UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A METODOLOGIA DO BSC COMO
FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Por: Ernani Figueredo Andrade Sobrinho
Orientador
Prof: Sergio Majerowicz
Rio de Janeiro
2011
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
A METODOLOGIA DO BSC COMO
FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão Empresarial.
Por: Ernani Figueredo Andrade Sobrinho
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AGRADECIMENTOS
Ao Corpo docente do Curso de Gestão Empresarial
da UCAM – Instituto a Vez do Mestre, pela atenção,
dedicação e didática para transmitir os
conhecimentos necessários à formação acadêmica.
4
DEDICATÓRIA
À minha esposa e meus filhos que muito me apoiaram
durante este curso.
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RESUMO
Este trabalho tem por objetivo simular a aplicação do BSC (Balanced
Scorecard) como ferramenta de planejamento para obtenção de ganho de
qualidade nas operações logísticas em empresa de assistência técnica em
informática.
Para tanto, inicia-se com a apresentação dos fundamentos dessa
metodologia, que foi introduzida no início dos anos 90 pelos professores da
Harvard Business School Robert Kaplan e David Norton, e desde então, vem
sendo largamente empregada em praticamente todos os segmentos, sejam
públicos ou privados, incluindo organizações sem objetivos de lucro.
Para o estudo em um caso real, focou-se nas operações de assistência
técnica da empresa Cobra Tecnologia, que pertence ao conglomerado do Banco
do Brasil e atua como seu braço tecnológico.
Utilizando-se os conceitos teóricos do BSC e as análises e
levantamentos do cenário real da empresa, formula-se a arquitetura do método,
com a definição e explicitação de todos os seus componentes e perspectivas.
A monografia finaliza apresentando a modelagem BSC proposta para
melhorias na gestão das operações de armazenagem e movimentação de peças
para os serviços de assistência técnica prestados pela Cobra.
Palavras-chave: Logística, Assistência Técnica, WMS, Estoques, Transportes,
BSC.
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METODOLOGIA
A metodologia para o desenvolvimento deste trabalho teve por base
pesquisas bibliográficas, consultas a publicações e sites relevantes e o estudo e
levantamentos de dados da operação real do caso de estudo proposto - a
operação logística da Cobra Tecnologia S.A. nos atendimentos de assistência
técnica em todo o país a equipamentos de informática e automação bancária.
Como principal fonte de referência, utilizou-se as obras de Robert S.
Kaplan, professor de desenvolvimento de liderança na cátedra Marvin Bower
em Harvard, e de David P. Norton, consultor em gestão empresarial e
presidente da Balanced Scorecard Collaborative, Inc., que são os autores e
introdutores originais da metodologia BSC.
Para enriquecer essa base teórica e evitar uma visão monocular calcada
apenas nas ideias defendidas pelos autores originais, procurou-se extrair das
demais referências bibliográficas, principalmente artigos e publicações
disponibilizadas na internet, interpretações alternativas e implementações reais
em empresas do segmento.
Para o desenvolvimento da fundamentação teórica e a simulação de
aplicação na empresa citada, o trabalho foi dividido em quatro capítulos, com a
seguinte estruturação:
· Apresentação dos fundamentos e conceitos básicos do BSC.
· Visão geral e descrição da logística da operação de assistência
técnica da empresa objeto do estudo de caso.
· Análise da situação atual e propostas de melhoria para definição dos
componentes a serem incorporados na modelagem para a otimização
da gestão logística da empresa.
· Consolidação da arquitetura do BSC, com alocação dos objetivos,
indicadores, metas e iniciativas propostas: montagem do Scorecard
final.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ....................................................................................... 8
CAPÍTULO IO que é o BSC.......................................................................................10
CAPÍTULO IIEstudo de caso: Operação logística da Cobra Tecnologia S.A. ............21
CAPÍTULO IIIModelagem do BSC aplicado à logística da assistência técnica ...........29
CAPÍTULO IVO Scorecard para a gestão logística – Consolidação............................48
CONCLUSÃO.........................................................................................51
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................52
WEBGRAFIA..........................................................................................53
8
INTRODUÇÃO
“Se você não pode medir, você não pode gerenciar”
(Peter Drucker)
Esta clássica declaração foi a inspiração para a busca de modelos de
avaliação e medição de performance empresarial que possam efetivamente
contribuir para um melhor desempenho global das empresas.
Dois dos grandes mestres clássicos da administração, Taylor e Fayol,
embora possam ter tido pontos de vista antagônicos em alguns conceitos, já
convergiam quanto à necessidade de elementos de monitoramento e aferição.
Frederick Taylor, considerado pai da administração científica, pregava
na sua obra Princípios de Administração Científica, publicada em 1911, a
racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos. As
tarefas produtivas deveriam ser decompostas, analisadas e medidas, para que
fosse definida uma metodologia padronizada a ser seguida por todos os
trabalhadores.
Já Henri Fayol, introdutor da Teoria Clássica da Administração e autor
da consagrada obra Administração Industrial e Geral, publicada originalmente
em 1916, consagrou as principais funções da administração de uma empresa:
Planejar - Organizar - Controlar - Coordenar - Comandar.
Para que essas métricas e funções possam ser conduzidas com êxito, e
levando em conta os condicionantes de que dinheiro e tempo são recursos
limitados, os gestores das empresas necessitam dispor de métodos e
ferramentas de aferição e acompanhamento de desempenho para decidir o
melhor o uso desses recursos.
Como uma alternativa ousada aos métodos tradicionais de mensuração
de desempenho voltados apenas a aspectos financeiros, o Balanced Scorecard
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- BSC - é uma metodologia inovadora, que possibilita a visão e quantificação de
outros aspectos intangíveis e igualmente relevantes do cotidiano das empresas.
Sem desprezar os indicadores financeiros, o BSC os complementa com
indicadores operacionais, que focam também a satisfação dos clientes, os
processos internos da empresa e sua capacidade de aprendizado e renovação.
Estes elementos, em suma, são os impulsionadores do desempenho financeiro
futuro.
Com esse tema central, o objetivo deste trabalho é o de apresentar o
essencial da metodologia do BSC, sem grandes divagações teóricas, e
estendendo-a para um caso real, simular sua utilização objetiva na obtenção de
ganho de qualidade nas operações logísticas de uma empresa de assistência
técnica em informática.
O foco para o desenvolvimento desta pesquisa foi o de procurar uma
resposta à pergunta: Qual seria a modelagem BSC para a otimização do
desempenho global da logística de suprimento de peças para manutenção
em campo em âmbito nacional?
A atividade de assistência técnica, principalmente no caso da
manutenção de equipamentos de automação bancária, depende vitalmente de
uma eficiente rede logística de abastecimento de peças.
A criticidade desse tipo de operação e a necessidade de focar-se na
satisfação do cliente através da qualidade dos serviços prestados forçam a
busca de alternativas para contínuas melhorias e um crescimento sustentado.
Assim, com esse escopo, procurou-se mais do que uma dissertação
teórica e meramente acadêmica, formular-se um modelo prático e
personalizado, calcado em situação real, que responda objetivamente à
pergunta acima formulada.
10
CAPÍTULO I
O QUE É O BSC
“Esqueça os indicadores financeiros. Melhore os
indicadores operacionais, como duração dos
ciclos e índices de defeitos, e os resultados
financeiros serão uma consequência.” (Kaplan e
Norton, 2004, p.7).
A constatação, cada vez mais perceptível em todos os segmentos
empresariais, é que nenhum indicador isolado é capaz de, por si só, orientar
eficazmente quanto às metas de desempenho a serem atingidas ou identificar
as áreas críticas do negócio que devam ser alvo de atenção especial.
A moderna administração exige um conjunto equilibrado de indicadores,
incluindo os econômico-financeiros, mas também os operacionais e os de
mercado. É nessa busca dos parâmetros que efetivamente retratem uma
empresa e das ações subsequentes de melhoria que o BSC se concentra.
1.1 – Histórico
Nos primórdios da era industrial, o valor das empresas vinha da
transformação de matérias primas em produtos acabados. A economia produtiva
apoiava-se basicamente em ativos tangíveis – terras, fábricas, estoques,
equipamentos - e na mão de obra envolvida no uso e transformação desses
ativos. A operação dessas organizações podia ser controlada e medida
facilmente através de indicadores e ferramentas financeiras, como livros
contábeis, demonstrações de resultados e balanços patrimoniais. Isto bastava
para a adequada gestão de uma organização. Investimento em capacitação e o
bom relacionamento com os clientes não eram fatores tão críticos para o
sucesso como são atualmente.
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Vivemos agora a era da informação (ou até, do excesso de informação),
dos consumidores cada vez mais exigentes e da acirrada competição, onde
muitos fazem a mesma coisa, e qualquer detalhe diferencial pode ser a
vantagem competitiva que traça a fronteira entre o sucesso e o fracasso.
Manipula-se cada vez mais variáveis não financeiras – satisfação do cliente,
conhecimento e habilidade dos funcionários, relacionamentos éticos,
responsabilidade social e imagem perante o mercado e envolvidos
(stakeholders).
Nestes novos tempos, os controles financeiros continuam fundamentais,
porém não são mais suficientes isoladamente. Cada vez mais a administração
no século XXI percebe que as formas tradicionais de mensuração puramente
financeira - retorno sobre o investimento, lucro e rentabilidade - não são mais as
únicas fontes de informação e direcionamento para o sucesso empresarial.
Para sobreviver, vencer e prosperar é necessário avaliar e medir também vários
outros aspectos da empresa, tanto internos quanto externos, e não apenas
reger-se pela matemática financeira, que é um retrato de fatos passados.
Como uma forma de atender a esta necessidade crescente e
irreversível, surgiu a metodologia BSC (Balanced Scorecard), que pode ser
traduzida como “Indicadores Balanceados de Desempenho” ou ainda, conforme
Campos (1998), “Cenário Balanceado”. Foi idealizada e proposta pelos
professores David Norton e Robert Kaplan em artigo publicado na conceituada
revista Harvard Business Review em 1992.
