UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO COMO
DIFERENCIAL COMPETITIVO EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS
Por: Silvana Mainente Fumagali
Orientador
Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro, RJ 2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
IMPORTÂNCIA DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO COMO
DIFERENCIAL COMPETITIVO EM INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS
Apresentação de Monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Empresarial.
Por: Silvana Mainente Fumagali
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AGRADECIMENTOS
...Agradeço a Deus, por ter me dado
capacidade, paciência e acima de tudo
sabedoria, permitindo assim mais essa
conquista em minha vida.
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DEDICATÓRIA
Dedico aos meus filhos Fernanda e
Leonardo, pelo apoio incondicional.
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“Excelência é uma habilidade conquistada através de treinamento e prática.
Nós somos aquilo que fazemos repetidamente.
Excelência, então, não é um ato, e sim, um hábito
Aristóteles [384-322 a.C.]
“Qualidade é fazer o que é certo quando ninguém esta vendo”
Henry Ford
“A mente que se abre a uma nova idéia, jamais voltará ao tamanho original”
Albert Einstein
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RESUMO
No mundo atual de transformações e desafios crescentes em busca de
atender um mercado cada vez mais exigente e imprevisível, as organizações,
principalmente as instituições financeiras, vêem-se pressionadas com
demandas diversificadas, em que o grande desafio é criar valor e manter o
diferencial competitivo. Diante desse contexto, a satisfação do cliente é uma
das formas das organizações conquistarem mercado, o que ocorre a partir da
captação e retenção dos mesmos. Buscando entender essa demanda de
mercado, o presente trabalho tem por objetivo verificar a relevância do
atendimento prestado pelas instituições financeiras, principalmente o
atendimento prestado pelo capital humano (equipes de linha de frente) como
diferencial competitivo, mostrando que a excelência na qualidade tem como
foco principal o atendimento ao cliente. Para execução desse objetivo foi
pesquisada uma vasta bibliografia sobre o tema e o resultado aponta que
realmente o ATENDIMENTO é o grande diferencial e para que ocorra com
qualidade e leve a satisfação dos clientes, os colaboradores de instituições
financeiras, precisam ter domínio e conhecimento sobre o que fazem, precisam
estar preparadas. É perceptível a necessidade de treinamentos constantes
dessas equipes que atuam na linha de frente, e sua valorização dentro da
instituição. Isso fará com que realizem um atendimento que extrapole
expectativas, encantando e retendo o cliente.
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METODOLOGIA
O modelo utilizado neste trabalho foi a pesquisa bibliográfica, que é um
conjunto de técnicas e estratégias que se empregam para localizar, identificar
e acessar documentos que sirvam de base para obter informação para a
pesquisa. Esta pesquisa foi feita em livros, revistas, artigos, internet e outros
documentos pertinentes ao tema.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - Serviços 11
CAPÍTULO II - Qualidade 21
CAPÍTULO III – Atendimento 29
CONCLUSÃO 51
BIBLIOGRAFIA 53
ÍNDICE 58
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INTRODUÇÃO
Num mundo globalizado, em que as empresas de um modo geral enfrentam
uma concorrência acirrada, é tudo muito dinâmico e as mudanças são
constantes, é necessário a buscar por meio de criatividade, novos meios de
acompanhar instante a instante as novas tendências e expectativas dos
clientes, objetivando conhecer suas atuais necessidades e desejos, bem como
identificar os níveis de satisfação desse cliente com sua empresa. No setor
bancário não é diferente, muito pelo contrário; Existe a busca contínua de
novas estratégias que visam identificar mecanismos que levem ao aumento da
produtividade, redução de custos e melhorias tecnológicas com foco em
resultados cada vez mais expressivos.
As Instituições Financeiras, através da excelência na qualidade dos serviços
bancários, buscam a fidelização de seus clientes com foco em seus resultados.
Aliado a isso é de extrema importância também a excelência da qualidade no
atendimento a esses clientes, como diferencial competitivo, uma vez que os
produtos e serviços oferecidos por essas Instituições são muito semelhantes
assim como as taxas de juros praticadas. O diferencial pode estar no detalhe
de um atendimento feito com qualidade para cativar o tão disputado cliente.
Nesse sentido é importante destacar que o atendimento prestado com o capital
humano (atendimento pessoal) pode ser o detalhe.
Cada dia mais os bancos, visando diminuição nos custos, direcionam seus
atendimentos para os canais alternativos, como caixas eletrônicos, internet,
telefone, salas de auto-atendimento, etc.. Mas existem situações que o cliente
não abre mão de um atendimento pessoal, ele quer ser ouvido por alguém que
se importe com ele e o valorize cliente.
Vale lembrar que excelência na qualidade do atendimento requer que as
pessoas envolvidas nesse processo, apresentem competência para tal. Isso
nada mais é que apresentar conhecimento (saber) sobre seus produtos e
serviços e de seus concorrentes, habilidade (saber fazer) e aptidão
(predisposição a fazer, ou seja, predisposição para atender bem).
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Considerando-se este contexto, pergunta-se:
Qual a relevância da qualidade do atendimento prestado pelo capital humano,
na linha de frente, em Instituições financeiras?
Saber gerir o atendimento com qualidade dentro das Instituições Financeiras
pode ser o grande diferencial competitivo no mercado bancário atual?
Esse capital humano está preparado para isso? Necessita de treinamento?
Pensando nisso e por trabalhar numa Instituição Financeira (CAIXA) que tem
um histórico de precariedade no atendimento, em função de uma série de
dificuldades como falta de pessoal e um atendimento social pesado, entre
tantos outros é que resolvi desenvolver meu trabalho de pesquisa sobre tema.
11
CAPÍTULO I
SERVIÇOS
1.1 - Histórico de Serviços As atividades de serviços na economia remontam desde a Grécia clássica. A
importância dada pela sociedade grega à educação dos jovens é conhecida,
mas a atividade de serviços em si tinha um papel econômico marginal, numa
sociedade escravocrata e agrícola (CORREA & CAON, 2002).
Sócrates avaliava as atividades de serviços como profissões supérfluas e
menosprezadas. Platão também desvalorizava as atividades de serviços
entendidas como atividades manuais e pormenorizadas frente às atividades
intelectuais. Já Aristóteles não considerava como cidadãos os indivíduos
prestadores de serviços.
Na baixa Idade Média, os “serviços” de transporte de especiarias e tecidos
através da Rota da Seda, que atravessava a Europa e o Oriente até a China,
fizeram riqueza de cidade-estado como Veneza, e foi atividade
economicamente importante de países inteiros, como Portugal e Holanda com
suas companhias de navegação.
Após a primeira Revolução Industrial, século XVIII, os serviços perderam sua
importância econômica, permanecendo esta visão negativa até o século XIX,
retornando como possível fonte de desenvolvimento apenas em meados do
século XX, quando foram formuladas teorias econômicas e sociais abordando
homogeneamente atividades ligadas à agricultura, indústria e serviços.
Fischer (1933) foi quem inicialmente propôs a divisão das atividades
econômicas em três classes: primária, secundária e terciária. Clark (1940) mais
tarde, propôs a manutenção da divisão das atividades em três classes e a
substituição da expressão “terciária” pela expressão “serviços”.
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O setor de serviços na maioria das economias do mundo, desenvolvidas ou
não, ocupa uma posição de destaque pela sua participação na geração de
emprego e renda, refletindo no Produto Interno Bruto (PIB).
De acordo com o IBGE, o setor de serviços no Brasil desde 1950 tem
representado mais de 50% da riqueza do país. Em 2005 o setor contribuiu com
64% do PIB.
Os segmentos de comércio e transportes tiveram uma queda acentuada na
participação do PIB, e chegaram em 2005, abaixo da metade se comparado
com a década de 50, enquanto que os segmentos de comunicações,
instituições financeiras e setor público tiveram um crescimento substancial nas
últimas décadas (MASANO 2006).
No Brasil as estatísticas não se mostram diferentes da tendência apresentada
no mundo industrializado. Quanto à geração de emprego e renda o setor
terciário vem aumentando sua participação nas últimas décadas, e de acordo
com IBGE o percentual da população economicamente ativa por ramo de
atividade, observa-se que mais de 60% dedicam-se a atividade de serviços.
Segundo Lima (2004), em serviços, as pessoas são de extrema importância
para o sucesso da organização, pois são elas que lidam diretamente com o
cliente e nessa interação, podem melhorar ou piorar a qualidade do serviço
prestado. Nunca foi tão necessário estudar o segmento de serviços com tem
sido nos tempos modernos. Pode-se dizer que o século XXI será o século dos
serviços.
1.2 - Conceito de Serviços
A definição de serviços de acordo com LIMA (2004) é problemática por causa
da complexidade que envolve essa atividade, que abrange desde os serviços
de caráter pessoal até os relacionados a produtos, como entrega em domicílio
e os serviços de suporte.
Vejamos algumas definições encontradas na literatura no decorrer do tempo
no quadro abaixo:
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Fonte: compilado a partir de GRÖNROOS (1993); FITZSMMONS & FITZSMMONS (2005).
Quadro 1 – Definições de “serviços”
Definições de serviços Fonte
Serviços: Atividades, benefícios ou satisfações que são colocadas à venda ou proporcionados em conexão com a venda de bens.
AMERICAN MARKETING ASSOCIATION, 1960
Serviços representam ou satisfações intangíveis apresentadas diretamente ou satisfações intangíveis apresentadas indiretamente quando da compra de mercadorias ou de outros serviços.
REAGEN, 1963
Serviços colocados no mercado: Uma transação no mercado, realizada por uma empresa ou por um empreendedor, onde o objeto da transação é outro que não a transferência de propriedade (ou título, se algum) de uma mercadoria tangível.
JUDD, 1964
Um serviço é uma atividade colocada à venda que gera benefícios e satisfações, sem levar à mudança física na forma de um bem.
BLOIS, 1974
Serviços (são) atividades separadamente identificáveis, que provêem a satisfação de um desejo quando colocados no mercado consumidores e/ou usuários industriais e que não estão necessariamente associados à venda de um produto ou de um serviço.
STANTON, 1974
Um serviço é uma atividade ou uma série de atividades que tem lugar nas interações com uma pessoa de contato ou com uma máquina física e que provê satisfação ao consumidor.
LEHTINEN, 1983
Serviços são quaisquer benefícios intangíveis, que são pagos direta ou indiretamente e que freqüentemente incluem um componente físico ou técnico maior ou menor.
ANDRESEN ET AL.1983
Serviço é algo que pode ser comprado e vendido, mas que você não consegue deixar cair no seu pé.
GUMMESSON, 1987
O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível - que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados do serviço e/ou recursos físicos ou bens e / ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida co mo solução aos problemas dos clientes.
GRÖNROOS, 1985
Serviços são atos, processos e o desempenho de ações.
