UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
LUCAS GUILLEN BUENO
ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO DE ESTOQUES: O CASO DA ARTE TELECOM
NATAL 2012
LUCAS GUILLEN BUENO
ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO DE ESTOQUES: O CASO DA ARTE TELECOM
Monografia apresentada à Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, como parte dos requisitos para obtenção do título de bacharel em Administração
Orientador: Prof. Max Leandro de Araújo Brito, Esp
NATAL, 2012
Ficha Catalográfica
Catalogação da Publicação na Fonte. UFRN / Biblioteca Setorial do CCSA
Bueno, Lucas Guillen.
Análise do processo de gestão de estoques: o caso da Arte Telecom/ Lucas Guillen Bueno. – Natal, RN, 2012 55f. : Il. Orientador: Prof. Esp. Max Leandro de Araújo Brito. Monografia (Graduação em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Sociais Aplicadas. Departamento de Ciências Administrativas. 1. Gestão de estoques – Monografia. 2. Processos logísticos – Monografia. 3. Diferencial competitivo - Monografia. I. Brito, Max Leandro de Araújo. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título. RN/BS/CCSA CDU 658.7
LUCAS GUILLEN BUENO
ANÁLISE DO PROCESSO DE GESTÃO DE ESTOQUES: O CASO DA ARTE TELECOM
Monografia apresentada e aprovada em ____ de ____ de ____, pela Banca Examinadora composta pelos seguintes membros:
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________ Prof. Max Leandro de Araújo Brito, Esp.
Orientador
____________________________________________________ Prof. Fabrícia Abrantes Figueiredo da Rocha, MSc.
Membro Examinador
____________________________________________________
Prof. Maria Teresa Pires Costa, MSc. Membro Examinador
RESUMO
O presente trabalho, desenvolvido na área de logística, realizado na Arte Telecom,
constitui um Estudo de Caso, de caráter qualitativo e natureza descritiva, com o objetivo
de analisar os processos de gestão de estoques. Para proceder ao levantamento de dados,
foram utilizadas técnicas de coleta da observação direta e participante dos processos
relacionados ao fluxo de materiais, análises de relatórios internos da empresa e
entrevistas informais, desenvolvidas junto aos funcionários que lidam diretamente com
o controle de estoque, através de um roteiro de perguntas. Foi concebido um diagnóstico
situacional, evidenciando os pontos críticos na entrada/transferência de mercadoria,
controle do estoque, inventário físico, ciclo de vida dos produtos e momento de
reposição. Logo, as propostas técnicas contemplaram a redefinição dos processos
envolvidos nos problemas acima citados, tendo sido utilizado os métodos de previsão de
demanda, curva Dente de Serra e curva ABC. Os resultados obtidos apontam para a
redução de custos, contribuindo positivamente na qualidade do serviço prestado ao
cliente, vindo a ser um diferencial conquistado, diante de níveis mais oportunos de
materiais, sem a existência de excessos e/ou faltas, e ainda promovendo a gestão do
ciclo de vida dos itens.
Palavras-chave: Processos logísticos; gestão de estoques; diferencial competitivo.
SUMMARY
The present study, developed in logistics and held at Art Telecom, is a
Case Study of qualitative character and descriptive nature and aims to
analyze the processes of stock management. In order to collect relevant data,
it was decided to apply collection techniques of direct observation and participant in the
processes related to the flow of materials, analysis of company’s internal
reports and informal interviews, done with employees who deal directly
with inventory control, through a set of pre-established questions. A
situational diagnosis was conceived, highlighting the critical points in the input /
transfer of goods, stock control, physical inventory, life cycle of
products and moment of replenishment. Therefore, the technical proposals contemplated
the redefinition of the processes involved in the problems mentioned above;
the study applied the methods of demand prediction, sawtooth curve and
ABC curve. The results indicate a cost reduction, contributing
positively on the quality of customer service, signaling a competitive advantage
acquired by the company,
due to the more appropriated levels of materials, with no excess
and / or lacks, besides promoting the management of the life cycle of the
items.
Keywords: Logistics processes. Stock management. Competitive advantage
i
LISTA DE ILUSTAÇÕES
Figura 1 Visão frontal da empresa Arte Telecom................................................2
Figura 2 Logomarca do programa "Claro recicla"...............................................3
Figura 3 Modelo de revisão periódica................................................................11
Figura 4 Modelo de lote econômico...................................................................11
Figura 5 Modelos genéricos de gestão de estoque.............................................12
Figura 6 Modelo de evolução horizontal............................................................13
Figura 7 Modelo de evolução sazonal................................................................14
Figura 8 Evolução sujeito á tendência................................................................14
Figura 9 Modelo dinâmico de evolução de demanda.........................................16
Figura 10 Movimentação de peças dentro do estoque(curva dente de serra)......20
Figura 11 Curva dente de serra (ruptura do estoque)...........................................20
Figura 12 Curva dente de serra (estoque mínimo)...............................................21
Figura 13 Gráfico dente de serra; tempo de reposição x ponto do pedido...........21
Figura 14 Curva ABC...........................................................................................23
Figura 15 Tabela de referência da Curva ABC....................................................24
Figura 16 Exemplo prático da classificação ABC................................................25
Figura 17 Representação do valor em estoque em %...........................................26
Figura 18 Representação do valor em estoque em %...........................................27
Figura 19 Período de reposição para cobertura do estoque..................................27
Figura 20 Capital investido x Grau de atendimento.............................................29
Gráfico 01 Mix de produtos....................................................................................37
Figura 21 Depósito de loja....................................................................................39
Figura 22 Tela entrada de mercadorias.................................................................39
Figura 23 Tela para efetuar o pedido de compra..................................................40
Figura 24 Relatório para composição do pedido de compra................................40
Figura 25 Transferência de mercadoria entre lojas..............................................41
Figura 26 Tela de aceite de transferências de mercadorias..................................42
ii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO......................................................................................................1 1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...................................................................1 1.2 CONTEXTEXTUALIZAÇÃO DA PROBLEMÁTICA.........................................3 1.3 OBJETIVOS............................................................................................................4 1.3.1 Objetivo geral.........................................................................................................5 1.3.2 Objetivo específico.................................................................................................5 1.4 JUSTIFICATIVA....................................................................................................5 2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................7 2.1 LOGÍSTICA: UM DIFERENCIAL COMPETITIVO............................................7 2.2 GESTÃO DO ESTOQUE.......................................................................................9 2.2.1 As Evoluções de consumo e a gestão de estoques..............................................10 2.2.2 Métodos de evolução de demanda.......................................................................14 2.2.3 A curva dente de serra.........................................................................................19 2.2.4 Curva ABC............................................................................................................22 2.2.5 Custos de Estoques...............................................................................................28 2.2.6 Inventário Físico..................................................................................................31 3 METODOLOGIA.................................................................................................32 3.1 TIPO DE PESQUISA.............................................................................................32 3.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA.................................................................................33 3.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS...................................................................34 3.4 TÉCNICA DE TRATAMENTO DE DADOS.......................................................35 4 RESULTADOS DO TRABALHO......................................................................36 4.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL.........................................................................36 4.1.1 Produtos circulantes na loja................................................................................37 4.1.2 Recebimento da mercadoria................................................................................37 4.1.3 Suprimento da mercadoria circulante da empresa...........................................39 4.1.4 O pedido de compra.............................................................................................40 4.1.5 Transferência de mercadorias entre lojas..........................................................41 4.1.6 Giro dos produtos na loja....................................................................................43 4.1.7 Inventário físico....................................................................................................43 4.2 PROPOSTA TÉCNICA.........................................................................................44 4.2.1 Padronizando o recebimento das mercadorias..................................................45 4.2.2 Padronizando o fluxo de transferência entre lojas............................................46 4.2.3 Controlando o ciclo de vida dos produtos..........................................................47 4.2.4 Estabelecendo um inventário físico.....................................................................45 4.2.5 Adequando o modelo do pedido de compra.......................................................48 5 CONCLUSÃO.......................................................................................................51 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................52 APENDICE............................................................................................................55
1
1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem como objetivo descrever a rotina da Arte Telecom,
especificamente do setor de Logística, mencionando de que forma os processos
logísticos contribuem para o crescimento da empresa, incluindo-se nesta meta o
detalhamento desde a abertura da empresa até a dimensão e importância que ganhou
este setor com o crescimento da mesma dentro do mercado de telefonia em Natal.
Desta forma, o trabalho explanará o histórico da empresa, mostrando cada
processo do seu desenvolvimento, bem como sua missão, visão, política de
funcionamento, responsabilidade social e com o meio ambiente. Além disso, ilustrações
estarão exemplificando os procedimentos descritos no corpo do trabalho, para melhor
visualização das etapas envolvidas no sistema logístico da Arte Telecom.
Outros pontos relevantes como características do setor, atividades desenvolvidas
(abastecimento, transferência, devoluções, atualizações dos preços de venda, inventário
de produtos, análise do estoque em geral) ganharão importância no universo da
Logística empregada na empresa. Após o diagnóstico, alguns problemas forma
identificados e sugestões de melhoria foram feitas, o que embasará a conclusão deste
relatório de estágio.
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Em parceria com a Claro, no início do ano de 2007, surge mais uma empresa de
telefonia móvel na cidade de Natal, Rio Grande do Norte, a Arte Telecom, tendo
poderes para representar a precitada operadora de telefonia, onde estiverem suas lojas.
De fato, a Arte Telecom surge a partir da iniciativa dos sócios Ronaldo Bueno e
Rosemary Guillen que dão início às atividades de vendas de aparelhos celulares, em
parceria com a Nokia, em um pequeno quiosque situado em uma livraria do grupo,
localizada em um shopping da cidade de Natal. Tendo visão que seu empreendimento
estava se expandindo rapidamente, em novembro de 2008 decidiu sair com o quiosque
para abrir sua primeira loja no Shopping Midway Mall, conforme figura 1.
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Figura 1 : Visão frontal da empresa Arte Telecom
Fonte: Arte Telecom (2012)
Logo em seguida, os sócios abriram um novo quiosque em outro shopping da
cidade, o Natal Shopping. Passando-se oito meses da abertura deste, em julho de 2009,
foi inaugurada sua segunda loja, desta vez fora do Estado do Rio Grande do Norte, com
sede em Campina Grande, cidade da Paraíba. Dois meses depois, estava sendo
inaugurada sua terceira loja em um Shopping da cidade de Natal (RN), o Midway Mall.
Em Janeiro de 2010, foi inaugurada a loja de João Pessoa, Paraíba, no shopping
Tambiá. Na seqüência, outras duas lojas foram inauguradas, ambas em Natal,
localizadas no Natal Shopping e Hiper Bompreço.
Assim, no seu quadro funcional a empresa conta atualmente com uma equipe
composta por 80 colaboradores diretos e 10 indiretos.
A Arte Telecom é uma empresa que acredita na responsabilidade de minimizar
seus impactos na sociedade em que atua. Acredita também na valorização de uma
gestão ética e comprometida com o desenvolvimento sustentável, por meio de
iniciativas voltadas para a construção de um relacionamento perene com cada um de
seus públicos. Nessa linha de pensamento, percebeu que são alarmantes os prejuízos
que o descarte indevido de celulares e baterias podem causar ao planeta. Contaminação
da água e do solo e acúmulo de lixo tóxico e não biodegradáveis, são alguns exemplos
do impacto ambiental que o setor pode trazer ao meio ambiente. Dessa forma, aderiu ao
3
programa da Claro, o Claro Recicla, conforme figura 2, que consiste na coleta de
celulares e baterias de sem uso de aparelhos da operadora de celular a Claro, buscando
estimular a consciência sócio-ambiental em busca da melhoria de um futuro em comum.
