Diagnostico Solucao Problemas

Diagnstico e Soluode Problemas

Alcantaro CorraPresidente do Sistema FIESC

Srgio Roberto ArrudaDiretor Regional do SENAI/SC

Antnio Jos CarradoreDiretor de Educao e Tecnologia do SENAI/SC

Marco Antnio DociattiDiretor de Desenvolvimento Organizacional do SENAI/SC

Joo Roberto LorenzettDiretor do SENAI/SC - Florianpolis

Sandro Volpato FariaDiretor Adjunto do SENAI/SC - Florianpolis

Diagnstico e Soluode Problemas

3 Edio

Florianpolis2008

FEDERAO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINASERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA

Srgio Sabino de Carvalho

Ficha catalogrfica elaborada por Luciana Effting CRB 14/937- Biblioteca do SENAI/SC Florianpolis

C331dCarvalho, Srgio Sabino de

Diagnstico e soluo de problemas / Srgio Sabino de Carvalho.3 ed. Florianpolis : SENAI/SC, 2008.

60 p. : il. color ; 28 cm (Programa de Fundamentos em GestoEmpresarial).

Inclui bibliografia.Continuao da srie: Programa de Capacitao em STT

1. Controle da qualidade. 2. Controle de processo - Mtodosestatsticos. I. SENAI. Departamento Regional de Santa Catarina.II. Ttulo. III. Srie

CDU 658.562

SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIALDepartamento Regional de Santa Catarinawww.sc.senai.br

EQUIPE TCNICA

Beth SchirmerCoordenao Geral

Cristiane JaroseskiApoio Tcnico

Diego de Castro VieiraCoordenao Tcnica

Magrit Dorotea Dding Apoio Pedaggico

Angela Vergara SnchezMonitoria

Ethel ScliarDesigner Instrucional

Francisca RascheReviso ortogrfica

Ricardo ManhesIlustraes

autorizada a reproduo total ou parcial deste material porqualquer meio ou sistema, desde que a fonte seja citada.

Sumrio

1. Introduo .................................................... 7

2. Os Problemas ............................................. 13

3. Ferramentas da Qualidade ........................... 16

4. Ciclo do PDCA........................................... 20

5. As Novas Ferramentas ................................ 28

6. Diagrama de Afinidades .............................. 33

7. Diagrama de rvore .................................... 37

8. Diagrama de Inter-relaes......................... 41

9. Matriz de Priorizao ................................. 45

10. Matriz de Relaes ................................... 49

11. Diagrama de PDCD .................................. 52

12. Diagrama de Atividades ............................ 55

Referncias .................................................... 58

Pensar em soluo de problemasremete a perguntas mais profundas.Voc sabe diagnosticar claramenteum problema? Consegue descobrir suascausas ou trata apenas dos sintomas(conseqncias)? Antes de pensar nasferramentas para soluo de problemas ea correta definio do que problema,voc vai examinar o conceito de qualidade,pois tal conceito est relacionado de formadireta com os assuntos que voc verneste curso. Nesta primeira aula, vocdesvendar: A importncia da qualidade; Por que definir; Conceitos de qualidade; Aspectos da qualidade.Mos obra!

Introduo1

1.1 Importncia

Para iniciar um trocadilho: umgrande problema na soluo deproblemas que nem sempre osenvolvidos na tentativa de corrigi-loidentificam as mesmas causas e trabalhamnuma mesma direo. A histria a seguirilustra muito bem essa situao.

Catadores de caranguejo

Uma vez, eu estava observando como ocaranguejo pescado no mangue. Durantea pesca, conhecida tambm por catao,o pescador enfiava o brao no barro atencontrar o caranguejo e o puxava para

fora. Com ocaranguejo emsua mo, ele oamarrava numbarbante e come-ava a procurar oprximo. Ele iaamarrando nobarbante um a umos caranguejospescados. Masuma coisa chamava ateno: ele noamarrava o barbante em lugar nenhum.Todos os caranguejos ficavam amarradosa um barbante que estava solto!

