UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE
A LOGÍSTICA DA DISTRIBUIÇÃO NA AMBEV
JOSÉ ALBERTO BARROSO SOUTO
ORIENTADOR: NÍLSON GUEDES DE FREITAS
RIO DE JANEIRO, RJ, JANEIRO DE 2002
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE
A LOGÍSTICA DA DISTRIBUIÇÃO NA AMBEV
JOSÉ ALBERTO BARROSO SOUTO
Trabalho Monográfico apresentado como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Marketing
RIO DE JANEIRO, RJ, JANEIRO DE 2002
SUMÁRIO RESUMO 03 INTRODUÇÃO 04 CAPÍTULO I – A FUSÃO 07 1.1 Diretorias Regionais 07 CAPÍTULO II – O QUE É LOGÍSTICA ? 11 CAPÍTULO III – DISTRIBUIÇÃO FÍSICA 14 3.1 Coleta e distribuição 14 3.2 Prazos 14 3.3 Malha 15 3.4 Paletização 15 CAPÍTULO IV – PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO DA AMBEV 17 4.1 Processo de geração de pedidos Revendas – NAF 17 4.2 Tratamento dos pedidos NAF – Revendas 18 4.3 Envio dos pedidos NAF – Fábricas 18 CAPÍTULO V – TECNOLOGIA DE DISTRIBUIÇÃO 19 5.1 Área Comercial 21 5.2 Operação Industrial 21 CAPÍTULO VI – O PROGRAMA DE QUALIDADE 5S 23 CONCLUSÃO 27 REFERÊNCIAS 29
RESUMO
A presente monografia aborda o processo de logística da distribuição na Ambev
- Companhia de Bebidas das Américas.
A logística é um processo de administrar os recursos disponíveis, de maneira
eficiente e efetiva quanto ao custo, criado pelos militares que acabou sendo utilizado por
empresas que até hoje se beneficiam com as vantagens oferecidas por um sistema bem
organizado e controlado.
A metodologia utilizada neste trabalho foi a pesquisa bibliográfica quanto aos
conceitos e o estudo de caso do processo de logística, utilizado na Ambev.
No capítulo um é apresentado o processo da fusão das empresas Brahma/Skol e
Antarctica; o capítulo dois e três abordam o que é logística e o processo de distribuição
física da Ambev; no capítulo quatro é descrito o processo de distribuição, que engloba o
processo de geração de pedidos, tratamento de pedidos e envio de pedidos; o capítulo
cinco aborda a tecnologia de distribuição da área comercial e operação industrial; no
capítulo seis é apresentado o programa de qualidade 5S da Ambev; e na conclusão são
feitas considerações sobre a logística da Ambev.
INTRODUÇÃO
A importância da distribuição da Ambev - Companhia de Bebidas das Américas
é de grande valia, uma vez que adapta ao panorama atual, com tecnologia de ponta, a
busca pela eficiência e eficácia de todos os processos logísticos.
Em 1888 nascia a Companhia Cervejaria Brahma e a partir daí começou uma
revolução no mercado de bens de consumo que dura até hoje.
Atualmente conta com um quadro de 17.500 profissionais, distribuídos por 46
unidades (42 no Brasil, 2 na Argentina, 1 na Venezuela e 1 no Uruguai) entre fábricas
de cervejas, refrigerantes, concentrados, que possuem uma capacidade instalada de 131
milhões de hectolitros por ano. Sua estrutura compreende, ainda, 24 centros de
distribuição direta, mais de 700 revendas e 1 milhão de pontos de venda, e uma frota de
cerca de 12.000 caminhões.
Como cervejaria, atualmente é a maior do Brasil e da América Latina e a terceira
do mercado mundial; como indústria de bebidas, é a quinta maior do mundo.
A Ambev produz, respectivamente, a quarta e a sexta marcas de cervejas mais
consumidas no mundo: a Skol e a Brahma. As vendas da companhia em 2000, somaram
82 milhões de hectolitros de cervejas e refrigerantes. O crescimento do volume total das
vendas de cerveja foi de cerca de 13,9% em relação a 1999. O lucro líqüido em 2000 foi
de R$ 470 milhões, com uma receita líquida da ordem de R$ 5,2 bilhões.
Ao longo de sua história, a Ambev sempre procurou investir para se destacar e
alcançar seus objetivos e metas. Possui parcerias com empresas líderes de mercado
como a Gessy-Lever, a Miller Brewing Company, a Cervejaria Carlsberg e a Pepsi
Company International, essa a mais antiga parceria de sucesso e que data de 1984, para
produção e comercialização dos produtos Lipton Ice Tea (líder de mercado em chá
gelado), a cerveja Miller Genuine Draft (oitava cerveja mais vendida no mercado norte-
americano), a cerveja Carlsberg Beer (presente em mais de 120 países) e o refrigerante
Pepsi (eterno concorrente da Coca-Cola).
Após esse intróito sobre a Ambev, precisamos entender, como logística, um
processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente e efetiva quanto a
custos, fluxos, armazenagem de matérias-primas, estoques em processo, produtos
acabados e informações relacionadas desde o ponto de origem até o consumo, com o
propósito de atender às necessidades do cliente, bem como a minimização dos custos
envolvidos de armazenagem, de processamento de informações, de fabricação e de
manutenção dos estoques.
Logística é o ramo da administração que interrelaciona o fluxo de produtos ou
serviços com fluxo financeiro de sua remuneração, tratando de todas as atividades de
movimentação e armazenamento, facilitando o escoamento dos produtos desde o ponto
de aquisição da matéria-prima até o consumo final.
