27/04/2012
1
Gestão de Agências de Inovação
Agência de Inovação
Agenda
DIA1 – Manhã Atividade do correio (DELIVEREX) ◦ Construir o Mapa de Processos da DELIVEREX
DIA1 - Tarde Desenvolvimento do mapa de processos da agência de
inovação ◦ O que é Linkage of Process (LoP) ◦ Listar processos da agência ◦ Classificar processos da agência (missão, direcionadores e
suporte) ◦ Adicionar flechas básicas ao “mapa de processos” ◦ Classificar a maturidade dos processos da agência
27/04/2012
2
Introdução ao VBS
Organização vista como um Organograma (Estrutura
hierárquica)
27/04/2012
3
Figure 1. Production viewed as a System. Improvement of quality envelops the entire production line, from
incoming materials to the consumer, and redesign of product and service for the future. This chart was
used in Japan in August, 1950. Copied from Deming, W.E. (1993). The New Economics for Industry,
Government, Education, p. 60. Second edition. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering
Study.
Organização como um Sistema
A PRODUÇÃO VISTA COMO UM SISTEMA NA VISÃO DE DEMING: Langley, G. J., Moen,R. D., Nolan, K. M.,Nolan,T. W., Norman, C. L., Provost, L. P. Modelo de Melhoria . Mercado de Letras Edições e Livraria Ltda , Campinas, S.P, 2011
Organização como um Sistema
Um sistema é um grupo interdependente de itens, pessoas ou processos
trabalhando em direção a um propósito comum
27/04/2012
4
As cinco atividades da liderança
1. Estabelecer e comunicar o propósito da organização
2. Visualizar a organização como um sistema
3. Projetar e gerenciar um sistema para obter informações para realizar melhorias
4. Realizar planos de melhorias integrando-os com a estratégia de negócios
5. Gerenciar atividades de melhorias de indivíduos e equipes
Propósito da organização
27/04/2012
5
Propósito da Agência
Missão IFBA
“Promover a formação do cidadão histórico-crítico,
oferecendo ensino, pesquisa e extensão com
qualidade socialmente referenciada, objetivando o
desenvolvimento sustentável do país”.
Visão ?
Propósito da Diretoria de Inovação
Diretoria responsável pela proposição de política de
inovação da instituição, pelo acompanhamento da
execução da política institucional de estimulo à
proteção das criações, licenciamento, inovação e
outras formas de transferência de tecnologia.
27/04/2012
6
Propósito da Diretoria de Inovação
1. Avaliação e classificação dos resultados decorrentes de atividades e
projetos de pesquisa, identificando aqueles com potencial de gerar inovação
2. Emissão de parecer quanto à conveniência e promoção da proteção das
criações desenvolvidas na instituição
3. Emissão de parecer quanto à conveniência de divulgação das criações
desenvolvidas na instituição, passíveis de proteção intelectual
4. Acompanhamento do processamento dos pedidos e a manutenção dos
títulos de propriedade intelectual da instituição
5. Execução de outras atividades referentes a Inovação requeridas pela Pró-
Reitoria.
Propósito da Diretoria de Inovação
1. Identificar inovações em potencial
2. Decidir o que proteger
3. Decidir o que necessita de sigilo
4. Gerenciar propriedade intelectual
5. Execução de outras atividades referentes a
Inovação requeridas pela Pró-Reitoria.
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Exemplo de Missão
“A ANOVA desenvolve e integra teorias, métodos e ferramentas da Ciência de Melhoria; fornece educação, treinamento e orientação para líderes e grupos com o objetivo de ajudar as organizações na redução de problemas de qualidade, redução de custos dos processos, aumento das expectativas dos clientes e no desenvolvimento do seu sistema de melhoria contínua”
Visualizar a organização como um sistema
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8
Conceito de Processo
Todo processo pode ser visto como um trabalho ou atividade
É um conjunto de causas e condições que repetidamente se
juntam em uma sequência de passos para transformar entradas
em saídas
ENTRADAS TRANSFORMAÇÃO SAÍDAS
1º
passo
2º
passo
3º
passo
Drivers O que direciona o negócio
Mainstay Que processos adicionam valor para o cliente
Support Que processos são necessários para apoiar o
negócio
Cliente
Definido pelo Propósito
Os Três Tipos de Processos
27/04/2012
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Classificação de Processos
Processos “Mainstay”
◦ Aqueles processos que diretamente realizam a missão da organização e que
adicionam valor para os clientes externos.
Processos “Drivers”
◦ Aqueles processos “dirigem” a organização. Esses processos usualmente estão
associados com a necessidade que a organização pretende atender (da declaração
de missão da organização). Exemplos de processos “drivers” são feedbacks de
clientes, planejamento, pesquisa, desenvolvimento, alocação de verbas etc. Esses
processos fazem com que a organização fique mais adequada para “atender à
necessidade” quando desempenha seus processos “mainstay”.
Processos “Support”
◦ São os processos que geram os insumos e recursos a ser consumidos pelos
processos “mainstay”. Exemplos de processos “support” são contabilidade,
planejamento operacional, contratação de pessoas, etc.
Os Três Tipos de Processos
Projeto e
re-projeto
de produtos e
processos
Planejamento
Para Melhoria
Pesquisa
de Mercado
Medição
& Feedback
Clientes
Distribuição
Processos de apoio
Produção de produtos e serviços
Fornecedores
A
B
C
D
E
F
G
Necessidade
Propósito da
organização Processos
“Drivers”
Processos
“Mainstay”
Processos
“Support”
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10
Nív
el
de
De
talh
e
Baixo
Alto
Nível de Detalhes
Nível de Detalhes
RH
Benefícios Contratar
pessoas
Orientação
Registro Documentação Visão
próxima
(muito detalhe)
Visão do
Alto Nível
(Baixo nível
de detalhe)
Registro
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Missão da ANOVA
“A ANOVA desenvolve e integra teorias, métodos e ferramentas da
Ciência de Melhoria; fornece educação, treinamento e orientação
para líderes e grupos com o objetivo de ajudar as organizações
na redução de problemas de qualidade, redução de custos dos
processos, aumento das expectativas dos clientes e no
desenvolvimento do seu sistema de melhoria contínua”
Desenvolver e Integrar teorias,
métodos e ferramentas da
ciência de melhoria Fornecer educação e
treinamento
Conduzir orientação para líderes e grupos de melhoria
Conexão de processos Sistema ANOVA Versão
29/07/07
27/04/2012
12
Ajustar plano operacional
Desenvolver novos negócios
Preparar as atividades nos clientes
Desenvolver e Integrar teorias,
métodos e ferramentas da
ciência de melhoria Fornecer educação e
treinamento
Conduzir orientação para líderes e grupos de melhoria
Planejar logística de atividades
Agendamento de atividades
Manter séde e equipamentos
Fazer distribuição do resultado
Faturar clientes
Gerenciar o controle financeiro
Desenvolver novos produtos
Desenvolver planejamento das
atividades nos clientes
Comunicar-se com clientes
Negociar e fechar novos negócios
Obter conhecimento de fora do sistema
Desenvolver material didático
Sistema ANOVA Versão
29/07/07
Desenvolver os integrantes
Fazer e catalogar propostas
Medir feedback e o desempenho da organização
Ajustar plano operacional
Planejar investimentos
Desenvolver planejamento estratégico
Desenvolver novos negócios
Preparar as atividades nos clientes
Desenvolver e Integrar teorias,
métodos e ferramentas da
ciência de melhoria Fornecer educação e
treinamento
Conduzir orientação para líderes e grupos de melhoria
Manter site atualizado
Criar e manter portfólio de produtos
Manter biblioteca de materiais e
arquivos técnicos
Criar e enviar comunicações aos
atendidos
Criar e manter
histórico dos clientes
Planejar logística de atividades
Agendamento de atividades
Manter séde e equipamentos
Fazer distribuição do resultado
Faturar clientes
Gerenciar o controle financeiro
Relacionamento com fornecedores diversos
Desenvolver novos produtos
Desenvolver planejamento das
atividades nos clientes
Contratar e integrar novos consultores e colaboradores
Comunicar-se com clientes
Negociar e fechar novos negócios
Obter conhecimento de fora do sistema
1
1 2
Sistema ANOVA Versão
29/07/07
Desenvolver material didático
Organizar arquivos de trabalho diário
2
27/04/2012
13
Planejar auto-desenvolvi-mento dos integrantes
Desenvolver os integrantes
Planejar o crescimento da organização
Definir distribuição de trabalhos aos integrantes
Customizar produtos para neessidades
dos clientes
Planejar precificação
Fazer e catalogar propostas
Desenhar e redesenhar o
sistema Conduzir reuniões p/
entender necessidades dos
clientes
Medir o desempenho da
organização
Ajustar prioridades das atividades do
negócio
Conduzir reuniões de troca de experiências
Planejar investimentos
Desenvolver planejamento
estratégico Desenvolver novos negócios
Manter lista de contatos
de empresas prospects
Obter e analisar feedback de clientes
Preparar as atividades nos
clientes
Integrar teorias, métodos e
ferramentas
Desenvolver materiais e roteiros de
aula/workshop
Desenvolver métodos /
ferramentas
Conduzir Workshops
Conduzir treinamento
Conduzir coaching de grupos de melhoria Responder duvidas
técnicas dos clientes
Planejar e participar de checkpoint
Manter site atualizado
Criar e manter portfólio de produtos
Gerenciar propriedade
dos arquivos e materiais
Organizar arquivos de trabalho diário
Manter biblioteca de
arquivos técnicos
Criar e enviar comunicações aos
atendidos
Criar e manter
histórico dos clientes
Atualizar lista de contatos nos clientes
atendidos
Organizar e arquivar Casos de
sucesso dos clientes
Planejar logística de atividades
Agendamento de atividades
Planejar viagens de trabalho
Preparar materiais impressos
Manter equipamentos
Manter a séde da empresa
Fazer distribuição do resultado
Faturar clientes
Completar relatórios de despesas
Gerenciar o controle financeiro
trabalhar com gráficas
Trabalhar com empresas de transportes Relacionamento com
fornecedores diversos
Conduzir encontros de troca de experiências
dos clientes
Desenvolver novos produtos
Conduzir coaching de
líderança
Preparar Coaching de grupos de melhoria
Desenvolver planejamento das
atividades nos clientes
Conduzir reuniões de
negócio ANOVA
Ler e responder e-mails, recados etc.
Enviar materiais
Trabalhar com contador
Pagar contas e fornecedores
Gerenciar atividades bancárias
Contratar e integrar novos consultores e colaboradores
Comunicar-se com clientes
Negociar e fechar novos negócios
Comprar equipamentos e
suprimentos
Participar de seminários externos
Obter conhecimento de fora do sistema
Pesquisar na literatura
Cobrar clientes 1
1
2
2
Sistema ANOVA Versão
29/07/07
Desenvolver material didático
Planejar auto-desenvolvi-mento dos integrantes
Desenvolver os integrantes
Planejar o crescimento da organização
Definir distribuição de trabalhos aos integrantes
Customizar produtos para necessidades
dos clientes
Planejar precificação
Fazer e catalogar propostas
Desenhar e redesenhar o
sistema Conduzir reuniões p/
entender necessidades dos
clientes
Medir o desempenho da
organização
Ajustar prioridades das atividades do
negócio
Conduzir reuniões de troca de experiências
Planejar investimentos
Desenvolver planejamento
estratégico Desenvolver novos negócios
Manter lista de contatos
de empresas prospects
Obter e analisar feedback de clientes
Preparar as atividades nos
clientes
Integrar teorias, métodos e
ferramentas
Desenvolver materiais e roteiros de
aula/workshop
Desenvolver métodos /
ferramentas
Conduzir Workshops
Conduzir treinamento
Conduzir coaching de grupos de melhoria Responder duvidas
técnicas dos clientes
Planejar e participar de checkpoint
Manter site atualizado
Criar e manter portfólio de produtos
Gerenciar propriedade
dos arquivos e materiais
Organizar arquivos de trabalho diário
Manter biblioteca de
arquivos técnicos
Criar e enviar comunicações aos
atendidos
Criar e manter
histórico dos clientes
Atualizar lista de contatos nos clientes
atendidos
Organizar e arquivar Casos de
sucesso dos clientes
Planejar logística de atividades
Agendamento de atividades
Planejar viagens de trabalho
Preparar materiais impressos
Manter equipamentos
Manter a séde da empresa
Fazer distribuição do resultado
Faturar clientes
Completar relatórios de despesas
Gerenciar o controle financeiro
trabalhar com gráficas
Trabalhar com empresas de transportes Relacionamento com
fornecedores diversos
Conduzir encontros de troca de experiências
dos clientes
Desenvolver novos produtos
Conduzir coaching de
líderança
Preparar Coaching de grupos de melhoria
Desenvolver planejamento das
atividades nos clientes
Conduzir reuniões de
negócio ANOVA
Ler e responder e-mails, recados etc.
Enviar materiais
Trabalhar com contador
Pagar contas e fornecedores
Gerenciar atividades bancárias
Contratar e integrar novos consultores e colaboradores
Comunicar-se com clientes
Negociar e fechar novos negócios
Comprar equipamentos e
suprimentos
Participar de seminários externos
Obter conhecimento de fora do sistema
Pesquisar na literatura
Cobrar clientes 1
1
2
2
Sistema ANOVA Versão
29/07/07
Desenvolver material didático
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14
O Que é um Mapa dos Processos?
O objetivo principal do Mapa dos Processos é desenvolver
uma visão da organização como um sistema de
processos interconectados (descrever “como o trabalho é
feito”)
O Que é um Mapa dos Processos?
O Mapa dos Processos atende a quatro propósitos principais: ◦ Fornece um método para ajudar os gerentes a enxergar a organização
como um sistema, e permitir que apliquem os conceitos do pensamento
sistêmico para focar os esforços de gerenciamento no sistema
◦ Ajuda as pessoas que trabalham no sistema a perceber sua
interdependência com outros, estimulando o reconhecimento das
interdependências na organização.
◦ Direciona o foco da resolução de problemas e da melhoria da qualidade
para os processos da organização, e não apenas para departamentos ou
pessoas.
◦ Fornece uma estrutura da organização que pode ser usada para
implementar vários programas e medições (por exemplo, contabilidade
baseada em atividades).
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15
Construindo um Mapa de Processos
(Linkage of Process – LoP)
Alguns usos do LoP
Reorganização do trabalho ◦ Como desenvolver uma estrutura organizacional que permita o
melhor usos do conhecimento presente na organização?
