e as premissas centrais de qualquer esforço para inovar.

Faltam idéias sobre a compreensão da inovação susten-

tável ou disruptiva. Kelly usa a mesma linguagem obs-

cura dos livros de inovação-pop, como o confuso termo

breakthrough (ruptura) para o equivalente a disruptivo.

Também não desenvolve uma abordagem de como apli-

car as Faces ou as personas para criar algo disruptivo,

quando é necessário um conjunto de recursos, processos

e valores fundamentalmente

diferentes (com enfoques dife-

rentes). Em compasso com o

resto da turma da inovação-

pop, todos os seus exemplos

são de sustaining inovação e

não de inovação disruptivo. A

maior parte de seu trabalho

focaliza definições muito restri-

tas de clientes e circunstâncias

pré-existentes (por exemplo -

colocar um relógio em cima

das máquinas que vendem

refrigerante para que os passa-

geiros de trens comprem mais

refrigerantes nas estações), o

que é a própria natureza do

dilema do inovador. Nesse

quesito, o livro deixa de ser

uma leitura óbvia e inócua para

tornar-se tóxica – distribuindo maus conselhos.

Em resumo, o livro de Kelley não é uma leitura espe-

cialmente boa, embora também não seja especialmente

“pesada” (isto é, a relação esforço/benefício não está de

todo desequilibrada), trazendo-nos o benefício adicional

de não nos exigir durante a leitura. E, embora seja uma

obra “sem gordura”, não contém nada especialmente

inovador.

KiP Garland é professor convidado da Fundação Dom Cabral. Fundador e diretor da innovationSEED, foi responsável pela implementação latino-americana do processo de inovação global, descrito no Caso Harvard Business School 9-705-463 (traduzido para o português, com permissão, pela FDC). P

OR K

IP G

ARLA

ND

om Kelley é mais conhecido como especialista em

design de produtos – ele e o irmão dirigem a Ideo,

conhecida empresa norte-americana do setor. The Ten Faces of Innovation é seu segundo livro, antecedido pelo

The Art of Innovation (A Arte da Inovação).

O tema geral do livro é explicado em uma introdução

sem brilho, que louva as virtudes da inovação com os

mesmos lugares-comuns utilizados pela mídia quando

aborda o tema. Outros títulos

inovação-pop, como o Fast Innovation, de Michael George,

pelo menos buscam uma base

séria para suas afirmações ao

utilizarem avaliações e outros

argumentos, em vez dos mes-

mos velhos e gastos lugares-

comuns sobre a inovação.

O livro descreve as três cate-

gorias de Persona para as Dez

Faces: Personas Aprendizes, Personas Organizadoras e

Personas Construtoras.

Teoricamente, o conceito das

personas poderia até ser inte-

ressante. Kelley escreve o livro

todo na primeira pessoa, o que

limita grande parte de seu foco

ao “mundo Ideo”. Além disso,

existe uma enorme lacuna em termos de teoria – as

tentativas de explicar os porquês que embasam suas

afirmações. O autor tenta salpicar o livro com uma boa

dose de dicas, mas elas se revelam totalmente sem

inspiração (precisamos ser informados de que temos de

ir a uma banca de jornais para encontrar o “meta apren-

dizado”?), pois não há temas ou premissas comuns e a

maioria das dicas é óbvia e trivial. Um mergulho mais

profundo na psicologia do desenvolvimento, na pedago-

gia e em outros construtos comportamentais seria de

grande valia.

Entretanto, a maior lacuna no livro é a falta de emba-

samento no crescimento – o amplo porquê da inovação

"as 10 faces da Inovação" Tom KEllEY (com lITTman) – Ed. Campus Elsevier, 2007

90 DOM

tema inovação está na pauta do dia das empre-sas. Os executivos estão sempre em busca de uma fórmula mágica para tornar sua empresa mais ino-vadora e, assim, ganhar mercados e ser mais com-petitiva. O tema, no entanto, não é novo. Já em 1912, o economista austríaco Joseph Alois Schumpeter discutia a importância da inovação como elemento central para o desenvolvimento eco-nômico. Nessa fase, sua publicação mais importan-te foi Teoria do Desenvolvimento Econômico, em que destacava o papel do empresário inovador. Já em 1939, numa fase mais madura, Schumpeter escreveu Business Cycle, em que ampliou sua leitu-ra sobre o fenômeno e passou a observar o processo de inovação. Em um de seus últimos artigos – Economic Theory and Entrepreneurial History – des-tacou o caráter institucional e não-personalizado do processo de inovação.

Atualmente, vários dos seguidores de Schumpeter, denominados neo-schumpeterianos, discutem o caráter sistêmico da inovação. Existem muitos fatores que influenciam a capacidade de inovação de um país e, conseqüentemente, de suas empresas, como o papel do sistema financeiro, as instituições de fomento à P&D e as políticas públi-cas, dentre outros. Num âmbito setorial, deve-se considerar a base de conhecimentos e as relações estabelecidas entre os atores. E no que se refere às empresas, leva-se ainda em conta sua capacidade de absorção, ou seja, como a organização articula e “conversa” com o conhecimento externo.

Tom Kelley não tem a pretensão de trabalhar esses aspectos. Todos os que já tentaram escrever um livro, artigo ou ensaio sabem que o segredo de um bom texto é ter uma boa pergunta, focada e clara. Mas, para não sermos simplistas nas respos-tas, precisamos apontar os fatos centrais que per-passam o tema escolhido. Esta é, do meu ponto de vista, a ausência mais marcante do livro. O leitor mais desatento pode ser tentado a acreditar que bastaria acompanhar as sugestões do autor para tornar sua empresa inovadora. Será?