Figura 2: Logomarca do programa Claro Recicla
Fonte: Claro Telecomunicações (2009)
Portanto, a Arte Telecom, visando contribuir para a minimização desses efeitos,
hoje, disponibiliza uma urna específica para que todos os usuários de celular, de
qualquer operadora, possam depositar seu celular, bateria ou acessório fora de uso para
reciclagem. Sem custo e sem burocracia.
1.2. CONTEXTUALIZAÇÃO DA PROBLEMÁTICA
A logística apresenta uma amplitude significativa dentro de uma organização,
tendo em vista abranger atividades relacionadas ao suprimento físico, armazenamento e
movimentação de produtos, mercadorias aos canais de distribuição e/ou consumidor
final. Dessa forma, considerando o cenário empresarial, caracterizado por concorrência
acirrada, ciclo de vida reduzido dos produtos e avanços tecnológicos, as empresas
necessitam continuamente rever seus processos, de maneira a prover mais agilidade e
precisão no atendimento das necessidades dos clientes, com custos considerados
adequados à situação.
Diante deste contexto e considerando a realidade da Arte Telecom, que atua no
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segmento de vendas de modems/aparelhos telefônicos, itens de alto valor e curtíssimo
ciclo de vida, contar com uma gestão eficiente dos estoques é algo prioritário.
Entretanto, nesse direcionamento, alguns pontos observados precisam ser analisados
devido comprometer os resultado organizacionais, face a fragilidade evidenciada na
gestão do estoque:
a) Ciclo de vida dos produtos: como uma empresa do setor de tecnologia, a Arte
Telecom precisa estar atenta ao giro dos produtos, afinal, é característica do setor o
curto ciclo de vida dos produtos. Estima-se que produtos de alto valor duram até 12
meses como objeto de desejo do consumidor, ou seja, o setor logístico precisa estar
ciente deste aspecto, de forma que os níveis de estoques não venham a ocasionar
acúmulo no estoque. Ainda é oportuno destacar que a variedade dos produtos é grande,
o que torna a situação mais complexa. Por outro lado, a operadora determina que o
produto seja vendido em até 180 dias a partir da data da nota fiscal;
b) Dimensionamento dos itens: o planejamento dos níveis de estoque não
apresenta-se vinculado a um modelo de previsão de demanda, repercutindo em faltas
e/ou excessos de produtos, influenciando diretamente no resultado organizacional;
c) Inventário Físico: em se tratando do controle de estoque, a prática do
inventário físico constitui procedimento essencial para garantir a acurácia do estoque.
Na empresa em análise, segundo informações do gestor responsável, as contagens
acontecem trimestralmente, sendo constatadas freqüentes divergências, que se tornam
críticas devido ao alto valor dos produtos.
Diante do exposto, torna-se relevante questionar: que mudanças são oportunas
de serem implementadas à gestão de estoques tendo em vista prover melhorias ao
controle de estoque?
1.3. OBJETIVOS
Esta etapa do projeto tem a finalidade de apresentar os objetivos pretendidos,
evidenciados a partir da pretensão geral buscada, bem como os objetivos específicos
que foram desenvolvidos.
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1.3.1. Objetivo geral
Identificar mudanças no processo de gestão do estoque tendo em vista prover
melhorias ao controle dos itens.
1.3.2. Objetivos específicos
Para poder alcançar o objetivo geral estabelecido se fez necessário.
- Levantar fluxo de materiais, do recebimento à venda;
- Analisar processo de dimensionamento do estoque;
- Identificar representatividade do estoque;
- Mapear os processos de controle de estoque.
1.4. JUSTIFICATIVA
Nos últimos anos tem-se observado que a logística vem ocupando cada vez mais
um papel de destaque estratégico dentro das empresas. Sem ela, as empresas enfrentam
dificuldades de sobrevivência num mercado cada dia mais competitivo e acirrado, com
consumidores aumentando suas necessidades e exigência por melhores produtos e
serviços e com uma velocidade de atendimento cada vez maior.
A mudança no comportamento dos consumidores, a redução no ciclo de vida dos
produtos e o enfraquecimento das marcas exigem que as organizações adquiram e
desenvolvam novas competências para conquistar e manter clientes. As dimensões da
competitividade são alteradas, a qual deixa de ser regional para ser global, passa a
acontecer entre cadeias produtivas e não mais entre empresas isoladas e as vantagens e
diferencias competitivos são cada vez mais efêmeros.
Diante disto, e considerando a realidade do mercado onde insere-se a Arte
Telecom, se faz fundamental avaliar os processos logísticos envolvidos na organização,
6
bem como prover soluções e melhorias no sentido de melhorar a competitividade da
empresa.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
Considera-se Logística como um ramo da gestão, cujas atividades estão voltadas
para o planejamento da armazenagem, circulação e distribuição de produtos. De fato,
com o desenvolvimento do capitalismo mundial, sobretudo a partir da Revolução
Industrial, esta área tornou-se cada vez mais importante para as empresas, diante de um
mercado competitivo. A quantidade de mercadorias produzidas e consumidas aumentou
significativamente, exigindo modelos mais complexos para controlar o estoque.
Assim, considerando este cenário empresarial, esta parte do estudo tem a
finalidade de apresentar uma revisão da literatura acerca da Logística, direcionando-se
para os sistemas de gestão de estoques, temática da presente pesquisa, como forma de
conceber uma base teórica para orientar a construção de um diagnóstico situacional e,
em seguida, de uma proposta técnica.
2.1 – LOGÍSTICA: UM DIFERENCIAL COMPETITIVO
Pode-se afirmar que uma empresa pode alcançar uma posição de superioridade
duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência do cliente, através da
Logística. Para assegurar essa afirmação convém destacar Ballou (2001, p. 115): “A
fonte de vantagem competitiva é encontrada, primeiramente, na capacidade de a
empresa diferenciar-se de seus concorrentes aos olhos do cliente e, em segundo lugar,
pela capacidade de operar a baixo custo e, portanto, com lucro maior”.
Ballou (2001) ainda evidencia que a procura de uma vantagem competitiva
sustentável tem se tornado a preocupação de todo gerente, frente as realidades do
mercado. Não se pode mais pressupor que os produtos bons sempre vendem, nem é
aceitável imaginar que o sucesso de hoje continuará no futuro: é primordial ter modelos
de gestão oportunos, capazes de identificar as necessidades do mercado e atendê-las no
tempo oportuno, o que tende a imprimir a satisfação do cliente.
Existem duas maneiras para se obter vantagem competitiva: os custos baixos e a
diferenciação. A lucratividade de uma empresa não depende somente do seu
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posicionamento em relação aos seus concorrentes, mas também da estrutura do setor em
que ele atua.
Segundo Bowersox (2001), a Logística possui um significado mais dinâmico,
que pode ser entendido de uma maneira simples, tanto por profissionais que já atuam na
área há anos quanto por curiosos de qualquer idade, que a enfatiza como algo singular,
que nunca pára e ocorre no mundo todo 24 horas por dia, 7 dias por semana, durante as
52 semanas do ano. Nem todas as áreas de operações envolvem a complexidade ou
abrangem o escopo geográfico característico da Logística: seu objetivo é tornar
disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são
desejados.
A demora na entrega de um produto é uma experiência frustrante, marcando
negativamente a imagem da empresa. Cortar custos e oferecer qualidade nos produtos
são variáveis que devem ser mensuradas com cautela. Afinal, o corte excessivo de
custos pode prejudicar a qualidade do atendimento e da produção.
Um dos meios mais eficazes de unir essas duas variáveis, ou seja, qualidade e
baixo custo, consiste na utilização do conceito da Logística. Segundo Novaes (2001), a
Logística procura eliminar tudo que não tenha valor para o cliente em um determinado
processo – produtivo ou de distribuição, diminuindo assim os custos e a perda de tempo.
Relaciona também os recursos disponíveis – materiais, financeiros, humanos e
tecnológicos –, pois de um lado busca-se o aumento da eficiência e, do outro, a redução
contínua dos custos.
Ainda segundo Novais (2001), o processo logístico precisa agregar “valor da
informação”, ou seja, precisa gerar informações confiáveis e rápidas sobre diversos
produtos, localização, caminho percorrido, custos e outras características que
influenciam na competitividade.
Portanto, evidenciam-se alguns aspectos fortes que podem vir a justificar a
importância da Logística nas organizações, sob a ótica de Ballou (2001):
a) Evolução de seu conceito: ao incorporar e utilizar preceitos de marketing,
qualidade, finanças e planejamento, a logística tornou-se uma disciplina multifuncional
e, assim, aumentou sua contribuição para a eficiência e a eficácia da gestão. Ainda mais,
é capaz de manter a atenção às necessidades internas da empresa e, ao mesmo
tempo, direcionar-se aos desejos dos clientes;
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b) Aumento de seu escopo: com o tempo, a logística passou a se preocupar
com um número cada vez maior de atividades, deixando de ser vista como algo de
caráter operacional para tornar-se estratégica.
c) Ampliação de sua abrangência: inicialmente tratada de forma funcional,
passou a integrar as diversas funções internas da empresa; atualmente, funciona como
elo entre clientes e fornecedores;
d) Enfoque sistêmico e orientação para processos: a Logística direciona-se a
permitir uma visão global da empresa e da cadeia produtiva como um todo. Desse
modo, de forma integradora, propicia que os interesses e pontos relevantes sejam
analisados na tomada de decisão;
e) Preocupação com a gestão de fluxos: o primeiro fluxo é o dos materiais, o
qual se inicia no fornecedor e termina na entrega ao consumidor final. O segundo é o
das informações, o qual tem um sentido inverso ao do anterior. Então, pela
sincronização e racionalização destes fluxos, procura-se, simultaneamente, a redução de
estoques, que são consumidores de recursos, e o aumento da disponibilidade dos
produtos. Essa sinergia favorece, também, o fluxo financeiro da empresa.
Diante desse entendimento geral e considerando a temática do estudo, será feito
um direcionamento para o gestão de estoques.
2.2 GESTÃO DO ESTOQUE
Os modelos de gestão de estoque se diferenciam pelo grau com que as variáveis
consumo e tempo representam a realidade. De acordo com Dias (2001), os mais
sofisticados levam em conta detalhes como taxa de produção/recebimento de materiais,
incertezas na demanda e nos prazos, variações de preço/custo em função da quantidade
comprada/produzida e número de centros de distribuição.
Todas as decisões, incluindo as estratégicas e as de planejamento, da cadeia de
suprimento são baseadas em uma estimativa da demanda futura, conforme afirma
Chopra e Meindl (2002), sendo, portanto, essencial que as empresas mantenham e
acompanhem registros sobre o histórico da demanda, com a finalidade de poder melhor
estimar a quantidade necessária a figurar no estoque.
Segundo Ritzman e Krajewski (2004), a tecnologia da informação é fundamental
para as operações desenvolvidas ao longo da cadeia de suprimentos; ela faz com que as
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operações sejam efetuadas de forma mais rápida e eficiente, inclusive as ações
relacionadas ao controle de estoque.
É necessário que os estoques físicos das empresas sejam condizentes com o
estoque que consta no sistema. Por isso, além do próprio sistema de informação, muitas
empresas utilizam de meios associados ao controle de estoque e ao sistema de
informação. Segundo Junior (2005), uma das funções associada ao controle de estoque é
o próprio controle dos estoques em termos de quantidade e valor e fornecimento de
informações sobre a posição do estoque, além de manter inventários periódicos para
avaliação das quantidades e estados dos materiais estocados.