Outro aspecto importante é o fluxo de informações, que coloca os produtos em
movimento com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes.
Durante a última década, a distribuição de produtos tem passado por uma
revolução. As empresas tendem a estar preparadas para atender as expectativas do
cliente e suas necessidades, podendo adaptar-se em suas operações.
Tendo em vista o seu próprio objetivo, a Ambev buscou no mercado as melhores
empresas de transporte que atendam à essas necessidades e as que ofereceram os
melhores custos de frete, prazos de entrega e frota de caminhões, foram cadastradas
corporativamente.
Nesse cadastramento, consideram-se as normas, condições e exigências de
qualidade e segurança nas entregas, alem da existência de veículos e equipamentos que
obedeçam a padrões de transporte e manuseio dos produtos Ambev.
A área responsável pela distribuição dos produtos é o NAF - Núcleo
Administrativo Financeiro e existem dois processos à serem destacados. O sistema
principal é através dos revendedores, que fazem suas solicitações de produtos através da
Internet, com 24hs de antecedência ao carregamento, e recebem a confirmação via
Internet também. Nesta confirmação são ratificados os horários de carregamento, preços
e produtos que serão puxados pelo revendedor no dia seguinte. A partir daí, a revenda
comparece à fábrica no dia e horário acertado, otimizando sua logística para transporte,
tendo o cuidado de utilizar como padrão operacional de carregamento o mesmo
utilizado pelas transportadoras contratadas pela Ambev.
Esse sistema integrado via Internet é conhecido como EDI - Eletronic Data
Interchange, que permite a troca eletrônica de seus dados com clientes, fábricas e
fornecedores. Suas vantagens são a rapidez com que as informações chegam aos
clientes do sistema, o baixo custo para a empresa e a facilidade operacional, tornando-o
mais adaptado aos avanços tecnológicos.
Nesse novo conceito de distribuição, a Ambev sentiu o retorno na utilização do
sistema EDI, que também foi incorporado quando da fusão com a Antarctica,
revolucionando todos os conceitos antes utilizados por essa empresa.
Outro sistema importante de distribuição é a venda direta. A companhia negocia,
vende e entrega a mercadoria diretamente ao cliente final, ficando com a margem
anteriormente cedida aos revendedores (comissão, frete e carreto), aumentando, dessa
forma, a sua lucratividade.
A missão da Logística na Ambev se resume em garantir a disponibilidade de
produtos com qualidade e excelência, de forma a contribuir para maiores e melhores
resultados para a Cia.
Contando ainda com programas de qualidade como o 5S, conceito japonês que
foca 5 elementos de suma importância dentro de uma organização (seleção,
organização, limpeza, conservação e auto-disciplina), todo o trabalho logístico torna-se
mais eficiente, agregando mais valor para a Cia.
CAPÍTULO I
A FUSÃO
Em 1999, mais precisamente 1º de julho, as duas maiores empresas brasileiras
de bebidas, a Companhia Antarctica Paulista e a Companhia Cervejaria Brahma,
comunicam a criação da Ambev - Companhia de Bebidas das Américas,
Dessa fusão surge uma das principais empresas de bebida do mundo, com
produtos e marcas de qualidade e prestigio, distribuídos pelos segmentos de cerveja,
refrigerante, água, isotônico e chá.
O CADE - Conselho Administrativo de Defesa Econômica começou a analisar o
processo de fusão, que requer, através de pareceres, o apoio de outros dois órgãos
fiscalizadores da livre concorrência : a SEAE - Secretaria de Acompanhamento
Econômico e a SDE - Secretaria do Direito Econômico.
Após nove meses de muita discussão, entre o CADE, a concorrência e os órgãos
fiscalizadores, nasce, com algumas restrições, a Ambev.
Seria necessário vender a marca Bavária, cinco fábricas localizadas em estados
estratégicos (Bahia, Rio Grande do Sul, São Paulo, Mato Grosso, Amazonas) e abrir a
rede de distribuição da companhia. Essas restrições, apesar de fortes, não
inviabilizariam a fusão, que nasceu com 38% do mercado nacional e, no âmbito
mundial, como a quinta maior empresa de bebidas e a terceira maior cervejaria.
Em apenas cinqüenta dias após o anúncio oficial da fusão da Antarctica e com a
Brahma/Skol, iniciou-se a distribuição integrada dos produtos.
1.1 DIRETORIAS REGIONAIS
Para acompanhar um mercado do tamanho do Brasil, é preciso contato direto e
rápido com os clientes de cada região; é necessário falar a linguagem local e sentir o
jeito regional, estando sempre acessível e próximo à todos os clientes e consumidores.
Estar perto do mercado é uma receita simples, mas requer uma estrutura
complexa, a nível nacional, com várias ramificações atuando com total sintonia e
sinergia entre si e com uma Administração Central. É assim que funcionam as
Diretorias Regionais da AMBEV.
A Ambev é dividida em 5 Diretorias Regionais, que englobam determinados
estados:
• Regional I (RJ, ES, MG, BA)
• Regional II (SP)
• Regional III (TO, GO, DF, MS, MT, RO, AC, AM, RR)
• Regional IV (PR, SC, RS)
• Regional V (SE, AL, PE, PB, RN, CE, PI, MA, PA, AP)
Dentro de cada Diretoria Regional, existe a divisão por área comercial que
podemos perceber como sendo, por exemplo no estado do Rio de Janeiro, Skol RJ,
Brahma RJ, e Antarctica RJ. Existe uma tendência do surgimento de comerciais Ambev,
que trabalharão com todo portfolio de produtos Skol, Brahma e Antarctica.
