UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Marketing de relacionamento
Por: Ivan Borges Barbosa
Orientadora
Profª. Ms Ana Cristina Guimarães
Rio de Janeiro
2007
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
2
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Marketing de Relacionamento
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato
Sensu”em Gestão Estratégica.... Por: Ivan
Borges Barbosa.
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos familiares em especial a
minha esposa e filhos, que em muito
contribuíram para o meu desempenho
e amigos que muito me incentivaram.
DEDICATÓRIA
4
Dedico e compartilho esta conquista aos
meus pais, a minha esposa e filhos pelo
incentivo e compreensão a que me foi
dado.
RESUMO
5
Esta monografia visa apresentar informações sobre gestão de relacionamento
com o cliente (CRM). Observo que nos últimos anos houve uma avalanche de
publicações de livros com as mais diferentes abordagens para tratar de
CRM.Ancoradas pelo absoluto sistema de gestão empresarial, com leque de
consultorias e integradoras que garantem faturamento, buscando sucesso nas
soluções para gerenciar relacionamentos.Essa descoberta inevitável não
impede que faça o marketing pessoal para avaliar nosso cliente. Flores, cartões
de saudações em datas diversas, presentes, jantares, viagens e por aí afora.
Mesmo todas essas ações, embora possa satisfazer o cliente mais importante,
pode não fidelizá-lo.
E aí reside a grande escola da natureza humana – a sua imprevisibilidade e
impossibilidade de gerenciar e monitorar atitudes.A automação de processos
pode ajudar, assim como banco de dados nos ajuda a lembrar das principais
datas, manifestações e necessidades de nossos clientes. Porém, devo ter
planejamento, uma estratégia de relacionamentos perenes, uma customização
de serviços, autonomia de ações e ter em mente que a construção dos
relacionamentos demanda tempo e as necessidades de vendas imediatas
inibem as possibilidades de sucesso da estratégia.É evidente que a tecnologia
necessária e acessória deve-se submeter às coordenadas de marketing. É por
isso que todas as implementações de CRM comandadas por TI tendem ao
fracasso, porque não conseguem captar a essência humana do relacionamento
e o comportamento do consumidor-foco de marketing. O conceito básico para
entendimento do tema, informação, conhecimento e marketing de
relacionamento. Fica visível sua funcionalidade e realizada comparação com as
definições sobre filosofia de CRM.Na verdade o CRM é praticado
constantemente, difere na sua intensidade, local e pessoas.Caracterizando
com o seu emprego de forma efetiva uma ferramenta altamente eficaz e
lucrativa aos objetivos traçados pelo cliente.
6A tecnologia da informação associada a CRM é a sustentação do
empreendedorismo.
METODOLOGIA
7
Os métodos investidos na avaliação e mensuração dos problemas propostos
em CRM, como leitura de livros, revistas, estudos de casos - e após reunião de
dados, referências bibliográficas, observação do objeto de estudo de processo
da CRM, etc. Montar passo a passo do processo de produção desta
monografia. O importante é incluir métodos, critérios e desenvolvimento ao
tema abordado e proposto que foram objeto de observação e estudo para a
constituição desta monografia.
SUMÁRIO
8
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I-Marketing de Relacionamento 11
CAPÍTULO II - Visão Gerencial de CRM 19
CAPÍTULO III – Como Conhecer o Consumidor 36
CONCLUSÃO 49
REFERÊNCIAS 51
ÍNDICE 52
FOLHA DE AVALIAÇÃO 54
INTRODUÇÃO
9
A era industrial, a maior preocupação das empresas era adquirir máquinas para
produzir o máximo possível. Com a venda dos produtos, mais capital era
gerado e mais máquinas eram adquiridas e o recurso era o capital.A
competitividade está mais relacionada à capacidade de integrar toda a
empresa e de suprir as necessidades do mercado mais sofisticado, onde o
recurso passa ser a informação.Como a informação é o recurso importante, é
preciso um grande número de fontes geradoras. Com isso, a tecnologia de
informação (TI), passa por um período de expansão em equipamentos,
serviços de informações por softwares cada vez mais sofisticados.
As infra-estruturas focadas nos grandes canais de comunicação, como os
computadores, por meio desses, fluirão informações, conhecimentos, partes
dos processos de negócio das organizações e serão fundamentais para o
crescimento e competitividade das nações neste século.Este trabalho será
realizado em tempo real. Será necessária ferramenta adequada para poder
competir de forma on-line, do ponto de produção para o mercado e vice-
versa.Para facilitar uma política de gerenciamento na organização, algumas
filosofias está sendo implementada como linha mestra no emprego dos
conceitos na construção das estratégias de relacionamento.Uma delas, a
gestão com o cliente ou Customer Relationship Management ( CRM ) está
ligada ao compartilhamento de conhecimento.A filosofia do CRM é praticada
num passado recente em que um comércio pequeno atendia de forma
personalizada às pessoas. Quase sempre o dono do negócio conhecia seus
clientes pelo nome, seus hábitos e preferências de compras.O conceito de
CRM parte da premissa que é de cinco até dez vezes mais obter um novo
cliente do que reter os existentes, e que, o importante não é ter uma imensa
carteira de clientes, mas ter uma boa base de clientes rentáveis.
Cada vez mais as empresas estão se conscientizando que de nada adianta
gastar com campanhas publicitárias e de marketing, se não for possível manter
os clientes fiéis a seus produtos e serviços.
10
O tempo de vida dos relacionamentos dos clientes aumentará em proporção da
facilidade deles em fazer negócios com uma empresa.CRM é uma grande
virada no conceito de atendimento ao cliente, que aumenta a prática em
qualidade, com ampliação de sua fidelidade e, consequentemente, a
rentabilidade.O marketing, em geral, ajusta bem à cultura do brasileiro, as
condições no passado não valem para o presente e tampouco para o futuro do
marketing.Para entender o porquê e para onde caminha o CRM, o marketing
de relacionamento e o valor do cliente, é fundamental falar da origem do
marketing, suas inconsistências e seu desenvolvimento por caminhos mais
próximos dos clientes.
O capítulo 1 trata da origem e visão do marketing de relacionamento, das suas
principais funções, da convergência entre marketing de relacionamento e CRM,
das deficiências do marketing tradicional e dos cuidados para administrar o
marketing de relacionamento com resultados.O capítulo 2 aborda análise e a
efetividade do CRM como tecnologia de mercado, para traçar estratégia de
negócio, de forma que combine o ciclo de vida do consumidor com a cadeia de
valores do negócio.Já o capítulo 3 visa identificar os clientes potenciais para
ações de marketing de relacionamento e CRM, como também, levantar
informações importantes sobre seu perfil. O cliente deve participar
constantemente do processo, utilizar informações de marketing com o
propósito de gerar benefícios mútuos.Identificar valor do cliente e suas
preferências, prioridades de produtos, serviços etc.
CAPÍTULO I
11
Marketing de relacionamento
(Customer Relationship Management – CRM )
Kotler ( apud Pires e Figueiredo, 2002 ) observa a necessidade de se ampliar
a definição tradicional de marketing de a atividade humana dirigida para a
satisfação das necessidades e desejos, através dos processos de troca para
uma definição mais atual e ampla, onde o marketing é a arte de conquistar e
manter clientes, desenvolvendo um relacionamento lucrativo com eles.
Em uma visão mais geral pode-se definir marketing de relacionamento como
uma estratégia de negócios pela qual uma empresa objetiva realizar um
relacionamento com seus clientes de maneira personalizada, fiel e
duradoura.Para isso é necessário que a mesma dedique-se a uma constante
melhora desse relacionamento para que ambas as partes sejam
beneficiadas.Uma empresa que decide praticar conscientemente o marketing
de relacionamento na sua plenitude precisará desenvolver pelo menos as
funções: elaboração conjunta de uma visão e cultura empresarial voltada para
os clientes e parceira. A empresa deseja e age de forma integrada na busca da
excelência no relacionamento interno e externo. Construção de objetivos de
marketing de relacionamentos conectados à visão e sempre de natureza
límpida. Os objetivos são entendidos, negociados e acompanhados por toda a
organização. O estabelecimento das estratégias de marketing de
relacionamento voltadas para a criação de valores em conjunto com os
clientes. As trocas relacionadas de sucesso e as estratégias são inúmeras,
claras e focadas. A implementação de ações táticas com foco no
relacionamento colaborativo com clientes. Elas são apoiadas por uma infra-
estrutura que traz segurança e precisão para os funcionários que estão na linha
de frente com o cliente. A obtenção de benefícios mútuos, isto é, empresas e
clientes tiram proveito da cooperação ocorrida em vários momentos de contato.
