UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
OS CUSTOS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Por: Marcos Roberto Namora de Sousa
Orientador
Prof. Mary Sue Carvalho Pereira
Rio de Janeiro
2006
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
OS CUSTOS DA QUALIDADE NO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos.
Por: Marcos Roberto Namora de Sousa.
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AGRADECIMENTOS
A todo corpo docente do Curso de
Gestão de Projetos, os quais
transmitiram seus conhecimentos e
experiências profissionais de uma
forma interessante e amigável.
Aos meus pais, irmã, sogros, cunhada
e amigos que sempre contribuem para
o meu desenvolvimento pessoal e
profissional.
A minha amiga Manuela que me
acompanhou neste curso.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia a minha mulher
afetuosa, companheira corajosa e amiga
confidente, Gicelda, que me acompanhou
neste curso e que tanto colabora para me
tornar uma pessoa realizada e completa.
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RESUMO
Esta monografia apresenta uma discussão sobre as definições dos custos
da qualidade e de como a implantação de sistemas da qualidade podem
reduzir os custos de um projeto de acordo com a definição da qualidade e as
estratégias adotadas pelas empresas. Por considerar seu aspecto de inegável
relevância na tomada de decisões gerenciais, enfoca-se alguns conceitos e
visões sobre os custos da qualidade, mostrando algumas das divergências
existentes entre os principais autores. É realizada uma abordagem sobre a
utilização de sistemas tradicionais de custos e sobre os Custos da Qualidade,
definindo as variáveis não consideradas pelos sistemas tradicionais que
passam a ser manipuladas quando se associa a contabilidade de custos à
função qualidade. A importância econômica da aplicação dessa ferramenta no
gerenciamento de custos dos meios de produção é analisada, sendo
determinados os fatores que se tornarão fontes de otimização nas áreas mais
críticas. Por fim, é definido um roteiro para a identificação dos custos da
qualidade na empresa que contribuem com os programas da qualidade ou de
melhoria contínua, possibilitando perceber o retorno financeiro através de
custos menores, aumento da retenção de clientes e atração de novos clientes.
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METODOLOGIA
Pesquisa de caráter exploratório utilizando como instrumento para
coleta de dados a pesquisa bibliográfica sobre o gerenciamento da qualidade
do projeto e custos da qualidade em livros, revistas, artigos e na internet.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
CAPÍTULO I - Custos da Qualidade - Definições e conceitos 11
1.1 - Conceitos ligados à qualidade 11
1.2 - Definições de custos da qualidade 13
1.3 - Classificação dos custos da qualidade 15
1.4 - Comparações dos conceitos de custos da qualidade 18
CAPÍTULO II - Sistemas de Custos Tradicionais e Custos da Qualidade 22
2.1 - Definições básicas de custos 23
2.2 - Classificações tradicionais de custos 26
2.3 - Desperdícios 27
2.4 - Sistemas de custos da qualidade 29
CAPÍTULO III – Sistemas da Qualidade 34
3.1 - Brainstorming 37
3.2 - Diagrama de Pareto 38
3.3 - Diagrama de Ishikawa 40
3.4 - Histograma 42
3.5 - Gráficos de controle 44
3.6 - Fluxogramas 47
CAPÍTULO IV – Gerenciamento dos Custos da Qualidade 49
4.1 - Sistemas de identificação dos custos da qualidade 51
4.2 - Sensibilização da alta administração e formação da equipe 52
4.3 - Coleta de dados 53
4.4 - Análise dos dados e plano de ação 55
4.5 - Apresentação dos resultados 57
8
CONCLUSÃO 58
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 62
ÍNDICE 66
FOLHA DE AVALIAÇÃO 68
9
INTRODUÇÃO
O ambiente empresarial moderno apresenta um contexto de elevados
riscos, margens comprimidas e competitividade acirrada. Inseridas neste
ambiente, as empresas, independentemente de porte ou área de atuação,
necessitam de uma estrutura adequada de identificação dos custos da
qualidade, que possibilite aferir o retorno financeiro proporcionado pela
implantação de sistemas da qualidade no processo de tomada de decisões,
durante o planejamento de novos projetos. As evoluções econômicas e
tecnológicas mundiais têm obrigado todas as empresas a manterem-se num
constante processo de aprimoramento e racionalização de suas atividades.
A sistemática proposta justifica-se na medida em que a realização de
levantamentos acerca dos custos da qualidade não é prática freqüente nas
empresas. Um estudo realizado pelo escritório de contabilidade do governo
americano (GAO - Government Acconting Office) demonstrou que somente um
em cada quatro finalistas do Prêmio Malcolm Baldrige calculam seus custos da
qualidade (BAATZ, 1992). Tais cálculos, entretanto, são fundamentais no
contexto competitivo atual, onde organizações de grande porte têm investido
grandes quantias na implementação e manutenção de sistemas da qualidade.
Empresas como XEROX, GENERAL ELETRIC e MOTOROLA têm
implementado sistemas da qualidade bem sucedidos, obtendo redução nos
custos da qualidade de 30% para 2% do faturamento, sem com isso afetar a
qualidade dos seus projetos (SUPERVILLE; GUPTA, 2001).
Sempre foi objetivo das organizações identificar os custos de produção para
desempenhar suas diversas funções. Os custos da qualidade oferecem
suporte ao gerenciamento de custos que, em conjunto com sistemas da
qualidade ou de melhoria contínua, possibilitam a identificação das áreas mais
críticas e, conseqüentemente, a implementação de programas de redução de
10
custos. A busca da qualidade é o caminho, talvez único, que garanta às
empresas sobrevivência e manutenção no mercado a longo prazo.
11
CAPÍTULO I
CUSTOS DA QUALIDADE - DEFINIÇÕES E CONCEITOS
1.1 - Conceitos ligados à qualidade
O conceito da qualidade não é novo. Essa noção foi evoluindo ao longo
do tempo, dadas as especificidades que cada período apresentou na história
do desenvolvimento humano (PALADINI, 1995).
O que se pode considerar mais ou menos recente é a preocupação com
o processo. Não somente o processo fabril, mas também todos os processos
que a empresa lança mão para atender e satisfazer os seus clientes. Essa
preocupação com todos os processos industriais e administrativos é conhecida
como Total Quality Control (ROBLES JR., 1996).
PALADINI (1997) menciona que dificilmente encontrar-se-á uma
definição de qualidade com tanta propriedade em tão poucas palavras quanto
fez JURAN e GRYNA (1991) ao conceituarem qualidade como fitness for use
(adequação ao uso). Talvez esse seja um dos conceitos mais disseminados na
literatura sobre o tema.
Um produto de qualidade, na visão do consumidor, é aquele que atende
às necessidades e que esteja dentro de sua possibilidade de compra, ou seja,
tenha um preço justo (CSILLAG, 1991).
OAKLAND (1994) afirma que a noção de qualidade depende
fundamentalmente da percepção de cada um. O que tem qualidade para
algumas pessoas pode não suprir as necessidades de outras. Ou seja, o
conceito de qualidade dependeria da percepção pessoal do indivíduo.
12
Já MOLLER (1992) concebe a qualidade como dois fatores: a qualidade
técnica e a qualidade humana. Entende por qualidade técnica "a obtenção de
lucros", pois esta visa a satisfazer as exigências e expectativas concretas
como tempo, qualidade, finanças, taxa de defeitos, função, durabilidade,
segurança, garantia. A qualidade humana está "além dos lucros", ou seja, visa
satisfazer desejos e expectativas emocionais como lealdade,
comprometimento, consistência, comportamento, credibilidade, atitudes,
atenção. Ressalta que os dois conceitos são complementares.
Para ISHIKAWA, apud CARAVANTES (1997), a gestão da qualidade
consiste em desenvolver produtos, serviços e/ou projetos, mais econômicos,
úteis e satisfatórios para os compradores. Administrar a qualidade seria
também administrar o preço de custo, o preço de venda e o lucro.
No PMBOK 2004, a qualidade é apresentada como sendo "o grau até o
qual um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades"
(American Society for Quality, 2000). As necessidades declaradas e implícitas
são as entradas para o desenvolvimento dos requisitos do projeto. Um
elemento essencial do gerenciamento da qualidade no contexto do projeto é
transformar as necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas
em requisitos através da análise realizada durante o gerenciamento do escopo
do projeto.
Ainda segundo o 1PMBOK 2004, qualidade e grau não são a mesma
coisa. Grau é uma categoria atribuída a produtos ou serviços que possuem o
mesmo uso funcional, mas diferentes características técnicas. Qualidade baixa
é sempre um problema; grau baixo talvez não seja. Por exemplo, um software
pode ser de alta qualidade (sem defeitos óbvios e com um manual do usuário
1 Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK) Terceira Edição.
13
compreensível) e de grau baixo (um número limitado de recursos) ou de baixa
qualidade (muitos defeitos e com uma documentação mal organizada) e de
alto grau (diversos recursos).
A maioria das abordagens mencionadas compartilha um ponto em
comum, que é a satisfação das necessidades do consumidor. Essa satisfação
pode estar explicitada como na definição do PMBOK ou pode aparecer
representada, por exemplo, na adequação ao uso defendida por Juran e
Gryna; na dependência da percepção pessoal (Oakland); no atendimento das
necessidades do cliente dentro de suas possibilidades de compra (Csillag) e
também na visão de Ishikawa (apud Caravantes, 1997) na qual os "produtos"
(bens de consumo, serviços ou projetos) devem ser úteis e satisfatórios para
os compradores.