Ritzman e Krajewski (2004) afirmam que é necessário que as empresas tenham
uma eficiente previsão de demanda para seus produtos ou serviços. O desafio de prever
a demanda dos clientes encontra-se na base da maioria das decisões empresariais. Isso é
consideravelmente difícil porque as demandas por bens e serviços podem variar de
maneira expressiva.
Diante desse entendimento, é conveniente abordar os tipos de demanda para
poder identificar os modelos de gestão mais oportunos para projetar o dimensionamento
das quantidade.
2.2.1 As evoluções de consumo e a gestão de estoques
Existem dois tipos básicos de modelos de gestão de estoque para itens de
demanda relativamente constante:
a) Modelo de lote econômico (ou lote fixo)
b) Modelo de revisão periódica
Uma classe mais elaboradas direciona-se aos modelos híbridos, que de acordo
com Dias (2001), combinam características dos dois tipos básicos de modelos. Eles são
apropriados para algumas situações especiais, como por exemplo quando variações na
demanda são freqüentes e o custo de carregar o estoque é excessivo ou quando o
produto estocado é perecível ou de obsolescência rápida. A figura 3 ilustra o
comportamento do consumo conforme o modelo de reposição periódica.
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Figura 3: Modelo de revisão periódica
Fonte: Dias (2001)
Melhor apresentando os modelos básicos, ainda com base em Dias (2001), a
principal diferença é que no Lote Econômico o que dispara um pedido de reposição é
uma quantidade, enquanto que na revisão periódica é o tempo. Nos modelos híbridos, a
reposição pode ser disparada por ambos, uma quantidade em estoque ou o tempo.
Portanto, no modelo de lote econômico uma ordem é disparada sempre que o
nível de estoque chega ao ponto de reposição, conforme demonstra a figura 4. Isso é
diferente do que acontece nos modelos de reposição periódica, em que não é necessário
acompanhar continuamente as quantidades em estoque, mas apenas seus valores quando
da realização das revisões, feitas periodicamente, no sentido de identificar as
quantidades presentes em estoque e a partir daí definir a quantidade a pedir, a qual deve
levar o nível de estoques a um valor “máximo” preestabelecido.
Figura 4: Modelo de lote econômico
Fonte: Dias (2011)
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O modelo da revisão periódica tende a apresentar um estoque médio mais alto,
conforme enfatiza Dias (2001), pois se precisa proteger o consumo das variações da
demanda durante os períodos de revisão e no Lead Time, enquanto que o modelo de lote
econômico só precisa se proteger das variações no Lead Time.
Contudo, a quantidade ideal de um material que deveria ser pedida pode ser
restringida a alguns fatores, conforme Gaither (2001), a exemplo da capacidade do
depósito. Além do mais, pode limitar a quantidade pedida de um material. Além disso,
a capacidade de produção e os programas de produção de outros produtos podem limitar
o tamanho das quantidades pedidas, especialmente se os insumos e/ou matérias-primas
têm prazos de validade curtos.
Percebe-se, portanto, ainda de acordo com Gaither (2001), um ponto crítico no
modelo do lote econômico, ou seja, ainda que apresentem as quantidades ótimas a
serem adquiridas, minimizando os custos envolvidos, tais modelos não vislumbram as
restrições impostas pela estrutura organizacional.
A figura 5 apresenta um fluxograma demonstrando o funcionamento dos
modelos de lote econômico e da revisão periódica, sob uma forma prática.
Figura 5: Modelos genéricos de gestão de estoques
Fonte: Chase e Aquilano (1998)
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Quando um item tem uma demanda reconhecidamente não constante ao longo
do tempo, o modelo de ponto de reposição pode ser usado com a revisão dos pontos de
reposição em cada período. Já o método Time-phased Order Point (TPOP) utiliza as
previsões de demanda do item para gestão de seu estoque. Assim, permite:
a) a utilização da informação de previsão de demanda do item;
b) a visibilidade futura de compras ou produção;
c) lidar com sazonalidade, tendência e variações bruscas na demanda.
Entretanto, a utilização desse método exige mais recursos computacionais e os
registros dificilmente poderiam ser mantidos manualmente, ao contrário dos modelos de
lote econômico e da reposição periódica.
Dias (2001) apresenta os modelos de evolução de consumo a partir de três
classificações:
a) Modelo de evolução horizontal: o volume de consumo permanece constante,
sem grandes variações no decorrer do tempo, não sofrendo influências conjunturais,
ambientais ou mercadológicas, mantendo-se um valor médio no decorrer do tempo,
conforme demonstra a figura 6. Assim, essa uniformidade facilita a estimativa do
produto para o próximo período, tornando, por exemplo, o modelo do lote econômico
uma alternativa viável.
Figura 6: Modelo de evolução horizontal
Fonte: Chase e Aquilano (1998)
b) Modelo de evolução sazonal: o volume de consumo passa por oscilações
regulares no decorrer de certo período ou do ano, sendo influenciado por fatores
culturais e ambientais, acarretando desvios de demanda superiores a 30% de valores
médios. É o que acontece com o consumo de sorvete e os enfeites de natal. A figura 7
permite caracterizar o comportamento de consumo segundo esse modelo.
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Figura 7: Modelo de evolução sazonal
Fonte: Chase e Aquilano (1998)
c) Evolução sujeita á tendência: o volume de consumo aumenta ou diminui
significativamente no decorrer de um período, sendo influenciado por fatores culturais,
ambientais, conjunturais e econômicos, acarretando desvios de demanda positivos ou
negativos. Se enquadram nesse modelo os produtos ultrapassados ou com forte ação de
concorrentes, como é o caso de componentes de computadores. A figura 8 permite
visualizar o comportamento de consumo desse modelo.
Figura 8: Evolução sujeita á tendência
Fonte: Chase e Aquilano (1998)
Logo, classificando o produto quanto a sua evolução de consumo, é importante
destacar os métodos que podem ser usados para projetar a demanda.
2.2.2 Métodos de previsão de demanda
Os métodos de previsão de demanda direciona-se a formação e ao controle do
estoque. A eficácia da previsão deste depende, principalmente, do método de previsão
aplicado e da qualidade das informações utilizadas.
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Para Marconi e Lakatos (2005), as previsões de demanda são fundamentais para
auxiliar na determinação dos recursos necessários para uma empresa. Em tempos de
abertura de mercados, essa atividade torna-se estratégica. Os mercados que podem ser
acessados pela empresa, assim como a concorrência, mudam continuamente, exigindo
novas previsões de demanda em períodos mais curtos.
Os gestores estabelecem previsões para a demanda futura utilizando variáveis
distintas, a exemplo das estratégias dos concorrentes, alterações na regulamentação,
mudanças tecnológicas, tempos de processamento, prazos de entrega dos fornecedores e
perdas de qualidade. Dessa forma, aqueles profissionais mais competentes reconhecem
essa realidade e encontram maneiras para atualizar seus planos, quando ocorre o
inevitável erro de previsão ou um evento inesperado.
Entretanto, o processo de previsão por toda a organização abrange as demais
áreas funcionais. Assim, geralmente começa com marketing, porém, os clientes internos
na organização inteira dependem de previsões para formular e executar seus planos.
Segundo Gavioli et al (2009), previsões são insumos importantes para planos de
negócios, planos anuais e orçamentos. Finanças precisam de previsões para projetar
fluxos de caixa e necessidades de capital. Recursos humanos precisam de previsões para
prever as necessidades de contratação e treinamentos.
Por exemplo, o marketing é uma fonte primária para as informações sobre
previsão de vendas, por estar mais próxima dos clientes externos. A área de operações
precisa de previsões a fim de planejar níveis de produção, aquisições de materiais e
serviços, programação da mão-de-obra e da produção, estoques e capacidade a longo
prazo.
As informações básicas para decisão sobre as dimensões e a distribuição no
tempo e da demanda dos produtos são classificadas em, segundo Dias (2001):
a) Informações Quantitativas: envolve as vendas passadas; variáveis associadas
aos produtos (produtos infantis, eletrodomésticos, etc); variáveis previsíveis,
relativamente ligadas à venda (PNB, população, renda,etc); propaganda; dentre outros;
b) Informações Qualitativas: relaciona as opiniões dos gerentes; vendedores;
compradores e pesquisa de mercado, por exemplo.
Ainda conforme Dias (2001), a previsão da demanda pode ser feita através de
várias técnicas, tais como:
a) Projeção: são utilizados dados passados, admitindo-se que haverá repetição
dos dados no futuro ou as vendas evoluirão em função do tempo;
16
b) Explicação: utilizam-se leis de correlação e regressão, associando-se as
vendas passadas a outras variáveis de evolução conhecida ou previsível;
c) Predileção: experiência de pessoas conhecedoras de vendas ou do mercado.
As duas primeiras técnicas são baseadas em métodos quantitativos (cálculos), enquanto
a última técnica é baseada em informações de especialistas. Essas mesmas técnicas
podem ser classificadas em:
- Técnicas não científicas: conjunturas; previsões baseadas na intuição e
previsões baseadas na experiência. Todas elas são empíricas, não recomendadas.
- Técnicas Pseudocientíficas: inclui aspectos como: persistência, o que ocorreu
no passado ocorrerá no futuro; trajetória, que implica no uso do método dos mínimos
quadrados; cíclico, é a técnica da trajetória, incluindo-se no futuro os ciclosobservados
no passado; médias, implicando na média aritmética dos dados passados, dados recentes
ou média ponderada; correlatividade, determinação de uma função autocorrelativa;
aleatoriedade, uma distribuição de probabilidades é estabelecida sobredados passados. E
estudo das previsões anteriores.
A figura 9 aborda o modelo dinâmico da previsão de demanda para Dias (2001).
Figura 9: Modelo dinâmico da previsão de demanda
Fonte: Dias (2001)
HISTÓRICO DO CONSUMO
ANÁLISE DO HISTÓRICO
DO CONSUMO
CORREÇÃO DA PREVISÃO
FORMULAÇÃO DO MODELO
AVALIAÇÃO DO MODELO
PREVISTO COMPRADO COM REALIZADO
OUTROS FATORES INFORMAÇÕES
DIVERSAS
CONTINUAMOS COM A PREVISÃO INICIAL
17
Na prática, podem ocorrer combinações dos diversos modelos de evolução de
consumo. Isto pode ser verificado de maneira mais evidente quando analisa-se o ciclo
de vida de um produto; este pode apresentar uma tendência positiva e acelerada de
consumo nos primeiros períodos. Consolidado o produto no mercado, o incremento na
tendência diminuirá gradativamente, até a fase em que a obsolescência do produto
provocará sua retirada do mercado, fazendo com que a linha caia abruptamente. O
conhecimento sobre a evolução do consumo no passado possibilita uma previsão da sua
evolução futura. Esta previsão somente estará correta se o comportamento do consumo
permanecer inalterável. De acordo com Dias (2001), os seguintes fatores podem alterar
o comportamento do consumo: influências políticas; influências conjunturais;
influências sazonais; alterações no comportamento dos clientes; inovações técnicas;
produtos retirados da linha de produção; alteração da produção; e preços competitivos
dos concorrentes.
Duas maneiras de se estimar o consumo estão na seqüência:
- Após a entrada do pedido: somente possível nos casos de prazo de
fornecimento suficientemente longo;
- Através de métodos estatísticos: é o método mais utilizado. Calculam-se as
previsões através de valores históricos.