12A empresa entende melhores as necessidades do cliente, que se prontifica a
fornecer informações valiosas a seu respeito, produtos e serviços. Na direção
da ação, capacitação e envolvimento dos colaboradores da empresa para
relacionamentos superiores. A maior contribuição para gerar diferenciais
competitivos no contato com o cliente sempre é dada pelos colaboradores,
desde que treinados, encorajados e motivados.O marketing do relacionamento
é composto por diversas engrenagens, como foco em estratégias empresariais
para a longevidade da relação com clientes, comunicação personalizada
bidirecional, múltiplos pontos de contato, novas formas de segmentação de
mercado, estrutura organizacional descentralizada e mensuração em tempo
real da satisfação dos clientes.
Os benefícios proporcionados pela aplicação do marketing de relacionamento e
CRM devem ser de longo prazo, isto é, a empresa não deve pensar na venda
apressada. Além disso, os benefícios devem ser mútuos, ou seja, empresa e
clientes devem receber benefícios e fornecê-los também. Outra característica
básica dos serviços é que, com o marketing direto, eles devem ser
individualizados em não padronizados. Isso significa que a sua empresa detém
formas estratégicas, recursos e tecnologia para identificar quais são esses
benefícios e determinar, então, estratégias para que eles sejam alcançados.
Os projetos de marketing de relacionamento realmente focados no cliente têm
condições de gerar pelo menos benefícios mútuos como:
- Aumento da longevidade do relacionamento com o cliente é um dos
benefícios mais esperados, significando aumento dos lucros em longo prazo,
através de estratégias de cross- selling, up- selling ou através da redução de
custos desnecessários. Os clientes beneficiam-se quando a empresa aprende
sobre suas necessidades e customiza seus produtos e serviços;
13- Aumento da produtividade dos canais de relacionamento e vendas poderá
acontecer à medida que seus agentes investirem mais tempos no contato do
que em tarefas que não agregam valor.
Em alguns call centers que otimiza, consegue-se reduzir em 20% o tempo
improdutivo dos agentes e com isso aumentou o tempo dedicado ao
relacionamento. Houve um aumento de 30% da venda média por atendente e
de satisfação dos clientes. Com a redução de gap entre os produtos e as
expectativas do consumidor também é um dos benefícios quando aplicamos o
CRM em sua potencialidade. Pode-se evitar “florear “ demais os produtos ou
serviços. Popularmente, fala-se que isso não agrega nada. É como se fosse “
dourar uma pílula “. Redução da barganha por preços, com o aprimoramento e
o estreitamento do relacionamento, os clientes tendem a importar-se um pouco
menos com a barganha por preços. Aliás, a barganha por preços é uma força
comentada por diversos autores, como Porter, autor do livro Estratégia
competitiva, que estabelece que o poder de barganha dos consumidores
quando elevado é uma ameaça à lucratividade das organizações. A redução do
timing dos negócios , como por exemplo, a redução dos diversos tempos
inúteis que são gastos no atendimento. Os produtos também podem ser
lançados mais rapidamente se temos mais informações dos clientes. Se existe
confiança entre as partes, tudo fica mais fácil. Ocorre a redução de decisões
incorretas e a redução de conflitos entre os diversos departamentos é possível
com a introdução do marketing de relacionamento, já que todos caminham no
sentido de entender os requerimentos do consumidor e transformá-los em
projetos e ações palpáveis.
Como também, a redução dos custos de relacionamento em longo prazo
resulta na relação da propensão da saída de clientes, isto é, a própria redução
de custos com o relacionamento pode gerar verbas adicionais para a área de
marketing aumentar o seu nível e a qualidade do relacionamento, reduzindo os
14motivos pelos quais os clientes abandonam as empresas.Como exemplo, a loja
de varejo eliminou o cafezinho que servia frequentemente aos seus melhores
clientes, com isso houve fuga de clientes. Conclusão: cuidado com o corte de
itens que agregam valor.
A sustentação de vantagens competitivas entre empresas e parceiros. Por que
não estender esses benefícios aos parceiros, já que eles fazem parte da cadeia
de valor? Os parceiros, quando bem orquestrados, ajudam você a conquistar e
a manter seus clientes.Praticar a gestão do relacionamento com o cliente gera
automaticamente benefícios mais palpáveis para o consumidor e,
naturalmente, o aumento da participação interna da organização. Os
funcionários ficam mais motivados também. Portanto, podemos dizer que,
quando o valor do cliente é priorizado, os benefícios tornam-se uma
conseqüência, um resultado desses processos empresariais e não
necessariamente uma causa, como se afirmava no passado. Colaboração é
tudo.
Para Pires e Figueiredo (2002) a mudança no conceito de marketing de
relacionamento é acompanhada de uma mudança de conceito do mercado,
onde profissionais de marketing procuravam conseguir novos clientes. Novas
análises mostraram que fidelizar e manter clientes chega a ser de cinco até dez
vezes mais barato do que conseguir novos, o que pode estabelecer uma
escalada de fidelidade (loyalty ladder), para avaliar o relacionamento entre
empresa e o cliente. Os clientes vão atingindo o próximo nível dessa escala na
medida em que seu relacionamento com a empresa vai se fortalecendo.
A empresa começa com a população total. A partir dela identifica os suspects,
ou seja, pessoas que deveriam estar comprando, mas que por algum motivo
não estão. Depois que a empresa gera o interesse, os suspects devem se
15tornar prospects, ou, os compradores potenciais. Aos prospects deve ser
relacionado o marketing apropriado, com o objetivo de se tornarem
clientes.Com isso, aumenta a importância no investimento do relacionamento
com o cliente. Desenvolvendo – se um relacionamento adequado pode-se fazer
que os clientes se tornem regulares ( comprem regularmente ), e depois
defensores, que além de comprarem regularmente também propagam uma boa
imagem da empresa para seus conhecidos. Neste último nível, os clientes são
totalmente comprometidos com a empresa. É importante que a empresa tente
buscar levar seus clientes mais rentáveis a esse nível.O problema que ocorre é
que um prospect é identificado, em vez das empresas terem uma preocupação
em transformá-lo em um cliente fiel, elas vão procurar novos prospects.
É importante observar que as empresas estão cada vez mais preocupadas em
obter uma maior participação no mercado, sendo que o mais importante é
conseguir obter uma maior participação no cliente. A probabilidade de um
cliente voltar a comprar uma mercadoria está diretamente ligada ao índice de
satisfação do cliente (ISC) que ele teve em sua primeira compra, que pode
variar entre muito satisfeito e muito insatisfeito.Quando o cliente está satisfeito,
tende a continuar utilizando regularmente o mesmo fornecedor, é o caso do
cliente regular. E mais, se o nível de satisfação dele for bastante alto, ele pode
virar um defensor, elogiando sua empresa para os que pedirem sua opinião, ou
até mesmo sem que peçam. Dificilmente existe uma ferramenta de promoção
mais eficiente: as pessoas confiam muito mais (ou desconfiam menos) na
opinião de amigos e conhecidos do que em propagandas, um porta voz que
elogie o produto ou até mesmo um artigo. Conforme a Xérox, a diferença entre
cliente satisfeito e um cliente muito satisfeito, em termos de estar disposto a
comprar novamente é de seis vezes. (PIRES e FIGUEIREDO, 2002).
1.1 CRM – Gestão de relacionamento com o cliente
16
Uma iniciativa CRM busca criar o melhor relacionamento possível com o
cliente, em todo o ciclo de vida deste cliente com a empresa, e não apenas na
venda. Não é, em absoluto, uma idéia nova, uma vez que muitas empresas
sempre buscaram criar um bom relacionamento com seus clientes. Mas o que
está despertando tanto interesse atualmente é a disponibilidade de tecnologias
que facilitam esta atividade. (OLIVEIRA, 2000).
A CRM tem suas raízes no marketing de relacionamento, só que agora,
acrescido da TI, o que permite que o mesmo possa ser feito em larga
escala.Entretanto, Oliveira (2000) faz um alerta: CRM não é uma simples
questão de implementação de tecnologia. Sem tecnologia não se implementa
um CRM com sucesso, mas apenas com tecnologia também não se chega a
lugar algum. Ao contrário dos sistemas tradicionais que tem como filosofia
colocar em primeiro lugar os processos de produção e os produtos, a CRM usa
um pensamento corporativo voltado totalmente para o cliente, colocando-o no
centro das preocupações da empresa.
A CRM tem a ver com a captura, processamento, análise e distribuição de
dados (que ocorre em todos os tipos de sistemas), mas com total preocupação
com o cliente ( o que não ocorre nos sistemas tradicionais ). Todos os
relatórios e consultas têm o cliente como porta de entrada.Segundo Oliveira
(2000), dentro desse novo paradigma, algumas atividades tornam-se
necessárias:
-Identificar, atrair e conservar os clientes mais importantes;
- Calcular parâmetros para cada cliente: lucratividade, satisfação, potencial de
rompimento comercial;
- Acompanhar a lucratividade dos clientes;
- Realizar atividades específicas para manter os clientes;
- Gerenciar uma série contínua de intenções com os clientes;
17 - Mensurar a relação comercial com os clientes dos diferentes
produtos/serviços ou grupos de produtos/serviços;
-Acompanhar o apoio dado aos clientes.