Cada área comercial possui uma malha de produtos, que é o volume de cada
item do portfolio, distribuído nas várias fábricas que irão abastecer o comercial. É
necessário realizar o acompanhamento dessa malha afim de que não falte produto aos
clientes. Caso a malha de determinado produto acabe, é necessário realizar um ajuste
para aumentá-la e obter a disponibilidade, evitando-se assim a falta de produto ao
cliente final.
Cada regional possui um NAF, que controla as áreas comerciais e funciona com
um único propósito de garantir o retorno aos investidores e acionistas da Cia.
Organograma da Diretoria I:
Em essência, esse sistema era o mesmo utilizado separadamente pela
Brahma/Skol e Antarctica, mas que, com a fusão, teve de ser adaptado e ampliado, já
que houve a junção das três grandes marcas e suas respectivas equipes de venda e de
distribuição. Isso fez com que a Cia partisse para a criação de uma nova Divisão,
chegando a um número ideal para atender às necessidades locais, sem perder a visão
global.
Os critérios são claros: as características regionais, área geográfica e a
representatividade de volume em cada região. A divisão foi feita levando em
consideração o potencial de consumo e a concorrência nas diferentes regiões do Brasil.
Cada diretoria regional possui áreas comerciais, responsáveis pela rede de
revendas de cada marca da Ambev, e CDD’s - Centro de Distribuição Direta, que
atendem diretamente aos PDV’s - Pontos de Venda em algumas das principais cidades
do Brasil.
Os CDD’s já são uma realidade nas empresas de bens de consumo, pois
centralizam, em pontos estratégicos, complexos de distribuição que atendem áreas do
mercado varejista, como hipermercados e mercearias.
O varejista passa a receber mercadorias em um único local, consolidar o estoque
de toda a rede, aumentar a freqüência de abastecimento das lojas e formar lotes com
quantidade e sortimento exatos dos produtos necessários para repor as gôndolas. O
caminho até executar essas tarefas, com eficiência, segue uma extensa metodologia.
Num primeiro momento, são avaliadas quais categorias de produtos serão
intermediadas pelo CDD. É consenso que frutas, verduras, legumes, alimentos
refrigerados e outros perecíveis, continuam sendo transportados do produtor diretamente
para a loja, praticamente direto para as gôndolas.
Segundo informativo interno da Ambev (Agente Ambev v.2, 2001) pág. 5,
“...numa análise superficial, também seria coerente manter a entrega nas lojas em
parceria com aqueles fornecedores que atualmente cumprem prazos, enviam notas
fiscais corretas, respeitam normas de paletização e outras exigências da loja. Aí
também estão incluídos os acordos de reposição automática, desde que estejam
funcionando de acordo com as expectativas.”
Por outro lado, ainda segundo o informativo Ambev, o gerente da consultoria
multinacional Price Waterhouse, Amadeu Brugat Júnior, alerta que essa prática pode
transformar o centro de distribuição em mais um depósito, quando sua função seria a de
eliminar os demais. Com uma administração eficiente e centralizada, ele acredita que é
possível liberar todo o espaço da retaguarda das lojas para o setor de vendas. "Deve
haver somente uma área de transferência, mas os produtos seguem direto para as
gôndolas, não ficam nem um dia parados", recomenda.
CAPÍTULO II
O QUE É LOGÍSTICA?
Segundo Bazoli (2000) pág. 124, a primeira tentativa de definir logística foi feita
pelo Barão de Antoine Henri de Jomini, general de Napoleão Bonaparte (1779-1869),
em seu Compêndio da Arte da Guerra, declarou que logística é "A arte prática de
movimentar exércitos, ou seja, tudo ou quase tudo no campo das atividades militares,
exceto o combate"
O vocábulo logistique é derivado do posto de Marechal de Logis, responsável
pelas atividades administrativas relacionadas com os deslocamentos, alojamento e
acampamento das tropas do exército francês durante o século XVII.
Durante a II Guerra, a palavra logística adquiriu mais amplitude, em decorrência
do vulto de operações militares realizadas, determinando a utilização de quantidades e
variedades de suprimentos jamais vistos anteriormente.
Em 1948, as forças armadas americanas compreenderam que a logística abrangia
todas as atividades relativas a provisão e administração de materiais, pessoal e
instalações, além da obtenção e prestação de serviços de apoio.
Uniformizou-se, então, a definição de logística segundo Bazoli (2000) pág. 132:
"O conjunto de atividades relativas a previsão e a provisão de todos os meios
necessários à realização de uma guerra". Posteriormente, considerando-se que a guerra
era apenas uma exceção violenta para as nações, o termo logística passou a ser
entendido como "O conjunto de atividades relativas a previsão e a provisão dos meios
necessários à realização das ações impostas pela estratégia nacional".
À medida que a economia se globaliza, a indústria e comércio passam a
considerar todo o mercado mundial como seus fornecedores e clientes.
O conceito de transporte é necessariamente agregado aos fundamentos da
logística segundo Moreira (1999) pág. 87: "...um conjunto de atividades direcionadas à
otimização do fluxo de cargas, desde a fonte produtora até o distribuidor final,
garantindo o suprimento na quantidade certa, de maneira adequada, assegurando sua
integridade, a um custo razoável, no menor tempo possível, atendendo às necessidades
do cliente".
O uso otimizado dos espaços disponíveis no transporte e na armazenagem torna-
se cada vez mais importante, envolvendo uma análise dimensional do sistema para a sua
adequação.