1.2 - Definições de custos da qualidade
Os conceitos de custos da qualidade passaram a ser disseminados com
a bibliografia que tratava do controle da qualidade e buscavam oferecer
suporte às ações de melhorias, além de tentar medir a qualidade das
empresas.
Os custos da qualidade foram discutidos inicialmente por Juran em 1951
em seu livro Quality Control Handbook. Para JURAN e GRYNA (1991), o termo
"custos da qualidade" assumiu díspares significados para pessoas diferentes.
Alguns os compararam aos custos para se atingir a qualidade. Outros
equipararam o termo aos custos para o funcionamento do Departamento da
Qualidade. A interpretação a que chegaram os especialistas em qualidade foi
equiparar os "custos da qualidade" com o custo da má qualidade (notadamente
os custos para se encontrar e corrigir o trabalho defeituoso). Assim, Juran e
Gryna afirmam que os custos da qualidade são aqueles custos que não
existiriam se o produto fosse fabricado de forma perfeita na primeira vez,
14
estando associados com as falhas na produção que levam ao retrabalho,
desperdício e perda de produtividade.
Segundo CROSBY (1994), os custos da qualidade estão relacionados com
a conformação ou ausência de conformação aos requisitos do produto, serviço
ou projeto. Assim, se a qualidade pode ser associada à conformação, deduz-
se que os problemas de conformação e as medidas que visem evitá-los
acarretam um custo. Então, o custo da qualidade seria formado pelos custos
de manter a conformidade adicionados aos custos da não-conformidade. Ou
seja, falta de qualidade gera prejuízo, pois quando um produto, serviço ou
projeto apresenta defeitos haverá um gasto adicional por parte da empresa
para correção dos defeitos ou para a produção de um novo produto.
PALMER (1981), ao se referir aos custos da qualidade, enfatiza que o
problema de qualidade é sobretudo um problema de custos. Mesmo que uma
empresa tenha capacidade para produzir um produto, serviço ou projeto
perfeito, isso pode não ser viável do ponto de vista econômico.
No livro do Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo (1995), custo
da qualidade é definido como não sendo apenas o custo incorrido para se
obter qualidade, nem o custo incorrido para funcionamento do Departamento
da Qualidade, mas os custos incorridos na criação do controle da qualidade,
na prevenção, na avaliação e na correção do trabalho defeituoso.
Para que os vários conceitos de custos da qualidade possam ser melhor
compreendidos costuma-se classificá-los. Na seqüência aborda-se essa
classificação.
1.3 - Classificação dos custos da qualidade
15
Na literatura, encontram-se várias classificações para os custos da
qualidade.
Segundo ROBLES JR. (1996), os custos da qualidade podem ser agrupados
em categorias que se inter-relacionam. Geralmente, a aplicação de recursos
em uma categoria acarreta variações no montante de custos em outra.
NAKAGAWA (1993) menciona que na área de mensuração existem três
importantes dimensões que devem ser consideradas na contabilidade da
qualidade. A primeira seria a conformidade com as especificações, que
consiste em coletar dados e informações sobre os custos associados com as
atividades de re-processamento, geração de refugos, atendimento de garantias
e outros, que ocorrem durante os processos de manufatura e que continuam
até mesmo após a entrega do produto. A segunda dimensão seria quanto ao
projeto do produto com qualidade, que consiste em desenvolver projetos que
assegurem a produtibilidade e que enfatizem a importância da função de
engenharia em projetar produtos de forma a minimizar ou prevenir problemas
de qualidade. A terceira e última dimensão relaciona-se com a prevenção de
defeitos, que consiste na implementação do princípio do "fazer as coisas
corretamente na primeira vez" da Filosofia de Excelência Empresarial, a fim de
prevenir a ocorrência de defeitos durante todas as etapas do processo de
manufatura.
CORAL (1996) diz que os investimentos em qualidade, para se justificarem,
devem trazer retorno para a organização. Assim, os sistemas da qualidade
devem ser guiados por medidas que forneçam suporte para transformar perdas
em ganhos de produtividade e lucratividade. Em decorrência disso, citando
CORRADI, define duas categorias para os custos da qualidade: custos da
qualidade aceitáveis (que são aqueles que a empresa planeja gastar) e custos
da qualidade não aceitáveis (aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar).
16
A obra do Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo (1995)
classifica custos da qualidade em diretos e indiretos. Os diretos foram
desdobrados em duas versões: controle (que abrange prevenção e avaliação)
e falhas (subdivididas em internas e externas). Já os indiretos abrangem os
clientes, a perda de reputação e a insatisfação.
Relativamente à classificação dos custos da qualidade, FEIGENBAUM
(1994) a faz em dois grandes grupos: os custos do controle e os custos de
falhas no controle. Esses grupos se subdividem, então, em segmentos. Os
custos do controle são segregados em custos de prevenção e custos de
avaliação, enquanto os custos de falhas no controle são separados em custos
de falhas internas e custos de falhas externas.
JURAN & GRYNA (1991) corroboram a divisão dos custos da qualidade em
custos de prevenção, custos de avaliação e custos das falhas internas e custos
das falhas externas.
Na mesma linha, CROSBY (1994) somente se diferencia das classificações
de Feigenbaum e Juran por englobar as duas categorias de falhas numa só,
mantendo as demais.
Mesmo com distinção entre os diversos autores citados, as classificações
dos custos da qualidade encontradas na literatura tendem a se resumirem em
custos de prevenção, custos de avaliação e custos das falhas internas e
externas. Cabe, então, conceituá-las convenientemente.
1) Custos de prevenção: aquilo que a empresa gasta para produzir um
produto, projeto ou prestar um serviço dentro da qualidade esperada.
17
2) Custos de avaliação: o que se gasta para verificar se realmente os
produtos, projetos ou serviços estão de acordo com os padrões de qualidade
previstos.
3) Custos das falhas internas: aqueles associados aos defeitos
encontrados antes da transferência do produto, projeto ou serviço ao cliente.
4) Custos das falhas externas: aqueles associados aos defeitos
encontrados após o produto, projeto ou serviço ter sido entregue ao cliente.
Existe uma interação entre as quatro categorias mencionadas no sentido
que elas são influenciadas uma pelas outras. SHANK (1997) cita exemplo de
uma grande empresa que, ao alterar voluntariamente o mix dos custos da
qualidade, dobrando os gastos com prevenção e avaliação, conseguiu diminuir
os custos de falhas internas e externas em mais de 80%. Cabe salientar que
os investimentos em prevenção não ocasionam ganhos imediatos em termos
de economia nas outras categorias mas os resultados refletem-se por diversos
anos.
A interação fica evidente também no caso de investimentos em avaliação e
sua influência nas falhas internas e externas. Ao direcionar recursos para
avaliação, os custos das falhas internas tendem a aumentar, pela maior
quantidade de itens inspecionados, ao passo que os custos das falhas
externas passam por uma redução. A lógica dessa interação está em que, com
a inspeção mais acurada mais defeitos são detectados anteriormente a
expedição ao cliente.
1.4 - Comparações dos conceitos de custos da qualidade
Vários autores enfocaram a associação de valores para obtenção e gestão
da qualidade, porém atribuindo graus de importância à apresentação desses
18
valores que oscilavam para mais ou para menos. Também diversos conceitos
sobre custos da qualidade relacionados na literatura existente mostram visões
diferentes entre os autores. Algumas dessas discrepâncias conceituais são
resumidas a seguir.
Ø DEMING: apregoa que o sistema produtivo seja melhorado
continuamente, proporcionando a melhoria da qualidade e da produtividade e,
desse modo, diminuindo constantemente os custos. Pelo caráter de
continuidade, Deming argumenta, então, que inexiste um ponto que possa ser
considerado ótimo em termos de custos da qualidade. Ao julgar que o foco na
avaliação dos custos da qualidade e na busca dos níveis ótimos de defeitos é
uma prova da falha para se entender o problema, Deming visa atingir o "zero
defeitos".
Ø JURAN: a qualidade não é isenta de custos - existe um ponto ótimo. A
figura 1 mostra o que Juran denominou de zona do ótimo no modelo do custo
da qualidade. A parte esquerda da figura é a "zona de aperfeiçoamento". As
características marcantes são o fato de que os custos das falhas constituem
aproximadamente 70% dos custos totais da qualidade, enquanto os custos de
controle (prevenção e avaliação) estão abaixo dos 10% do total. Nesse caso,
existem oportunidades para a redução dos custos totais pela melhoria da
qualidade de conformidade. A "zona de custos de avaliação elevados", à
direita na figura, caracteriza-se, geralmente, pelo fato de os custos de controle
excederem os custos das falhas. Em tais casos, existe também oportunidade
para redução dos custos:
a) comparando o custo de detecção de defeitos com o prejuízo causado se
eles não forem detectados.
b) examinando os padrões de qualidade para ver se eles são realistas com
relação à adequação ao uso.
19
c) verificando se é possível reduzir o volume de inspeção por meio de
amostragem com base no conhecimento da capacidade do processo.
d) avaliando se é possível evitar a duplicidade de inspeção usando auditorias
de decisões.
20
Na "zona de indiferença", zona central da figura, os custos das falhas são
aproximadamente a metade dos custos da qualidade, enquanto os custos de
controle são cerca de 10% dos custos totais da qualidade. Nesta região, o
ideal foi atingido em termos de projetos compensadores de aperfeiçoamento
da qualidade. É possível mais aperfeiçoamento, porém os projetos estão
competindo com os outros projetos compensadores que ainda não atingiram
os níveis considerados ideais.