Newell (2000) diz em seu livro que o segredo do sucesso da CRM consiste em
identificar o que é que cria valor para os clientes e oferecer-lhes precisamente
o que desejam. No limita, será satisfazer os desejos individuais de cada
um.Mas, como diferentes clientes têm conceitos de valor, há de se tentar
identificar segmentos de mercado com características idênticas e conceitos
semelhantes, para depois realizar o marketing um-para-um. De maneira mais
ampla podemos dizer que CRM é uma filosofia de negócios voltada
especialmente para o entendimento e antecipação das necessidades
potenciais e atuais da empresa, que, do ponto de vista tecnológico, captura e
consolida os dados do cliente em um banco de dados central, analisa esses
dados esses dados consolidados e distribui os resultados desta análise aos
vários pontos de contato com o cliente através de qualquer ponto de contato
com a empresa.
Em termos de TI, CRM é um software que integra os módulos de automação
de vendas, gerência de vendas, tele marketing e televendas, serviço de
atendimento e suporte ao cliente e comércio eletrônico, possibilitando traçar
estratégias de negócios voltadas para o entendimento e antecipação das
necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Além de
oferecer qualidade e preço competitivo, as organizações precisam estabelecer
relacionamento de longo tempo com os clientes, visando um maior
aproveitamento do Lifetime Value (LTV) de cada cliente.
Para Leggieri (2001), depois da implantação do sistema de CRM será fácil
identificar o valor que cada cliente terá para a empresa. Podemos classificá-los
através da seguinte forma:
18 - CMV (Clientes Mais Valiosos) para os quais deve-se empregar a estratégia
de retenção, utilizando programas de reconhecimento e a possibilidade de uso
de canais de comunicação exclusivos recompensando o valor gerado;
- CMP (Clientes de Maior Potencial) para os quais é necessário desenvolver
esse clientes através de incentivos;
- BZs ( Below Zeros ) que representa valor negativo para a organização;
- GCI (Grupo de Clientes Intermediários) que são lucrativos, porém sem
grande expressão.
1.2 Metas da CRM
A CRM ajuda as empresas a melhor utilizar recursos tecnológicos e humanos
para conhecer a fundo o comportamento e o valor dos clientes. Se funcionar
conforme o esperado uma empresa pode:
- Fornecer melhor serviço ao cliente;
- Vender produtos cruzados com mais eficácia;
- Ajudar a equipe de vendas a fechar negócio mais depressa;
- Simplificar os processos de marketing e vendas;
- Descobrir novos clientes;
- Aumentar a receita dos clientes.
CAPÍTULO II
Visão Gerencial de CRM
19
Segundo Molinari e Ribeiro (2002), analisando a CRM percebe as dimensões
básicas que devem ser suportadas: a satisfação do consumidor: representa o
nível de satisfação do consumidor, a lucratividade: representa se a CRM é
rentável, o grau de evolução e renovação tecnológica envolvida no
projeto.Estes fatores só serão conseguidos dependendo do tipo de análise que
a empresa tem de CRM. Se a CRM for encarado na esfera de gestão de
negócios, ótimo, mas se ele for encarado como um caso de uso tecnologia,
então fica difícil conseguir estes objetivos.
A análise citada deve ser direcionada para a retenção do cliente, ou fidelização.
Assim poderemos retirar da tecnologia o aumento da produtividade interna, e
com isso, a expansão da participação no mercado.
Outros objetivos devem ser conseguidos a fim de se obter com que a CRM se
torne uma tecnologia líder de mercado:
- Customer Intimacy - para conseguirmos medir a satisfação do consumidor
devemos manter um nível de intimidade com ele;
- Liderança do Produto - se conseguirmos fazer com que o produto se torne
líder do mercado então já poderemos mensurar uma lucratividade;
- Excelência tecnológica - se um produto consegue isso, então no mínimo, ele
está se aperfeiçoando para ser atropelado pela concorrência.
A partir das dimensões acima, podemos traçar uma estratégia de negócio para
a CRM que combine “ o ciclo de vida do consumidor” com a “cadeia de valores”
do negócio. Esta cadeia poderá passar por cada departamento da
empresa.Porém, não podemos simplificar sua aplicabilidade como uma solução
departamental, e sim, organizacional. (MOLINARI e RIBEIRO, 2002).
2.1 Abordagem da CRM
20
A CRM possui três tipos de abordagens:
- CRM operacional - compreende o conjunto de aplicações para apoiar as
relações entre os clientes e a empresa, através de sistemas como
automatização da força de vendas, centros de atendimento a clientes ( call
centers ), sites de comércio eletrônico e sistemas de pedido automatizados;
- CRM analítico - a função da CRM analítico é analisar as informações obtidas
nas soluções CRM, buscando prospectar, segmentar, identificar clientes,
produtos, etc. É a fonte de toda a inteligência do processo. Sem essa
estratégia todos os outros esforços são nulos. Através das ferramentas
analíticas é que descobrimos os clientes de menor valor para a empresa ou de
maior valor. Com isso pode-se conseguir uma redução significativa dos custos
de atendimento aos clientes de menor potencial e também um aumento dos
custos no atendimento dos clientes de maior potencial;
- CRM colaborativo - é um conjunto de aplicações para integrar a CRM
operacional com a CRM analítico e as soluções aplicadas nas mesmas.É
importante considerar que não adianta investir somente na CRM operacional
deixando de lado a CRM analítico. Não que este não seja importante, mas
essas iniciativas têm muito poucos a ver com as necessidades ou com a
conveniência do cliente. O Objetivo da CRM operacional é racionalizar e
otimizar processos da empresa. Quando bem implementadas essas iniciativas
podem trazer agilidade no atendimento, o que pode, em última análise se
traduzir em benefícios para o cliente, mas a maioria delas envolve métricas que
não tem nada a ver com isso. Por exemplo, algumas métricas de call centers
têm a ver com o tempo de ligação, quantidade de ligações não atendidas,
chamadas por atendente, etc. Entretanto, algumas métricas de grande
importância como, por exemplo, quantas vezes um cliente de alto valor para a
empresa esperou um cliente de menor valor ser atendida, quanta chamada
foram necessárias para resolver o problema do cliente são raramente
utilizadas.
21
2.1.1 Fluxograma de abordagem para CRM
Figura 1- Retrata interação de abordagem de CRM
Fonte. Molinari e Ribeiro, 2002.
2.2 Marketing um-para-um
O marketing um-para-um também conhecido como marketing one-to-one é
uma técnica provada e confiável que reconhece a individualidade de cada
cliente. Foi uma técnica muito utilizada até que a tecnologia passou a permitir a
produção em massa. Anteriormente, era possível conhecer os clientes pelo
22nome, pela residência, pelo tipo de produto que necessitavam, etc. Isto
acontecia porque todos os clientes estavam no estabelecimento (empresa) e
também porque sabendo o que eles queriam não haveria desperdício de
dinheiro mantendo produtos no estoque. Outra razão se dava pelo fato que
cada venda feita a um cliente criava o potencial para que, no futuro, outra
venda para o mesmo cliente acontecesse. Pode-se contar com a compra desse
mesmo cliente, fazendo com que houvesse um planejamento de custos.Com a
produção em massa, o marketing um-para-um foi esquecido.Agora, buscava-se
maior participação no mercado e não a busca individual de clientes. Começa a
realizar pesquisas de mercado, segmentação de cliente, modelo estatístico que
permitisse predizer tendência e padrão de compra.
A competição global forçou as empresas a baixarem seus preços. Essa guerra
de descontos pode beneficiar algumas empresas em curto prazo, mas em
longo prazo ocorre a diminuição da lucratividade.Então ressurge a importância
do marketing um- para- um. Gerentes e executivos perceberam que alguma
coisa deveria ser feita para não cair na armadilha de preço. Daí veio a
sugestão de uma maior participação do cliente, ao invés de descontos nos
produtos, deve-se criar um vínculo com cada cliente. Através da fidelidade de
cada cliente a lucratividade estará garantida.Através da tecnologia ficou mais
fácil realizar marketing um-para-um, ela permite que se conheça cada cliente
de forma individual, através da web, call centers permite uma interação maior
com o cliente, ficando mais fácil para a empresa receber um feedback de
clientes individuais.
2.3 Implementação da filosofia CRM
Uma maneira de tentar avaliar é contar o número de canais que um cliente
pode acessar a empresa. Quanto mais canais, maior há de se centralizar esse
23dados em um único banco de dados para que se possa melhor avaliá-los.A
CRM tem suas raízes no marketing de relacionamento, e causa grande impacto
em toda empresa, principalmente no que diz respeito ao relacionamento com
os clientes.A transição do marketing de massa para o marketing de
relacionamento é muito simples no papel, mas muito difícil na prática.
É fundamental para a implementação do conceito de CRM o envolvimento da
alta direção da empresa, para que haja garantia no rumo do projeto ao caminho
certo e total envolvimento de todos os níveis gerenciais e operacionais da
empresa.Todas as pessoas atingidas na iniciativa devem ter completo
entendimento do processo e das mudanças organizacionais inevitáveis e que
seja analisado o impacto em cada área.
