A competência intelectual (QI) seria responsável por 27% do desempenho da liderança, a
gerencial (MQ) por 16%, e a emocional (EQ) por 36%. Competência emocional seria a mais
significativa, embora os outros dois sejam importantes também.
Ao se abordar o tema liderança, muitas vertentes podem ser consideradas, relacionadas às
habilidades que os lideres devem demonstrar, ou ao estilo que o líder pode adotar em função
do foco dado às suas atividades.
É importante conhecer o ambiente, que o líder possa conhecer as pessoas com quem trabalha,
identificando as principais competências de cada um dos participantes das equipes. Porém, o
exercício da liderança exige, também, uma constante busca de autoconhecimento. A missão
da atuação do líder em obter sucesso é criar um ambiente no qual as pessoas possam
demonstrar suas potencialidades.
A liderança em projetos vem sendo bastante pesquisado nos últimos anos, principalmente
quanto às características presentes no gerente ou líder, mais adequadas em termos de
resultados alcançados (TOOR E OFORI, 2008).
8
Para Muller e Turner (2005), é surpreendente observar que a literatura sobre fatores de êxito
em projeto normalmente não menciona a competência do gerente de projetos ou seu estilo de
liderança como um fator de sucesso em projetos. O que está em contraste direto com a
literatura geral de gerência, que vê a liderança adequada como um fator de sucesso crucial na
gestão das organizações, levando a um melhor desempenho.
Considerando ainda que a área de projetos defini seu quadro específico para a liderança, uma
vez que, segundo Makilouko (2004), geralmente há uma quantidade limitada de tempo,
dinheiro e outros recursos, os projetos também possuem algumas restrições. Ao invés de uma
organização estática, os projetos seguem os ciclos de vida rápidos, onde os papéis
organizacionais mudam. Devido a isso, o líder tem que mudar seu papel, de um técnico para
um gestor, um líder e, finalmente, no final do projeto, voltar a ser um técnico especializado.
Sendo assim, dentre as abordagens de liderança, uma que pode ser associada a projetos é a
liderança situacional de Hersey e Blanchard (2007). Segundo estes autores a liderança
situacional é um instrumento que serve para ajudar as pessoas a compartilhar expectativas no
seu ambiente, de modo que possam gradativamente aprender a supervisionar seu próprio
comportamento e tornar as pessoas responsáveis e automotivadas.
2.1 Liderança situacional de Hersey e Blanchard
O modelo de Liderança Situacional tem como base uma inter-relação entre a quantidade de
orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de apoio
sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e o nível de prontidão
dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo (maturidade) (MCGINN
E WILSON, 2006).
Hersey e Blanchard (2007) enfatizaram os membros do grupo e declararam que a liderança
devia ser exercida utilizando diferentes estilos de liderança, dependendo dos membros. O
modelo também apresentou uma nova perspectiva ao olhar para os aspectos comportamentais
no tocante a liderança. Os modelos de Liderança não abordavam o comportamento em
questão, concentrando na filosofia de gestão e atitudes/valores. Os dois autores argumentaram
que o comportamento é muito mais flexível do que atitudes e valores. Eles afirmaram que o
comportamento pode ser pensado de modo a obter um ótimo resultado, em uma particular
situação, e que a atitude e valores, que são internos, são muito menos flexíveis.
O estilo de liderança que um gerente deve utilizar para influenciar um indivíduo ou equipe vai
depender do nível de maturidade destes últimos. Maturidade pode ser definida como a
capacidade e a disposição das pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio
comportamento. As relações entre nível de maturidade e respectivo estilo de liderança a ser
adotado podem ser resumidas como na tabela 3 a seguir.
Tabela 3: Níveis de Maturidade dos subordinados e Estilos de Liderança Requeridos
9
NÍVEL DE MARTURIDADE ESTILO DE LIDERANÇA
M1 - Maturidade baixa: pessoas sem capacidade e sem
disposição.
E1 - Determinar: para pessoas que não tem capacidade
nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer os
padrões.
M2 - Maturidade entre baixa e moderada: pessoas sem
capacidade, mas com disposição.
E2 - Persuadir: é o estilo a ser adotado para pessoas
que sentem disposição, mas não tem capacidade.
M3 - Maturidade entre moderada e alta: pessoas com
capacidade, mas sem disposição.
E3 – Compartilhar: para maturidade entre alta e
moderada: As pessoas neste nível de maturidade têm
capacidade, mas não estão dispostas a elaborar os
padrões.
M4 - Maturidade alta: pessoas com capacidade e com
disposição.
E4 – Delegar: as pessoas neste nível de maturidade têm
capacidade e disposição para a elaboração de padrões.