Planejamento financeiro e orçamentário ◦ Usar o “Linkage of Processes” para fazer o planejamento
financeiro e orçamentário, alocando recursos aos processos
Redesenho de Processos ◦ Focar em mudanças de segunda-ordem ou inovação. As idéias
básicas são simplificar e otimizar o processo desde o fornecedor
até o cliente
27/04/2012
16
Dicas para Criar um LoP
Utilize verbos para descrever os processos
Ao construir o Mapa dos Processos, não perca muito tempo para
distinguir se um processo é de sustentação, direcionamento ou
de suporte
A conexão deve descrever o que existe atualmente ou representar
uma visão do sistema futuro
Uma estrutura 80% correta é um bom começo. o Mapa dos
Processos deve ser melhorada conforme sua utilização (deve ser
um documento vivo)
Benefícios do LoP
O LoP ◦ Mostra como a Organização realiza sua missão
◦ É uma ferramenta educacional para os líderes desenvolverem um
entendimento comum do sistema que eles gerenciam e para
comunicarem aos empregados, clientes e fornecedores como o
sistema funciona
◦ Fornece um método para focar nos processos em vez das
pessoas quando tem que lidar com problemas
◦ Enfatiza as relações internas cliente-fornecedor
◦ É uma ferramenta importante para planejar a qualidade
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Melhoria do Mapa dos Processos Inicial
Após a conclusão do LoP inicial, é preciso revisá-lo e
aprimorá-lo, para que seja uma descrição útil do sistema
pelo qual a organização alcança seu propósito
Melhorias mais comuns: ◦ Adicionar novos processos chave
◦ Agrupar ou subdividir processos atuais
◦ Adicionar conexões entre processos
◦ Reorganizar os processos para facilitar a visualização das
conexões
Atividades para melhorar o entendimento do
LoP
Análise dos Esforços de Melhoria ◦ Processos com esforços de melhoria no momento são identificados com cor
ou forma diferenciados.
Análise de problemas ◦ Durante um mês, cada vez que ocorre um problema que requer atenção da
liderança, identifique qual processo gerou o problema
Análise de reclamação de clientes ◦ Colete reclamações de clientes de um período recente. Identifique quais
processo geraram as reclamações
Relações entre clientes e fornecedores internos ◦ Para cada processo que se relaciona, identifique as entradas que são
transferidas. Coloque os dados em uma matriz
27/04/2012
18
Atividades para melhorar o entendimento do
LoP
Análise da agenda da liderança ◦ Identificar processos que ocuparam o maior tempo da liderança
◦ Identificar processos que estiveram na agenda e não estão no mapa
Onde eu trabalho? ◦ Coloque o mapa em um lugar de acesso a todos e pergunte às pessoas da
organização para identificar em que processos chaves elas atuam. Verifique se todos estão em pelo menos um processo.
Quanto tempo eu gasto em cada processo? ◦ A cada quarenta minutos, a liderança marca no mapa em que processo está
trabalhando. Faça isso uma vez por um mês. Analise os dados.
Usos do LoP
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19
Avaliação da situação atual dos processos
Utilizando o critério da tabela do próximo slide, atribua um
conceito de 1 a 6 para avaliar a situação atual de cada
processo chave
Avaliações acima de 4 são cumulativas. Por exemplo, para
receber uma avaliação 6, todos os critérios da avaliação
4, 5 e 6 tem que ser atendidos
Notas fracionadas podem ser usadas (Exemplo: 3.5)
Registre a avaliação na parte inferior esquerda da “caixa”
que descreve cada processo (ver slide: modelo para as
“caixas” dos processos)
Avaliação da situação atual dos processos
Pontuação Definição Operacional da Pontuação
6 Processo não está definido. É um novo processo que ainda precisa ser projetado e documentado.
5 Há uma compreensão geral do processo pelas pessoas que atuam nele. Não há documentação, procedimentos ou especificações. Nenhum trabalho formal de melhoria do processo foi realizado recentemente.
4 O processo foi definido por todos os seus públicos interessados (gerentes, funcionários, fornecedores e clientes). O objetivo do processo é compreendido. Existe documentação do processo: fluxogramas, procedimentos, políticas, normas, descrições de atribuições e atividades, manuais de treinamento, ou outros documentos de suporte.
3 O processo está bem definido e mensurações do desempenho e qualidade dos resultados/ saídas do processo são utilizadas para monitorá-lo. Métodos gráficos, como gráficos de controle e gráficos de Pareto são utilizados para avaliar e aprender com as medições.
2 Processo foi formalmente melhorado ao longo do último ano. Mensurações contínuas são realizadas no processo, incluindo as entradas dos fornecedores e feedback dos clientes. Normas e documentação do processo são atualizadas conforme as melhorias implementadas no processo.
1 Mensurações chave do processo e dos seus resultados são previsíveis. Os produtos e serviços gerados pelo processo atendem as especificações consistentemente.
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“Proprietário” do Processo
O “proprietário” de um processo é a pessoa cuja aprovação é necessária para execução de mudanças fundamentais no processo
Para enfatizar a responsabilidade individual, a liderança pode identificar o “proprietário” de cada processo
O nome do proprietário pode ser registrado em cada processo da conexão
Para alguns processos, o proprietário irá mudar dependendo do escopo das mudanças planejadas
Nota: Esta atividade pode não ser útil para organizações que não enfatizam a ideia de “propriedade”
Modelo para as “Caixas” dos Processos
nnn = número do processo
XXX = proprietário
A = Avaliação do Processo (1-6)
Título do Grupo
Nome do Processo
nnn
XXX
A
E= Avaliação do Impacto Estratégico
E
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Detalhamento das 5 funções da liderança
Organização como um Sistema
Propósito
Missão
Visão
Valores
1. Estabelecer e comunicar o
propósito da organização
Produtos,
Serviços,
Ferramentas
Como verificar se os processos estão
desempenhando de acordo com as
necessidades do sistema?
Que conjunto de indicadores permitem avaliar o
desempenho dos processo e do sistema?
27/04/2012
22
Organização como um Sistema
Propósito
Missão
Visão
Valores
1. Estabelecer e comunicar o
propósito da organização
Produtos,
Serviços,
Ferramentas
Perspectiva
Negócio
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Empregados
Perspectiva
Operações
Indicadores
Como verificar se os processos estão
desempenhando de acordo com as
necessidades do sistema?
Que conjunto de indicadores permitem avaliar o
desempenho dos processo e do sistema?
Organização como um Sistema
Propósito
Missão
Visão
Valores
1. Estabelecer e comunicar o
propósito da organização
2. Ver a Organização como um Sistema
Produtos,
Serviços,
Ferramentas
Perspectiva
Negócio
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Empregados
Perspectiva
Operações
Indicadores
27/04/2012
23
Organização como um Sistema
Propósito
Missão
Visão
Valores
1. Estabelecer e comunicar o
propósito da organização
2. Ver a Organização como um Sistema
Produtos,
Serviços,
Ferramentas
Perspectiva
Negócio
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Empregados
Perspectiva
Operações
Indicadores
Que informações de fora
do sistema (clientes,
mercados, governos,
sociedade etc.) são
fundamentais para
orientar nossa estratégia?
Organização como um Sistema
Propósito
Missão
Visão
Valores
1. Estabelecer e comunicar o
propósito da organização
2. Ver a Organização como um Sistema
Sistema para
obtenção de
Informação
(Foco no Cliente)
3. Criar e Gerenciar um Sistema para
obter informações
Produtos,
Serviços,
Ferramentas
Perspectiva
Negócio
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Empregados
Perspectiva
Operações
Indicadores
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24
Organização como um Sistema
Propósito
Missão
Visão
Valores
1. Estabelecer e comunicar o
propósito da organização
2. Ver a Organização como um Sistema
Sistema para
obtenção de
Informação
(Foco no Cliente)
3. Criar e Gerenciar um Sistema para
obter informações
Produtos,
Serviços,
Ferramentas
Perspectiva
Negócio
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Empregados
Perspectiva
Operações
Indicadores
Com base nos indicadores
do Sistema e nas
informações de fora do
Sistema, quais são os
objetivos estratégicos?
Em que processos
mudanças devem ser
feitas para atingir os
objetivos estratégicos?
Organização como um Sistema
Propósito
Missão
Visão
Valores
1. Estabelecer e comunicar o
propósito da organização
2. Ver a Organização como um Sistema
Sistema para
obtenção de
Informação
(Foco no Cliente)
3. Criar e Gerenciar um Sistema para
obter informações
Planejamento
Objetivos
Estratégicos
Esforços para
Melhoria
Recursos
4. Planejar para realizar melhorias
no Sistema
Produtos,
Serviços,
Ferramentas
Perspectiva
Negócio
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Empregados
Perspectiva
Operações
Indicadores
27/04/2012
25
Organização como um Sistema
Propósito
Missão
Visão
Valores
1. Estabelecer e comunicar o
propósito da organização
2. Ver a Organização como um Sistema
Sistema para
obtenção de
Informação
(Foco no Cliente)
3. Criar e Gerenciar um Sistema para
obter informações
Planejamento
Objetivos
Estratégicos
Esforços para
Melhoria
Recursos
4. Planejar para realizar melhorias
no Sistema
Produtos,
Serviços,
Ferramentas
Perspectiva
Negócio
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Empregados
Perspectiva
Operações
Que método será utilizado para realizar as mudanças?
Como as atividades de melhoria serão gerenciadas?
Indicadores
Organização como um Sistema
Propósito
Missão
Visão
Valores
1. Estabelecer e comunicar
o propósito da
organização
Sistema para
obtenção de
Informação
(Foco no Cliente)
3. Projetar e Gerenciar
Sistema para obter
informações
Planejamento
Objetivos
Estratégicos
Esforços para
Melhoria
Recursos
4. Planejar para realizar
melhorias no
Sistema
2. Ver a
Organização
como um Sistema
Produtos,
Serviços,
Ferramentas
Negócio Cliente
Aprendizado Operações
Indicadores
É necessário mudar o propósito?
5. Gerenciar atividades
de Melhoria
Como podemos realizar o propósito
Análise de informação
Para Melhoria
Desencadear Iniciativas
de melhoria
Feedback para
Melhoria
Status das
Iniciativas
Projetar e Reprojetar Produtos e Serviços
Gerenciar os
Esforços de
Melhoria
27/04/2012
26
Um Sistema para Melhoria Contínua
System for Obtaining Information
(Customer Focus)
Sistema para obter informações
(Foco no Cliente) Vision
Propósito Missião
Visão Valores
Produtos,
Serviços
Ver a Organização como um Sistema
Negócio Cliente
Pessoas Oper.
Planejamento
Estratégico Planejar para Operar
Planejar para
Melhorar
Organização como um
Sistema
Teoria do
Conhecimento
Entendimento de
Variação
Psicologia
Fundamentos
da Melhoria
Gerenciar os
Esforços de
Melhoria
Sistema da Liderança • Criar o Desejo para Melhorar e
Inovar
• Planejar para a Melhoria
• Prover Recursos
• Gerenciar as Atividades de Melhoria Projetos de Melhoria
• Projetar e re-projetar
Processos
• Projetar e re-projetar
Produtos
• Melhorar o Sistema como
um todo Métodos e técnicas 1. Ver processos e sistemas
2. Obter informações
3. Organizar informações
4. Entender variação
5. Entender relações
6. Trabalhar com pessoas
Melhorar a Qualidade - Reduzir Custos- Inovar
Ref. Quality as a Business Strategy
API – Associates in Process Improvement
O saber profundo
Entendimento
de Variação
Visão
Sistêmica
Teoria do
Conhecimento Psicologia
27/04/2012
27
Liderança
Gestão
Conhecimento
técnico
A gestão
Conhecimento técnico
• Gerenciar PI • Gerenciar comunicados de invenção
• Redigir patentes e registro de softwares
• Proteger a propriedade intelectual
• Comercializar Tecnologias • Entender a tecnologia
• Montar modelo da tecnologia
• Ofertar a tecnologia ao mercado
• Licenciar a tecnologia
• Fomentar o empreendedorismo de base tecnológica • Treinar empreendedores
• Promover eventos que fomentem o empreendedorismo
• Promover a criação de startups e spin-offs
27/04/2012
28
Conhecimento Técnico
Tópicos em PI
Fase conceitual
Propriedade Intelectual
Qual tipo de
proteção?
Importância da proteção
Qual o status da proteção?
Dados da proteção
Há parceiros
envolvidos?
Formas de proteção
27/04/2012
29
Definição
Invenção Proteção Inovação
Funil da Inovação
Surgimento de uma ideia ou conhecimento
novo sobre algum produto
ou processo
Direito concedido
ao autor para
explorar sua
invenção
$ Incorporar o
conhecimento
aos negócios $
10k 1k 1
Patentear Licenciar
Por que patentear?
A função clássica da patente é
Para o Inventor
Impedir que terceiros não
autorizados explorem a invenção
protegida, o que, para o setor
privado, significa impedir que
seus concorrentes copiem a
tecnologia desenvolvida. Isso
gera, portanto, uma vantagem
competitiva duradoura e
legalmente garantida para quem
criar algo novo.
Para o Estado
Garante amplo acesso ao
conhecimento gerado,
garantindo a disseminação e o
avanço da pesquisa. Em troca,
garante a exclusividade de 20
anos na exploração ao detentor.
27/04/2012
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O que pode ser patenteado
Conforme estabelecido pelo artigo 2º da LPI, o Brasil permite o
depósito para dois tipos de patentes: para uma invenção (PI) e
para um modelo de utilidade (MU):
PI: visa proteger produtos
(formulações e composições) e
processos pertencentes a qualquer
campo tecnológico. Seu prazo de
vigência é de 20 anos contados da
data do depósito, ou de no mínimo
10 anos contados da data da
concessão do título de propriedade.
MU: visa proteger um objeto de
uso prático que sofre uma
modificação que resulta em uma
melhoria na sua funcionalidade ou
em sua fabricação. Seu prazo de
vigência é de 15 anos contados do
depósito, ou de no mínimo 7 anos
contado da data da concessão do
título de propriedade.
O que pode ser patenteado
“Art. 8º - É patenteável a invenção que atenda aos requisitos de
novidade, atividade inventiva e aplicação industrial.
Art. 9º - É patenteável como modelo de utilidade o objeto de uso
prático, ou parte deste, suscetível de aplicação industrial, que
apresente nova forma ou disposição, envolvendo ato inventivo,
que resulte em melhoria funcional no seu uso ou em sua
fabricação.”
Lei 9279/96
27/04/2012
31
O que não é PI nem MU
“Art. 10. Não se considera invenção nem modelo de utilidade:
I - descobertas, teorias científicas e métodos matemáticos;
II - concepções puramente abstratas;
III - esquemas, planos, princípios ou métodos comerciais, contábeis, financeiros,
educativos, publicitários, de sorteio e de fiscalização;
IV - as obras literárias, arquitetônicas, artísticas e científicas ou qualquer criação
estética;
V - programas de computador em si;
VI - apresentação de informações;
VII - regras de jogo;
VIII - técnicas e métodos operatórios ou cirúrgicos, bem como métodos terapêuticos ou
de diagnóstico, para aplicação no corpo humano ou animal; e
IX - o todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biológicos encontrados na
natureza, ou ainda que dela isolados, inclusive o genoma ou germoplasma de
qualquer ser vivo natural e os processos biológicos naturais.