É importante lembrar que a CRM não é uma ferramenta e sim uma
filosofia.Geralmente sua implantação começa em uma área específica e é
desenvolvida em etapas.As chances de um projeto de CRM falhar são maiores
ainda, isso porque, há uma preocupação demasiada com o uso das
tecnologias, deixando de lado pequenos “detalhes “ importantes, como o
próprio cliente.Um dos fatores cruciais para o sucesso da estratégia CRM são
os recursos humanos, os quais devem estar devidamente treinados e
capacitados não só para melhorar o atendimento, mas também para melhor
utilizar as informações que transformam as possibilidades de negócios em
lucros.
A implementação de projetos de CRM deve sempre ter como linha mestra a
mudança nos processos que envolvem o cliente: ver a empresa com olhos
críticos dos melhores clientes. Sem esta mudança, não se está implementando
CRM, e sim mais um pacote de software.A implantação de CRM está
assentada sobre dois pilares:
24 - Um processo de trabalho orientado ao cliente que permeia e é compartilhado
por toda a empresa, ou seja, é uma política voltada para o cliente que abrange
do primeiro ao último escalão;
- Uso intenso da informação do cliente, suportado pela informatização de
vendas, marketing e serviços, ou seja, não basta esforço e dedicação ao
cliente, é preciso fluxo de todas as informações a respeito do cliente e da
empresa. A implantação de CRM ser bem sucedidas, algumas etapas deve ser
seguida, como: Definição e planejamento do modelo de relacionamento,
Redesenho dos processos de atendimento ao cliente, Seleção da solução,
Implantação da tecnologia de CRM, Treinamento e suporte. Mesmo que o
investimento seja um pouco maior, é bom lembrar que a melhoria a empresa
toda e, que os resultados serão surpreendentes, principalmente na retenção
dos clientes e na diminuição dos custos na administração dos clientes.
A adoção do método de CRM faz com que a competitividade seja mantida, pois
as expectativas dos clientes aumentam dia após dia. Estes preferem lidar com
quem resolve problemas e oferecem soluções melhores e mais criativas.Enfim,
é preciso ir além da implantação da tecnologia e dotar a empresa de estratégia
e processos para que esteja preparada a prestar o atendimento e
reconhecimento que o cliente deseja e espera, como objetivo de auxiliar o
crescimento e manutenção deste relacionamento que se transformará em
receitas e lucros crescentes.
Técnicas, tecnologia e processos são agora implantados para materializar a
estratégia de CRM, incluindo tele marketing receptivo e ativo, informatização
das vendas, terminais de ponto de venda, canais virtuais e etc.Esta
implantação pode ser escalonada, mas deve obedecer a um ritmo que não
interrompa a revisão dos processos operacionais ou cause descrédito na
estratégia proposta.
25
2.4 O desafio da integração de dados
A maior dificuldade na implantação de projetos de CRM é incorporar suas
funcionalidades aos sistemas atuais utilizados na empresa. A maioria desses
sistemas não tem o cliente e sim as transações como o centro de
preocupação.Além disso, os dados da empresa, geralmente estão dispersos, o
que impossibilita ter uma visão única do cliente, tornando impossível lembrar
todas as transações e interações que a mesma teve com o cliente.Os sistemas
de CRM devem ter acesso tanto a dados históricos, idealmente armazenados
em um Data Warehouse (com informações históricas das compras e contatos
realizados ) com ferramentas de Data Mining ( extração de dados relevantes ).
Isso não é trivial. Muitas vezes, as interfaces são totalmente diferentes ou
simplesmente não existem. Por isso a maioria das implementações envolve a
extração de dados desses sistemas, seguida de uma limpeza e adequação ao
novo modelo de dados, para posterior análise.
A implantação do sistema de CRM através de módulos é a única que
comprovadamente funciona. Controlar a abrangência de cada módulo é crítico
e quando não é feito de forma adequado o fracasso é certo.
2.5 Mudanças organizacionais e culturais
Antes da implantação de sistema CRM, a maioria das empresas focava suas
atenções nos produtos e serviços. O cliente era visto de forma diferente no
departamento da empresa. Cada um desses departamentos tem sua própria
visão do cliente. Como todas as áreas da empresa têm influência nas relações
26com o cliente, toda a organização deve ser envolvida na iniciativa de CRM.Para
Boente e Boente (2002), uma área de grande importância no processo de
implantação de sistemas de CRM é a de recursos humanos. Os funcionários
têm de ser motivados de alguma maneira (rever a remuneração, por exemplo)
a fim de desenvolver os clientes de maior potencial e manter os clientes de alto
valor para a empresa.Outro fator fundamental é a contratação de pessoas que
estão com sua mentalidade completamente voltada para essa filosofia de
trabalho. O fato da empresa se voltar completamente para o cliente pode fazer
com que a área de produção seja afetada, pois agora a mesma tem que ser
flexível o suficiente para aceitar as especificações personalizadas de produtos
resultantes das reclamações e sugestões dos clientes.
2.6 Marketing em sistemas CRM
Rapp (apud Pires e Figueiredo, 2002), diz que diálogo e informações serão a
nova ordem. Isso representa o início de uma reviravolta maior em marketing. O
computador modificou a produção; o computador modificou nossa forma de
trabalhar no escritório. Agora, o computador está mudando o marketing. A
habilidade para ter um banco de dados com os nomes e informações de
usuários finais é a grande reviravolta no marketing. Isso significa que você tem
que pensar diferente se quiser manter-se par-a –par com um concorrente que
já está pensando dessa maneira. Estamos visualizando o nascimento de um
novo marketing, um marketing individualizado.Através desse conceito pode-se
ter a necessidade de um banco de dados único que contém todas as
informações do cliente, e que está voltado totalmente para a área de marketing.
A esse banco de dados dá-se o nome de database marketing (DBM).
Segundo Pires e Figueiredo (2002) alguns dos benefícios de um DBM são:
27- Determinação do valor do tempo de vida de um cliente;
- Identificação dos custos de conquistar um novo cliente;
- Pontuação do relacionamento do cliente com a empresa;
- Construção de um modelo de afinidade;
- Identificar e gerenciar clientes;
- Entendimento maior sobre os atuais e os ex-clientes;
- Individualização de mensagens;
- Criação de indicadores;
- Aprofundamento da lealdade.
A partir desta conceituação e com uma visão totalmente calçada na estratégia
de marketing adotada por uma empresa, é que se pode iniciar o trabalho de
levantamento de requisitos e modelagem do DBM. Durante essas etapas
estarão sendo contempladas as informações que se deseja armazenar sobre
cada cliente ou não cliente e definir os grupos de dados que estarão sendo
trabalhados, como socioeconômicos, contatos realizados e utilização dos
produtos da organização, por exemplo. (PIRES e FIGUEIREDO, 2002).
2.7 Cuidados para praticar CRM com seriedade.
Não à exclusividade, é prematuro considerar o marketing de relacionamento
como solução exclusiva para as empresas, desprezando-se as vantagens do
marketing transacional. As grandes empresas que possuem necessidade de
atuação no mercado de massa dirijam esforços para diversos tipos de
marketing e não se situem em um dos extremos: transacional ou relacional.O
cuidado com os clientes acidentais, o marketing de relacionamento e CRM
pode ser praticado amplamente. Entretanto, caso haja a elevação do custo e
freqüência do contato, alguns negócios que servem a segmentos de mercado
com baixo potencial de compra poderiam ser inviabilizados. É necessária
atenção para o que chamo de “clientes acidentais”, isto é, clientes que
abastece seu carro num remoto postam uma vez na vida.
28
O custo e benefício dentro de mercados competitivos sensíveis a preço, os
custos associados ao relacionamento não podem colocar a empresa em
desvantagem. É necessário um esforço do corpo gerencial para garantir que o
marketing de relacionamento será realizado com critérios definidos, na redução
de saída de clientes, ou baixar os custos de refugo do produto ou serviço a
partir da estratégia de aprendizado do cliente.A solução múltipla do marketing
de relacionamento não é uma fórmula mágica. Marketing de relacionamento é
uma solução de parcerias como uma equação de negócios integrada por
organização para se antecipar a problemas e planejar soluções estratégicas
que afetem a relação cliente – empresa.
A informação confiável com o avanço tecnológico de relacionamento,
representado pela database marketing e CRM, vem promovendo o aumento da
informação eletrônica a respeito dos clientes, reduzindo custos ao longo do
tempo e muitas das vezes a informação coletada é pobre e não suporta a
exigência de interação direta e rápida, ela pode chegar despadronizada,
distorcida e intermitente para o profissional de marketing.A complexidade e
especialização para sua implementação necessitam, portanto, de verdadeiros
especialistas para um diagnóstico apurado sobre as precondições de
implementação do marketing de relacionamento e diversos mecanismos de
avaliação e controle.
