UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS: SEUS
OBJETIVOS E SEU USO NAS ORGANIZAÇÕES
Por: Daniela Caparica Carneiro Abreu
Orientador
Profº. Antônio Medina
Niterói
2012
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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
GESTÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito
parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Empresarial.
Por: Daniela Caparica Carneiro Abreu
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AGRADECIMENTOS
Ao Luiz Augusto Abreu da Silva, meu marido, pela
compreensão e apoio.
Aos colegas de trabalho que contribuíram com suas
opiniões acerca do tema.
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DEDICATÓRIA
A meus pais que são meus maiores
incentivadores.
A minha avó Marietta que não poderá
presenciar mais esta minha vitória.
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RESUMO
No mundo altamente competitivo que vivemos, as organizações
modernas começam a perceber que os produtos estão cada vez mais
parecidos, que o que é uma grande inovação agora, daqui a pouquíssimo
tempo será ultrapassado e o que realmente é a fonte de vantagem competitiva,
são as pessoas, seus funcionários.
Há muito que, no ambiente corporativo, as pessoas são avaliadas.
Era verificado se elas estavam realizando suas tarefas no menor tempo, se
estavam ocupando o cargo mais adequado, se estavam produzindo mais e
melhor. Com o passar do tempo, verificou-se que somente avaliar um
comportamento passado, não trazia benefícios futuros. Além de aferir um
desempenho passado, a avaliação de desempenho deveria prover dados que
pudessem ser usados para direcionamento de ações e desenvolvimento de
conhecimento e competências.
Assim surgiu a ferramenta de gestão de desempenho por
competências. A preocupação com os números, com o resultado, com as
metas se mantém. As organizações reconheceram a importância dos
funcionários para o alcance dos objetivos e começaram a fazer uso de
ferramentas mais modernas, que não visam somente o controle de dados
econômicos e quantitativos, mas também são usados como instrumento de
construção de conhecimento, de diálogo, de reconhecimento.
A Gestão do Desempenho por Competências visa orientar o
processo de desenvolvimento profissional, o planejamento de carreira, prover
outros sistemas de gestão de pessoas, como processos seletivos, com
informações sobre as competências do funcionário, além de facilitar a
consecução dos objetivos organizacionais.Compete à organização verificar se
a ferramenta está realmente sendo utilizada para a finalidade a qual foi
desenvolvida, orientando tanto avaliadores quanto avaliados sobre a
importância de seu uso sincero, ético e transparente.
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METODOLOGIA
Esta monografia foi realizada por meio de pesquisa bibliográfica. Foram
utilizados textos, livros e buscas na internet de sites que abordam o assunto.
Além do material disponibilizado no site da Universidade Corporativa do Banco
do Brasil, aos seus funcionários, a respeito da Avaliação de Desempenho.
Também foi formulado um pequeno questionário com a finalidade de
conhecer a visão dos avaliadores e avaliados a respeito da ferramenta de
gestão por competências.
Foi utilizada como base para a pesquisa a ferramenta de avaliação de
competências utilizada pelo Banco do Brasil.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
OBJETIVOS 10
CAPÍTULO I - Conceitos, Métodos e Objetivos da Avaliação de Desempenho 11
CAPÍTULO II - Ferramentas de Avaliação de Desempenho: Conceitos, 24 Críticas e Obstáculos
CAPÍTULO III - Avaliação de Desempenho por Competências – Método 33
utilizado no Banco do Brasil
CAPÍTULO IV - A visão dos avaliados sobre a ferramenta de avaliação de
desempenho por competências 41
ANEXOS 44
CONCLUSÃO 47
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 49
ÍNDICE 51
FOLHA DE AVALIAÇÃO 52
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INTRODUÇÃO
[...] “É fundamental a busca do equilíbrio entre o atendimento das necessidades
organizacionais – voltadas para a melhoria do desempenho e a sustentação da
competitividade- e o desenvolvimento de relações de trabalho satisfatórias,
capazes de atrair e reter pessoas que se constituam em fontes de vantagem
competitiva.” E. E. Lawler III
Nossas organizações são resultado de um século de profundo desenvolvimento tecnológico, da tecnologia da informação e do fenômeno da globalização da economia. E dentro desta perspectiva dinâmica de incertezas e mudanças, o ambiente corporativo passou a dar maior importância aos resultados, metas e números.
Essas transformações podem ser facilmente identificadas no sistema financeiro. Em meados do século passado, o setor bancário brasileiro era essencialmente composto por bancos nacionais e a tecnologia usada no desenvolvimento das atividades era pouquíssima. O uso de máquinas era limitado a algumas calculadoras e a figura do funcionário era de suma importância para o funcionamento do serviço prestado.
Atualmente, o funcionário continua tendo grande importância para o sucesso das instituições bancárias, no entanto, não mais para a prestação do serviço em si, pois grande parte das atividades realizadas pelo homem no setor bancário foi substituída por programas de computador e máquinas de auto-atendimento, mas para o atingimento das metas de vendas. Os bancos deixaram de ser instituições que atendem às necessidades dos clientes e passaram a ser grandes vitrines de diferentes produtos, que com a ação de seus funcionários, pretendem despertar essa necessidade e assim realizar as vendas exigidas e alcançar as metas determinadas.
Assim, o foco do gerenciamento das pessoas nessas organizações passou a ser o controle e direcionamento de suas ações para a concretização dos negócios, com foco nos resultados, sendo esse controle e aferição realizados através do acompanhamento individual e em equipe, através da gestão do desempenho das pessoas.
A gestão do desempenho está intrinsecamente ligada à avaliação de resultados, sendo baseada principalmente em pressupostos mecanicistas,
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com abordagens centradas no mercado e no produto, esquecendo-se do que realmente agrega valor ao produto ou serviço, o ser humano. Há o gerenciamento da contribuição de pessoas e equipes ao negócio, ao resultado. Os métodos enfatizam perspectivas de análises exclusivamente quantitativas, na maior parte das vezes, apoiadas em conceitos econômicos tradicionais, a fim de controlar e medir somente, e não como parte de um processo de crescimento e evolução. Mas alguns gestores já conseguem enxergar esta ferramenta com outros olhos. Como um canal de diálogo entre o avaliador e o avaliado. Um instrumento capaz de suscitar mudanças de atitudes e comportamentos, estimulando o comprometimento através do envolvimento. Utilizam até um novo rótulo, ao invés de avaliação de desempenho, há a gestão do desempenho por competências. Ainda encontramos o uso da ferramenta com os dois enfoques. Na verdade, o que hoje existe é uma parcela dos estudiosos chamando a atenção para a necessidade de se encarar o capital humano, como fonte de vantagem competitiva, uma vez que no ambiente financeiro há cada vez menos diferenciação entre os produtos e serviços prestados pelos concorrentes do mercado. Neste cenário de grande competitividade e apetite pelo lucro, existe espaço para o uso da ferramenta de gestão de desempenho por competências com a finalidade de diálogo e crescimento profissional ou a avaliação do desempenho continuará a ser um instrumento de julgamento e aferição dos números realizados?
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Objetivo da Pesquisa Objetivo Principal O objetivo principal é conhecer os propósitos da gestão por competências e sua importância como ferramenta estratégica no setor bancário. Como fonte de estudo será apresentado o modelo de avaliação de competências de um grande banco brasileiro. Objetivos Específicos - Relacionar algumas consequências do uso inadequado da ferramenta. - Apresentar as opiniões sobre o sistema de avaliação sob o ponto de vista dos avaliados. - Descrever algumas ferramentas de avaliação de desempenho, modelos e práticas de gestão.
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CAPÍTULO I
Conceitos, Métodos e Objetivos da Avaliação de Desempenho.
“Conhecimento científico e métodos exatos
estão presentes em tudo; cedo ou tarde substituirão o acaso.” Taylor
Segundo Giuseppe Martin, avaliar consiste em mensurar alguma
coisa a partir de uma de referência, o que implica sempre estabelecer uma
comparação: comparar uma característica, execução ou resultado, com um
determinado padrão.
O ato de avaliar não é tão simples assim. Não é uma simples
comparação, pois quem o está fazendo é um ser humano e por mais maduro
que seja, este possui uma história, sentimentos e um percepção do mundo
própria, que de uma forma ou de outra pode influenciar em sua percepção do
próximo.