Software
Para esta categoria especial há o registro de software ou registro
de programa de computador ◦ Software proprietário
◦ FLOSS (Free / Libre / Open Source Softwares)
A discussão sobre proteção por direito autoral ou patente data de
1966, nos EUA
Atualmente, os EUA já patenteiam alguns softwares. No Japão
patentear softwares já é permitido
Patentear uma invenção que leva um software embarcado é
permitido
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Exemplos
Produtos: “Filtro para óleo e líquidos em geral”; “Ligas à base de
alumínio”; “Lapiseira”
Processos: “Processos para a fabricação de papel”; “Processo de
obtenção de uma embalagem”;
Aparelhos: “Dispositivos de leitura de RFID”
Conseguem pensar em alguns exemplos?
Macro fluxo de PI
F.1.1 Pré-Análise – recebimento e tratamento de
dados
F.1.4 Depósito de patente no INPI
F.1.3 Redação da patente e Organização
dos dados em base eletrônica
início
F.1.2 Análise do Comitê Técnico e Comercial
F.1.5 Organização dos dados em bases
eletrônicas
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Fluxo de proteção
1. Pesquisador comunica sua invenção
2. Escritório realiza a busca de anterioridade
3. Avalia patentabilidade
4. Se sim, redige a patente
5. Solicita depósito ao INPI
6. Se aprovado, INPI deposita a patente
Dica
Sempre que falamos sobre patentes e propriedade intelectual em
geral, devemos pensar em “BUSCA DE ANTERIORIDADE”
O que é isto?
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Busca de anterioridade
Antes do início do trabalho de P&D, o pesquisador e/ou o NIT
deve(m) efetuar buscar de anterioridade
◦ Patentes, artigos, teses, apresentações em congressos, seminários, etc
Objetivo:
◦ Verificar se os resultados a serem alcançados são passíveis de proteção
◦ Verificar se os resultados estão violando PI alheia
◦ Verificar se há tecnologias de domínio público que possam ser
aproveitadas no projeto
Busca de anterioridade
Possibilita a opção por rotas alternativas de pesquisa que poderão
ser adotadas visando à obtenção da solução técnica e
eventualmente da patente
Deve-se repetí-la de forma sistemática durante e depois de
concluído o trabalho e, depois de depositado o pedido de
patente, por ainda 20 meses para identificação de “submarinos”
(pedidos em sigilo à época do depósito do pedido de patente)
27/04/2012
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Busca de anterioridade
Principais fontes: ◦ INPI
Edifício sede do INPI (Rio de Janeiro)
www.inpi.gov.br
◦ EPO
http://worldwide.espacenet.com/
◦ USPTO
www.uspto.gov
◦ Google Patent Search
www.google.com/patents
Fase conceitual
Após protegida, para a inovação ser concretizada, a invenção
precisa ser incorporada ao negócio, por meio da transferência de
tecnologia
Tipos de transferência ◦ Licenciamento de Know-how
◦ Licenciamento de uma patente para uma empresa estabelecida
◦ Licenciamento de uma patente para spinoff
27/04/2012
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Avaliação de potencial inovador
Como avaliar se o resultado da pesquisa tem potencial para
tornar-se algo inovador?
Conhecimento técnico
Tópicos em Análise de Mercado
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Desenvolvimento da Invenção
Proteção
Transferência tecnológica
Comercialização
Qual é o ciclo completo de uma tecnologia?
Invenção ou projeto que gere resultados
passíveis de proteção
Desenvolvimento da Invenção
Proteção Transferência tecnológica
Comercialização
Etapas do processo de Inovação
Comunicação da invenção, redação da
patente, depósito Prospecção, qualificação, negociação e licenciamento
Desenvolvimento da patente em escala
industrial, implantação da linha de produção e venda
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Desenvolvimento da Invenção
Proteção Transferência tecnológica
Comercialização
Etapas do processo de Inovação
Como decidir o que deve ser protegido?
Por meio da análise de potencial de mercado
Conhecimento técnico
Avaliação do grau de desenvolvimento
27/04/2012
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Caracterização da tecnologia
Tecnologia
caracterizada
Projeto
Plano de
Trabalho
Comunidade de
invenção
Pesquisador –
Equipe Apoio
Fontes Entradas Saídas Processo
Caracterização
da tecnologia
1.Descrever o problema e o
estágio de desenvolviment.
2.Determinar a aplicação
3.Descrever modo de ação, a
categoria e a classificação
4.Descrever o diferencial
5.Registrar os benefícios
Clientes
•Pesquisador
•Potenciais
Licenciantes
•Mercado
Dados sobre a
tecnologia –
como funciona,
diferenciais,
inovações,
aplicações,
tecnologias
concorrentes,
etc
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Estágio de desenvolvimento
Pesquisa Desenvolvimento Finalização Validação
Início do projeto
Estruturação
(processo de
execução) do
projeto
Finalização da
pesquisa e
conclusão do
processo.
Obtenção do
objeto de pesquisa
em condições
ideais
Implementar a
primeira produção
em escala
laboratorial (em
caso de produtos)
Nível 1 desenvolvimento do conceito
Produção em escala laboratorial
Protótipo Scale-up Mercado
Implementar o
processo de
produção
laboratorial, para
testar a
replicabilidade
Construir o
protótipo para a
aferição de custos
e comparação e
testes
Permitirá rodar
uma produção
piloto para
comparar o custo
e demais dados
ecônomicos com
os concorrentes
Último estágio
antes de iniciar o
processo de levar
para o mercado.
Implica em
estabelecer
compatibilidades
Estágio de desenvolvimento
Nível 2 desenvolvimento da produção
27/04/2012
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Exemplo – estágio de desenv.
Cabeçote de colheita
de cana-de-açúcar
Produção em escala
laboratorial Protótipo Scale-up Mercado
Exemplo - estágio de desenv.
Processo de extração super crítica do Gingsen
Produção em escala laboratorial
Protótipo Scale-up Mercado
• Produção em laboratório ۷
• Amostras do extrato ۷
• Estimativa de custos na escala pré-industrial ۷
• Não há vendas e/ou desenvolvimento de clientes
27/04/2012
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Estágio de desenvolvimento (1)
Prova de conceito
Redução à prática / protótipo
Teste de pré-produto
Teste Alpha Teste Beta Vendas pré - comerciais
Scale-up Lançamento
comercial
Prova de Conceito
Estágio inicial de
comercialização. O
desenvolvimento neste
estágio envolve conduzir
uma pesquisa para
provar que a ideia é
factível e pode
funcionar.
Redução à
prática/protótipo
Inicia-se após o teste da
prova de conceito e é
finalizado após a
construção de um modelo
funcional (protótipo). Se a
tecnologia é um processo
ou um produto intangível, o
desenvolvimento envolve
transformá-la em um
modelo funcional ou algo
que tenha função no
mundo real.
Teste de pré-produto
Envolve uma série de
experimentos e alterações
do protótipo a fim de
garantir sua aplicação
comercial
Testes
É o primeiro para a fase de
desenvolvimento da
comercialiazação do
produto. O teste alpha é a
fase de testes internos do
produto comercial. O teste
beta é a fase e que a
empresa testa seu produto
com os usuáriso finais
Estágio de desenvolvimento (1)
Prova de conceito
Redução à prática / protótipo
Teste de pré-produto
Teste Alpha Teste Beta Vendas pré - comerciais
Scale-up Lançamento
comercial
Vendas pré-comerciais
dos produtos
A companhia vende seu
produto beta ou não
comercial para os clientes
testá-los ou somentes para
o propósito de pesquisa e
desenvolvimento
Scale up / Design do
produto / Manufatura
A empresa inicia o ramp-up
para a produção comercial.
Isto pode envolver o scale-
up dos materiais, o
planejamento e design da
produção ou o
desenvolvimento do
processo de manufatura do
produto
Lançamento comercial do
produto e vendas
Um produto em estágio
comercial é introduzido ao
mercado para a venda e as
receitas são geradas
27/04/2012
43
Estágio de desenvolvimento FDA
Prova de conceito
Protótipo (in vivo)
Teste em animais
Teste clínico fase 1
Teste clínico fase 2
Teste clínico fase 3
Aprovação final FDA
Lançamento comercial
Utilizado para drogas que necessitam de aprovação (FDA ou Anvisa)
Estágio de desenvolvimento FDA
• Teste clínico fase 1
Primeiro passo da fase de comercialização do desenvolvimento do
produto. A fase 1 é o primeiro teste com humanos para a resposta a
dosagem
◦ Teste clínico fase 2
Os testes da fase 2 envolvem um grande número de pessoas para o
estudo da segurança e eficácia
◦ Teste clínico fase 3
Teste final antes da aprovação pelo órgão regulador. Este envolve os
demais assuntos
◦ Aprovação do órgão regulador
A empresa recebe a aprovação do órgão competente e inícia a
preparação para a produção comercial
◦ Lançamento comercial e vendas
Introdução do produto final ao mercado para ser vendido e gerar receitas.
27/04/2012
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Estágios de desenvolvimento (1,2)
Software/Wireless/Engenharia
/Nanotech
Dispositivos biológicos/
Diagnóstico / Ferramentas se
aprovaçao do FDA
Drogas/Vacinas e outros
reguladores
Prova de conceito Prova de conceito Prova de conceito
Protótipo Protótipo Protótipo
Teste do pré-produto Teste do pré-produto Teste em animais
Teste alpha Teste em animais/ teste
alpha
Testes fase 1
Teste beta Teste Beta Testes fase 2
Vendas do produto pré-
comercial
Vendas do produto pré-
comercial
Testes fase 3
Scale up/ projeto produtivo /
manufatura
Scale up/ projeto produtivo /
manufatura
Aprovação no FDA
Lançamento comercial e
vendas
Lançamento comercial e
vendas
Lançamento comercial e
vendas
Estágio de desenvolvimento
Com estas ferramentas, é possível avaliar qual o estágio de
desenvolvimento que a tecnologia se encontra.
“Quanto mais desenvolvido a
pesquisa, maior a probabilidade de
concretização da inovação”
27/04/2012
45
Segundo passo
Para dar o segundo passo
rumo a análise da tecnologia
e do seu potencial inovativo
é necessário categorizá-la
Categorização da tecnologia
A tecnologia se aplica como:
◦ Produto(s)
◦ Processo(s)
◦ Serviço(s)
27/04/2012
46
Por que categorizar?
Pois cada tipo de categoria
tem um ciclo de prova de
conceito distinto
Prova de conceito
Objetivo:
Comparar a visão do pesquisador com a visão do mercado
Descobrir qual o estágio de desenvolvimento da tecnologia
Ainda é
pesquisa. Cade o
produto?
Já é aplicável.
Falta só o
desenv. da
empresa
Tecnologia
27/04/2012
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Prova de conceito
Pesquisa
Desenvolvimento
Finalização
Validação
Produção em escala
laboratorial
Protótipo
Scale-up
Mercado
Podemos simplificar a régua para
analisarmos rapidamente
Produto
Processo
Software
Régua da prova de conceito: etapas de desenvolvimento
Prova de conceito - Produto
Ideia
Lab.
Protótipo.
Mercado
Produção
Qual estágio da
tecnologia?
Conceitos
em
formação
Produto
funciona em
laboratório Protótipo de
testes
pronto
Ajuste da
produção
para larga
escala
Colocação
do produto
no mercado
27/04/2012
48
Prova de conceito - Processo
Pesquisa
Lab.
Escala
piloto
Implant
Aumento
da escala
Qual estágio da
tecnologia?
Processo é
executável
Planta piloto
Trans. Da
planta piloto
para escala
real
Funcionando
comercialmente
Prova de conceito - Software
Ideia
Planej.
Program.
Produção
Amb.
testes
Qual estágio da
tecnologia?
Arquitetura
do software
Desenho
Desenv. do
código
Execução
dos testes
Pronto para
venda
27/04/2012
49
Exemplos de categorização
Identificar o problema resolvido
Qual o problema levantado para o desenvolvimento da tecnologia?
controlar e gerenciar paletes,
caixas, contêineres e outros
ativos na cadeia de
abastecimento
27/04/2012
50
Solução proposta
controlar e gerenciar
paletes, caixas, contêineres e
outros ativos na cadeia de
abastecimento
RFID
Colocar uma tag em cada palete, caixa, contêiners e outros
ativos. Toda vez que este ativo passa por
um portal ou é interrogado por uma
antena, sabe-se rapidamente em qual local o produto está.
Problema
Tecnologia
Solução
Identificar o problema resolvido
Há mais problemas que a tecnologia resolve?
Impedindo o
Roubo
Cultivar Árvores,
Restaurar Florestas
Tropicais
Detecção de
Incêndios Florestais
Instruir Robôs
Impulsionar as
Condições de Vida
dos Fazendeiros
Acelerar Inspeções
Salvaguardar
Farmacológicos
Reduzir a Poluição e
Consumo de Combustível
Gestão de energia
Incentivar
reciclagem
Fonte: http://brasil.rfidjournal.com/reportagens/vision/8837/3
27/04/2012
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Solução proposta
Qual problema a tecnologia resolve? Problema Solução
controlar e gerenciar paletes, caixas,
contêineres e outros ativos na cadeia
de abastecimento
Colocar uma tag em cada palete, caixa, contêiners e outros ativos. Toda vez que este ativo
passa por um portal ou é interrogado por uma antena, sabe-se rapidamente em qual local
o produto está.
Impedindo o Roubo Empresas em todo o mundo estão marcando e rastreando itens, de carga, carros e fichas
de cassinos a livros da biblioteca, vestuário no varejo e pneus, para detectar e impedir o
roubo. Uma revendedora de carros em Toronto, por exemplo, emprega um sistema de
RFID que alerta a gerência do escritório quando uma chave não foi devolvida após a sua
remoção de uma caixa segura.
Detecção de Incêndios Florestais Leva uma hora em média para a maioria dos incêndios florestais a serem relatados, e até
lá, é provável que esteja fora de controle. Sensores de temperatura RFID podem detectar
um incêndio dentro de minutos e depois alertar os bombeiros. A resposta rápida torna mais
fácil conter o incêndio e minimizar danos.
Compartilhando o Sucesso de
Esquiar
Vail Resorts incorporou a tecnologia de RFID em seu sistema de emissão de bilhetes para
tornar mais fácil para a empresa verificar os bilhetes na base dos teleféricos em todos os
seus cinco resorts. Agora, os visitantes podem utilizar o sistema RFID para rastrear a
altitude que esquiaram e partilhar as suas estatísticas com os amigos no Facebook e no
Twitter.
Caracterização da tecnologia
Produto
Processo
Serviço
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Caracterização da tecnologia
Produto
Processo
Serviço
Os softwares, em sua maioria, podem ser caracterizados como serviço
Conhecimento técnico
Avaliação tradicional do potencial da tecnologia
27/04/2012
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“ Eu acho que esta tecnologia é boa para ...”