ZEITHAML; BITNER,1996
Um serviço é uma experiência perecível, intangível desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel de co-produtor.
FITZSMMONS; FITZSMMONS, 2005
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1.3 - Classificação dos serviços
A classificação de serviços segundo Siqueira (2006) está correlacionada nas
seguintes dimensões: foco em pessoas ou equipamentos; grau de contato com
o cliente; grau de personalização do serviço; grau de julgamento pessoal dos
funcionários; foco no produto ou no processo e front office (JOHNSTON &
CLARK, 2002; GIANESI &CORRÊA, 2006), ou backroom. . Do cruzamento
destas seis dimensões os autores criam três categorias de prestação de
serviços, a saber:
a) Serviços profissionais: aqueles em que o cliente está geralmente buscando
no fornecedor do serviço uma capacitação de que não dispõe. Por exemplo,
serviço de consultoria, serviços bancários de pessoas jurídicas, serviços
médicos e assistência jurídica ou técnica. As operações básicas ocorrem no
front office, onde o número de clientes atendidos num determinado período
costuma ser reduzido e o profissional responsável por sua execução tem um
alto grau de liberdade, podendo inclusive personalizar o atendimento.
b) Loja de serviços: exemplos desta classificação são os hotéis, serviços
bancários de pessoas físicas, restaurantes e o varejo em geral. É um meio
termo entre os serviços profissionais e os serviços de massa. Um volume
maior de clientes é processado (atendidos) por dia. No caso, o valor do serviço
é gerado tanto no front office como back office. Há certo grau de
personalização do serviço neste processo, e exigem autonomia do pessoal de
contato.
c) Serviço de massa: atende um maior número de pessoas por unidade de
tempo. São serviços pouco, ou quase nada, personalizados, com alto grau de
padronização das operações. Exemplos dessa categoria: transportes urbanos
(ônibus, metrô), grandes supermercados, transmissão de rádio e televisão e
serviços de comunicação telefônica.
Toda oferta de serviços ou produtos apresenta parte tangível e outra intangível,
normalmente não se tem os chamados serviços puros ou produtos puros.
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O que se encontra nas ofertas de mercado é um grau de variação da
intensidade do serviço ou produto. Os serviços possuem algumas
características específicas que os diferenciam dos bens manufaturados, como:
a) Intangibilidade: os serviços são intangíveis por natureza, o serviço não pode
ser visto, provado, sentido, ouvido ou cheirado e uma forma de medir o serviço
é pelas credenciais de seu prestador, como sua aparência ou o ambiente em
que presta esse serviço
b) Inseparabilidade: em serviços, a produção ocorre ao mesmo tempo em que
o consumo, podendo-se dizer que faz parte da pessoa que o presta. A
inseparabilidade implica a presença do cliente, o que aumenta a preocupação
com sua satisfação imediata.
c) Variabilidade: um serviço prestado a um cliente não é exatamente o mesmo
serviço para o próximo cliente. A variabilidade é a causa de um dos maiores
problemas no gerenciamento do serviço, torna mais difícil que as empresas
consigam estabelecer um padrão que seja sempre igualmente seguido. Como
o serviço depende de quem o presta, sua qualidade pode variar. Por mais
capacitadas que as pessoas sejam não conseguem padronizar a execução da
tarefa como uma máquina. Por isso é necessário investir na seleção e
treinamento de pessoal, padronizar as etapas do processo de prestação de
serviço, monitorar constantemente a satisfação do cliente.
d) Perecibilidade: característica que traduz a impossibilidade de serviços serem
estocados para venda ou uso futuro. O gestor precisa estabelecer um equilíbrio
entre demanda e a oferta, pois um lugar desocupado num determinado vôo
não poderá ser guardado (estocado) para o próximo vôo. No caso da indústria
bancária, apresenta flutuações dentro de cada mês. O tempo ocioso, se não
for aproveitado para a prestação de serviços, jamais será recuperado.
1.4 - Triângulo do serviço
Segundo Albrecht (2000) acredita ser o “triângulo do serviço”, um dos
elementos fundamentais do modelo de administração de serviços citado por
muitos autores. Confirma ainda o autor que o modelo desempenha um papel
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importante na análise dos fatores de sucesso na implantação de uma iniciativa
de serviço em quase todos os tipos de organizações
O “triângulo do serviço” foi idealizado por Albrecht como uma maneira para
descrever as operações de estabelecimentos de prestação de serviços bem
sucedidos. De acordo com este autor, na maioria das organizações de serviços
há três características regulares e importantes que parecem causar todas as
diferenças entre as empresas (Albrecht, 2000).
Os três fatores-chave que formam os vértices do “triângulo do serviço”,são: 1)
uma visão, ou estratégia do “produto” serviço; 2) pessoal de linha de frente
orientado para o cliente; 3) sistemas voltados para o cliente.
O triângulo do serviço concebido por Karl Albrecht é uma representação
esquemática do atendimento dos anseios e expectativas dos clientes. O cliente
é o coração do modelo de atendimento de Albrecht. E para que um cliente de
serviços seja bem atendido é preciso que as pessoas que trabalham na
empresa estejam direcionadas aos objetivos do atendimento a serem
alcançados e, também, que os sistemas operacionais estejam direcionados
para esse fim. Pois não basta atender bem, é preciso proporcionar ao cliente
um serviço de valor. E mais importante ainda que as estratégias sejam
consistentes com os resultados a serem alcançados.
Uma estratégia bem-concebida para o serviço é aquela em que as
organizações que se destacam têm descoberto, inventado ou desenvolvida, ou
seja, uma idéia unificadora para o que fazem. Esse conceito ou estratégia de
serviço orienta a atenção dos membros da organização no sentido das
verdadeiras prioridades do cliente. As empresas de sucesso possuem uma
visão ou estratégia do “produto” serviço, pois existe um norteador que dirige e
permeia sua filosofia e todas as suas atividades. O cliente é a grande
prioridade e esse é um lema que mobiliza toda a organização.
Dessa forma, o pessoal de linha de frente precisa está orientado para o cliente,
ou seja, os administradores têm estimulado e ajudado o pessoal que executa
ou entrega o serviço, a manter sua atenção concentrada nas necessidades do
cliente. O pessoal eficaz de linha de frente é capaz de manter uma
concentração “sobrenatural”, sintonizando a situação, o pensamento e a
necessidade do cliente no momento certo. Isso leva a um nível de reação,
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atenção e disposição para ajudar, que faz com que o cliente sinta que o serviço
é de qualidade e o leva a recomendá-lo, bem como a voltar para comprar mais.
Nos sistemas voltados para o cliente, o sistema de entrega que apoia o
pessoal de prestação de serviço é realmente projetado para atender a
conveniência do cliente, e não a conveniência da organização. As instalações,
as políticas, os procedimentos, os métodos e os processos de comunicação
dizem ao cliente: este aparato está aqui para atender suas necessidades.
1.5 - Momento da Verdade
Cuidar dos detalhes é mais do que brincar de zelador. É o momento como
você se lembra e lembra aos outros de que o contato com qualquer aspecto de
sua organização dá aos clientes a oportunidade de formar ou rever suas
impressões, positivas ou negativas.
Spiller (2006) diz que é nos detalhes que se comprova a qualidade em
serviços, pois a relação entre fornecedor e o comprador do serviço está
presente em vários pontos individualizados de contato, tornando-o diferente de
um produto físico tangível em que é possível verificar a qualidade de cada
componente, assim que é produzido e inspecionado o produto completo
quando ele sai da linha de montagem, ou seja, antes da entrega. O mesmo
não ocorre com um serviço, como a abertura de uma conta bancária, em que o
serviço geralmente é executado no ato da entrega.
O colaborador da linha de frente serve de contato entre a empresa e o cliente,
contribuindo para torná-la tangível. Esse é o “momento da verdade”, quando o
cliente entra em contato com algum aspecto da organização - pessoas,
instalações ou equipamentos - e tem a “impressão” da qualidade do serviço,
podendo fazer um inventário dos “momentos da verdade” vivenciados pelos
clientes enquanto o pessoal da linha de frente presta o serviço.
Os “momentos da verdade” não são somente quando existe a interação direta
entre o colaborador da organização e os clientes. Quando o consumidor vê
uma peça de publicidade da empresa, esse é também um momento da
verdade, pois gera uma impressão, ao entrar num estacionamento, caminhar
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num saguão de hotel, receber uma conta, retirar um talão de cheques numa
máquina, tudo isso cria a impressão do serviço.
Segundo Spiller (2006), cada colaborador da linha de frente é, de certo modo,
um administrador. Cada um deles controla seu próprio comportamento diante
do cliente.
Se o pessoal de serviço for apático, distante ou pouco cooperativo, seus
“momentos da verdade” serão negativos. Se ao contrário, se comportarem de
forma diferente, ativos e cooperativos, tomando iniciativas para a solução dos
problemas do cliente, seus “momentos da verdade” serão brilhantes e o cliente
terá uma boa imagem do serviço e da organização.
É importante ter em mente que seja qual for a experiência e a capacidade do
colaborador, é preciso contar com o fato de que aparecerão clientes com algo
novo e é por isso que são capazes de transformar quase tudo em momentos
de verdade.
Para que se tenha domínio desses momentos de atendimento, é importante
desenvolver três hábitos voltados para o cliente:
1) Nunca parar de aprender: os detalhes que os clientes consideram
importantes mudam de um dia para o outro, assim como de um cliente para
outro. É necessário que colaboradores estejam se desenvolvendo sempre;
2) Perguntar aos clientes: o único meio confiável para identificar os momentos
da verdade individuais e específicos dos clientes é fazer com que eles os
descrevam para o colaborador atendente;
3) Perguntar à empresa: o colaborador deve observar sobre as preferências
dos clientes e informar a organização, com o objetivo de prestar um
atendimento melhor.
Vale ressaltar que não são os tigres e ursos que afugentam os clientes. O que
mais os perturba são os mosquitos – as pequenas coisas.
1.6 - Serviços Bancários
Segundo Las Casas (2007), a essência do produto comercializado pelos
bancos é a prestação de serviços. Diferenciar este serviço é uma das
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recomendações, uma vez que a interação com o cliente é um dos fatores mais
importantes para a satisfação. Os clientes dos bancos não querem ter
problemas na contratação de algum serviço e desejam ser atendidos com
eficácia pelos colaboradores da agência bancária.
Para Xavier (1992), a indústria bancária é um dos ramos do setor de serviços,
onde seu produto se caracteriza pela imaterialidade. Toda atividade bancária
está fundamentada na interação humana com seu público. A ação pessoal no
atendimento confunde-se com o próprio produto, possuindo a magia de
compor a imagem da marca (instituição)e o poder de desenvolver, no cliente o
sentimento de fidelidade.O banco procura compensar a imaterialidade através
do contato pessoal,utilizando-se, também, de recursos físicos, como
decoração, arquitetura, leiaute e facilidades diversas(estacionamento, caixas
privilegiadas, acesso aos serviços 24horas, home banking, etc).