Dessa forma, com base em Dias (2001) se terá a apresentação dos métodos
usados para calcular a previsão de demanda para o próximo período:
a) Método do último período: é um método simples e sem embasamento
matemático. Conforme afirma Dias (2001), consiste em utilizar como previsão para o
período seguinte o valor ocorrido no período anterior.
b) Método da média móvel: a previsão para o próximo período é obtida
calculando-se a média dos valores de consumo nos n períodos anteriores. Logo,
segundo Dias (2001), a previsão gerada por este modelo é geralmente menor que os
valores ocorridos se a tendência de consumo for crescente. Caso contrario, será maior se
o padrão de consumo for decrescente. Isso permite concluir que o valor obtido pode não
representar a realidade de consumo do produto. Por outro lado, se o número de períodos
for grande, a reação da previsão diante dos valores atuais será muito lenta; se o número
for pequeno, a reação será muito rápida. A escolha do número de períodos é arbitrária e
experimental.
18
Ainda segundo Dias (2001), algumas desvantagens podem ser vinculadas a esse
método:
- As médias móveis podem gerar movimentos cíclicos, ou de outra natureza não
existente nos dados originais;
- As médias móveis são afetadas pelos valores extremos, isso pode ser superado
utilizando-se a média móvel ponderada com pesos apropriados;
- As observações mais antigas têm o mesmo peso que as atuais;
- Exige a manutenção de um número muito grande de dados.
Como vantagens, conforme os relatos de Dias (2001), destacam-se os seguintes
aspectos:
- Simplicidade e facilidade de implantação;
- Admite processamento manual.
c) Método da média móvel ponderada: este método é uma variação do modelo
anterior, em que os valores dos períodos mais próximos recebem peso maior que os
valores correspondentes aos períodos menos atuais. Entretanto, de acordo com Dias
(2001) a definição dos pesos acontecem sem obedecer a nenhuma regra, ou seja, de
forma aleatória, fragilizando o cálculo da previsão.
d) Método da ponderação exponencial: segundo Dias (2001), este método
elimina muitas desvantagens dos métodos anteriores e, ainda, valoriza os dados mais
recentes, ou seja, apresenta menor manuseio de informações passadas. Apenas três
fatores são necessários para gerar a previsão para o próximo período: previsão do último
período; consumo ocorrido no último período; e uma constante que determina o valor
ou ponderação dada aos valores mais recentes.
Portanto, baseado em Dias (2001), este modelo procura prever o consumo
apenas com a sua tendência geral, eliminando a reação exagerada a valores aleatórios.
Ele atribui parte da diferença entre o consumo atual e o previsto a uma mudança de
tendência e o restante a causas aleatórias.
e) Método dos mínimos quadrados: a partir de Dias (2001), este modelo
determina a previsão com base na melhor linha de ajuste que passa mais perto de todos
dados coletados.
Logo, complementando o entendimento acerca da demanda, Dias (2001) e
WANKE (2003), completam afirmando que em economia, Demanda ou Procura é a
quantidade de um bem ou serviço que os consumidores desejam adquirir por um preço
definido em um dado mercado, durante uma unidade de tempo.
19
Para eles, demanda pode ser interpretada como procura, mas nem sempre como
consumo, uma vez que é possível demandar (desejar) e não consumir (adquirir) um bem
ou serviço. A quantidade de um bem que os compradores desejam e podem comprar é
chamada de quantidade demandada. Assim, ela depende de variáveis que influenciam a
escolha do consumidor pela compra ou não de um bem ou serviço: o seu preço, o preço
dos outros bens substitutos ou complementares, a renda do consumidor e o gosto ou
preferência do indivíduo. Para estudar a influência dessas variáveis, considera-se
separadamente a influência de cada uma nas decisões do consumidor.
A demanda sempre influencia a oferta, ou seja, é a demanda que determina o
movimento da oferta. Por isso, para as empresas, além de identificar os desejos e as
necessidades de seus consumidores, é muito importante identificar a demanda para um
determinado produto ou serviço, pois é ela que vai dizer o quanto se comprará da oferta
que a empresa disponibiliza no mercado. Isto é, quem e quantos são os consumidores
que irão adquirir o produto ou serviço.
2.2.3 A curva Dente de Serra
Segundo os relatos de Viana (2002, p. 176), "a curva dente de Serra é
imprescindível nas atividades de gestão de Estoques, especialmente na aplicação dos
Métodos de Reposição por Quantidades Fixas e Reposição por Revisões Periódicas e
suas derivações, pois possibilita o estabelecimento das relações matemáticas necessárias
para entender e automatizar, pelo Controle, as atividades de Reposição dos Estoques."
A apresentação da movimentação (entrada e saída) de uma peça dentro
de um sistema de estoque pode ser feita por um gráfico, demonstrado a partir da figura
10.
O ciclo acima representado pela curva Dente de Serra (2001), será sempre
repetitivo e constante se:
a) não existir alteração de consumo durante o tempo T, o que evidencia o
modelo horizontal de consumo;
b) não existirem falhas administrativas referentes a efetivação do pedido
de compra
c) não existirem atrasos por parte do fornecedor; e
20
d) não existirem devoluções de mercadorias provenientes de incompatibilidade
com as especificações.
Figura 10 - Movimentação de peças dentro do estoque (curva Dente de Serra)
Fonte: Dias (2001)
Assim, quando é concretizada a falta de produto, segundo Dias (2001), diz-se
que o estoque atingiu ruptura, conforme visualizado na figura 11.
Figura 11 - Curva Dente de Serra (ruptura do estoque)
Fonte: Dias (2001)
Portanto, para inibir a ocorrência de ruptura tem-se, segundo Dias (2001), a
definição do estoque mínimo, também chamado de estoque de segurança. Entretanto,
devido este representar uma quantidade que apenas será usada em casos atípicos, deve
ser bem dimensionada, pois significa capital empatado. A figura 12 o ilustra.
21
Figura 12 - Curva Dente de Serra (estoque mínimo)
Fonte: Dias (2001)
Logo, diante do entendimento acerca da curva Dente de Serra convém
referenciar que o tempo de ressuprimento, de acordo com Dias (2001), é composto por:
a) emissão do pedido: tempo que se leva desde a emissão do pedido de compras
atéele chegar ao fornecedor;
b) preparação do pedido: tempo que leva o fornecedor para fabricar os produtos,
separar, emitir faturamento e deixá-los em condições de serem transportados; e
c) Transportes: tempo que leva da saída do fornecedor até o recebimento pela
empresa dos materiais encomendados.
A figura 13 permite visualizar melhor a composição do ponto de pedido, diante
da curva Dente de Serra, referenciando os tempos que o integra.
Figura 13 - Gráfico dente de serra; tempo de reposição x ponto de pedido
Fonte: Ballou (2001)
22
Em virtude de sua importância, este tempo deve ser determinado de modo mais
realista possível, pois as variações ocorridas durante esse tempo podem alterar toda a
estrutura do sistema de estoques.
Portanto, segundo Dias (2001), o ponto de pedido é dado pela fórmula:
PP = C x TR + E.min
Onde:
PP = Ponto de pedido
C = Consumo médio mensal / dia
TR = Tempo de reposição
E.min = Estoque mínimo
Sendo que o estoque mínimo, ainda conforme os relatos de Dias (2001) é
expresso por:
Emin = Er + C x TR
Onde:
d = consumo médio do material;
t = tempo de espera médio, em dias, para reposição do material;
Associada a curva Dente de Serra, que exibe a movimentação dos produtos ao
longo do tempo, a partir das entradas e saídas, é conveniente apresentar o conceito da
curva ABC.
2.2.4 – Curva ABC
A gestão de estoques é fator relevante para as empresas; uma boa gestão de
estoque faz com que a mesma possa se tornar mais competitiva no mercado em que
atua. Para melhor entender o impacto de um estoque bem administrado, considere: as
empresas pensam em comprar os produtos e materiais necessários à venda, obedecendo
um grau de prioridade; dificilmente são comprados produtos caros em grande
quantidade, a não ser que se tenha uma tendência elevada de vendas. Se os produtos e
23
materiais forem de valor menor e tiverem um consumo significativo, procura-se
comprar uma quantidade maior para maior tranqüilidade, sabendo que o mesmo
dificilmente faltará.
Para Chiavenato (1998) e Ballou (2001), Curva ABC é um importante
instrumento para se examinar estoques, permitindo a identificação daqueles itens que
justificam atenção e tratamento adequados quanto à sua administração. Ela consiste na
verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo
em valor monetário, ou quantidade dos itens do estoque, para que eles possam ser
classificados em ordem decrescente de importância.
Muitas empresas ainda mantêm vários itens em estoque por medo de que os
mesmos faltem na sua linha de produção ou no estoque do centro de distribuição,
comprometendo assim a entrega do produto ao cliente. Para manter um controle melhor
do estoque e reduzir seu custo, sem comprometer o nível de atendimento, é importante
classificar os itens de acordo com a sua importância relativa no estoque.
Assim, surge a importância da classificação do estoque pela curva ABC: este
método é antigo, mas eficaz; baseia-se no raciocínio do diagrama de Pareto,
desenvolvido pelo economista italiano Vilfredo Pareto. É através da classificação ABC
que se consegue determinar o grau de importância dos itens, permitindo assim
diferentes níveis de controle com base na importância relativa do item.
A representação gráfica demonstrada na figura 14, trás o conceito utilizado pelo
cálculo da curva ABC.
Gráfico 14 - Curva ABC
Fonte: Ballou (2011)
24
Geralmente, segundo Dias (2001), os estoques são classificados tomando como
base os valores da tabela exibida na figura 15, ou seja, na classe A se terá apenas cerca
de 20% dos itens, mas estes representam cerca de 80% do capital investido; na curva B
são alocados, em média, 30% dos itens, os quais respondem por cerca de 25% do
investimento em estoque; e, por fim, na curva C, tem-se 50% dos itens, que totalizam,
em média, apenas 5% do capital investido.
Figura 15 - Tabela de referência da Curva ABC
Fonte: Ballou (2011)
Portanto, segundo Dias (2001), tem-se:
- Classe A: são os principais itens em estoque, que constituem alta prioridade,
foco de atenção do gestor de materiais, pois são materiais com maior valor devido à sua
importância econômica. Estima-se que 20% dos itens em estoque correspondem a 80%
do valor em estoque;
- Classe B: compreendem os itens que ainda são considerados economicamente
preciosos, logo após os itens de categoria A, e que recebem cuidados medianos. Estima-
se que 30% dos itens em estoque correspondem a 15% do valor em estoque;
- Classe C: não deixam de ser importantes também, pois sua falta pode
inviabilizar a continuidade do processo, no entanto o critério estabelece que seu impacto
econômico não é dramático, o que possibilita menos esforços. Estima-se que 50% dos
itens em estoque correspondem a 5% do valor em estoque.
A partir desta classificação prioriza-se aqueles de classe A nas políticas de
estoques devido à maior importância econômica. Desta forma, os itens classe A
receberão sistematicamente maior atenção do que itens classe C, em termos de análises
mais detalhadas, menores estoques, maiores giros, menores lotes de reposição, mais
contagem, etc.
25
Para realização da classificação ABC, segundo Ching (2001), deve-se utilizar o
CMM (Consumo Médio Mensal); para isto, considera-se a seguinte fórmula:
CMM = Σ de itens utilizados em 12 meses / 12
As demais informações são referentes aos SKUs (Stock Keeping Units – unidade
para armazenamento em estoque), onde se utiliza o respectivo custo de reposição (ou
custo médio mensal), que é o critério mais indicado, visto que os valores monetários
precisam ser ponderados pelos volumes ou intensidades dos fluxos correspondentes
para homogeneizar uma mesma base comparativa. Usualmente recomenda-se
considerar o histórico dos últimos 12 meses, de forma a contemplar eventualmente a
sazonalidade.
Na tabela demonstrada na figura 16 tem-se uma demonstração de como calcular
os valores para a classificação da curva ABC.