Segundo Bergamini e Beraldo (2007), apud Rogers em seu livro
Liberdade para aprender, há uma evolução no processo de avaliação que pode
ser dividas nas seguintes fases:
“1 – A avaliação infantil: a criança é muito mais espontânea e franca e a
apreciação que faz das coisas e das pessoas é direta e sem rodeios. Com a
mesma facilidade ela aceita ou rejeita as coisas e as pessoas. Suas escolhas
dependem de como os estímulos chegam até ela através dos órgãos
sensoriais.
2- A avaliação influenciada: a partir do desenvolvimento próprio das estruturas
infantis, a criança começa a perceber que o que aprende é diferente do
aprendizado de outras crianças, que o que os adultos com os quais convive
valorizam difere da valorização que outros adultos fazem. Isso dá origem a um
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processo de comparação e medida das coisas que determina, no indivíduo,
uma fase de desconfiança em relação à discriminação das coisas, que lhe
dificulta ter um guia seguro para seu próprio comportamento e
consequentemente para seus próprios julgamentos.
3- A avaliação introjetada: em consequência da introjeção natural de valores
passados à criança pelos adultos e pela comparação entre os conteúdos por
ela apreendidos e os apreendidos pelas outras crianças com as quais se
relaciona, estrutura-se sua escala de valores. É dessa forma, portanto, que se
aprende a valorizar positivamente, por exemplo, obedecer a ordens, cooperar
com os outros, etc.
4- A avaliação contaminada: esta forma de julgamento é mais típica do adulto.
Caracteriza-se pela dificuldade de o indivíduo discriminar entre o objeto de sua
apreciação e suas características em si e os seus conteúdos psicológicos
individuais, ou seja, seus valores pessoais, valores de outros grupos por ele
assimilados, seus preconceitos, estereótipos, seu afeto, aceitação do objeto
apreciado. Essa condição produz uma contaminação na avaliação que a
pessoa faz, sendo o resultado então pouco preciso e bastante subjetivo.”
Segundo Bergamini e Beraldo(2007) pg 32, avaliar o
desempenho das pessoas no trabalho implica conhecer a dinâmica
comportamental própria de cada um, o trabalho a ser realizado e o ambiente
organizacional em que essas ações se passam. Considerando-se a
complexidade dessas variáveis, a efetiva validade da Avaliação de
Desempenho Humano, como instrumento a ser utilizado pelas organizações,
depende do domínio e do conhecimento que se adquire sobre elas, bem como
sua análise integrada.
A avaliação de desempenho do trabalho humano existe há
séculos, mas ganhou força com o surgimento do capitalismo e a mecanização
da indústria. O pensamento de Frederick Taylor, com sua organização racional
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do trabalho e os estudos de tempos e movimentos, impulsionou o controle e
aferição do trabalho, a fim de certificar-se de que o trabalho estava sendo feito
de acordo com as normas estabelecidas.
Para Taylor, os trabalhadores deveriam ser cientificamente
selecionados de acordo com as tarefas que lhes seriam atribuídas, treinando-
os e especializando-os para o exercício de atividades específicas, de acordo
com os processos pré-estabelecidos. Segundo Meireles e Paixão (página 89)
existiam padrões de trabalhador, isto é, modelos de desempenho determinados
para o trabalhador como resultado do estudo de tempo, análise de movimento
e estudo de avaliação detalhada de seu cargo.
A preocupação com a efetividade – ações que causam efeitos,
mudança ou transformação de uma realidade, isto é, impacto dos resultados no
cliente, no mercado e na sociedade – indispensável nos dias atuais de alta
competitividade, é inexistente nos modelos mecanicistas de gestão.
Segundo Souza (2006), a premissa básica do enfoque taylorista
de gestão é a divisão estratificada do trabalho em tarefas menores, visando
ganhos de eficiência. Acredita-se que o aumento da especialização do trabalho
é diretamente proporcional ao aumento da eficiência. Entretanto, ao se
especializar em uma única tarefa, o trabalhador mantém-se alienado, sem
liberdade, aprisionado a padrões e normas de desempenho impostos por
métodos. É julgado exclusivamente por critérios externos de avaliação, sendo
excluído da participação e da negociação dos resultados a serem alcançados.
De acordo com esta autora, as premissas implícitas no conceito homo
economicus – a motivação para o trabalho de qualquer pessoa é estimulada
por recompensas extrínsecas de carácter financeiro – fomentado por práticas
tradicionais de gerir resultados, também têm impedido avanços na gestão de
recompensas. Pesquisas centradas na análise de impactos da motivação em
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resultados humanos enfatizam a importância de recompensas tanto
extrínsecas quanto intrínsecas para a obtenção do resultado excelente.
Segundo Ichak Adizes (2002), as recompensas extrínsecas são
aquelas que as pessoas desejam, mas cujo valor é determinado por forças
externas, como benefícios, bonificações, títulos, honrarias, status, entre outros.
Já as recompensas intrínsecas provêm da tarefa que é realizada, como
exclusivamente fonte de uma experiência gratificante.
A partir da década de 1940, surgiu uma teoria da organização
sólida e abrangente, que servisse de orientação para o trabalho do
administrador. O que nem a Teoria Clássica nem a das Relações Humanas,
contraditórias entre si, não possibilitaram: uma abordagem global, integrada e
envolvente dos problemas organizacionais. Tornou-se necessário um modelo
racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como o
comportamento de seus membros, que seriam pagos para se comportar de
maneira preestabelecida, não permitindo que suas emoções interferissem em
seu desempenho. Surgia a Teoria Burocrática.
No entanto, com a complexidade das grandes organizações, a
imprevisibilidade do comportamento humano e o aumento das interações da
organização com o meio em que ela está inserida e por que não dizer, com o
mundo, gerou variáveis que não puderam ser racionalizadas neste modelo.
Acreditava-se que era perfeitamente possível prever o comportamento dos
membros de uma organização, uma vez que existiriam normas e regulamentos
para todas as situações, rotinizando a execução das tarefas. Situação
completamente incompatível com o alto grau de incerteza, aumento da
velocidade da troca de informações e a necessidade de mudanças frequentes
frente a um mercado cada vez mais competitivo.
A partir da década de 1950, a Teoria Neoclássica desviou o foco
das atividades-meio, dos processos, para os resultados, os objetivos da
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organização. Segundo Chiavenato, (Introdução à Teoria Geral da Adm pag
228), a ênfase em fazer corretamente o trabalho para alcançar eficiência
passou à ênfase de fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da
organização para alcançar eficácia. O trabalho passou de um fim em si mesmo
para constituir um meio de se obter resultado.
Peter F. Drucker publicou o livro sobre Administração por Objetivos e
alterou a dinâmica das organizações, pois as pessoas e as empresas estavam
mais preocupadas em trabalhar do que em produzir resultados.
É possível, definirmos a APO como:
“É um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo
gerente e seus subordinados, as responsabilidades são especificadas para
cada um em função dos resultados esperados, que passam a constituir os
indicadores ou padrões de desempenho sob os quais ambos serão avaliados.”
“É uma técnica participativa de planejamento e avaliação, através da
qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos prioritários e
estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num determinado
período de tempo e em termos quantitativos, dimensionando as respectivas
contribuições (metas) e acompanham sistematicamente o desempenho
(controle) procedendo as correções necessárias.”
Segundo Chiavenato, a Administração por Objetivos apresenta as
seguintes características principais:
- Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus
subordinados.
- Estabelecimentos de objetivos para cada departamento ou posição.
- Interligação dos objetivos departamentais.
- Elaboração de planos táticos e de planos operacionais, com ênfase
na mensuração e no controle.
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- Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
- Participação atuante das gerências.
Neste método, é fundamental que as gerências tenham em mente que
seu papel não é o de controle e avaliação, mas principalmente de estabelecer
condições que permitam atingir os resultados esperados e incentivar o
crescimento profissional através do aperfeiçoamento e treinamento de seus
subordinados.
Esta técnica de administrar possui muita semelhança com o que é
verificado no dia-a-dia do ambiente de trabalho da instituição financeira que
serve de pano de fundo para esta análise do processo de avaliação de
desempenho. No entanto, uma característica muito clara neste método é o
estabelecimento conjunto dos objetivos ou metas, e o que vemos na prática é
que as metas são estabelecidas pelo plano diretor, em uma instância muito
longe da área onde serão alcançados os objetivos traçados. Isto muitas vezes
traz distorções sobre o que é esperado e o que de fato pode ser realizado,
causando um sentimento de impotência e uma atmosfera de angústia e
estresse nos envolvidos na consecução das metas, o que comprovadamente
pode ser observado na área financeira.