O BSC originalmente foi apresentado como um inédito, porém simples
modelo de avaliação de performance empresarial. Entretanto, sua rápida
adoção em grandes empresas, seja no contexto geral, seja segmentada por
áreas específicas que demandavam melhorias, e os resultados compensadores
verificados, ampliaram seu escopo e o levaram a ser considerado como uma
metodologia completa e eficiente de gestão estratégica.
A farta literatura internacional sobre o assunto e inúmeros cases de
sucesso em todas as áreas, incluindo a cadeia de suprimentos e logística,
evidenciam que o BSC “pode servir como ponto focal dos esforços da
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organização, definindo e comunicando prioridades aos gerentes, aos
empregados e até mesmo aos clientes.” (Kaplan e Norton, 2004, p.33).
Segundo dados do Balanced Scorecard Institute - respeitada organização
certificadora, de consultoria e treinamento em BSC dos EUA - cerca de 57%
das empresas multinacionais já trabalham com o BSC, e dentre estas, 70% são
empresas do ranking “Fortune 500ギ (dados de 2001). Essa mesma organização
cita a declaração do CEO de uma grande multinacional da área de TI, satisfeito
com o recém BSC por ela implantado: "No passado, o orçamento de um ano era
nossa principal ferramenta de planejamento. Hoje, o Balanced Scorecard é
usado como linguagem comum e o benchmark contra o qual se avaliam todos
os novos produtos e negócios.”
Exemplos de algumas de grandes empresas que pioneiramente adotaram
com êxito o BSC são (dados do Balanced Scorecard Institute – 2001): AT&T
(Canadá), British Telecommunications (Reino Unido), Caterpillar (EUA),
DaimlerChrysler (Alemanha), DuPont (EUA), ExxonMobil (EUA), FAA (EUA),
Ford (EUA), General Electric (EUA), IBM (EUA), Lloyds Bank (Inglaterra), NCR
(EUA), Philips (Holanda), Ricoh (Japão), Sears (EUA), UPS (EUA), Walt Disney
(EUA).
No Brasil, apesar de já consolidado em muitas empresas, a quantidade
de relatos detalhados sobre implementações práticas do BSC é ainda reduzida
se comparada às referências teóricas e bibliográficas disponíveis. Segundo
dados do I Fórum Balanced Scorecard Brasil, realizado em agosto de 2002, em
São Paulo e do BSC Exhibition, realizado em outubro desse mesmo ano em
Belo Horizonte, registrava-se as implantações bem sucedidas do BSC em
empresas como Aracruz, Banco do Brasil, Eletrosul, Gerdau, Nokia, Petrobrás,
SENAI, Suzano, Unibanco, Xerox, entre outras.
1.2 – Conceituação
O BSC pode ser definido como sendo um reduzido, porém eloquente,
conjunto de indicadores que estrategicamente selecionados, permitem a
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visualização de uma empresa sob várias perspectivas simultâneas e
entrelaçadas. Com essa ótica ampla e objetiva, o BSC é uma metodologia que
se propõe a facilitar a definição de estratégias para o alinhamento de esforços e
metas em busca de melhoria contínua, criação de valor e crescimento da
empresa.
Uma das grandes contribuições do BSC é que ele não ajuda apenas a
se trabalhar corretamente, mas também possibilita identificar o que é importante
e o que pode impactar os resultados globais da empresa.
Uma forma simplista, mas sugestiva, de apresentar o BSC é a de fazer a
analogia de uma empresa com um carro.
O carro é uma máquina complexa, com vários componentes mecânicos,
elétricos e eletrônicos, interdependentes, e com uma função básica: transportá-
lo de uma origem a um destino com segurança, conforto e economia. Para tanto,
você, como motorista (gestor), não precisa saber em detalhes como são e como
funcionam os diversos sistemas e subsistemas existentes no veículo.
Controlando e monitorando alguns poucos indicadores essenciais – velocímetro,
odômetro, níveis e temperaturas de fluidos e indicadores de falhas, por
exemplo, você tem uma visão sintetizada e precisa de todo o veículo e das
situações que possam exigir sua intervenção para chegar ao destino sem
problemas. Mas não pode confiar apenas em um deles: se você se preocupar
apenas com o velocímetro para não ser multado, pode ficar sem gasolina no
meio do caminho.
Assim é o BSC – simplificar para aperfeiçoar a percepção. A grande
complexidade das empresas, com seus múltiplos departamentos, setores,
tarefas e objetivos, torna impraticável para a alta administração monitorar tudo
que acontece em todas as áreas, sob o risco de paralisação por sobrecarga de
dados. Por outro lado, seria também inviável controlar apenas uma determinada
característica da operação.
Para transformar este conceito em uma ferramenta prática e útil, o BSC
propõe que o desempenho de uma empresa seja analisado sob quatro
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perspectivas fundamentais, que em tese, respondem pelo seu comportamento
presente e tendências futuras de modo global:
· Perspectiva financeira;
· Perspectiva do cliente;
· Perspectiva dos processos Internos do negócio;
· Perspectiva do aprendizado e crescimento.
Estas quatro perspectivas podem ser entendidas, respectivamente,
como a resposta a ser dada para as seguintes perguntas:
· Como parecemos para os acionistas?
· Como queremos que os clientes nos vejam?
· Em que devemos ser excelentes?
· Como seremos capazes de continuar melhorando?
O BSC se propõe a sugerir métodos e critérios que facilitem a busca
dessas respostas, racionalizando e “balanceando” a seleção das métricas que
efetivamente demonstrem o conjunto da empresa, naquilo que for mais
relevante. Com isto, as quatro perspectivas poderão ser devidamente
avaliadas, serão estabelecidas ações consistentes com as estratégias definidas
e o resultado esperado decorrerá da eficaz implantação prática do plano
modelado.
1.3 – Fundamentos
A figura a seguir ilustra graficamente os fundamentos da metodologia do
BSC, conforme idealizado por Kaplan e Norton (1997, p.25). As quatro
perspectivas se inter-relacionam, formando uma relação cíclica de causa e
efeito. Em tese, cada perspectiva sustenta , viabiliza e realimenta a seguinte.
15
(extraído de http://www.fj.com.br/simplificando-bsc.html)
Sinteticamente, o quadro pode ser assim interpretado:
1. Iniciando-se pela melhoria do desempenho dos objetivos
estabelecidos para a Aprendizado e Crescimento (perspectiva
relacionada às pessoas, que são o repositório do conhecimento e os
agentes propulsionadores de mudanças) isto irá capacitar a empresa
para melhorar seus Processos internos do Negócio.
2. Com uma maior produtividade e eficiência operacional, os Clientes
são melhor atendidos, fazendo crescer a demandas de produtos e
serviços e aumentando a geração de receitas. Isto alimenta também
os resultados Financeiros, agregando valor à empresa.
3. O crescimento e maior capacidade de investimento da organização
realimentam harmonicamente todo o processo ao longo do tempo.
1.3.1 – Perspectiva financeira
A perspectiva financeira é a ótica dos acionistas e controladores da
empresa. Apóia-se em indicadores contábeis tradicionais e visa monitorar se a
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implementação e execução da estratégia da gestão das finanças estão
contribuindo efetivamente para a melhoria dos resultados econômicos. Em
termos gerais, significa as metas e ações que a empresa deve estabelecer para
permanecer atuante e competitiva
Metas financeiras típicas são as relacionadas a aumento de receitas,
redução de despesas, programação de investimentos, lucratividade por unidade
de negócios, etc. Para a aferição desse desempenho são utilizados indicadores
consagrados como o ROI (Return of Investiments ou Retorno sobre os
investimentos) e o EBTIDA (Earnings Before Taxes, Interest, Depreciation and
Amortization ou Ganhos antes das taxas, juros, depreciação e amortização).
Consistente com a tese central do BSC, a avaliação desta perspectiva
deve estar em estrita consonância com as demais, já que o desempenho
financeiro, por si só, não garante que os clientes estejam satisfeitos, que os
procedimentos operacionais sejam os mais adequados ou que os funcionários
estejam motivados e dando o melhor de si. Até porque a aferição dos resultados
econômicos se dá em cima de fatos já acontecidos, que não necessariamente
se repetirão para sustentar a continuidade das operações.
1.3.2 – Perspectiva do cliente
A perspectiva dos clientes traduz a postura da empresa com relação ao
mercado em que atua e perante seus clientes, parceiros e fornecedores,
levando em consideração que é no bom relacionamento com estes players que
uma organização consegue sustentar sua rentabilidade no longo prazo.
Essa é uma preocupação cada vez mais presente em todos os
segmentos empresariais, onde “ser a número um no fornecimento de valor aos
clientes” (Kaplan e Norton, 1997, p. 11) é uma típica e clássica declaração de
missão. O pleno atendimento das necessidades dos clientes normalmente
traduz-se em concentrar esforços para a melhoria de preços, qualidade, prazos
e atendimento. O mau desempenho neste quesito é uma indicação bastante
17
provável de futuro declínio, mesmo que os números das finanças pareçam bons
no momento.
Segundo essa perspectiva, as metas devem voltar-se para a preservação
e fidelização dos atuais clientes, a melhoria da imagem corporativa, ampliação
do mix de produtos e serviços, a conquista de novos mercados, etc.
1.3.3 – Perspectiva dos processos internos
Esta perspectiva constitui-se na análise dos processos internos da
organização visando a identificação dos recursos e das capacidades
necessárias para elevar o nível geral de qualidade, e em consequência e como
principal fator motivador, atender as expectativas dos clientes.
O melhor ou pior desempenho de uma empresa nesse aspecto é
determinado pelos procedimentos, decisões e ações desenvolvidas
internamente no seu cotidiano. Assim, essa avaliação deve focar-se numa visão
crítica dos fatores que terão maior impacto na satisfação dos clientes e também
na consecução dos objetivos financeiros. É, em síntese, a busca de vantagens
competitivas que a permita diferenciar-se e destacar-se da concorrência.