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas 8

Introduo 1Perguntei por que ele no amarrava obarbante, de modo a assegurar que osbichinhos no fugissem. Ele respondeu:-No precisa, no. Todos eles querem fugir,mas cada um quer ir para um ladodiferente. Como eles no falam, acabamficando no mesmo lugar...Essa imagem, dos caranguejos presos aum barbante, querendo a mesma coisa,

mas executando de forma diferente e, porisso, no conseguindo atingir os resultadosesperados, ilustra muito bem o que vistoem muitas empresas em termos de soluode problemas. O desenho a seguir ilustracomo diferentes interpretaes podemsurgir na organizao e nos grupos queparticipam do diagnstico e soluo deproblemas.

1.2 Por que definir

As empresas em geral adotam umprograma de qualidade com umasrie de ferramentas e mtodosnovos de trabalho sem saber por qu.Entendem qualidade apenas de maneirasuperficial, a partir de frases feitas, masno aprofundam a discusso para definir,mais especificamente, o que aquilosignifica para a sua organizao. Com isso,diferentes interpretaes podem surgir naorganizao, lembrando o exemplo quevoc acabou de ver.

Qualquer definiogenrica e bvia,como, qualidade satisfazer o cliente,no tem nenhum sig-nificado prtico.Toda empresa queopera numa eco-nomia de mercado,em regime de con-corrncia direta,sabe disso e procura atender seus clien-tes.


Introduo 1Portanto, se essa definio fosse verdadeira,qualquer empresa teria qualidade, pelo menosnum certo grau. preciso chegar a umconceito mais especfico, que sirva paradirecionar o comportamento das pessoas naorganizao. Em outras palavras, precisodizer aos caranguejos o que significa, naprtica, fugir. preciso definir, de formaclara, para os diretores, gerentes ecolaboradores de uma organizao o quesignifica melhorar a qualidade, o que significadiagnosticar e solucionar problemas, paraque todos possam trabalhar na mesmadireo. Para chegar a esse conceito maisespecfico importante distinguir o que qualidade de Qualidade (escrita comQ maisculo). Mas como isso se verificana prtica?Pense e responda. Qual dos dois carros,listados a seguir merecia ganhar um prmio

por ter obtido maior ndice de qualidade?a) Fusca.b) Versailles.Verifique se sua resposta corresponde a umadas alternativas abaixo. Fusca, porque atendeu melhor o mercado. Versailles, porque tecnologicamente

superior. Depende do uso.Chegou a uma concluso? Fusca ouVersailles? Se a pergunta fosse qual omelhor produto entre um Fusca e umVersailles? A resposta deveria serVersailles. Mas se a pergunta for, qual oproduto, Fusca ou Versailles, que atendeumelhor o seu cliente? A resposta deveriaser Fusca. Essas diferentes alternativas sejustificam quando so aplicados os conceitossobre qualidade e definio de problemas.

1.3 Conceitos de qualidade

Mas o que qualidade? Para quese necessita de qualidade?Essas perguntas inicialmenteparecem bvias, mas se assim o fossem,todas as empresas estariam em umpatamar privilegiado de desenvolvimento o que na prtica no acontece! Aqualidade no um conceito esttico, masdinmico. Ela no define um estado, masrepresenta um processo: o da melhoriacontinuada de bens e servios.Segundo Mezomo (1993, p. 35), qualidade a

propriedade ou um conjunto de propriedades deum produto ou servio que torna adequado misso especfica da organizao (ou empresa),concebido para atender de forma efetiva eeconmica as necessidades e legtimasexpectativas de seus clientes (internos e

externos).

Vrios tericos desenvolveram outrasdefinies sobre qualidade. Confira a seguir.

Crosby (1985): aconformidade com osrequisitos.

Deming (1990): sentir orgulho do quese faz.

Ishikawa (1986): um sistema queproduz economica-mente coisas ou servios que atendam asexigncias dos consumidores.

Mezomo (1993): a satisfao do clientee a ausncia de deficincias e a adequaoao uso.

Campos (1992): produto ou servio dequalidade aquele que atendeperfeitamente, de forma confivel, deforma acessvel, de forma segura e notempo certo, as necessidades do cliente.


Introduo 1

1.4 Aspectos da qualidade

NBR ISO 9000:2000: grau no qual umconjunto de caractersticas inerentessatisfaz a requisitos predefinidos.