A padronização dos elementos da cadeia de distribuição, sobretudo o palete e as
carrocerias dos caminhões, é uma tendência importante, e a atualização dessas
informações se faz imprescindível .
Com a tecnologia hoje disponível, a simulação dos meios de transportes é um
fato, trazendo a seus usuários uma economia de tempo e de recursos humanos e
financeiros.
Os custos decorrentes do uso excessivo de materiais ou de um índice elevado de
perdas, são proibitivos para um mercado que se torna cada vez mais competitivo
Segundo Novaes (1994) pág. 215, “a logística nasceu nos quartéis, ou seja,
militares criaram-na afim de distribuir os recursos disponíveis nos locais e momentos
certos, para vencer as batalhas. Já no Brasil, surgiu em meados dos anos setenta,
através da distribuição física. Em uma abordagem teórica, a logística realiza todo o
planejamento e controle desde o fornecedor até o cliente final”.
Ainda na visão de Novaes, existem três dimensões na logística que são:
dimensão de fluxo (suprimentos, transformação, distribuição e serviço ao cliente),
dimensão de atividades (processo operacional, administrativo, de gerenciamento e de
engenharia) e a dimensão de domínios (gestão de fluxos, tomada de decisão, gestão de
recursos e modelo organizacional). Através destas dimensões, visualiza-se o processo
logístico como um todo, vendo cada etapa interagindo-se. É importante ressaltar os
componentes logísticos que mais influenciam, como, a área comercial, operação
industrial, fornecedora, administrativa e finanças e a distribuição física.
Tal autor define que a logística empresarial estuda como a administração pode
prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e
consumidores, através de planejamento, organização e controle efetivo para as
atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos.
A logística é um assunto vital; um fato econômico que tanto os recursos quanto
os seus consumidores estão espalhados numa ampla área geográfica. Além disso, os
consumidores não residem, se é que alguma vez o fizeram, próximos de onde os bens ou
produtos estão localizados.
Este é o problema enfrentado pela logística: diminuir o hiato entre a produção e
a demanda, de modo que os consumidores tenham bens e serviços quando e onde
quiserem, e na condição física que desejarem.
No site http://www.logistica2000.hpg.com.br, encontra-se a seguinte definição
“...a logística permite melhorar o relacionamento entre a empresa e o cliente, através
do planejamento, organização e controle do processo de movimentação e armazenagem
de produtos”. É uma das atividades fundamentais da administração no contexto de alta
concorrência e mudanças rápidas.
A logística tem papel fundamental no processo de tomada de decisão, pois
informa a melhor localização de depósitos, formas de armazenagem e como melhorar o
fluxo de produtos dentro e fora da empresa. Ela permite ao administrador conhecer “o
que”, “quando” e “quanto” de material deve estar disponível no processo de
distribuição. A administração e a logística têm em comum o planejamento, a
organização e o controle.
A logística é uma ferramenta da qual a empresa se utiliza dentro do seu sistema,
permitindo melhorar sua eficiência e auxiliar na otimização do uso de seus recursos,
evitando assim o desperdício, ao tornar o fluxo de produtos mais claro, planejado,
organizado e controlado.
CAPÍTULO III
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Segundo Moreira (1999) pág. 145, “a distribuição física atualmente têm um
papel importante dentro da logística, já que os custos de estocagem estão altos,
forçando as empresas a agilizar o manuseio, transporte e a distribuição de seus
produtos. Com a concorrência, é necessário que todo o processo esteja afinado
trazendo ao cliente confiança, segurança e agilidade na entrega. Além dos avanços na
logística, existe a tendência da diversificação dos produtos, como também da
distribuição física destes produtos, como: e-commerce (comércio eletrônico via
Internet, onde o cliente escolhe o produto pelo preço que lhe atrair, contando com
ferramentas de busca da Internet), telefone e correio”.
3.1 COLETA E DISTRIBUIÇÃO
O transporte de carga parcelada requer uma preocupação maior com os prazos
de entrega, pois as rotas devem operar com freqüências diárias, nas transferências entre
depósitos. Só assim, irão garantir a disponibilidade de produtos.
Outro aspecto importante a se considerar é o tipo de transporte utilizado para
cada carga, local de acesso e capacidade física, sendo utilizados veículos de maior
capacidade como truck (com eixo traseiro adicional e 12.000 Kg de capacidade) ou
carretas (capacidade entre 18.000 a 25.000 Kg).
3.2 PRAZOS
Segundo Novaes (1994) pág. 95, “A parte mais importante no processo de
distribuição física é o prazo de entrega da mercadoria”. Esse é um dos itens mais
relevantes para o cliente, tendo que ser focado pela empresa para garantir o prazo
estipulado. Para isso, deve-se ter uma rede de distribuição muito bem estabelecida e
integrada, com frota de veículos para garantir o prazo determinado.
Contando com grandes empresas transportadoras, a Ambev procura sempre
atender ao mercado dentro dos prazos estipulados, pois só assim mantém a fidelização
de seus clientes e a força de suas marcas.
3.3 MALHA
Ainda segundo Novaes (1999) pág. 108, “...para que o processo de distribuição
tenha um controle específico, é necessário que toda rede de distribuição tenha o que
denomina-se malha, que nada mais é do que o volume de determinado produto a ser
retirado pelo cliente em questão”.
Na Ambev, cada área comercial tem a sua malha de produtos que pode ser
concentrada em apenas uma fábrica ou dividida em várias fábricas. Quem determina a
malha é a Logística Corporativa, que verifica as rotas, distâncias, maior ROL (receita
operacional líquida) para a empresa e até mesmo o frete utilizado.