Um dos aspectos mais interessantes destacado pelos autores é a necessidade de buscar a diversi-dade nas empresas. Ao apontar 10 diferentes tipos de profissionais com habilidades específicas, Kelley ressalta a importância das diferenças. Tendo por base as experiências da Ideo – empresa de design com sede em Palo Alto, Vale do Silício –, mostra a necessidade de diferentes olhares na busca de solu-ções inovadoras e destaca os profissionais que estão

sempre em busca do aprendizado. Sabe que, por maior que seja o sucesso atual da empresa, isso não garante um futuro promissor; é preciso buscar o novo, olhando para “fora da janela”. Destaca que o aprendizado acontece por tentativas e erros, passan-do pelo entendimento e a exploração de outras culturas.

Em outra categoria de habilidades dos recursos humanos, necessárias a fomentar a capacidade de inovação das empresas, o autor destaca os profissio-nais que organizam os processos. São aqueles que baseiam suas atividades em preparar o palco para que as inovações aconteçam – reunir uma equipe que atenda aos princípios da diversidade, canalizar o que foi construído para os diferentes papéis da organização, etc. Isso é fundamental, pois muitos ainda acreditam que a inovação acontece no caos, sem uma estrutura que lhe dê suporte.

Ao final da leitura, resta uma reflexão: ok, as empresas precisam promover a diversidade de habi-lidades em suas equipes de trabalho, pois assim estarão mais aptas a “abrir sua cabeça” e “pensar fora da caixa” – expressões usadas diariamente pelos executivos quando discutem a questão da ino-vação. Mas, isso bastaria? Embora não esteja dito de maneira direta, o livro nos leva a pensar que não.

Tornar uma empresa inovadora é, na verdade, um problema complexo. Exige sim, profissionais com habilidades diversas – parabéns aos autores que levantam esta bandeira – e também requer da empresa uma estrutura organizacional inovadora – de novo parabéns, por nos levarem a essa reflexão! No entanto, tornar uma empresa inovadora ultrapas-sa a área de RH das empresas. E são essas as ausências mais marcantes do livro. É preciso ter uma área articulada com os conhecimentos produzi-dos externamente e estabelecer relações mais próxi-mas com os diferentes agentes que compõem a cadeia produtiva. Afinal, ninguém pode ser bom em tudo! Embora não esteja sob a gestão da empresa, aparato institucional precisa ser levado em conta.

Em resumo, a capacidade de inovar não é privi-légio de alguns poucos iluminados, mas fruto de um conjunto de condições sistêmicas, setoriais e inter-nas às empresas, que devem ser analisadas de for-ma mais ampla. O autor destaca apenas parte da solução do problema – deveria ter pelo menos citado as demais.

rosiléia MilaGres é professora e pesquisadora do Núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral.

leitura

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DOM 91

Relacionamento nos canais de distribuição brasileiros

A complexidade do cenário econômico mundial tem exigido das empresas um constante realinhamento de seus canais de distribuição. Essa estratégia passa pela união de esforços para realizar uma distribuição mais eficiente e com menor custo, compartilhando as vantagens do trabalho em parceria. Estudo realizado pela Fundação Dom Cabral, com 102 empresas brasileiras, analisou como evoluíram as políticas de relacionamen-to e os conflitos de poder nos canais de distribuição, após a abertura econômica do País. Foram analisadas questões como o balanço de poder entre fabricantes e varejistas e o tipo de relacionamento comercial adotado, numa comparativa regional. Os resultados revelam que ainda há muitas barreiras a serem vencidas, mas tam-bém apontam para um ambiente de crescente cooperação. O estudo demonstrou que já houve avanços, mas os conflitos se intensificam quando o poder de decisão está concentrado nos varejistas. A recomendação é que as empresas definam melhor suas estratégias de distribuição nas regiões com maior possibilidade de conflitos.

Disputas de pontos de vista

O que uma organização já consolidada deve fazer diante de um quadro de incertezas entre as empresas do seu setor? Segundo Sarah Kaplan, professora de administração da wharton, nesse contexto, embora haja pressão para que se adote uma análise rápida da situa-ção financeira da empresa, pode ser mais inte-ressante incentivar os colaboradores a defender cenários alternativos ou “pontos de vista espe-cíficos”. Num estudo de caso sobre o processo de decisão de uma empresa consolidada na “bolha de comunicações” de 2001-2002, Sarah Kaplan descobriu que os funcionários interpretavam os sinais ambíguos do mercado a partir de suas referências e se lançavam em atividades baseadas no que mobilizavam os outros à sua volta. Segundo a professora, as referências que direcionam a estratégia resul-tam de um processo dinâmico, com propósito e de teor político – há uma disputa em torno da estratégia a ser adotada. Com o tempo, o ponto de vista das pessoas pode ser modificado, pois cada um dos envolvidos vai procurando ganhar legitimidade para sua interpretação, até que uma opinião acaba prevalecendo. Se não hou-ver harmonia entre as perspectivas, a decisão a ser tomada é postergada indefinidamente. Portanto, “é preciso ter calma para descobrir os possíveis cenários alternativos, pois come-çar devagar pode ajudar a empresa a caminhar mais velozmente no final”, diz ela.