Figura 16 – Exemplo prático da classificação ABC
Fonte: CHING(2001)
Explicando melhor o exemplo prático citado, de acordo com as colunas, tem-se:
1- Quantidade de itens (SKUs) que estamos analisando;
2- Código produto, determina a origem do item;
3- Custo unitário do item;
4- CMM nos últimos 12 meses;
5- Multiplicar dos valores da coluna 3 ( Custo unitário em R$ ) pelos valores
da coluna 4 (CMM);
26
6- Dividir cada valor da coluna 5 pelo valor total da coluna 5 multiplicado por
100, assim encontramos o valor representado em percentual;
7- Numerar o maior valor da coluna 6 na em ordem crescente na coluna 7
(1,2,3,4,...) e assim sucessivamente;
8- Realizar a soma, iniciando pelo maior valor da coluna 6 até o menor valor.
Os itens que contemplarem a soma até chegar próximo do valor de corte
contemplarão a classificação ABC. Neste exemplo, a classificação 1,2,3 e 4 da coluna 7
contemplam a soma de 79,37%, que neste caso é o ponto de corte da classe A. Logo, se
forem encontrados para A valores entre 79,37 % e 86,30 %, o mais próximo de 80%
será o valor de 79,37%, então este será o ponto de corte. Neste exemplo, ter-se-ão os
números relacionados conforme tabela demonstrada na figura 17.
Figura 17 - Representação do valor em estoque em %
Fonte: CHING (2001)
Para calcular o percentual de representatividade dos itens na classificação ABC,
deve-se considerar o total de itens analisados, neste caso são 15 itens, utilizando o
fórmula abaixo;
Assim, ter-se-á a classificação da curva ABC conforme figura 18.
27
Figura 18 - Representação do valor em estoque em %
Fonte: CHING(2001)
O cálculo pode ser realizado de forma manual, utilizando planilhas em Excel,
através de aplicação de fórmulas; e de forma automática, utilizando um ERP que
geralmente já possui estas funções.
Ocasionalmente, constata-se que alguns analistas de materiais intervêm
reclassificando alguns itens conforme sua experiência e julgamento. No entanto, não se
recomenda esta prática, visto que a classificação ABC é, por definição, uma apuração
estatística de fatos, isenta de outros critérios que poderiam viciá-la. Compete,
usualmente, ao departamento de planejamento e gestão de estoques o processamento e
manutenção da curva ABC sempre atualizada e correta.
No entanto, convém analisar cada caso, pois horizontes menores podem ser
mais relevantes em algumas situações. Existem empresas que consideram a previsão
de vendas ou consumo, em detrimento ao histórico. No entanto, ressalta-se que nem
sempre as previsões têm tanta precisão quanto os dados efetivamente comprovados. Os
valores da tabela exibida na figura 19 servem como parâmetros para reposição da
cobertura de estoque.
Figura 19 - Período de reposição para cobertura do estoque
Fonte: CHING(2001)
Para Ching (2001), outro ponto importante a ser ressaltado é a questão da
incidência, ou seja, no período de 12 meses quantas vezes o item teve saída. É através
28
da incidência que se pode desenvolver ferramentas logísticas que possibilitem redução
do estoque sem comprometer o atendimento do cliente.
2.2.5 Custos de estoques
A principal função da gestão de estoques é maximizar este efeito lubrificante no
feedback de vendas não realizadas e no ajuste do planejamento da produção. A
administração ou gestão de estoques deve simultaneamente buscar minimizar o capital
imobilizado em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente. Porém uma empresa
não pode trabalhar sem estoques pois ele funciona como amortecedor entre os vários
estágios da produção até a venda do produto. Quanto maior o capital investido nos
vários tipos de estoques (matéria-prima, produtos em processo e produtos acabados),
supondo que este seja estritamente necessário, maior é a responsabilidade de cada
departamento da empresa. Um cuidado especial que deve ser tomado pela empresa em
relação aos vários tipos de estoques, é que eles não podem ser analisados como
independentes, pois quaisquer que forem as decisões tomadas sobre um deles, ela terá
influência direta ou indireta sobre os outros.
O objetivo, portanto, da gestão de estoques é otimizar o investimento em
estoques, aumentando o uso eficiente dos meios da empresa, minimizando as
necessidades de capital investido, conforme expressa Dias (2001).
Uma das principais dificuldades dentro da gestão de estoques está em buscar
conciliar da melhor maneira possível os diferentes objetivos de cada departamento da
empresa para os estoques, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. Para a
gerência financeira a minimização dos estoques é uma das metas prioritárias, pois este
significa capital investido. Já para o gerente de produção, os estoques são encarados
como um meio de ajuda para a sua metal principal: a produção. Do mesmo modo o
gerente de vendas também deseja um estoque elevado para atender a todos os clientes.
Para Bowersox e Closs (2002), a responsabilidade das decisões sobre o estoque
está dividida entre os vários departamentos da empresa, sendo responsabilidade do
almoxarife zelar pelas reposições necessárias. Quando as metas dos diferentes
departamentos são conflitantes, geralmente, o departamento que tem maior
29
agressividade é o mais ouvido. O sistema de gestão de estoques deve remover estes
conflitos, providenciando a necessidade real de suprimentos da empresa.
Martins (2001) explica que existe uma relação entre o capital investido e a
previsão de consumo, indicada como grau de atendimento [ % ], que indica quanto da
parcela de consumo ou das vendas deverá ser fornecida pelo almoxarifado. Por
exemplo: Se o objetivo é ter um grau de atendimento de 95% e se tem um consumo ou
venda mensal de 600 unidades, deve-se ter disponíveis para fornecimento 570 unidades
( 600 x 0.95 ). A figura 20 ilustra essa relação.
Figura 20 - Capital investido x Grau de atendimento
Fonte: Ballou(2001)
O principal problema de um dimensionamento de estoques reside na relação
entre:
a) capital investido;
b) disponibilidade de estoques;
c) custos incorridos;
d) consumo ou demanda.
Analisando o problema sobre o enfoque financeiro, o retorno de capital (RC)
pode ser escrito da seguinte forma:
RC = Lucro x Venda
Capital Investido
Grau de Atendimento
30
Venda Capital
ou seja,
RC = rentabilidade das vendas x giro de capital
Assim, para aumentar o retorno sobre o capital, é preciso aumentar a
rentabilidade das vendas e/ou o giro de capital. A gestão de estoques tem influencia
sobre o giro de capital; logo, para aumentar o giro de capital, supondo-se que as vendas
permaneçam constantes, deve-se diminuir o capital investido em estoques, pois desta
forma estamos diminuindo o ativo que está diretamente ligado ao giro de capital.
Viana (2001) menciona que menores estoques trarão ainda resultados positivos
disseminados em diferentes áreas:
- menos espaço requerido, logo um armazém menor e mais limpo;
- menos manutenção e manuseio, diminuindo probabilidade de quebras e
avarias, e ainda menos gastos com pessoal;
- menor obsolescência, giro mais rápido, estoques mais novos;
- menos riscos frente às flutuações de preços, para citar algumas vantagens.
De nada adianta as entregas serem feitas, em média 7 dias após o pedido, se num
mês a entrega ocorre em 4 dias, mas no próximo ocorre em 10 dias. Esta variabilidade é
levada em consideração pelos softwares, e elevará o estoque de segurança.
- má previsão de demanda: atualmente é possível fazer boas previsões de
demanda com recursos relativamente limitados.
Softwares de ponta farão excelentes previsões, mas isto tem seu preço. Ainda
assim, isso não significa que não é possível prever a demanda, mas é preciso sempre
estar atento ao erro da previsão e se o modelo é compatível com a realidade, se
nenhuma mudança significativa ocorreu no mercado.
- variabilidade da previsão: da mesma forma que a variabilidade da entrega, a
variabilidade da previsão (e da própria demanda, em última análise) tem seu impacto
sobre o volume de estoques. Demandas muito voláteis exigirão estoque maior, e aí entra
em prática o que chamei anteriormente de reconexão com seus clientes. Entender os
motivos das variabilidades e influenciá-los, com fretes ou preços diferenciados, para
que se adaptem à sua estratégia é fundamental.
Focando nestes itens, diminui-se os estoques mantidos, melhora-se o fluxo de
produtos e com isso diminui-se custos de operação e aumento de capital circulante.
31
2.2.6 – Inventário físico
Inventário físico é a contagem de material nos armazéns para verificar se as
quantidades físicas são equivalentes a quantidade registrada. De acordo com Viana
(2002), um inventário é uma contagem periódica dos materiais existentes para efeito de
comparação com os estoques registrados e contabilizados em controle da empresa, a fim
de se comprovar sua existência e exatidão.
Os inventários tornam-se importantes instrumentos de gerenciamento e, por
razões de auditoria, é necessário ter-se a comprovação real da exatidão de seu valor. Os
principais tipos de inventários são: o inventário anual que é utilizado na época de
balanço. Este método exige a paralisação das atividades durante o transcorrer da
contagem. Em empresas de grande porte, tal método é impraticável, sendo também
inviável a realização contínua das verificações a cada entrada ou saída do estoque.
- Inventário rotativo: o sistema rotativo de inventário, enquadra-se no princípio
de garantir permanente relação biunívoca entre controle de estoque e estoque físico.
Rodrigues (1999), utiliza os recursos de informática e pode ser classificado em 3 (três)
tipos:
a) Inventário automático: trata-se de solicitação em sistemas para inventário item
a item, mediante a ocorrência de qualquer dos seguintes eventos indicadores de possível
divergência e/ou que também visem garantir a confiabilidade de estoque de materiais
vitais: saldo zero no sistema de controle; requisição de material atendida parcialmente;
requisição de material não atendida; material crítico requisitado; material crítico
recebido; e transferência de localização.
b)Inventário programado: trata-se de solicitação em sistema para inventário por
amostragem de itens.
c) Inventário a pedido: trata-se de input para solicitação em sistema para
inventário item a item por interesse dos órgãos de administração de materiais e de
controladoria.
32
3. METODOLOGIA
Esta etapa destina-se a metodologia seguida nesse estudo. Será determinado o
tipo de pesquisa, bem como a área de abrangência, além das técnicas de coleta e análise
dos dados utilizados.
3.1 TIPO DE PESQUISA
A presente pesquisa pode ser classificada como um Estudo de Caso, tendo em
vista ter sido realizada uma análise acerca de um problema específico de uma empresa.
De acordo com Vergara (2000, p. 49): " Estudo de caso é o circunscrito a uma
ou poucas unidades entendidas essas como uma pessoa, uma família, um produto, uma
empresa, um órgão público, uma comunidade ou mesmo um país. Tem caráter de
profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no campo"
O Estudo de Caso busca analisar, em detalhes, uma situação atual, conforme
fatos ocorridos historicamente. No caso do presente estudo, foram considerados os
fluxos logísticos, enfocando a análise e a redefinição do processo que se encontra
direcionado ao fluxo de recebimento/entrada de mercadorias, ciclo de vida dos produtos
e inventário físico.
Conforme Roesch (2005), o Estudo de Caso não utiliza apenas um modo de
coleta de dados: a necessidade irá definir os meios que serão delineados.
Assim, a pesquisa assume um caráter qualitativo de natureza descritiva. Vergara
(2000, p. 47) enfoca que " a pesquisa descritiva expõe características de determinada
população ou determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre
variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que
descreve, embora sirva de base para tal explicação".
Na pesquisa descritiva, existe uma abordagem de uma problemática, que deve
ser levantada e analisada, detalhando características dos fluxos logísticos da Arte
Telecom.
33
Para Roesch (2005, p. 137) "As pesquisas de caráter descritivo, não procuram
explicar alguma coisa ou mostrar relações causais, como as pesquisas de caráter
experimental".