Para a fábrica, é de suma importância a malha, pois será através dela que far-se-á
o planejamento de toda a sua produção do mês, controle de seus estoques e aquisição de
insumos.
Através do FIFO – First In First Out, estabelece-se a rotatividade dos produtos
com o objetivo de não haver problemas com vencimento no depósito, o que acarreta
prejuízo para a Cia.
Devido a isso, cada Analista de Distribuição é responsável pela malha de seu
comercial, realizando o controle e a administração da disponibilidade de produtos para
suas revendas. Semanalmente é analisada a malha do comercial, com vistas a solicitar
ajuste de algum produto que esteja com a tendência de fechamento acima ou abaixo da
previsão feita para o mês. Daí a responsabilidade da Distribuição nesse processo.
3.4 PALETIZAÇÃO
Toda a carga possui volumes diferentes, devido ao tamanho, peso, tipo de
produto e etc. Para facilitar a distribuição, criou-se o palete (unidade de produto com
determinada quantidade), evitando-se assim carregar o caminhão com unidades
fracionadas de produto, o que implicaria no desperdício de tempo e danos na carga,
visto que o palete funciona também como forma de proteção.
Em síntese : palete é uma estrutura de madeira que permanece embaixo de uma
pilha de produtos, com uma quantidade determinada, a qual é envolta em um plástico
resistente.
Exemplos de paletes usados na Ambev:
Cerveja Skol 600ml - 84 dúzias, por palete
Cerveja Antarctica Lata - 264 caixas com 12 unidades, por palete
Cerveja Brahma Chopp Long Neck - 84 caixas com 12 unidades, por palete
Refrigerante Pepsi-Cola Pet 2 litros - 100 caixas com 6 unidades, por palete
Chá Lipton Ice Tea Lata - 264 caixas com 12 unidades, por palete
CAPÍTULO IV
PROCESSO DE DISTRIBUIÇÃO NA AMBEV
A distribuição da Ambev evoluiu muito até chegar aos patamares que hoje se
encontra. No começo os contatos eram feitos através de telefone, onde o revendedor
passava os pedidos de produtos e o Analista de Distribuição anotava e analisava toda a
marcação, confrontando com os estoques das fábricas.
Hoje em dia, com a era da computação e da Internet, os processos mudaram e, o
que antes era lento e deficiente, se tornou prático e dinâmico.
Para se analisar a distribuição na Ambev, os Analistas contam com ferramentas
bem elaboradas como o Sistema 2P (Confirmação de Puxada – permite analisar e
"tratar" todos os pedidos feitos pelas revendas) e o 2V (Vendas e Fornecimento –
fornece todos os dados referentes as vendas da empresa e seu fornecimento de
produtos).
Algumas das informações diárias necessárias que os Analistas devem ter em
mente, como forma de otimizar suas atividades, são a paletização, código do produto,
data de vencimento do produto e a malha de puxada (volume de produtos de cada área
comercial em determinada fábrica).
4.1 PROCESSO DE GERAÇÃO DE PEDIDOS REVENDAS - NAF
Os clientes da Ambev têm uma grande ferramenta para auxiliar o envio de seus
pedidos para a empresa, pois esse processo é feito através de um site na Internet, no qual
são oferecidas todas as informações necessárias para que sejam gerados pedidos
corretos e dentro dos padrões da companhia.
Até um determinado horário, as revendas passam informações básicas de seus
pedidos, tais como código do produto, fábrica, quantidade, horário e placa do carro. Só
assim será possível concluir com sucesso a marcação de puxada das revendas.
4.2 TRATAMENTO DOS PEDIDOS NAF – REVENDAS
Após a geração dos pedidos no site da companhia, estes serão analisados através
de cinco fatores: grade de horário, disponibilidade de produtos nas fábricas, malha do
comercial, código dos produtos e paletização.
Com os pedidos tratados, gera-se no sistema 2P um lote que consolidará toda a
marcação das revendas e que será analisado pelo Encarregado de Contas a Receber, com
vistas a avaliar o crédito da revenda, liberando ou não a puxada dos produtos. Após a
criação do lote de condições comerciais (pedidos), as revendas acessam o site da Ambev
novamente para verificar as alterações e confirmar os dados de seus carregamentos.
4.3 ENVIO DOS PEDIDOS NAF – FÁBRICAS
Após o tratamento dos pedidos das revendas, os Analistas da Distribuição
revisam mais uma vez os pedidos, verificam alguma alteração que a revenda tenha feito
e realizam a alteração de acordo com o que a revenda deseja.
Em seguida, o Analista envia os pedidos para as fábricas via sistema 2P, até às
16:00 horas, e as fábricas analisam os pedidos para verificar a existência de algum erro.
Em havendo, o Analista de Distribuição é contatado para acertá-lo e, em não havendo, o
lote é encaminhado para emissão da nota fiscal e subsequente carregamento.
CAPÍTULO V
TECNOLOGIA DE DISTRIBUIÇÃO
Segundo informativo interno da Ambev (Agente Ambev v. 1), o ERP -
Enterprise Resource Planning é um sistema integrado que possibilita um fluxo de
informações único, contínuo e consistente por toda a empresa, sob uma base única de
dados. É orientado aos processos de negócio e não às funções/departamentos da Cia,
com informações on-line e em tempo real. Possui uma arquitetura aberta, a qual
viabiliza operar com diversos sistemas operacionais, bancos de dados e plataforma de
hardware. Dessa forma, o ERP permite visualizar por completo as transações efetuadas
pela empresa, desenhando um amplo cenário de seus processos de negócios.