Para conquistara lealdade

O cenário do recrutamento anda mudando em todo o mundo. Antes, as empresas publicavam ofer-tas de emprego, anunciando todos os cargos disponí-veis e os requisitos necessários. Hoje, embora ainda haja anúncios desse tipo, grandes empresas optam por classificados que passem mais uma idéia e uma imagem. É que já são os profissionais mais qualifi-cados que escolhem onde, como e com quem dese-jam trabalhar. Mas o que devem fazer as empresas para preservar seus melhores quadros? Os especialis-tas dizem que se elas quiserem disputar os mais qualificados, terão não só de inovar as políticas de recrutamento, mas também de se apresentarem como a melhor opção no mercado e venderem bem sua proposta, como a mais atraente para o desenvol-vimento profissional do interessado. O quadro de funcionários requer um alto nível de coesão, pois identificados com a missão da empresa, alcançam mais facilmente o sucesso. O problema é descobrir se um candidato tem “qualificação humana”, ou seja, habilidades e eficiência. O diretor de RH deve estar atento aos motivos pelos quais o candidato escolheu trabalhar naquela empresa, que projetos profissionais de longo prazo ele tem, ou até onde pretende chegar profissionalmente. Il

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notas

acionistas e os códigos da boa governança A preocupação com a melhoria e o fortalecimento dos mecanismos de governança corporativa já é um movi-

mento de dimensão internacional. A separação entre proprietários e gestores da empresa provoca um conflito de interesses entre as duas partes que fica evidente na base de práticas comerciais prejudiciais à valorização da empresa e aos interesses dos proprietários. Pesquisa da universidade espanhola de Valladolid, sobre o conteúdo dos códigos de boa governança de 29 países, revela que o movimento de reforma da governança corporativa pro-cura suprir as deficiências do entorno legal e institucional para dar maior proteção aos investidores de nações onde gozam de menor cobertura legal. Nos países de lei comum, em que os interesses dos investidores têm garantias mais sólidas, os códigos de boas práticas contemplam menos medidas de proteção para os acionistas do que em países de lei civil.

Em busca do potencial máximo

Nos próximos dez anos, 25% das empresas hoje existentes vão desaparecer, porque serão adquiridas ou decretarão falência. A afirmação é do diretor de estratégia global da consultoria Bain & Co, Chris Zook, ao analisar os principais fatores que vão permitir às empresas sobreviver aos desafios de aumentar sua presença no mer-cado global. Segundo Zook, o maior problema que as empresas enfrentam em sua busca pelo crescimento é que muitas colocam metas dinâ-micas, mas poucas (uma em cada dez) alcançam mais do que um nível modesto de crescimento sustentável e lucrativo. Pesquisa feita por sua consultoria mostrou que as estratégias bem-sucedidas seguem um ciclo, que se preocupa, primeiramente, com os fundamentos de sua vantagem competitiva (negócio principal), esten-dendo-se, em seguida, para novos mercados ou negócios paralelos. Ao final, as empresas passam pelo estágio mais difícil, em que redefinem seu negócio. Como as empresas estão cada vez mais inquietas, a um ritmo mais veloz, as atividades mais lucrativas estão se transformando rapida-mente e os diferenciais competitivos tornando-se difíceis de manter.

Como conquistar a lealdade dos bons profissionais

O que as empresas devem fazer para preservar seus melhores quadros? Afinal, a mentalidade mudou e os profissionais qualificados é que escolhem onde, como e com quem desejam trabalhar. Os especialistas dizem que para manter seus melhores funcionários e disputar os mais qualificados profissionais, as empre-sas terão de inovar as políticas de recrutamento, se apresentar como a melhor opção no mercado e ven-der bem sua proposta como a mais atraente para o desenvolvimento profissional do interessado. Segundo Cristina Simón, professora do espanhol Instituto de Empresas (IE), para formar uma equipe talentosa, é preciso que as empresas trabalhem com sistemas de identificação e analisem os diferentes tipos de profis-sionais a seu serviço. Dessa forma, é possível identi-ficar o bom profissional, atribuindo-se um rosto aos recursos humanos, o que permitirá entender melhor o que o motiva e por que escolheu aquela empresa para trabalhar. Para preservar os melhores talentos, a professora propõe “identificá-los e adiantar-se a eles, saber o que atrai esses funcionários valiosos e ouvir o que têm a dizer”. No entanto, é preciso definir muito bem o que significa um bom profissional dentro da empresa. Afinal, o talento de uma pessoa não se mede só pelo que ela sabe fazer, mas pelo que pode vir a realizar, desde que lhe sejam dadas condições para isso.

DOM 93

Ilus

traç

ões

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Azu

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a

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cipal está na plenitude. Para onde quer que se olhe, é fácil construir um argumento: as empresas também amadurecem e entram em declínio. Como as flores, elas nascem, florescem e murcham, mas isso não significa que têm de morrer. Organizações bem-sucedidas podem e devem durar mais do que suas atividades individuais. O crescimento rentável e sustentado deverá estar suportado por novas pla-taformas de crescimento. (Figura 1).

A falta de crescimento impede que funcioná-rios que não ocupam cargos executivos consigam progredir na carreira. Os cargos se tornam escassos e, portanto, para um profissional progredir, outro geralmente tem que perder. Na verdade, quem mais perde é a empresa, pois consome muita energia nos “jogos de poder”. O preço, às vezes,

POR lu iS AuGuStO lObãO mendeS e CArlOS ArrudA

Definitivamente, o crescimento das empresas não é mais uma opção, mas sim um imperativo. Pesquisa sobre longevidade empresarial, realiza-da pela equipe da Fundação Dom Cabral (artigo publicado na DOM 1), mostrou que um dos fatores fundamentais para a perenidade de uma empresa é sua capacidade de combinar crescimento contí-nuo com geração permanente de resultados.

Mas, como promover o crescimento sem com-prometer os resultados de curto prazo ou provocar desgaste nos processos e nas relações pessoais dentro da organização? Em outras palavras, como crescer de forma sustentável?