Novas teorias administrativas vão surgindo ao longo dos anos e
uma nova abordagem marca o deslocamento da ênfase nos processos e
resultados para as pessoas, isto é, para o comportamento organizacional, com
a Teoria Comportamental da Administração. Há a abordagem das ciências do
comportamento, com a adoção de posições explicativas e descritivas e o
abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores.
A concepção de que a natureza humana é ser indolente e
preguiçosa, deixa de fazer sentido, pois se entende que o homem sente prazer
em trabalhar e que o trabalho é uma fonte de satisfação e recompensa,
dependendo de como são as condições de trabalho a que o homem está
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exposto, fatores extrínsecos, como salário, tipo de chefia, as condições físicas
e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, etc.
Segundo Chiavenato (2007), o comportamento das pessoas em
situação de trabalho também pode ser orientado por fatores intrínsecos ou
motivacionais, isto é, relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza
das tarefas que o indivíduo executa. Envolvem os sentimentos de crescimento
individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-
realização.
De acordo com Chiavenato (2007), um dos principais autores
comportamentalistas, Douglas M. McGregor, que sintetizou os estilos de
administração através das Teorias X e Y, salientou as seguintes medidas
humanistas e inovadoras:
1- Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades: a fim
de permitir maior grau de liberdade para que as pessoas dirijam, elas
próprias, as suas tarefas, assumam os desafios delas decorrentes e
satisfaçam suas necessidades de auto-realização.
2- Auto-avaliação de desempenho: os programas tradicionais de avaliação
de desempenho, nos quais os chefes medem o desempenho de seus
subordinados como se fosse um produto que está sendo inspecionado ao
longo de uma linha de montagem, devem ser substituídos por programas
de auto-avaliação do desempenho, nos quais a participação dos próprios
empregados envolvidos e de capital importância. O importante é fazer
com que as próprias pessoas sejam encorajadas a planejar e avaliar a
sua própria contribuição para os objetivos empresarias e a assumir
maiores responsabilidades.
3- A ampliação do cargo para maior significação do trabalho: ao invés da
superespecialização e do confinamento de tarefas, a Teoria Y conduz à
ampliação do cargo através de sua reorganização e extensão de
atividades, para que as pessoas possam conhecer o significado daquilo
que fazem e, principalmente, ter uma ideia da contribuição de seu trabalho
pessoal para as operações da empresa como um todo.
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4- Participação nas decisões mais altas e administração consultiva: desde
que as pessoas possam também ter alguma participação nas decisões
mais elevadas e que as afetam direta ou indiretamente, elas passarão a
comprometer-se com o alcance dos objetivos empresariais.
McGregor elencou alguns pressupostos vieram contrapor as
teorias anteriores relativas à administração de pessoas, que ficou conhecida
como Teoria Y, a saber:
1- O dispêndio de esforço físico e mental no trabalho é tão natural como o
jogo ou o descanso. O ser humano comum não detesta, por natureza, o
trabalho. Dependendo de condições controláveis, o trabalho pode ser
fonte de satisfação ( e será voluntariamente realizado) ou uma fonte de
punição (e será evitado, se possível).
2- O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de
estimular o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem
está sempre disposto a se auto-dirigir e se auto-controlar a serviço de
objetivos com os quais se compromente.
3- O compromisso com os objetivos é dependente das recompensas
associadas à sua consecução. A mais importante dessas recompensas,
isto é, a satisfação do ego e das necessidades de auto-afirmação, pode
ser produto direto do esforço feito em vista dos objetivos organizacionais.
4- O ser humano comum aprende, sob condições adequadas, não só a
aceitar responsabilidades, como a procura-las. A recusa de
responsabilidade, a falta de ambição e a busca de garantia são,
geralmente, consequências da experiência, e não características
humanas inatas.
5- A capacidade de usar um grau relativamente alto de imaginação, de
engenhosidade e de criatividade na solução de problemas organizacionais
é mais amplamente distribuída na população do que geralmente se pensa.
6- Nas condições da vida industrial moderna, as potencialidade intelectuais
do ser humano comum estão sendo parcialmente usadas.
Um estilo de administração duro, rígido e autocrático, limitando as
pessoas a fazerem o que foi pré-determinado e padronizado, visa somente os
objetivos da organização e não possibilita o desenvolvimento de habilidades e
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criatividade dos funcionários, o que funcionaria como um diferencial para a
empresa. Um ambiente participativo e democrático permite a iniciativa, a
produção de ideias e a motivação para a obtenção da satisfação pessoal no
trabalho e consequentemente o alcance dos objetivos empresariais.
A Teoria da Administração passou por diversos enfoques, ora o
produto era o foco principal, ora o processo, enxergou-se a importância do
indivíduo, até que uma teoria interdisciplinar veio tentar preencher as lacunas
existentes nas teorias anteriores: Teoria dos Sistemas, onde os sistemas não
podem ser plenamente compreendidos apenas pela análise separada e
exclusiva de cada uma de suas partes.
Segundo Chiavenato apud Daniel Katz e Roberto L. Kahn as
teorias tradicionais da organização têm propendido a ver a organização
humana como um sistema fechado. Essa tendência nos tem levado a
desconsiderar os diferentes ambientes organizacionais e a natureza da
dependência organizacional quanto ao ambiente. Ela também nos levou a uma
superconcentração nos princípios de funcionamento organizacional interno,
com a consequente falha em desenvolver e compreender os processos de
feedback que são essenciais à sobrevivência.
Sob o ponto de vista sistêmico, as organizações são sistemas
abertos, constituindo-se basicamente por cinco partes básicas: entrada,
processo, saída, retroação e ambiente. As organizações e seus ambientes são
vistos como interdependentes e em contínuo equilíbrio dinâmico, rearranjando
suas partes em face das mudanças, tendo como consequência, um efeito
sinérgico, isto é, o resultado de uma organização pode diferir em quantidade ou
em qualidade a soma dos insumos. Existe sinergia quando duas ou mais
causas, atuando conjuntamente, produzem um efeito maior que a soma dos
efeitos que produziriam agindo individualmente.
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Trazendo os conceitos da Teoria de Sistemas para a avaliação do
desempenho humano podemos inferir que se torna uma tarefa árdua avaliar
um indivíduo que está inserido em um sistema em constante produção, uma
vez que o resultado das ações de todos os envolvidos pode não representar a
energia dispendida por cada indivíduo.
As organizações são constituídas de indivíduos, com atribuições
específicas para a consecução dos objetivos. A contribuição de cada um
formará o resultado alcançado. Tendo em vista esse efeito sinérgico que as
ações das partes proporcionam, como atribuir valores sobre a contribuição de
cada parte, uma vez que o resultado, a saída, pode ser diferente do somatório
das entradas?
Um indivíduo pode criar o ambiente propício para que outro
realize o negócio esperado, proporcionando o alcance do resultado pelo seu
colega de trabalho, contudo ambos serão avaliados com base nos números
alcançados individualmente. Isso pode atrapalhar o trabalho em equipe e o
resultado sinérgico que este poderia trazer.
Atualmente, a globalização tem exigido níveis crescentes de
desempenho competitivo, com tecnologia de ponta, estruturas organizacionais
inovadoras e pessoas altamente qualificadas, sendo verificado um fenômeno
recente, segundo Souza (2006) pg 23: a queda acentuada no nível de
tolerância para desempenhos que fiquem aquém dos padrões estabelecidos e
para perfis de competência que não evidenciem capacitação multifuncional,
capaz de alavancar resultados competitivos.
A fim de estabelecerem-se neste novo cenário organizacional, as
empresas que buscam um alto desempenho, possuem modelos e práticas de
gestão baseados em seis princípios básicos, segundo E. L. Lawler:
- Os modelos de gestão organizacional são fontes de vantagem
competitiva;
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- o controle hierárquico deve ser substituído pelo envolvimento;
- todas as pessoas devem agregar valor;
- deve-se colocar o foco nos processos laterais e não nas funções
hierarquizadas;
- os modelos organizacionais devem manter o foco em produtos e
clientes;
- a liderança compartilhada constitui-se em fonte de vantagem
competitiva.