O banco assemelha-se a um “iceberg”, onde o cliente não consegue perceber,
a importância de sua organização interna, constrói a imagem do todo a partir
do que é visível. Do contato com esta única parte visível, pessoal da linha de
frente, é que forma sua opinião sobre os serviços, molda seus sentimentos e
define o valor da instituição bancária.
Cobra (2000) conceitua os serviços bancários como sendo serviços prestados
por uma instituição bancária e que acompanham os produtos bancários a seus
clientes, pessoas físicas e jurídicas. Para ele, da mesma forma que nos outros
segmentos, a oferta de produtos e de serviços das instituições financeiras deve
ser orientada para atender as necessidades e os desejos dos seus clientes.
No ponto de vista de Carlzon (1994), o negócio dos bancos não é mais lidar
somente com moedas e notas. Agora, seu negócio está concentrado na
gerência do fluxo de informações a respeito de transações econômicas,
criando produtos e serviços que atendam e ou que extrapolem as expectativas
dos clientes, trazendo-lhes tranqüilidade quanto ao futuro de suas reservas
financeiras. Na opinião de Cobra (2000), é importante observar que além das
características de intangibilidade, produção e distribuição simultânea, os
serviços financeiros diferenciam-se dos bens e produtos físicos, portanto,
tangíveis, nos seguintes aspectos:
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a) Complexidade: geralmente os serviços financeiros são mais complexos do
que os produtos físicos;
b) Compra por impulso: ao contrário de outros bens, não existe no setor
financeiro a compra por impulso, como por exemplo, o cliente ir a uma agência
bancária e abrir uma conta corrente levado por um impulso;
c) Relação continuada: caso o serviço e o relacionamento esteja adequado, o
cliente tende a ter uma relação continuada com a instituição.
Segundo Las Casas (2007), na disputa pelas instituições financeiras, os
bancos não ficam atrás de outros setores, devido grande concorrência do setor
no mercado, como também pelas dificuldades em diferenciar as ofertas. Nos
serviços bancários as possibilidades de diferenciação são mais limitadas,
mesmo assim, os bancos estão muito mais atuantes neste aspecto.
A tecnologia tem sido uma forma de competir no mercado, agregando
praticidade à clientela. Nos últimos anos os bancos têm investido altas cifras
em tecnologia, colocando a disposição dos clientes uma série de canais
alternativos, como caixas eletrônicos, internet e correspondentes bancários,
entre outros, esvaziando assim as agências. A tendência é aumentar o nível de
automação para atender as necessidades dos clientes, mas os clientes ainda
valorizam muito o atendimento “olho no olho”.
21
CAPITULO II
QUALIDADE
2.1 - Histórico da Qualidade
O histórico da qualidade pode ser identificado a partir de três grandes fases:
era da inspeção, era do controle estatístico e era da qualidade total. OLIVEIRA
(2004)
A era da inspeção teve início um pouco antes da Revolução Industrial e
relacionava-se a verificação física (inspeção), realizada pelo produtor e pelo
cliente. De acordo com OLIVEIRA (2004), os responsáveis pela inspeção eram
os próprios “artesãos”. Nesse período o foco era detectar possíveis defeitos de
fabricação, sem qualquer metodologia preestabelecida para execução. Era
voltada para o produto acabado, não produzindo assim qualidade.
Logo após veio a era do controle estatístico, período que evidenciava
melhorias em relação ao controle de inspeção através da utilização de técnicas
estatísticas. Surgiu com a produção em massa, traduzindo-se na introdução de
técnicas de amostragem e outros procedimentos de base estatística, assim
como, em termos de organização, o surgimento do controle de qualidade.
Desde a década de 30 nos Estados Unidos e, um pouco mais tarde no Japão e
outras partes do mundo (anos 40), sistemas de qualidade foram pensados,
esquematizados, melhorados e implantados.
Os estudos desse período, confirmados pelo entendimento de OLIVEIRA
(2004), demonstram estar no produto, o centro de toda a operação; com o
passar o tempo o enfoque que era atribuído ao produto passa a ser ao controle
do processo de produção, o que possibilitou o surgimento das condições
necessárias para o início da era da qualidade total. Foi então na década de 50,
que surgiu a preocupação com a gestão da qualidade, trazendo uma nova
filosofia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos,
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métodos e técnicas de acordo com a nova realidade. A principal característica
essa era é que “toda empresa passa a ser responsável pela garantia de
qualidade de produtos e serviços”, todos os funcionários e todos os setores. A
qualidade deixou de ser um aspecto do produto e responsabilidade de apenas
um departamento específico e passou a ser um problema da organização,
abrangendo todos os aspectos de sua operação.
2.2 - Conceito de Qualidade
O conceito de qualidade, em função da contribuição de vários estudiosos sobre
o assunto, evolui continuamente. Existem muitas definições sobre qualidade,
aplicáveis a produtos e/ou serviços. Entre muitas, podemos citar: segundo a
Associação Brasileira de Normas Técnicas - ABNT, em sua norma NBR ISO
8402, qualidade é a totalidade de propriedades e características de um produto
ou serviço, que confere sua habilidade em satisfazer necessidades explícitas
ou implícitas. Segundo o dicionário Aurélio (1999, qualidade é uma
propriedade, atributo ou condição das coisas ou das pessoas capaz de
distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza. "Qualidade é tudo
aquilo que alguém faz ao longo de um processo para garantir que um cliente,
fora ou dentro da organização,obtenha exatamente aquilo que deseja". (Lobos
apud Santos, 2000, p.79).
Para Maximiano (1997), a qualidade de produtos ou serviços deve passar
pelos critérios de: excelência, padrão mais elevado de desempenho; valor, ter
mais atributos; especificações, como o produto ou serviço deve ser;
conformidade, produto ou serviço de acordo com as especificações do projeto;
regularidade, produtos ou serviços idênticos e adequação ao uso, qualidade de
projeto e ausência de defeitos.
Barros (1996, p.7), diz que a qualidade só é efetivamente concluída, quando
entram em cena o produtor da qualidade e o consumidor da qualidade. Para o
produtor, qualidade é a conformidade com as especificações e, sob o ponto de
vista do consumidor, qualidade é o atendimento das expectativas do cliente.
Assim, "Qualidade é um conjunto de características de desempenho de um
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produto ou serviço que, em conformidade com as especificações, atende e, por
vezes, supera as expectativas e anseios do consumidor (cliente)".
Juran, segundo Maximiano (1997, p.105), ao introduzir regras e metodologias
para o estabelecimento pela qualidade,de acordo com a perspectiva do cliente,
afirma que “qualidade é adequação do produto ou serviço ao uso, ou seja, à
necessidade do consumidor”. Para Crosby (1990), um sistema de qualidade
deve atuar de forma a prevenir defeitos. Sua definição é de que qualidade é
fazer bem desde a primeira vez, isto significa manter um compromisso real
com aquilo que está sendo realizado. Para Falconi (1992), o verdadeiro critério
para a boa qualidade é a preferência do consumidor em relação ao
concorrente, uma vez que isto garantirá a sobrevivência da empresa. A
preferência se dá através da adequação do produto ou serviço às
necessidades, expectativas e ambições do consumidor, como uma forma de
agregar valor ao que será produzido com menor custo.
Na opinião de Rodrigues (1997, p.15), “qualidade é a totalidade de
caraterísticas de alguém, ou de alguma coisa, que lhe confere a capacidade de
atender a necessidades explícitas ou implícitas”. Qualidade é a capacidade de
satisfazer desejos e ajuste aos padrões das preferências do consumidor. É o
grau de excelência a um preço aceitável e o controle de variabilidade a um
custo aceitável. Conclui-se então que, para entendermos o termo qualidade,
necessitamos identificar os objetivos nas várias abordagens estudadas. As
definições têm por base a produção, o usuário, o conceito de excelência, o
produto e o valor entre outros. Cada organização deverá adotar uma ou mais
definições, ou até diferentes definições para diferentes públicos, de acordo com
sua política e enfoque da qualidade.
Conforme Cafure & Corrêa (1997), a qualidade é necessária para enfrentar os
desafios dos anos seguintes, para se inserir nos diversos blocos econômicos,
para atender as exigências do código de defesa do consumidor, aumentar a
produtividade e competitividade dos serviços, e satisfazer as necessidades e
expectativas de todos os envolvidos no processo (clientes, fornecedores,
colaboradores, comunidade, governo, meio ambiente etc.). Atualmente, já não
se obtém mais qualidade apenas com fiscalização, controles e, atitudes
unilaterais. Ainda para os autores (p. 12) "ela é obtida mobilizando as pessoas
24
para se alinhar às necessidades e expectativas dos clientes e dos demais
envolvidos no processo, procurando sempre "nos superarmos". Estamos
vivendo a era do Gerenciamento da Qualidade"
É na busca do cumprimento de metas estabelecidas, que organizações
públicas têm implantado Sistemas da Qualidade, já que somente leis, decretos
e regulamentos não garantem que os requisitos da sociedade sejam satisfeitos
de maneira consistente
2.3 - Conceito de Gestão de Qualidade
Já na década de 20, o estatístico norte-americano W.A. Shewhart levantou
grande questionamento com a qualidade e com a variabilidade na produção de
bens e serviços. Shewhart desenvolveu um sistema de mensuração dessas
variabilidades, conhecido como Controle Estatístico de Processo(CEP) e criou
o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial de gestão de
qualidade, mundialmente conhecido como Ciclo Deming da Qualidade.
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão se apresenta completamente
destruído ao mundo e inicia seu processo de revolução gerencial silenciosa,
contrapondo-se a “barulhenta” revolução tecnológica do mundo ocidental e
chega a se confundir com uma revolução cultural.
Para isso W.E Deming foi convidado pela Japanese Union of Scientists and
Engineers (JUSE) para ministrar palestras e treinar empresários e industriais
sobre controle estatístico de processo e gestão de qualidade. Essa mudança
de postura gerencial proporcional ao Japão o sucesso como potência mundial.
O período pós-guerra trouxe novas dimensões de planejamento das empresas,
em função da incompatibilidade dos produtos oferecidos e as necessidades do
mercado, passando a se preocupar com o ambiente externo às empresas e
vislumbrando a necessidade de um planejamento estratégico.
A necessidade da disseminação das informações veio com a crise dos anos
70, determinando a mudança de estilo gerencial em virtude de variáveis de
informação, sociais, culturais e políticas. A consolidação do planejamento
estratégico veio nos anos 80, como uma das condições necessárias das
25
técnicas de Gestão Estratégica, que considera como fundamentais as variáveis
técnicas, econômicas, de informação, políticas, sociais e psicológicas para a
formação da empresa como um todo e tendo como interesse básico, o impacto
estratégico da qualidade para os consumidores e para o mercado, visando a
sobrevivência da empresa, num contexto de sociedade competitiva atual.