2.8 Lealdade, Constrói-se
Lealdade é um objeto de desejo da maioria das organizações, embora a sua
origem esteja associada à palavra lei, que em última instância está associada a
domínio. Lealdade para muitos executivos é o estado da arte, no que diz
29respeito às preferências dos consumidores. É como se eles fossem tão
próximos a sua empresa que não ousariam pensar em outra marca.Os
profissionais que trabalham diretamente com clientes pronunciam a palavra
lealdade com tanta naturalidade que até parece fácil consegui-la. Na prática a
conseqüência de estratégia duradoura de agregação de valor, confiança e
benefícios mútuos entre clientes e empresa. Muitos fatores externos ao próprio
negócio estão contribuindo para que a lealdade; por isso, o gestor de
relacionamento deve estar atento a eles:
- O comércio varejista deixou de ser fiel às grandes marcas e já produz ou dá
preferência também às marcas desconhecidas;
-Os clientes estão menos dependentes de certos produtos, pois existem
alternativas confiáveis, como é o caso de medicamentos genéricos;
- A concorrência vem encontrando formas de reduzir custos, com o advento de
novas tecnologias e processos de gestão;
- As promoções equivocadas e quase intermináveis cansaram os clientes, que
querem experimentar novas marcas;
- Empresas apostam na crença em pesquisas que revelam intenção de
recompra por parte dos consumidores, mas que nem sempre agem dessa
forma.A lealdade não deve ser imposta e sim negociada, pois, se isso
acontecer, ao invés de ela ajudar o seu negócio, vai acabar agindo contra ele.
A fidelidade é adotada pela área comercial para exemplificar clientes que,
mesmo temporariamente seduzidos pela concorrência, voltam para a empresa.
Já a lealdade é um estágio superior à fidelidade e é binária, isto é, não se
admite que o consumidor experimente outras marcas, pois deixaria de ser
leal.A fidelidade comporta uma série de estratégia para ganhar a preferência e
o coração do cliente, quanto à decisão pela marca, atitude de recompra ou
indicação para os amigos.A queda de fidelidade às marcas líderes é um
fenômeno mundial provocado pelo aumento de liberdade de escolha dos
clientes conjugado com a sua insaciável vontade de experimentar novos
produtos e serviços. Engana-se aquele que pensa que o brasileiro é
30conservador no seu hábito de compra. Os consumidores do Brasil são ávidos
por novidades e adaptam-se bem a elas, pois, são mais flexíveis do que
pessoas de outros países.
A fim de analisar a mudança de hábito de compra dos brasileiros na última
década, a pesquisa O consumidor brasileiro: dez anos de história, realizada
pela Latin Panel, mostrou que o nosso consumidor está menos fiel às marcas
líderes. O estudo investigou o novo perfil de compras de Seis mil famílias das
classes A a E, em municípios com mais de 20 mil habitantes.As marcas
tradicionalmente mais vendidas apresentam redução de mais de 75% na taxa
de exclusividade de compra, diminuindo o índice de penetração nos
domicílios.As maiores baixas fica com as líderes em sorvete, creme de leite e
produtos de limpeza.Os principais motivos da diminuição do índice de
penetração foram: os consumidores procuram preços mais baixos e estão
experimentando novas marcas por curiosidade. Como conseqüência os
produtos de preço intermediário ganharam maior espaço, aumentando sua
participação nas cestas de compras, principalmente nos setores de alimentos e
bebidas.
2.9 Marketing Inteligente
O marketing abrange as iniciativas dirigidas a públicos específicos que podem
ser conjuntos de clientes ativos ou clientes potenciais. O marketing direto não
utiliza a intermediação de terceiros e presume a resposta direta de clientes
despertados no decurso de campanhas de mala direta, tele marketing,
comerciais em TV ou spots de rádio. As campanhas obrigatoriamente divulgam
um canal de resposta com o número telefônico para o qual um consumidor
pode ligar, fazer compras ou solicitar informações.O marketing direto vem
contribuindo para que as campanhas sejam mais direcionadas a grupos de
consumidores previamente qualificados, evitando o desperdício da
31comunicação de massa.Como o marketing direto é fortemente baseado em
mensuração de campanhas, para determinar o sucesso de um programa é
necessário aplicar medições em diversos estágios do processo que se estende
do planejamento da campanha até o processamento do pedido.A assertividade
do marketing direto é baseada em sua mensurabilidade durante suas etapas,
de acordo com algumas métricas utilizadas para medir ações de marketing
direto;
Quadro I: Etapas do Marketing e as Métricas.
Etapas Mensuração do marketing direto
Pesquisa e seleção de cliente Participação, freqüência de compras.
Planejamento das ações Custos como pessoal de planejamento
Produção e comunicação Custos com testes, postagem etc...
Obtenção da resposta do cliente Número de contatos, canais, venda.
Processamento de
pedido/entrega
Agilidade, entrega, satisfação e serviços
Fonte: Guia de Implementação de CRM 2007.
Filosofar CRM; é mais rentável e lucrativo vender para os clientes
existentes.Ratificando, a CRM deve ser visto como um modelo definitivo a
partir das políticas de relacionamento com o cliente e com o objetivo de
conquistar e manter este consumidor, sempre.Partindo do princípio que o
cliente é a principal fonte de renda de uma empresa, a filosofia de CRM permite
a construção de relações sustentadas de longo prazo com o mesmo, ou seja, o
relacionamento deste cliente com a empresa não será apenas alguma
transação, mas sim, ao longo da sua vida.
Uma das vantagens da ferramenta de análise de dados é a possibilidade de
otimizar recursos no momento de fazer marketing, atingindo diretamente o
público alvo, com redução de custos, ao oferecer o produto ou serviço mais
adequado àquele cliente. Indo além, a análise permite identificar também os
clientes de maior potencial (CMP), isto é, aqueles cuja lucratividade virá dos
32negócios futuros que o cliente poderá realizar com a empresa, e que podem
ser estimulados a se tornarem clientes mais valiosos (CMV).Os aspectos
operacionais da CRM (equipamentos e aplicativos) também oferecem
vantagens até certo ponto. Ao racionalizar e otimizar os processos da empresa
ganha-se agilidade nas áreas de central de atendimento, automação de
vendas, páginas de comércio eletrônico e sistemas automatizados de pedidos.
No entanto, se estas ferramentas não forem acompanhadas com a devida
mudança de cultura focado no cliente, de pouco adiantarão para alcançar o
verdadeiro conceito de CRM.Através da análise das interações dos clientes
com a empresa (CRM Analítico) é possível identificar e separa os clientes que
geram maior rentabilidade, logo merecem prioridade maior tanto no
atendimento (atendimento personalizado) como no oferecimento de produtos e
serviços diferenciados, daqueles que podem receber uma prioridade inferior.
Rackham (2006) para que eu possa lhe vender algo, preciso entender quem
você é, seu negócio, suas necessidades. Ao mesmo tempo, os clientes gostam
de estabelecer e preservar uma relação com a mesma pessoa. Portanto, se eu
encaminhar o negócio para alguém menos graduado que eu, o cliente se
sentirá insultado e não haverá boa comunicação.
No setor de vendas, ocorreram mudanças pequenas, como a introdução do
CRM (gestão de relacionamento com os clientes).Aqui as ferramentas de
marketing mais úteis serão aquelas que permitam ao cliente analisar o
problema, que o ajudem a quantificá-lo e que possibilitem comparar sua
empresa com outra.O marketing tem de oferecer aos seus clientes internos
ferramentas que lhes permitam criar valor para o cliente externo.
33A TI, o marketing e CRM, são ferramentas importantes para desenvolver ações
estratégicas junto ao seu cliente através de:
- Armazenamento de informações específicas de cada cliente;
- Integração de informações;
- Cliente como ponto de partida para todas as consultas, etc.A introdução do
cliente na empresa é feita através de um cadastro, onde é feitas sua
identificação e inclusão de seus dados cadastrais, o cliente deverá ter muita
confiança na empresa.Também é possível indicar a zona geográfica a qual o
cliente pertence, de acordo com as necessidades ou grupo, ou seja, o
segmento de mercado que ele pertence.
Marketing de relacionamento – database marketing uma estratégia para
adaptação em mercados competitivos, existem várias vantagens para se
utilizar o banco de dados em uma empresa:
- Não é necessário ter uma pilha de papéis que podem ser destruídos;
- O esforço braçal diminui e a hora gasta em procura é menor;
- Os fluxos se tornam correntes com as informações entrando e saindo e sendo
atualizadas constantemente;
- Aumenta a segurança da informação, pois apenas aqueles que tiverem
permissão poderão acessá-las;
- Permite que haja um compartilhamento das informações;
- Evita a informação redundante, ou seja, informações duplicadas, otimizando o
uso de memória;
- Melhora as perspectivas de desenvolvimento de novos sistemas, permitindo a
construção de modelos de dados e informações que retratem o ambiente onde
são gerados, coletados e aplicados numa organização. As pessoas confundem
o banco de dados operacional com o mercadológico.Outras informações como
bancos utilizados pelo cliente além de outras observações também podem ser
feitas.