A abrangência desta perspectiva é bem ampla, passando pelo
planejamento, marketing, produção, entrega, assistência técnica e
acompanhamento pós-venda do produto ou serviço. As ações de melhoria
normalmente incluem a revisão de procedimentos operacionais, análises SWOT
(pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças), implantação de
sistemas de automação e gerenciais, etc.
1.3.4 – Perspectiva do aprendizado e crescimento
Esta última perspectiva utiliza-se da análise efetuada para os aspectos
anteriores - econômico-financeiro, clientes/mercado e processos internos - para
identificar e avaliar a infraestrutura necessária e suficiente para que os objetivos
traçados nessas outras perspectivas possam ser alcançados.
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Sua avaliação tem por universo os recursos humanos, os sistemas e os
procedimentos organizacionais, e está relacionada a uma diversidade de
iniciativas: capital intelectual, desenvolvimento de capacidades, treinamentos e
reciclagens, disseminação de conhecimento, promoção e estímulo do
engajamento dos funcionários, políticas de retenção dos colaboradores, melhor
utilização dos sistemas de informação, investimentos em TI, etc.
Em suma, é a visão detalhada do que deve ser implantado, inovado,
melhorado ou até excluído. Por ser o ponto de origem das ações que
efetivamente implementam mudanças, é a perspectiva que sustentará as
demais.
1.4 – Componentes
A metodologia do BSC utiliza-se dos seguintes componentes, definidos e
aplicados às quatro grandes perspectivas:
· Macro estratégias (Mapa Estratégico) - Compreensão e tradução em
metas da visão, missão e valores do negócio da empresa, com vistas a
estabelecer as bases de atuação e a arquitetura modular do BSC.
· Objetivos estratégico - O que deve ser alcançado e o que é crítico
segundo as macro estratégias definidas.
· Indicadores - Como será medido e acompanhado o êxito no alcance
dos objetivos estratégicos. Este é um item particularmente sensível, e
deve obedecer aos seguintes requisitos: ser realmente relevante, fácil
de medir, coerente com os objetivos e estratégias, disponível para
tomada de decisão e ter sua unidade de medida devidamente
identificada: valores monetários, percentuais, prazos, índices
calculados, etc.
· Metas – Quantificação do nível de desempenho almejado ou as taxas
de melhoria necessárias.
· Iniciativas – Ações específicas para a efetiva implementação dos
objetivos estratégicos.
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· Scorecard – Etapa de consolidação, onde são agregados todos os
componentes levantados.
A montagem do BSC parte da Visão, Missão e Valores (ou Negócio) da
empresa, onde uma vez definidas as grandes estratégias de ação, são
estabelecidos os meios e procedimento para realizá-las. A modelagem final, na
prática, se dá com o preenchimento do modelo padrão do Scorecard ilustrado a
seguir, onde são inseridos todos os componentes descritos anteriormente:
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
Estratégia “n”:
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
Estratégia 1:
1- Perspectiva FINANCEIRA
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
Estratégia “n”:
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
Estratégia 1:
1- Perspectiva FINANCEIRA
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
Estratégia “n”:
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
Estratégia 1:
2 - Perspectiva dos CLIENTES
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
Estratégia “n”:
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
Estratégia 1:
2 - Perspectiva dos CLIENTES
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
Estratégia “n”:
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
Estratégia 1:
3 - Perspectiva PROCESSOS INTERNOS
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
Estratégia “n”:
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
Estratégia 1:
3 - Perspectiva PROCESSOS INTERNOS
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
Estratégia “n”:
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
Estratégia 1:
4 - Perspectiva INOVAÇÃO eAPRENDIZADO
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
Estratégia “n”:
IniciativasMetasIndicadoresObjetivos
Estratégia 1:
4 - Perspectiva INOVAÇÃO eAPRENDIZADO
Visão,Missão e
Valores daempresa
(Quadro concebido pelo autor)
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1.5 – Benefícios e resultados esperados
Segundo levantamento realizado entre grandes empresas dos EUA pela
Balanced Scorecard Institute e publicado em seu site em maio de 2011, os
benefícios reais da implantação do BSC podem ser assim sintetizados:
§ Planejamento integrado, estímulo ao trabalho colaborativo com a
participação de todas as áreas envolvidas definindo os indicadores
essenciais e sugerindo as ações necessárias. Foco no que realmente é
relevante.
§ Melhor alinhamento e engajamento organizacional, pela dinamização do
processo de comunicação corporativo, tanto interno quanto externo.
Ações direcionadas aos novos procedimentos e ao trabalho do dia-a-dia.
§ Vinculação direta das estratégias às ações, com clara percepção das
interações causa/efeito e possibilidade de rápida intervenção e correções
de rumo. Atuação nos impulsionadores do desempenho futuro.
21
CAPÍTULO II
ESTUDO DE CASO:OPERAÇÃO LOGÍSTICA DA COBRA TECNOLOGIA
2.1 - Apresentação da empresa
A COBRA TECNOLOGIA S.A.
foi fundada em 1974, com o nome
original de Computadores e Sistemas
Brasileiros S.A.
Empresa de economia mista,
teve suas origens nas necessidades
de modernização tecnológica das
fragatas da Marinha do Brasil.
Posteriormente, sintonizada com a
crescente demanda da utilização da
informática no universo empresarial,
foi a pioneira no desenvolvimento,
fabricação e comercialização de
tecnologia genuinamente nacional, tanto de hardware quanto de software, num
mercado de tecnologia antes totalmente dominada por empresas estrangeiras.
Atualmente, como empresa do conglomerado Banco do Brasil, atua como
integradora de soluções, especificando, comercializando, implantando e
prestando serviços técnicos em todo o país. Seu portfólio de serviços e produtos
é abrangente e diversificado:
· Assistência Técnica em TI – manutenção de equipamentos,
software, sistemas e redes de comunicação de todos os portes.
· Impressão de Documentos - desenvolvimento e impressão de
layouts personalizados (boletos, vouchers, cobranças, extratos, etc.).
(Foto extraída da Intranet da CobraTecnologia)
22
· GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos) – serviços de
processamento de valores (cheques, numerário, pagamento de
títulos, etc.) das movimentações de agências bancárias que possuem
TAAs (Terminais de Auto Atendimento), ou via malotes.
· Contact Center – teleserviços de pré-venda, vendas B2B e B2C,
SAC, Help Desk, atendimento geral, etc.
· Microfilmagem - digitalização, custódia, microfilmagem e
recuperação de documentos.
· Outras - Data Center (hospedagem, gerenciamento e
armazenamento de dados), tecnologia VoIP (ligações telefônicas via
Internet e integração de sistemas de telecomunicação), software livre
(desenvolvimento de sistemas sem código proprietário); integração e
comercialização de microcomputadores, notebooks e servidores.
O gráfico a seguir ilustra a relevância de cada unidade de negócios:
Unidades de Negócio - Participação no Faturamento
60%17%
9%
7% 4% 3%
Assistência Técnica Impressão GED Contact Center Microfilmagem Outras
(Gráfico montado pelo autor – dados gerenciais de abril/2011)
Sendo os serviços de assistência técnica a atividade mais relevante e
com uma atuação focada no segmento corporativo e órgãos federais, estaduais
e municipais, a Cobra tem como principal cliente a própria rede de agências do
Banco do Brasil.
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Para atender à imensa diversidade geográfica das localizações dessas
agências em todo o país, a empresa, com sua sede e estoque central no Rio de
Janeiro, dispõe de uma rede de trinta Centros de Assistência Técnica (CAT),
localizados nas principais cidades brasileiras. Para melhor gestão das
operações, os CATs são distribuídos e subordinados a cinco Regionais:
Curitiba, Belo Horizonte, São Paulo, Recife e Brasília. Cada CAT possui
autonomia administrativa e operacional, dispondo de equipes técnicas e
recursos completos de armazenagem de peças, atendimento, controle e
gerenciamento local.
Esta abrangente e
complexa estrutura visa garantir
os termos dos ANS (Acordo de
Nível de Serviços) dos
Contratos de Assistência
Técnica com os clientes, com
relação aos atendimentos de
chamados técnicos, os prazos
envolvidos e disponibilidade de
peças de reposição.
2.2 - Visão, missão e negócio
Os quadros a seguir reproduzem os valores fundamentais da empresa.
Estes serão a referência básica para a modelagem do BSC, traduzindo-se os
conteúdos da Visão, Missão e Negócio no Mapa Estratégico de atuação com
relação à logística das operações específicas da assistência técnica.
..
Distribuição geográfica dos Centros de Atendimento Técnico(CAT) e técnicos residentes que prestam assistência técnica.
(Figura extraída da Intranet da Cobra Tecnologia – maio/2011)
24
(Quadros extraídos do site corporativo da Cobra Tecnologia S.A. – maio/2011)
25
2.3 - A operação de assistência técnica
A atuação da assistência técnica da Cobra abrange o parque de
equipamentos de automação bancária e toda a infraestrutura de TI (servidores,
micros, comunicação, periféricos) das agências do Banco do Brasil no país. Isto
hoje significa cerca de 12 mil pontos de atendimento, distribuídos por mais de 4
mil municípios, envolvendo aproximadamente 130 mil equipamentos e 600
técnicos.
O abastecimento de peças está baseado em um estoque regulador na
Matriz no Rio de Janeiro e em estoques locais em todos os CATs, além das
peças que ficam de posse dos técnicos para atendimento imediato (kit básico) e
das que se encontram em trânsito em reparadores terceirizados.
O processo do atendimento começa com uma solicitação de serviço pelo
cliente corporativo a uma Central de Atendimento da Cobra, seja por telefone ou
por meio eletrônico. O pedido é avaliado por um analista, que constatando que
a solução não pode ser dada remotamente, irá abrir um chamado no CAT que
atende essa região. O CAT, por sua vez, aloca um técnico local, caso o
atendimento seja na região urbana do CAT ou um técnico residente, no caso de
outro município mais distante. Conforme o problema relatado, é feita a
separação da(s) peça(s) apropriada(s) avaliada(s) como necessária(s) para a
solução do problema.