2.4 - Qualidade dos Serviços Bancários
Conforme Lovelock e Wright (2006) o serviço é um ato ou desempenho
oferecido por uma parte à outra. São atividades econômicas que criam valor e
fornecem benefícios para cliente em tempos e lugares específicos, como
decorrência da realização de uma mudança desejada no – ou em nome do –
destinatário do serviço. Com o passar dos anos, as pessoas ficaram cada vez
mais ocupadas com seus afazeres e com isso buscam agilidade quando
buscam um serviço. Diante disso, os bancos vêm personalizando cada vez
mais o atendimento aos seus clientes, segmentando-os em carteiras conforme
o seu perfil e o seu nível de relacionamento.
O setor bancário desempenha funções importantes na sociedade, como o de
coletar e intermediar recursos financeiros, fornecer meios de pagamento, criar
moeda, atuar na transmissão da política monetária, administrar carteiras,
facilitar o comércio exterior, prestar serviços de assessoria financeira, prestar
serviços de cobrança e fornecer crédito.
Atuando nesse ambiente, os bancos disponibilizam fundos financeiros para
satisfazer as necessidades de indivíduos, empresas e governos, facilitando o
fluxo de bens e serviços (CHRISTO, 2001).
Considerando importância vital que o consumidor de serviços representa para
as organizações, é imprescindível que se preste serviços de qualidade, com
avaliação periódica junto aos clientes para saber quais são as suas
percepções a respeito do serviço que lhes é prestado.
Para Lovelock e Wright (2006), a realização de um estudo da qualidade do
serviço é semelhante a tirar uma foto: uma observação mais profunda e um
26
entendimento do padrão de mudança derivam de uma séria ininterrupta de
fotos tiradas de vários temas a partir de diferentes ângulos.
Já Edvardsson (1992) descreve algumas considerações sobre a avaliação dos
serviços:
a) O cliente freqüentemente participa direta e ativamente no processo de
produção como co-produtor;
b) Serviços geralmente são abstratos, o que torna difícil ao fornecedor explicá-
los e ao consumidor avaliá-los;
c) Muitos serviços não padronizados estão estreitamente ligados ao provedor
de serviços no seu aspecto de indivíduo, seu conhecimento, comportamento,
comprometimento, acessibilidade, etc;
d) Serviços normalmente são compostos por subsistemas de serviços e a
qualidade depende de como o consumidor percebe o todo.
Albrecht (1999) enfatiza que “não há nenhum produto ou serviço destituído de
um relacionamento associado entre comprador e provedor”. O autor explica
que para se tenha sucesso,o serviço precisa ser uma experiência totalmente
gerenciada. Conforme Berry e Parasuraman (1992, p.17) “a qualidade do
serviço é a base do marketing de serviços, porque o marketing do produto
central é um desempenho”. Os autores explicam que nos serviços, é o
desempenho que os clientes compram; e um bom desempenho, consolida a
competitividade, atrai a confiança do cliente e proporciona um reforço à marca,
à publicidade, às vendas e ao preço.
Gianesi e Corrêa (1994) destacam que o conceito de qualidade contém alguns
elementos que podem ser extremamente valiosos, se bem entendidos e
aplicados com adequação, e cita algumas considerações importantes:
(1) Todos na organização têm algo a contribuir para a qualidade final percebida
pelo cliente;
(2) Todos os custos relacionados com qualidade devem ser envolvidos nas
análises;
(3) Todo esforço bem direcionado de melhoria em qualidade repercute na
competitividade;
(4) Há sempre uma forma melhor de fazer as coisas;
27
(5) A qualidade deve ser construída ao longo do processo e não apenas
verificada ao final.
Para Bateson e Hoffman (2001), os prestadores de serviços devem focar a
qualidade e o sistema deve ser projetado para dar sustentação a essa missão,
sendo controlado diretamente e transmitido o esperado pelo cliente. Juran
(1997) sugere que o fornecedor deve tomar providências para ir além das
necessidades declaradas. Além de cumprir as necessidades que o cliente
demonstra, é preciso buscar a superação das suas expectativas.
O que ocorre nas instituições bancárias é que há muitas rotinas para poder
desenvolver determinados processos, o que pode deixar o cliente impaciente e
insatisfeito e comprometer a qualidade do serviço.
Conforme Grönroos (1994) é importante avaliar a qualidade técnica e a
funcional. A qualidade técnica envolve O QUÊ o empregado de serviços provê
durante o processo da entrega do serviço, enquanto a qualidade funcional
refere-se a COMO o serviço é provido pelo prestador de serviços. A qualidade
técnica diz respeito às máquinas de um estabelecimento bancário, ou o
conhecimento técnico do colaborador referente aos produtos e serviços que o
banco oferece a seus clientes. A qualidade funcional envolve as habilidades
humanas desse colaborador, como empatia, atenção, espontaneidade e
cuidado utilizados no contato de serviço (atendimento).
Para Reis (1998) a qualidade dos serviços bancários, é fator primordial de
competitividade e pode ser classificada em:
a) Qualidade Operacional: cuida do oferecimento de serviços comuns, ou seja,
de avaliações do tempo de realização das tarefas, relação de erros, entre
outros. Esta qualidade identifica o “estado normal de um banco”.
b) Qualidade Estratégica: cuida da satisfação e encantamento dos clientes,
motivações dos colaboradores, inovação, sensibilidade, enfim buscando
sempre uma “diferenciação entre os bancos” sob o ponto de vista de seus
consumidores e clientes potenciais.
Reis (1998) cita alguns dos atributos ou dimensões considerados pelos clientes
na avaliação da qualidade dos serviços bancários: (1) agilidade e rapidez nas
respostas; (2) facilidade e comodidade na execução de operações diversas; (3)
disponibilidade de canais de comunicação que evitem a necessidade do cliente
28
ir ao banco; (4) procedimentos facilitados, sem burocracia e sem excessos; (5)
qualidade no atendimento dos funcionários; (6) localização e acessos
facilitados; (7) ambiente arejado; (8) fácil acesso à gerência. Todos os itens
citados merecem especial atenção na busca de uma prestação de serviços de
qualidade, pois uma falha em um deles pode comprometer a qualidade do
todo.
29
CAPITULO III
ATENDIMENTO
3.1 - Conceito de Atendimento
O atendimento é um conjunto de atividades de uma organização para com seu
cliente. Atendimento existe desde que existem organizações. Nos últimos
anos, em função do competitivo mercado atual, o atendimento tem sido uma
preocupação constante dos empresários, sendo ele o diferencial competitivo.
Sendo assim, o bom atendimento a clientes é necessário para o sucesso no
ambiente empresarial de hoje, pois mantém a satisfação do cliente.
Rangel (1995, p.79), diz que “o atendimento é importante no relacionamento
empresa - empresa e no relacionamento empresa – consumidor”. A própria
organização deve oferecer atendimento de qualidade aos funcionários, para
que estes trabalhem motivados e, com isso, possam oferecer atendimento
qualificado ao consumidor. Diante da concorrência, verifica-se que, o que leva
os clientes à determinada empresa, é o atendimento. Nem mesmo o preço do
produto ou serviço funciona como fator primordial para atrair clientes. O
fundamental, mesmo, é o bom atendimento.
Para Piazza (1999, p.15), “é preciso fazer a diferença. Diante da
competitividade, é necessário agregar valor ao seu produto ou serviço, e isso
se consegue através do bom atendimento”. Em função do nível de exigência
cada vez maior do consumidor, um atendimento normal não basta. Para ser fiel
à sua empresa, o cliente deseja ser encantado, surpreendido e ter suas
necessidades satisfeitas. O autor ainda afirma que o bom atendimento é vital
para a sobrevivência das empresas. Apesar do avanço tecnológico, o
consumidor ainda preza pelo atendimento pessoal ou telefônico, por uma
relação afetiva como atendente e com a agilidade no atendimento seguidos de
educação, presteza, compreensão, autoconfiança, respeito, equilíbrio, bom
30
humor, honestidade. O cliente quer ser ouvido, quer um contato pessoal. A
tecnologia o distancia de tudo isso.
Quem representa a empresa/organização é quem atende sua clientela. O
colaborador da linha de frente á a própria imagem da empresa. Diante da
competitividade, é necessário que as empresas zelem por sua imagem. O
colaborador deve então, estar bem apresentado e identificado para que possa
ser reconhecido como membro da empresa. É absolutamente verdadeiro o
ditado que diz "a primeira impressão é a que fica". É perceptível ao cliente a
preparação da empresa para um bom atendimento. "É perceptível quando a
equipe é bem treinada, quando ela conhece os produtos e serviços que estão
sendo oferecidos ao cliente". (PIAZZA, 1999, p.34). Para causar esta boa
impressão, é preciso manter uma postura adequada no contato com o cliente,
criar afinidade e se identificar com este.
Sabe-se que para a excelência no atendimento a clientes, é fundamental a
participação efetiva de todos, e lembrar que cada um é a própria empresa aos
olhos dos clientes e também dos não clientes. Vale ressaltar ainda que: o
cliente é quem deve ter a preferência; o tempo do cliente é muito importante; o
cliente merece toda atenção, cortesia, educação, respeito; deve conhecer bem
os produtos e/ou serviços que a empresa oferece. Cabe então, aos
colaboradores da linha de frente e aos demais, empenho total na satisfação do
cliente.
Para Shiozawa (1993), as organizações estão se voltando "para fora",
procurando o foco no cliente. O atendimento ao cliente está transformando-se
num poderoso diferencial competitivo, o que está gerando uma enorme
preocupação com essa área. É perceptível que, somente permanecerão no
mercado, as organizações que mantiverem o foco no cliente e na satisfação de
suas necessidades.
Segundo o dicionário Aurélio (1999), atendimento é o conjunto de atividades
de uma organização em contato com o cliente, acompanhando e veiculando a
resolução de seus problemas. É dar, é prestar atenção, considerar, acatar ou
tomar em consideração uma pessoa que compra (adquire) um produto ou
serviço. Hoje, é fato notável a preocupação das organizações em oferecer um
atendimento satisfatório. De acordo com Scott (1999), para um atendimento
31
satisfatório, são necessários: treinamentos para lidar com clientes externos,
treinamentos para lidar com clientes internos e percepção de que, trabalhar
com afinco, não significa satisfazer o cliente.
Vale ressaltar que a satisfação das pessoas envolvidas diretamente com o
atendimento ajuda bastante na prestação de um atendimento eficaz. Ainda
para o autor, é necessário que as organizações treinem os seus empregados
para a responsabilidade com as pessoas, tanto as de fora como as de dentro
da organização, pois "a satisfação dos clientes internos constitui um elo vital na
cadeia que conduz à satisfação dos clientes externos." (SCOTT, 1999 p.1).