Estas características fazem do ERP uma ferramenta sem igual para entender as
necessidades estratégicas dos novos tempos de globalização. Ele contribui para
aumentar a eficiência da Cia como um todo, otimizando sua capacidade para fazer
negócios em qualquer lugar, a qualquer hora, vinte e quatro horas por dia, trezentos e
sessenta e cinco dias ao ano.
Outra definição do ERP, encontrada no site: http://www.widesoft.com.br, “...
um sistema de gestão empresarial que abrange o controle da cadeia de suprimentos
(“supply chain”). Possui uma abrangência tão ampla, que permite controlar desde a
aquisição de matéria prima, seu processamento na fabricação de produtos de alta
qualidade , até a sua entrega, tudo de maneira rápida e econômica”.
E ainda segundo artigo sobre ERP do jornal do Conselho Regional de
Administração, pág. 05: “...o ERP estabelece, como princípio, uma base de dados única
e modelo de processos padronizado, além da interligação entre as várias áreas de
negócios e informações obtidas e disponibilizadas em tempo real para todos os setores
da organização. Existem disponíveis no mercado vários sistemas integrados de gestão.
Cada empresa vai escolher o que melhor se adapta à suas necessidades, de acordo com
o tamanho, a atividade, o grau de sofisticação desejado e o volume de recursos que está
disposta a investir”.
Existem benefícios na utilização do ERP no mercado de bebidas, como a Gestão
da Cadeia Global de Fornecedores - Global Supply Chain Management, que
proporciona redução dos custos, diversidade dos produtos, melhoria na competitividade
e no atendimento. Isso significa vantagem na concorrência pelo mercado.
Essa ferramenta é negociada pela SAP - System Application Products, que é
líder nesse mercado. A opção pela SAP foi feita pois a Ambev já possuía licenças da
Antarctica no Brasil e Venezuela; pelo conhecimento técnico que o pessoal oriundo da
Antarctica já tinha da ferramenta; e por ser a maneira mais rápida de implantar os
processos na Ambev. Este foi o primeiro passo da Ambev para a integração em uma
estrutura de processo.
Para toda a integração do processo, foi formada uma equipe multifuncional com
conhecimento em processos e sistemas. Foi contratada a consultoria Price Waterhouse
Coopers, com larga experiência em implementações de sistemas integrados no mundo,
para dar suporte neste projeto.
A Ambev criou o projeto Pingüim 2000, para avaliar se o novo ERP atenderia
suas necessidades de globalização nos negócios e decidir pela adoção desta ferramenta
para gerenciar seus processos como um todo.
Além das vantagens próprias do ERP, como processamento centralizado, maior
aproveitamento de sinergias e maximização de investimentos, o sistema também
apresenta uma série de vantagens intangíveis para a companhia:
• Valor percebido pelos investidores e pelo mercado;
• Agilidade no aproveitamento de oportunidades de negócio, como, por
exemplo, a criação de joint-ventures com empresas que já possuem soluções de
sistema similares;
• Base única de informação em tempo real;
• Atendimento a requerimentos globais, regionais e locais em um único
sistema ( multilíngue, multimoeda, multipaís, etc.);
• Preparação de uma base para suportar uma estratégia futura de e-
business.
O ERP é parte de uma série de iniciativas que estão contribuindo na preparação
da Ambev como uma empresa global. E o melhor é que este é um projeto de negócio em
que o próprio usuário está parametrizando o sistema.
5.1 ÁREA COMERCIAL
Na verdade é onde se inicia o processo logístico, pois, juntamente com a área de
Marketing, é aonde cria-se o vínculo necessário com os clientes, levando o produto a
seu conhecimento. É fundamental o acompanhamento do pós-venda, pois verifica-se o
nível de satisfação do cliente com o produto e mantém-no fiel à empresa.
O contato com a logística deve ser intenso, pois será a distribuição que irá
realizar o processo final do produto, que chega aos pontos de venda e aos consumidores
finais. Na Ambev, essa já é uma realidade pois a distribuição está em contato
permanente com os clientes da Cia (revendas).
O fluxo de informação que a logística mantém com outras áreas é constante e
propicia uma melhor harmonia no objetivo final da Cia, que é a maximização dos
investimentos dos acionistas.
As áreas comercias da Ambev ficam concentradas em suas regiões de origem,
para melhor acompanhamento de suas respectivas revendas e clientes finais. Isso
significa, por exemplo, que o comercial Skol Minas Gerais se situa no estado de Minas
Gerais.
Por conta da distância geográfica, já que os NAF’s não necessariamente
encontram-se nas mesmas cidades/estados dos comerciais que compões sua Diretoria,
são realizados contatos diários com as áreas comerciais, com vistas a resolução de
problemas e trocas de informações.
Dentro da cultura Ambev, os NAF’s, com apoio dos comerciais, realizam
vendas, distribuem e mantém contato com os clientes, realizando pesquisas de
satisfação e monitorando a qualidade de seus produtos.
5.2 OPERAÇÃO INDUSTRIAL
Segundo informativo interno Ambev (Agente Ambev v. 1), após o contato com
o cliente é necessário materializar os seus desejos, escolhendo os recursos tecnológicos
mais indicados como JIT - Just In Time, FMS - Flexible Manufacturing System, CIM -
Computer Integrated Manufacturing, TQC - Total Quality Control, TPM - Total
Productive Maintenance e outros.
Todas essas ferramentas ajudam uma empresa industrial a controlar, organizar e
manter sua produção, com extrema qualidade e produtividade.