Apesar de não termos uma fórmula mágica do crescimento sustentável, este artigo pretende abordar alguns instrumentos adotados por empre-sas que têm sido capazes de crescer por períodos longos de tempo, com sucesso no curto, médio e longo prazos.

Nosso pensamento sobre crescimento e declí-nio está dominado pela imagem de uma única vida média, animal ou vegetal – brotação, florescimento completo e morte. “A flor que uma vez vicejou sempre morrerá”. No entanto, para uma sociedade em constante renovação, a imagem mais apropria-da seria a de um jardim completo, um aquário equilibrado ou um sistema balanceado. Coisas nascendo, enquanto outras florescem e algumas morrem, mas o sistema continua sempre vivo.

Só as organizações excepcionais conseguem manter o crescimento quando sua atividade prin-

ponto de vista

aFóRmUlaDoCRESCImEnToSUSTEnTávEl

Crescimento

Início

Maturidade

Crise

Morte

ReorganizaçãoEmpresarial

NovasPlataformas

Crescimento

DOM 95

é a perda de talentos e pessoas com desempenho superior, que não têm para onde progredir na orga-nização. Em conseqüência, a empresa fica vulne-rável no mercado, com grande possibilidade de ser adquirida ou abatida pela concorrência.

A maioria das empresas não dispõe de ferra-mentas eficazes para sedimentar uma base sólida de crescimento sustentável. Na verdade, como mostrou um levantamento feito pela equipe da FDC e de seu associado no Paraná, esse tema nem aparece na agenda dos executivos e empresários no mesmo grau de interesse que o item “redução de custos”.

Façamos um exercício pessoal. Quanto tempo sua empresa tem investido em ajudar os clientes a terem sucesso e prosperar? Qual a capacidade da equipe de vendas em oferecer ao cliente uma proposta exclusiva e vantajosa, que atenda às suas necessidades? Sua empresa consegue captar informações sobre os desafios, estratégias e neces-sidades dos clientes? Até que ponto a estratégia de formação de preço está vinculada de modo eficaz aos atributos que o cliente valoriza? Quais indicadores do sistema de controle demonstram o acompanhamento desses temas?

O crescimento não é somente um ato criativo, mas também um processo disciplinado que inter-liga áreas e pessoas. Podemos identificar cinco grandes etapas neste processo:

Faça com que todos sejam responsáveis pelo au-mento da receita. Do mesmo modo que todos são convidados a colaborar na redução dos custos, devemos engajá-los na proposta de crescimento. Cada contato de um funcionário com o cliente é uma oportunidade de crescimento. Esse é o alicer-ce para aumentar a receita: mobilizar as pessoas e sua capacidade criativa de identificar novas oportunidades.

Crescer bem não significa apenas aumentar a re-ceita, mas melhorar os lucros. Esse princípio lógico dos negócios é um dos conceitos mais entendidos e menos praticados. O bom crescimento é baseado em produtos e serviços diferenciados, que atendem às necessidades novas ou não-satisfeitas dos clien-tes, criando vantagens importantes para eles (ver Caso Emerson).

ampliar a venda cruzada ou de soluções de manei-ra eficaz. O grande potencial de crescimento está em analisar as oportunidades de fora para dentro. Existe um mito empresarial de que o valor é criado de dentro para fora. Venda de soluções e venda cruzada garantem que a empresa possa oferecer produtos/serviços falando a linguagem do cliente, detalhando os benefícios e a oferta.

Colocar a inovação na agenda dos executivos e empresas. A inovação é um processo que precisa se transformar em social – converter idéias e aumento de receita.

Ter um orçamento voltado para o crescimento. O crescimento é a fonte de criação de valor para os acionistas. É a força vital da organização, que atrai, retém e oferece oportunidades para as melhores pessoas. É o combustível que desafia a empresa a se antecipar aos seus concorrentes. Como nenhuma empresa que se mostrou incapaz de crescer conse-guiu manter a excelência ao longo do tempo, não resta dúvida: é imperativo crescer.

À medida que um mercado amadurece, o tra-balho da liderança é identificar as oportunidades emergentes. Esse esforço é essencial em organiza-ções maduras, pois o crescimento dos seus negó-cios centrais (core businesses) inevitavelmente se desacelera, deixa de crescer e começa a declinar. Essa foi uma das constatações da última pesquisa de Tendências do Desenvolvimento das Empresas (artigo publicado na DOM 3), feita pela Fundação Dom Cabral, em 2007, com CEOs das 500 maiores empresas brasileiras. Na expectativa de 87% dos respondentes, o crescimento da economia brasi-leira situa-se em torno das taxas de crescimento mundial e a maior parte das empresas está enga-jada em crescer acima da média do setor (70%). Essa tendência deverá se acelerar no futuro, proje-tando um aumento do nível de competição entre os players estabelecidos.

o CRESCImEnTo não é SomEnTE Um aTo CRIaTIvo, maS Também

Um PRoCESSo DISCIPlInaDo QUE InTERlIGa áREaS E PESSoaS

96 DOM

Outro dado importante é que a grande maioria das empresas não-estatais brasileiras é familiar. Com uma dinâmica própria e problemas especí-ficos, elas convivem com um prognóstico preocu-pante: só 30% das empresas bem-sucedidas, sob a gestão de seu fundador, sobrevivem à mudança para a segunda geração. E, dessas, só metade pas-sa da segunda para a terceira geração.