Principal fonte de informações
27/04/2012
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Modelo tradicional
Segmentação de Mercado
Modelo de Negócio
Cadeia Produtiva
Aspectos Regulatórios
Barreiras de Entrada
Comparação da
Tecnologias (Pontos + - )
Segmentação de mercado
Objetivos:
Indicar o(s) mercado(s) alvo da tecnologia
Analisar o(s) potencial(is) desse(s) mercado(s)
Focar na(s): ◦ segmentar(s) o(s) potencial(is) cliente(s) intermediário(s) (ex: por região,
tamanho das empresas) e
◦ quantificar o(s) mercado(s) a ser(em) atingido(s) (seja em valor de mercado
do setor, quantidade de empresas, etc).
O trabalho é muito facilitado se a análise sobre qual problema a
tecnologia resolve e como ela resolve isto foi bem feita.
27/04/2012
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Segmentação de mercado
Lembra de alguns dos problemas que a tecnologia RFID resolvia? ◦ Detecção de Incêndios Florestais
Qual o tamanho deste mercado?
Quais os potenciais clientes?
Segmentação de mercado
Detecção de Incêndios Florestais ◦ Possíveis clientes
Órgãos de controle e monitoramento (IBAMA)
Empresas possuidoras de florestas
Fazendeiros
Parques nacionais, estaduais e municipais de preservação ambiental
Usinas
1994, o Brasil gastou no combate com
incêndios florestais US$ 3.381.966, e a perda
em madeira totalizou US$ 1.648.070. Em
2011, cerca de US$ 430 milhões.
Fonte: UFPR (Universidade Federal do Paraná/Ibama/IBGE/INPE
27/04/2012
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Segmentação de mercado São incêndios provocados propositalmente por pessoas
em propriedades alheias por motivos de retaliação,
vingança, disputa pela posse de terras, urbanização e
incapacidade mental entre outros.
Difícil de prevenir.
Quanto mais rápido a detecção do incêndio, mais fácil controlá-lo e
apagá-lo. Equipamentos de detecção RFID tem um grande
mercado, principalmente pois 15% das queimadas ocorrem em
plantações de eucalyptus spp, madeira de elevado valor comercial.
US$ 430 Milhões
Plantações comerciais
Eucalyptus
Demais
Nativas
60%
40%
25%
75%
US$ 64 milhões
US$ 193,5 milhões
Solução proposta
controlar e gerenciar
paletes, caixas, contêineres e
outros ativos na cadeia de
abastecimento
RFID
Colocar uma tag em cada palete, caixa, contêiners e outros
ativos. Toda vez que este ativo passa por
um portal ou é interrogado por uma
antena, sabe-se rapidamente em qual local o produto está.
Problema
Tecnologia
Solução
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Segmentação de mercado
Mercado Mundial: 6 bilhões de dólares em 2011 e 9,8
bilhões em 2012 (fonte: ABI Research)
Fonte paga, porém há relatos sobre seus estudos da mídia
gratuita
Aplicações: gerenciamento da cadeia produtiva,
identificadores pessoais, varejo de moda, vendas de
ingressos, saúda, segurança, monitoramento de pneus,
monitoramento de peças de avião, rastreamento de
animais e sistema de pagamento sem fio estão entre as
que devem tirar grande proveito do RFID.
Oportunidade: Sistema de Identificação, Rastreamento e
Autenticação de Mercadorias, também conhecido como
Brasil-ID lançado 2009. visa estabelecer um padrão
único para o uso do RFID voltado à fiscalização de
qualquer produto em circulação no território nacional. A
tecnologia, obrigatória desde 2010, também é utilizada
para identificar e rastrear documentos fiscais.
Investimentos: ABI Research demonstra que 49% das
empresas que adotam ou pretendem adotar soluções de
RFID querem aumentar os investimentos na tecnologia.
Fontes
(1) RAM – revista de administração mackenzie Volume 10, n. 1, 2009, p. 12-36
Curva de adoção da tecnologia
Segmentação de mercado
27/04/2012
58
Fontes
(1) http://blog.vdcresearch.com/autoid/market-segment/
Merc
ado R
FID
Hardware
Software
Serviços/
Integração
Segmentação de mercado
Fontes
(1) http://rfidblog.com.br/category/estudos-de-casos/page/3/
Merc
ado R
FID
Hardware
Software
Serviços/
Integração
A tecnologia em análise é uma solução de software para o
mercado de gerenciamento de estoques
Players do setor de sofware
A NEC fornece software para o BB, MRS, Honda e outros grandes
clientes para controle de estoque e inventário.
Ship2Save – clientes como a VALE Canada
KBR Wireless – RFID no setor de petróleo e gás
Gtt – empresa de Santa Catarina fornecedora da Multilog
Microsoft
SAP
TOVTS
....
Segmentação de mercado
27/04/2012
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Cadeias Produtivas
Onde a tecnologia se insere?
Identificação dos Elos da Cadeia
Exemplo: cadeia do leite
R$ 66,30 Bilhões
Insumos Agropecuários
Produtos veterinários (R$ 242,9 milhões)
Material Genético (R$ 43,9 milhões)
Silagem (R$ 2,14 bilhões)
Venda de animais (R$ 4,10
bilhões)
Equip. ordenha e refrigeração
(R$ 4,28 bilhões)
Insumos Industriais (R$ 28,57 bilhões)
Produção de leite (R$ 12,45
bilhões)
Indústria(R$ 14,47 bilhões) Canais de
distribuição (R$ 15,5 bilhões)
27/04/2012
60
Identificação dos Elos da Cadeia
Como mapear e quantificar uma cadeia produtiva?
Descrição do
Sistema
(cadeia) em
estudo
Submissão da
descrição para
executivos do
setor privado e
outros
especialistas,
visando ajustes
na estrutura
Entrevistas
com
especialistas e
executivos de
empresas
Pesquisa por
dados de
vendas em
associações,
instituições e
publicações
Qu
an
tifica
çã
o
Wo
rksh
op
Identificação dos Elos da Cadeia Fases Procedimentos
Descrição do Sistema (cadeia)
em estudo
“Desenho” do sistema agroindustrial por meio de “caixas”, respeitando o fluxo dos
produtos, indo desde os insumos até o consumidor final
Submissão da descrição para
executivos do setor privado e
outros especialistas, visando a
ajustes na estrutura
Com a primeira versão da descrição, algumas entrevistas em profundidade com
executivos de empresas atuantes no setor e outros especialistas (pesquisadores,
lideranças, e outros) devem ser realizadas, visando ajustar o desenho proposto
Pesquisa por dados de vendas
em associações, instituições e
publicações
Algumas associações disponibilizam para seus membros dados sobre vendas, às
vezes até na internet. Uma cuidadosa revisão bibliográfica também deve ser realizada
em busca de dissertações/teses recentes, além de artigos
Entrevistas com executivos de
empresas
Este é o ponto central desta metodologia. São realizadas entrevistas com gerentes
que buscam levantar o montante financeiro vendido pelas empresas no setor em
estudo. Também serão realizadas entrevistas com diretores de compra, visando
estimar o mercado a partir do lado oposto de um elo da cadeia
Quantificação Processar todos os dados obtidos. Inserí-los logo abaixo do nome de cada elo. Enviar
aos colaboradores do estudo e sugerir alterações
Workshop Realizar workshop para divulgação dos resultados e discussão dos números
27/04/2012
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Identificação dos Elos da Cadeia
Nem sempre é possível realizar os 6 passos da metodologia, dado
a imensa carga de trabalho
Nestes casos, prosseguir até encontrar dados suficientes para a
profundidade da análise. Geralmente, fase 1,2 e 3 da
metodologia
Segmentação de mercado
Qual a melhor estratégia para o setor? ◦ Para quem licenciar?
◦ Empresas que já desenvolvem software?
◦ Para empresas que desenvolvem o hardware, mas não tem um software
desenvolvido?
◦ Para prestadores de serviços de integração?
Aumentar a pesquisa para entender cada uma dos três setores de
empresas
27/04/2012
62
Aspectos regulatórios
Objetivos:
Verificar os aspectos regulatórios (leis, normas, registros,
autorizações) relacionados à área de aplicação da tecnologia que
possam influenciar, positiva ou negativamente, a sua colocação
no(s) mercado(s).
Aspectos regulatórios
Para o setor de RFID, há vários agentes reguladores ◦ Anatel – Governo
◦ NFC – Forum
◦ EPC Global – Padrões e os códigos
Pecuária do leite ◦ MAPA – Governo
◦ Anvisa – Governo
◦ BPF – Agente regulador
◦ MCE – Exportação
Os aspectos regulatórios são de extrema importância, pois podem
significar isenção tributária ou forçar índices que só será possível
por meio de uma nova tecnologia ◦ Índices de poluição cada vez mais reduzidos para veículos
27/04/2012
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Conhecimento técnico
Avaliação canvas do potencial da tecnologia
Canvas é um tela
serve para esboçar as maneiras
de utilização de um tecnologia no
mercado
27/04/2012
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Ingredientes do Canvas
Analisar •Clientes
•Valor •Canais
•Relacionamento •Custos
•Recursos chave •Atividades chave •Parceiros chave
•Receitas
ache as peças para avaliar o potencial da invenção
27/04/2012
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Modo de preparo
Para quem nós criamos valor? Quem são nossos mais importantes clientes?
segmentos de clientes
27/04/2012
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Para quem nós criamos valor? Quem são nossos mais importantes clientes?
Mercado de massa
Plataformas
Diversificado
Segmentado
Nicho
O que nós entregamos para o nosso cliente? Qual dos problemas do nosso cliente que estamos resolvendo? Quais das necessidades dos clientes nós estamos satisfazendo? Que pacote de produtos ou serviços nós estamos oferecendo para cada segmento de clientes?
proposição de valor
27/04/2012
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• Preço
• Conveniência e usabilidade
• ↓Risco
• ↓ Custo
• Marca (brand)/status
• Trabalho feito
• Acessibilidade
• Customização
• Desempenho
• Novidade (inovação)
• Design
O que nós entregamos para o nosso cliente? Qual dos problemas do nosso cliente que estamos resolvendo? Quais das necessidades dos clientes nós estamos satisfazendo? Que pacote de produtos ou serviços nós estamos oferecendo para cada segmento de clientes?
proposição de valor
Por meio de quais canais nosso cliente quer ser servido? Como estamos servindo-o agora? Como os canais estão integrados? Qual deles funciona melhor? Quais são mais eficientes em termos de custo? Como nós integramos com a rotina dos clientes?
canais
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SENSIBILIZAÇÃO AVALIAÇÃO
criando os canais
COMPRA PÓS VENDAS TRANSFERÊNCIA
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E COMUNICAÇÃO
Por meio de quais canais nosso cliente quer ser servido? Como estamos servindo-o agora? Como os canais estão integrados? Qual deles funciona melhor? Quais são mais eficientes em termos de custo? Como nós integramos com a rotina dos clientes?
Relacionamento com os Clientes
Qual o tipo de relacionamento que cada um de nossos segmentos de clientes espera que nós estabeleçamos e mantenhamos com eles? Qual é o custo deles? Como eles estão integrados com o resto do modelo de negócios?
relacionamento com o cliente
27/04/2012
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Relacionamento com os Clientes
Qual o tipo de relacionamento que cada um de nossos segmentos de clientes espera que nós estabeleçamos e mantenhamos com eles? Qual é o custo deles? Como eles estão integrados com o resto do modelo de negócios?
relacionamento com o cliente
Fluxo de Receita
Qual valor nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como eles estão pagando atualmente? Como eles preferiam pagar? Como cada uma da fontes de receita podem contribuir para as receitas totais?
fluxo de receitas
27/04/2012
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Fluxo de Receita
Qual valor nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como eles estão pagando atualmente? Como eles preferiam pagar? Como cada uma da fontes de receita podem contribuir para as receitas totais?
fluxo de receitas
Quais são os recursos chave que a nossa proposição de valor precisa? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com o cliente? Fluxo de receitas?
recursos chave
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Quais são os recursos chave que a nossa proposição de valor precisa? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com o cliente? Fluxo de receitas?
recursos chave
Quais atividades chave que nossa proposição de valor necessita? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com os clientes? Fluxo de receitas?
atividades chave
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Quais atividades chave que nossa proposição de valor necessita? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com os clientes? Fluxo de receitas?
atividades chave
Quem são nossos parceiros chave? Quem são nossos fornecedores chave? Quais recursos chave nós precisamos adquirir dos parceiros? Quais atividades chave os parceiros executam?
parceiras chave
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Quem são nossos parceiros chave? Quem são nossos fornecedores chave? Quais recursos chave nós precisamos adquirir dos parceiros? Quais atividades chave os parceiros executam?
parceiras chave
Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais são os recursos chave mais caros? Quais as atividades chave mais caras?
estrutura de custos
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Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais são os recursos chave mais caros? Quais as atividades chave mais caras?
estrutura de custos
Transformando o modelo de negócios em uma ferramenta – o canvas
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Como preencher?… “ ”
estude a tecnologia
27/04/2012
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extraia várias proposições de valor da tecnologia
PROPOSIÇÃO DE
VALOR
CANAIS DE DISTRIB.
E COM.
PROPOSIÇÃO 1
PROPOSIÇÃO 2
…
CANAL 1
CANAL 2
…
OFERTA
SEGMENTOS DE
CLIENTES
SEGMENTO 1
SEGMENTO 2
…
CLIENTE
RELACIONAM. COM
CLIENTE
MECANISMO 1
MECANISMO 2
…
Para que isto serve?
Quais requisitos são necessários?
Assist. person. para alg. vendas
Relac. ind. B2B
Vendas pela web
Indústrias cosméticas
Loja própria
Feiras/Workshop
Indústrias alimentícias
Indústrias farmac.
Serviços Op. e manut. dos equip.
Mão de obra
Venda dos módulos
Patente
Equipamentos
Recursos Humanos
Produção de emulsificadores
Controle tam. da gotícula
Modular/ Diversas cap. de produção
Menor dispersão do tam. das gotícul.
Baixo custo
Fácil manutenção
Quais empresas ele deverá ter acesso?
Quais tipo de relacionamento ele
deve possuir?
Em quais canais ele deve ser forte?
Qual necessidade de fluxo de caixa? De
controle
Qual a necessidade de investimento?
Quais recursos a empresa deve ter para
tocar o projeto?
Quais atividades a empresa deve dominar?
Informações sobre a tecnologia
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Hipóteses
Assist. person. para alg. vendas
Relac. ind. B2B
Vendas pela web
Indústrias cosméticas
Loja própria
Feiras/Workshop
Indústrias alimentícias
Indústrias farmac.
Serviços Op. e manut. dos equip.
Mão de obra
Venda dos módulos
Patente
Equipamentos
Recursos Humanos
Produção de emulsificadores
Controle tam. da gotícula
Modular/ Diversas cap. de produção
Menor dispersão do tam. das gotícul.
Baixo custo
Fácil manutenção
Conversei com alguém destas indústrias?
Eles compram direto este tipo de produto?