Dependendo das outras áreas, as fábricas, no caso da Ambev, precisam estar
também em contato permanente com os NAF’s, pois são estes que passam as
informações necessárias como previsões semanais de vendas dos produtos de alto e
baixo giro, controle de empréstimo de ativos de giro (vasilhame, paletes e garrafeiras),
marcação de puxada (pedidos de retirada de produtos pelas revendas via sistema EDI) e
toda o suporte que a fábrica necessitar.
CAPÍTULO VI
O PROGRAMA DE QUALIDADE 5S
Nascido no Japão logo após a Segunda Guerra Mundial, para combater a sujeira
nas fábricas, o programa 5S traz a excelência na qualidade de seus produtos, no trabalho
e na vida.
Há quem diga que praticar o 5S é praticar "Bons Hábitos" ou "Bom Senso".
Apesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicação na prática, sua
implantação efetiva não constitui uma tarefa simples. Isso porque a essência dos
conceitos é a adoção de mudanças de atitudes e hábitos das pessoas, que foram
construídos e incorporados pela convivência e experiência dessas pessoas ao longo de
suas vidas.
De repente, ao tomarmos conhecimento destes conceitos tão óbvios, nos
sentimos seduzidos a iniciar já a sua implantação. Mas certamente, as atitudes e hábitos
decorrentes da prática do 5S vão se chocar com os nossos hábitos e atitudes,
incorporados na nossa maneira de ser e agir.
Este constitui um aspecto crítico da implantação. É a dificuldade de "romper"
com os conceitos arraigados em nós. É preciso quebrar paradigmas. É preciso que seja
criado clima adequado e condições de alavancagem desta mudança. É preciso dar
suporte àqueles que estão conseguindo "romper" e ajudar àqueles que ainda não o
fizeram, para que possam seguir a mesma direção dos outros.
Este rompimento precisa ser espontâneo para que tenha condições de se
perpetuar, removendo de forma definitiva velhos hábitos e atitudes, substituindo-os por
outros.
A prática destes conceitos de maneira forçada, pode promover uma mudança
apenas aparente, que irá persistir apenas até que cesse a força que o impeliu a adotar
essa atitude de falsa mudança.
Portanto, a implantação do Programa 5 S precisa ser sistematizada e planejada
em todos os passos, se quisermos garantir a longevidade da mudança a ser incorporada
pela adoção desses conceitos. Quanto maior e mais complexa a organização, maior será
a necessidade desta estruturação e mais detalhada ela deverá ser.
No ambiente familiar, a implantação é muito mais simples, não somente pelo
número de pessoas envolvidas, mas principalmente pela natureza das relações entre
estas pessoas, onde a credibilidade, a confiança, o respeito mútuo e a união estão
fortemente sendo exercitados, construídos e compartilhados entre os seus membros.
Da mesma forma, a natureza e intensidade das relações presentes no ambiente
organizacional vão influenciar fortemente e podem constituir fator de sucesso ou
insucesso na implantação dos 5S. Conforme pode-se verificar no site
http://www.ptnet.com.br/5sensos/, a implantação será tão mais facilitada quanto mais
for favorável o clima organizacional.
Além de ser uma das mais conceituadas empresas do ramo, a Ambev conta com
o programa de qualidade 5S inspirado nas empresas japonesas e adaptado para o nosso
mercado/realidade.
O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra
S. Na interpretação dos ideogramas que representam essas palavras, do japonês para o
inglês, conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um
significado aproximado do original em japonês. Porém, o mesmo não ocorreu com a
tradução para o português. A melhor forma encontrada para expressar a abrangência e
profundidade do significado desses ideogramas foi acrescentar o termo "Senso de" antes
de cada palavra em português que mais se aproximava do significado original. Assim, o
termo original 5S ficou mantido, mesmo na língua portuguesa.
JAPONÊSINGLÊS PORTUGUÊS Utilização Arrumação Organização
1º S Seiri Sorting Senso de
Seleção Ordenação Sistematização 2º S Seiton Systematyzing Senso de Classificação Limpeza 3º S Seisou Sweeping Senso de Zelo Asseio Higiene Saúde
4º S Seiketsu Sanitizing Senso de
Integridade Autodisciplina Educação 5º S Shitsuke Self-disciplining Senso de Compromisso
• Seire / Seleção: É separar o que é realmente necessário ao trabalho do
que não é, guardando apenas os materiais que tenham alguma finalidade para a
realização de suas tarefas. Para selecionar, separe as ferramentas, papéis, etc,
necessários para suas atividades de acordo com a freqüência de uso. Descarte os
materiais que nuca tiverem sido utilizados, pois isso demonstra que os mesmos não
tem função no seu dia-a-dia. Disponibilize os materiais que possam ser úteis a outro
funcionários, através da área de descarte. Elimine dados e relatórios ultrapassados.
• Seiton / Organização: Depois de "detectar" os materiais que são
realmente necessários ao seu trabalho, é hora de organizá-los de modo que possam
ser utilizados por qualquer pessoa, em qualquer momento. Coloque em ordem
ferramentas, papéis, etc, seguindo como critério, por exemplo tamanho, assunto,
cronologia. Verifique se não há nada quebrado e se houver, providencie o concerto.
Identifique os materiais de acordo com a freqüência de uso.
• Seisou / Limpeza: A qualidade não sobrevive na sujeira. E basta dedicar
alguns minutos do seu dia para deixar tudo limpo. Verifique o estado do seu
material de trabalho, dando fim a qualquer tipo de sujeira. Cuide dos veículos e
equipamentos da empresa. Verifique se não há acúmulo de sujeira nos cantos e nos
locais mais altos. Fique atento às condições das instalações e, se for preciso,
providencie a limpeza de pisos, janelas, paredes, arquivos, armários, etc. inspecione
as ferramentas, equipamentos e máquinas após o uso e, se necessário, providencie
revisões. Evite desperdícios, como por exemplo, desligando as luzes e os
equipamentos quando não estiverem em uso.