O atendimento é uma relação interpessoal que envolve o funcionário de uma
organização e o destinatário de produtos, idéias ou serviços. É um ato único e
varia de pessoa para pessoa e de momento para momento. De acordo com
Pilares apud Fortaleza (2000), existem duas ações distintas na empresa: o
atendimento - que está diretamente relacionado ao tipo de produto ou serviço
que uma empresa coloca à disposição de seus clientes, estabelecendo uma
relação de dependência entre o colaborador e a organização, e o tratamento-
que diz respeito à maneira de como esse colaborador dirige-se ao cliente,
orientando-o e conquistando sua simpatia e fidelidade. Isso depende
exclusivamente do colaborador da organização.
Portanto, o atendimento corresponde a todas as melhorias, benefícios e
diferenças, baseados no profundo conhecimento do cliente, que ajudam a criar
o serviço ou produto potencial. Estas medidas não objetivam ir além da oferta
de um simples serviço, mas sim ao encontro com o que, de fato, o cliente
consumidor almeja, espera e sonha.
3.2 - Cliente
Segundo o dicionário Aurélio (1999), cliente é o usuário de serviços ou
consumidores de produtos de determinada empresa ou profissional. Para
Maximiano (1997, p.107), “o cliente é o ponto de partida para definir a
qualidade”. Só o cliente pode definir se um produto ou serviço tem qualidade.
Cliente é qualquer pessoa que dependa dos serviços prestados por uma
32
empresa. Para Barros (1996, p.9), “uma empresa prestadora de serviços deve
conhecer os seus clientes e acompanhar suas necessidades”. O cliente está a
cada vez mais exigente e consciente de seus direitos, não aceitando ser mal
atendido, nem produtos ou serviços de má qualidade. As empresas, em busca
de qualidade de produtos e serviços e bom atendimento, vêm adotando
medidas, como o treinamento, especialmente dos provedores de serviços.
De acordo com Rodrigues (1997), as empresas podem apreciar seus clientes
de forma geral, conhecendo os padrões e motivações que os levam a comprar
(grandes empresas) e de forma individual, através do relacionamento dos
clientes com o pessoal de atendimento (pequenas e médias empresas). As
empresas, principalmente as de prestação de serviços, nunca devem
descuidar da satisfação do cliente, sendo de extrema importância a forma com
que as coisas serão feitas. O melhor meio de satisfazer e manter seus clientes
é conhecer o máximo possível sobre os mesmos. É preciso saber o que eles
gostam ou não, seus históricos de compras, suas necessidades e desejos e
tudo o mais que possa ajudá-los amostrar-se mais atraente para eles. A meta
da empresa deve ser sempre manter sua lealdade e retê-los como clientes.
Conforme Oliveira (1994, p.36), “o cliente é o ponto de partida de qualquer
estratégia de serviços, que tenha por objetivo manter os clientes existentes e
conquistar clientes potenciais”. É vital para a organização conhecer sua
clientela e acompanhar suas necessidades. A organização não pode perder de
vista esse objetivo, sob pena de desaparecer num curto período. Uma
organização prestadora de serviços deve conhecer claramente quem são os
seus clientes e que motivos os levam a comprar, para que possa adaptar-se a
eles.
Quando se fala de cliente, vale frisar a existência do cliente interno e do cliente
externo e da importância de ambos para as organizações.
Considera-se como cliente interno a todas as pessoas que trabalham em uma
organização, desenvolvendo, em conjunto, todas as atividades necessárias ao
funcionamento da mesma. De acordo com Rangel (1995), cliente interno é
todo aquele que trabalha numa empresa e recebe, internamente, um produto
ou serviço. "A relação "Fornecedor Interno X Cliente Interno" existe em todos
os processos dentro da empresa, desde a entrada do pedido até a entrega do
33
produto ou serviço ao cliente externo". Um mau atendimento entre os clientes
internos reflete no atendimento ao cliente externo. É necessário que a empresa
ouça as reais necessidades e expectativas dos clientes internos e, dentro das
possibilidades, atendê-las, com o objetivo que eles trabalhem satisfeitos e
motivados.
Para Lobos (1993, p.104), “cliente interno é todo setor, grupo de trabalho e
indivíduo que integra a organização e fornece serviços a terceiros dentro dela”.
São esses que devem agregar valor ao produto ou serviço que será fornecido
ao cliente externo, inclusive quando este é o cliente interno da empresa.
Milet (1997, p. 105) faz uma distinção entre o cliente interno e o colaborador da
empresa. Segundo o autor, o cliente interno é sinônimo de colaborador em
relação ao processo "Gestão da Empresa" em que os fornecedores são à alta
direção. "Em relação aos outros processos, o cliente é aquele que recebe o
resultado da transformação provocada por um processo interno qualquer".
Sendo todas as pessoas na organização clientes de um ou mais processos
internos, devem ser tratados sob a mesma ótica do cliente externo, ou seja, o
responsável pelo processo (prestador de serviço) deve procurar antecipar as
necessidades do seu cliente interno, atender-lhe com presteza, competência e
cortesia, medir sistematicamente a sua satisfação e procurar melhorar sempre
no sentido de superar suas expectativas. Bee & Frances (2000), ressalta que a
qualidade do atendimento oferecido a clientes internos é tão vital ao sucesso
da empresa, quanto o proporcionado a clientes externos.
Chama-se cliente externo a todas as pessoas que utilizam os produtos ou
serviços oferecidos por uma organização. Atualmente, não há mais dúvidas de
que o fator de atração dos clientes externos é o atendimento. Também esses
mesmos não pagam por produtos ou serviços sem qualidade. São, portanto,
conhecedores dos seus direitos. As empresas devem oferecer excelentes
produtos e serviços para que obtenham a fidelidade de seus clientes. Para as
organizações, vale a pena investir em pesquisas sobre seus clientes externos,
procurando saber necessidades e expectativas e, com isso, mantê-los fieis.
34
3.2.1 - Atendimento ao cliente
Essas palavras significam muito. Responder perguntas, resolver problemas,
desvendar emaranhados de logística corporativa. Consertar o que se rompeu e
encontrar o que foi perdido. Acalmar o cliente furioso e deixar o tímido à
vontade. Fazer com que as pessoas encontrem os produtos, os serviços e as
soluções ideais para elas.
Há pouco tempo, não havia nada mais ingrato do que trabalhar atendendo o
cliente. A carreira de futuro, o sonho, o título de prestígio, girava em torno de
marketing, vendas e internet, enquanto atendimento ao cliente era considerado
uma atividade sem potencial de crescimento para qualquer profissional.
Segundo Ron Zemke (2003), no final das nos 90, um pouco antes do colapso
das empresas “ponto.com” em abril de 2000, pesquisadores do mundo
começaram a reaprender algo importante, pois perceberam que as
organizações que se empenhavam em prestar um serviço de alta qualidade
estavam obtendo melhores resultados financeiros, cresciam mais rápido e
eram mais lucrativas que aquelas que buscavam o possível para oferecer o
mínimo de atendimento. Em pouco tempo, as organizações que valorizavam o
atendimento passaram a ganhar mais dinheiro e a manter a clientela por mais
tempo que as outras.
Com isso, os pesquisadores começaram a notar ainda que as empresas que
ofereciam um atendimento de qualidade gastavam menos com marketing,
tinham menos consumidores insatisfeitos e renovavam mais negócios. Além
disso, um bom atendimento proporcionava recompensas internas a essas
organizações: redução de rotatividade dos colaboradores e do número de falta
e maior satisfação profissional. Os gestores que estimulavam seus
colaboradores a deixar os clientes felizes tinham colaboradores mais felizes
também.
Do dia para a noite, manter o foco no cliente, compreender e satisfazer suas
necessidades e mimá-lo com tratamento preferencial e de qualidade tornou-se
meta organizacional, recebendo atenção especial.
35
Assim teve início a revolução na imagem e na valorização do cliente, e isso
continua até hoje.
3.2.2 – Captar e valorizar o cliente
Segundo Bogmann (2000), a empresa deve descobrir quem são seus clientes,
buscar a melhor forma de atraí-los e de aumentar a sua fidelidade. Os clientes
precisam ser identificados e compreendidos, buscando a satisfação e a
fidelização como instrumentos de fortalecimento no mercado. Para Godri
(1994, p.17) “A propaganda é apenas 1% do processo de Marketing, o contato
do dia-a-dia é o que realmente importa”. Dessa forma, é essencial focar o
cliente como único valor da organização.
Os clientes têm que estar no topo do organograma da empresa, pois desta
forma, os funcionários conseguem assimilar a importância do mesmo para a
permanência da organização no mercado. (DETZEL E DESATNICK,1995, p.
97).
É preciso muito mais que preços, tornando-se necessário oferecer serviços
diferenciados no quais os clientes se sintam realizados em suas decisões.
Para Wing (1998), os clientes em potencial e os clientes ocasionais
normalmente são bem tratados durante o cortejamento que precede a venda,
seja do produto ou serviço. Muitas empresas buscam agressivamente novos
clientes, mas esses clientes saem imediatamente se o serviço não for bom
Segundo Kotler (1999), conquistar novos clientes custa entre 05 (cinco) a
07(sete) vezes mais do que manter os já existentes. Então, o esforço na
retenção de clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir
aumento das vendas e redução das despesas. Apenas as empresas
orientadas para os consumidores vencerão. Serão as que podem oferecer
valor superior a seus clientes-alvos.
36
3.3 - Atendimento como valor e imagem em uma organização
O bom atendimento precisa estar entranhado na cultura organizacional até
tornar-se um valor essencial da organização ao ponto de confundir com a sua
razão de existir.
Todos os colaboradores da organização precisam compartilhar desse valor;
assim todos os setores precisam estar integrados, mantendo um processo
permanente e sistemático,buscando aperfeiçoamento através de críticas e
sugestões recebidas de clientes internos e clientes externos. . É necessário
que cada colaborador conheça a visão, a missão e os valores de sua
organização.
A imagem de uma organização é construída através do tempo, pelo somatório
de todas as opiniões emitidas a seu respeito,sejam elas pessoas clientes,
pessoas não clientes ou a imprensa. Sempre que um cliente emite um elogio
sobre um serviço ou sobre um atendimento recebido, está contribuindo para
uma imagem pública positiva. Já toda vez que se fala mal (seja ela verdade ou
mentira), está destruindo a imagem que fora construída com tanto empenho e
dedicação ao longo do tempo.
Uma instituição de prestação de serviço, como uma instituição financeira, mais
do que ter uma imagem positiva precisa ser amada, tanto por clientes internos
como por clientes externos.
Para isso é preciso que seus colaboradores encantem os clientes com um
atendimento que extrapole as expectativas. É preciso ter empatia.