Há evidências que estes canais funcionam? Certeza que os clientes
comprando módulos? Não preferem alugar?
Não há mais custos mesmo?
Já foi realizado algum teste para saber se os
recursos são estes?
É só isto?
Será que isto é realmente importante
para estes clientes?
Verificar com os clientes se as
proposições de valor são importantes
validação das hipóteses
Controle tam. da gotícula
Modular/ Diversas cap. de produção
Menor dispersão do tam. das gotícul.
Baixo custo
Fácil manutenção
Qual o valor deste problema resolvido?
Qual é a urgência deste problema?
Há quanto tempo tentam resolver este problema?
É importante a flexibilidade no volume
produzido?
Dar manutenção nos equipamento é algo
complicado?
Proposição de valor Perguntas
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Camada de testes
Camada de hipóteses
Camada de modelo de negócio
Monte sua análise
Monte sua análise
Camada de modelo de negócios
• Preencha os blocos com informações que você tem
certeza e com informações que você acha fazer sentido
Camada de hipóteses
• Separe as informações que você achar fazer sentido e
explique o porque da sua convicção
Camada de testes
• Estruture testes para avaliar se o que você acha fazer
sentido realmente faz. Teste suas ideias com o mercado
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Monte sua análise
Como testar? “ ”
Método Científico
1. Observar um evento
2. Formular uma teoria para a causa do evento; fazer
predições com base na teoria – gerar hipóteses
3. Testar a teoria por meio de um experimento
4. Analisar os resultados do experimento e concluir a
respeito da teoria
5. Relatar os resultados à comunidade científica
(publicar o trabalho)
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Método Científico
Hipótese:
• (1) explicação possível, mas que ainda não se provou,
suposição, conjetura, teoria
• (2) explicação plausível dos factos provisoriamente
adotada com o fim principal de submetê-la a uma
verificação metódica pela experiência
• (3) teoria provável, se bem que não demonstrada
ainda.
Método Científico
Hans Selye, pesquisador canadense que formulou a
moderna concepção de stress:
"Quem não sabe o que procura não entende o que
encontra"
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Dinâmica
Dada a sequencia de 3 números: ◦ 2, 4, 6
Deve-se adivinhar qual a regra que as gera.
Para isto, vocês devem produzir outras sequências de 3
números e eu responderei somente se a sequencia
gerada é consistente com a regra.
Quando estiverem confiantes, formular a regra.
Dinâmica
Experimento feito pelo psicólogo P. C. Wilson para
estudar a tendência natural a procurar somente por
corroborações. Esta vulnerabilidade ao erro é
chamada de viés confirmatório.
Instâncias não-confirmatórias são muito mais poderosas
no estabelecimento da verdade.
Ao formular hipóteses e testá-las, devemos estar
atentos com este tipo de viés.
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Coleta de dados
Para testar as hipóteses é preciso coletar os dados para refutá-las
ou aprová-las
Se a caracterização da tecnologia foi bem feita, a formulação de
hipóteses sobre o uso da tecnologia será facilitada ◦ Com uma hipótese bem feita, o planejamento da coleta de dados para o
teste será facilitado
Com um bom planejamento, o tempo investido na coleta dos dados será
menor e o resultado mais claro, não deixando dúvidas sobre o
conhecimento adquirido
Como podemos coletar dados?
Há dois tipos básicos de fontes de dados para análise de mercado: ◦ Primárias: focados para a análise em estudo (ex: pesquisas de mercado
feitas sob encomenda, entrevistas, grupos de foco)
◦ Secundárias: dados mais genéricos criados para vários propósitos
(pesquisas da FGV, base de dados pagas, IBGE, etc)
O foco deste curso está nos dados secundários, pois o nível de
esforço para obtê-los é menor e atendem o nível exigido para
uma análise inicial do potencial de mercado
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Tipos de dados
• Detalhes do mercado
• Tamanho do mercado interno e
externo
• Concorrentes
• Informações sobre oferta e
demanda
• Indicadores da economia
• Estatísticas do governo e
particulares
• Aspectos técnicos do produto
• Participação no mercado
• Volume de vendas
• Faturamento
• Custos
• Margens de lucro
• Impostos
• Participantes da cadeia de valor
• Competidores
• Custos
• Lucro
• Vendas
• Canais
• Potenciais clientes
• Tendências
• Desejos
• Local
• Pesquisa com consumidores
• Investimento em P&D
• Unidades de negócio
• Estratégias
• Dados financeiros (balanços)
• Aquisições
• Evolução das ações
• Assembléias
Market
Produto
Clientes
Empresas
Cadeia
Ferramentas de busca
Clie
nte
s
Te
lefo
ne
Inte
rne
t
Como buscar?
Den
tro
do
pré
dio
Fora do prédio
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Ferramentas de busca - Internet
Volume e escopo das informações
Baixo Custo
Busca simples e rápida
Qualidade e veracidade dos dados
Desorganizada
Exige paciência e habilidade
Perigos ◦ Qualquer um publica
◦ Não há padronização nem revisão de conteúdo
◦ Risco de informação enviesada ou com interesses escusos por
trás
Dicas ◦ A fonte é confiável? Um boa fonte é meio caminho andado para
um ótima pesquisa
◦ A informação é atual?
◦ Há alguma pesquisa oficial e confiável que “audita” aquela
informação?
◦ Há uma metodologia detalhada para coletar aquela informação?
Ferramentas de busca - Internet
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Dicas sobre busca no GOOGLE
Ferramentas de busca - Internet
Os sites das primeiras páginas possuem:
– Contém todos ou a maioria dos termos buscados
– Contém múltiplas citações dos termos buscados
– Contém os termos buscados no título, “meta-tag” e na primeira página do site
– Podem ter pago para serem listados primeiro
Para especificar que uma palavra DEVE estar presente
– Escreva a palavra buscada com um “+” na frente dela
Para especificar que uma palavra NÃO DEVE estar presente
– Escreva a palavra buscada com um “-” na frente dela
Para buscar uma frase espedífica, ao invés de qualquer sequência dos termos buscados
– Coloque aspas na frase (“”)
Tanto no Google como em outros sites é possível realizar buscas avançadas. Nelas, é possível determinar
período, língua, domínio, ano de publicação, número de citações e referências
Dicas ◦ Siga o plano de coleta de dados – prazo e conteúdo
◦ Evite ligar comunicadores instantâneos (Skype, Gtalk, MSN, etc).
Eles tiram sua atenção da busca
◦ Programe seu Outlook para não avisar sobre novos emails que
chegaram, isto tira sua atenção. Toda parada necessita de 15 a 20
minutos para retomar o assunto
◦ Evite procurar coisas no facebook. Acreditem, ele não é uma boa
fonte
◦ Não desperdice seu tempo buscando informações gratuita se é
possível adquirir a informação desejada por um custo menor que
seu tempo
Ferramentas de busca - Internet
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Exercícios ◦ Quantos estabelecimento agropecuários a região de Campinas
possui (2011)?
◦ Quais são os maiores produtores de leite do Brasil?
◦ Qual é o tamanho da indústria de TIC (Tecnologia da Informação e
Comunicação) em Campinas no ano de 2010?
◦ E o setor de TIC no Brasil?
◦ Quais as indústrias que mais investiram em P&D em 2010?
Ferramentas de busca - Internet
Ferramentas de busca - Telefone
Informação direto da fonte
Mais detalhada nos itens que você precisa saber
Atual, pois vem diretamente do conhecimento tácito
Exige planejamento detalhado
Nem todos tem facilidade e sentem-se confortáveis em ligar
É tão melhor quanto maior sua rede de relacionamentos
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Ferramenta de busca - Telefone
Roteiro
1. Preencher objetivos e questões a serem respondidas
2. Planejar as ligações
3. Procurar a pessoa correta
4. Ligar
5. Registrar as informações coletadas, as dificuldade e o
que não saiu de acordo com o planejado
Ferramenta de busca - Telefone
1. Objetivos e questões a serem respondidas
Quais as informações eu preciso para testar a minha hipótese?
Com quem eu devo falar?
◦ Quem sabe as respostas corretas destas questões?
◦ Quem está disposto a responder estas questões?
◦ Quem será uma fonte confiável?
◦ Como minhas perguntas devem ser formuladas?
Por quanto tempo?
◦ Mensurar o tempo para quebrar o gelo
◦ Pergunte primeiro pelas questões-chave.
◦ Mantenha o foco e fique preparado para um “tchau” inesperado
◦ Destine mais tempo para entrevistas mais importantes
◦ Simule e pratique, ligando primeiro para as menos importantes
Preveja as reações às questões
Melhore com as entrevistas anteriores
Reserve tempo para preencher o formulários
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Ferramenta de busca - Telefone
2. Planejar as ligações Faça uma lista com várias nomes ◦ É díficil falar com pessoas ocupadas
◦ Não adianta deixar recado. Pergunte quando a pessoa estará disponível e registre em sua agenda a necessidade de uma nova ligação
Prepare-se para a conversa ◦ Colete informações sobre o assunto da pesquisa. Se for algo técnico, procure ler artigos sobre o tema
Prepare as questões ◦ Claras, concisas e com foco. Teste-as antes
◦ Estime o tempo necessário para cada entrevista
◦ Deixe questões mais difíceis para o final da entrevista
Tenha em mente as questões mais importantes ◦ Esteja preparado para “Eu tenho tempo apenas para mais uma pergunta”?
Explique o propósito da ligação no início ◦ Não engane o entrevistado, diga a verdade
Ferramenta de busca - Telefone
3. Procurar a pessoa correta
Bom meios para localizar as pessoas certas são: ◦ Artigos de revistas
◦ Diretórios governamentais
◦ Relatórios de mercado
◦ Networking – clientes, parceiros, fornecedores, amigos
◦ Linkedin (principalmente nos fóruns de discussão técnico)
◦ Plataforma lattes (Capes)
◦ Universidades, institutos e fundações de pesquisa
◦ E por último o networking dos próprios entrevistados (você conhece mais
alguém?)
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Ferramenta de busca - Telefone
4. Ligar
4.1 • Saudação formal
• Descrever quem você é
4.2 • Discorra sobre o motivo de sua ligação
• Pergunte se pode prosseguir ou se deve ligar outra hora
4.3 • Seja cordial
4.4 • Finalize
• Agradeça
Ferramenta de busca - Telefone
4.1 Descreva quem você é:
Diga:
◦ Nome e a empresa em que trabalha
◦ Propósito da ligação e pergunte sobre a possibilidade de divulgação dos dados
obtidos na pesquisa
Evite a todo custo:
◦ Mentir sobre nome, empresa e propósito
◦ Se for uma pesquisa sobre tecnologias concorrentes, deixe claro e não insista, caso
não haja cooperação
Lembre-se:
◦ Ao ligar, você representa sua empresa, portanto tenha cuidado e siga todas as
políticas internas
◦ Antes de ligar, valide com sua gerência a lista de nomes e o roteiro da entrevista
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Ferramenta de busca - Telefone
4.2 Propósito: Diga o propósito de uma maneira educada. Algumas sugestões:
◦ “Estou conduzindo uma pesquisa sobre a consolidação do setor de frigoríficos no
Brasil e gostaria de saber um sobre...”
◦ “Estou pesquisando a influência das cooperativas na sua região de atuação...”
Para pesquisar sobre tecnologia, uma boa sugestão é aplicar a metodologia “Customer
discovery” de Steve Blank:
◦ Comece perguntado ao entrevistado se ele possui um problema X (o qual a
tecnologia que está pesquisando visa resolver)
◦ Depois, pergunte sobre como ele lida com este problema aualmente (isto irá listar e
validar suas hipóteses sobre as tecnologias concorrentes e verificar o nível de
incomodo que este problema causa ao cliente)
◦ Finalize perguntando se ele estaria disposto a adquirir uma nova tecnologia que
resolve tais problema. Pergunte se ele estaria disposto a pagar X mil reais (comece
por um valor alto) em caso de recusa, pergunte se de graça ele toparia. Isto ajuda a
precificar o problema
Ferramenta de busca - Telefone
Customer Discovery – Exemplo 5 Bola
Desafio
• Realizar o matching entre as vagas disponíveis e os candidatos interessados;
• Processo seletivos extensos e custosos ou desestruturados;
• Alto turnover dos programas de estágio;
Solução atual
• Processo seletivo tradicional, com várias fases e pouco inovador;
• Metodologias e sistemas de verificação de perfis, dinâmicas de grupo, painéis, provas, etc;
Solução 5BOLA
• Processo de seleção inovador – a empresa conhece melhor as pessoas por meio de desafios desde o primeiro ano;
• Baseado em conhecimento e confiança;
• Estagiário trabalha na empresa;
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Ferramenta de busca - Telefone
4.4 Encerramento
Mantenha um tom de voz agradável
Agradeça à pesquisa
Consulte sobre novas fontes
Consulte sobre a possibilidade de novos contatos
Caso haja algum entregável (resumo, pesquisa, documentos)
relembre a pessoa de lhe enviá-los e forneça seus contatos
Conhecimento técnico
Linhas de fomento
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Instrumentos de fomento
http://www.ciespcampinas.org.br/Fontes-Financiamento.asp
Gestão
Gestão de projetos
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Definição
“Projeto é um empreendimento único, que tem por
objetivo atingir um resultado claro e definido,
caracterizado por uma seqüência de atividades
temporárias, dentro de parâmetros pré-definidos de
recursos, tempo, custo e qualidade.”
Definições de Projeto NBR ISO 10006 Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas de inicio e término, empreendida para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. PMBOK® É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço
único. Temporário: início e término definido; Único: o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos
os outros produtos e serviços similares. Maximiano É um empreendimento temporário ou uma seqüência de atividades com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restrições orçamentarias.
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Gestão de Projetos
“Gerenciamento de Projetos é a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas à
eventos não repetitivos, únicos e complexos, a fim de
satisfazer as necessidades e expectativas dos
interessados de um projeto.”
Gestão de Projetos
NBR ISO 10006 O gerenciamento de projetos inclui o planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do Projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos. Os processos e objetivos da gestão da qualidade [NBR ISO 8402] são aplicados a todos os processos de gerenciamento de projetos. PMBOK® Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender ou superar as necessidades e expectativas que os interessados possuem no projeto. Atingir ou exceder necessidades e expectativas dos interessados invariavelmente envolve balancear demandas conflitantes entre: • Escopo, tempo, custo e qualidade; • Interessados com expectativas diferentes; • Requisitos identificados [necessidades] e requisitos não identificados [expectativas]
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Áreas de Conhecimento
•Gerenciamento do escopo
•Gerenciamento de tempo
•Gerenciamento de custos
•Gerenciamento da qualidade
•Gerenciamento de recursos humanos
•Gerenciamento de riscos
•Gerenciamento das comunicações
•Gerenciamento de aquisições
•Gerenciamento de integração
Áreas de Conhecimento
Todo projeto tem um trabalho a ser feito
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Áreas de Conhecimento
Todo projeto tem um prazo para ser concluído
Áreas de Conhecimento
Todo projeto necessita de recursos para ser feito
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Áreas de Conhecimento
Todo projeto endereça necessidades dos interessados
Áreas de Conhecimento
Restrição tripla: áreas essenciais do gerenciamento são as
demandas concorrentes
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Áreas de Conhecimento
Todo projeto é implementado por pessoas
Áreas de Conhecimento
Todo projeto é único, portanto tem incertezas
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Áreas de Conhecimento
Todo projeto requer relacionamentos entre as pessoas.