Para os atendimentos locais, o próprio técnico apanha a peça no estoque
do CAT ou esta é enviada através de serviços expressos de moto ou carro
diretamente ao local do atendimento. Nos chamados para localidades distantes,
as peças são enviadas diretamente para os técnicos residentes via Correios ou
transportadoras.
No caso de indisponibilidade do material necessário no estoque do CAT,
é feita uma solicitação da peça para outros estoques (Alerta), onde ela estiver
disponível, para imediato envio ao CAT solicitante.
Concluído o atendimento, o técnico providencia o retorno da peça ao
CAT. Caso ela não tenha sido usada, será reintegrada ao estoque de peças
boas. Se foi substituída pela do cliente, esta será encaminhada para reparo,
26
que tanto pode ser em fornecedores externos quanto em centros de reparo
próprios, para posterior reintegração ao estoque de manutenção.
2.4 - Tributação sobre a movimentação de peças
A situação fiscal atual de movimentação de peças se processa da seguinte
forma:
· Remessa de peças para técnicos: O estoque de origem emite NF em
nome do cliente (agência do banco), com destaque do ICMS.
· No retorno de aplicação, que é o caso de peça não aplicada em
chamado, o estoque se credita do imposto destacado ao dar entrada da
mesma.
· No retorno de apropriação (peça substituída), quando a peça nova foi
aplicada, incide a tributação não compensável. No caso de peça passível
de retrabalho, a mesma retorna para o estoque de peças defeituosas,
para posterior reparo. Se tratar-se de peça de consumo ela é descartada.
· Transferência de peças entre organizações Cobra: O estoque de origem
emite NF com destaque do ICMS, que é compensado como crédito na
entrada no estoque de destino.
· Remessa de peças para reparadores/garantia: Operação isenta de ICMS.
2.5 - A logística de armazenagem e distribuição de peças
A logística da assistência técnica compreende duas grandes operações
integradas:
· Gestão de estoques: planejamento, suprimento e armazenagem de
peças nos estoques da Matriz e dos CATs. Inclui também a dotação
de peças básicas que ficam de posse dos técnicos residentes.
· Gestão de transportes: distribuição das peças dos CATs para os
técnicos em campo, transferências entre os próprios CATs
(balanceamento de estoque, fornecimento emergencial de peça
indisponível), envio de peças defeituosas dos CATs para reparadores
27
externos e a logística reversa de retorno das peças desse vários
destinatários de volta para os CATs originais.
Com base em análises históricas de defeitos, consumo médio mensal,
índices de perdas, obsolescências, aumento/redução do parque instalado e
outros parâmetros de planejamento de materiais, a empresa define os estoques
ótimos e os pontos de ressuprimento de cada CAT e do estoque central.
O total de peças em estoque em nível nacional se aproxima de 700 mil
unidades, distribuídas em cerca de 3 mil itens distintos (SKUs). O giro de peças
para os atendimentos é de aproximadamente 10 mil peças/mês, significando
uma média diária 400 peças aplicadas. Somadas às demais movimentações de
entrada e saída – retornos de peças dos técnicos, transferências para outros
CATs e envio/retorno de peças dos reparadores – isto representa quase 1000
operações por dia em todos os estoques.
A movimentação de peças entre os CATs, técnicos e reparadores envolve
três tipos de transportadores:
· Transporte pelos próprios técnicos nos seus deslocamentos para os
chamados de assistência técnica.
· Entregas expressas “courrier” via motos ou carros, nos atendimentos
locais.
· Os Correios, nos envios normais de peças para localidades distantes.
· Transportadoras, em situações especiais não atendidas pelos
Correios: movimentação de peças mais volumosas ou de alto valor,
necessidades que exijam prazo de entrega inferior ao compromissado
pelos Correios, situações de greve e outros imprevistos.
Todos os serviços de assistência técnica aos clientes são contratados na
modalidade de Acordo de Nível de Serviço (ANS), que em média, especifica
uma tempestividade de atendimento de 95%.
Isso significa que se o índice percentual de chamados resolvidos dentro
do prazo for inferior ao nível de cada ANS contratado, a empresa é multada,
28
acarretando impacto no faturamento dos serviços prestados. Alguns contratos
prevêm atendimento em regime de pronta disponibilidade de 7 dias por semana
x 24 horas por dia, com prazos de atendimento que chegam a apenas 6 horas a
partir da abertura do chamado.
Este cenário, em função da relevância da operação da assistência
técnica nos negócios da Cobra, ilustra a criticidade da operação logística com
relação à disponibilização de peças de reposição e sua movimentação para
entrega aos técnicos que necessitam fazer os atendimentos dentro dos prazos
estabelecidos.
O ponto de partida desta análise é que a missão crítica da assistência
técnica é garantir o atendimento do ANS contratado pelo cliente. Como isso
nem sempre vem ocorrendo, além das multas incidentes há o desgaste da
imagem corporativa, já que qualidade geral dos serviços prestados às vezes
mostra-se insatisfatória.
Assim, faz-se necessário implementar medidas que promovam a melhoria
geral dessas atividades. E o BSC apresenta-se como uma ferramenta
apropriada para diagnosticar e propor soluções para as deficiências da
logística da armazenagem e distribuição de peças que contribuem para o
descumprimento dos prazos do ANS.
29
CAPÍTULO III
MODELAGEM DO BSC APLICADO ÀLOGÍSTICA DA ASSISTÊNCIA TÉCNICA
A montagem da arquitetura básica do BSC, específico para o diagnóstico
e proposição de soluções para as operações logísticas da área de assistência
técnica da Cobra Tecnologia SA, terá a seguinte abordagem top-down, onde
cada etapa absorve as avaliações anteriores:
1. Levantamento com base nos resultados financeiros correntes da
empresa e avaliação objetiva e delimitada, dentro do escopo proposto
e do caráter acadêmico do trabalho, da situação atual e das melhorias
a serem implementadas. Esta etapa inicial define o Mapa estratégico
geral do BSC.
2. Apresentação das macro estratégias de atuação com base nos
resultados financeiros verificados na etapa 1 e nas demais
perspectivas que afetam o desempenho geral.
3. Definição e alocação dos objetivos estratégicos nas respectivas
grandes estratégias definidas na etapa 2.
4. Seleção dos indicadores de desempenho específicos que
possibilitem a melhor mensuração e representação dos objetivos
estratégicos definidos na etapa 3.
5. Estabelecimento das metas a serem atingidas para os objetivos
definidos na etapa 2 e aferidos pelos indicadores selecionados na
etapa 3.
6. Detalhamento das iniciativas a serem adotadas para a efetiva
implementação do plano como um todo.
Todas essas etapas, na prática, seriam realizadas com intensa discussão
e participação de todos os envolvidos, de cada esfera de decisão e de todos os
níveis operacionais.
30
Em síntese, a alta direção e os gerentes executivos definem as macro
estratégias segundo cada uma das perspectivas. Em seguida, os gerentes
traduzem essas estratégias nos objetivos de cada área afetada. Em conjunto
com as equipes operacionais, que efetivamente conduzirão o processo, são
estabelecidos os indicadores de desempenho, as metas a serem atingidas e as
iniciativas que as viabilizarão. Com o aval final das instâncias superiores, e a
elaboração do projeto completo de implementação, o plano é então posto em
prática.
3.1 – Visão geral – Mapa estratégico
Como já mencionado, a assistência técnica da Cobra Tecnologia
responde por cerca de 60% do seu faturamento total, o que evidencia a sua
importância estratégica. Em consonância com a Visão da empresa, os esforços
da operação devem ser direcionados para atender as instituições financeiras
clientes com qualidade e tempestividade. E a logística, no contexto da
assistência técnica, é a área que tem como missão garantir a disponibilização
das peças necessárias no tempo e local onde elas são necessárias.
O quadro a seguir sintetiza os valores de receitas e despesas mensais
que foram apropriadas especificamente à operação de assistência técnica. A
análise desses números será o ponto de partida para a avaliação da
perspectiva financeira tradicional e seu desdobramento sob as demais
perspectivas do BSC.
31
Cobra Tecnologia - Resultado Analítico Sintético
Área CONTA TIPO Total
RECEITASServiços Prestados deAssistência Técnica R$ 20.970.344
RECEITAS Total R$ 20.970.344Serviços Técnicos de Terceiros -R$ 7.526.659 41,5%
Pessoal -R$ 4.024.235 22,2%Impostos -R$ 2.998.331 16,5%
Transporte para AtendimentosTécnicos -R$ 1.087.493 6,0%
Compra Peças (Estoque) -R$ 961.005 5,3%Infraestrutura -R$ 679.734 3,8%
Transportes de Peças -R$ 446.838 2,5%Reparo Peças -R$ 236.992 1,3%
DESPESAS
Deslocamento de Pessoal -R$ 163.265 0,9%
Assist.Técnica
DESPESAS Total -R$ 18.124.553 100%
Resultado Bruto R$ 2.845.791
(Fonte: Registros contábeis internos DINFE - Ref: maio/2011)
Notas explicativas dos tipos de conta:
· Serviços de Assist. Técnica – Faturamento global relativo a todos os
atendimentos de manutenção realizados pela Cobra nos clientes
corporativos.
· Serviços Técnicos de Terceiros – Custo dos serviços de manutenção e
atendimentos a clientes da Cobra que são subcontratados com empresas
especializadas.
· Pessoal – Custos totais com a mão de obra direta (técnicos, analistas,
estoquistas, etc) e indireta (administração) do pessoal envolvido na
operação. Inclui salários, encargos, benefícios, seguros, planos de saúde,
alimentação, reembolsos, etc.
· Impostos – Tributação fiscal incidente na operação: ICMS sobre peças
aplicadas, ISS sobre serviços prestados, PIS/PASEP e COFINS.
· Transportes para Atendimentos Técnicos – Custo das viagens e
reembolso de deslocamentos dos técnicos para realização dos
atendimentos de manutenção.