De acordo com Richardson (1999, p. 80):
Os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades dos comportamentos dos indivíduos.
Para Miles & Hubeman (1994) a utilização da pesquisa qualitativa, além de
oferecer descrições ricas sobre uma realidade específica, ajuda o pesquisador a superar
concepções iniciais e a gerar ou revisar as estruturas teóricas adotadas anteriormente,
oferecendo base para descrições e explicações muito ricas de contextos específicos.
Além disso, a pesquisa qualitativa ajuda o pesquisador a ir além de concepções iniciais
e a gerar ou revisar estruturas teóricas.
Este tipo de pesquisa também estabelece correlações entre variáveis para que sua
natureza seja definida. O fenômeno descrito, não precisa necessariamente ser explicado,
porém deve servir de argumento para uma explicação, caso seja preciso.
3.2 ÁREA DE ABRANGÊNCIA
O estudo abrangeu a área de Logística, mais especificamente o subsistema de
gestão de estoques. Para tanto, foram envolvidos os gestores da empresa, que
apresentaram papel significativo na coleta de dados, já que são responsáveis pela
reposição de estoque, interferindo diretamente nos processos logísticos. Por outro lado,
foram considerados os funcionários envolvidos com o estoque, gerente de logística,
auxiliares logísticos, conferentes e gerentes de vendas, já que são responsáveis pelo
recebimento, armazenamento, movimentação e controle do estoque, respondendo ainda
pelas divergências do inventário e avarias.
O estudo ainda abrangeu, mesmo que indiretamente, os clientes, já que foi
desenvolvida uma observação direta no ambiente da loja, evidenciando a realidade
vivenciada, quanto a reposição/movimentação de mercadoria. Assim, foi oportuno
34
visualizar o comportamento dos próprios clientes na procura de mercadorias, bem como
as dificuldades mais comuns.
3.3 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi desenvolvida a partir das seguintes técnicas: observação
direta do processo de recebimento, armazenamento, transferências, previsão de
demanda e inventário físico; análise documental, utilizando documentos internos da
empresa, tais como: Notas fiscais, relatórios do sistema de modo geral, entre outros;
Entrevistas informais, obtidas pelos funcionários através de questionários não
estruturados.
No entendimento de Vergara (2000), na observação direta o pesquisador não
interfere no desenvolvimento das atividades, assumindo a postura de um simples
expectador do ambiente.
Nessa técnica existiu vivência na empresa observando os fatos junto ao trabalho
dos funcionários. Foi uma técnica de coleta de dados importante de ser considerada,
pois permitiu identificar problemas da realidade diária. É uma forma de coleta de dados
onde não se interfere, junto aos funcionários, na execução das atividades. As dúvidas
que porventura sugiram foram clarificadas posteriormente, diante da realização de
entrevistas formais.
De acordo com Vergara (2000), uma outra técnica de coleta bem utilizada
consiste na análise documental, que inclui a consulta a relatórios ou outro tipo de
informação registrada na empresa.
Ainda de acordo com Vergara (2000), a entrevista é um procedimento onde são
formuladas perguntas que devem ser respondidas oralmente.
A realização de entrevistas informais leva a uma tendências de tornar o
entrevistado mais aberto ao detalhamento das informações, ou seja, ele ficará menos
pressionado, diante das observações que denotem a presença de aspectos problemáticos.
35
3.4 TÉCNICA DE TRATAMENTO DE DADOS
Diante dos dados levantados na empresa, foram desenvolvidas análises baseadas
nas fundamentações teóricas apresentadas por Dias (2001) e Viana (2002). Entretanto,
considerando a temática do estudo, foram referenciados de forma específica os métodos
de evolução de consumo, métodos de previsão de demanda, além da Curva Dente de
Serra e da Curva ABC.
36
4. RESULTADOS DO TRABALHO
Os resultados do trabalho objetiva apresentar o diagnóstico situacional, que
discorre a respeito do levantamento de dados realizado, os quais permite identificar os
pontos problemáticos, mediante as análises específicas e pertinentes, considerando as
referências bibliográficas consultadas. Logo, se terá a descrição detalhada das rotinas da
área de Logística praticadas na empresa, além da proposta técnica, ou seja, ações
desenvolvidas para sanar as ocorrências e reduzir custos, apontando soluções no sentido
de aprimorar a gestão, locomoção e gestão dos processos logísticos da Arte Telecom.
4.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
O processo logístico como diferencial competitivo apresenta um contexto amplo.
Conforme já mencionado, abrange desde o suprimento físico, passando pelo
recebimento de mercadorias, transferências de itens entre unidades empresariais,
armazenamento das mercadorias, acompanhamento dos prazos de validade e/ou da vida
útil dos produtos e inventários físicos.
Moura (1998) considera que a Logística tem grande influência na vida das
pessoas, principalmente nos dias de hoje. Todos os bens de consumo utilizam-se de
processos logísticos até que estejam disponíveis para consumo no seu cliente final. Isso
demonstra a importância dessa área para as empresas, exigindo a definição de
estratégias de abastecimento e giro dos produtos.
Assim, face ao objetivo geral da pesquisa, será abordado o detalhamento dos
processos logísticos envolvidos nas rotinas da empresa, no intuito de poder consolidar
os pontos críticos e, dessa forma, prover oportunas melhorias. De início, portanto, será
enfocado o mix existente na loja, como forma de poder melhor caracterizar as
necessidades da empresa, em virtude dos produtos circulantes; posteriormente se terá a
descrição do recebimento da mercadoria, que efetiva a entrada de dados no sistema; em
seguida, será abordado como acontece o planejamento do suprimento físico, mas
também as movimentações e transferências de mercadorias entre as lojas, o ciclo de
vida dos itens e, por fim, o inventário físico.
37
4.1.1 Produtos circulantes na loja
De acordo com dados fornecidos pela empresa, esta conta com um mix de cerca
de 500 itens circulantes, os quais se encontram distribuídos nas seguintes categorias:
tablets, featuresphones, smartphones, acessórios e modens. O gráfico 1 exibe a
participação percentual de cada, a partir do qual se evidencia uma predominância de
aparelhos celulares, mais especificamente na categoria de smartphones.
Gráfico 1 - Mix de produtos Fonte: Arte Telecom (2012)
Assim, tendo apresentada a composição do estoque, para que se possa analisar o
processo de gestão praticado pela empresa, se faz oportuno apresentar como se
desenvolve o recebimento da mercadoria e, por conseguinte, a entrada de dados no
sistema utilizado pela empresa.
4.1.2 Recebimento da mercadoria
Segundo Moura (1998), poucas empresas dão a devida atenção para a área de
recebimento de mercadorias, pois há algum tempo não distante, o perfil da carga
movimentada pela empresa não era muito diversificada e chegava em grandes lotes.
Atualmente, o cenário mudou significativamente: gerenciar estoques é algo que agrega
valor à empresa, exigindo controles efetivos. Porém, de acordo com Dias (2001), o
38
controle do estoque envolve o recebimento da mercadoria, pois diante da conferência
dos itens se tem o processamento da entrada da mercadoria, ficando esta disponível para
a venda.
Observando diretamente as rotinas da empresa, pode-se constatar que o espaço
físico destinado para o recebimento de mercadorias é inadequado, sendo este pequeno,
face o volume movimentado no dia a dia, além de ser sujo e mal iluminado, conforme
mostra a figura 21. O acesso é aberto para os vendedores de loja, que interrompem o
trabalho do conferente da mercadoria. Mas, como, de fato, acontece a conferência dos
itens?
Figura 21: Depósito de loja
Fonte: Arte Telecom (2012)
O recebimento da mercadoria é realizado pelos auxiliares logísticos de cada loja,
que conferem o pedido de compra feito a partir da nota fiscal; após essa checagem, eles
assinam o termo de responsabilidade da transportadora. No caso de divergência entre a
mercadoria física e a quantidade constante na nota fiscal, os auxiliares devolvem a nota
inteira e, então, o pedido é automaticamente cancelado.
Segundo Viana (2001), o recebimento da mercadoria não deve acontecer
diretamente a partir da nota fiscal, pois isso tende a fragilizar a operação, já que uma
mercadoria que não foi pedida pode constar na nota fiscal e como a conferência
acontece a partir desse documento, não se faz uma verificação com as condições que
foram negociadas, o que inclui a checagem do produto, quantidade, preço e prazo de
pagamento.
39
Dando continuidade ao fluxo, após realizada a conferência da mercadoria
entrante, é dada a entrada desta no sistema interno da empresa. Os itens são cadastrados
pelos códigos de barras específicos de cada produto, conforme figura 22.
Figura 22: Tela entrada de mercadorias Fonte: Arte Telecom(2012)
Então, os auxiliares logísticos enviam a nota fiscal para o escritório central da
empresa, onde o financeiro confere novamente o procedimento realizado e agendam o
pagamento do boleto do fornecedor no sistema interno de contas a pagar. Neste
momento, pode-se observar que a conferência feita pelo financeiro não engloba a
verificação item a item, ocasionando perda de tempo no momento da venda, por causa
da divergência entre o número real e o que foi dado entrada no sistema.
Ressalta-se que os acessórios são tratados a parte, por possuírem tributação
diferente. As mercadorias são provenientes de 5 fornecedores. Por apresentar uma
variedade significativa, muitas vezes os auxiliares não conferem a mercadoria na sua
totalidade e, mediante outras atribuições, demoram até 15 dias para dar entrada nesta,
sendo um ponto crítico para os pontos de venda.
4.1.2 Suprimento da mercadoria circulante na empresa
A compra dos produtos é realizada todas as terças feiras, através do sistema
logístico da franqueadora, denominado extranet. Nele, o gerente de logística coloca as
40
quantidades desejadas, as quais são definidas de forma subjetiva, sem apresentar-se
associado a nenhum modelo de previsão de demanda. A tela usada para compor os
pedidos é demonstrada a partir da figura 23. Então, em seguida é gerada uma OV
(Ordem de Venda); segue-se um fluxo de até 7 dias para acontecer a entrega da
mercadoria no endereço escolhido.
0031372035 (PB) Código Descrição Preço Qtde. Total
1 14675 AP 3G SAMSUNG I9300 GALAXY S III BCO 0,00 15 0,00
2 14550 AP GSM NOKIA C2-02 PTO 0,00 6 0,00
21 0,00
0031371964 (RN) Código Descrição Preço Qtde. Total
1 13982 AP GSM ALCATEL OT-385 VERM IMP 0,00 200 0,00
2 13748 AP GSM NOKIA C3-00 DOURADO 0,00 40 0,00
3 14675 AP 3G SAMSUNG I9300 GALAXY S III BCO 0,00 10 0,00
250 0,00
Figura 23: Tela para efetuar o pedido de compra
Fonte: Arte Telecom(2012)
4.1.3 O pedido de compra
Os pedidos são colocados semanalmente, sendo a análise desenvolvida entre o
gerente de logística e o diretor da empresa, mediante o uso de um relatório gerado a
partir do sistema interno da empresa, conforme figura 24.
Figura 24: Relatório para composição do pedido de compra
Fonte: Arte Telecom (2012)
O relatório mostra a categoria dos produtos, a previsão de chegada (pedidos
colocados anteriormente) e as vendas dos últimos 15 dias. A informação relacionada a
quantidade a ser pedida fica em branco, para ser preenchida.