34A CRM é voltado também para área comercial, sendo indicado para empresas
que possuem vendedores em diferentes regiões de um estado ou de um país e
que atuem com um mínimo de produtos para haja um acompanhamento nas
vendas.O software Gestão de Clientes é de fácil assimilação e com poucas
funções onde existem alguns erros de programação e ocorre na hora da
implantação de uma venda. É perguntado qual o nome do cliente. Quando
fosse escolhido o cliente automaticamente deveria aparecer o nome do
vendedor que realiza as vendas para o mesmo, pois no cadastramento do
cliente essa pergunta já havia sido feita.
Entretanto, quando se utiliza o software é que deve colocar o nome do
vendedor, trazendo com isso um enorme inconveniente de ir a ficha do cliente
e procurar o nome do vendedor.O problema é que algumas funções do
software Gestão de Clientes – CRM dependem dessa integração com o outro
software da empresa.Alguns tópicos abordados com objetivo de analisar, com
base no referencial teórico, se o software Gestão de Clientes – CRM integra
todas as informações fornecidas pela CRM operacional e pela CRM analítico e
se essas informações podem ser facilmente utilizadas para que se faça um
marketing individualizado.
35
CAPÍTULO III
Como conhecer o consumidor
Conhecer genuinamente o cliente significa empreender estratégia que atuem,
pelo menos, em seis fases:
Fase 1 . Identificar os consumidores potenciais para investimento em marketing
de relacionamento e CRM;
Fase 2 . Levantar informações demográficas, psicográficas, desejos, nível de
satisfação etc.;
Fase 3 . Tornar as informações vivas, isto é, compartilhá-las com os clientes
para que o cadastro esteja sempre atualizado e o consumidor se sinta
constantemente participativo do processo;
36Fase 4 . Utilizar informação em campanha de marketing de relacionamento
com o propósito de gerar benefícios mútuos, ou seja, para empresa e clientes;
Fase 5 . Retro-alimentar o sistema com as trocas ocorridas nos canais de
relacionamento;
Fase 6 . Identificar o valor do cliente, quais são as suas novas preferências e
quais são suas prioridades em relação a produtos, serviços etc. Influenciar a
organização e seus produtos com essas informações.
Para entender o consumidor você deve analisar, colher informações essenciais
para o seu negócio, influenciar o seu cliente a participar do processo de
relacionamento e fazer com que se sinta importante para o seu negócio com
geração de benefícios, como também agregar valor ao seu cliente potencial.
3.1 Segmentação de mercado
Na segmentação de mercado tradicional, levam-se em consideração as vendas
realizadas para determinado cliente, ao longo do tempo. Essa segmentação
geralmente fornece aos especialistas da área comercial e de marketing uma
visão deturpada a respeito da concentração do potencial dos seus
consumidores.Essa forma tradicional esconde oportunidades que estão sendo
perdidas que preciso identificar. Onde estão os clientes potenciais? Onde estão
os clientes mais carentes de informação?Há muitas formas de segmentar o
mercado consumidor, porém poucas empresas acordaram para isso.
Posso cruzar o índice de satisfação individual de cada cliente com o seu
comportamento de compra para percebermos o quanto a variação positiva ou
37negativa do seu índice de satisfação afeta seu ânimo para compra.De posse
dos resultados, a empresa poderia medir a dano causado toda vez que
ocorresse um erro operacional, como falta de mercadoria.Não seria
interessante calcular quanto custa cada erro e seu reflexo na satisfação dos
consumidores.
A segmentação tradicional apresenta a dificuldade de mesclar mais de três
variáveis ao mesmo tempo. Podem ser cruzados dados sobre o nível da
satisfação dos clientes que moram no subúrbio, que pode ser diferente do nível
de satisfação dos clientes situados em outra parte da cidade.Numa grande loja
de departamentos brasileira, descobriu-se que os clientes da periferia trocavam
menos mercadorias do que os moradores das zonas nobres, que muitas vezes
fazem compras apressadas ou por impulso.Foi constatado que moradores do
subúrbio compram com mais paciência.Por isso, é importante uma estratégia
de manutenção. Por exemplo, um cliente que sempre compra muito, mas que
atrasou por algum motivo o pagamento, não deve ser penalizado. No processo
organizacional tradicional ele poderia ser interrompido como cliente por alguma
empresa sem CRM.Numa empresa moderna, ele pode ser identificado para
ajudá-lo na solução de seu problema, por isso, o marketing de relacionamento
é fundamental.
Caso de sucesso
DirecTV:
A segmentação com inteligência para recuperação de crédito e satisfação
dos clientes.
Segundo Madruga (2004) a DirecTV é uma empresa que vem investindo no
aumento da qualidade de serviço prestado e na satisfação dos seus
consumidores. Ela entendeu que quando atinge a expectativa dos
consumidores, eles gostam e reagem positivamente. No entanto, o alcance
38dessa expectativa também não deve ser muito maior, pois haveria custos
desnecessários.
Em relação à recuperação de crédito, a DirecTV obteve alto nível de contato
com seu cliente e conseguiu sucesso em 96,5% de toda a sua inadimplência,
baixando efetivamente a perda de receita. Qual foi a fórmula? A empresa
trabalhou com ferramentas poderosas de database e ao mesmo tempo houve
um engajamento muito grande de seus profissionais e parceiro.A DirecTV
trabalha com uma ferramenta de churn, ou seja, que identifica qual é o nível de
perda de seus clientes e quais são os riscos de perdas futuras. Eles sabem
quantos clientes poderão vir a sair da empresa.A URA da empresa identifica o
cliente preferencial, faz um roteamento e, a partir da identificação de
problemas, realiza uma estratégia proativa para que esse cliente sinta-se mais
bem atendido.
3.2 O telemarketing como ferramenta de negócio
O telemarketing foi um marco importante para consolidar a forma de fazer
marketing a distância, através do desenvolvimento de tecnologia de
telecomunicações. Inicialmente, foi utilizado com o propósito de realizar
pesquisas e vendas com larga cobertura geográfica e a custas menores do que
o de vendedores tradicionais.O telemarkarketing compreende a aplicação
integrada e sistemática de tecnologias de telecomunicações e processamento
de dados, com sistemas administrativos, com o propósito de otimizar o mix de
comunicações de marketing usado por uma companhia para atingir seus
clientes.
39A década de 70 foi marcada pela aceleração da disputa entre as empresas por
fatias maiores de mercado. Ganharia aquela que chegasse em primeiro lugar
com uma nova invenção e com ampla divulgação na mídia de massa. Os
poucos canais de televisão da época eram responsáveis por boa parte da
exposição dos produtos e consequentemente pelo sucesso de venda dos
mesmos.Desta forma, o telemarketing que era focado em vendas a distância,
com poucos recursos de tecnologia e por que não dizer nenhuma e reduzida
integração com outros serviços da empresa, começaram a ser questionado e
por isso recebeu o upgrade necessário: o call center que iria revolucionar a
forma de se ouvir e dialogar com clientes.
Na década de 80, enquanto muitos investiam apenas em fazer vendas a
distância, empresas como a General Electric prosperavam num ritmo acima
das demais, ampliando a rede de serviços oferecidos a distância.As grandes
empresas começaram a organizar o atendimento a clientes via telefone em
grandes estruturas, porém ainda com baixa automação e organização de
processos.
Para o call center, a década de 90 foi caracterizada pela corrida aos 0800. Os
clientes cada vez mais chamavam as empresas para novas compras, serviços
ou reclamações. Os centros de atendimento proliferaram e centenas e milhares
de agentes foram contratados para atender ou ligar para clientes.Essa foi a
década em que a tecnologia se aliou às estratégias de relacionamento com
clientes. Os tradicionais centros de atendimento deram lugar a estruturas com
grande suporte tecnológico e organização de processos.
Executivos ainda se perguntam: qual a diferença entre telemarketing e call
center? Enquanto o telemarketing privilegia contatos para geração de leads ou
negócios imediatamente, o call center busca oferecer múltiplos serviços para
40os clientes, tornando a experiência do contato mais assertiva e satisfatória para
ambas as partes.Central de atendimento, SAC, CAC, telemarketing, call center
e contact center, embora sejam um pouco diferentes entre si em termos de
grau de evolução e quantidade de serviços, devem ser locais menos
robotizados, mais calorosos e focados no respeito às individualidades dos
consumidores e colaboradores. Dessa forma, estaremos caminhando para
transformar essas estruturas, de locais que atendem a chamadas, para
verdadeiras centrais de relacionamento.
Caso de sucesso - Souza Cruz:
Implementando uma central de relacionamentos
Segundo Madruga (2004) a central de relacionamento da Souza Cruz recebe
milhares de chamadas todos os dias. Ela é dividida em vários segmentos e
possui um serviço para atender a usuários finais, acionistas, produtores de
fumo e fornecedores. O call center atua desde a confecção e a checagem do
pedido até a chegada da mercadoria no ponto-de-venda.Milhares de pequenas,
médias e grandes empresas de todo o Brasil adquirem os produtos, através de
um call center altamente qualificado operado por parceiros. A central de
atendimento realiza vendas diretas para empresas, mas caso o cliente queira
falar com o vendedor, é possível realizar uma teleconferência.