Áreas de Conhecimento
Projeto pode necessitar de competências externas
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Áreas de Conhecimento
Projeto é um sistema integrado, requer coordenação
Fase 1
Escopo
1. Os Interessados no Projeto
2. O Gerente de Projetos
3. Projetos X Operações ◦ Classificação dos projetos
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101
Os interessados no projeto
As partes envolvidas ou os interessados no projeto
(stakeholders) são indivíduos e organizações diretamente
envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem
ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer
do projeto ou após sua conclusão.
Identificação dos interessados
• A identificação dos stakeholders é uma tarefa primária já
que todas as importantes decisões feitas durante os
estágios de definição ao planejamento do projeto são
tomadas por esses participantes.
• Essas pessoas que, sob a liderança do gerente de
projeto, estabelecem os acordos sobre as metas e
limitações do projeto, criam as estratégias e cronogramas
e aprovam o orçamento.
27/04/2012
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Principais interessados
• Contribuição dos participantes:
– Gerentes de projeto precisam satisfazer os participantes
– Ele receberá contribuições importantes de cada um
deles
– Stakeholders têm um interesse vital no sucesso do
projeto - cada um tem uma contribuição essencial a dar
– Pode ser autoridade, verba ou conhecimento das
exigências de produto
– As contribuições são necessárias para assegurar o
sucesso
Principais interessados
Contribuição dos participantes
Papel Contribuição
Gerente de projeto Define, planeja, controle e lidera o projeto
Equipe de projeto Habilidade e empenho para executar tarefas
Gerente funcional Política da empresa, recursos
Patrocinador Autoridade, dirige e mantém a prioridade do projeto
Cliente Exigência do produto, verbas
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Relação e partes interessadas
Resumo
• Neste tópico enfatizamos a importância da definição dos
participantes, uma vez que não só o sucesso do projeto é
julgado pela satisfação do participante, como todo
interessado dá uma contribuição essencial para o projeto
• O gerente de projeto, precisa exercitar a liderança com o
grupo diversificado de interessados
• Como ninguém sabe mais sobre o projeto do que o
gerente, cabe a ele guiar o projeto para a direção certa!
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O Gerente de Projetos
•Uma equipe de projetos é uma unidade organizacional
única, dedicada a apresentar resultados no prazo previsto,
dentro do orçamento e com especificações técnicas
predeterminadas.
• Sabemos que muito do sucesso ou fracasso de um projeto
está no gerente do projeto.
• Ele será o responsável por planejar, implementar e concluir
o projeto, iniciando seus trabalhos tão logo o projeto se
inicie.
O gerente de projetos
• O que um gerente de projetos deve fazer enquanto estiver
administrando um projeto?
• Quais habilidades são esperadas deste profissional?
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105
O gerente de projetos
• Muitas vezes, as organizações nomeiam seus técnicos
especialistas como gerentes de projeto.
• As habilidades e a experiência que os tornam estrelas em
suas áreas técnicas supostamente se traduzem em
aptidões para a gerência de projetos.
• Mas não é necessariamente assim.
O gerente de projetos
Habilidades Características
Liderança Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las.
Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.
Negociador Capacidade em negociar com as várias entidades que participam
do projeto.
Técnicas Capacidade em definir o objetivo e o escopo do projeto.
Comunicação Capacidade em estabelecer um sistema de informação no projeto.
Relacionamento com
Cliente
Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar com
clientes.
Relacionamento
Humano
Capacidade em gerenciar as relações humanas, resolvendo
conflitos e estimulando as pessoas.
Financeiras Capacidade em elaborar e gerenciar planos financeiros e de
desembolso do
projeto.
27/04/2012
106
Relacionamentos
Equipe de projetos
• Uma equipe de projetos é uma unidade rganizacional
única, dedicada a apresentar resultados no prazo
previsto, dentro do orçamento e com especificações
técnicas predeterminadas;
• Sabemos que muito do sucesso ou fracasso de um
projeto está no gerente do projeto;
• Ele será o responsável por planejar, implementar e
concluir o projeto, iniciando seus trabalhos tão logo o
projeto se inicie;
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Formação de equipe
• Os gerentes de projeto dependerão muito das habilidades
de formação de equipe e gerenciamento de recursos
humanos.
• As equipes são formadas por pessoas de diferentes áreas
da organização, e que podem ter trabalhado juntas ou
não anteriormente.
• Gerente de projeto definirá o espírito da equipe.
• A formação da equipe inicia-se durante o planejamento
do projeto e não pára até a sua conclusão.
Critérios para a seleção do GP
1. CREDIBILIDADE
1.1. CREDIBILIDADE TÉCNICA: SER PERCEBIDO PELOS AFETADOS PELO
PROJETO COMO TENDO UM CERTO CONHECIMENTO TÉCNICO – VISTO
PELOS MEMBROS DA EQUIPE COMO UMA CARACTERÍSTICA DE
LIDERANÇA, JÁ QUE ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE DEVE EXISTIR
ESPECIALISTAS
1.2. CREDIBILIDADE ADMINISTRATIVA: DEVE MANTER O PROJETO NO
PRAZO, DENTRO DOS CUSTOS, GARANTIR RECURSOS, ETC.
NORMALMENTE O GP É A PESSOA DO “MEIO DE CAMPO”
27/04/2012
108
Critérios para a seleção do GP
2. SENSIBILIDADE
TER SENSIBILIDADE POLÍTICA PARA SENTIR OS
CONFLITOS INTERPESSOAIS NA EQUIPE DE
PROJETO E FORA DELA. PRECISA MANTER “FRIOS”
OS MEMBROS DA EQUIPE E OS AFETADOS PELO
PROJETO
Critérios para a seleção do GP
3. LIDERANÇA E ESTILO DE GERENCIAMENTO O GP DEVE CAPITALIZAR AS FORÇAS DAS PESSOAS E
SABER FAZER COM QUE OS OUTROS COMPARTILHEM O COMPROMISSO COM O PROJETO.
DEFINIR O ESTILO DE GERENCIAMENTO, POR EXEMPLO,
O ESTILO PARTICIPATIVO • Nos projetos muito grandes, eles agirão mais como um líder,
inspirando os gerentes dos subprojetos a embarcar em busca dos objetivos.
• Nos pequenos projetos, agirão mais como gerentes por serem responsáveis por todas as funções de planejamento e
• coordenação.
27/04/2012
109
Critérios para a seleção do GP
4. CAPACIDADE DE LIDAR COM O ESTRESSE
O GP VIVE EM CONSTANTE PRESSÃO E SABER LIDAR
COM ELA É UMA VIRTUDE. OS MÉTODOS DE GP
AJUDAM A ORGANIZAR MELHOR O TRABALHO E
DIMINUIR O ESTRESSE. CONHECER ESTES
MÉTODOS E APLICÁ-LOS É UM JEITO DE MINIMIZAR
AS SITUAÇÕES DE ESTRESSE.
Conflitos
• Os conflitos são inerentes aos projetos
• Se não gerenciados adequadamente podem ser
destrutivos
• Podem ser classificados em duas grande categorias:
– Conflitos associados às mudanças
– Conflitos associados à concentração de profissionais
de diversas disciplinas em um grupo
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Conflito tradicional x moderno
• O ponto de vista tradicional considera que o conflito:
– É causado por criadores de problemas;
– É algo ruim;
– Deve ser evitado;
– Precisa ser eliminado.
• O ponto de vista contemporâneo considera o conflito:
– Inevitável entre os seres humanos;
– Muitas vezes benéfico;
– Um resultado natural da mudança;
– Algo que pode e deve ser gerenciado.
Intensidade dos conflitos
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Como lidar com conflitos
• Suavização: diminuição da importância das diferenças e ênfase
em aspectos comuns acima das questões conflitantes
• Retirada: recuo em relação a situações reais ou possíveis de
divergência e conflito
• Compromisso: consideração de várias questões, negociação e
busca de soluções que tentem proporcionar algum nível de
satisfação às partes
• Luta: imposição do ponto de vista de uma parte com possível
prejuízo da outra parte
• Solução do problema: também chamada confrontação”, a solução
do problema é um modo em que a discordância é abordada
diretamente e é nela que o conflito é tratado como problema
Fase 2 – Ciclo de Vida
27/04/2012
112
Ciclo de vida do projeto
• Os ciclos de vida dos projetos são similares aos experimentados
pelos pais ao acompanhar o crescimento de seus filhos até a
fase adulta.
• Neste contexto os projetos iniciam exatamente assim percorrendo
uma trajetória semelhante: ◦ Apresenta-se uma idéia para um projeto e solicita-se suporte para o mesmo;
◦ Questões referentes a aprovação;
◦ O projeto avança pelas fases intermediárias até a fase final, quando é
concluído e encerrado.
• A maioria dos projetos passa através de estágios similares.
Ciclo de vida
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Ciclo de vida dos projetos
Ciclo de vida dos projetos
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Influência das partes interessadas
•A capacidade das partes interessadas de influenciarem nas
características do produto do projeto e no custo final do projeto é
mais alta no início.
•O risco de não atingir os objetivos é maior no início do projeto.
São maiores as incertezas.
•O custo das mudanças e da correção de erros geralmente
aumenta conforme o projeto continua.
Relação recursos x tempo
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Fases do projeto
• Projetos possuem um caráter único, a eles está associado
um certo grau de incerteza.
• Organizações que desenvolvem projetos, usualmente os
dividem em várias fases, visando um melhor controle
gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto
aos seus processos operacionais contínuos.
Fases do projeto
• O término de cada fase concede ao gerente do projeto,
aos interessados e ao patrocinador do projeto a
oportunidade de determinar se o projeto deve avançar
para a fase seguinte ou detectar e corrigir erros a um
custo aceitável.
• Pontos de controle (marcos, etapas, milestones).
27/04/2012
116
Fases do projeto
• Cada fase geralmente inclui um conjunto
de subprodutos específicos projetados
com o objetivo de estabelecer um
controle gerencial desejado.
• A maioria destes itens estão associados
com o principal subproduto da fase.
Fase do projeto
• Subprodutos oriundos de uma fase normalmente são
aprovados antes do início da fase seguinte.
• Quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase
subseqüente pode iniciar antes da aprovação dos
subprodutos da fase precedente.
• Prática de sobreposição de fases é usualmente chamada
de fast tracking (paralelismo).
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117
Fases do Projeto
Sequencia de fases do projeto
As fases devem se apresentar em uma seqüência lógica,
permitindo um controle eficaz do projeto, com autorizações de
início e término entre elas.
Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um
projeto:
27/04/2012
118
Iniciação do Projeto
A fase de iniciação dá início ao projeto, um conjunto de
percepções, vontades e interesses, em geral estimulado
por uma demanda/ necessidade de entidade externa ou
por uma oferta/oportunidade da organização ou do grupo
que empreenderá o projeto.
Iniciação
Onde queremos chegar... ◦ Alguns participantes-chave serão incluídos para formar a equipe
principal (core team) e iniciar o processo de planejamento
◦ Determinar que um projeto deve ser feito (necessidade)
◦ Definir a missão do projeto e os objetivos gerais
◦ Identificar as expectativas dos clientes, gerência e demais
interessados
◦ Obtém o comprometimento da organização para o início da
próxima fase do projeto
◦ Definir o escopo geral do projeto
27/04/2012
119
Resultado da iniciação
Plano Sumário do Projeto (Project Charter): • Referência de autoridade para o futuro do projeto;
• Acordo por escrito entre os executivos, o gerente do projeto e os
gerentes funcionais;
• Definição preliminar dos papéis e responsabilidades.
Resultado da iniciação
Plano Sumário do Projeto (Project Charter): ◦ Carta de nomeação e responsabilidades;
◦ Descrição do produto;
◦ Necessidades do negócio (justificativas);
◦ Objetivos organizacionais e do projeto;
◦ Principais restrições (prazo e custo);
◦ Principais premissas (pressupostos, hipóteses);
◦ Relacionado com algum aspecto do plano estratégico..
27/04/2012
120
Resultado da Iniciação
Premissas ◦ Fatores que, para os propósitos do planejamento, são
considerados verdadeiros, reais ou certos;
◦ Afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e são parte
da elaboração progressiva do projeto;
◦ Equipes de projeto freqüentemente identificam, documentam e
validam as premissas como parte de seus processos de
planejamento.
Restrições ◦ São fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do
projeto.
Resultado da iniciação
Os requisitos do projeto devem ser formulados em um
documento comercial: ◦ •Declaração de Trabalho (SOW – Statement of Work)
◦ •Documento de Requisitos do Projeto (PRD – Project
Requirement Document)
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121
Iniciação PRD
Iniciação PRD
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122
Iniciação PRD
Planejamento
Definição: “Trabalho de preparação para qualquer
empreendimento, segundo roteiro e métodos
determinados.”
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123
Planejamento
• O planejamento é de fundamental importância num
projeto, porque executar um projeto implica em realizar
algo que não tinha sido feito antes.
• Como conseqüência, existem mais processos nessa fase.
• O número de processos não significa que a gerência de
projetos é principalmente planejamento – a quantidade de
planejamento elaborada deve estar de acordo com o
escopo do projeto e com a utilidade da informação
desenvolvida.
Planejar é um esforço contínuo
durante toda a vida do projeto.
Quanto de planejamento?
Estima-se que projetos beneficiam-se do planejamento em
uma taxa média aproximada de 10 para 1, ou seja, cada
uma hora gasta em planejamento economiza cerca de 10
horas na implantação.
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124
Processos de Planejamento
Planejamento - Início
27/04/2012
125
Plano de projeto
• O plano de projeto tem as seguintes funções:
– Guiar a execução do projeto.
– Documentar as premissas do plano do projeto.
– Documentar as decisões de planejamento do projeto de
acordo com as alternativas escolhidas.
– Definir as revisões chaves de gerenciamento com relação
ao conteúdo, âmbito e prazos.
– Prover um baseline para medida de progresso e controle
do projeto.
Plano de projeto
• Planos auxiliares de gerenciamento, ou seja:
– Plano de gerenciamento do escopo
– Plano de gerenciamento do cronograma
– Plano de gerenciamento de custos
– Plano de gerenciamento da qualidade
– Plano de gerenciamento da formação da equipe
– Plano de gerenciamento das comunicações
– Plano de gerenciamento e respostas a riscos
– Plano de gerenciamento das aquisições
• Assuntos em aberto e decisões pendentes.