3.4 - Empatia ao atender
Segundo Goleman (1995), a palavra empatia tem sua origem na linguagem
grega – empatheia, que significa tendência para sentir o que se sentiria caso
estivesse na situação e circunstâncias experimentadas, vivenciadas por outra
pessoa. A empatia é uma habilidade que pode ser realizada junto ao cliente de
forma verbal ou não verbal. Desenvolver empatia é de suma importância
37
quando se propõe a trabalhar com atendimento ao cliente; é preciso
maturidade, inteligência emocional e auto conhecimento.
A habilidade de gerar empatia nos relacionamentos com as pessoas com as
quais se convive, em casa ou no trabalho, é uma das essências da inteligência
interpessoal e é fundamental para quem quer se tornar emocionalmente eficaz.
Ao discutir a respeito da empatia, faz-se necessário conceituar o processo de
comunicação. Segundo Stefanelli (1993), comunicação é entendida como um
processo de compreender, compartilhar mensagens enviadas e recebidas,
sendo que as próprias mensagens e o modo como se dá essa comunicação,
exercem influência no comportamento das pessoas envolvidas, a curto, médio
e longo prazo.
É preciso apresentar um bom relacionamento interpessoal, ser empático e
assertivo. É imperativo ter equilíbrio entre o conhecimento do que se faz e a
prática do comportamento humano.
Através da empatia o atendente encontra o cliente numa relação “eu-tu”,
envolvendo a natureza intelectual e emocional do homem, sendo
imprescindível, portanto que se coloque no lugar do outro.
Não é possível falar de qualidade de atendimento, sem voltar a atenção ao
processo de comunicação verbal e não verbal dos profissionais de
atendimento. É preciso estar atento à comunicação todo instante quando se
presta um atendimento. Nesse aspecto a empatia é essencial no cuidado
prestado ao cliente e está diretamente relacionada a qualidade desse
atendimento.
A empatia é uma habilidade que pode ser desenvolvida pelo profissional de
atendimento a partir de sua sensibilidade, respeito e apreciação dos
sentimentos dos outros, implica no auto conhecimento e .deve ser inerente ao
colaborador de atendimento em uma organização.
38
3.5 - Encantamento do cliente
Excelência no atendimento significa encantar verdadeiramente o cliente.
Trabalhar com ações simples e que exigem muito mais atitude e criatividade do
que dinheiro. O encantamento tem muito mais a ver com o tratamento
oferecido ao cliente do que do investimento financeiro aplicado.
É importante o reconhecimento dos colaboradores que atuam na linha de
frente (Front Line), no corpo a corpo. Dessa forma, ENCANTAR é antes de
tudo valorizar, reconhecer e recompensar a pessoa que viabiliza o atendimento
ao cliente e orientá-la corretamente para superar as suas dificuldades no
desenvolvimento desse trabalho, que são inúmeras. É também reconhecer a
importância de todos os envolvidos no processo de atendimento ao cliente.
O marketing de encantamento deve estar junto aos dois públicos que a todo o
momento precisam ser conquistados; o cliente interno e o cliente externo.
A organização deve, em primeiro lugar, encantar o cliente interno, pois é ele
quem vai apresentá-la ao mercado. A conquista do cliente interno é
imprescindível e é necessário fazer com que ele se sinta satisfeito em trabalhar
na empresa e despertar nele a sua importância dentro da organização.
Encantar primeiro seu colaborador para depois encantar seu cliente é o ponto
chave do bom atendimento e consequentemente da conquista e fidelização
dos clientes. Profissionais motivados encantam não somente seus clientes,
mas também seus colegas e levam estes a encantar outros clientes e colegas.
Para encantar o cliente externo é preciso investir em treinamento dos
colaboradores que atuarão no atendimento e definir para esses colaboradores
a direção e o ritmo de desenvolvimento de suas atividades, pois velocidade
significa produtividade, e o treinamento trará um trabalho de qualidade de
atendimento e operação.
O cliente interno deve estar em sintonia com o mercado que vive em constante
transformação e o atendimento ao seu cliente é o grande diferencial
competitivo, e a fidelização do cliente vem como conseqüência desse
processo.
39
O comandante Rolim dizia que sua empresa, a TAM, havia crescido r que ele
não podia mais cuidar pessoalmente do bem estar (encantamento) de cada um
de seus clientes individualmente. Por isso, a sua obrigação era cuidar bem
(criar encantamento) de quem fazia isso por ele, seus colaboradores.
Muitas vezes as pessoas (clientes) valorizam muito mais uma atitude de quem
o atende do que a própria qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
Portanto, o verdadeiro aprendizado nasce do exemplo dado. Encante seu
capital humano e ele encantará os clientes de sua organização.
3.6 - Causas de perda de clientes
Diversos fatores levam á perda de clientes como: morte, má qualidade dos
serviços oferecidos, melhores condições dos concorrentes, preço, mau
atendimento e outros. Em Instituições Financeiras não é diferente.
Pesquisas mostram que a insatisfação com o atendimento é a principal causa
de perda de cliente. A grande maioria dos clientes insatisfeitos não reclamam e
migram de instituição em busca de melhor atendimento; quando o cliente
reclama é ainda um sinal positivo, pois significa que ele está tentando
permanecer como cliente.
Estatísticas mostram que cerca de 68% das vezes que um cliente vai embora e
não volta mais, tem como causa a insatisfação com a atitude do pessoal de
atendimento da organização.
Com isso vence a organização que possuir como diferenciais a qualidade e a
presteza no atendimento por toda a equipe de colaboradores.
No caso específico das Instituições Financeiras que é objeto desse estudo, o
atendimento está entre as principais reclamações cadastradas no BACEN.
Segundo o site do Banco Central o atendimento prestado pelos bancos foi o
terceiro maior motivo de reclamação de clientes no período de janeiro à abril
de 2009. Em maio/2009 o atendimento ficou em quinto lugar no ranking de
reclamações e em junho/09 em 7º lugar.
É importante destacar que assim como possuem expectativas quanto ao
atendimento regular, os clientes têm expectativas quanto a ações de
40
recuperação, naqueles momentos em que ocorre o problema e que o cliente
está prestes a migrar para o concorrente. Algumas ações são de fácil
identificação, como resolver o problema rapidamente e mostrar empatia ao
fazê-lo, outras já são mais sutis.
Pesquisas realizadas no setor de bancos de varejo por Linda Cooper, da
Cooper and Associates, Evanston, Illinois, levantaram as dez maiores
expectativas de atendimento dos clientes que podem ser aplicadas em
situações de recuperação do atendimento:
1) Receber telefonemas quando prometido;
2) Ter explicações sobre como um problema ocorreu;
3)Saber quem contatar quando encontrar uma dificuldade;
4) Ser rapidamente informado quando um problema for resolvido;
5) Poder falar com alguém com maior autoridade na hierarquia da empresa;
6) Ser avisado sobre o tempo previsto para a solução de um problema;
7) Ser informado pela empresa sobre opções às alternativas oferecidas, caso
um problema não possa ser resolvido;
8) Ser tratado como uma pessoa, e não como um número de conta;
9) Ser orientado sobre como evitar problemas futuros;
10)Receber informações regulares quando um problema não puder ser
superado imediatamente.
Em termos de procedimento, o fundamental antes de se mergulhar na solução
do problema propriamente dita, é cuidar do cliente, tranqüilizando-o e
garantindo-lhe que tudo ficará bem. É exercer a habilidade de escutar. Com
isso existem grandes chances de que esse cliente permaneça na organização.
3.7 - Qualidade no atendimento
Acreditar que atender clientes faz parte de um processo de qualidade é um dos
valores fundamentais que as empresas devem adotar. Para que os princípios e
intenções de qualidade no atendimento sejam conceituados, segundo Frances
e Bee (2000), ainda existem três importantes passos a serem dados:
41
1. Todos na empresa precisam estar cientes e comprometidos em relação a
esses princípios e intenções;
2. Os princípios e as intenções precisam ser transformados em ação;
3. Os princípios e as intenções devem ser transformados em metas
mensuráveis visando ao desempenho do atendimento ao cliente para que a
empresa possa monitorar e revisar suas realizações.
O atendimento é a principal ferramenta de uma empresa para a conquista de
todo e qualquer cliente, sendo que a qualidade deste é indiscutível para o
resultado final, ou seja, a compra de um determinado produto.
O cliente deve ser tratado com prioridade, deve ser ouvido, acompanhado e
tratado preferencialmente pelo nome e, acima de tudo, com respeito as suas
decisões e opiniões. (GODRI ,1994).
Segundo Detzel e Desatnick (1995), o atendimento ao cliente é como um ponto
de partida para o sucesso da empresa. Não se limita apenas ao momento da
compra, mas também a pós-venda, a empresa tem utilizar processos de
comunicação para saber a opinião do cliente em relação ao atendimento,
produto e serviço adquirido, fortalecendo assim, a parceria empresa/cliente.
Para realizar um bom atendimento deve-se evitar a demora, tanto no
atendimento pessoal ou telefone.
Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a
série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produção e
manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário. Qualidade
é então uma forma de gerenciar os negócios da organização. (FEIGENBAUM,
1994). Segundo Whiteley (1992), para uma empresa que busca a qualidade
seu atendimento e posterior o sucesso, ela deve estar atenta a cinco
dimensões da qualidade atendimento tais como: qualidade intrínseca, custo,
atendimento/entrega, moral e segurança. Silva (1996) concorda com esta linha
de raciocínio.
Qualidade intrínseca, preço acessível, baixo custo de manutenção, valor de
revenda, prazo de entrega, variedade de opções, cordialidade no atendimento,
boas condições de pagamento, imagem no mercado, segurança pessoal e
ambiental são algumas entre as muitas possibilidades exploradas como
vantagens competitivas. (SILVA, 1996).
42
As empresas precisam proporcionar um atendimento de qualidade, com o
objetivo de satisfazer seus clientes e continuar ativa, observando-se que a
qualidade no atendimento é a principal fonte de satisfação do cliente e, a
organização deve trabalhar para que esta satisfação seja alcançada.
3.8 - Qualidade no atendimento do setor bancário
A importância dos bancos na vida do Brasil e dos brasileiros exige, da
comunidade financeira, desafios constantes para a melhoria dos serviços
oferecidos a seus clientes. Conscientes de suas responsabilidades, as
instituições bancárias têm investido significativamente em ações destinadas a
oferecer atendimento personalizado e de alta qualidade a todos os seus
clientes e usuários. Somadas à oferta de produtos e serviços inovadores,
essas medidas elevam o relacionamento dos bancos com seus públicos ao
patamar de transparência e confiança exigido pelo ambiente econômico do
país, cada vez mais moderno e vibrante.