A Souza Cruz estava com um problema há algum tempo: o intervalo entre o
pedido e a entrega na empresa do cliente era de, aproximadamente, 72 horas.
Só que esse tipo de produto, a exemplo dos refrigerantes, não pode faltar no
ponto- de- venda, pois os clientes podem imediatamente optar por outra marca.
Dessa forma, a empresa adotou, com a ajuda do call center, uma solução para
reduzir o prazo de entrega de 72 horas para 8 horas.Seria um prazo agressivo,
mas poderia trazer grande rentabilidade. Inicialmente, a Souza Cruz conseguiu
41recuperar 46% das entregas que não chegavam na hora.A estratégia de
redução de tempo desde o pedido até a entrega do produto gerou uma receita
adicional de 11 milhões de reais justificadas inclusive pelo reduzido custo de
televendas, que é 70% menor que o custo do deslocamento de um vendedor.
3.3 Call Center à Internet
Empresas apostam na Internet apenas como forma de contato e não aportam
profissionais talentosos de CRM para ajudar a projetar o atendimento,
mensagens, navegação etc. É preciso muito cuidado quando se vai construir
um site que tenha como uma das funções o relacionamento com clientes.Por
desconhecimento do potencial para aplicar técnicas de marketing de
relacionamento, às vezes, as empresas contratam excelentes designers para
fazer uma excelente página do ponto de vista estético, mas negligenciam
outras estratégias, como processamento de pedidos, atendimento a problemas.
Isso é comprovado quando verificamos que para compra on line o cliente fará
de duas a três ligações para o call center- caso seja 0800- e pelo menos uma
vez para o caso 0300, a fim de saber se está tudo bem com sua entrega e tirar
novas dúvidas.
Mesmo que ele tenha acesso a um sistema de consulta apurado, o cliente
ainda tem traços de insegurança e quer falar com uma pessoa. Outro fator que
gera a insegurança do consumidor na compra on line é a falta de feedback.É a
solidão que ele sente durante uma compra pela Internet. Então, é importante
estabelecer uma rotina de feedback constante.A revolução do call center para o
marketing encurtou distâncias, o tempo, aumentou a cobertura das empresas e
possibilitou o trabalho conectado e em real time, permitindo negócios mais
velozes. Ao invés de você fazer uma oferta hoje esperando que o cliente vá a
42sua loja no dia seguinte, que tal vender imediatamente?A integração do call
center com a Internet permitiu mais uma revolução: o cliente pode entrar na
página, customizar os seus serviços e revelar as suas preferências que serão
captadas instantaneamente pelas empresas.
A Internet também se tornou revolucionária na questão de fazer pesquisas e
levantar informações relevantes.Resta às empresas usar essas estruturas para
gerar benefícios mútuos.A implementação séria de CRM deixou de ser utopia e
passou a ser um grande desafio das organizações. Um programa de
reconhecimento e recompensa bem estruturado para a equipe de
colaboradores, quando combinado com treinamento, pode revolucionar a forma
de atender clientes, realizar vendas e superar as metas de negócios.
Um funcionário que vive na cozinha fritando hambúrgueres muitas horas por
dia tem sua produtividade sempre muito exigida pelos supervisores, mesmo
trabalhando em condições adversas.Um atendente de call center que recebe
milhares de chamadas por mês sobre problemas passa por altas doses de
estresse.Um vendedor que precisa superar seus resultados, mesmo num mês
com baixa procura, também vive momentos de pressão. Não somente esses,
mas milhares de outros casos, que presenciam intensamente as intempéries
empresariais, necessitam muito do que seu salário no final do mês: precisam
ser ouvidos, envolvidos e reconhecidos através de mecanismos constantes,
formais ou mesmo informais.
Empreender uma política de reconhecimento e recompensa ajuda no
desempenho de suas tarefas no dia-a-dia e contribui para que ele tenha maior
visibilidade na companhia.A implementação das práticas em paralelo, pois não
são conflitantes e sim complementares. Provavelmente, o reconhecimento é
tão forte quanto os aspectos de recompensa para atender qualquer categoria
43de funcionários.Há diferença entre recompensa e reconhecimento: o primeiro
mexe com o bolso, enquanto que o segundo mexe mais com o coração e, por
isso, é mais duradouro. As estratégias de marketing de relacionamento e CRM
para clientes finais não terão chances de sucesso sem funcionários e parceiros
envolvidos, motivados e inclinados a agir proativamente.As pessoas é que
fazem a diferença, elas são parte mais valiosa das organizações, por isso
precisam ser cuidadas, através de uma gestão participativa, focada no mérito,
no diálogo, no incentivo e nos resultados.
Marken, em seu artigo Ten Commandments for Managing People, descreveu
os pontos mais importantes para gestão de pessoas:
- Não pense que existe somente um jeito para desenvolver as atividades.
Julgue pelos resultados mais do que pelo modo como as tarefas foram feitas;
- Não espere que todos sejam os mesmos e não procure cópias de você
mesmo, pois isso pode limitar seu potencial de crescimento e o da
organização;
- Não faça muitas críticas, pois poucas pessoas as aceitam bem. Espere que
as pessoas façam bem suas tarefas e depois elogiem-nas por seu
desempenho;
- Não se isole. Você não pode gerenciar através de correio de voz, memorando
ou e-mail;
- Não espere até o final do projeto para dar seu retorno. Confira periodicamente
o que está sendo feito por sua equipe;
- Não espere um mau desempenho de sua equipe. Espere que as pessoas
correspondam a suas tarefas e obtenham resultados que atinjam o alvo;
- Diga a seu pessoal sobre suas expectativas, prioridades e prazos;
- Não faça avaliação de desempenho uma vez ao ano;
- Não seja um líder autocrático;
- Não espere que as pessoas realizem atividades além de seus limites todos os
dias. Elas podem dar 150% de si quando necessário e produzir importantes
resultados.
44
Dialogar com sua equipe, reconhecer seus talentos, distribuir a carga de
trabalho de maneira coerente e obter expectativas realistas conduzem o gestor
de CRM ao desenvolvimento de um time vencedor que irá produzir o quanto for
preciso sempre com alto grau de envolvimento e satisfação.O foco no valor
“cliente” tem sido um jargão bem utilizado para descrever o desejo de
aproximação das instituições com seus consumidores. A palavra foco precisa
ser traduzida em ações concretas. Foca no cliente significa olhar os valores
que lhes são importantes no relacionamento comercial e com isso desenvolver
estratégias para aproximar as atividades-fim e de apoio da empresa vendedora
aos requerimentos dos clientes, resultando em aumento de satisfação, de
benefícios e, conseqüentemente, de rentabilidade.
Uma das etapas mais importantes para a construção do foco no cliente é criar
um posicionamento estratégico voltado para esse tema, pois as organizações
precisam estar competitivas e realizar uma espécie de declaração dos
mercados-alvo, aqueles nos quais a empresa irá competir.As metas das
organizações somente podem ser atingidas através de um posicionamento
claro para se “ganhar” os clientes de empresa concorrente. Por isso,
compreender seu valor é vital.Reconhecer o valor do cliente significa mudar o
foco sobre os processos empresariais de modo que estejam desemperradas e
aderentes para os momentos de pré-venda, venda e pós-venda.
Foco no valor do cliente significa: identificar os valores que são importantes no
relacionamento com clientes e monitoram-nos; utilizar ferramentas e pesquisas
com os clientes para prever eficientemente a demanda; o cliente é envolvido
em diversas etapas do produto, desde sua concepção até a customização.O
relacionamento é priorizado como sendo um grande diferencial competitivo
juntamente com a criação de valores compartilhados; o aumento da satisfação
45do cliente, a sua indicação e a longevidade do relacionamento indicam o
sucesso das estratégias.Para que o valor seja validado ele deve ser contínuo
entre empresa e cliente, no qual este faz parte da etapa de criação, através de
mecanismos de co-produção fornecidos pela companhia. Os valores são
providos individualmente, isto é, para cada um dos clientes. Eles também são
compartilhados pelas organizações em que as equipes os desenvolvem,
mobilizadas pelo comprometimento interno, foco no valor da interação,
respeito, segurança e confiança junto a parceiros e clientes.
O valor é a combinação dinâmica de cinco elementos: qualidade,
relacionamento, desempenho, preço e benefícios.Os valores estão intimamente
ligados aos benefícios gerados por uma gestão do relacionamento com o
cliente conduzido com seriedade por profissionais experientes. O efeito das
estratégias de adição de valor no relacionamento de longo prazo pode trazer
lucros adicionais para o comprador e aumento da satisfação para o vendedor.