Juran frisa que o modelo é conceitual e ilustra a importância de um valor
ideal de qualidade de conformidade, ponderando que, na prática, os dados
para construir a curva mostrada não estão disponíveis. Conclui que o critério
mais importante para avaliar se o aperfeiçoamento da qualidade atingiu o limite
econômico é conseguido pela comparação dos benefícios possíveis de
projetos específicos com os custos envolvidos para se obter estes benefícios.
Ø CROSBY: afirma que o cálculo do custo da qualidade é um instrumento
para atrair a atenção da gerência e proporcionar uma base de cálculo para se
verificar a melhoria da qualidade. Crosby, assim como Deming, acredita que o
custo da qualidade será minimizado por se "fazer direito da primeira vez",
defendendo que a meta de qualquer operação deva ser o "zero defeitos".
Crosby também se identifica com Juran ao admitir a necessidade de se
medirem os custos da qualidade, divergindo, porém, no ponto em que Juran
defende a análise do custo da qualidade como uma ferramenta de controle
gerencial. Mesmo assim, embora Crosby rejeite a noção dos sistemas de
medição dos custos da qualidade, ele acredita ser útil fazer uma análise do
custo da qualidade depois de iniciado o sistema formal de gestão da qualidade,
para informar à empresa sobre o andamento do mesmo.
21
Ø PMBOK 2004: apresenta os custos da qualidade como uma das
ferramentas e técnicas recomendadas para o processo de planejamento da
qualidade em gerenciamento de projetos. O planejamento da qualidade
envolve a identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projeto e a
determinação de como satisfazê-los. Os custos da qualidade são considerados
como os custos totais incorridos pelo investimento em prevenção de não
conformidades com os requisitos, avaliação do produto ou serviço em relação
à conformidade com os requisitos e não atendimento dos requisitos (re-
trabalhos). Os custos de falhas, freqüentemente categorizados em internos e
externos, são chamados também de custo da baixa qualidade.
22
CAPÍTULO II
SISTEMAS DE CUSTOS TRADICIONAIS E OS CUSTOS
DA QUALIDADE
Programas de controle de custos e programas da qualidade têm sido
utilizados separadamente, sendo que a interação destes programas é fator
relevante para o sucesso econômico da organização. Os sistemas tradicionais
de custos podem ser grandes obstáculos à implementação da Gestão da
Qualidade Total (GQT), pois não fornecem dados suficientes que ofereçam
suporte para a gestão estratégica de custos (Shank e Govindarajan, 1995).
Os custos tradicionais utilizam como principal base de rateio a mão de obra
direta, sendo que atualmente os custos indiretos representam a maior parte
dos custos de uma organização. Conclui-se, portanto, que essas bases são
arbitrárias. Estes sistemas tradicionais visam determinar os custos dos
produtos fabricados ou serviços e através desse resultado encontrar fatores
como: custo unitário, preço de venda, margens de lucro, ponto de equilíbrio e
rentabilidade do produto. Segundo Pamplona (1999), os sistemas tradicionais
não mais atendem as necessidades gerencias no atual cenário de produção.
Empresas modernas necessitam de informações que identifiquem onde e
como os custos ocorrem. É importante possuírem um sistema de custo que
consiga mensurar os custos de oportunidades perdidas relacionadas à má
qualidade e forneçam suporte à tomada de decisões quando da melhoria nos
processos produtivos. A aferição do resultado por meio da melhoria contínua é
feita através da contabilidade. Para Wernke (1999), são os relatórios de
custos, que quantificam monetariamente os custos da qualidade, o meio de
fornecer informações relevantes à conscientização da administração e de
ocasionar ações no sentido da melhoria.
23
2.1 - Definições básicas de custos
Para Sá (1995), modernamente, ainda existem divergências conceituais
sobre Custos, sendo que os conflitos ocorrem por confundi-los com perdas e
segregar-lhes nas ditas despesas (que, no conceito clássico, são custos
complementares).
As diversas definições encontradas na literatura levam a diferentes
aplicações e interpretações. Objetivando a utilização das informações de
Custos para fins gerenciais utilizam-se nesta pesquisa as seguintes definições:
Ø Gastos: o termo gasto (Leone, 1997) é usado para definir as transações
financeiras em que há a diminuição do disponível ou a assunção de um
compromisso em troca de algum bem de investimento ou bem de consumo.
Desse modo, o gasto pode ser imediatamente classificado como gasto de
investimento (aquele que deve ser ativado) ou como gasto de consumo (que
será logo batizado como uma despesa).
Ø Desembolso: pagamento pela aquisição de um bem ou de serviço
(Fonseca, 1992).
Ø Despesa: é o valor dos bens ou serviços consumidos direta ou
indiretamente para obtenção de receitas (Martins, 1992). Nesta visão, os
custos dos produtos vendidos pela empresa tornam-se despesas no momento
da venda. Às vezes, este termo é empregado para se identificarem os gastos
não relacionados com a produção, ou seja, os que se referem às atividades
não produtivas da empresa. Geralmente estas atividades são separadas em
Comerciais, Administrativas e Financeiras.
24
Ø Perdas: são os fatos ocorridos em situações excepcionais que fogem à
normalidade das operações da empresa. São considerados não operacionais e
não fazem parte dos custos de produção dos produtos. Constituem-se de
eventos econômicos negativos ao patrimônio empresarial, não habituais e
eventuais, tais como deterioração anormal de ativos, perdas de créditos
excepcionais, capacidade ociosa anormal etc, (Padoveze, 1994).
Ø Desperdício: para Robles Jr. (1996), é a perda a que a sociedade é
submetida devido ao uso de recursos escassos. Esses recursos escassos vão
desde o material, mão-de-obra e energia perdidos, até a perda de horas de
treinamento e aprendizado que a empresa e a sociedade perdem devido, por
exemplo, a um acidente de trabalho.
Nakagawa (1993) afirma que desperdícios são todas as formas de custos
que não adicionam qualquer valor ao produto, sob a ótica do consumidor.
Exemplifica com o caso de um fabricante de televisores que só adiciona valor
ao combinar e montar as partes necessárias para produzi-los. Qualquer outra
coisa, além disso, é desperdício. Por esta definição, contar e estocar partes
componentes, qualquer forma de inspeção, testes, transportes, preenchimento
de controles internos, perdas durante o processo, atividades de re-
processamento e atendimento de garantias, por exemplo, seriam formas de
desperdícios.
Brimson (1996) afirma que os desperdícios são constituídos pelas atividades
que não agregam valor e que resultam em gastos de tempo, dinheiro, recursos
sem lucro, além de adicionarem custos desnecessários aos produtos.
Para Bornia (1995), os desperdícios não só não adicionam valor aos
produtos como também são desnecessários ao trabalho efetivo, sendo que
25
ocasionalmente até reduzem o valor destes produtos. Assim poderiam ser
enquadradas nesta categoria, as produções defeituosas de itens, a
movimentação desnecessária, a inspeção da qualidade, a capacidade ociosa,
etc, ou seja, poderiam englobar os custos e as despesas utilizados de forma
não eficiente. Este conceito será empregado neste trabalho para designar
desperdícios.
Ø Custos: Sá (1995) conceitua-os como tudo o que se investe para
conseguir um produto, um serviço ou uma utilidade (no sentido amplo). Afirma
ainda que a maioria dos mestres entende por custos, as aplicações feitas na
produção de bens de vendas, para mover a atividade, seja direta ou
indiretamente.
Para Leone (1997), custos referem-se ao valor dos fatores de produção
consumidos por uma firma para produzir ou distribuir produtos ou serviços, ou
ambos.
Os Custos relacionam-se com a fabricação dos produtos, sendo
normalmente divididos conforme Santos (1990), em matéria-prima, mão-de-
obra direta e custos indiretos de fabricação.
O PMBOK 2004 define custos como sendo o valor monetário ou preço de
uma atividade ou componente do projeto que inclui o valor monetário dos
recursos necessários para realizar e terminar a atividade. Um custo específico
pode ser composto de uma combinação de componentes de custos, inclusive
horas de mão de obra direta, custos indiretos e preço de aquisição por
exemplo.
Ø Investimentos: segundo Bernardi (1996) são os gastos necessários às
atividades produtivas, de administração e de vendas, que irão beneficiar
períodos futuros; portanto, ativos de caráter permanente e de longo prazo, que,
26
por meio de depreciação ou amortização, irão tornar-se custos ou despesas,
dependendo de sua origem e natureza.
2.2 - Classificações tradicionais de custos
Dentre as várias classificações consagradas pela literatura, os custos
podem ser agrupados de acordo com sua Variabilidade, com a Facilidade de
Identificação e com a Utilidade para Tomada de Decisões. Para a finalidade
deste trabalho, cabe incluir ainda a classificação quanto à Eficiência no
Processo.
Quanto à Variabilidade, esta classificação dos custos considera a relação
destes com o volume de produção e normalmente divide-os em custos fixos e
variáveis. Os custos variáveis estão substancialmente relacionados com a
quantidade produzida, isto é crescem ou diminuem com o aumento ou redução
do nível de atividade da empresa. Os custos fixos, em contraste, são os que
independem do nível de atividade da empresa, ou seja, não têm variações se
alterado o volume produzido.
Quanto à Facilidade de Identificação, os custos são segregados em custos
diretos e indiretos, de acordo com a facilidade de identificação dos mesmos
com um produto, processo, centros de custos etc. Os custos diretos são
facilmente relacionados com as unidades de alocação de custos (produtos,
processos, setores etc.). Já os custos indiretos não podem ser atribuídos a
estas unidades, necessitando de rateios para isto. Tais rateios causam a maior
parte das dificuldades e deficiências dos sistemas de custos, tendo em vista
sua complexidade e os vários critérios existentes. A alocação dos custos
indiretos aos produtos é efetuada através dos métodos de custeio.