Fonte: Baseado em Hersey e Blanchard (2007)
A liderança situacional tem orientado os gerentes na adoção de estilos mais compatíveis com
as decisões para efeito de influência. É uma tentativa para coincidir um determinado estilo de
liderança específico às circunstâncias externas. A idéia geral é que um tipo de liderança será
eficaz em uma situação, mas um tipo diferente de liderança será eficaz em outra situação.
Historicamente, teorias de liderança situacional foram demasiadas abstratas em termos de
aplicações às situações específicas. No entanto, o conceito mantém considerável apelo
intuitivo (SIMS JR., FARAJ E YUN, 2008).
Em função disto, abordar sobre liderança de gerentes de projetos, tendo como base o modelo
de Hersey e Blanchard se faz importante, em razão deste não focar em apenas um tipo de
comportamento, considerando que os comportamentos dos liderados variam o que requer
mudanças também por parte do líder. Além disso, é uma abordagem que em termos de
entendimento e aplicação é bastante conhecida, e o processo de atribuição de estilos é mais
objetivo em função da maturidade envolvida.
A Liderança Situacional de Hersey e Blanchard (2007) continua muito popular entre
profissionais, apesar das criticas acadêmicas, relacionadas a falta de debate teórico (AVERY
E RYAN, 2001). Segundo estes autores, em uma pesquisa que eles realizaram na Austrália, os
gerentes recorreram a tal modelo pela sua simplicidade intuitiva, facilidade de utilização e
relevância percebida para cargos diretivos. Os profissionais não relataram dificuldades na
avaliação dos níveis de maturidade dos seguidores.
Muitos gerentes consideram o modelo uma ferramenta de gerenciamento válida, porque
provém uma estrutura para gerenciar pessoas, é relevante, útil, intuitivo, e um jogo de senso
comum. Sua popularidade deriva da simplicidade do modelo, fácil uso e importância para o
papel do gerente.
2.2 A problemática da seleção de estilos de liderança
Pesquisas referentes a aplicação da abordagem situacional são realizadas há algum tempo,
tendo-se algumas contribuições de alguns autores. Dentre estes pode-se destacar o trabalho de
Silverthorne e Wang (2001), em cujo estudo com 79 gerentes e 234 subordinados de 20
empresas de Taiwan, concluíram que, quanto maior a adaptabilidade do líder, maior a
produtividade observada, medida em termos de unidades produzidas e índice de rejeição.
Deste modo, líderes com maior facilidade para adaptar seu estilo de liderança apresentam um
impacto positivo sobre a qualidade e produtividade em suas organizações.
Eslami, Kraljevic e Tunbjer (2005) desenvolveram um trabalho na área de gerenciamento de
10
projetos, demonstrando que o Modelo de Liderança Situacional foi capaz de predizer o
comportamento de liderança adequado a adotar, não tendo sido, porém, aprovada em todos os
projetos.
Estes e outros estudos mostram que não há acordo sobre o estilo de liderança que melhor se
adéqüe a profissionais e gerentes de projeto, em função de nenhum estilo de liderança poder
ser considerado o melhor em todas as circunstâncias. O contexto é um fator vital para o
sucesso e a eficácia de qualquer estilo particular de liderança.
Um aspecto importante se refere a como identificar de maneira mais acertada possível um
comportamento ou estilo de liderança que deveria ser adotado por um gerente de projetos. Ou
indo talvez mais além, de acordo com o modelo de Hersey e Blanchard (2007), onde conta-se
não só com o líder, mas com a tarefa e liderados, e é para este último em especial que o
comportamento do líder será orientado, como se poderia averiguar, de maneira mais precisa e
confiável, o nível de maturidade dos liderados?
Segundo os autores, a experiência afeta a capacidade, enquanto a motivação da realização
afeta a disposição. Assim, o conceito de maturidade incluirá duas dimensões: maturidade de
trabalho e maturidade psicológica. A maturidade de trabalho seria a capacidade de fazer algo,
o conhecimento e capacidade técnica. A maturidade psicológica refere-se a disposição ou
motivação para fazer algo.
A maneira de identificar a maturidade dos liderados seria através de um formulário
denominado Avaliação do Nível de Maturidade de Trabalho e Avaliação do Nível de
Maturidade Psicológica, onde se avaliaria cada liderado na execução da tarefa pontuando tal
nível de 1 a 8. O formulário mede as cinco escalas relacionadas à capacidade (maturidade de
trabalho) e à disposição (maturidade psicológica) do liderado em relação a uma tarefa
específica. A média aritmética simples das notas atribuídas determinaria o nível de
maturidade do liderado, onde os extremos M4 e M1 representam o liderado maduro e imaturo
respectivamente. Esta relação pode ser visualizada na figura 1.