• Seiketsu / Conservação: Conservar é manter, dar continuação ao que já
foi feito. Portanto, incorpore o espírito do 5S em tudo que fizer. Por onde você
passar: observe se tudo está em perfeito estado, dentro dos princípios do 5S. Oriente
e auxilie os seus colegas a cumprirem os procedimentos operacionais. Lembre-se
que o programa é de todos, juntos. Conservar também é zelar pelo seu bem estar e o
de seus colegas. Por isso adote e promova a adoção de atitudes como: buscar
constantemente a saúde física e mental. Cumprir e melhorar os procedimentos
operacionais e de segurança. Utilizar uniformes limpos e bem passados. Manter e
melhorar as áreas comuns da Companhia.
• Shitsuke / Auto-Disciplina: Tornar cada uma das etapas do programa 5S
uma rotina dentro da Ambev e na sua vida. Este é o princípio fundamental para se
usufruir dos benefícios de um ambiente de trabalho saudável sempre. Para isso, é
preciso ter auto-disciplina: faça reuniões de departamentos periódicas para avaliação
da aplicação do programa da sua área e em caso de não cumprimento, descubra a
causa. Reforce as instruções. Cumpra horários e normas da Empresa. Utilize
procedimentos com linguagem simples. Otimize a comunicação visual. Enfim,
busque uma melhoria cada vez maior. É fundamental ter consciência da importância
da qualidade como um processo contínuo. Por esses motivos, o programa 5S de
excelência na qualidade, é de suma importância para que a Cia mantenha-se líder no
mercado, na qualidade de seus produtos e na vida de seus profissionais.
CONCLUSÃO
A Logística de Distribuição na Ambev vem criando um novo conceito
nos meios de distribuição, dentro do competitivo panorama atual.
Existe uma evolução contínua dos conceitos operacionais e corporativos da Cia
junto às grandes empresas concorrentes mundiais, que competem por fatias de mercado
de um mundo globalizado.
Com uma distribuição eficiente e contando com ferramentas criadas por
especialistas, o processo fica cada vez mais afinado, trazendo um retorno maior para a
Cia, além dos produtos estarem disponíveis aos clientes conquistados e também aos
clientes em potencial.
Chegando em prazos e padrões de qualidade, bem como satisfazendo a todos os
clientes com segurança e confirmação do comprometimento da marca, a importância da
logística dentro da empresa é fundamental, pois se todo o processo não for corretamente
desenvolvido, haverá fracasso. E essa palavra não existe no vocabulário da Ambev.
Através da tecnologia da informação e contando com colaboradores de
grande capacidade profissional, a Ambev vem criando novas tecnologias e aprimorando
continuamente seus processos, tendo como principal foco a fidelização dos clientes.
A fusão trouxe vantagens para as ambas as empresas (Brahma/Skol e
Antarctica), que diante de um mercado competitivo vem conseguindo ampliar o market-
share, incrementar seu lucro e aprimorar a rede de distribuição em todo o Brasil,
partindo de um sistema de logística integrado com várias fábricas e centros de
distribuição direta.
A possibilidade de utilização da rede internacional de distribuição da Pepsi
Company, representará o posicionamento no mercado mundial de seus produtos,
conseguindo assim manter a dianteira frente as maiores empresas.
Dentro de conceitos como o 5S, que é um programa de excelência na qualidade,
a Ambev complementa suas áreas e gera melhores resultados, pois os Colaboradores
que seguem os conceitos dessa filosofia, otimizam sua capacidade produtiva e
contribuem com o crescimento e atingimento das metas e objetivos da Cia.
Contudo, a Ambev estará sempre buscando uma melhoria contínua em seus
processos, afim de se posicionar como uma das maiores empresas mundiais em
tecnologia e mercado.
E isso tudo, para atender o alvo de seus produtos : O CLIENTE.
REFERÊNCIAS
5S-5Sensos. RiodeJaneiro,09dez. Disponível em:<http://www.ptnet.com.br/5sensos/>
Agente Ambev, São Paulo, v. 1, Abril/Maio/Junho 2000.
Agente Ambev, São Paulo, v. 2, Julho/Agosto/Setembro 2000.
BAZOLI, Roberto. Logística. Logística 2000. Rio de Janeiro, 09 dez. Disponível em:
<http://www.logistica2000.hpg.com.br>
INTEGRANDO sistemas rumo à globalização. São Paulo: Ambev, 2000.
MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de materiais e
recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000, 353 pags.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. 4. ed. São Paulo:
Pioneira, 1999, 468 pags.
Nasce uma multinacional verde e amarela. Agente Ambev, São Paulo, v. especial, Maio
2000.
NOVAES, Antônio Galvão N.; ALVARENGA, Antônio Carlos. Logística aplicada:
suprimento e distribuição física. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1994, 245 pags.
QUE É O ERP. Widesoft. Rio de Janeiro, 09 dez. Disponível em:
<http://www.widesoft.com.br>
SISTEMA integrado de gestão, solução para todas as empresas. Jornal do Conselho
Regional de Administração do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, dez. 2000. p. 4.
SLACK, Nigel et al. Administração da produção. Tradução Ailton Bonfim Brandão.
1. ed. São Paulo: Atlas, 1999, 526 pags.
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