De acordo com Lawler, as organizações de alto desempenho
pressupõem que as pessoas são poderosas fontes de vantagem competitiva e,
portanto, que estratégias efetivas devem estimular a motivação para o trabalho
visando o consequente comprometimento com resultados. Assim, o papel
desempenhado pela liderança é condição sine qua non no gerenciamento da
substituição do controle pelo envolvimento.
Segundo Souza (2006), os novos paradigmas de gestão,
paralelamente à exigência de desempenho competitivo, pregam a
humanização do trabalho, buscando substituir a ruptura entre a empresa e os
homens, provocada pela lógica mecanicista. Estão emergindo valores que
privilegiam a ética, a subjetividade, a emoção, a qualidade de vida, entre
outros. O futuro da gestão de resultados está nas mãos daqueles que
acreditarem na liberdade e na criatividade como principais alavancas da
vantagem competitiva. O controle centralizado torna-se cada vez mais ineficaz
no gerenciamento de resultados competitivos, enquanto que o envolvimento de
pessoas estimula o comprometimento com resultados.
Segundo Souza (2006), é possível relacionar algumas das
características mais relevantes de práticas avançadas de gestão de resultados:
• Forte vinculação ao negócio;
• Alinhamento entre objetivos organizacionais e individuais;
• Preocupação com o bem-estar das pessoas;
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• Deslocamento da ênfase em sistemas uniformes, que tratam todos da mesma
maneira, para a busca da promoção do crescimento pessoal;
• Metodologias participativas que enfatizam o planejamento, o
acompanhamento, a análise e a avaliação de resultados;
• Ausência de burocracia;
• Reconhecimento da equipe como unidade executante;
• Fomento da prática cliente-fornecedor;
• Estímulo ao diálogo;
• Busca de envolvimento;
• Múltiplas fontes de avaliação;
• Vinculação a recompensas;
• Estímulo ao desenvolvimento de competências múltiplas.
Segundo Souza (2006) apud Lawler, a transição de modelos
tradicionais de gestão de resultados humanos, centrados no controle, para
outros, que privilegiam o envolvimento das pessoas, requer sensibilidade e
competência da liderança para gerenciar as mudanças necessárias. O
envolvimento só parece ser possível nas organizações em que, além da busca
de desempenhos competitivos, há uma verdadeira demonstração de interesse
pelo bem-estar das pessoas e que investem no fortalecimento da relação entre
líderes e equipes, propiciada principalmente pela prática do diálogo.
A cobrança desenfreada por desempenhos competitivos pode
levar alguns administradores a esquecerem-se da dignidade do ser humano na
organização, criando um ambiente degradante, de sofrimento, desmotivação e
angústia. Dificultando a convivência simultânea entre a busca da excelência de
resultados e o bem-estar pessoal. Esquecem-se de que a ausência de parceria
com a força de trabalho pode levá-los ao fracasso.
Para Omar Aktouf o problema não é a busca da rentabilidade e,
sim, o modo pelo qual esta é perseguida – por exemplo, modos de gestão que
privilegiam a transparência e que demonstram interesse autêntico pelo
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trabalhador estimulam a motivação e favorecem o envolvimento. Na sociedade
que valoriza cada vez mais a competição, a participação parece aliviar a agonia
pessoal quanto à crescente exigência de desempenho competitivo.
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CAPÍTULO II
Ferramentas de Avaliação de Desempenho: Conceitos, Críticas e
Obstáculos
“Não se “gerencia”
pessoas. A tarefa é liderar pessoas. A meta é tornar produtivos as forçar e o
conhecimento específicos de cada pessoa.” Peter Drucker
Inúmeras ferramentas de aferição de desempenho foram criadas
com a finalidade de mensurar os resultados, controlar e sugerir correções e
também de reconhecer o trabalho desempenhado.
O processo de avaliação de desempenho detinha-se
essencialmente à utilização de relatórios financeiros, onde eram analisados a
rentabilidade, lucratividade e retorno sobre o patrimônio obtido, sem considerar
a necessidade de geração de valor futuro.
Para Chiavenato, a avaliação de desempenho é um excelente
meio para verificar se existem problemas de supervisão e gerência, de
integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de
localização de possíveis dissonâncias ou carências de treinamento para
desenvolvimento de competências, e consequentemente, estabelecer meios e
programas para melhorar continuamente o desempenho humano.
Para McGregor, a avaliação de desempenho faz parte de uma
estratégia gerencial cuja lógica implícita é que para direcionar os esforços das
pessoas no sentido dos objetivos organizacionais, o gestor deve lhes dizer o
que fazer e como fazer, julgar a qualidade do que foi feito e recompensar ou
punir de acordo com o julgamento.
Segundo o autor, a avaliação de desempenho possui as seguintes
etapas:
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1- Descrição formal do cargo, dando uma noção clara do que se espera que ele
faça.
2- Direção e controle diários feitos pelo superior a respeito das tarefas atribuídas,
supervisionando e corrigindo os desvios.
3- Resumo formal, periódico, do desempenho do subordinado feito pelo superior
através de um tipo qualquer de formulário padronizado de classificação.
Tipicamente, a classificação inclui juízos relativos à qualidade e quantidade do
trabalho do subordinado, suas atitudes em relação ao trabalho e em relação à
empresa; traços de personalidade tais como capacidade de se relacionar com
os outros, julgamento e suas reações sob tensão; e juízos globais sobre o seu
potencial e suas possibilidades de promoção.
4- Entrevista na qual o superior comunica os seus julgamentos ao subordinado,
discute o motivo deles e lhe aponta os aspectos em que precisa melhorar.
5- Uso subsequente de avaliação formal, por outros, na administração de salários,
promoções, programas de desenvolvimento de gerentes, etc.
Segundo Souza (2006), é possível destacar os seguintes
obstáculos a uma avaliação de desempenho centrada no diálogo, apoiada em
paradigmas contemporâneos:
• Falta de informações sobre os rumos empresarias;
• Pouco conhecimento do negócio e das necessidades do cliente;
• Incompetência gerencial para estimular o atingimento de metas;
• Estabelecimento de indicadores de desempenho inadequados;
• Inflexibilidade gerencial para reavaliar e renegociar metas e resultados;
• Aplicação de critérios padrões;
• Incompetência da liderança para mobilizar ações;
• Falta de confiança na liderança;
• Dificuldade de ouvir o outro;
• Incompetência para dar e receber feedback;
• Discrepância entre autoavaliação e a das demais fontes;
• Ausência de reconhecimento;
• Falta de planos de carreira construídos em parceria;
• Ausência do desejo de autodesenvolvimento;
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• Superdimensionamento de metas;
• Medo de críticas, de ser rotulado, da exposição de pontos fracos, de
assumir consequências, de punições, de registros distorcidos e do
fracasso, principalmente;
• Incompetência gerencial para atuar como orientador e educador;
• Ausência de diálogo.
McGregor (1999) relaciona como dificuldades da avaliação de
desempenho a variação nos padrões de diversos juízos, efeitos da parcialidade
e preconceitos a se fazer julgamentos de avaliação. Essas variações entre
juízes serão maiores ou menores, dependendo do método de avaliação
utilizado (envolvendo ou não múltiplas fontes, por exemplo) e do grau de
treinamento dado para seu uso. Outro problema levantado sobre o julgamento
de desempenho foi o fato de o desempenho de qualquer pessoa depender, em
grau bastante considerável, de como ela está sendo dirigida. Por exemplo, uma
pessoa que funciona melhor quando se lhe dá bastante liberdade, pode se
encontrar sujeita a um superior que a supervisiona de perto e minuciosamente.
Sob essas condições, seu desempenho pode ser prejudicado.
Lawler destaca as seguintes características presentes nas
organizações de alto desempenho, relacionadas ao gerenciamento de
resultados:
• Sistemas de desempenho estruturados de modo a apoiar o esforço coletivo;
• Objetivos de desempenho grupal definidos e medidos com base no consenso;
• Verificação do grau de contribuição dos indivíduos aos objetivos da equipe,
bem como da equipe aos resultados organizacionais;
• Feedbacks de desempenho oportuno e compartilhado com a equipe;
• Recompensas que estimulam o desenvolvimento de competências, o
comportamento corporativo e autogerenciado, e as contribuições ao negócio;
• Estímulo ao movimento horizontal e à qualificação multifuncional;
27
• Busca do envolvimento empregatício.