32
· Compra de Peças (Estoque) – Custo das peças e materiais (insumos,
embalagens, ferramentas, etc.) adquiridas para dotação e reabastecimento
dos estoques de manutenção dos CATs.
· Infraestrutura – Custos totais das instalações físicas – matriz e CATs:
locação de imóveis, serviços públicos, móveis e utensílios, instalações,
manutenção, segurança, limpeza, etc.
· Transporte de peças – Custos dos fretes de envios e retornos de peças
para técnicos de campo, outras organizações Cobra e reparadores. Inclui
também remanejamento de equipamentos dos clientes.
· Reparo peças – Custos dos serviços de reparo de peças defeituosas em
fornecedores externos.
· Deslocamento de pessoal – Custos de outros deslocamentos de pessoal
(passagens, hospedagens, táxis, etc.).
A avaliação pragmática do quadro anterior é de que no tocante ao
volume das Receitas, eventuais estratégias para aumento do faturamento (dada
as características da Cobra ser empresa de economia mista controlada pelo
Banco do Brasil), dependem de decisões e ações que transcendem à
abordagem logística, que é o foco deste trabalho.
Assim, a análise foi direcionada para os componentes da conta de
Despesas, onde ganhos em redução de custos, alinhados à qualidade dos
serviços prestados, representarão melhoras no resultado financeiro. O quadro a
seguir sintetiza a situação atual e as macro estratégias previstas, onde
aplicável, para a implementação de melhorias. Como preconiza o BSC,
considera-se também as outras perspectivas além da financeira.
33
MAPA ESTRATÉGICO
Tipo deDespesa
Análise Situacional Estratégia para Melhoria
ServiçosTécnicosTerceiros
Refere-se a uma parte doparque de equipamentoscontratados que a Cobra, emfunção de indisponibilidadede recursos, impossibilidadede atendimento e até razõesestratégicas, terceiriza amanutenção para outrasempresas.
Apesar de ser o principalcomponente de custo, ele é regidopor contratos oficiais e repassadointegralmente ao cliente. Poderá seravaliado, a longo prazo, formas detentar reabsorver esse parque comrecursos próprios. No momento, fogeao escopo da abordagem logística deações de melhoria.
Pessoal Outro item relevante, emboraesteja na média genéricanão segmentada departicipação da folha depagamento no faturamentototal, que é da ordem de20%.
Por se tratar de empresa detecnologia, o capital humano é fatorprimordial para um bomdesempenho. Haverá até atendência de aumento dessaparticipação, em função deconcursos em andamento paraatender atuais necessidades e novasperspectivas de negócios.Entretanto, por estar fora do escopoespecífico da logística, não será aquiabordado.
Impostos Item regido por disposiçõeslegais e fiscais rígidas, comaparente poucamaleabilidade.
Empresas conceituadas com atuaçãosimilar à da Cobra, utilizam-se demecanismos de isenção e/oususpensão de ICMS nasmovimentações de peças utilizadasna operação de assistência técnica.Igualmente, no tocante ao ISS,verifica-se que existem alíquotasincentivadas, variáveis pormunicípios.A estratégia, neste caso, é a deavaliar a fundo a legislação tributáriado ISS e ICMS, visando identificarpossibilidades de alíquotas menorese situações de não incidência esuspensão de tributos.
Transportepara
AtendimentosTécnicos
Para maior agilização,muitos técnicos utilizam seuspróprios veículos paraapanhar as peçasnecessárias no CAT e sedeslocar ao local demanutenção, sendoreembolsados pelasquilometragens percorridas.
Por ser um item de despesa bastanterelevante, devem ser avaliadasalternativas que possibilitem atempestivade da disponibilização daspeças nos locais de atendimentocom redução destes custos.
34
Compra Peças(Estoque)
O ressuprimento dosestoques já é feito sobcondições de licitação e pré-qualificação dosfornecedores.Por outro lado, um itemsensível e passível demelhorias, é o da operaçãodos estoques, no tocanteaos processos dearmazenamento emovimentação de peças.
Não se prevê ações dereestruturação ou melhoria nosprocessos de aquisições, apenas orígido acompanhamento daqualidade geral dos fornecimentos.Com relação à gestão dos estoques,identificou-se que o sistemacorporativo (ERP) em uso não éespecializado, gerenciando apenasas entradas, saídas e saldos. Nãoautomatiza nem otimiza as atividadese controles dos estoques, nem utilizasistemas de códigos de barras paraidentificação de materiais. Aestratégia é a de buscar soluções desoftware e hardware que possamtrazer ganhos de qualidade eeficiência na disponibilização depeças para os atendimentos.
Infraestrutura Custos compatíveis com oporte da empresa, já sendocontrolado e otimizado ondenecessário.
Já é uma estratégia permanente orígido controle dos custos deinfraestrutura e o monitoramento dasdemandas e atividades de cadaregião de atendimento, comabertura/fechamento/reestruturaçãode CATs conforme variações noparque contratado.
Transportesde Peças
Custo que embora não sejatão representativo noconjunto das despesasglobais da assistênciatécnica, é um componenteque apresenta desempenhoabaixo do desejado, tantoem custos quanto em índicesde eficiência.
A estratégia para este item é arealização de estudos visandoidentificar formas de reduzir custos emelhorar os indicadores atuais dedesempenho, principalmente norelacionado aos prazos de entregasde peças que afetam o ANScontratado com os clientes.Cerca de 80% da movimentação depeças é feita via Correios, queapresenta alta incidência deproblemas: atrasos, avarias, coletasem horários inadequados, limitaçõesde peso/valor.
Reparo Peças Atividade estratégica, já queo parque atendido incluiequipamentos antigos, ondenão há mais disponibilidadede peças novas parareposição. Nestes casos, aalternativa é o reparo erecondicionamento de peçasretiradas para seureaproveitamento.
Apesar de ser uma despesa poucoonerosa no contexto, é passível deações de melhoria. Do ponto de vistade custos, dois aspectos a seremconsiderados: Processos de licitaçãovisando reduzir o binômio custo doreparo/fretes envolvidos ealternativas de reestruturação doscentros de reparos internos xreparadores externos. No aspecto
35
qualitativo, avaliar processos dequalificação visando redução dosprazos envolvidos no ciclo de envio,reparo e retorno das peças aosestoques.
Deslocamentode Pessoal
Despesa não diretamenterelacionada à logística,advindas de deslocamentospara reuniões, treinamentos,inspeções, etc.
Não se prevê ações dereestruturação ou melhoria, e sim amanutenção dos controles jáexistentes de verificação eacompanhamento de despesas.
3.2 – Macro estratégias
Com base na análise anterior, pode-se delinear dez estratégias básicasde ação, onde aplicáveis, desdobrando-as nas quatro perspectivas do BSCconforme o tipo de despesa a que se relaciona:
1 - Perspectiva FinanceiraItem Tipo de Despesa MACRO-ESTRATÉGIA1.1 Impostos Redução de encargos tributários e fiscais em
função de adequada interpretação dalegislação do ICMS e ISS.
1.2 Transportes paraAtendimentos
Técnicos
Redução de custos com reembolsos dedeslocamentos de técnicos que utilizam
veículos próprios.1.3 Transporte de
PeçasRedução de custos dos fretes para
envio/retorno de peças entre CATs e técnicos,CATs e reparadores e entre CATs.
1.4 Reparo de Peças Redução de custos na contratação dereparadores externos.
1.5 Centros de Reparo Redução de custos com a reestruturação doscentros de reparo internos.
2 - Perspectiva dos ClientesItem Tipo de Despesa MACRO-ESTRATÉGIA2.1 Transporte de
PeçasReduzir prazos de envio/retorno de peças
entre técnicos, reparadores e organizaçõespróprias da Cobra.
2.2 Reparo de Peças Reduzir o ciclo de reparo de peças, econsequentemente, aumentar sua
disponibilização para os atendimentos.
3 - Perspectiva dos Processos InternosItem Tipo de Despesa MACRO-ESTRATÉGIA3.1 Compra Peças
(Estoque)Automatizar as operações dos estoquesvisando ganho de eficiência na entrada,
armazenagem e saída de peças.
36
4 - Perspectiva da Inovação e AprendizadoItem Tipo de Despesa MACRO-ESTRATÉGIA4.1 Capacitar pessoal interno para implantar,
integrar e manter a infraestrutura de hardwaree software de automatização de estoques.
4.2
Compra Peças(Estoque)
Promover o treinamento de todos osenvolvidos na operação automatizada dos
estoques.
3.3 – Objetivos estratégicos
Para a definição dos objetivos estratégicos, procedeu a uma análise mais
detalhada das situações e áreas que foram objeto das dez macro estratégias
levantadas anteriormente, identificando-se objetivamente as soluções para as
deficiências constatadas e as melhorias necessárias.
1 - Perspectiva FinanceiraMacro
Estratégia OBJETIVOS ESTRATÉGICOS1.1: Redução de
encargostributários e
fiscais em funçãode adequada
interpretação dalegislação doICMS e ISS.
ICMS: Pelo caráter estadual desse tributo, as situaçõestributárias são distintas em cada estado, com regimesespeciais, critérios e enquadramentos diversos.
ISS: Tributo municipal, com alíquotas variando entre 2%a 5%, dependendo da localidade. A grande maioria dosCATs, em função do parque a ser atendido, situa-se nosgrandes centros metropolitanos, onde a alíquota é amáxima de 5%. Uma alternativa de redução seria apesquisa de municípios próximos aos atuais CATs queeventualmente apresentem incentivos fiscais perenes natributação do ISS. O critério de escolha deve considerarque a realocação do CAT não venha a impactar aqualidade dos atendimentos e que a economia de custoscompense, no médio prazo, as despesas envolvidas natransferência das operações.Objetivo: Contratação de consultoria especializada pararealizar estudos aprofundados sobre a legislação doICMS e ISS em nível estadual e municipal, em busca deenquadramentos, localidades com incentivos, regimesespeciais ou ações a serem desenvolvidas junto àsrepartições competentes, que possam produzir arecuperação, redução ou isenção desses tributos.