O estudo sobre a longevidade das empresas brasileira indica que das 383 empresas (76,6%) que saíram do ranking das Maiores e Melhores no período 1973-2006, 22,7% o fizeram por falência ou fechamento e 45,5% porque foram adquiri-das ou passaram por algum processo de fusão. Verificando os fatores de longevidade dessas empre-sas, podemos perceber que um dos grandes motivos da sobrevivência das 117 empresas que se manti-veram no ranking, é que elas cresciam bem acima do crescimento do PIB, em média 2,5 vezes.

Portanto, é fundamental o crescimento conti-nuado da empresa no mercado, como ponto focal de sua sobrevivência. Os outros dois condicio-nantes são pré-requisitos dessa expansão: crescer gerando lucro/caixa e dando retorno aos acionistas, mas também fidelizando clientes e empregados.

Mas crescer sempre apresenta problemas, internos e externos à organização. Alguns são sistêmicos e outros têm caráter estrutural. Uma forma de demonstrar o que está acontecendo com as maiores empresas brasileiras (500 Maiores e Melhores) é cruzar o crescimento da receita com o crescimento da EBTIDA dos últimos cinco anos:

Vemos no Gráfico 1 que 14% das empresas sofrem do que poderíamos caracterizar como

Gigantismo – crescem em receita, mas não apre-sentam um resultado satisfatório de EBTIDA. No outro extremo, 13% das empresas analisadas, embora apresentassem bons resultados com cres-cimento significativo de EBTIDA não tiveram cres-cimento equivalente de receita, num fenômeno que caracterizamos como nanismo. Sem analisar cada um dos casos de “nanismo”, podemos imaginar que essas empresas passam por um período longo de concentração de negócios ou, na pior hipótese, estão sendo administradas para gerar resultados a curto prazo, sem investimentos para ampliação ou crescimento a médio prazo. O dado preocupante é que 51% das empresas não apresentam resultados consistentes no período de cinco anos, nem de crescimento ou geração de EBTIDA, foram caracte-rizadas como empresas com longevidade compro-metida. Como sugere o gráfico, apenas 23% das empresas analisadas apresentam Crescimento sus-tentável (receita e EBTIDA crescendo duas vezes acima do PIB médio brasileiro) e 3% apresentam Crescimento acelerado, com taxas de crescimento e EBTIDA acima de 20% – todas elas grandes empresas e muitas crescendo tanto orgânica como inorganicamente.

UM OBjETIvO, DIfERENTES ESTRATÉGIAS Toda empresa, seja uma grande multinacional ou uma iniciante, enfrenta o mesmo desafio: como fazer o negócio prosperar, de modo que os lucros cresçam e as ações se valorizem?

Com freqüência, porém, as empresas têm dificuldade em manter o crescimento, porque se tornam avessas ao risco, optando pelo aumento incremental mais seguro do produto e por melho-rias de serviços, em vez de se lançarem em proje-tos mais ousados.

O crescimento futuro da organização deve ser planejado, começando pelo exame das unidades de negócios existentes (mix de produtos, base de

CRESCIMENTOSUSTENTÁVELNANISMO

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LONGEVIDADECOMPROMETIDA GIGANTISMO

VENDAS

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clientes, modelo de segmentação e resultados) e as oportunidades que oferecem. O problema é que o modelo atual privilegia a eficiência ao redor de tarefas já estabelecidas, maximizando as estrutu-ras existentes. Esse gerenciamento do “conheci-do” prejudica a visão de longo prazo e a empresa acaba sucumbindo ao pensamento de curto prazo. Muitos dos parâmetros utilizados na escolha dos projetos de desenvolvimento, que receberão recur-sos financeiros, são avessos ao retorno a longo prazo e às incertezas próprias das inovações de grande porte.

Uma combinação de fatores pode dificul-tar a manutenção do crescimento orgânico. Primeiramente, porque as empresas, via de regra, atuam em mercados saturados e de preços com-petitivos, pressionadas por consumidores que se consideram também sob pressão. Assim, são obrigadas a competir por ganhos incrementais de ações com rivais que seguem estratégias seme-lhantes. Uma resposta a esse desafio consiste em explorar, simultaneamente, vetores diferentes de crescimento. Observamos que as empresas crescem adotando estratégias de crescimento dis-tintas. Foi possível identificar 19 estratégicas de crescimento, que organizamos em quatro quadran-tes de uma mandala:

É importante atuar simultaneamente em pelo menos dois ou três dos vetores. A atuação em apenas um deles traz crescimento, mas também

armadilhas. Conhecer os quatro vetores e suas limitações é fundamental para entender que a estratégia de crescimento precisa ser multifaceta-da. Os vetores são:

1| Incremento de volume em mercados existentes. O plano de crescimento do negócio começa com o exame das unidades de negócios existentes e as oportunidades que oferecem. No decorrer do tempo, as unidades de negócios devem prever o crescimento futuro, com base nas perspectivas de seus gestores sobre o desafio do crescimento. No fundo, o método dos gestores é criar eficiência ao redor de tarefas conhecidas, agregando valor a estruturas existentes, trabalhando na manutenção da marca e expandindo o negócio dentro do escopo de produtos e serviços estabelecidos. Como são bons em gerir o que é conhecido, os gestores pro-curam o crescimento dessa base já conhecida. As previsões resultantes prevêem os benefícios frutos da venda de produtos correlatos, expansão geográ-ficas, private label, novos segmentos de clientes e inovação de negócio. Entretanto, raramente essas estratégias levam a um crescimento acima do PIB, porque refletem um processo aplicado a um ambiente já em amadurecimento. Isso resulta em benefícios limitados dessas estratégias, o que é compreensível. Há vários efeitos desse crescimen-to decepcionante – um deles é o valor do mercado financeiro, condição mais estável que o valor do crescimento. A vitalidade e a saúde da organização a longo prazo ficam comprometidas por desempe-nhos que nada têm de excepcional.