2.1 Balanced Scorecard (BSC)
Kaplan e Norton (1997) desenvolveram um instrumento gerencial
que procura avaliar resultados a partir da mensuração de ativos tangíveis e
intangíveis de uma empresa, como produtos e serviços de qualidade,
funcionários competentes e motivados, clientes satisfeitos e processos
eficientes. Denominado BSC, Balanced Scorecard, as medidas financeiras
tradicionais são mantidas, mas há o foco em outras três perspectivas de
desempenho: clientes, processos internos e aprendizagem.
O BSC traduz a estratégia organizacional em objetivos, ações e
indicadores, subsidiando o diagnóstico de competências, orientando a
identificação das competências necessárias à consecução de objetivos em
cada perspectiva de desempenho.
Segundo Nisembaum (2000), o BSC traduz a missão, a visão e a
estratégia organizacionais em objetivos, ações e medidas – de curto, médio e
longo prazos- organizados segundo quatro diferentes perspectivas de
desempenho:
1- Financeira: Indica os resultados financeiros, normalmente expressos por
medidas de lucratividade;
2- Clientes: Permite direcionar os esforços da empresa para identificação,
conquista e manutenção de certos segmentos de clientes, a partir de medidas
como satisfação do cliente, índice de reclamações, percentual de participação
no mercado, imagem e reputação da organização;
3- Processos internos: orienta o aperfeiçoamento de processos críticos em que a
organização precisa de excelência, a partir de indicadores como a qualidade de
serviços, medidas de garantia (consertos e devoluções de produtos) e índices
de produtividade, entre outros;
4- Aprendizado e crescimento: age sobre fatores que a empresa deve considerar
para gerar crescimento e melhoria a longo prazo, utilizando medias como clima
28
organizacional, competência dos funcionários e disponibilidade de sistemas de
informação.
2.2 Avaliação 360º
Segundo Gilbert (1978), o desempenho humano é expresso em
função dos comportamentos (ou competências) que a pessoa manifesta e das
realizações decorrentes desses comportamentos. Em geral, as organizações
procuram modelos de avaliação de desempenho que avaliem
concomitantemente esses dois aspectos, pois avaliar somente o
comportamento não garante a consecução do resultado esperado, enquanto
que mensurar só os resultados pode induzir as pessoas a adotarem
comportamentos inadequados para alcançar a meta desejada.
A avaliação de resultados geralmente é feita de forma objetiva,
comparando-se o esperado com o realizado. Já a avaliação do comportamento
ou das competências de uma pessoa, envolve certa subjetividade, uma vez
que se baseia na observação do avaliador acerca do avaliado, carregando
alguns sentimentos como preconceito, severidade, leniência, experiências
passadas, entre outros citados por Caetano (2006). Quando a avaliação é
realizada por uma só pessoa, é comum a ocorrência de distorções, como o
exercício de pressão e controle psicossocial no trabalho, além de abuso de
poder ou até assédio moral.
Tendo em vista essas distorções, passou-se a discutir a utilização
do maior número de fontes avaliadoras, chamada de avaliação 360º ou
múltiplas fontes, modelo que visa obter o maior número de informações sobe o
desempenho de um funcionário, a partir da ampliação da quantidade de
pessoas que o avaliam (Silva, 2001).
Assim, o indivíduo não é avaliado somente por seu superior
hierárquico. Há a percepção de outras pessoas que interagem com ele no
29
trabalho, como subordinados, pares e até mesmo sua auto-avaliação. Uma
avaliação com distorções por uma das fontes, acaba tendo menos peso pois
será contraposta por outra avaliação fidedigna de outra fonte. No entanto, ser o
centro do julgamento alheio não é tarefa fácil para o avaliado. Este se torna
muito vulnerável se não tiver a mente educada, aberta e receptiva para o
sistema.
2.3 Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)
Trata-se da antiga Administração por Objetivos voltada para a
avaliação de desempenho, mas de forma participativa, democrática e com
autonomia. Nessa concepção, a avaliação do desempenho está mais orientada
para o planejamento futuro do que para o julgamento do passado.
Segundo Chiavenato a APPO procura orientar o desempenho para
metas e objetivos previamente negociados e fixados, cercando o funcionário de
todos os recursos necessários para a sua adequada consecução, utilizando-se
de medições comparativas e coerentes, resultando em um processo
consistente de constante retroação e avaliação contínua, a fim de assegurar
um desempenho conforme as necessidades da organização e os objetivos de
carreira do avaliado.
A definição dos objetivos é um passo importante no estabelecimento
das expectativas quanto ao desempenho do colaborador. Outro ponto crucial é
a concordância do funcionário quanto aos objetivos. Eles devem ser
negociados para que haja comprometimento. O contrato de desempenho é um
acordo negociado entre o gerente e o subordinado a respeito do papel de
ambos. O colaborador executa tarefas enquanto o gerente proporciona os
recursos necessários para tal. O funcionário cobra recursos enquanto o gerente
cobra resultados.
30
2.4 A gestão por Competências
Segundo Carbone (2009), para as empresas modernas serem
competitivas, estas devem conquistar e manter vantagem competitiva ao longo
do tempo. A vantagem competitiva é obtida, fundamentalmente, por meio da
inovação. A inovação por sua vez, é uma espécie de monopólio. Sua essência
é o monopólio do conhecimento. É construído socialmente, por atores
inteligentes, por meio de processos dinâmicos de aprendizagem, a qual tem
como essência a solução de problemas que decorrem de eventos incertos do
mundo do trabalho e que levam as pessoas à tomada de decisão em tempo
real.
O conhecimento é pano de fundo para o modelo de gestão por
competência que visa principalmente ser fonte de vantagem competitiva e
promover o desenvolvimento organizacional.
De acordo com Carbone (2009), a competência não é entendida
apenas como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários
para o exercício de determinada atividade, mas também como o desempenho
expresso pela pessoa em um dado contexto, em termos de comportamentos e
realizações decorrentes da mobilização e aplicação desses conhecimentos,
habilidades e atitudes no trabalho. A pessoa expressa uma competência
quando gera um resultado no trabalho.
As empresas adotam a gestão por competências visando orientar seus
esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar as competências
necessárias à consecução de seus objetivos.
De acordo com Carbone, apud Brandão e Guimarães (2001), as
principais etapas desse modelo são:
1- Formulação da estratégia organizacional: são definidos sua missão, sua
visão de futuro e seus objetivos estratégicos.
31
2- Em razão dos objetivos estratégicos estabelecidos, são definidos os
indicadores de desempenho organizacional e metas, assim como a
identificação das competências necessárias para concretizar o
desempenho esperado.
3- Diagnóstico das competências humanas ou profissionais:
desenvolvimento de competências internas e captação e integração de
competências externas.
4- Formulação dos planos operacionais de trabalho e de gestão.
5- Definição de indicadores de desempenho e remuneração de equipes e
indivíduos.
6- Acompanhamento e avaliação: Retroalimentação.
Segundo Tom Peters, as organizações modernas devem redefinir os
três elementos de controle organizacional sobre as pessoas: a avaliação de
desempenho, a fixação de objetivos e a descrição de cargos e salários. Esses
elementos forma burocratizados e sofrem uma alarmante defasagem quanto às
necessidades do ambiente mutável de hoje. Eles deveriam concentrar-se
naquilo que é mais importante e não funcionarem como meros relatórios
informativos da situação. Para ele a avaliação de desempenho deve atender a
sete prescrições a saber:
1- A avaliação de desempenho deve ser constante. A avaliação não deve ser
um acontecimento anual, semestral ou periódico. Deve funcionar na base
da realimentação diária e quotidiana.
2- A avaliação deve ser uma tarefa que requer muito tempo. Tempo
cotidiano para realimentar cada avaliação, tempo de preparação para a
avalaição, tempo dedicado a reuniões de avaliação conjunta e tempo de
trabalho em grupo para consultar colegas e conversar com o avaliado.
3- As categorias de avaliação devem ser poucas (como superior, satisfatório
e insatisfatório, apenas). Evitando-se qualquer forma de classificação
forçada.