Shore (1992) considera que amelhoria contnua nos processosenvolve as seguintes etapas: compreender as necessidades dos

clientes; definir o produto ou servio desejado; medir quo bem as necessidades so

alcanadas; priorizar resultados indesejados; planejar as aes; executar o plano de ao; checar os resultados; agir em resposta aos problemas.Para desenvolver esse conjunto deatividades so necessrias ferramentasespecficas, as quais voc conhecer apartir de agora.Todas essas aes visam alcanar o obje-tivo de sobrevivncia da organizao nomercado, com a manuteno de clientessatisfeitos. Essa sobrevivncia, comovoc viu, passa pela elaborao de produ-

PNQ (2008): totalidade de caractersticasde uma entidade (atividade ou processo,produto), organizao, ou uma combinaodestes, que lhe confere a capacidade desatisfazer as necessidades explcitas eimplcitas dos clientes e demais partesinteressadas.

tos adequados.Mas isso, hoje,no basta. ne-cessrio agregarvalor ao que produzido. A ga-rantia da quali-dade obtida comseu planejamentoe controle.Dentro do plane-jamento da quali-dade uma das fases mais importantespara a qualidade de um bem ou servio so definidas caractersticas a serem agre-gadas ao bem ou servio em funo dasexpectativas do cliente. No se deve eco-nomizar nessa etapa, pois isso represen-tar uma enorme economia em todo o pro-cesso produtivo.

A grande meta que se sobrepe a tudo emuma indstria de manufatura criar

produtos de alta qualidade. No importa ovolume que uma empresa possa produzir,se o produto de m qualidade, nenhum

consumidor ir compr-lo.

(IMAM, 1989, p.139.)


Introduo 1

Segundo Kano, as necessidades dosclientes podem ser agrupadas emtrs grandes conjuntos.Qualidade compulsria: a qualidade estpresente, mas considerada bvia. Suaausncia causa insatisfao com o produto,mas quando os problemas so eliminados,o cliente nem percebe.

Qualidade linear: a qualidade queatende as demandas do cliente e que foramdetectadas com pesquisas. Causamsatisfao quando presentes e insatisfaoquando ausentes.

Qualidade atrativa (inesperada): aquela que o cliente no solicitadiretamente, por no saber de sua possvelexistncia. Quando presentes surpreendeme satisfazem o consumidor. Sua ausncia,no entanto, pode causar indiferena ouaceitao como bvia. Ela surge,geralmente, em lanamentos.

Outros dois tiposde qualidade tam-bm vm sendoestudados.

Qualidadeindiferente:caracterst icasque incorporadasou no ao produ-to ou servio re-sultam em indife-rena do usurio.

Qualidade reversa: caracterstica que,se presente nos produtos ou servios, gerainsatisfao. Tambm considerada qua-lidade reversa aquela caracterstica que,apesar de insuficiente, gera satisfao.

Esses diversos tipos de qualidade podemser classificados em cinco dimenses, con-forme os pblicos que atingem. Confirano diagrama abaixo.

1.5 Tipos de qualidade

Agora que voc j sabe identificar e conceituar o que qualidade o momento de mapear os problemas. Mas isso

fica para a prxima etapa!


Introduo 1

Nesta primeira aula voc entrou emcontato com alguns fundamentos sobreo conceito de qualidade, pois ele estdiretamente relacionado com a soluo deproblemas. Afinal, o principal problema que asempresas enfrentam com a conquista e amanuteno da qualidade dos bens e servios queoferecem. Entender o que qualidade, portanto, fundamental. O conceito de qualidade deve serconstrudo em consenso com todos os escalesda organizao todos devem falar a mesma

linguagem (lembre-se dos caranguejos!). Existem muitos conceitos e definies sobrequalidade, mas dois pontos todos tm em comum: consideram a qualidade um processoe partem do foco do cliente (seja interno ou externo).Sendo um processo, para implementar a qualidade so necessrias vrias etapas. Umaque planejar e a outra controlar. O planejamento fundamental, pois a longo prazorepresenta uma substancial economia de recursos. Tanto para planejar quanto paracontrolar a qualidade foram desenvolvidos vrios instrumentos de gesto. Existem vriostipos de qualidade, conforme a percepo do cliente: qualidade compulsria, linear,atrativa, indiferente e reversa. Ela tambm pode ser classificada em cinco dimenses eseu impacto nos diversos pblicos, envolvendo aspectos intrnsecos, de custo, de entrega,sobre a moral e a segurana.