2| Criação de novos produtos e serviços. Para que um negócio vá além de suas oportunidades adja-centes e incrementais, ele deve buscar as neces-sidades dos clientes em áreas em que a mudança cria circunstâncias bem diferentes daquelas do

Incrementode volume

em mercados existentes. Criação de

novos produtosou serviços.

Crescimentoinorgânico.

Ocupação de espaços vazios com um novo negócio fundado numa habilidade superior.

o PRoblEma é QUE o moDElo aTUal PRIvIlEGIa a EFICIênCIa ao REDoR DE TaREFaS Já ESTabElECIDaS, maxImIZanDoaS ESTRUTURaS ExISTEnTES

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passado. Isso significa procurar em ambientes onde uma nova tecnologia, uma mudança social, ou a autoridade governamental estejam criando desafios para os consumidores. Quando as circuns-tâncias mudam o ambiente ao redor dos consumi-dores, suas necessidades também mudam. Serão novas e relativamente inexploradas. Naturalmente, o incipiente mercado para atendê-las ainda não é maduro. Os números são paradoxais. Cada vez mais, os resultados coorporativos vêm de produtos recentes, mas as taxas de insucesso vem aumen-tado decada após década. Não é possível garantir o sucesso de um novo produto. Talvez, por esse motivo, o desenvolvimento de novos produtos e serviços seja um dos movimentos de maior risco das organizações modernas. Mas, os novos pro-dutos são fundamentais para a sobrevivência das organizações no longo prazo. Dominar e aperfeiço-ar o processo de criação e inovação de produtos é primordial para as empresas conseguirem manter ou até valorizar sua posição no mercado. O lança-mento constante de produtos e serviços adiciona crescimento incremental, mas ainda insuficiente.

3 | ocupação de espaços vazios com um novo negó-cio fundado em uma habilidade superior. Alianças estratégicas, spin-off e diversificação fazem parte desse vetor. As alianças são fruto de uma necessi-dade mercadológica de ganho de competitividade. É a união de empresas em prol de um objetivo comum, utilizando suas competências individuais, a fim de se fortalecerem mutuamente no mercado em que estão inseridas, sendo elas concorrentes ou não. Seguindo a linha dos benefícios do traba-lho cooperado, encontramos sinergia ao averiguar que “um mais um deve resultar em mais do que dois”. Essas alianças devem proporcionar aos parceiros maior probabilidade de sucesso em um contexto competitivo do que se entrassem sozinhos num empreendimento. Uma das maneiras que a indústria utiliza como técnica para crescer é o processo de diversificação da produção, ou seja, o grupo empresarial trabalhar com diversos tipos de mercadorias ou produtos diferenciados. Os moti-vos que levam a uma diversificação da produção começam pela incerteza, cujo mercado atua em competição imperfeita, especificamente oligopó-lio. Isto é, um mercado que trabalha sempre dentro

de um princípio, natural ou provocado, do desajus-tamento socioeconômico. Um mercado imperfeito envolve riscos que devem ser considerados para que os prejuízos do empresário sejam o mínimo possível e, se necessário, nenhum. Nesse sentido, o dirigente aparece atuando sobre as irregularida-des do mercado e tirando proveito da situação de risco em que está envolvido, pois, para eliminar, ou pelo menos diminuir esse problema, a empresa busca diversificar o máximo possível e ampliar o seu mercado. As pequenas indústrias enfrentam maiores riscos do que as grandes, devido à econo-mia de escala e à participação governamental, com incentivos e subsídios industriais, pender para o grande capital. Outro motivo da diversificação é o crescimento de sua própria estrutura – ela exige que a empresa produza mercadorias cada vez mais diferentes e melhores e trabalhe a situação de seus concorrentes, com pequena escala e sem condições de conseguir mercado. O crescimento da estrutura industrial acontece pela expansão de suas unidades de produção, com reinvestimento do seu capital próprio, pela demanda de emprés-timos a bancos particulares ou de fomento, ou até mesmo com venda de ações da própria empresa. O crescimento da indústria permite que a empresa se diversifique, para suprir algumas demandas insatisfeitas ou criar novos mercados que precisam ser dinamizados por novas tecnologias, ou adapta-ção das já existentes, e de fácil aplicação. Mas a diversificação não é feita como passe de mágica, que diz que a empresa deve diversificar-se e pron-to. Existem limitações que devem ser levadas em consideração para permitir que a diversificação seja condizente com sua estrutura real e possa influir na dinâmica do crescimento sustentável da empresa.

4 | Crescimento inorgânico. Apesar de o prote-cionismo de mercados domésticos ainda existir, em caráter restrito em certas regiões e países do mundo, cada dia mais as empresas se internacio-nalizam, deslocando-se para as mais longínquas regiões do globo. Nesse cenário de globalização, elas buscam não só aumentar sua participação em mercados em que já atuam, mas também ingressar em novos mercados. A entrada em novos merca-dos visa obter economia de escala na produção

o PRoblEma é QUE o moDElo aTUal PRIvIlEGIa a EFICIênCIa ao REDoR DE TaREFaS Já ESTabElECIDaS, maxImIZanDoaS ESTRUTURaS ExISTEnTES

DOM 99

e aumentar a fatia de participação em mercados promissores, chamados de emergentes. As estraté-gias de crescimento inorgânico têm sido: licencia-mento, joint-venture, alianças estratégicas, investi-mento direto próprio, ou fusões e aquisições.