A busca pela melhoria contínua da qualidade dos serviços e pela plena
satisfação dos clientes entrou de maneira definitiva no dia-a-dia das
instituições ligadas à FEBRABAN (Federação Brasileira de Bancos), uma forte
incentivadora das iniciativas adotadas pelos seus filiados para que se atinja a
excelência.
Atendimento em agências e call centers, comunicação de produtos e serviços,
educação para o consumo, aperfeiçoamento na gestão de SAC e ouvidoria,
relacionamento com órgãos de defesa do consumidor e entidades reguladoras,
alinhamento e capacitação de equipes, constituem os pontos trabalhados com
relevância pelos bancos de um modo geral para que, em todos esses pilares
do atendimento bancário, seja alcançada a plena satisfação dos clientes, que é
meta primordial desse conjunto de ações.
As soluções encontradas para viabilizar a busca pela qualidade total, em todas
essas atividades, podem apresentar variações, necessárias para atender às
estratégias e objetivos específicos de cada instituição. Ainda assim, ao menos
um traço comum a todas se destaca: a certeza de que elas são fundamentais
43
para – como está destacado no site oficial da FEBRABAN (Federação
Brasileira de Bancos) - a construção de um sistema financeiro saudável, ético
e eficiente, essencial para o desenvolvimento econômico e social do Brasil.
3.9 - Atendimento prestado pela linha de frente
O bom relacionamento entre a empresa e o cliente é, pois essencial para a
percepção da qualidade. Ainda que sejam serviços automatizados, como
caixas e atendimentos eletrônicos, há sempre a idéia de que existe alguém nos
bastidores e,quando surge algum problema, ninguém quer falar com máquinas,
mas com gente de verdade é o chamado atendimento “olho no olho”.
Las Casas (2001, p.166), conceitua atendimento como “a forma que a
empresa se relaciona com o cliente, seja no contato direto, seja no contato
indireto,por intermédio de pessoas e de outros meios variados, conforme o
perfil do negócio”. Muitos atributos têm sido desenvolvidos, colaborando com a
efetividade nas relações de atendimento. Dois têm importância e presença
fundamentais: a forma ou similaridade e o conteúdo, também conhecido como
perícia.
O atendimento realizado com similares aos clientes tem mais probabilidade de
sucesso. Assim, a similaridade do colaborador atendente (aparência, estilo de
vida, nível social, econômico e comportamento) está relacionada à efetividade
do atendimento.
A percepção do cliente da perícia de um atendente reflete a identificação de
competência, associada às transações de bens ou serviços.
Manter na organização equipe dedicada e com perfil para atendimento é
crucial em uma sociedade de serviços. A característica necessária em cada
pessoa varia, dependendo do tipo de negócio e de trabalho.
Segundo Abrão (2007), o primeiro problema do atendimento ao público é o
perfil inadequado do atendente. O profissional do atendimento
necessariamente precisa gostar de relacionar-se com o público, precisa ser
uma pessoa amável, atenta, bem humorada, que não descrimine de nenhuma
forma a pessoa que deverá ser atendida, comunicativa, tenha conhecimento
44
do serviço para prestar as informações necessárias, curiosa, criativa, tenha
capacidade de resolver problemas, com alto nível de energia, com iniciativa e
paciência com as pessoas, muito profissionalismo nas mais diversas e
imprevisíveis situações de confronto.
Ser um colaborador atendente, com perfil adequado, é algo precioso para a
organização.
O atendimento ao público é um serviço complexo; sua simplicidade é apenas
aparente. A "tarefa de atendimento" é, freqüentemente, uma "etapa terminal",
resultante de um processo de múltiplas facetas que se desenrola em um
contexto institucional, envolvendo dois tipos de personagens principais: o
colaborador (atendente) e o usuário (cliente).
Não há dúvida que as organizações devem ser capazes de encontrar pessoas
adequadas para, através delas, promoverem respostas satisfatórias no
atendimento aos clientes. É imprescindível que as organizações, na figura de
seus gestores, tenham habilidade e preparo para identificar as pessoas ideais
nos locais certos.
A seleção do profissional de atendimento deve ser extremamente criteriosa,
não somente pelo seu currículo, capacidade comercial, seus históricos de
venda, ou por estarem disponíveis, e sim por sua capacidade de se identificar
com clientes, entender suas necessidades e tomar iniciativas, pessoas
dotadas, por natureza, de atitudes e valores positivos para com o serviço, pois
a técnicas poderão ser treinadas
Estudiosos da área afirmam que a equipe que compõe a linha de frente deve
ser formada pelos melhores colaboradores da organização. O atendente de
linha de frente deve mostrar entusiasmo com o que faz, deve sentir-se
valorizado e reconhecido, ter autonomia para tomada de decisões frente ao
cliente, saber o quanto a sua função é importante para organização, e ser
chamado a participar no processo de planejamento e de sugestões (ABRÃO,
2007).
A qualidade do serviço começa no topo e a gestor deve liderar pelo exemplo.
Se a alta direção não estiver compromissada com o processo, de acordo com
Siqueira (2006), os colaboradores da linha de frente, que interagem com os
45
clientes, serão, no mínimo, ineficientes; igualmente necessário prever
processos particulares, ligando o front office ao back office.
A retaguarda (back Office) é onde a equipe de apoio produz toda a
documentação e processos necessários para garantir a plena satisfação do
cliente quanto ao serviço solicitado ao pessoal de linha de frente. Da interação
entre as duas equipes retaguarda e linha de frente se terá o resultado da
qualidade do serviço a ser entregue ao cliente. A linha de frente é a imagem da
organização em um primeiro momento.
Segundo Lobos (1993), a linha de frente é a única face que a organização tem
para mostrar ao cliente. É por ela, e pelo seu desempenho, que a organização
como um todo será julgada, positiva ou negativamente.
A linha de frente é também o melhor sensor que a uma organização de
serviços pode dispor no mercado. As pessoas que estão em contato direto
com os clientes sabem, melhor do que ninguém, o que eles desejam e a
importância que deve ser atribuída ao que desejam. Conhece igualmente a
avaliação que se faz dos serviços prestados, dos concorrentes, de novos
serviços, entre outros.
Nessa era de massificação dos produtos e atendimento ao cliente via
máquinas (atendimento eletrônico), a qualidade dos serviços de recepção é
uma das mais promissoras fontes de distinção entre os bancos. Embora muitos
deles ainda considerem o atendimento pessoal como um custo desnecessário,
levando-os a fazer o mínimo por seus clientes, convém observar que, quando
os serviços bancários falham, a quem caberá a responsabilidade de recuperá-
los? Um dos benefícios mais importantes de uma recuperação eficaz das
falhas bancárias é a prevenção da perda de clientes para outros bancos.
Basicamente, existem três abordagens para aumento da lucratividade: reduzir
os custos, aumentar as vendas e limitar a deserção de clientes.
Portanto, a retenção dos clientes é um dos principais objetivos de negócio
amplamente aceito, pois a conquista de nova clientela é mais custosa do que a
manutenção dos clientes atuais e serão mais lucrativos quanto maior o
relacionamento e mais tempo permanecerem operando com banco.
O atendimento aos clientes pelos bancos tem participação significativa no
ranking de reclamações ainda em 2009, mas já se verifica um queda
46
substancial se comparado a 2007 (ano em que ocupou o primeiro lugar em
vários meses), conforme dados do BC (2009). Nos meses de janeiro à abril
ocupou a 3ª colocação e em maio caiu para o 5º lugar.
Esses dados mostram que das instituições financeiras estavam no caminho
certo, quando passaram a valorizar o atendimento ao cliente e na busca desse
atendimento de qualidade, o seu diferencial competitivo.
Conforme é citado por Ford; Mc Nair & Perry (2005), pesquisas mostram que,
atualmente, os consumidores, ao tomarem decisões de compra, baseiam-se
10% no produto e 90% no serviço recebido. Portanto, se o cliente não recebe
bom atendimento, não retorna mais ao local e busca o concorrente.
3.10 - Qualidade no atendimento como estratégia de fidelização
O atendente deve se antecipar às necessidades de seus clientes, ficar mais
perto daquele que já é seu cliente e proporcionar-lhes mais oportunidades de
negócios, acompanhando o mercado e o melhor: explorando toda a gama de
oportunidades que o seu ramo pode oferecer. (Frances e Bee, 2000)
Kotler e Armstrong (1999, p. 6), dizem que: “As empresas inteligentes têm
como meta encantar os clientes, prometendo somente o que podem oferecer e
depois oferecendo mais do que prometeram”.
Segundo Cobra (1992), o cliente se conquista e se mantém com base na
qualidade de atendimento. A responsabilidade da implementação é um mix de
oportunidades e estratégias que dimensionam a importância de comunicação
com o cliente, maximizando o poder de fidelização e credibilidade entre a
organização e o cliente.
Albrecht (1995, p. 49), diz que: “Se você fizer bem o básico, o esperado e o
desejado, o cliente começará a favorecê-lo se você fizer tudo isso melhor que
os concorrentes”. É preciso ter diferenciais capazes de fazer com que o cliente
se mantenha na sua empresa e não no concorrente (Frances e Bee 2000).
A satisfação do cliente é o grau de felicidade vivida por ele. É resultado de toda
uma organização, feito por departamentos, funções e principalmente pessoas.
47
Portanto, métodos de fidelização dos clientes são essenciais para manter a
competitividade, uma vez que o cliente deve ser o foco da atenção de toda
organização, aumentando as expectativas desses clientes que não mais se
contentam simplesmente com o básico proposto pelas empresas, conforme
cita Kotler (1998, p. 421):
Uma das principais maneiras de uma empresa de serviços se diferenciar de seus concorrentes é prestar serviços de alta qualidade. A chave é atender ou exceder as expectativas de qualidade dos consumidores-alvos. Suas expectativas são formadas por experiências passadas, divulgação boca a boca e propaganda da empresa de serviços.
3.11 - Cliente Satisfeito = Cliente fidelizado
Freitas (2001), diz que estatisticamente está provado que o cliente insatisfeito
comenta a sua insatisfação com um número muito maior de pessoas do que
comentaria caso estivesse satisfeito. Isto prova o quanto à imagem de uma
empresa pode ser rapidamente afetado se ela não prestar atenção aos
clientes. Sua imagem pode estar nas mãos de seus clientes.
A satisfação do cliente é o primeiro passo para conquistá-lo e fidelizá-lo. Para
a fidelidade em longo prazo é preciso expandir valor para o cliente com base
na sua definição individual de valor.
Todos os clientes devem ser vistos como os pontos-chave em qualquer
organização, e a maior preocupação com relação aos clientes devem ser com
sua satisfação. (BELLUZZO, 1999).