4- Reduzir a complexidade dos procedimentos e formulários de avaliação
formal. O ideal seria apenas um “contrato” escrito entre superior e
subordinado com os objetivos específicos anuais ou semestrais, objetivos
32
de desenvolvimento de carreira, promoções, objetivos de melhoria
pessoal em áreas deficitárias, objetivos estratégicos de equipe ou de
grupo. Tal contrato deve ser negociado e renegociado entre as partes. O
contrato psicológico vale mais que o contrato formal.
5- Os objetivos da avaliação devem ser claros e explícitos, para enfatizar o
que se pretende que aconteça e balizar o desempenho neste sentido.
6- As decisões de retribuição salarial devem ser públicas. A
confidencialidade não permite que as pessoas saibam quem está sendo
bem-sucedido. As recompensas financeiras devem ser abertamente
divulgadas e enfatizadas.
7- A avaliação formal deve ser apenas uma parte do reconhecimento geral
do desempenho da pessoa. O desempenho excelente deve ser festejado
e comemorado publicamente.
33
CAPÍTULO III
Avaliação de Desempenho por Competências – Método utilizado no
Banco do Brasil
O Banco do Brasil avalia formalmente o desempenho de seus
funcionários desde a década de 1940, onde os funcionários que exerciam
cargos de confiança, como os gerentes, eram avaliados por um instrumento
chamado “Boletim de Informações – 42 pontos”.
Em 1965 foram realizados aprimoramentos no instrumento dando
oriegem à nova versão de avaliação chamada “Ficha Individual de Avaliação”.
Novamente somente os funcionários em cargos de gerência eram avaliados
por seus superiores. Alguns relatórios de desempenho eram confidenciais, os
avaliados não conheciam o que se afirmava a seu respeito e a informação
gerada sobre a atuação do funcionário não era utilizada como fonte do
processo de desenvolvimento das pessoas na empresa.
Em 1980 foi implementada a ADF – Avaliação de Desempenho
Funcional, a partir da qual o avaliado passou a participar do estabelecimento
de metas, a tomar conhecimento dos parâmetros de avaliação e a receber
informações sobre como seu desempenho era percebido pelo seu superior
imediato. A ADF dispunha de parâmetros e normativos que procuravam
minimizar a subjetividade natural do processo avaliatório e eliminar o
estabelecimento de critérios díspares dentro de uma equipe.
Durante a década de 1990, diante da necessidade de o Banco do
Brasil posicionar-se como empresa de alto desempenho, a gestão do
desempenho passou a ser vista como tema central da Gestão de Pessoas.
Assim, a partir de pesquisas realizadas com os funcionários e visitas técnicas a
outras grandes empresas, a ADF foi reformulada para integrá-la às ações de
seleção, formação e treinamento. Visando avaliar estritamente o desempenho,
foram definidos fatores avaliativos com base em ações observáveis e
34
relacionadas ao trabalho executado. Foram retirados do instrumento os
critérios referentes a aspectos psicológicos e disciplinares, por terem sido
compreendidos como pontos de interferência no processo avaliatório, e não
como parte do desempenho propriamente dito. Também foi considerado o
desempenho no trabalho em equipe e não somente o individual.
Em 1998 foi aprovada a nova ferramenta chamada GDP – Gestão
de Desempenho Profissional, cujo principal propósito era promover ações que
integrassem os objetivos organizacionais e o desenvolvimento profissional dos
empregados, através de um sistema de informações sobre o desempenho.
A GDP foi elaborada a partir do modelo teórico Balanced
Scorecard, sistema de Gestão desenvolvido pelos professores da Harvard
Business School Robert Kaplan e David Norton, que pode ser definida como:
“É uma técnica que visa à integração e balanceamento de todos os principais
indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os
financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos,
estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis
relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores
corporativos em setores, com metas claramente definidas.” Assim, esse
modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e
medidas tangíveis.
Para alinhar a gestão do desempenho à estratégia organizacional,
foram utilizadas as premissas do Balanced Scorecard (BSC), adaptando-se as
perspectivas originalmente definidas por Kaplan e Norton (1997). O modelo do
Banco previa a avaliação por cinco perspectivas de desempenho: resultado
econômico; estratégia e operações (ambas relacionadas à perspectiva
financeira do BSC); satisfação do cliente; comportamento organizacional
(equivalentes, respectivamente, às perspectivas dos clientes, e aprendizagem
e crescimento); e processos internos (que manteve a denominação original do
BSC). Tais perspectivas, por sua vez, foram desdobradas em duas dimensões:
35
metas, contendo indicadores quantitativos de resultados, nos níveis individual,
departamental e organizacional; e fatores, indicando as competências
profissionais desejadas, descritas sob a forma de comportamentos
observáveis.
A GDP, no entanto, começou a apresentar distorções ao longo do
tempo e foram apontados alguns problemas como:
• caráter unilateral e descendente da avaliação, na dimensão fatores, e
consequente utilização do instrumento, por parte de alguns gestores,
para o exercício de pressão e ameaça no trabalho;
• ausência de acompanhamento e de feedback por parte de gestores;
• processo pouco participativo e pouco democrático;
• falta de consequência prática da eventual discordância do avaliado em
relação às indicações ou aos conceitos que lhe eram atribuídos;
• caráter muito genérico das 13 competências avaliadas (na dimensão
fatores), que se aplicavam a todos os funcionários, independentemente
de sua área de atuação ou da função exercida; e
• conflitos entre avaliados e avaliadores em decorrência da necessidade
de indicação do gestor para que seus subordinados pudessem concorrer
ao exercício de cargos comissionados.
Assim, foram feitos ajustes na GDP e a partir de 2005 o Banco
implementou a GDP por Competências.
Segundo Brandão e Guimarães (2001), a gestão por
competências propõe-se a orientar esforços para planejar, captar, desenvolver
e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e
organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos.
O desempenho das pessoas representa uma expressão de suas competências.
Segundo esses autores, a gestão por competências constitui um processo
36
contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia organizacional.
Em seguida, em razão dos objetivos estabelecidos, podemos definir
indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, e identificar as
competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.
Segundo Santos (2001), as pessoas são competentes não só do
ponto de vista cognitivo, mas também do emocional. Assim, como um todo
(biológico, psicológico e social), o indivíduo é competente ou não em
determinadas atividades ou dimensões do desempenho no trabalho. Sendo
este bom desempenho relacionado com a acepção holística implicada nessas
competências, isto é, compreendidas por incluir não apenas conhecimentos e
habilidades para a realização do trabalho (saber fazer), mas também atitudes,
valores e caraterísticas pessoais vinculados ao bom desempenho no trabalho
(querer fazer).
A partir de 2004, passou a ser utilizada a GDP por competências
que tem como principais diferenciais da ferramenta anterior:
• a substituição das 13 competências genéricas, avaliadas na dimensão
fatores, por competências de caráter mais objetivo e específico;
• adoção da avaliação por múltiplas fontes (superior, subordinados, pares
e auto-avaliação), na dimensão fatores, em substituição à avaliação feita
só pelo gestor, visando minimizar vieses, ampliar a participação, e
melhorar a precisão das avaliações;
• adequação do nome da dimensão fatores, que se chamaria dimensão
competências;
• fim da obrigatoriedade de os funcionários serem indicados (autorizados)
por seus superiores para que pudessem candidatar-se a cargos
comissionados, de forma a evitar a utilização do instrumento para o
exercício de práticas de poder;
37
• ajustes na escala de avaliação (redução de seis para cinco no número
de pontos da escala);
• fim da necessidade de o funcionário concordar ou discordar dos
conceitos a ele atribuídos, visto que a auto-avaliação já expressaria sua
eventual concordância ou discordância;
• adoção de mecanismos e instrumentos para estimular o
acompanhamento contínuo (feedback e coaching); e
• utilização do sistema para promover a melhoria do desempenho e o
desenvolvimento profissional dos funcionários.