1.2: Redução de Objetivo: Realizar licitações locais na região de cada
37
custos comreembolsos dedeslocamentosde técnicos queutilizam veículos
próprios.
CAT para serviços expressos de entregas de peças naregião metropolitana e em cidades vizinhas, utilizandomotocicletas e/ou veículos utilitários. Como critério paraas propostas de preços, estabelecer regime de franquiamensal de quilometragem por localidade (com taxaadicional por eventual quilometragem excedente). Istogarantiria aos transportadores uma receita mensalmínima, estimulando a redução dos custos.
1.3: Redução decustos dos fretes
paraenvio/retorno de
peças entreCATs e técnicos,
CATs ereparadores eentre CATs.
Objetivo: Realizar licitação de caráter nacional ou pelomenos regional (no caso de indisponibilidade deempresa com atuação eficiente em todo o território dopaís) para contratação de transportadores que atendama todas as demandas de movimentação de peças. Ocritério seria o preço por kg transportado por tipo demovimentação e o incentivo para a concorrência entretransportadores viria dos expressivos númerosenvolvidos no volume global de movimentação de peças.
1.4: Redução decustos com
contratação dereparadores
externos.
Objetivo: Realizar licitações visando identificarfornecedores para reparo de peças, por tipo/família econforme nível de capacitação técnica. Como atrativopara a concorrência de preços, fixar lotes mensais emfunção dos consumos médios observados de cada peça.O critério de menor preço deverá considerar também ocusto de frete no envio/retorno da peça ao CAT.
1.5: Redução decustos com
reestruturaçãodos centros de
reparos internos
Alternativa interna aos reparos realizados emfornecedores externos, nas situações de menorcomplexidade ou onde se detém conhecimento erecursos específicos para tanto. Evidencia-se uma altadespesa devido à complexidade no planejamento dosreparos e no controle da movimentação de insumos paraos atuais oito centros. Além disso, muitos dos reparosexternos poderiam já ser absorvidos internamente, comuma adequada reestruturação dos CRs existentes.Objetivo: Reestruturação/reaparelhamento dos CRspara reparos mais complexos, visando aglutinação deesforços, redução de custo com fornecedores externos eaumento da produção interna.
38
2 - Perspectiva dos ClientesMacro
Estratégia OBJETIVOS ESTRATÉGICOS2.1: Reduzirprazos de
envio/retorno depeças entre
técnicos,reparadores eorganizaçõespróprias da
Cobra.
Complemento ao objetivo financeiro: Incluir nalicitação para os transportes de peças, cláusulas deprazos a serem cumpridos em função das necessidadescontratuais da Cobra em relação aos seus própriosclientes e segundo índices de ANS (Acordo de Nível deServiços). Prever também multas no caso do nãocumprimento e possibilidade de rescisão unilateral nasreincidências.
2.2: Reduzir ociclo de reparo
de peças, econsequentemente, aumentar suadisponibilização
para osatendimentos.
Complemento ao objetivo financeiro: Nas licitaçõespara contratação de reparadores externos, implantarmecanismos de pré-qualificação de fornecedores paraateste de capacitação e prever rígidos prazos para ociclo de reparo, com monitoração contínua e cláusulasde multas e previsão de rescisão nas nãoconformidades.
3 - Perspectiva dos Processos InternosMacro
Estratégia OBJETIVOS ESTRATÉGICOS3.1: Automatizar
as operaçõesdos estoques
visando ganhode qualidade eeficiência na
movimentação earmazenagem de
peças.
A empresa já dispõe no seu licenciamento global doERP corporativo, do módulo WMS (Warehousemanagement System) que implementa inteligência nagestão de estoques, e da interface que suportaequipamentos de identificação de materiais via códigosde barras. Esses módulos, ainda latentes, podem serativados para automatizar as operações demovimentação de materiais.Objetivo: Promover licitações para contratação deempresa especializada para customização, implantaçãoe integração do WMS ao ERP e para o fornecimento einstalação de equipamentos de automação e deinfraestrutura de comunicação sem fio, a seremconfigurados e integrados ao sistema WMS.
39
4 - Perspectiva da Inovação e AprendizadoMacro
Estratégia OBJETIVOS ESTRATÉGICOS4.1: Capacitarpessoal internopara implantar,
integrar e mantera infraestruturade hardware e
software deautomatizaçãode estoques.
4.2: Promover otreinamento de
todos osenvolvidos na
operaçãoautomatizadados estoques.
O software WMS em conjunto com equipamentos deidentificação de materiais, é um sistema de informaçõesque planeja, programa e controla as operações diáriasde um estoque. Abrange funções como o recebimento einspeção dos materiais, definição de locais deestocagem, separação de pedidos, reposição e controlede níveis de estoques, inventário, programação deentradas/saídas e o controle de expedição e liberaçãodos materiais para os destinos.Complemento ao objetivo dos processos internos:Incluir nas licitações de implantação do WMS e dofornecimento de hardware o treinamento de key usersinternos que possam replicar, manter e agregar novasfuncionalidades ao sistema, e dos estoquistas eoperadores que utilizarão o WMS nas operações diáriasem produção.
3.4 – Indicadores de desempenho
Os indicadores serão as métricas utilizadas para avaliar o grau de
atingimento das metas estabelecidas para os objetivos do item anterior:
1 - Perspectiva FinanceiraMacro
EstratégiaObjetivos Estratégicos INDICADORES
1.1:ReduçãoImpostos
Contratação de empresapara estudo da legislaçãoaplicável de ICMS e ISS,
visando identificarsituações de isenção
e/ou redução dasalíquotas incidentes.
Tanto para o ICMS quanto para oISS, o indicador será o valor em R$da economia anual líquida(descontadas as despesas einvestimentos necessários para aimplementação das mudanças quepossibilitem as isenções e/oureduções de alíquotas).
1.2:Redução
dos custosde
deslocam.de
técnicos
Licitações locais naregião de cada CAT para
serviços expressos deentregas de peças naregião metropolitana eem cidades vizinhas,
utilizando motos/veículosutilitários leves.
Valor em R$ da economia anuallíquida em relação aos custosatuais, com as contratações detransportadores expressos locais.
40
1.3:Redução
dos custosde transp.de peças
Licitação nacional (ouregional) para transportede peças entre CATs e
técnicos, CATs ereparadores e entre
CATs.
Valor em R$ da economia anuallíquida, em relação aos custosatuais (Correios e transportadorasavulsas), com as contratações detransportadores em nível nacional.
1.4:Redução
dos custosdos
reparosexternos
Licitações visandoidentificar fornecedorespara reparo de peças
sobressalentes.
Valor em R$ da economia anuallíquida, em relação aos custosatuais (reparadores já em uso, nãoconformes), com a contratação emnovas bases (custo de reparo +custo de frete) de novosreparadores.
1.5:Redução
dos custoscom
centros dereparo
Reestruturação ereaparelhamento dosCentros de Reparo
internos.
Valor em R$ da economia anuallíquida, em relação aos custosatuais (estrutura atual com 8 CRs),com nova topologia e aparelhamentodos CRs.
2 - Perspectiva dos ClientesMacro
EstratégiaObjetivos Estratégicos INDICADORES
2.1:Reduçãode prazosde entregade peças
Licitação nacional (ouregional) para transportede peças entre CATs e
técnicos, CATs ereparadores e entre
CATs.
Índice % ANS =[ 1 – (TENC / TED) ] x 100
Onde:TENC = Total mensal de Entregas Não-
ConformesEntregas não efetuadas devido àfalta/indisponibilidade de condutor e/ouveículo e não substituídos em até 1 (uma)hora, ou entregas efetuadas com atrasoexcessivo, não justificável.
TED = Total mensal de EntregasDemandadas pelo CAT
2.2:Redução
dosprazos de
reparo
Licitações paracontratação de
reparadores externos.
Índice de Desempenho doFornecedor:
DF = (1 x PF + 3 x QF) / 4Onde:PF = Pontualidade do fornecedorPontuação relativa ao tempo médio dereparo em dias úteis, variando entre 3 (maisde 30 dias) a 10 (até 7 dias).QF = Qualidade do fornecedorQuantidade de peças devolvidas parareparo em garantia dividido pela quantidadede peças enviadas para reparo. Varia de 3(mais de 10%) a 10 (ate 2%).
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3 - Perspectiva dos Processos InternosMacro
EstratégiaObjetivos Estratégicos INDICADORES
3.1:Automatiz.
dosestoques
Licitações paracontratação de empresas
para implantação doWMS e fornecimento de
equipamentos deautomação
Serão utilizados quatro indicadores:Durante a implantação:1. Prazo para implantação do
sistema integrado: dias úteisdecorridos entre as contrataçõese a efetiva entrada em produção.
Após implantação (aferição dosganhos na operação):2. Tempo de processamento de
NF: tempo médio paraprocessamento das NFs relativasàs movimentações normais deaplicação, remessa para reparo,transferências internas, retornos,outras entradas e saídas.
3. Acuracidade dos saldos dosestoques:(Qtd. itens com saldo correto/Qtd. itens verificados) x 100
4. Taxa de disponibilidade depeças no estoque:
(Qtd. itens fornecidos/Qtd. itens solicitados) x 100
4 - Perspectiva da Inovação e AprendizadoMacro
EstratégiaObjetivos Estratégicos INDICADORES
4.1:Treinam.key usersno WMS
Eficácia do treinamento:(Qtd. pessoal apto a replicar a
instalação em outros estoques/Qtd.do pessoal treinado) x 100
4.2:Treinam.pessoal
dosestoques
Licitações deimplantação do WMS e
de fornecimento dohardware de automação
Efetividade do treinamento:(Qtd. pessoal treinado/Qtd. total do
pessoal do estoque) x 100
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3.5 – Metas
São os valores de referência dos indicadores. Numa real implementação
do BSC, valores de aferição dos indicadores iguais ou superiores aos das metas
indicariam sucesso no atingimento de cada objetivo estratégico; valores
inferiores implicariam na necessidade de revisão do processo e ações
corretivas.