Quanto à Utilidade para Tomada de Decisão, os custos podem ser
separados considerando-se a sua relevância para determinada decisão.
Custos relevantes são os que, dependendo da decisão a ser tomada, irão ser
27
alterados, enquanto que os custos irrelevantes são independentes daquela
decisão.
Quanto à Eficiência no Processo, os custos podem ser segregados em
custos eficientes e custos ineficientes. Os custos ineficientes referem-se ao
valor dos insumos consumidos de forma não eficiente, gerando desperdícios
com mão-de-obra e matéria-prima, sub-utilização da capacidade fabril etc. Por
conseqüência, os custos eficientes são os que foram utilizados
convenientemente, sem gerar desperdícios.
2.3 - Desperdícios
A literatura sobre Custos da Qualidade não enquadra os Desperdícios em
alguma das categorias de custos da qualidade já mencionadas. No entanto,
seu conceito e as definições de custos da qualidade têm grande afinidade.
Para possibilitar uma melhor compreensão, Shingo apud Corrêa (1996)
classifica em sete as categorias de desperdícios.
Ø Desperdício de superprodução: produção maior do que a necessária
ou produção antecipada, aumentando os estoques e escondendo eventuais
imperfeições no processo (como por exemplo, altos tempos de preparação de
máquinas ou grandes distâncias percorridas com o material em função de
arranjo físico inadequado).
Ø Desperdício de espera: são formados pela capacidade ociosa, quer
dizer, por trabalhadores e instalações parados, o que gera custos. Os
principais geradores deste desperdício são elevados tempos de preparação,
falta de sincronização da produção e falhas não previstas no sistema
produtivo, conforme Antunes Jr. apud Bornia (1995).
28
Ø Desperdício de transporte: o transporte e movimentação de materiais
são encarados como desperdícios de tempo e recursos, devendo ser
eliminadas ou reduzidas ao máximo, através da elaboração de arranjo físico
adequado, que minimize as distâncias a serem percorridas.
Ø Desperdício de processamento: são as atividades de transformação
desnecessárias para que o produto adquira suas características básicas de
qualidade. Consiste em se trabalhar fazendo peças, detalhes ou
transformações desnecessárias ao produto.
Ø Desperdício de movimento: estão presentes nas mais variadas
operações que se executa na fábrica, relacionando-se à movimentação inútil
na execução das atividades, ou seja, ineficiências da operação.
Ø Desperdício de produzir produtos defeituosos: problemas de
qualidade geram os maiores desperdícios do processo. Produção de itens
defeituosos implica em desperdiçar materiais, disponibilidade de mão-de-obra,
disponibilidade de equipamentos, movimento e armazenagem de material
defeituoso etc. Combater este desperdício é fundamental para controlar outros
tipos de desperdícios.
Ø Desperdícios de estoques: além de ocultarem outros tipos de
desperdícios, significam desperdícios de investimento e espaço. Além disso,
custos financeiros para sua manutenção, custos quanto à obsolescência dos
produtos estocados e custos de oportunidade pela perda de mercado futuro
para a concorrência com menor lead time. A redução dos desperdícios de
estoque deve ser feita através da eliminação das causas geradoras da
necessidade de manter estoques.
29
Bornia (1995) acrescenta ainda o desperdício de matéria-prima, que é
aquele em que as mesmas foram despendidas de forma anormal ou acima do
estritamente necessário à confecção do produto.
Todos os itens mencionados, de uma forma ou de outra, contribuem para a
redução da lucratividade das empresas. Contudo, mesmo sabendo-se da sua
existência, tais Custos da Qualidade não costumam ser devidamente
mensurados.
2.4 - Sistemas de custos da qualidade
Como já visto no capítulo anterior deste trabalho, a literatura consagrou as já
mencionadas categorias de custos da qualidade em custos de prevenção,
avaliação, falhas internas e falhas externas. Porém, essa estrutura
necessariamente não precisa ser adotada pela empresa. Ao se definirem os
custos da qualidade para determinada companhia, deve-se ter em mente as
categorias que mais convenientemente se aplicam à organização. A relação
selecionada deve ser discutida internamente para talvez acrescentar
categorias, melhorar a designação, definir seus componentes ou critérios para
classificação no agrupamento adequado. Mesmo considerando interessante
que as classificações fossem homogêneas em todas as empresas (o que
permitiria comparações), é muito mais importante a adequação da
classificação às necessidades específicas da empresa do que a adequação ao
apregoado na literatura.
A dificuldade maior em mensurar os custos da qualidade reside no fato de
que muitos destes custos são intangíveis, complicando sobremaneira sua
medição. Como medir corretamente, por exemplo, vendas perdidas,
insatisfação dos clientes e atendimento das reclamações dos clientes? Ainda,
como medir o custo do abalo à reputação da empresa perante um cliente
insatisfeito com o produto e sua possível influência junto a outros clientes
30
potenciais ou consumidores efetivos? Difíceis de quantificar, os efeitos desse
tipo de custo permanecem por longo tempo e causam dano considerável à
empresa tanto em termos de imagem, quanto provavelmente em termos de
lucratividade. Em termos econômicos estes custos provavelmente são muito
superiores que os custos de prevenção e avaliação que formam a base de um
sistema da qualidade.
Outro ponto que merece ser comentado é quanto à classificação dos
desperdícios em termos dos custos da qualidade. Analisadas as definições de
desperdício em conjunto, poderia incorrer-se no erro de considerar que, das
categorias tradicionais de custos da qualidade, talvez a que melhor
enquadraria o conceito de desperdício seria a das Falhas e, nesta, das Falhas
Internas. Huge apud Nakagawa (1993) contribui com esta visão ao afirmar que,
devido às falhas internas e externas, que são as causas da má qualidade dos
produtos, os manufaturados tradicionais têm incorrido em desperdícios da
ordem de 20% a 40% do custo total de produção.
Porém, o conceito de desperdício é muito mais abrangente que o das falhas
internas, superando-o em termos de informações gerenciais ao englobar, por
exemplo, os custos relacionados com processos ineficientes. Os custos de
processos ineficientes também se constituem em fonte inequívoca de
desperdício, mas não seriam enquadrados como custos da não-qualidade nas
classificações tradicionais citadas.
Um aspecto que corrobora com esta maior abrangência do conceito de
desperdício, é que mesmo em atividades que tenham sido corretamente
executadas e, portanto, sem a ocorrência de falhas internas, pode haver
desperdícios. Se tomar como exemplo que o tempo de mão-de-obra tenha sido
utilizado em atividades desnecessárias, ainda que o produto tenha sido
elaborado corretamente na primeira vez, torna-se evidente a existência de
desperdício de mão-de-obra. Porém, este fato dificilmente será contemplado
num sistema de custos tradicional.
31
Também na indústria da construção civil, em que há registros de casos de
33% de desperdícios de material (Robles Jr., 1996), fica evidente que o
conceito de desperdício vai muito além do conceito de falha interna. Um
exemplo de como o desperdício é superior ao conceito das falhas internas
ocorre com a madeira utilizada nas construções. O desperdício não surge,
neste caso, necessariamente de produtos mal elaborados, pois a madeira é
imprescindível à construção da obra e parte dela é desperdiçada no processo.
Crê-se que a mensuração dos desperdícios constitui-se num modelo
superior ao modelo tradicional de custos da má qualidade interna (falhas
internas) em termos de fornecimento de informações gerenciais, também por
conseguir detectar aumento de eficiência decorrente de programas de
qualidade. Ao ser mensurado, o desperdício possibilita informações, através de
medidas não-financeiras da qualidade, que podem ser utilizadas para
incentivar ou premiar iniciativas de melhorias no processo, no sentido de
reduzir, por exemplo, os desperdícios de espera, processamento,
movimentação etc.
Além disso, conforme Shank (1997), os sistemas de custo-padrão
costumam institucionalizar desperdícios como refugos e re-trabalhos, havendo
previsões normais para eles, sendo que o custo das unidades defeituosas é
repassado às unidades boas, ou seja, aceita e, por conseqüência subsidia os
refugos. Isto favorece a visão tradicional sobre qualidade, que diz ser muito
caro corrigir todos os defeitos e contraria a gestão da qualidade total na busca
pela melhoria contínua.
Ao assumir esta parcela de desperdício como normal ou aceitável, traz a
lume um confronto entre a visão das empresas tradicionais e o comportamento
obrigatório das empresas modernas em função das exigências dos mercados
32
competitivos. Enquanto a empresa tradicional não necessitava aprimoramento
contínuo da eficiência, pois suas ineficiências eram absorvidas pelo mercado
(então menos concorrido), da empresa moderna exige-se a busca incessante
pela melhoria da produtividade e eficiência. Por isso, a produção da empresa
moderna deve primar por evitar, ao máximo, ineficiências oriundas da má
qualidade, trabalhos improdutivos etc. Por não poder tolerar qualquer forma de
desperdício, as atividades que não contribuem efetivamente para agregar valor
ao produto devem ser reduzidas, contínua e sistematicamente, para que a
companhia possa continuar inserida no mercado de extremada competitividade
que ora se configura.
Bornia (1995) discute a respeito da mensuração dos desperdícios através
do custeio por absorção ideal. No custeio por absorção ideal, os custos fixos
são computados como custos dos produtos. Porém, os custos fixos
relacionados com a capacidade da empresa não usada (ociosidade) ou mal
utilizada (ineficiência), nas suas diversas formas, são considerados
desperdícios, isolando-os e não os destinando aos produtos. Da mesma forma,
os desperdícios relativos aos custos variáveis são mensurados e tratados à
parte.