O novo instrumento proposto foi elaborado com base nas seguintes premissas:
• o sistema de gestão de desempenho deve contribuir para a empresa
cumprir sua missão e atingir os objetivos definidos em sua estratégia;
• para cumprir sua missão e ajustar-se às mudanças estratégicas
demandadas pelo mercado, o Banco necessita de competências
diversas;
• as diversas competências dos funcionários do Banco devem ser
desenvolvidas e aprimoradas em um processo orientado e contínuo;
• a exigência quanto ao desempenho do funcionário deve ser diferente, de
acordo com seu papel ocupacional;
• a avaliação será mais rica, participativa e fidedigna se oferecer
informações originadas de múltiplas fontes;
• o sistema de avaliação deve buscar a integração sistêmica de
indicadores financeiros e não-financeiros; de objetivos de curto e longo
prazo; de ocorrências (presente) e tendências (futuro); e
• um sistema de avaliação formal é uma ferramenta fundamental na
gestão de pessoas e de resultados.
38
A gestão por competências propõe-se a orientar esforços para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à
consecução de seus objetivos, conforme explicam Brandão e Guimarães
(2001). Segundo esses autores, a gestão por competências constitui um
processo contínuo, que tem como etapa inicial a formulação da estratégia
organizacional. Em seguida, em razão dos objetivos estabelecidos, podemos
definir indicadores de desempenho no nível corporativo e metas, e identificar as
competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.
O sistema de avaliação Gestão de Desempenho por
Competências possui os seguintes objetivos:
1. Orientar o processo de desenvolvimento profissional.
2. Contribuir com o planejamento de carreira.
3. Facilitar a consecução dos objetivos organizacionais.
4. Subsidiar outros subsistemas e programas de gestão de pessoas como
o Programa de Ascensão Profissional, processos seletivos e
recrutamento e comissionamento.
Cito algumas definições utilizadas pelo Banco do Brasil acerca de
sua ferramenta de gestão:
Avaliação de desempenho é utilizar um padrão proposto pela
organização, compará-lo com um comportamento ou resultado observado ao
longo do ciclo e emitir conceito a respeito da aproximação ou não do
afastamento entre esse padrão e o comportamento ou resultado observado.
Competências representam combinações sinérgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no desempenho profissional,
dentro de determinado contexto ou estratégia organizacional. Constituem
39
comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho, que
servem como padrão ou referência para orientar a atuação ou desempenho
profissional dos funcionários.
Perfil de Competências é um código numérico que representa o
posicionamento da área na estrutura organizacional. Nele estão agrupadas as
competências específicas pelas quais cada funcionário é avaliado. Está
vinculado ao prefixo de localização e obedece ao mapeamento definido por
cada unidade.
Perspectivas de desempenho correspondem aos focos de
interesse da empresa:
• Financeira
• Clientes
• Processos Internos
• Comportamento Organizacional
• Sociedade
As 5 perspectivas são mensuradas com base em duas
dimensões: metas e competências. As metas são estabelecidas para cada
unidade e constam do Acordo de Trabalho (ATB), elaborado com base no
direcionamento estratégico do Banco. A dimensão competências recebe os
pontos das avaliações feitas por múltiplas fontes: superior, pares (colegas),
subordinados e autovaliação, a partir da observação da atuação do avaliado no
dia-a-dia de trabalho.
As competências são atribuídas a cada funcionário, de acordo
com sua área de atuação e com o papel ocupacional a ser exercido durante o
período avaliatório. São classificadas em: Fundamentais (devem ser expressas
por todos os funcionários), Gerenciais (requeridas dos funcionários do
segmento gerencial) e Específicas (que variam de acordo com a área de
atuação do funcionário).
40
O ciclo avaliatório é contínuo e composto por três etapas:
Planejamento, Acompanhamento e Encerramento, que se sucedem, interagem
e se complementam. O período avaliatório é semestral (janeiro a junho; e julho
a dezembro), coincidindo com o ciclo de negócios do Banco.
Como fontes de avaliação são considerados o superior imediato,
subordinados, pares e o próprio funcionário. Foram estabelecidas múltiplas
fontes para obter o maior número de informações acerca do desempenho do
funcionário, a fim de evitar distorções e subjetividade, o que pode ocorrer
quando esta avaliação é feita somente a partir de uma única fonte.
Cada equipe deve realizar um acordo, onde serão abordadas as
competências necessárias para atingir os resultados esperados pela
dependência. Através de uma reunião da equipe será discutido e traçado o que
é esperado de cada funcionário quanto às competências avaliáveis.
Faz-se necessário o registro de anotações para os avaliados
sobre seu desempenho e o seu comportamento no trabalho. Esse tem como
objetivo realimentar o processo de interação para aprimorar comportamentos e
reconhecer as práticas de sucesso. Assim, esses feedbacks podem ser de
aprimoramento e de reconhecimento.
Após o encerramento de cada ciclo de avaliação, é disponibilizado
o Plano de Desenvolvimento de Competências, cujo objetivo é auxiliar o
funcionário no autodesenvolvimento e planejamento de sua carreira através de
ações de capacitação.
41
CAPÍTULO IV – A VISÃO DOS AVALIADOS SOBRE A FERRAMENTA DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS
Aplicamos um questionário sobre a percepção dos funcionários
sujeitos ao método de avaliação de desempenho de competências. A respeito
do conhecimento da ferramenta, das 20 pessoas entrevistadas, 20% conhecem
bastante a ferramenta e 80% responderam que conhecem o básico, como
operacionalizá-la, por exemplo, sendo que 56,25% dessas atribuíram à falta de
tempo o principal motivo do raso conhecimento, 18,75% atribuíram à falta de
orientação por parte do avaliador e 25% não acreditam na finalidade oficial da
ferramenta.
Sendo a avaliação de competências, um ciclo com planejamento,
acompanhamento e encerramento, perguntamos qual a frequência de
utilização da ferramenta durante o semestre e das 20 pessoas entrevistadas
somente uma informou que faz anotações periódicas sobre o desempenho de
seus avaliados, como superiores, subordinados e pares. Informaram que só
utilizam a ferramenta quando o sistema emite um correio automático sobre o
prazo final se aproximando, 70% dos entrevistados e 25% geralmente deixam
para os últimos dias do prazo para responder às questões da avaliação e fazer
eventuais anotações. Quanto ao não cumprimento dos prazos para avaliação,
35% responderam que já deixaram de cumprí-lo por falta de tempo ou
esquecimento.
Quanto aos objetivos da avaliação de desempenho por
competências, a organização elencou orientar o processo de desenvolvimento
profissional, contribuindo com o planejamento de carreira e subsidiando outros
subsistemas e programas de ascensão profissional, e a facilitação da
consecução dos objetivos organizacionais como os principais.
42
Quando questionados sobre sua percepção a respeito do
instrumento de avaliação de desempenho, 35% dos entrevistados responderam
que concordam que o instrumento de avaliação é uma ferramenta importante
para orientar o processo de desenvolvimento profissional e o planejamento de
carreira, além do atingimento dos objetivos organizacionais. Outros 35%
reconhecem a importância da ferramenta, porém acreditam que ela não é
utilizada para a finalidade organizacional para qual foi criada, 15% acreditam
que a ferramenta de avaliação pode ser usada como coerção para o
cumprimento das metas, 10% pensam que a avaliação de desempenho é
apenas uma formalidade imposta pelo banco e uma pessoa respondeu que não
passa de perda de tempo, pois os funcionários, em geral, não dariam muita
importância para a ferramenta.
Quanto ao processo de avaliação, 40% dos entrevistados já se
sentiram desconfortáveis ao avaliar um colega, seja superior hierárquico ou
subordinado, 35% já se sentiram injustiçados em uma avaliação feita a seu
respeito e 80% dos entrevistados acreditam que as respostas dadas à
avaliação de desempenho podem influenciar negativamente o clima do
ambiente de trabalho.
Uma das etapas do processo de avaliação de desempenho é o
estabelecimento do acordo de equipe, onde serão abordadas as competências
necessárias para o atingimento dos objetivos. Quando questionados sobre o
acordo de equipe 75% dos entrevistados afirmaram que seu superior
hierárquico faz uma reunião para debater o acordo de equipe.
A nota obtida na avaliação de desempenho irá influenciar o
recebimento da participação nos lucros da empresa. Quando perguntados
sobre a vinculação do resultado da avaliação de desempenho ao recebimento
da participação nos lucros, 70% acreditam que não deveria haver ligação entre
a nota recebida e a divisão dos lucros da empresa com seus funcionários. Dos
14 funcionários que acreditam que não deveria haver vinculação com a
43
participação dos lucros, 85% é da área comercial, onde o estabelecimento de
metas de vendas existe.