Modelo Categoria Previsão Vendas_15 dias Pedido
Pré Pós Pré Pós Pré Pós Pré Pós
IPHONE 3GS - 8GB 6 4 15
IPHONE 4 - 8GB BCO
IPHONE 4 - 8GB PTO 6 4 13
IPHONE 4 - 16GB 1
IPHONE 4 16GB - BCO
IPHONE 4S PTO - 16GB 21 2 5
IPHONE 4S BCO - 16GB
IPHONE 4S PTO - 32GB 1 3 2
41
Assim, é importante retratar que o período de 15 dias é longo para a
dinamicidade do mercado. Associado a isso, pode-se evidenciar a ausência de processos
de gestão, a exemplo do ponto de pedido, previsão de demanda, bem como
representatividade dos produtos circulantes.
De acordo com Dias (2001), a gestão de estoques deve ser respaldada pela Curva
Dente de Serra, que permite definir o ponto de pedido e o estoque mínimo, e pela Curva
ABC, que identifica a representatividade dos itens, conforme o investimento financeiro.
Além disso, os produtos com defeito, ou seja, não disponíveis para venda,
constam no relatório, o que não dá uma real dimensão da quantidade disponível de cada
modelo, ocasionando falta de produtos e, conseqüentemente, a perda de vendas.
4.1.3 Transferência de mercadorias entre as lojas
As transferências de mercadorias entre lojas ocorrem duas vezes na semana,
sendo feita baseada na venda de produtos loja a loja pelo gerente de logística. O mesmo
envia para seus auxiliares de cada estado a orientação via e-mail, utilizando uma tabela,
demonstrada na figura 25, que detalha a referência do produto, fabricante, produto e
quantidade a ser movimentada.
Ref. Marca Produto Quant. 612 BLACKBERRY BLACKBERRY 8220 7
612 BLACKBERRY BLACKBERRY 8220 8
616 BLACKBERRY BLACKBERRY 8220 -EXCLUSIVO 4
481 BLACKBERRY BLACKBERRY 8520 6
481 BLACKBERRY BLACKBERRY 8520 5
561 BLACKBERRY BLACKBERRY 8520 LAVANDA 5
561 BLACKBERRY BLACKBERRY 8520 LAVANDA 3
482 BLACKBERRY BLACKBERRY 8520 PRETO 4
482 BLACKBERRY BLACKBERRY 8520 PRETO 15
560 BLACKBERRY BLACKBERRY 9700 2
560 BLACKBERRY BLACKBERRY 9700 2
477 APPLE IPHONE 3GS 2
Figura 25: Transferência de mercadorias entre as lojas
Fonte: Arte Telecom (2012)
42
Assim, o carro da empresa leva a mercadoria de uma loja para outra antes do
horário de abertura, ou seja, as 10 horas. Cada gerente de loja é responsável pelo
recebimento, conferência e aceite da mercadoria no sistema interno da empresa,
conforme tela exibida na figura 25.
Figura 26: Tela de aceite de transferências de mercadorias
Fonte: Arte Telecom (2012)
É importante citar que nem sempre a mercadoria é conferida corretamente: na
pressa, um vendedor, que muitas vezes não tem a orientação necessária, confere a
mercadoria de forma equivocada e aceita esta transferência de forma incorreta,
acarretando divergências nos inventários e perdas significativas para a empresa.
Desta forma, um produto que por ventura tenha sido transferido de forma errada
só poderá ser detectado no inventário físico (realizado trimestralmente), enquanto isso,
o estoque da loja permanecerá incorreto, impedindo que o produto em questão seja
vendido em loja. Pode-se perceber ainda, que em raras oportunidades o gerente da loja
percebe posteriormente o erro e entra em contato com o auxiliar de logística para
corrigir o erro sistemicamente. Ou seja, a forma de apuração ocorre de forma subjetiva e
esporadicamente.
43
4.1.4 Giro dos produtos na loja
Dentro da condição comercial imposta pela franqueadora, a empresa tem até 180
dias, a partir da data de emissão da nota fiscal, para fazer circular as mercadorias, ou
seja, um produto não pode ficar parado por mais de 3 meses. Caso isto não ocorra, a
margem mercantil do produto é estornada da empresa, que passa a ter um problema,
pois terá que "queimar" preço do produto para conseguir vender.
Essa regra imposta pela franqueadora referencia mais a necessidade de contar
com um sistema de controle e dimensionado adequado. A princípio, 3 meses parece ser
um intervalo de tempo grande; porém, o que torna crítica essa data é a diversidade de
produtos circulantes na empresa, associada ao ciclo de vida dos produtos, isto é,
mensalmente se tem lançamentos de produtos, estimulando no cliente a busca por
modelos mais atuais de celulares, por exemplo.
O acompanhamento é feito pelo gerente de logística. Neste ponto, foi possível
identificar um gargalo, o qual vem a constituir fonte de prejuízo significativo para a
empresa, pois o controle é feito esporadicamente e não é formalizado. Assim, não se
nota nos gerentes de loja um compromisso em fazer com o que estas peças girem em
prioridade, muitas vezes, um outro serial do mesmo modelo é vendido na frente daquele
que é mais antigo.
Para Moura (1998), a definição da política adotada pela empresa PEPS -
Primeiro a entrar, primeiro a sair ou UEPS - Último a entrar, primeiro a sair é de
fundamental importância para o resultado operacional e contábil da empresa, bem como
a disseminação da orientação entre as áreas da empresa.
4.1.5 Inventário físico
O inventário físico das mercadorias na Arte Telecom é realizado pelos auxiliares
logísticos, sob supervisão do diretor da empresa e o gerente de logística; o processo
ocorre trimestralmente, no horário de loja fechada, e tem a participação dos gerentes de
loja, que são colocados como responsáveis diretos pela boa gestão dos produtos em loja.
Viana (2002) diz que o controle e armazenamento estão vinculados às entradas e
saídas de mercadorias. Isto deve ser adequadamente controlado, de maneira a garantir a
44
posição do inventário. Dessa forma, se faz necessário contar com um processo de
auditoria, para que se possa confirmar as quantidades físicas, o que repercute na
acurácia do estoque.
A Arte Telecom não possui um processo definido de entrada de mercadorias,
conforme já citado anteriormente nos tópicos 4.1.4 e 4.1.2, onde se faz necessário um
melhor treinamento dos funcionários e padronização dos procedimentos em todas as
lojas, de forma que o acompanhamento seja melhor realizado, e uma possível
providência seja tomada no caso de ocorrência de falha no processo.
O processo de inventário inicia-se ainda com loja aberta, quando o auxiliar de
logística e gerente de loja começam a organizar o estoque para facilitar a contagem mais
tarde. Pode-se perceber que os acessórios proporcionam a maior dificuldade neste
processo por possuírem menor dimensão e serem mal organizados dentro do espaço de
loja.
As 22:00 horas, no fechamento da loja, os produtos passam a ser lançados no
sistema interno da empresa por modelo de produto. Os lançamentos são feitos apenas
uma vez, e não são conferidos novamente, de forma que, se por alguma falta de atenção
um produto for lançado de forma errada, o erro não poderá ser detectado, e o relatório
permanecerá não mostrando o cenário real do estoque.
Todo o relatório é gerado com base no serial do produto, denominado "IMEI",
um número de 14 dígitos específico para cada celular. Ao final, o sistema gera as
divergências ocorridas durante o processo, como mostra a figura 6.
Pode-se perceber que os gestores da empresa não procuram entender o motivo
das faltas,nem buscar ações para minimizar os problemas no próximo inventário. As
divergências são simplesmente ajustadas sistemicamente,de forma que vendedores e
caixas de loja não tem compromisso com a organização do estoque de loja, pois não se
sentem responsáveis diretos pelo processo.
4.2 PROPOSTA TÉCNICA
A proposta técnica tem a finalidade de apresentar ações desenvolvidas com o
propósito de solucionar aspectos críticos identificados nas atividades da empresa em
análise. Assim, face aos objetivos estabelecidos, serão enfocadas atividades
relacionadas aos fluxos e processos logísticos, destacando a entrada/recebimento de
45
mercadoria, transferências de produtos entre lojas, momento do pedido de compra,
inventário físico e ciclo de vida dos produtos.
4.2.1 Padronizando o recebimento das mercadorias
Recomenda-se uma padronização das atividades relacionadas ao recebimento de
mercadorias, iniciando com a definição das responsabilidades dos funcionários,
dividindo-os de acordo com suas atribuições.
Pôde ser visto que no depósito da empresa só existe um funcionário; os demais
colaboradores o auxilia quando possível; porém, não possuem treinamento adequado
para realizar as mesmas atividades, ocasionando uma falta de padronização de processos
pois cada um realiza as atividades como acham que devem.
Logo, recomenda-se que o setor passe a aproveitar sua mão-de-obra em loja
(vendedores), treinando-a, para que responda pelo estoque na saída do auxiliar do
estoque (estoquista). Esta medida não incidirá em custos, já que foca na capacitação
dos funcionários a partir da descrição das funções.
Essa recomendação foi apresentada ao gerente de loja, o qual mencionou que
esta pode tranquilamente ser aplicada à empresa, sem prejudicar o fluxo de loja. Além
disso, se faz necessário um novo mapeamento das responsabilidades dos funcionários
envolvidos (auxiliares e gerente de logística) conforme descrito abaixo:
a) Auxiliar logístico: deverá responder pelas seguintes atividades, segundo as
colocações de Viana (2002):
- Receber as mercadorias com as devidas notas fiscais;
- Resgatar o pedido de compra, para que se possa entender se a mercadoria que
está chegando foi pedida;
- Fazer conferência qualitativa e quantitativa das mercadorias, fazendo a
identificação sem o auxílio da nota fiscal;
- Identificar e listar os produtos que precisam de reposição, fazendo a devida
notificação para o gerente da loja;
- Armazenar as mercadorias no ato do recebimento.
b) Gerente de logística: deverá ser responsável, com base nos relatos de Viana
(2002), por:
- Acompanhar fluxo dos pedidos realizados anteriormente, para que se possa
agir proativamente, diante de atrasos que possam vir a ocorrer;
46
- Planejar e acompanhar o inventário físico, de maneira a garantir a acurácia do
estoque;
- Acompanhar através de check list o processo de entrada da mercadoria
realizada pelo estoquista;
- Definir o ponto de pedido e os lotes de compra das mercadorias a serem
repostas.
Com relação ao processo de recebimento, recomenda-se que o estoquista faça
uma conferência visual, verificando condições das caixas dos produtos, visando
proceder a conferência quantitativa e qualitativa.
Segundo Viana (2002), é importante se ter uma conferência "cega", para garantir
que os funcionários não serão influenciados pelas quantidades discriminadas na nota
fiscal.
Caso ocorra alguma divergência, será feito um relatório, descrevendo o motivo,
ou seja, se foi falta de mercadoria, excesso, avaria ou um preço diferente do negociado.
O gerente de logística deverá entrar em contato com o fornecedor pelo telefone para que
possa ser acertado os ajustes, para entrega do novo pedido, ficando estipulado um prazo
máximo de 7 dias. Ainda se faz importante a elaboração de um manual de uso do
sistema interno da empresa para consulta rápida dos envolvidos, evitando pequenos
erros por desatenção.
De acordo com Viana (2002), os registros de divergências são importantes,
proporcionando ao gestor maior poder de argumentação diante da negociação no
momento da compra.
4.2.2 Padronizando o fluxo de transferência entre lojas
Assim como no recebimento da mercadoria, recomenda-se uma padronização
das atividades relacionadas às transferências de mercadoria entre lojas. Observando o
dia-a-dia da empresa, acredita-se que apenas se faz necessário uma adequação de
responsabilidades.
De acordo com Ballou (2001), deve-se manter um padrão no recebimento da
mercadoria para que se possa imprimir um controle efetivo do estoque.
47
Assim, sugere-se que o gerente de loja e o gerente de logística realize um
treinamento de um vendedor por horário (abertura e fechamento de loja), para que fique
responsável pelo recebimento das mercadorias na ausência de seu gerente, de forma que
não haja custos envolvidos nesta adequação de processo.