Pela sua importância em termos de potencial informativo e pelas
possibilidades de redução de gastos, a atenção do gestor deve estar
direcionada à mensuração das falhas internas, juntamente com a apuração
dos desperdícios, pois ambos se complementam. A justificativa para tal
fundamenta-se nos motivos apresentados a seguir.
Inicialmente, por sua participação, geralmente elevada, no total dos custos
da qualidade. Neste sentido, Feigenbaum (1994) alerta que é razoável assumir
que os custos provenientes das falhas podem representar em torno de 65% a
70% do custo da qualidade, evidenciando a importância que lhe deve ser
imputada. Posteriormente, pela possibilidade de identificação de oportunidades
de melhoria visando minimizar ou erradicar estas falhas.
33
Os custos da má qualidade não existem homogeneamente em toda
empresa. Eles resultam de alguns segmentos específicos, cada qual com
origem em alguma causa determinada. Esses segmentos são desiguais em
amplitude e, em muitos casos, uma parte relativamente pequena deles
contribui para o maior volume dos custos. Através de análises, por exemplo,
pelo método do gráfico de Pareto, a empresa pode priorizar as falhas que
consomem mais recursos, no sentido de direcionar corretamente os
investimentos para melhoria da qualidade. Isto gera a possibilidade de eliminar
ou reduzir o gasto com inspeções em pontos onde não ocorrem problemas ou
que acontecem apenas ocasionalmente. Já nos pontos em que a freqüência de
falhas é mais acentuada, os procedimentos de inspeções devem ser mais
consistentes. Assim, proporciona um dimensionamento mais adequado dos
recursos destinados à atividade de inspeção.
CAPÍTULO III
SISTEMAS DA QUALIDADE
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto descritos pelo
PMBOK 2004 incluem todas as atividades da organização executora que
determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas da qualidade
estabelecida para proporcionar o atendimento às necessidades que motivaram
a realização do projeto. Os processos de gerenciamento da qualidade do
projeto são: planejamento da qualidade, onde são identificados os padrões
da qualidade relevantes para o projeto e determinados como satisfazê-los;
garantia da qualidade, no qual se aplicam as atividades da qualidade
planejadas e sistemáticas para assegurar que o projeto empregue todos os
34
recursos necessários para atender aos requisitos e controle da qualidade,
onde são monitorados os resultados específicos do projeto a fim de determinar
se eles estão de acordo com os padrões estabelecidos e analisadas ações
cabíveis para eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.
Esses processos interagem entre si e também com os processos das outras
áreas de conhecimento mencionadas no PMBOK 2004 (escopo, custo, prazo,
aquisições, recursos humanos, comunicação, risco e integração).
A abordagem básica do gerenciamento da qualidade descrita no PMBOK
2004, pretende ser compatível com a da ISO (International Organization for
Standardization) e aplicada tanto no gerenciamento do projeto quanto no
produto do projeto. Enquanto o gerenciamento da qualidade do projeto se
aplica a todos os projetos, independentemente da natureza de seu produto ou
serviço, as medidas e técnicas da qualidade do produto são específicas do tipo
particular de produto ou serviço produzido pelo projeto.
O moderno gerenciamento da qualidade complementa o gerenciamento de
projetos. A Norma ISO 9000 edição 20002 prescreve que para se conduzir e
operar com sucesso uma organização, é necessário dirigí-la e controlá-la de
maneira transparente e sistemática. O sucesso pode ser resultante da
implementação e manutenção de um sistema de gestão concebido para
melhorar continuamente o desempenho, levando em consideração, ao mesmo
tempo, as necessidades de todas as partes interessadas. A administração de
uma organização contempla a gestão da qualidade entre outras disciplinas de
gestão.
Oito princípios de gestão da qualidade foram identificados para conduzir
uma empresa à melhoria do seu desempenho e formam a base para as
normas de sistemas de gestão da qualidade na família ISO 9000.
35
1) Foco no cliente: empresas dependem de seus clientes e, portanto, é
recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os
seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas.
2) Liderança: líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da
organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no
qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os
objetivos da empressa.
3) Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os níveis são a essência de
uma empresa, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades
sejam usadas para o benefício da organização.
4) Abordagem de processo: um resultado desejado é alcançado mais
eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são
gerenciados como um processo.
5) Abordagem sistêmica: identificar, entender e gerenciar os processos inter-
relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da
empresa no sentido desta atingir os seus objetivos.
6) Melhoria contínua: convém que a melhoria contínua do desempenho global
da empresa seja seu objetivo permanente.
7) Abordagem factual para tomada de decisões: decisões eficazes são
baseadas na análise de dados e informações.
8) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: uma empresa e
seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos
aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.
2 Norma ISO 9000 edição 2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Fundamentos e Vocabulário.
36
Como já apresentado nesta monografia, a qualidade deve ser abordada de
forma metódica e trabalhada sistematicamente.
A qualidade é fruto de um esforço planejado, direcionado e organizado.
Portanto para obter qualidade é necessário identificar e compreender os
processos envolvidos em toda a cadeia de transformação que nasce no desejo
ou nas necessidades do consumidor e termina quando o mesmo recebe o
produto, o serviço ou o projeto desejado.
Entretanto para compreender o processo é necessário identificar meios para
seu estudo, planejamento e implementação. Isto requer dados, informações e
conhecimento.
Desde que um processo esteja implementado ele pode e deve ser
melhorado e isto requer ferramentas para sua compreensão e controle. Esse é
um dos principais papéis das diversas ferramentas desenvolvidas para a
qualidade. Portanto, antes de compreender os desejos de um cliente ou a
estruturação e a melhoria de um processo, é necessário conhecer algumas
técnicas de organização, identificação, estudo e planejamento na área da
qualidade. Dentre as ferramentas e técnicas mencionadas nos processos de
gerenciamento da qualidade do projeto previsto no PMBOK edição 2004,
podemos destacar as apresentadas a seguir.
3.1 - Brainstorming
É interessante entender o que significa "brainstorming", traduzido como
"tempestade de idéias". A técnica foi desenvolvida com o objetivo de gerar
idéias de forma a romper com eventuais paradigmas e bloqueios existentes.
O brainstorming é reflexo de uma atividade mental onde se busca identificar
junto a um grupo de trabalho, diversas opiniões sobre um determinado assunto
37
ou problema, conseguindo-se desencadear conceitos e idéias dos demais a
partir de algumas colocações realizadas.
Nossa mente trabalha por meio de associações e correlações e a técnica do
brainstorming explora este aspecto. Durante o processo, as diversas idéias
sugeridas conduzem a linhas de raciocínio diferentes das inicialmente
imaginadas e assim facilitam a encontrar uma solução ao problema
apresentado.
O barinstorming pode ser executado de forma estruturada, onde todos os
participantes terão, em seqüência, possibilidade de opinar ou de passar a vez,
ou pode também ser executado de forma não estruturada, isto é, os
participantes se manifestam em função da quantidade de idéias que lhes
surgem, não havendo preferência de ordem dos participantes.
Estas reuniões não devem passar de quinze minutos, evitando assim o
desgaste ou cansaço dos participantes. A seguir lista-se alguns cuidados a
serem tomados durante uma reunião de brainstorming.
Ø Ter um problema bem definido, um grupo com um número razoável de
pessoas (algo em torno de quatro a oito participantes) e um coordenador que
incentive as pessoas a trabalharem as idéias apresentadas pelo grupo.
Ø Nunca criticar uma idéia, por mais absurda que possa parecer. A
separação deve ser feita em etapas posteriores da solução do problema.
Ø Escrever as idéias sugeridas em local onde todos os participantes
possam ler. Escrever exatamente as palavras e termos colocados pelo
participante. Não cabe ao coordenador interpretar o que foi dito.
Ø Ao final, fazer uma breve avaliação do que foi colocado, fazendo uma
rápida classificação e agrupamento de idéias, pedindo que cada um explique,
38
se necessário, o que ele colocou, para que todos possam apreender o sentido
e evitar futuros mal entendidos.
Ø Elaborar uma lista final e encaminhar a todos os participantes.
3.2 - Diagrama de Pareto
Em forma de barras verticais, o gráfico de Pareto serve para classificar os
problemas de acordo com a causa e o fenômeno, permitindo determinar quais
devam ser abordados inicialmente. Pode ser usado também para acompanhar
os resultados de um determinado processo.
As barras, conforme observado na figura 2, são dispostas a partir da
esquerda para a direita, iniciando da maior para a menor. A partir do topo da
barra mais alta, traça-se uma linha para mostrar a medida cumulativa das
categorias. Com isso visualizam-se quanto as primeiras duas ou três
categorias respondem em relação ao valor total.
Figura 2 - Diagrama de Pareto
39
O diagrama de Pareto também é conhecido como diagrama 80-20 que
significa que 80% das causas estão concentradas em 20% dos problemas
apontados, ou então que 80% dos fatores estudados estão concentrados em
20% das características analisadas. No entanto, deve-se lembrar que os
problemas mais freqüentes nem sempre são os de maior custos. Deve-se
então usar o bom senso e não se limitar a uma análise superficial do problema.
Uma nota importante é que os problemas ou características analisadas
podem estar listados em grande número, sendo que muitos são pouco
representativos, isto é, surgem com baixa freqüência ou incidência, e por
razões de simplificação do trabalho de compreensão da ferramenta são
agrupados recebendo o título de "outros". Por essa razão a barra "outros"
deverá sempre ser a última a ser colocada à direita do gráfico.