A idéia seria para subordinados de baixa maturidade, quanto maior a orientação para tarefas,
maior a satisfação no trabalho. Para subordinados de alta maturidade essa relação também
seria válida, porém com intensidade bem menor, pois a satisfação no trabalho é alta mesmo
com baixa orientação para tarefa.
Contudo, esta maneira de definir nível de maturidade é muito simplista, não refletindo as
características das tarefas e de pessoas, que poderiam ser importantes de serem consideradas
na avaliação. É preciso considerar a necessidade de um instrumento que seja mais “confiável”
ou que permita ao gerente trabalhar melhor aspectos os quais ele considere importante do
liderado apresentar, em qual grau, e que com o passar do tempo, podem mudar. Tal
ferramenta precisa ser capaz de absorver tais mudanças de maneira confiável.
Para avaliação, pode-se utilizar a adaptação sugerida da ferramenta criada por Hersey e
Blanchard, que a mede em escalas de maturidade no trabalho e maturidade psicológica,
usando o questionário com a escala tipo Likert, de sete pontos, para avaliar individualmente
cada liderando em relação aos critérios e ordená-los, buscando eliminar efeitos de
compensação. A concordância estaria associada aos níveis mais altos de maturidade, em uma
análise bem simples. Esta ordenação é um ponto novo e crucial nesse processo, pois considera
exatamente as diferenças entre os liderados, mesmo quando eles estão em um mesmo nível de
maturidade.
11
te
Trocar idéias e
facilitar a
tomada de
decisão
Explicar suas
decisões e
oferecer
oportunidades
de
esclarecimento
Transferir a
responsabilidade
das decisões e
da execução
Fornecer
instruções
especif icas e
supervisionar
estritamente o
seu
cumprimento
Co
mp
ort
am
en
to
de R
ela
cio
nam
en
to(A
lto
)
(Baixo)Comportamento
de Tarefa
(Alto)
(Ap
oio
)
Muita
4
Maturidade de Trabalho
CapacidadeEsta pessoa é CAPAZ (tem o
conhecimento necessário
Direção
Bastante
3
Alguma
2
Pouca
1
MATURIDADE DOS SUBORDINADOS
Disposição Esta pessoa está
DISPOSTA (possui a
conf iança em si mesma
Geralmente
4Frequentemente
3
Ocasionalmente
2
Raramente
1
Maturidade Psicológica
Figura 1: Definição da maturidade e dos estilos de liderança
3. CONCLUSÃO
Na busca por se entender melhor como pode ser estabelecida de forma coerente a relação
entre projetos, mais precisamente gerentes de projetos, e liderança, algumas das teorias de
liderança vêm sendo estudadas nesse ambiente especifico, que possui características únicas
relacionadas a prazo, custo, qualidade e objetivo a ser alcançado.
A liderança situacional, mais especificamente o modelo dos autores Hersey e Blanchard,
permanece muito popular entre os profissionais (AVERY E RYAN, 2001). Muitos gerentes
aplicam o modelo por considerarem fácil de utilizar, devido à sua simplicidade intuitiva, e em
função dessa popularidade e aplicabilidade, foi escolhido neste trabalho.
Mas se observa ainda lacunas sobre ferramentas mais apuradas que auxiliem os gerentes a
avaliar seus liderados para posteriormente definir um estilo. Ou seja, um instrumento que
considere aspectos subjetivos associados a liderança, que são essenciais.
O processo de atribuição de estilo de liderança não é fácil, por tratar de aspectos
comportamentais das pessoas, onde o líder às vezes pode entender que os liderados estão em
12
um determinado nível de maturidade, quando na verdade estão em outro. Quando se considera
o ambiente de projetos, a necessidade de uma identificação rápida de um estilo adequado,
bem como flexibilização desse estilo, muitas vezes em função de uma nova etapa ou tarefa, se
faz extremamente necessário, exigindo do gerente de projetos rápidas decisões.
Tal idéia carece ainda de aplicação prática, mas é vista como uma oportunidade de trazer
contribuição para este modelo de liderança situacional. Hughes et al. (2002) comentam que,
apesar da investigação escassa sobre o modelo de Hersey e Blanchard, é uma forma útil para
levar os líderes a pensarem em como uma liderança eficaz pode depender um pouco em ser
flexível com diferentes liderados, não agindo da mesma maneira para todos eles.
O que se busca na verdade é tornar o processo de atribuição de estilos de liderança mais
eficiente, partindo da avaliação do comportamento dos liderados, aqueles que recebem a ação
de liderança do líder.
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