1 - Perspectiva FinanceiraMacro
EstratégiaObjetivos Estratégicos METAS
1.1:ReduçãoImpostos
Contratação de empresapara estudo da legislaçãoaplicável de ICMS e ISS,
visando identificarsituações de isenção
e/ou redução dasalíquotas incidentes.
ICMS: O recolhimento de ICMSrepresenta cerca de 3,5% sobre ofaturamento bruto da assistênciatécnica. Busca-se uma redução para3%, o que significa uma meta anualde R$ 1 milhão de economialíquida.ISS: Estudos iniciais indicam que osmunicípios de Barueri (SP), NovaLima (MG), Canoas (RS) e Aparecidade Goiânia (GO) seriam viáveis emtermos de redução de ISS (menorque 5%) e sem impacto nasoperações, para a realocação,respectivamente, dos CATs SãoPaulo, Belo Horizonte, Porto Alegre eGoiânia. Meta: R$ 300 mil/ano deeconomia líquida.
1.2:Redução
dos custosde
deslocam.de
técnicos
Licitações locais naregião de cada CAT para
entregas de peças naregião metropolitana eem cidades vizinhas,
utilizando motocicletase/ou veículos utilitários.
Almeja-se uma redução percentualdeste custo dos atuais 6% para 5%,o que significa uma meta de R$ 2milhões de economia anual.
1.3:Redução
dos custosde transp.de peças
Licitação nacional (ouregional) para transportede peças entre CATs e
técnicos, CATs ereparadores e entre
CATs.
Os Correios respondem por cerca de80% destes custos, mas pelosgraves problemas de atrasos, existeum ressarcimento de cerca de 10%da fatura total. Como a licitação visamais resolver a questão dos prazosdo que uma economia substancial
43
(para a operação é preferível não serressarcido, mas também não haveratrasos), estabelece-se uma metameramente simbólica de redução daatual participação de 2,5% para2,4%, o que representa umaeconomia de R$ 140 mil/ano.
1.4:Redução
dos custosdos
reparosexternos
Licitações visandoidentificar fornecedorespara reparo de peças
sobressalentes.
As métricas de peças em reparo sãosignificativas – cerca de 8 mil peçasjá em mãos de reparadores e maisde 30 mil a serem encaminhadaspara reparo, conforme a demanda.Assim, em função dos volumesenvolvidos e passando-se aconsiderar o custo dos fretes naavaliação do menor preço total doreparo, projeta-se uma reduçãopercentual dos atuais 1,3% para1,0%, significando uma meta de R$600 mil/ano.
1.5:Redução
dos custoscom
centros dereparo
Reestruturação ereaparelhamento dosCentros de Reparo
internos.
Projeções iniciais indicam umaeconomia líquida anual da ordemde R$ 110 mil, com a redução do nºde centros de reparo e realocação depessoal.
2 – Perspectiva dos ClientesMacro
EstratégiaObjetivos Estratégicos METAS
2.1:Reduçãode prazosde entregade peças
Licitação nacional (ouregional) para transportede peças entre CATs e
técnicos, CATs ereparadores e entre
CATs.
Índice ANS >= 95%
2.2:Redução
dosprazos de
reparo
Licitações paracontratação de
reparadores externos. Índice DF >= 7
44
3 – Perspectiva dos Processos InternosMacro
EstratégiaObjetivos Estratégicos METAS
3.1:Automatiz.
Dosestoques
Licitações paracontratação de empresas
para implantação doWMS e fornecimento de
equipamentos deautomação
Prazo para implantação do sistemaintegrado: 110 dias úteis.
Tempo de processamento de NFs:O tempo médio atual é da ordem de10 minutos; espera-se com o WMS
reduzir para 7 minutos.
Acuracidade dos saldos dosestoques: atual de 95%; espera-se
acima de 98%.
Taxa de disponibilidade de peçasno estoque: atual de 44%; projeta-
se, com as ações conjuntas demenores prazos de entregas, maiorprodutividade nos reparos e gestão
mais eficiente dos estoques viaWMS, passar para 70%.
4 – Perspectiva da Inovação e AprendizadoMacro
EstratégiaObjetivos Estratégicos METAS
4.1:Treinam.Key usersno WMS
Eficácia do treinamento:>= 80%
Período: Até entrada em produção do 2ºestoque automatizado.
4.2:Treinam.Pessoal
dosestoques
Licitações deimplantação do WMS e
do fornecimento dehardware de automação
Efetividade do treinamento:>=95%
Período: Até entrada em produção de cadaestoque.
45
3.6 – Iniciativas
Ações específicas para a implementação bem sucedida do BSC.
MacroEstratégia
Objetivos Estratégicos INICIATIVAS
1.1:ReduçãoImpostos
Contratação de empresapara estudo da legislaçãoaplicável de ICMS e ISS,
visando identificarsituações de isenção
e/ou redução dasalíquotas incidentes.
1 – Elaboração dos termos do editalde licitação em conjunto com a áreacontábil e jurídica.2 – Contratação com previsão detaxa de sucesso e acompanhamentodos trabalhos através de pontos decontrole.3 – Implementação, onde aplicável,do resultado da consultoria.
1.2:Redução
dos custosde
deslocam.de
técnicos
Licitações locais naregião de cada CAT para
entregas de peças naregião metropolitana eem cidades vizinhas,
utilizando motocicletase/ou veículos utilitários.
1- Levantamento detalhado dasmovimentações locais e regionais aserem atendidas: origens, destinos,pesos e valores transportados,prazos necessários.2 – Elaboração dos termos do editalde licitação junto com os CATs.3 – Contratações.
1.3:Redução
dos custosde transp.de peças
Licitação nacional (ouregional) para transportede peças entre CATs e
técnicos, CATs ereparadores e entre
CATs.
1- Levantamento detalhado dasmovimentações nacionais a serematendidas: origens, destinos, pesos evalores transportados, prazosnecessários.2 – Elaboração dos termos do editalde licitação junto com os CATs.3 – Contratações.
1.4:Redução
dos custosdos
reparosexternos
Licitações visandoidentificar fornecedorespara reparo de peças
sobressalentes.
1- Levantamento detalhado daspeças passíveis de reparo eagrupamento segundo requisitostécnicos exigidos para cadareparo/recondicionamento.2 – Elaboração dos requisitostécnicos e de infraestrutura para pré-qualificação dos reparadores.3 – Elaboração dos termos do editalde licitação em conjunto com a áreade engenharia de materiais.4 – Contratações e monitoração dosserviços, com avaliação mensal doíndice de desempenho dofornecedor.
46
1.5:Redução
dos custoscom
centros dereparo
Reestruturação ereaparelhamento dosCentros de Reparo
internos.
1 – Avaliação da topologia atual dosCRs, visando identificar os centros aserem eliminados/reaparelhados.2 – Levantamento dos recursosnecessários para desenvolver eimplantar novos processos de reparopara itens de TAAs no CR da Matriz.3 - Padronização dos serviços aserem executados.4 – Dimensionamento/treinamentodo quadro de pessoal dos CRs.5 – Implementação da novatopologia.
2 - Perspectiva dos ClientesMacro
EstratégiaObjetivos Estratégicos INICIATIVAS
2.1:Reduçãode prazosde entregade peças
Licitação nacional (ouregional) para transportede peças entre CATs e
técnicos, CATs ereparadores e entre
CATs.
Monitoração contínua dos serviçosprestados, com avaliação mensal doANS para eventual aplicação demultas, glosas e realinhamento daatuação dos transportadores.
2.2:Redução
dosprazos de
reparo
Licitações paracontratação de
reparadores externos.
Monitoração contínua dos serviçosprestados, com avaliação mensal doíndice de desempenho do reparador,para eventual aplicação de multas,glosas e realinhamento da atuaçãodos reparadores.
3 - Perspectiva dos Processos InternosMacro
EstratégiaObjetivos Estratégicos INICIATIVAS
3.1:Automatiz.
dosestoques
Licitações paracontratação de empresas
para implantação doWMS e fornecimento de
equipamentos deautomação
1- Levantamento detalhado dasnecessidades efetivas dos estoquescom relação a funcionalidades,recursos, controles, relatórios, etc.2 – Elaboração dos requisitostécnicos a serem satisfeitos para acustomização e integração do WMScom o ERP e entrada em regime deprodução.3 – Elaboração dos requisitostécnicos dos equipamentos deidentificação de materiais ecomunicação de dados: leitores de
47
códigos de barra, coletores dedados, impressoras de etiquetas,comunicação sem fio, etc4 – Elaboração dos termos do editalde licitação em conjunto com asáreas de estoque, TI, conformidade,e ERP.5 – Contratações.6 - Acompanhamento dos serviçoscom relação ao cronograma, pontosde controle estabelecidos,documentação, e entregáveisprevistos para a efetiva entrada emprodução.
4 - Perspectiva da Inovação e AprendizadoMacro
EstratégiaObjetivos Estratégicos INICIATIVAS
4.1:Treinam.key usersno WMS
Definir lista de funcionários aptos aassimilarem os conhecimentos epráticas necessárias para replicar asinstalações em outros estoques eprover suporte e manutenção aosistema e aos seus usuários.
4.2:Treinam.pessoal
dosestoques
Licitações deimplantação do WMS e
do fornecimento dehardware de automação
Definir lista dos funcionários de cadaestoque que deverão ser treinadospara a eficaz utilização do sistemanas suas operações diárias.
48
CAPÍTULO IV
O Scorecard para a gestão logísticaConsolidação
Esta é a etapa final, onde todas as análises e decisões levantadasanteriormente são lançadas agora de forma abreviada e sintetizada para avisualização integrada do quadro do BSC como um todo. As referênciasnuméricas das macro estratégias visam facilitar a consulta ao texto detalhado decada componente – objetivos, indicadores, metas e iniciativas - apresentados nocapítulo anterior.