27/04/2012
126
Escopo
• Planejamento do Escopo é o primeiro processo no grupo
de processos do Planejamento e pertencente ao
gerenciamento do escopo
• O objetivo é o de desenvolver uma declaração escrita do
escopo como base para decisões futuras do projeto
incluindo, em particular, os critérios usados para
determinar se o projeto ou fase foi completado com
sucesso
Definição do escopo
• Escopo do produto x Escopo do projeto
– Escopo do produto: a soma de todos os recursos,
características e funcionalidades que compõem o produto
ou serviço criado pelo projeto.
– Escopo do projeto: a soma de todos os produtos e
serviços (deliverables), assim como as atividades e
recursos requeridos para produzir o produto ou serviço
final (escopo de trabalho).
27/04/2012
127
Estrutura análitica de projeto (EAP)
• É o agrupamento de elementos do projeto, orientado ao
produto final, que organiza e define o escopo total do
projeto
• Cada nível descendente representa uma definição cada
vez mais detalhada do trabalho do projeto
• Processo da divisão do trabalho é chamado de
decomposição
• Também conhecida como WBS (Work Breakdown
Structures)
Estrutura análitica de projeto (EAP)
• A EAP divide o projeto em elementos menores que sejam:
– Gerenciáveis
• Autoridade e responsabilidade especifica poderá
ser atribuída
• Custos e orçamentos podem ser estabelecidos
• Construção da rede possa ser iniciada
– Mensuráveis
• Tempo, custo e desempenho podem ser
medidos em termos de progresso
27/04/2012
128
Estrutura análitica de projeto (EAP)
• A EAP divide o projeto em elementos menores que sejam:
– Integráveis
• De maneira que o todo possa ser vislumbrado
– Independentes
• Ou com um mínimo de conexão e dependência
de outros elementos
– Claros
• Para que os objetivos possam ser ligados aos
recursos da empresa de maneira lógica
Estrutura análitica de projeto (EAP)
• Toda a atividade organizada, do futebol à culinária, requer
um plano de ação
• A EAP ajuda a criar este plano de ação
• Permite que sejam definidas as fases de nível mais alto e
estas sejam divididas em unidades de trabalho menores
• pacotes de trabalho
27/04/2012
129
Construção da EAP
• Uma ferramenta muito utilizada para a construção da EAP
é o post-it!
• Dinâmica de grupo
• Integra e motiva a equipe
Benefícios e uso da EAP
• Identifica todo o trabalho necessário para alcançar e
refinar os objetivos
• Identifica somente o trabalho necessário
• Identifica pacotes de trabalho específicos para estimar e
atribuir trabalho
• Fornece uma estrutura para medir o sucesso
• Esclarece as responsabilidades
• Força o planejamento e documentação detalhados
27/04/2012
130
Estrutura das tarefas
Definição de atividades (tempo)
• Relaciona todas as atividades (ações) necessárias para
a realização do produto descrito no pacote de trabalho,
sem a preocupação com a seqüência das atividades.
27/04/2012
131
Atividades ou tarefas
• Um detalhe que deve ser lembrado é que atividades
devem ser representadas por verbos no infinitivo.
• Exemplos:
– Documentar;
– Construir;
– Ler;
– Instalar;
– Remover;
– Definir.
Indicar e estabelecer dependências
• Sabemos que um projeto é um conjunto de ações
coordenadas e relacionadas de alguma forma, no qual
cada ação requer que atividades anteriores tenham se
iniciado ou tenham sido concluídas.
27/04/2012
132
Sequenciamento das atividades
– O seqüenciamento das atividades se ocupa da ordem
nas quais as atividades são executadas e quantos
conjuntos de atividades podem estar ocorrendo
simultaneamente (conhecidos como caminhos
paralelos).
– Uma dependência entre tarefas é a relação entre duas
tarefas na qual uma depende do início ou do término de
outra para começar ou terminar.
– A tarefa que depende da outra tarefa é a sucessora e a
tarefa da qual ela depende é a predecessora.
Sequenciamento das atividades
• Envolve a identificação e documentação das relações de
dependência entre as atividades que devem ser seqüenciadas
corretamente para o desenvolvimento de um cronograma
realista.
• As relações de dependência podem ser:
– Obrigatórias: são definidas pelo tipo de trabalho executado.
Envolve limitações físicas ou tecnológicas ao trabalho.
– Arbitrárias: são delineadas pela equipe de gerenciamento do
projeto. São conhecidas como “melhores práticas”, baseadas na
experiência anterior.
– Externas: são aquelas externas ao projeto.
27/04/2012
133
Sequenciamento das atividades
Dependências: são apresentadas no Gráfico de Gantt ou
diagrama de rede com linhas conectando as atividades.
Sequenciamento das atividades
•Relações de dependências entre tarefas:
27/04/2012
134
Sequenciamento das atividades
Diagrama de Rede PERT/CPM: combinação de todas as
atividades e eventos, normalmente desenhadas da
esquerda para a direita.
• PERT (Program Evaluation and Review Technique) (Técnica de
Revisão e Avaliação de Programas)
Marinha Americana em 1958 – Míssil submarino (Projeto Polaris)
• CPM (Critical Path Method) (Método do Caminho Crítico)
DuPont na mesma época
Sequenciamento das atividades
• Diagrama de rede: ◦ Diagrama (AOA): (Activity on Arrow) – atividade na seta
◦ Usa setas para representar atividades, conectando-as nos nós
para mostrar as dependências.
27/04/2012
135
Sequenciamento das atividades
• Diagrama de rede: ◦ Diagrama (AON) -Activity on Nod – atividade no nó.
◦ Usa caixas para representar atividades e as conecta com setas,
que representam as dependências
Sequenciamento de atividades
– Diagrama de precedência (AON):
27/04/2012
136
Sequenciamento de atividades
– Caminho Crítico: caminho de mais longa
duração,atividades não podem sofrer atrasos.
Sequenciamento de atividades
•Um produto interessante para desenhar diagramas é o
PertChart Expert da Critical Tools, (o mesmo fornecedor
do WBS Chart). No site pode ser obtida uma cópia de
avaliação com validade de 30 dias (www.criticaltools.com)
27/04/2012
137
Duração
• A duração é o período total de trabalho ativo, necessário
para a conclusão de uma tarefa.
• É geralmente o período de trabalho do início ao término
de uma tarefa, conforme definido pelo calendário do
projeto e de recursos.
• O MS-Project permite programar as atividades, utilizando
dois tipos de duração:
– Duração em dias úteis (calendário)
– Duração em dias decorridos
Duração: calendário e decorrida
• Duração de calendário: ◦ Tempo que a tarefa levará para ser concluída, com base em dias
úteis de trabalho.
◦ MS-Project assume automaticamente a estimativa de duração em
dias úteis.
• Duração em dias decorridos: ◦ Duração decorrida é o tempo que a tarefa levará para ser
concluída, com base em um dia de 24 horas e uma semana de 7
dias, inclusive feriados e outros dias de folga.
◦ No MS-Project, minutos, horas, dias e semanas podem ser
inseridos em uma duração decorrida.
27/04/2012
138
Qual seria o tamanho de uma atividade
• Construir a parede ou pregar uma tábua?
• Regra do X ou Y ◦ Define que nenhuma atividade poderá ter menos de X horas ou
mais de Y horas.
• Aplicar o bom senso para cada projeto
• Cuidado com excesso de detalhes!
Estimando durações
• Regra do 8 ou 80 ◦ Recomendação que trata de estabelecer para as tarefas durações
com um limite mínimo e máximo
◦ Por exemplo: “regra dos 8 ou 80” define que nenhuma atividade
poderá ter menos de 8 horas ou mais de 80 horas.
27/04/2012
139
Gestão
Modelo de melhoria à gestão
Modelo de Melhoria
As Três Questões Fundamentais
27/04/2012
140
Melhoria
Melhorar processos e produtos
é uma necessidade permanente
de qualquer organização
Como realizar melhorias?
Melhoria
Definir melhoria contínua como parte da estratégia
Dominar um processo eficiente e eficaz de realizar
melhorias
Criar uma estrutura adequada para realizar melhorias
27/04/2012
141
Mudança e Melhoria
Mudança Melhoria
nem sempre
resulta em
requer
Conceito fundamental
≠
Estrutura para Melhoria:
Propósito (foco): precisamos saber o que queremos
melhorar e porque;
Indicadores: é preciso estabelecer critérios para saber
quando uma mudança é uma melhoria para o
propósito especificado;
Mudanças. Precisamos encontrar boas mudanças,
desenvolvê-las, testá-las e implementá-las.
27/04/2012
142
Consideração 1 (Propósito)
Todo esforço de melhoria deve ter um propósito bem definido. As pessoas
se motivam e se comprometem com uma iniciativa de melhoria se elas
têm um foco claro e entendem sua importância.
A primeira questão do modelo:
Q1. O que estamos tentando realizar?
A resposta à primeira questão estabelece objetivos para uma iniciativa de
melhoria. Os objetivos devem ser declarados de forma breve e concisa,
para orientar a iniciativa e para manter o foco.
Consideração 2 (Indicadores)
Nem toda mudança resulta em melhoria.
É preciso estabelecer critérios para saber quando uma mudança é uma
melhoria.
Segunda questão do modelo:
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
Para saber se uma mudança é uma melhoria quase sempre necessitamos
de dados, sejam eles observados ou formalmente coletados.
27/04/2012
143
Consideração 3 (Mudanças)
Melhoria requer mudança. Se estamos interessados em obter melhoria,
não podemos manter as coisas como estão.
Terceira questão do modelo:
Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
Essa questão chama à atenção para a necessidade de desenvolver, testar
e implementar mudanças para obter melhoria.
Uso das Três Questões Fundamentais
Uso em iniciativas formais de melhoria
Em um projeto formal de melhoria, é apropriado responder às duas
primeiras questões no início do projeto.
A terceira questão é respondida durante a realização do projeto.
27/04/2012
144
Exemplos de utilização – Iniciativas de Melhoria
Exemplo 1: Melhoria em um Processo de Compras Contexto
Uma empresa tem um departamento responsável por realizar por realizar compras (material permanente, material de consumo etc.) a organização.
O departamento está recebendo uma grande quantidade de reclamações dos
usuários, a maior parte delas relacionada com atrasos nas compras realizadas por ela.
A Diretoria da empresa decidiu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do processo de compras.
Exemplos de utilização – Iniciativas de Melhoria
Q1. O que estamos tentando realizar ? Reduzir o tempo para realizar compras.
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
Quando o tempo para realizar compras for significativamente reduzido. Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
Hoje, o tratamento das filas de pedidos segue a seqüência por ordem
de entrada. Poderíamos classificar os pedidos de compra na origem
conforme a complexidade e faixa de investimento, e simplificar o
processo para compras de baixa complexidade e de baixo preço,
otimizando a fila de entrada (exemplo)
27/04/2012
145
Atividade
Responda as duas primeiras questões do modelo para o contexto descrito abaixo Contexto Em um banco há uma divisão chamada "Divisão Comercial para Empresas". Essa divisão está enfrentando dificuldades em aumentar a lucratividade bem como o número de clientes. Dentro da Divisão há uma área responsável pela implementação de produtos para os clientes (empresas). Os clientes estão reclamando da quantidade de interações com o banco e com o tempo para completar a implementação dos produtos. Muitos clientes cancelam o processo de implementação devido a essa insatisfação, procurando satisfazer essa necessidade na concorrência. A Diretoria dessa divisão resolveu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do processo de implementação de produtos em empresas clientes.
Atividade
Q1. O que estamos tentando realizar realizar?
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
27/04/2012
146
Como estruturar as Três Questões: Q1
Q1. O que estamos tentando realizar?
Ao lidar com a primeira questão, tenha em mente: • Uma descrição geral do contexto,
• Os resultados esperados,
• As fronteiras para as atividades.
Como estruturar as Três Questões: Q1
Descrição geral do contexto
A descrição geral do contexto fornece informações sobre o problema. A
descrição deveria comunicar porque este esforço é importante, porque
estamos realizando essa iniciativa.
27/04/2012
147
Como estruturar as Três Questões: Q1
Os resultados esperados
Os resultados esperados são desdobrados em objetivos.
Cada objetivo declarado deve ter um ou mais indicadores associados à
estruturação da questão 2 do modelo.
Uma forma de declarar o objetivo é:
Verbo no infinitivo + complemento
Os verbos tipicamente utilizados são: reduzir, aumentar, melhorar etc. O
complemento fornece informação sobre os indicadores que serão utilizados
na iniciativa.
Resultados Esperados e Indicadores
Exemplo
Reduzir o custo de entregas atrasadas no setor de
eletrônicos em 70% (de $1.5M to $45K) até janeiro de 2008.
O que Onde Quanto Quando
27/04/2012
148
Como estruturar as Três Questões: Q1
Fronteiras para as atividades
As fronteiras para as atividades estabelecem restrições ao escopo da
iniciativa.
Que mudanças não podem ser feitas? Que áreas não podem ser
impactadas? Que indicadores não poderão ser afetados?
Como estruturar as Três Questões: Q2
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
No caso de sistemas simples, podemos discernir se uma mudança é
uma melhoria apenas observando informalmente o que acontecia antes
e o que aconteceu após a mudança.
Para processos e sistemas mais complexos, como nas organizações,
necessitamos mostrar se uma mudança é melhoria com evidência, em
geral utilizando dados coletados formalmente nos processos.
27/04/2012
149
Como saber se uma Mudança é uma Melhoria?
Uma mudança foi projetada para reduzir o tempo
de ciclo de uma operação.
O planejamento do teste estabeleceu que a
mudança seria realizada entre a sétima e a oitava
semana a partir do inicio do projeto.
Uma medida do tempo de ciclo foi realizada na
quarta semana e o resultado obtido foi 8 min.
Na décima primeira semana foi realizada uma
nova medida e o resultado obtido foi 3 min.
A redução do tempo de ciclo de 8 para 3 minutos
foi considerada muito significante para o processo
de interesse.
Qual é o grau de convicção de que a mudança é
uma melhoria?
Medidas antes e depois
NEWVAR3
CY
CL
E
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Medida Antes Medida Depois
MUDANÇA
Medida na semana 4 Medida na semana 11
Referência:
Ronald Moen, Thomas Nolan and Lloyd
Provost. Quality Improvement through
Planned Experimentation, 2nd Ed., 1998.
McGraw-Hill
Como saber se uma Mudança é uma Melhoria?
Semana Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4 Cenário 5 Cenário 6
1 6 6 9 8 6 3
2 9 2 9 9 9 4
3 7 3 6 7 7 2
4 8 8 8 8 8 8
5 6 4 7 6 3 3
6 7 2 6 7 2 2
7 9 9 6 9 4 4
8 2 7 4 2 3 2
9 3 3 4 1 2 3
10 4 7 3 3 4 4
11 3 3 3 3 3 3
12 3 6 2 5 2 3
13 4 9 3 8 4 4
14 2 4 2 9 3 3
Considere os seis cenários abaixo com medidas do tempo de ciclo a cada semana
durante 14 semanas a partir do início do projeto.