Em geral, as fontes de crescimento acima descritas seguem em paralelo ao crescimento de qualquer concorrente capaz. Estão fadadas a um resultado mediano. Um melhor desempenho exige plataformas novas de negócios. Mas a criação de novos negócios requer organizações e processos totalmente diferentes daqueles que gerem efi-ciência e extensões de negócios comprovados. Promover a criação de novos negócios, como parte permanente de uma organização, exige que pro-cessos e mudanças organizacionais sejam preconi-zados e defendidos pela cúpula administrativa.

NOvAS PLATAfORMAS DE CRESCIMENTO Cedo ou tarde, a maioria das empresas chega a um ponto em que a capacidade de gerar crescimento inter-namente fica muito aquém dos índices de cresci-mento esperados pelo conselho e pelo presidente e exigidos pelos investidores. De onde virá, então, o novo crescimento? O padrão recorrente, para crescer, é a empresa criar uma nova plataforma de crescimento e, sobre ela, erguer linhas de produ-tos, serviços e negócios, estendendo seus tentácu-los a uma série de novas arenas. Essa plataforma funciona como um arcabouço, no qual a aquisição atua menos como fator direto de crescimento e mais como modo de obter nova capacitação, ativos e conhecimento de mercado. Não são empreita-das modestas que possam ser lançadas por uma divisão, unidade de negócio ou por um executivo empolgado. A escala dessas plataformas é estraté-gica, com alto nível hierárquico e independência. Nesse contexto, o presidente passa de 20 a 50% do tempo trabalhando. O resultado, além de espe-tacular, é duradouro.

Plataformas genuinamente novas, não-adja-centes, oferecem dois benefícios significativos. O primeiro é oferecer espaços físicos, onde novos negócios podem gerar outros produtos e até plata-formas. Esses territórios subexplorados oferecem um potencial intrinsecamente mais promissor. E, melhor ainda, o desenvolvimento bem-sucedido de

novas plataformas cria uma cultura de crescimen-to, em que métodos e personalidades diferentes são recompensados e suas contribuições ficam claras para toda a organização.

O desenvolvimento de novas plataformas não se inicia com idéias. O segredo é criar organização e processo que descubram essas idéias e saibam o que fazer com elas. A equipe é mais importante do que qualquer coisa. Tem de haver um processo disciplinado que transforme a simples criatividade em eficaz inovação de negócios.

Essa nova organização opera dentro da que a antecede. Nenhum esforço de curto prazo altera a cultura de uma empresa. A organização que cres-ce e seus líderes devem ter tolerância e chegar a um acordo estratégico. A nova organização vive da antiga, aproveitando sua cultura sem absorver seu DNA cultural. À medida que aparecem novas plataformas e os métodos da nova organização se tornam observáveis, a cultura neles inerente acaba tendo impacto em toda a organização.

Líderes eficazes são atuantes na nova platafor-ma de crescimento. Delineiam os princípios ope-racionais que formatam o desenvolvimento dessa plataforma, definem as aspirações do negócio nos níveis mais altos e descrevem os métodos princi-pais. O líder emoldura o desafio e se compromete com a inovação nos negócios. Determina o que é necessário para o sucesso e estabelece as pré-condições deste sucesso.

luis auGusto loBão Mendes é professor e pesquisador da Fundação Dom Cabral.

carlos arruda é professor, pesquisador e coordenador do Núcleo de Inovação da Fundação Dom Cabral.

DOM 100

Caso Emerson: performance totalA Emerson foi fundada em 1890, em St. Louis, Missouri, como fabricante de motores e ventiladores elé-

tricos. Sua maior evolução deu-se no último século, em que passou de produtora regional a empresa global, fabricando e comercializando ampla variedade de produtos elétricos, eletrônicos e eletromecânicos. Hoje, tem mais de 60 divisões em mais de 150 países.

Em 2006, superou a barreira de US$ 20 bilhões em faturamento, com a incrível performance de 50 anos consecutivos de aumento de dividendos por ação, com crescimento consecutivo anual de 11%. Na Emerson, gestão significa desempenho incondicional – atingir resultados financeiros superiores, de modo consistente, por longo período. Destaca-se sua determinação em crescer. É uma líder global, que visa oferecer soluções para seus clientes através do casamento perfeito entre tecnologia e engenharia. A organização está estruturada em cinco plataformas de negócio e o principal objetivo de seu presidente, David Farr, é encontrar uma nova plata-forma de crescimento (segundo o ex-CEO da Emerson, Charles F. Knight, professor do programa Estratégia para Crescimento da FDC).

O ex-CEO da Emerson, Charles Knight, professor do programa Estratégia para o Crescimento, da FDC, teve sua gestão marcada pela preocupação com a continuidade dos invejáveis índices de aumento de lucros. Isso fez com que voltasse os holofotes da companhia para o crescimento acelerado. Embora a Emerson já tivesse adqui-rido o direito de crescer, graças à sua excelência operacional, ainda era preciso reduzir seu portfólio, cortando as atividades que não registravam crescimento e somente desviavam a atenção. Foi então que a empresa racio-nalizou suas operações, desfazendo-se de atividades ligadas à defesa, ferramentas elétricas para uso doméstico e outras divisões não-relacionadas à área principal, mas que absorviam gastos com reestruturação.

Hoje amplamente reconhecida como uma das mais bem administradas corporações do mundo, a Emerson aparece sempre no topo, ou bem perto dele, em todos os rankings de empresas-cidadãs ou das organizações mais admiradas e inovadoras.