De acordo com Carvalho (2002), em uma empresa onde um cliente é mal
atendido é capaz de comentar com pelo menos mais dez pessoas esse mau
atendimento. Cada uma dessas pessoas comenta o caso com mais três e o
efeito é catastrófico. Caso contrário, numa situação de bom atendimento,
entretanto, essa estatística é injusta e o comentário só vai adiante com mais
cinco pessoas. Portanto a preocupação das organizações com a qualidade no
atendimento deve ser diária.
De acordo com Broydrick (1997):
48
Ninguém vende seu produto ou serviço tão eficientemente quanto os seus clientes satisfeitos. A credibilidade que eles têm com seus amigos, vizinhos ou colegas de trabalho é inquestionável. Eles enviam clientes potenciais para você, dispensando o investimento excessivo em publicidade e marketing (BROYDRICK, 1997, p. 56-57).
A satisfação do cliente deve ser estudada e planejada entre as equipes,
lembrando que esta satisfação é mais das emoções do que das burocracias
As equipes de atendimento devem ter liberdade para sentirem e
desenvolverem a criatividade para encantar o seu cliente, portanto de nada
adiantaria ter regulamentos extremamente rígidos (FREITAS, 2001).
Já Ferreira (2000), comenta que a satisfação do cliente com relação à
qualidade pode ocorrer em função de três elementos, considerados chave que
são o estoque; a entrega e o atendimento. Quando a entrega é pontual, sem
erros de descrições ou quantidades, o cliente fica satisfeito. Já o atendimento é
um dos fatores que contribui para a retenção de clientes, pois um cliente bem
atendido em algum estabelecimento volta sempre. Um outro fator considerado
importante para a fidelização dos clientes seria a satisfação interna dos
colaboradores da organização. Existe uma proximidade entre as medidas de
satisfação de clientes e colaboradores da organização. Todos os
colaboradores, principalmente os da linha de frente, aqueles que estão frente a
frente com o cliente, devem estar aptos para oferecer um atendimento capaz
de torná-los satisfeitos e fidelizados, fortalecendo a parceria com a
organização e aumentando a competitividade no mercado.
Albrecht (1992), mostrava-se preocupado em como compreender o cliente e
tentava entender sua percepção sobre a qualidade prestada e como os
colaboradores poderiam compreender a obtenção de sucesso junto aos
clientes. Colaborador satisfeito promove a satisfação do cliente, é o que se
chama de espelho de satisfação.
Kotler (1999), relata que clientes satisfeitos têm maior chance de ser um
cliente fiel, pois sua satisfação está ligada ao nível de atendimento recebido na
empresa: quando satisfeitos, voltam sempre à organização, buscando ser bem
atendidos, pois percebem o seu valor para ela.
49
3.12 - Projeto Excelência em Atender (CAIXA)
A Caixa dentro de sua missão que é: “Promover a melhoria contínua da
qualidade de vida da sociedade, intermediando recursos e negócios
financeiros de qualquer natureza, atuando, prioritariamente, no fomento ao
desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitação, saneamento e infra-
estrutura, e na administração de fundos, programas e serviços de caráter
social” e seguindo seus valores, a saber: direcionamento de ações para o
atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes, busca permanente
da excelência na qualidade de serviços, equilíbrio financeiro em todos os
negócios, conduta ética pautada exclusivamente nos valores da sociedade e
respeito e valorização do ser humano, assim as outras instituições financeiras
também identificou a importância do atendimento a seus clientes, como
diferencial competitivo no mercado.
Para intensificar a prioridade no atendimento, a CAIXA está implantando em
suas unidades o “Projeto Excelência em Atender”, que teve início com os
gestores das áreas estratégicas da Matriz em junho de 2008.
As premissas do projeto são:
1) Atender com excelência é responsabilidade de todos os empregados/
colaboradores da CAIXA;
2) Todos os empregados /colaboradores da Caixa devem apresentar postura
agradável e receptiva, atendendo o cliente com cortesia;
3) Propiciar ao cliente as opções de atendimento possíveis nos canais, que lhe
ofereçam maior comodidade quanto à localização da residência ou trabalho,
tempo de atendimento e outras facilidade.
O objetivo principal do projeto é “Ser referência da Excelência do Atendimento
com foco na satisfação e comodidade do cliente, com aumento da participação
no mercado e a rentabilidade das Unidades e canais parceiros, promovendo o
desenvolvimento regional e sustentável”.
Com a implantação desse projeto a CAIXA espera:
1) Aprimorar a percepção do cliente de que o atendimento da CAIXA é um
diferencial;
50
2) Sedimentar a cultura de satisfação do cliente como prioridade ao
empregado CAIXA, com indicadores mensuráveis;
3) Potencializar a utilização dos canais parceiros gerando rentabilidade para
CAIXA e comodidade para o cliente;
4) Consolidar a qualidade de atendimento como um dos principais valores da
CAIXA;
5) Contribuir para atingir um de seus desafios estratégicos “Ser referencial de
excelência no atendimento”.
Para que o projeto tenha êxito é fundamental a sensibilização, a
conscientização e o comprometimento de todos os empregados/colaboradores,
e dessa forma será implantado em três fases: Sensibilização e
Comprometimento, Desenvolvimento e por último Valorização e
Reconhecimento
O empregado/colaborador da CAIXA requer uma gama maior de conhecimento
em função da condição monopolista da empresa em alguns serviços como
FGTS, PIS, programas sociais, penhor e loterias, além de ser especialista em
habitação. Aliado a tudo isso apresenta todos os produtos e serviços
oferecidos pelos bancos, como conta corrente, poupança, fundos de
investimento, linha de crédito diversificada, etc..
Portanto esse projeto tem uma grande preocupação com capacitação das
equipes de linha de frente, visando à padronização do atendimento prestado
pela CAIXA em todas suas unidades.
51
CONCLUSÃO
O alto nível de competitividade faz com que as organizações busquem
estratégias que as diferencie de seus concorrentes. As idéias de satisfação e
qualidade se destacam na importância de conquistar mercado, constituindo
assim estratégias empresarias e as instituições financeiras estão inseridas
nesse contexto.
De acordo com o objetivo proposto, a pesquisa bibliográfica aqui realizada
comprova que o grande diferencial competitivo no mundo moderno entre as
instituições financeiras, está fundamentado no atendimento prestado. Há muito
tempo as instituições financeiras têm buscado oferecer qualidade em produtos
e serviços, mas diante da concorrência, que oferece produtos e serviços muito
semelhantes, o atendimento ao cliente constitui-se no principal fator de
vantagem competitiva entre os bancos, estabelecendo entre o cliente interno e
externo, o “momento da verdade”.
Sendo as instituições financeiras fundamentalmente formadas, sustentadas e
conduzidas por pessoas, estas são os recursos mais valiosos dentro das
mesmas e, por isso devem ser suficientemente valorizadas, capacitadas e
desenvolvidas para que possam oferecer produtos, serviços e ATENDIMENTO
de qualidade. Importante ressaltar que os clientes internos (colaboradores)
precisam ter suas necessidades e expectativas atendidas para oferecer aos
clientes externos produtos, serviços e atendimento qualificados.
A importância da qualidade no atendimento reside na permanência da
organização no mercado. Vislumbrando isso, os bancos estão buscando no
atendimento o seu diferencial, o que além da vantagem competitiva,
demonstram respeito com a sociedade. É no contato do colaborador da linha
de frente com o cliente que se estabelece no ”momento da verdade”.
O Banco Central divulga mensalmente os registros dos principais motivos de
reclamação dos clientes feitos através do canal de ouvidoria. O reflexo da
preocupação dos bancos com o fator atendimento já poder ser visto nos
resultados registrados em 2009. Em 2007, o atendimento manteve o 1º lugar
no ranking ao longo do ano, com o maior número de reclamações dos clientes;
52
já em 2008 ocupou 2º e 3º lugares por três meses, sendo o grande campeão
nos outros meses do ano. Em 2009 já apresenta uma mudança significativa,
ocupando o 3º lugar de janeiro à abril, o 5º lugar em maio e o 7º lugar em
junho no ranking de reclamações.
Na CAIXA, com a implantação do Projeto Excelência em Atender,
também se observa resultados muito positivos. Em 2007 a CAIXA
sustentava um imbatível 1º lugar, sendo o banco com maior número de
reclamações no quesito atendimento entre os grandes bancos; em 2008
variou suas colocações no ranking entre 1º e 4º lugares. Já em 2009,
quando o projeto atinge sua implantação nas equipes de linha de frente,
a CAIXA figurou em 3º lugar nos meses de janeiro e março, em 4º lugar
nos meses de fevereiro e abril, em 9º lugar no mês de maio e em junho o
item atendimento não obteve nenhuma reclamação junto ao Banco
Central. É o projeto dando resultado.
Portanto, após pesquisar o tema ficou comprovado que o diferencial não
está nas coisas complicadas e sim naquelas bem simples, que já se
conhece de olhos fechados e que muitas vezes são negligenciadas em
sua utilização como o atender bem.
A equipe de linha de frente, coração das instituições financeiras, precisa
estar treinada e capacitada, ser empática e acima de tudo pró ativa em
alguns aspectos como:
1. Atenção: para observar detalhes;
2. Sensibilidade: para sentir o cliente;
3. Compromisso: com o bem estar do cliente;
4. Ousadia: para romper os limites em prol do cliente;
5. Bom senso: para discernir quais os limites;
6. Iniciativa: para agir prontamente.
Enfim, não basta treinar, capacitar, reciclar a equipe de colaboradores. É
necessário colocar em prática, ter ATITUDE.
53
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58
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 6
METODOLOGIA 7
SUMÁRIO 8
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
SERVIÇOS 11
1.1 – Histórico de serviços 11
1.2 – Conceito de serviços 12
1.3 – Classificação de serviços 14
1.4 – Triângulo do serviço 15
1.5 – Momento da verdade 17
1.6 – Serviços bancários 18
CAPITULO II
QUALIDADE 21
2.1 – Histórico de qualidade 21
2.2 – Conceito de qualidade 22
2.3 – Conceito de gestão de qualidade 24
2.4 – Qualidade dos serviços bancários 25
CAPITULO III
ATENDIMENTO 29
3.1 – Conceito de atendimento 29
3.2 – Cliente 31
3.2.1 – Atendimento ao cliente 34
3.2.2 – Captar e valorizar o cliente 35
59
3.3 – Atendimento como valor e imagem em uma 36
em uma organização
3.4 – Empatia ao atender 36
3.5 – Encantamento do cliente 38
3.6 – Causas de perda de clientes 39
3.7 – Qualidade no atendimento 40
3.8 – Qualidade no atendimento do setor bancário 42
3.9 – Atendimento prestado pela linha de frente 43
3.10 – Qualidade no atendimento como estratégia 46
de fidelização
3.11 – Cliente satisfeito = cliente fidelizado 47
3.12 – Projeto Excelência em atender (CAIXA) 49
CONCLUSÃO 51
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 53
ÍNDICE 58
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