Faça um gráfico de tendência do tempo de ciclo para cada um dos cenários. Para
cada cenário, qual é o grau de convicção de que a mudança é uma melhoria? (Alta,
Média, Baixa)
27/04/2012
150
Caso 1
SEMANA
Cyc
le ti
me
(h
s)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Caso 2
SEMANA
Cyc
le ti
me
(h
s)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Caso 3
SEMANA
Cyc
le T
ime
(h
s)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Caso 4
SEMANA
Cyc
le T
ime
(h
s)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Caso 5
SEMANA
Cyc
le T
ime
(h
s)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Caso 6
SEMANA
Cyc
le T
ime
(h
s)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Como saber se uma Mudança é uma Melhoria?
Definição de Melhoria
Melhoria é impacto positivo, relevante e duradouro em indicadores de interesse da Organização
Caso 1
SEMANA
Cyc
le ti
me
(h
s)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Antes
e duradouro 3
em indicadores de interesse da organização
4
Depois
1 Melhoria é
Mudança
impacto positivo, relevante
2
tem
po
27/04/2012
151
Antes Depois
Foram feitas mudanças?
As mudanças resultaram em melhoria?
Como saber se uma mudança é uma melhoria?
Antes Uma semana depois
As mudanças resultaram em melhoria?
Duas semanas depois
Como saber se uma mudança é uma melhoria?
27/04/2012
152
As mudanças resultam em melhoria?
Antes Uma semana depois Duas semanas
depois
Três semanas
depois
Quatro semanas
depois
Cinco semanas depois
Como saber se uma mudança é uma melhoria?
Como estruturar as Três Questões: Q2
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
Em geral é necessário coletar dados sobre os indicadores com uma
periodicidade adequada.
Os dados devem geralmente cobrir um período anterior ao início das
mudanças, e um período durante e após as mudanças.
Conforme mudanças forem sendo feitas no processo, o comportamento
dos indicadores deve fornecer subsídios para julgar se as mudanças
são melhorias.
27/04/2012
153
Como estruturar as Três Questões: Q3
Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
Um bom processo é aquele em que as pessoas têm facilidade de fazer
as coisas certas e dificuldade de cometer erros. Isto também vale para
produtos. As idéias para obtermos boas mudanças nos produtos e
processos podem vir de 4 meios:
•Análise crítica sobre processo/produto atual
•Uso de novas tecnologias
•Pensamento criativo
•Uso de conceitos de mudança
Esses temas serão tratados em detalhes mais à frente
As Três Questões Fundamentais
Qualquer projeto de melhoria tem que dar resposta a Três
Questões Fundamentais
27/04/2012
154
Modelo de Melhoria
O ciclo de aprendizagem
Melhoria vs. Conhecimento
Boas mudanças resultam da aplicação de conhecimento
sobre o processo
Conhecimento é fruto de aprendizado
O aprendizado das pessoas sobre os processos é
realizado de forma mais eficiente e eficaz pelo uso do
Método Científico
O Ciclo PDSA é o componente do Modelo de Melhoria
que guia o aprendizado
27/04/2012
155
Passos do Método Científico
1. Observar um evento
2. Formular uma teoria para a causa do evento; fazer
predições com base na teoria
3. Testar a teoria através de um experimento
4. Analisar os resultados do experimento e concluir a
respeito da teoria
5. Relatar os resultados à comunidade científica
(publicar o trabalho)
Método Científico nas Organizações (Ciclo PDSA)
1. Observar um evento
2. Formular uma teoria para a causa do evento; fazer
predições com base na teoria
3. Testar a teoria através de um experimento
4. Analisar os resultados do experimento e concluir a
respeito da teoria
5. Aplicar o conhecimento obtido para realizar
mudanças que resultem em melhoria
27/04/2012
156
O Ciclo PDSA
Adaptado do livro “The Improvement Guide”
Quando usar um PDSA?
As formas mais comuns de se usar um ciclo PDSA como parte
de um esforço de melhoria são: ◦ Construir conhecimento para ajudar a responder qualquer uma das 3
questões fundamentais (Atenção: nesta caso garanta que a etapa A do
ciclo seja feita. É preciso que alguma ação concreta ocorra após o
ganho de conhecimento)
◦ Testar uma mudança
◦ Implementar uma mudança
O PDSA é útil para aprender sobre algum aspecto do processo
ou de uma atividade de rotina. Por exemplo, uma coleta de
dados de um processo, um teste de mudança, uma pesquisa
com clientes, etc.
27/04/2012
157
Usando PDSA em seqüência
Em um iniciativa de melhoria, ciclos PDSA são utilizados para
entender a situação atual de um processo, e para
desenvolver, testar e implementar mudanças – um ciclo
“puxa” o outro.
PDSA: Exemplo 1
Questões 1. Como é a distribuição dos valores das compras? 2. Quais tipos de compras são mais freqüentes?
Predições 1. A maior parte das compras está entre R$ 2.000
e R$ 3.000 2. O tipo de compra mais freqüente é o “Menor
preço””. Poucas compras são do tipo “”Reservado”
Objetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o setor de compras
Plano de coleta de dados
De uma amostra de 200 compras realizadas nos últimos seis meses anotar o valor e o tipo de compras
O Alberto é responsável por coletar os dados. Instruí-lo sobre como amostrar, anotar os valores e digitar em uma planilha
A Madalena deve preparar um gráfico de frequência dos valores das compras e um gráfico de barras com as porcentagens por tipo de compra
A equipe deve se reunir para analisar os gráficos
DO Coletar os dados
Observar e anotar anomalias durante o processo de coleta dos dados
PLAN
27/04/2012
158
Planilha de dados (24 primeiras linhas)
Amostra Número processo Status Protocolo Emissão OF Total (dias) Valor1 05/06453 menor preco 8/26/05 9/6/05 7 R$ 333.90
2 05/06463 menor preco 8/24/05 8/31/05 5 R$ 384.79
3 05/06464 reservado 8/24/05 8/31/05 5 R$ 2,880.00
4 05/06465 menor preco 8/25/05 8/30/05 3 R$ 612.00
5 05/06479 menor preco 8/26/05 9/27/05 21 R$ 58.05
6 05/06483 reservado 8/26/05 9/8/05 8 R$ 629.10
7 05/06484 reservado 8/26/05 8/31/05 3 R$ 7,980.00
8 05/06485 reservado 8/29/05 9/12/05 9 R$ 8,343.31
9 05/06486 reservado 8/26/05 9/1/05 4 R$ 892.00
10 05/06487 reservado 8/26/05 9/9/05 9 R$ 4,990.50
11 05/06503 reservado 8/4/05 9/12/05 28 R$ 48.00
12 05/06529 reservado 8/29/05 9/12/05 9 R$ 1,046.00
13 05/06540 reservado 8/30/05 9/15/05 11 R$ 428.91
14 05/06542 reservado 8/29/05 9/9/05 8 R$ 122.50
15 05/06544 reservado 8/29/05 9/6/05 6 R$ 7,024.00
16 05/06545 reservado 8/31/05 9/1/05 1 R$ 20,563.75
17 05/06546 reservado 8/29/05 9/30/05 23 R$ 17,000.00
18 05/06548 reservado 8/30/05 11/7/05 48 R$ 800.00
19 05/06562 reservado 9/1/05 9/5/05 2 R$ 300.00
20 05/06565 reservado 8/31/05 9/22/05 15 R$ 2,048.80
21 05/06566 reservado 8/31/05 9/20/05 13 R$ 7,600.00
22 05/06583 reservado 8/30/05 9/8/05 6 R$ 2,300.00
23 05/06584 menor preco 8/30/05 9/14/05 10 R$ 1,600.00
24 05/06586 menor preco 8/30/05 9/13/05 9 R$ 1,667.00
PDSA: Exemplo 1
STUDY
Mais de 80% dos valores estão abaixo de R$2K, sugerindo que um processo mais simples pode ser desenvolvido para essas compras
ACT
1. Entrevistar os compradores para entender as causas de demora em aquisições abaixo de R$2K
2. Iniciar um novo ciclo PDSA para avaliar se existe diferenças no tempo médio de aquisição entre “Reservado” e “Menor preço”
50% das compras é do tipo “Reservado” , contradizendo a predição inicial
27/04/2012
159
PDSA Exemplo 2
Q2: O novo processo, simplificado, vai acarretar problemas?
Q1: A eliminação de atividades vai reduzir o tempo de compra?
Objetivo: Testar eliminação de atividades no processo de distribuição dos pedidos
PLAN
Testar o novo procedimento manualmente para UMA compra
Treinar as pessoas para testar o novo procedimento por uma semana
Elaborar plano de contingência caso o teste falhe
Preparar formulário de coleta de dados para avaliação dos testes
Decidir como os dados serão analisados e apresentados
Decidir quem vai acompanhar o teste
DO
As pessoas foram treinadas, os dados foram coletados e nenhum evento inesperado ocorreu
Questões e Predições
Plano de coleta e análise dos dados
P2: Talvez. Observaremos... P1: Sim. Haverá menor tramitação de mão-em-mão
PDSA Exemplo 2 (cont.)
Amostras
Te
mp
o (
dia
s)
1601441281129680644832161
50
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
_X=3,96
UCL=8,65
LCL=-0,72
set/05 fev/06
1
1
1
1
Gráfico de controle - set05/fev06 (reservado)
Amostras
Te
mp
o (
dia
s)
3632282420161284
35
30
25
20
15
10
5
0
-5
-10
_X=6,47
UCL=18,11
LCL=-5,17
set/05 fev/06
1
Gráfico de controle - set05/fev06 (menor preço)
STUDY
O novo processo, simplificado, vai acarretar problemas?
Não foram identificados problemas
ACT
A eliminação de atividades vai reduzir o tempo de compra?
Os dois gráficos dizem que sim.
Iniciar um novo ciclo PDSA para implementar as mudanças
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160
Ciclo PDSA (Plan-Do-Study-Act)
O Ciclo de Aprendizado e Melhoria
Adaptado do “The Improvement Guide”
Modelo de Melhoria
27/04/2012
161
Flexibilidade do Modelo de Melhoria
É adaptável para diferentes níveis de formalidade
É útil tanto para melhoria de produtos e serviços como
para melhoria de processo
É aplicável em qualquer tipo de organização
É aplicável em quaisquer processos ou sistemas de
uma organização
Enfoques de Mudanças para Melhoria
Projetar um novo produto ou serviço
Mudar um produto ou serviço existente
Projetar um novo processo
Mudar um processo existente
Mudar o Sistema como um todo
27/04/2012
162
As Três Categorias de Melhoria
Reduzir ou eliminar problemas que surgem devido ao
não atendimento das expectativas dos clientes;
Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo
que a qualidade é mantida ou melhorada;
Aumentar as expectativas dos clientes, fornecendo
produtos e serviços que os clientes percebam como
tendo alto valor.
Roteiros de projetos de melhoria
27/04/2012
163
Qual é a mensagem importante neste cartaz?
Importância de diferenciar produto de necessidade
27/04/2012
164
Produto e Necessidade
Realizar melhorias é uma necessidade
Pessoas e organizações têm trabalhado ao longo dos
anos para desenvolver produtos (processos) para
atender essa necessidade
A necessidade é permanente
Produtos são criados e aperfeiçoados – alguns resistem
mais tempo, outros desaparecem
Projetos de Melhoria
Um projeto de melhoria é resultado de um Processo
As macro etapas de um processo de um projeto de
melhoria são: ◦ Entender a situação atual
◦ Desenvolver mudanças
◦ Testar mudanças
◦ Implementar mudanças
27/04/2012
165
Processo para Realizar Melhorias
O
Problema/ oportunidade
Objetivos
(Questões 1 e 2
Entender a situação atual
Desenvolver Mudanças
Testar Mudanças
Implementar Mudanças
(Questão 3)
Projeto realizado
P I S C
Organização Organização
Roteiros de projetos de melhoria
As macro etapas formam um roteiro (sequência de
etapas)
Muitos roteiros para realizar melhorias foram
desenvolvidos ao longo do tempo
27/04/2012
166
Roteiros para projetos de melhoria
Roteiro DMAIC
O Six Sigma utiliza um roteiro conhecido como DMAIC
(Define, Measure, Analyse, Improve, Control)
O
Problema/ oportunidade
Objetivos
Restrições
(Questões 1 e 2
D
M
A
I
C
(Questão 3)
Projeto realizado
P I S C
Organização Organização
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167
Roteiro DMAIC
DMAIC: roteiro para responder as
três perguntas
Fases do DMAIC
Define • Definir o problema, os objetivos e os
benefícios
• Determinar os requisitos dos clientes e as
CTQ’s
• Identificar o proprietário do projeto, champion e
o time
• Fazer o SIPOC do processo
• Definir os recursos, fronteiras e restrições
• Fazer o contrato com a equipe
Measure • Fazer o mapa detalhado do Processo
(Fluxograma)
• Determinar os X’s e os Y’s críticos
• Validar o Sistema de Medição
• Desenvolver plano para coletar dados
• Avaliar o desempenho atual:estabilidade e
capabilidade
• Ajustar o foco do projeto
Analyze • Criticar o processo atual
• Determinar relações causais baseado em dados
• Identificar os maus conceitos presentes processo
• Buscar explicações para o desempenho atual
• Identificar mudanças
Improve • Desenvolver mudanças
• Testar as mudanças em pequena escala
• Avaliar os riscos e benefícios das mudanças
• Implementar as mudanças que resultem em melhoria
Control • Desenvolver um plano de implementação
• Determinar necessidades de comunicação e
treinamento
• Estabelecer um plano de controle do novo processo
• Fechar o projeto e comunicar os resultados
• Celebrar os resultados alcançados com todos
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168
Conceitos, Técnicas e Habilidades
Conceitos, técnicas e habilidades
Para realizar projetos de melhoria de forma eficiente e
eficaz, as pessoas tem que se municiar de conceitos e
técnicas e desenvolver habilidades
As habilidades para realizar melhorias ◦ Lidar com dados
◦ Compreender a situação atual
◦ Desenvolver mudanças
◦ Testar mudanças
◦ Implementar mudanças
◦ Trabalhar em equipe
27/04/2012
169
Ferramentas
Visualização de
Processos e
Sistemas
Coleta de
Informações
Organização
de
informações
Análise de
Processos
Entendimento
de Variabilidade
Entendimento
de
Relações
SIPOC VOC Diagrama de
afinidades
VA/CA Gráfico de
tendência
Gráfico de
dispersão
Fluxograma Formulário para
coleta de dados
Campo de força Análise de
tempo
Gráficos de
freqüência
Tabela de
contingência
Interligação de
Processos
Pesquisas Diagrama de
causa e efeito
Desafio Gráfico de Pareto Experimentos
planejados
VSM Benchmarking Diagrama de
árvore
Desconexões Gráficos de
controle
FMEA
Diagrama de
Matriz
Desperdícios
VSM
FMEA