3.3 - Diagrama de Ishikawa
Conhecido também como Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de
Espinha de Peixe, essa ferramenta mostra as origens do problema apontado,
indo ao encontro de suas causas reais e não aquelas que aparentam ser
óbvias, pois essas, na maioria das vezes, são apenas conseqüências de
causas anteriores.
O Diagrama de Ishikawa é composto por uma linha principal horizontal, com
a indicação à direita do problema existente dentro de um quadro. Pode ser
elaborado de forma a indicar os primeiros pontos anotados e, em seguida,
procura-se identificar as causas dos mesmos e organizá-las dentro de cinco
categorias chamadas de "5M's": máquina, método, mão de obra, material e
meio ambiente.
40
Procura-se eliminar as causas primárias (os fatos causadores do problema)
e não os seus efeitos. Para aprofundar mais a identificação das causas deve-
se perguntar "por que" de quatro a cinco vezes. Após essa identificação inicial,
seleciona-se as mais prováveis ou aquelas que, por outros meios, indiquem
maior importância. Essas sim devem ser analisadas mais profundamente.
Um dos pontos críticos na elaboração de um Diagrama de Espinha de Peixe
é reconhecer em que ponto parar o aprofundamento do problema,
identificando se a análise está sendo superficial demais ou está havendo um
desvio do problema original. A sugestão apresentada na literatura existente, é
que o grupo que está utilizando esta ferramenta leve o problema até três ou
quatro níveis abaixo do efeito inicial apontado. Passar deste nível de
aprofundamento exigirá um esforço muito grande dos participantes e isso
somente será justificável para projetos ou problemas muito complexos, cuja
relação custo x benefício seja comprovada.
Apresenta-se na seqüência alguns cuidados e observações em relação ao
processo como um todo.
Ø Evitar buscar soluções fora do âmbito de alçada ou responsabilidade do
grupo.
Ø Utilizar poucas palavras para definir uma causa, entretanto nem sempre
o uso de uma única palavra permite que outros compreendam qual a causa
identificada e seu enfoque (lembrar que o diagrama deverá ser analisado e
discutido por outras pessoas que não fizeram parte do grupo original que o
elaborou).
Ø Todos os envolvidos no processo de elaboração do diagrama devem
estar de acordo e compreenderem o significado da causa apontada. Lembrar
41
que problemas de semântica podem gerar mal entendidos, portanto deve se
ter cuidado com a clareza do que foi escrito em cada ramificação.
Ø Entender que a discussão e busca da(s) causa(s) primária(s), em última
análise, permitirá um conhecimento muito maior do processo envolvido
naquela operação ou projeto, possibilitando assim um maior domínio da
tecnologia, do pessoal, dos equipamentos e dos procedimentos envolvidos.
Ø A causa primária anotada e o problema estarão separados por várias
etapas, chamadas causas secundárias, terciárias, etc, contadas a partir da
causa primária em direção ao problema. No modelo da figura 3, A112 é
provavelmente uma causa primária, A11 uma causa secundária, A1 uma causa
terciária e A uma causa quaternária. Claro que no caso de se avançar na
procura da causa primária, seguindo as regras anteriormente sugeridas,
somente for alcançado o estágio A12, este será a causa primária naquela
ramificação, A1, então, será a secundária e assim por diante.
Figura 3 - Diagrama de Ishikawa
42
3.4 - Histograma
Como a estatística estuda conjuntos com grande número de dados, fica
difícil formular conclusões sobre as características destes conjuntos, apenas
observando os valores individuais. As tabelas de freqüências visam resumir
tais informações, apresentando uma forma, que permite tirar conclusões mais
facilmente, embora de modo limitado, a respeito do conjunto total.
Em uma distribuição de freqüências, os dados são ordenados, subdivididos
em intervalos (classes) e contando-se o número de observações de cada valor
(freqüência absoluta), uma tabela de freqüência é constituída, relacionando-se
cada valor (ou classe de valores) com a sua freqüência.
Para a construção de uma tabela de distribuição de freqüências, para os
dados agrupados em classes, deve-se:
Ø Determinar a amplitude total.
Ø Determinar o número de classes, geralmente entre cinco e quinze, pois
se o número for muito pequeno ou muito grande, não se tem uma boa
visualização da distribuição dos dados.
Ø Determinar a amplitude de cada classe, o que é feito dividindo-se a
amplitude total pelo número de classes escolhido
Ø Estabelecer os limites de cada classe, a partir do primeiro valor
adiciona-se a cada limite inferior o valor da amplitude da classe para se
determinar o limite superior da mesma.
Ø Contar os valores por classe e preencher a tabela de freqüências.
43
Uma das diversas formas de se representar graficamente uma distribuição
de freqüências é o Histograma. Este gráfico de barras, constituído num
sistema de coordenadas cartesianas, apresenta os intervalos de cada classe
representados pelas bases das barras e as suas freqüências (relativas ou
absolutas) indicadas pelas alturas das barras.
Quando a distribuição se dá conforme uma curva normal, chama-se este
diagrama de curva do sino, mas isto não é sempre verdadeiro e a distribuição
encontrada pode ser qualquer uma. De qualquer forma, através de um
Histograma (ver figura 4) é possível se obter uma visão do valor central de uma
distribuição de dados e de sua dispersão.
Figura 4 - Distribuição de Freqüências - Histograma
3.5 - Gráficos de Controle
O objetivo de um gráfico de controle é determinar se um processo é ou não
estável ou tem desempenho previsível. Os gráficos de controle podem servir
44
como uma ferramenta de coleta de dados para mostrar quando um processo
está sujeito a uma variação de causa especial, que cria uma condição fora de
controle. Os gráficos de controle também ilustram como um processo se
comporta ao longo do tempo. Eles são uma representação gráfica da interação
de variáveis de um processo para responder à pergunta: as variáveis do
processo estão dentro dos limites aceitáveis? O exame do padrão não-
aleatório dos pontos de dados em um gráfico de controle pode revelar
flutuações desordenadas de valores, saltos ou deslocamentos repentinos de
processos ou ainda uma tendência gradual de aumento nas variações. Através
do monitoramento das saídas de um processo ao longo do tempo, um gráfico
de controle pode ser usado para avaliar se foram obtidas as melhorias
desejadas após a aplicação de mudanças no processo. Quando um processo
está fora dos limites aceitáveis, ele precisa ser ajustado. Em geral, o limite de
controle superior e o limite de controle inferior são ajustados em +/- 3σ, ou
seja, em mais ou menos três vezes o desvio padrão.
Os gráficos de controle podem ser usados para os processos de ciclo de
vida do projeto ou do produto. Um exemplo de utilização de gráficos de
controle no projeto é determinar se as variações de custos ou as variações de
prazos estão fora dos limites aceitáveis (por exemplo, mais ou menos 10%).
Um exemplo de utilização de gráficos de controle no produto é avaliar se o
número de defeitos encontrados durante os testes é aceitável ou inaceitável
em relação aos padrões de qualidade da organização.
Os gráficos de controle podem ser usados para monitorar qualquer tipo de
variável de saída. Embora sejam usados com mais freqüência para
acompanhar atividades repetitivas, como lotes produzidos, os gráficos de
controle também podem ser usados para monitorar variações de custos e de
prazos, volume e freqüência de mudanças de escopo, erros em documentos
do projeto ou outros resultados de gerenciamento para ajudar a determinar se
o processo de gerenciamento de projetos está sob controle.
45
A figura 5 é um exemplo de um gráfico de controle do comprimento, em
milímetros, de um determinado produto ao longo dos lotes produzidos.
Figura 5 - Controle Estatístico do Processo - Gráfico de Controle
Alguns cuidados a serem tomados no uso de gráficos de controle.
Ø Não confundir limites superior e inferior de controle (LSC e LIC) com limites
superior e inferior de especificação (LSE e LIE). Os LSC e LIC devem ser
estatisticamente calculados.
46
Ø Os dados devem ser registrados sempre na ordem em que foram
coletados.
Ø Não altere nunca o processo durante uma seqüência de coleta de dados
para análise.
A abordagem feita para o gráfico de controle permite que se acompanhe um
processo qualquer, identificando tendências, descontroles, e assim agir
preventivamente fazendo correções e evitando maiores perdas futuras.
Os critérios utilizados para se determinar se um processo se encontra fora de
controle estatístico são:
Ø Existência de um padrão sistemático ou tendência, que caracterizam a
não aleatoriedade, indicando a interferência de causas especiais no processo.
Ø Existência de um ponto fora dos limites de controle.
Ø Existência de uma seqüência de oito pontos consecutivos, todos acima
ou abaixo da linha média. Num processo estatisticamente estável, a
probabilidade de um ponto estar acima ou abaixo da linha média é de 0,5;
assim é muito improvável que oito pontos consecutivos estejam todos acima ou
abaixo da linha média.
3.6 - Fluxogramas
A elaboração de fluxogramas ajuda a analisar como os problemas ocorrem.
Um fluxograma é uma representação gráfica de um processo. Existem muitos
estilos, mas todos os fluxogramas de processo mostram atividades, pontos de
decisão e a ordem do processamento. Os fluxogramas mostram como os
diversos elementos de um sistema se inter-relacionam. A Figura 6 é um
exemplo de um fluxograma de processo para revisões de projeto. A elaboração
de fluxogramas pode ajudar a equipe do projeto a prever quais problemas de
47
qualidade podem ocorrer e onde eles ocorrem e, portanto, podem ajudar a
desenvolver abordagens para tratá-los.
Figura 6 - Fluxograma
48
49
CAPÍTULO IV
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DA QUALIDADE
Em muitos casos as empresas não conseguem aferir os benefícios gerados
com a implantação dos programas da qualidade por inexistir um gerenciamento
de custo da qualidade.