3.4 Cadeia de Valor
A cadeia de valor é um conjunto de atividades que as pequenas, médias e
grandes organizações realizam quando estão empenhadas em fornecer algo
mais que produtos e serviços: o valor.A tradicional cadeia de suprimentos
existe nas empresas para atender ao conceito de produção, na qual os
produtos seguem para atender a supostas necessidades de grupos de
consumidores.
Já na cadeia de valor, os consumidores têm voz ativa a partir do próprio
conhecimento que geram para a organização, pois seus pedidos são feito sem
menor tempo real e, suas preferências são memorizadas por sistemas
46inteligentes e transformadas em informação relevante para que os produtos e
serviços sejam aderentes a suas próprias expectativas.Michael Porter, em seu
livro Competição, descreveu a cadeia de valor como: “ o conceito que identifica
as várias atividades diferenciadas do ponto de vista tecnológico e econômico
que a empresa desempenha para executar o seu negócio”.Caso a empresa
entregue valores no mínimo iguais às expectativas do clientes haverá a
satisfação; no entanto, se a entrega for superior, os clientes ficarão tão
satisfeitos que esse excedente será usado para contagiar positivamente novos
consumidores.Esse efeito é a famosa propaganda boca a boca, que com o
desenvolvimento da Internet também chamo de propaganda teclado a teclado.
Aplicar o marketing de relacionamento e o CRM e praticar genuinamente a
gestão do relacionamento com clientes, parceiros, colaboradores e outras
entidades pode levar a sua empresa a se destacar no mercado, produzir mais
lucros e satisfazer a seus consumidores.A chave do sucesso para o aumento
de lucros junto aos seus clientes seja pessoa física ou jurídica, é criar
condições para que os integrantes da rede de relacionamento corporativo de
sua empresa sejam ouvidos e envolvidos durante as fases que você estiver
pesquisando, planejando, produzindo, distribuindo e comercializando produtos
e serviços.
A verdadeira integração da rede de relacionamento com a cadeia de valor
resultará em muitos benefícios para todas as partes envolvidas.Na cadeia de
valor: você identifica as oportunidades no mercado, aciona a rede de
relacionamento interno,( RRC ), gerentes, marketing, funcionários e call center;
na rede de relacionamento externo, consultores, pesquisa, organização e
clientes.Planejamento estratégico e posicionamento, (RRC), diretores,
consultores de negócios, gerentes, agência de pesquisa, produtos, órgãos
reguladores.Pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços, (RRC), área
financeira, área de produtos, marketing de vendas e filiais, fornecedores de
47insumos, empresas de telecomunicação e empresa de TI.Precificação e
distribuição, (RRC), área de produção, call center, empresas de eventos e
promoções. Entrega do valor (troca), terminais eletrônicos, call center, clientes,
ex-clientes, pessoa física e pessoa jurídica.
Serviços pós-venda, call center, clientes, parceiros e empresas.
No mercado B2B ( business to business ), estudar a cadeia de valor de um
futuro cliente pode ser uma excelente estratégia para identificar oportunidades
latentes e encaixar soluções para essas empresas, através do conhecimento
minucioso de como elas funcionam. Quais as suas atividades críticas? Qual a
inter-relação entre a cadeia produtiva do meu cliente, seus fornecedores e
clientes finais? Vendedores empresariais que buscam responder a essas
perguntas entendem a cadeia de valor de relacionamento dos seus clientes
atuais e futuros e, por isso, podem realizar o que chamamos de venda
consultiva, aquelas baseadas nas necessidades reais ou adormecidas das
empresas clientes e com isso obter grandes negociações.
Já o cliente interno é diferente, pois é uma forma de chamar a relação que se
estabelece dentro da empresa toda vez que há um processo de solicitação e
de entrega de algum produto ou serviço interno.Por exemplo, a área de
suprimento dessa empresa pode ser cliente também de outra área, a de
recursos humanos, que selecionou o profissional e treinou-o para a função de
comprador. Então, posso afirmar que a área de serviços foi cliente da área
suprimentos.Um dos benefícios de se adotar a visão de cliente interno é
diminuir as queixas das áreas. Seria uma boa oportunidade de debelar o
monstro da “rádio- corredor”, como é comumente conhecida a cultura de falar
mal do outro, que acontece com freqüência em muitas organizações.
48É importante que, a partir da implementação da visão de clientes e
fornecedores interno, a empresa construa um ambiente para que as pessoas
elogiem umas às outras e realmente disseminem as melhores práticas e os
melhores atendimento que receberam.Pensar estrategicamente na geração de
valor a partir do envolvimento de todos nos processos é pensar no cliente final.
Ele agradecerá.
CONCLUSÃO
No passado, a empresa focou sua atenção para o processo de produção e
produto, com o passar dos anos a diferenciação de um produto para o outro se
tornou mínima, o que fez com que a competitividade aumentasse.Com isto as
empresas estão passou a focar suas atenções no cliente, o que chamo de
marketing do relacionamento.Com o avanço da tecnologia, houve facilidade de
obter informações com rapidez.
Agregar a tecnologia para gerar informação com a preocupação com o cliente
surge o CRM – Customer Relationship Management. A filosofia do CRM parte
do pressuposto que é mais valioso investir em clientes já existentes do que
conquistar novos clientes.Quando penso em CRM a primeira idéia que devo ter
em mente é que o mesmo não é uma questão de implementação de tecnologia.
É uma filosofia.
49
Para que a implementação da filosofia de CRM em uma empresa dê certo é
fundamental que todos os níveis da empresa (gerencial, operacional e
estratégico) esteja com atenção voltada para os clientes.As informações devem
fluir desde a gerência até as centrais de atendimento ao cliente.Uma das
grandes desvantagens do software é que ele não faz a diferenciação de
produtos vendidos, ou seja, a única informação que temos é a quantidade de
produtos e o valor total dos produtos.Com isso fica mais difícil fazer um
marketing direcionado para os clientes mais valiosos-marketing um-para-um.
Através do software sei o cliente que compra mais, entretanto não sei qual o
produto que o cliente compra.
A empresa não está impedida de fazer o marketing direcionado. Basta procurar
o cliente, saber o que ele tem comprado com mais freqüência e o que lhe
interessa no momento.Adotar o quanto antes esta filosofia (CRM), é uma
questão de manter a competitividade e muitas vezes a sobrevivência ao meio
dos negócios.
50
REFERÊNCIAS
BOENTE, A.N.P., BOENTE, R.M.P. Trabalhando na Implementação de
Sistemas de CRM. Ano VI, nov2002.
LEGGIERI, S. Conheça mais sobre CRM. Consultado em:
www.bassos.com.br/crm. ( 27/12/2006 ).
MADRUGA, R. Guia de Implementação de Marketing de Relacionamento 2004.
MEDEIROS,S.T. CRM – Estratégia para Aproveitamento de Conhecimento,
ano VI, nov2002.
MOLINARI, L., RIBEIRO, R.L. O CRM e o Digital Intimacy – Um Retrato do
Futuro. Ano VI, Nov/2002.
NEWELL, F. Customer Relationship Management in the New Era of Internet
Marketing, de McGraw-Hill, 2000. Adaptado J.M. Dentinho e R. Fidalgo.
OLIVEIRA, W.J. CRM & e- business, Visual book, 2000, 154p.
PIRES, A., FIGUEIREDO, P. Marketing de relacionamento – A escala
fidelidade, ano VI, nov2002.
Revista HSM Management 59 novembro- dezembro 2006, Novo paradigma de
vendas. pág. 146, 147, 149, 152, 153.
51
ÍNDICE
Folha de rosto 2
Agradecimento 3
Dedicatória 4
Resumo 5
Metodologia 7
Sumário 8
Introdução 9
CAPÍTULO l
Marketing de Relacionamento 11
1.1 – CRM – Gestão de Relacionamento 16
1.2 – Metas de CRM 18
CAPÌTULO II
Visão Gerencial de CRM 19
2.1 – Abordagem de CRM 20
52
2.1.1- Fluxograma de abordagem para CRM 21
2.2 – Marketing um para um 22
2.3 – Implementação da Filosofia de CRM 23
2.4 – O desafio da integração de dados 25
2.5 – Mudanças Organizacionais e Culturais 26
2.6 – Marketing em Sistemas de CRM 26
2.7 – Cuidados para praticar CRM com Seriedade 28
2.8 – Lealdade, Constrói-se 29
2.9 – Marketing Inteligente 31
CAPÍTULO III
Como conhecer o Consumidor 36
3.1 – Segmentação de Mercado 37
3.2 – O Telemarketing como ferramenta de Negócio 39
3.3 – Call Center à Internet 41
3.4 – Cadeia de Valor 46
53
Conclusão 49
Referências 51
Folha de avaliação 54
54
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Título da Monografia: MARKETING DE RELACIONAMENTO
Autor: IVAN BORGES BARBOSA
Data da entrega: 03 DE FEVEREIRO DE 2007.
Avaliado por: Profª Ms ANA CRISTINA GUIMARÃES
Conceito:
Top Related