Quanto ao registro das notas de avaliação, 35% já deixou de
registrar uma observação ou anotação para um funcionário devido ao receio de
atrapalhar sua relação no trabalho posteriormente, bem como não registrou
uma avaliação ou observação de seu superior hierárquico com receio de
retaliações.
Este pequeno questionário não possui a pretensão de representar
o pensamento dos mais de 100.000 funcionários da empresa, tampouco
esgotar o assunto, mas serviu como complemento ao tema de avaliação de
desempenho tão largamente utilizada atualmente, principalmente em grandes
organizações.
Foi possível verificar que muito já foi feito para aprimorar o
modelo utilizado no banco, mas que ainda existe espaço para aperfeiçoamento
da ferramenta. Há questões que ainda devem ser discutidas no âmbito da
administração superior, como a forma de condução das avaliações pelos
gestores de equipe, a preparação desses gestores, a influência da avaliação no
clima organizacional e a correta utilização da ferramenta para o fim ao qual foi
criada.
.
44
CONCLUSÃO
A avaliação de desempenho por competência une o conceito de
gestão por competências e a avaliação de desempenho como uma ferramenta
para gerenciar pessoas nas organizações modernas.
Apoiada em perspectivas qualitativas, e não meramente análises
econômicas ou exclusivamente quantitativas, as empresas estão empenhadas
em desenvolver este tipo de avaliação com o intuito de aferir o desempenho
humano com mais justiça e transparência.
Por ser uma ferramenta para ser usada em pessoas, deve ser
sempre atualizada e retroalimentada com as informações e críticas daqueles
que fazem seu uso, tanto avaliados quanto avaliadores. Não deve ser vista
como um pacote fechado, pronto para o uso.
Com relação à empresa estudada, verificamos há muito tempo a
avaliação de desempenho é realizada formalmente. Com o aumento da
competitividade e o desenvolvimento de cargos com maior nível de
complexidade, tornou-se necessário o desenvolvimento de uma ferramenta que
não só avaliasse o desempenho passado, mas que pudesse ser usada como
base para o processo de formação profissional e direcionamento de carreira.
Assim, a ferramenta de avaliação de desempenho por
competências passou a ser utilizado e disseminado, sendo imprescindível que
todos os envolvidos tenham conhecimento sobre a importância de acompanhar
e realizar uma boa avaliação sobre o desempenho de seu avaliado.
A organização deve ter a preocupação em instruir seus
funcionários e verificar se a ferramenta está realmente sendo usada com a
finalidade para a qual foi desenvolvida, não permitindo que esta seja utilizada
45
para coerções, ameaças e julgamentos parciais. Além de proporcionar o tempo
necessário para que um bom acompanhamento do desempenho e das
demonstrações das competências sejam registrados.
Pôde ser verificado, que apesar de ser uma ferramenta de ponta,
muito bem desenvolvida, a falta de tempo foi apontado como uma das
principais barreiras para que os envolvidos no processo pudessem fazer o
melhor uso do instrumento.
Assim, não basta disponibilizar uma ferramenta atual e cara, é
preciso que as organizações instruam seus funcionários, permita que sejam
realizados cursos de aperfeiçoamento com base nas avaliações recebidas e,
principalmente, deem oportunidade, tempo, para que a ferramenta seja
utilizada e não que seja lembrada somente quando os prazos avaliatórios estão
se encerrando.
46
ANEXO
Questionário aplicado aos funcionários de 2 agências do Banco do Brasil e
funcionários da área meio a fim de conhecermos a percepção dos avaliados a
respeito da ferramenta de avaliação.
1-
Tempo de Banco:
Função:
Área de Atuação:
Ex: Atendimento ao público; Suporte Operacional; Área meio; Superintendência
2- Você diria que conhece a ferramenta de avaliação de desempenho utilizada
pelo BB:
� Sim, bastante.
� Sim, o básico.
� Não entendo a utilidade.
� Não conheço.
� Não tenho interesse.
3- Caso você não conheça muito bem a ferramenta a que você atribui este fato
� Falta de tempo.
� Falta de orientação por parte do avaliador.
� Por não acreditar na finalidade da ferramenta.
� Outros motivos:________________________________________
4-Quanto tempo durante o semestre você reserva para utilizar a ferramenta?
� Faço anotações periódicas sobre o desempenho de meus avaliados (pares,
subordinados e superior).
� Utilizo-a somente quando recebo o correio informando-me que o prazo está
acabando.
� Geralmente nos últimos dias para o fim da avaliação.
47
5- Você já deixou de cumprir um prazo de avaliação por esquecimento ou falta
de tempo?
� Sim
� Não
6- Marque a opção que mais se aproxima de sua percepção acerca do
instrumento de avaliação de desempenho:
� Ferramenta útil para orientar o processo de desenvolvimento profissional e o
planejamento de carreira, além de facilitar a consecução dos objetivos
organizacionais.
� Ferramenta que pode ser usada como coerção para o cumprimento das metas.
� Mecanismo de controle usado pelo superior hierárquico.
� Apenas uma formalidade imposta pelo banco, pois os funcionários pouco
conhecem os objetivos da ferramenta
� Ferramenta importante, porém não é utilizada para o objetivo para o qual foi
criada.
� Perda de tempo, pois os funcionários, em geral, não dão importância à
ferramenta.
7- Seu superior imediato (avaliador) realiza uma reunião para debater o acordo
de equipe?
� Sim.
� Não.
8- Você já se sentiu injustiçado em uma avaliação feita a seu respeito?
� Sim.
� Não.
48
9- Você já se sentiu desconfortável ao avaliar um colega, subordinado ou
superior?
� Sim.
� Não.
10- Você já deixou de registrar uma observação ou anotação para um
funcionário devido ao receio de atrapalhar sua relação no trabalho
posteriormente?
� Sim.
� Não.
11- Você já deixou de registrar uma avaliação/observação de seu superior por
receio de retaliações?
� Sim.
� Não.
12- Você acredita que deveria haver vinculação do resultado da avaliação de
desempenho ao recebimento da participação nos lucros?
� Sim.
� Não
13- Você acredita que as respostas dadas à avaliação de desempenho podem
influenciar negativamente no clima do ambiente de trabalho (relação entre
subordinado/superior e entre pares)?
� Sim.
� Não.
49
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ADIZES, ICHAK. Os ciclos de vida das organizações: Como e por que as empresas crescem e morrem. São Paulo: Cengage Learning, 2002. Banco do Brasil http://www.bb.com.br/docs/pub/inst/dwn/LivroBB1.pdf?codigoMenu=1193&codigoRet=14956&bread=3_7 Acesso em 22/03/12, às 11:00.
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de Desempenho Humano na Empresa. São Paulo: Atlas, 2007.
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VILHENA, Rosa Maria de Paula. Gestão por Competências e Gestão do
Conhecimento. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
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capital humano nas organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009.
50
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MCGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. 3ªed.- São Paulo: Martins
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NETO, Antônio Carvalho. A Negociação da Participação nos Lucros e
Resultados: Estudo em Quatro Setores Dinâmicos da Economia Brasileira.
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Acesso em: 22/03/12, às 11:30h.
PIRES, Marcel Ginotti; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro. Conhecimento, Inovação e Competência em Organizações Financeiras: uma Análise sob o Ponto de Vista de Gestores de Bancos. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v8nspe/v8nespa05.pdf > Acesso em 22/03/12, às 11:25.
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SOUZA, Vera Lúcia de. Gestão de desempenho: julgamento ou diálogo?
4ª ed.- Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.
51
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
OBJETIVOS 10
CAPÍTULO I - Conceitos, Métodos e Objetivos da Avaliação de Desempenho 11
CAPÍTULO II - Ferramentas de Avaliação de Desempenho: Conceitos, 24 Críticas e Obstáculos
2.1 Balanced Scorecard (BSC)
2.2 Avaliação 360º
2.3 Avaliação Participativa por Objetivos (APPO)
2.4 A gestão por Competências
CAPÍTULO III - Avaliação de Desempenho por Competências – Método 33
utilizado no Banco do Brasil
CAPÍTULO IV - A visão dos avaliados sobre a ferramenta de avaliação de
desempenho por competências 41
52
CONCLUSÃO 44
ANEXOS 46
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 49
ÍNDICE 51
FOLHA DE AVALIAÇÃO 52
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