4.1 – Modelagem final do BSC
1 - Perspectiva FinanceiraEstratégia 1.1: Redução Impostos
Objetivos Indicadores Metas IniciativasContratação deconsultoria para
análise de ICMS eISS
R$ economiaanual
ICMS: R$ 1 milhãoISS: R$ 300mil
1 – Elaboração edital2 – Contratação eacompanhamento3 - Implementação
Estratégia 1.2: Redução custos com deslocamentos dos técnicosLicitações locaispara entrega das
peças viamoto/carro
R$ economiaanual
R$ 2 milhões 1 – Levantamentomovimentações locais2 - Elaboração edital3 – Contratações emonitoração
Estratégia 1.3: Redução custos com transporte de peçasLicitação
nacional/regionalpara atender
movimentações nopaís
R$ economiaanual
R$ 140 mil 1 – Levantamentomovimentações nacional2 - Elaboração edital3 – Contratações emonitoração
Estratégia 1.4: Redução custos com reparadores externosLicitação e
qualificação dereparadores
R$ economiaanual
R$ 600 mil 1 – Levantamentopeças/grupos parareparo2 – Requisitos pré-qualificação reparadores3 – Elaboração edital4 – Contratações emonitoração
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Estratégia 1.5: Redução custos com CRsReestruturação da
topologia atualR$ economia
anualR$ 110 mil 1 – Avaliação topologia
atual2 – Levantamentonecessidades CR Matrizp/ reparo peças TAA3 – Padronizaçãoserviços4 – Alocação pessoal5 - Implementação
2 - Perspectiva dos ClientesEstratégia 2.1: Redução prazos envio/retornos de peças
Objetivos Indicadores Metas IniciativasInserir controle de
prazos noscontratos detransporte
Índice ANS ANS >= 95% Monitoração contínua doíndice ANS;realinhamento de nãoconformidades
Estratégia 2.2: Redução tempo dos ciclos de reparoInserir qualificaçãoprévia e controle de
prazos noscontratos de reparo
Índice deDesempenho
doFornecedor
DF >= 7 Monitoração contínua doíndice DF; realinhamentode não conformidades
3 - Perspectiva dos Processos InternosEstratégia 3.1: Automatizar as operações dos estoques
Objetivos Indicadores Metas IniciativasLicitações para
implantação WMSe fornecimento de
hardware paraidentificação de
materiais
1 - Prazoparaimplantaçãodo sistema2 - Tempoprocessam.NFs3 –Acuracidadedos estoques4 – Taxa dedisponib. depeças noestoque
Até 110 diasúteis
<= 7 minutos
>= 98%
>= 70%
Monitoração contínua doíndice ANS;realinhamento de nãoconformidades
50
4 - Perspectiva da Inovação e AprendizadoEstratégia 4.1: Treinamento dos key users no WMS
Objetivos Indicadores Metas IniciativasIncluir nas
licitações deimplantação do
WMS e dofornecimento de
hardware otreinamento de key
users
Eficácia dotreinamento
>= 80% Definir lista defuncionários capacitadosa serem treinados comoreplicadores.
Estratégia 4.2: Treinamento do pessoal dos estoques no WMSIncluir nas
licitações deimplantação do
WMS e dofornecimento de
hardware otreinamento deestoquistas eoperadores
Efetividadedo
treinamento
>=95% Definir lista deestoquistas e outros aserem treinados naoperação.
4.2 – Delimitações da simulação
Montado o quadro geral do BSC, para a sua real implementação faltaria
ainda a formalização do documento de projeto e sua divulgação para a
integração, alocação de recursos e comprometimento de todos os envolvidos.
Nesse documento de projeto o plano de ação dos quadros do BSC seria
complementado com as diretrizes, procedimentos e outros dados relevantes e
necessários para colocá-lo em prática: designação do gerente do projeto e
responsáveis por cada iniciativa, cronograma de implantação, pontos de
controle, mapa físico-financeiro, programação de reuniões e entrevistas, formas
de comunicação e disseminação de informações, monitoração e
acompanhamento de progressos, relatórios a serem gerados, etc.
Considerando-se que a presente monografia é um estudo teórico para
fins de simulação, por inaplicabilidade, esta última etapa não foi desenvolvida.
51
CONCLUSÃO
O Balanced Scorecard tem como principal virtude a sua capacidade de
aglutinar pensamentos, conceitos e métodos de várias ferramentas de gestão,
concentrando esforços na busca de metas e objetivos comuns de forma simples,
sintética, organizada e planejada.
Com esta metodologia é possível analisar os resultados passados
(medidas retrospectivas) e os prováveis resultados futuros (medidas
prospectivas) a serem alcançados, tendo como parâmetros aspectos internos e
externos da empresa.
Qualquer empresa em seu conjunto, ou qualquer área, departamento ou
até uma atividade em particular da empresa, pode se beneficiar do BSC.
Embora pareça paradoxal, são as pequenas e médias empresas, pela menor
disponibilidade de recursos, que podem obter os melhores resultados relativos
com o uso do BSC. Isto porque, pelo menor porte e complexidade, e por terem
menos amarras burocráticas, a identificação das estratégias, as mudanças
necessárias e sua implementação pode ser bem mais ágil e dinâmica.
Embora não seja perfeito, na constatação dos autores a maioria dos
casos de insucesso não são falhas da metodologia e, sim, deficiências de
percepção dos processos organizacionais.
Por essas características e pela ampla aceitação em nível global, o BSC
tem sido apontado como uma das práticas de gestão mais importantes e
revolucionárias das últimas décadas.
52
BIBLIOGRAFIA
CAMPOS, J. A. Cenário Balanceado: painel de indicadores para a gestãoestratégica dos negócios. São Paulo: Aquariana, 1998.
DRUCKER, P. F. As informações de que os executivos realmente precisam.In Medindo o desempenho empresarial. São Paulo: Campus, 2000.
FAYOL, H. Administração Industrial e Geral: previsão, organização, comando,coordenação e controle. São Paulo: Atlas, 1990.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. KAPLAN e NORTON na Prática. Rio deJaneiro: Elsevier, 2004.
TAYLOR, F. W. Princípios da Administração Científica. São Paulo: Atlas,1990.
ZAGO, Camila A., ABREU, Leonor F., GRZEBIELUKCAS, Cleci e BORNIA,Antonio C. Modelo de Avaliação de Desempenho Logístico com Base noBSC: Revista da Micro e Pequena Empresa, Campo Limpo Paulista, 2008.
53
WEBGRAFIA(Acessos diversos em Março e Abril de 2011)
Balanced Scorecard Institute(http://www.balancedscorecard.org/)
A Implementação do Balanced Scorecard(http://w3.ufsm.br/revistacontabeis/anterior/artigos/vIIIn01/a05vIIIn01.pdf)
Building & Implementing a Balanced Scorecard(http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/TheNineStepstoSuccess/tabid/58/Default.aspx)
Case Xerox(http://d.yimg.com/kq/groups/19309541/150012994/name/bsc%5B1%5D.ppt#376,9,Relações de causa-e-efeito)
Cobra Tecnologia S.A.(http://www.cobra.com.br)
Criando o BSC (http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Criando%20o%20BSC.pdf)
Experiências Comparadas de Implantação do Balanced Scorecard no Brasil(http://www.ie.ufrj.br/cadeiasprodutivas/pdfs/implantacao_do_balanced_scorecard_no_brasil.pdf)
FAA Logistics Center Strategic Plan 2003-2007(http://www.balancedscorecard.org/Portals/0/PDF/FAALC_SP_2003.pdf)
Gestão estratégica – Estudo de caso da Nokia do Brasil(http://artigos.netsaber.com.br/resumo_artigo_25439/artigo_sobre_gestao_estrategica:_balanced_scorecard)
Implantação do Balanced Scorecard na Logística(http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/implantacao-do-balanced-scorecard-na-logistica/13379)
O Gerente(http://ogerente.com.br/novo/colunas_ler.php?canal=10&canallocal=31&canalsub2=101&id=1182)
PEREZ, G. ¿Por qué Medir y para qué?(http://www.secretosenred.com/articles/6233/1/Por-que-Medir-y-para-que/Pagina1.html)
Simplificando um BSC balanced scorecard(http://www.fj.com.br/simplificando-bsc.html)
54
55
ÍNDICE
INTRODUÇÃO .........................................................................................8
CAPÍTULO IO que é o BSC.......................................................................................10
1.1 - Histórico.....................................................................................10 1.2 - Conceituação.............................................................................12 1.3 - Fundamentos.............................................................................14
1.3.1 - Perspectiva financeira....................................................151.3.2 - Perspectiva do cliente ....................................................161.3.3 - Perspectiva dos processos internos ..............................171.3.4 - Perspectiva do aprendizado e crescimento ...................17
1.4 - Componentes ............................................................................18 1.5 - Benefícios e resultados esperados ...........................................20
CAPÍTULO IIEstudo de caso: Operação logística da Cobra Tecnologia S.A. ...........21
2.1 - Apresentação da empresa.........................................................21 2.2 - Visão, missão e negócio............................................................23 2.3 - A operação da assistência técnica ............................................25 2.4 - Tributação sobre a movimentação de peças.............................26 2.5 - A logística de armazenagem e distribuição de peças ...............26
CAPÍTULO IIIModelagem do BSC aplicado à logística da assistência técnica ...........29
3.1 - Visão geral - Mapa estratégico..................................................30 3.2 - Macro estratégias ......................................................................35 3.3 - Objetivos estratégicos ...............................................................36 3.4 - Indicadores de desempenho .....................................................39 3.5 - Metas.........................................................................................42 3.6 - Iniciativas...................................................................................45
CAPÍTULO IVO Scorecard para a gestão logística – Consolidação............................48
4.1 - Modelagem final do BSC...........................................................48 4.2 - Delimitações da simulação ........................................................50
CONCLUSÃO.........................................................................................51
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................52
WEBGRAFIA..........................................................................................53
56
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” - FACULDADE INTEGRADA AVM
Título da Monografia: A METODOLOGIA DO BSC COMO
FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Autor: ERNANI FIGUEREDO ANDRADE SOBRINHO
Data da entrega: 22 de junho de 2011
Avaliado por: Conceito:
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