As informações geradas a partir dos custos da qualidade devem servir para
o planejamento do gerenciamento e para a tomada de decisões, visando
controlar e minimizar os custos da não qualidade.
Muitas são as vezes em que a gerência vira as costas à qualidade quando
não percebem um retorno sobre o investimento. Não bastam as certificações
em sistemas de procedimentos e premiações apresentadas pelos profissionais
da qualidade para mudar esse tipo de comportamento. É importante fornecer
aos gerentes de alta hierarquia informações que mostrem a dimensão global
dos custos da qualidade, seu domínio em áreas além da fabricação e as
principais áreas para o aperfeiçoamento em potencial.
Coral (1996) alerta para a necessidade da utilização de ferramentas de
controle do gerenciamento de custos que possam oferecer suporte financeiro
para a tomada de decisões.
Uma vez organizadas as informações sobre o custo da qualidade e sobre
perdas devidas a não qualidade, com a detalhada subdivisão desses valores
entre os vários departamentos e linhas de fabricação, terá sido elaborado um
instrumento gerencial que possibilitará a identificação sistemática e a correta
priorização das oportunidades de redução de custos.
50
Para que uma empresa apresente competitividade e atenda o cliente
oferecendo um diferencial de satisfação, deverá inicialmente combater o
desperdício pela eliminação de atividades que não agregam valor (aquelas que
podem ser eliminadas sem que haja deterioração no desempenho da empresa)
e pela redução das falhas e desperdícios oriundos da má qualidade.
Bornia e Wernke (1999) afirmam que essas atividades devem ser reduzidas
sistemática e incessantemente, não se admitindo mais qualquer forma de
desperdício. Essa redução com certeza irá contribuir de modo significativo para
a saúde de toda a organização. Melhores resultados serão obtidos com o
passar do tempo.
Inicialmente a qualidade é vista tentando apagar incêndios, lidando com
falhas internas e externas. Entretanto, com o desenvolvimento do projeto para
eliminação dos custos, verifica-se que o custo referente à prevenção tende a
aumentar, observando-se os benefícios provenientes do programa adotado. À
medida que a empresa desenvolve seu sistema de gestão da qualidade e
combate a redução desses custos, o retorno financeiro será cada vez mais
percebido.
Com a melhoria da qualidade e redução do custo da não qualidade
evidenciam-se alguns dos principais pontos de otimização como custos
menores, aumento da retenção de clientes e atração de novos clientes.
Com o monitoramento correto das informações do custo da qualidade as
empresas poderão relacionar os custos às suas causas, conseguindo
aprimoramentos operacionais e conseqüente aumento da competitividade.
51
4.1 - Sistema de identificação dos custos da qualidade
Apresenta-se a seguir algumas diretrizes básicas para a implantação de um
sistema capaz de identificar os custos da qualidade.
Ø Introduzir o conceito de Custos da Qualidade para todos os níveis da
organização (treinamento);
Ø Em conjunto com o Departamento de Contabilidade, definir os
elementos que farão parte desses custos (a administração superior deve estar
de acordo com essas definições);
Ø Nomear uma equipe interdisciplinar para cuidar da implantação. Sugere-
se que essa força tarefa seja designada também pela alta administração;
Ø Preparar um banco de dados desses custos e designar
responsabilidades e um cronograma para a coleta de dados;
Ø Obter dados por um período e revisá-los com cada departamento;
Ø Emitir o primeiro relatório;
Ø Apresentar os dados para a Gerência, a Chefia e a Supervisão. Esses
dados deverão ser apresentados e comparados a outros indicadores de
desempenho dos negócios;
Ø Elaborar e implantar um Plano de Ação para reduzir os custos
relacionados;
Ø Verificar através de dados comparativos posteriores, a eficácia das
ações tomadas.
4.2 - Sensibilização da alta administração e formação da equipe
52
O desenvolvimento do sistema inicia-se pela sensibilização da alta
administração da empresa, por meio de uma reunião, com o objetivo de
demonstrar a importância da mensuração dos custos da qualidade para o
sucesso das organizações modernas. Participam desta reunião os proprietários
da empresa, além dos gerentes e chefias dos Departamentos da Área
Industrial.
Nesta oportunidade são apresentadas as quatro categorias dos custos da
qualidade e a metodologia proposta para o levantamento desses custos. Ainda
nesta reunião, defini-se uma equipe multidisciplinar (força-tarefa) que se
responsabilizará pela implantação da sistemática proposta. Tal equipe deverá
ser formada pelos gestores do negócio (diretores executivos), pelos gerentes
de produção e pelos responsáveis dos Departamentos financeiro, contábil, de
P&D (pesquisa e desenvolvimento) e da qualidade. É importante definir um
coordenador para a força-tarefa, que elaborará o calendário de treinamentos e
reuniões necessárias para o nivelamento da equipe e posterior análise dos
dados.
Os membros da força-tarefa deverão receber treinamentos sobre custos da
qualidade e não-qualidade e também sobre técnicas de coleta de dados. Os
treinamentos servirão para mapear os processos da empresa, definir as
principais atividades desenvolvidas em cada processo e criar planilhas de
levantamento dos custos dessas atividades. Tais planilhas devem ser divididas
pela categoria de custos que representam. Devem ser elaboradas, assim,
planilhas para coletar o quanto a empresa gasta para ter qualidade (custos da
qualidade, divididos em custos de avaliação e prevenção) e o quanto a
empresa gasta para resolver os problemas da falta da qualidade (custos da má
qualidade, divididos em falhas internas e falhas externas). Na tabela abaixo,
apresentam-se alguns exemplos.
Tabela 1 - Exemplos de custos relacionados à qualidade
Qualidade
53
Função Não-Qualidade Avaliação Prevenção
Compras - Re-emissão Pedido de Compras.
- Não atendimento prazos de entrega.
Inspeção de
recebimento
Avaliação dos
fornecedores
Recursos
Humanos
- Turn over excessivo.
- Preenchimento inadequado de
cargos
- Verificação de
referências.
-Entrevistas nas
demissões
- Programa de
integração.
- Descrição das
funções.
4.3 - Coleta de dados
Nesta etapa, são coletados dados referentes às atividades desenvolvidas
nos diversos processos de produção, objetivando identificar os custos de
avaliação, prevenção, falhas internas e externas. Uma vez levantados esses
custos, é possível estratificá-los pelo grau de importância e relevância para a
organização, priorizando-os para a busca de soluções economicamente viáveis
para a empresa.
As fontes de coleta de dados utilizadas nesta sistemática são: observação
direta, observação participante e análise documental, acompanhada de
levantamentos estatísticos. A observação direta é realizada pelas chefias de
setor e pelo responsável pelo controle da qualidade na produção. As
observações diretas servem de input para discussões semanais realizadas
com o coordenador do projeto, que em vários momentos também pode
participar da observação direta nos setores onde estão sendo coletados os
dados. Além da observação direta, os membros da equipe de implantação
diretamente envolvidos na produção realizam observações participantes,
interagindo com os funcionários e obtendo informações relativas aos
processos que geram custos para a organização. Pela simples observação
direta e interação com o grupo, já serão percebidas pequenas melhorias
54
introduzidas pelos próprios funcionários ao perceberem as atividades
geradoras de custos.
Com base na observação direta, na observação participativa e na análise
documental (documentos oficiais da empresa sobre procedimentos
operacionais e instruções de trabalho), realiza-se o ajuste fino das planilhas
contendo atividades relativas aos custos de avaliação, prevenção, falhas
internas e externas. Essas planilhas devem ficar expostas nos setores onde os
responsáveis realizam a coleta de dados. A coleta de dados é realizada
diariamente, em todos os turnos de funcionamento da indústria, sendo
tabuladas e analisadas pelas chefias com o coordenador do projeto,
semanalmente.
Pessoas diretamente envolvidas na coleta de dados devem receber
treinamentos ministrados pelo coordenador da força-tarefa. Os treinamentos
devem instruir sobre a forma de levantar os dados estatísticos para cada
categoria de custos da qualidade. O método de coleta de dados deve ser
definido em conjunto pelas lideranças dos setores envolvidos, para que se
utilize o mesmo critério e sistema de medição, obtendo-se dados confiáveis e
seguros.
Na fase da coleta de dados, cujo objetivo é reunir informações para
posteriormente serem propostas melhorias, não são implementadas ações
corretivas pelas áreas. O objetivo, neste momento, é reunir o máximo de
informações possíveis para posterior elaboração dos planos de ação.
55
4.4 - Análise dos dados e plano de ação
Após a coleta de dados durante o período definido pela empresa, o
coordenador da força-tarefa deve promover uma reunião geral para avaliação
dos dados coletados. Nessa reunião são apresentados os resultados da coleta
de dados, os quais devem ser analisados e discutidos pela equipe. Nessa
oportunidade, o coordenador deve realizar um treinamento sobre a utilização
de ferramentas da qualidade no suporte à análise de dados. O treinamento
sobre a aplicação das ferramentas da qualidade é fundamental nesta etapa
para que os membros da força-tarefa saibam analisar os dados coletados de
forma científica e metodológica. As ferramentas utilizadas são:
Ø brainstorming, para identificação das causas dos principais custos
levantados;
Ø diagrama de Ishikawa, para auxiliar na identificação das causas
potenciais e das variáveis relacionadas à eficiência do processo;
Ø gráfico de Pareto, para priorizar as informações e custos pesquisados,
indicando onde agir;
Ø "5W2H", para elaboração do plano de ação para redução dos custos da
não-qualidade.