No caso de divergência entre o que consta na Nota Fiscal, e o que foi
efetivamente recebido, o vendedor responsável ou gerente de loja não deve aceitar a
mercadoria no sistema, de forma que o auxiliar de logística, responsável pelas entregas
no carro da empresa, retorne ao depósito para que seja feita adequação, evitando assim
que tal erro só seja identificado no inventário físico.
Ainda segundo Ballou (2001) todas as movimentações devem ser registradas,
porém não se deve alimentar pendências, pois o fato de receber mercadorias
indevidamente e lançar as quantidades no sistema, para posterior envio das mercadorias,
só ocasiona fragilidades, repercutindo em divergências de inventário.
4.2.3 Controlando o ciclo de vida dos produtos.
Pode-se perceber que a regra imposta pela operadora com relação ao ciclo de
vida dos produtos, explicado no diagnóstico situacional, não é acompanhada com
seriedade pelos funcionários envolvidos no estoque, o que acarreta prejuízos financeiros
para a empresa em análise.
Assim, recomenda-se que seja implementado um registro visual no estoque
entrante, ou seja, pode-se criar um sistema de etiquetas com cores que mudam a cada
mês. Dessa forma, no ato do recebimento da mercadoria, deverá ser colocada a etiqueta
em todas as caixas entrantes. A cada mês, diante da realização do inventário, deverão
ser identificadas as mercadorias, a partir das cores de etiquetas, que estão com data
critica. A princípio, se terá que trabalhar com o ciclo de 180 dias; porém, com a
continuidade dessa recomendação, se começara a reduzir o tempo de permanência para
os itens, trabalhando com um prazo de 60 dias, em média.
Ressalta-se ainda que, diante do levantamento de estoque, mediante as cores das
etiquetas, no inventário físico, deverá ser emitido um relatório com as quantidades
criticas, para que seja devidamente analisado pelo gerente, pois isso irá influenciar no
dimensionamento dos lotes de compra.
48
De fato, o uso do sistema de etiquetas proposto tende a facilitar a implantação do
sistema PEPS (primeiro item a entrar, primeiro item a sair), defendido por Dias (2001),
quanto aos giros das datas de validade dos produtos, que pode ser adequada, para a
realidade da empresa, ao ciclo de vida dos produtos.
Ainda é conveniente destacar que, de imediato, como o número de aparelhos
com datas críticas é grande, recomenda-se que o gerente de logística gere um relatório
dos produtos que estão se aproximando dos 180 dias duas vezes por semana e envie
para todos os gerentes de loja, auxiliares logísticas e para o diretor da empresa. O
gerente de loja deve imprimir a relação e deixar em local visível para todos os
vendedores; em paralelo, os auxiliares logísticos devem fazer a separação destes itens e
colocá-los em local de acesso rápido para vendedores e caixas, sendo esta relação
atualizada constantemente.
É importante ainda enfatizar que os estoquistas confiram se os produtos estão em
perfeitas condições de venda, observando se os acessórios estão completos, se as caixas
encontram-se em perfeito estado e lacradas. Além disso, é importante que os produtos
denominados hoje pela empresa como "prioridades", não estejam na vitrine para
facilitar o interesse dos clientes.
A medida que os vendedores priorizarem a venda destes itens, a relação deve ser
atualizada; ações de venda como "promoções relâmpago" e incentivos financeiros aos
vendedores que se destacarem nas vendas dos produtos em prioridades, devem ser
pensadas pelo gerente de logística com o diretor da empresa.
De modo a promover estas idéias, é recomendável que haja uma reunião
quinzenal entre o gestor da empresa, os colaboradores envolvidos no estoque e os
gerentes de loja. Uma atenção a este ponto se faz de fundamental importância em todos
os níveis hierárquicos da empresa.
4.2.4 Estabelecendo um inventário físico
Para que o estoque não tenha diferenças significativas e não cause danos
financeiros à empresa, recomenda-se que a mesma adote um sistema de controle que
seja mais apropriado, que se faça a contagem geral de estoque pelo menos uma vez no
mês. Também é aconselhável uma auditoria de estoque por produto mais representativo
49
(maior volume, maior valor agregado), uma possibilidade é que estas auditorias ocorram
por fabricante dos produtos; estes lotes de mercadorias conferidas poderão receber uma
etiqueta identificando a conferência e o dia. As diferenças devem ser registradas e
apuradas, para que possa instituir junto aos colaboradores o senso de responsabilização.
Na percepção de Pozo (2004), o inventário rotativo é feito no decorrer do
período, sem qualquer tipo de parada no processo operacional, concentrando-se em cada
grupo de itens.
Dias (2001) advoga que a curva ABC é um instrumento importante para planejar
os itens que serão auditados. A programação das contagens poderão acontecer ao longo
da semana, sendo estabelecidas as pessoas que irão proceder com as contagens.
Para que a contagem possa acontecer, é fundamental que não se tenha
movimentação do item a ser auditado no dia da contagem. Os funcionários envolvidos
não deverão ter acesso ao quantitativo, para que não tenham influência no valor
contado. Após isso, os relatórios com as quantidades deverão ser encaminhados ao
gerente de logística, para que seja feita a comparação com o valor registrado. Caso
exista divergência, deverá ser solicitada nova contagem. O processo torna-se a se repetir
até a terceira contagem, caso ainda sejam verificadas divergências.
Diante da existência de diferenças, deverá ser gerado um relatório para que as
devidas apurações possam ser desenvolvidas. Este histórico deverá ser mantido por um
certo tempo, para que posso ter um evolutivo das movimentações.
4.2.5 Adequando o modelo de pedido de compra
Considerando a realidade da Arte Telecom, empresa que atua no varejo, e
portanto está sujeita a grandes variações de demanda, em especial por datas
comemorativas. Além disso, deve-se considerar que a Arte Telecom encontra-se no
segmento de tecnologia, onde o tempo de vida dos produtos é extremamente curto.
Dessa forma, é adequado que haja uma orientação de um modelo de reposição híbrido,
ou seja, que faça a previsão de demanda baseada no tempo e no volume de peças. Esta
adequação deve ser feita pelo sistema interno da empresa, e considera ainda que os
gestores coloquem suas opiniões de acordo com as ofertas lançadas pela operadora e
expectativa de vendas, porém , é importante que a previsão de demanda deixe de ser
feito por critérios subjetivos, portanto, falhos.
50
Empresas com esta característica devem usar o modelo híbrido. Para Ching
(2001), este deve ser apoiado por sistemas informativos e de comunicação interna e com
fornecedores.
Além disso, se faz necessário que os gestores da empresa comecem a utilizar o
método dos mínimos quadrados, já que este parte de uma série histórica de consumo,
valorizando os períodos mais recentes, o que finda por ocasionar um valor que tende a
acompanhar a tendência de consumo, conforme sugere Dias (2001).
Também não foi possível identificar também um estoque mínimo, ou de
segurança para cada produto; a identificação de falhas no processo de reposição de
estoque, ocasiona rupturas, repercutindo na perda de vendas. Para Viana (2002), as
rupturas ocasionadas por má gestão, são comuns hoje em dia, e é um ponto que pode
fazer a diferença para o ponto de equilíbrio da empresa. Para isso, se faz fundamental
que haja uma conscientização entre gestores para a definição destas quantidades, e o uso
automático da curva Dente de Serra e os cálculos da determinação do ponto de pedido,
bem como o cálculo do estoque mínimo, demosntrados por BALLOU (2001).
Para uma melhor previsão de demanda, é importante ainda que a Arte Telecom e
seus gestores passem a classificar os itens de acordo com o com sua importância relativa
no estoque. Chiavenato (1998) teoriza que este procedimento, repercutindo na melhoria
do controle do estoque, reduzindo custos, sem comprometer o nível de atendimento.
Assim, seria de fundamental importância que os gestores da empresa tivessem acesso a
curva ABC, permitindo diferentes níveis de atenção e controle para cada item. Como
exemplo, itens de grande fluxo de vendas como o Iphone, merece uma atenção e gestão
diferente de produtos com baixo giro.
51
5. CONCLUSÃO
A realização da pesquisa foi relevante para a empresa e para a formação
profissional do pesquisador. É possível afirmar que o confronto com a prática permitiu
tomar decisões condizentes com o a realidade da organização e o que foi estudado
anteriormente.
Na situação problemática, puderam ser identificados aspectos críticos
relacionados aos processos logísticos da Arte Telecom, o que vem comprometendo a
disponibilização dos itens aos clientes e elevando os custos. A ausência de padrões
definidos durante os processos dificultava o trabalho dos colaboradores da empresa,
bem como ocasionava custos para a mesma, considerando capacidade ociosa e perda de
clientes. Por outro lado, também puderem ser constatadas deficiências no controle,
sobretudo diante dos grandes intervalos entre os inventários físicos.
Neste direcionamento, foi julgado pertinente redefinir processos relacionados a
entrada/transferência de mercadorias, ciclo de vida dos produtos, controle e inventário
físico do estoque, e momento de compra, englobando mudanças desde a formalização
das atividades a serem desenvolvidas pelos funcionários até os relatórios internos
gerados pela empresa. Em síntese, as recomendações sugeridas irão proporcionar
melhorias á empresa, fazendo com que as informações sejam usadas para auxiliar o
gestor a dimensioná-lo, de acordo com uma previsão de demanda adequada que
possibilite uma redução nos custos, agilize o processo, conseqüentemente, aumente a
produtividade, a segurança e a qualidade.
É conveniente destacar que as ações propostas foram desenvolvidas de acordo
com a realidade da empresa. Entretanto, é importante também enfatizar que a empresa
não deve parar suas mudanças nesse estudo: continuamente devem ser feitas avaliações
para identificar novas necessidades, pois o mix de produtos aumenta a cada dia, o
mercado de tecnologia é muito dinâmico, logo, outros itens deixam de girar
rapidamente, necessitando de um grande acompanhamento.
Em linhas gerais, pode-se perceber que a realização do levantamento de dados já
consistiu em uma grande contribuição. O estudo permitiu avaliar conceitos utilizados no
dia-a-dia de uma organização, mostrando a importância de envolver funcionários na
elaboração de um diagnóstico.
52
6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BALLOU, R. H. (2001).Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. 4ª edição.
Porto Alegre: Bookman
BALLOU, R. H. (1993) Logística Empresarial. Tranportes,Administração de
BOWERSOX, Donald. Logística Empresarial : o processo de integração da cadeia de
suprimentos. São Paulo : Atlas, 2003
BOWERSOX, Donald J; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby. Gestão logística de
cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, 2006.
Materiais, Distribuição Física. São Paulo: Atlas.
CHASE, R.; AQUILANO, NJ e JACOBS, FR. Production and Operations
Management. Irwin McGraw Hill, Boston, 1998.
CHIAVENATO, I. Iniciação á administração de materiais. São Paulo: Makron, Mc
Graw- Hil, 1998
CHING, H. Y. (2001) Gestão de Estoques na Cadeia de Logística Integrada. 2ª
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APÊNDICE
1. Como acontece o recebimento das mercadorias?
2. Como é realizada a conferência dos itens?
3. Como é feito o registro dos itens?
4. Como acontece o fluxo de produtos de uma loja para outra?
5. Como são definidos os locais de armazenagem?
6. Como é controlado o ciclo de vida dos produtos?
7. Há controle das entradas e saídas dos produtos?
8. Como é realizado o momento do pedido de compra?
9. Há técnicas de previsão de demanda?
10. Como que freqüência é feito o inventário físico? Como as diferenças são
apuradas?
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