Conjunto de aptidões requeridas para o crescimentoA questão principal da estratégia é saber quem, ao final, vai capturar o valor contido numa oportunidade,

e a quem pertencerá o mercado e os lucros advindos de um bom posicionamento. O que conta é o conjunto de aptidões que cada um utiliza para concretizar a oportunidade. O concorrente com um bloco mais sólido de aptidões específicas terá maior chance de sair ganhador. O sucesso a longo prazo só é assegurado quando se consegue juntar um pacote de aptidões essenciais difíceis de serem imitadas. Essas coisas são tão essenciais para a sobrevivência que, com freqüência, nos referimos a elas como competências básicas:

1) Técnicas operacionais: importantes para produção e operação de uma empresa, mas uma preocupação exagerada com elas pode paralisar o crescimento. É preciso uma compreensão mais ampla dos recursos que ajudam a empresa a obter uma vantagem competitiva.

2) bens privilegiados: são bens físicos ou intangíveis, difíceis de copiar, que conferem uma vantagem com-petitiva a seu proprietário. Incluem redes de distribuição, marcas, informações sobre o cliente, infra-estrutura e propriedade intelectual.

3) Técnicas que possibilitam o crescimento: contar com certas técnicas que possibilitem o crescimento, como aquisições, estruturação de acordos, créditos, gerenciamento de riscos e gerenciamento do capital, traz enorme vantagem na criação e manutenção do crescimento. Enquanto as técnicas operacionais tendem a ser específicas às atividades de determinada empresa, técnicas que possibilitam o crescimento são transferíveis de um mercado para outro e de uma unidade da empresa para outra.

4) Relacionamentos especiais: os relacionamentos são aptidões mais importantes e, no entanto, uma das menos discutidas. Os relacionamentos com os clientes e fornecedores já existentes podem fornecer oportunida-des de crescimento e devem ser alimentados. Em particular, os relacionamentos podem facilitar a entrada em novas indústrias e áreas geográficas e trazer negócios.

DOM 101

O debate sobre o pensamento estratégico remonta a muitas décadas e já foi explorado por vários autores. Retomo a discussão para analisar como ele vem sendo tratado nas organizações modernas. Depois de orientar e realizar mais de uma centena de planejamentos estratégicos, e com a experiência pessoal de presidente de empresas por mais de dez anos, estou convencido de que a postura do dirigente principal é decisiva para a prá-tica do pensamento estratégico nas organizações.

Podemos explorar uma visão conceitual, mas com um viés pragmático, de que o pensamento estratégico é a capacidade da empresa de atu-ar de forma integrada, criando um “caminho” (estratégia) para se antecipar às necessidades do mercado e do negócio. Ou seja, ele não pode ser concebido em gabinetes de dirigentes ou reuniões anuais em hotéis cinco estrelas. Trata-se de uma prática cotidiana, calcada no intenso convívio e na exposição da organização – especialmente, de sua equipe de gestores – ao ambiente externo, visando desenvolver soluções voltadas para as necessidades do mercado.

Com base nesse conceito, surgem alguns questionamentos: como confiar na perenidade de uma empresa cujo principal dirigente é um gestor operacional, envolvido excessivamente no dia-a-dia do negócio? Qual o futuro de uma organização em cujo dirigente investe grande parte do seu tempo nos problemas internos, sem “estar antenado” para os movimentos do ambiente externo? Por mais que pareça óbvio, ainda temos grandes desafios pela frente.

As organizações que efetivamente praticam o pensamento estratégico – como resultado de uma mudança de comportamento de seus principais diri-gentes – apresentam três características básicas:

1. A capacidade de olhar continuamente para o ambiente externo, ou seja, de visionar o futuro. Os dirigentes participam da análise/planejamento e viabilizam a implementação e o acompanhamento das estratégias, dedicando parte considerável de

seu tempo na formulação das metas a curto, médio e longo prazos. Olhando para o mercado, são capa-zes de identificar demandas de potenciais clientes e garantir o desenvolvimento das competências distintas que permitirão a entrega de uma proposta de valor única.

2. Instalam um modelo de gestão capaz de desenvolver equipes, fazer aflorar talentos e forma-tar processos internos que permitam à organização funcionar “sem sustos”, minimizando o tempo dedicado pelos seus gestores a “apagar incêndios”, com o conseqüente impacto no planejamento e nos resultados do negócio.

3. Por fim, são capazes de gerar resulta-dos para seus stakeholders, demonstrando como andam esses resultados e quais as tendências para o futuro.

Assim, se você deseja que sua organização pratique o pensamento estratégico em sua plenitu-de, deve manter – como base sólida – uma equipe de gestores que efetivamente entenda como isso funciona e dedique boa parcela do seu tempo a assuntos estratégicos, como o desenvolvimento de novos negócios, alianças, parcerias e vantagens competitivas. Desenvolva pessoas e talentos para garantir a sucessão no processo de gestão, exercen-do um verdadeiro papel de coach, tire férias e saiba que a empresa vai continuar vivendo sem você.

Para ser um pensador estratégico, você não precisa marcar presença na empresa das 7 da manhã às 9 da noite, todos os dias do ano, nem atuar como um “dirigente bombeiro”. Como prin-cipal gestor da organização, o que você precisa é inovar e dedicar pelo menos 70% de seu tempo ao planejamento e outros assuntos da estratégia. Também deve garantir espaço para que outras pes-soas mostrem seu talento no quotidiano da gestão operacional. Tanto você quanto sua organização só têm a ganhar com isso.

uBeraldo Fernandes é professor associado da Fundação Dom Cabral e coordenador técnico do PAEx-Parceiros para a Excelência (parceria da FDC com grupos de empresas de médio porte).

POR uberAldO FernAndeS

Afinal de contas, o que é pensamento estratégico?

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