Para auxiliar a elaboração do plano de ação, sugere-se a utilização da
ferramenta 5W2H. Tal ferramenta permite, a qualquer momento, identificar os
itens mais importantes em um plano de ação. O objetivo é programar as ações
de forma precisa e padronizar, evitando divagações e direcionando-as para os
responsáveis pela execução. A sigla 5W2H é resultante da junção das letras
iniciais de sete palavras da língua inglesa: what (o que?), who (quem?), where
(onde?), why (por quê?), when (quando?), how (como?) e how much (quanto
custa?).
56
A partir destas sete palavras é possível montar um check-list, como mostra a
tabela 2. Através desse check-list, explora-se o tema em questão por meio de
perguntas que irão constituir um plano de melhoria, que objetiva a redução dos
custos das falhas.
Tabela 2 - Exemplo de check-list para plano de ação
Plano de Ação Nº
O que fazer?
Quem será responsável pela execução?
Quando fazer?
Onde fazer?
Por que fazer?
Como fazer?
Quanto custa para fazer?
Fonte: Adaptado de Dellaretti Filho (1996).
Durante a reunião, com o auxílio das ferramentas da qualidade, a força-
tarefa concluirá o plano de ação para redução dos custos da não qualidade
pesquisados, estando preparada para a aplicação do mesmo na empresa.
Assim, a equipe estará apta a analisar os dados levantados, priorizando as
atividades de maior impacto nos custos da qualidade. Para tais atividades,
serão propostas, posteriormente, ações de melhoria.
57
4.5 - Apresentação dos resultados
Nesta etapa será realizado o seminário de apresentação e avaliação dos
resultados obtidos, que deve contar com a participação de todos os membros
da direção da empresa, além dos integrantes da força-tarefa. Para Thiollent
(1998), o papel de um seminário dessa natureza é examinar, discutir e tomar
decisões acerca do processo de investigação realizado na empresa. Para o
seminário, deve-se centralizar todas as informações coletadas, discutindo-se
as interpretações e definindo alternativas de soluções para os custos
priorizados, por meio da elaboração de um plano de ação a ser aplicado na
empresa.
O papel dos especialistas que intervêm no seminário é o de facilitar a
aprendizagem dos participantes de diferentes maneiras: pela restituição de
informações, pelos modos de discussão que conseguem promover, pelas
modalidades de intervenção propostas e pelas negociações que estabelecem
para evitar que certas partes implicadas na situação não sejam eliminadas da
discussão.
Durante o seminário, com o auxílio das ferramentas da qualidade, a força-
tarefa concluirá o plano de ação para redução dos custos da não-qualidade
pesquisados, estando preparada para a aplicação do mesmo na empresa.
Após a realização do seminário, os principais resultados são divulgados para o
restante da empresa e os planos da ação decorrentes dos mesmos serão
disseminados para operacionalização pelos setores pertinentes.
58
CONCLUSÃO
Para entender o que vem a ser custos da qualidade, é importante conhecer
preliminarmente os conceitos que envolvem essa expressão. A maioria das
definições de qualidade pesquisadas compartilha de um ponto em comum, que
é a satisfação das necessidades do cliente. A definição mais abrangente de
custos da qualidade mencionada nesta monografia, é a relatada no livro do
Conselho Regional de Contabilidade de São Paulo, onde esses custos são
relacionados aos custos incorridos na obtenção da qualidade, na criação do
controle da qualidade, na prevenção, na avaliação e na correção do trabalho
defeituoso.
Mesmo com distinção entre os autores citados neste trabalho, as
classificações dos custos da qualidade encontradas tendem a se resumir em
custos de prevenção (aquilo que se gasta para produzir algo dentro da
qualidade esperada), custos de avaliação (o que se gasta para verificar se o
que foi produzido está de acordo com os padrões previstos), custos das falhas
internas e externas (aqueles associados aos defeitos encontrados,
respectivamente, antes e após a transferência ao cliente). Existe uma
interação entre essas quatro categorias, no sentido que elas são influenciadas
uma pelas outras. Shank (1997) cita exemplo de uma empresa que ao dobrar,
voluntariamente, os custos com prevenção e avaliação, conseguiu diminuir os
custos de falhas internas e externas em mais de 80%.
Vários autores enfocaram a associação de valores para obtenção e gestão
da qualidade, porém atribuindo graus de importância diferentes para a
apresentação desses valores. Juran (1991) afirma que a qualidade não é
isenta de custos e desenvolve uma curva conceitual, que ilustra a existência de
um ponto ideal da qualidade de conformidade. Acaba por concluir que o critério
principal para avaliar se o aperfeiçoamento da qualidade atingiu o limite
econômico, é conseguido pela comparação dos benefícios de projetos
específicos com os custos envolvidos para se obter estes benefícios.
59
A princípio, a contabilidade de custos não considerava os custos da
qualidade como fator relevante na produção. As primeiras considerações
deram-se a partir dos anos 50.
Percebeu-se então que seria vantajoso para as organizações considerar
esses custos e implementar projetos que os reduzissem. A redução dos custos
contribui para a saúde de toda a organização.
Um sistema consistente para levantamento e gerenciamento desses custos
é importante para as tomadas de decisões e principalmente para apontar os
relacionamentos entre custos e causas e assim identificar áreas para possíveis
aprimoramentos.
O Departamento de Contabilidade deve acompanhar todo o processo e
além disso, conseguir o apoio e o comprometimento da alta administração.
Muitos estudos precisam ser feitos e as equipes devem estar
comprometidas em implantar de fato as ações selecionadas. As informações
levantadas devem ser utilizadas para mostrar aos demais gerentes e demais
áreas a necessidade e os benefícios da implantação do sistema.
Com relação aos benefícios, alguns pontos em especial merecem ser
mencionados. Além do incremento no faturamento empresarial, todos têm a
ganhar com a implantação desse sistema, a empresa (sócios, funcionários,
acionistas) e principalmente o cliente. Uma vez diminuídos os refugos e
desperdícios em geral, a empresa se torna mais competitiva.
60
Empresas modernas necessitam de informações que identifiquem onde e
como os custos ocorrem. É importante que possuam um sistema de custos
que consiga mensurar os custos de oportunidades perdidas relacionadas à má
qualidade e forneçam suporte à tomada de decisões quando da melhoria nos
processos produtivos.
A dificuldade maior em mensurar os custos da qualidade reside no fato de
que muitos destes custos são intangíveis. Como medir, por exemplo, o custo
do abalo à reputação da empresa perante um cliente insatisfeito e a sua
possível influência junto a outros clientes? Em termos econômicos, estes
custos são muito superiores que os custos de prevenção e avaliação que
formam a base de um sistema da qualidade.
Outro ponto a ser comentado é o conceito de desperdício que, ao englobar
informações relacionadas com processos ineficientes, dificilmente é
contemplado num sistema de custo tradicional. Além disso, conforme Shank
(1997), os sistemas de custo-padrão costumam institucionalizar desperdícios
como refugos e re-trabalhos, repassando os custos das unidades defeituosas
às unidades boas. Ao assumir este parcela de desperdício como aceitável, traz
a lume um confronto entre a visão das empresas tradicionais e o
comportamento obrigatório das empresas modernas. Enquanto que a empresa
tradicional não necessitava de aprimoramento contínuo, pois suas ineficiências
eram absorvidas pelo mercado, da empresa moderna exige-se a busca
incessante pela melhoria da produtividade e eficiência. Por não tolerar
qualquer forma de desperdício, as atividades que não contribuem efetivamente
para agregar valor ao produto devem ser reduzidas, contínua e
sistematicamente, para que a companhia possa continuar inserida no mercado
de extremada competitividade que ora se configura.
61
Pela sua importância em termos de potencial informativo e pelas
possibilidades de redução de gastos, a atenção do gestor deve estar
direcionada à mensuração das falhas internas juntamente com a apuração dos
desperdícios, pois ambos se completam.
Inicialmente a qualidade é vista tentando apagar incêndios, lidando com falhas
internas e externas. À medida que a empresa desenvolve seu sistema de
gestão da qualidade e combate a redução dos custos da não qualidade e dos
desperdícios, o retorno financeiro será cada vez mais percebido.
62
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66
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTOS 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
Custos da Qualidade - Definições e conceitos 11
1.1 - Conceitos ligados à qualidade 11
1.2 - Definições de custos da qualidade 13
1.3 - Classificação dos custos da qualidade 15
1.4 - Comparações dos conceitos de custos da qualidade 18
CAPÍTULO II
Sistemas de custos tradicionais e custos da qualidade 22
2.1 - Definições básicas de custos 23
2.2 - Classificações tradicionais de custos 26
2.3 - Desperdícios 27
2.4 - Sistemas de custos da qualidade 29
CAPÍTULO III
Sistemas da Qualidade 34
3.1 - Brainstorming 37
3.2 - Diagrama de Pareto 38
3.3 - Diagrama de Ishikawa 40
67
3.4 - Histograma 42
3.5 - Gráficos de controle 44
3.6 - Fluxogramas 47
CAPÍTULO IV
Gerenciamento dos Custos da Qualidade 49
4.1 - Sistemas de identificação dos custos da qualidade 51
4.2 - Sensibilização da alta administração e formação da equipe 52
4.3 - Coleta de dados 53
4.4 - Análise dos dados e plano de ação 55
4.5 - Apresentação dos resultados 57
CONCLUSÃO 58
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 62
ÍNDICE 66
68
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes
Título da Monografia: Os Custos da Qualidade no Gerenciamento de Projetos
Autor: Marcos Roberto Namora de Sousa
Data da entrega: 30 de Outubro de 2006
Avaliado por: Conceito:
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