RespondaQual a sua definio para qualidade?

13Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

Os Problemas2Voc j delineou os contornos doque qualidade, o processo paraimplement-la, e os diferentestipos que se apresentam. Definida aqualidade, fica mais fcil definir o que problema e esse ser o assunto desta aula.O importante entender que todos oscolaboradores de uma organizao devembuscar detectar problemas, pois osproblemas representam sempreoportunidades de melhorias, desde que aequipe se concentre em buscar as causasque originaram os mesmos. Ao final destaetapa voc estar dominando: O que um problema; A sua classificao; Como descrever um problema.Bons estudos!

2.1 Definies e tipos

Problema o resultado indesejado deum processo ou, ainda, um item decontrole com o qual voc no estsatisfeito. Como o resultado de umprocesso (bem ou servio) realizado paraatender necessidades do cliente, pode-sedefinir problema como sendo, asnecessidades do cliente no atendidas.Porm nem sempre problema visto comoalgo ruim. Um resultado indesejvel podeser positivo, ou seja, uma oportunidade demelhoria.

Existem dois tipos de problema: anomaliase crnicos.

Anomalias

So pequenos problemas que muitasvezes passam despercebidos. Pode serum defeito em um produto, um rudoestranho em uma mquina, umareclamao de um cliente, um erro em umrelatrio, etc. Em resumo: qualquerocorrncia no esperada.Crnicos

So difceis de perceber, pois j fazemparte da cultura da organizao. Muitasvezes, nem so vistos como problemas!

Srgio Sabino de Carvalho, Diagnstico e Soluo de Problemas

Os Problemas 2

14

Checklist

Para descobrir as

causas de uma

anomalia importa

nte fazer algumas

perguntas.

Ocorreram muda

nas no material?

Houve alguma m

udana no processo?

Aconteceram var

iaes nas condie

s

ambientais?

Houve troca de

pessoal?

As mquinas so

freram manuteno?

O perfil do clien

te mudou?

2.2 Classificao

2.3 Comunicao

Os problemas tambm podem serclassificados em funo daspossibilidades de ao dosenvolvidos.

Controlveis:Os envolvidos possuem responsabilidadee autonomia para agir em relao aoproblema detectado.

Aps diagnosticar o problema, necessrio descrev-locorretamente. Evitar rudos decomunicao um passo importante paraque as melhores solues sejam detecta-das. Encontrado o problema, surge umdesafio: como descrev-lo corretamente?Vejamos alguns exemplos.

Exemplo 1Aumentar a entrega no prazo e redu-zir o atraso na entrega.Essas duas solues aparentemente resol-vem um problema detectado: o no-cum-

No-controlveis :Os resultados doproblema afetamprocessos e pes-soas, mas essas nopossuem controlepara solucionar ascausas, pois elas seencontram em ou-tros sistemas.

primento de pra-zos. Perceba, noentanto, que a for-ma como o pro-blema colo-cado muito dife-rente. No primei-ro caso, est im-plcito: o prazo deentrega estipulado irreal, curto,no pode ser cum-prido. No segundo caso, a afirmativa re-mete a um problema operacional os pra

s um probleminha...


Os Problemas 2

15

zos podem ser cumpridos, mas neces-srio detectar em que parte o processoest sendo comprometido.

Exemplo 2

Otimizar o tempo de venda direta ereduzir o nmero de pedidos perdidos.Nesse caso, no existe uma descrio doproblema, mas uma soluo.

Para reduzir os rudos de comunicao,no momento em que estiver descrevendoum problema, procure: orientar para pontos fracos; orientar para o cliente; declarar o problema e no a soluo; declarar em termos de resultados, no

de soluo; declarar um nico problema e no

vrios; definir bem todas as palavras.

Outras perguntas que surgem diante do grupo detrabalho: que mtodo usar e por onde comear? Tais

questes sero abordadas na prxima aula. At l!

Nesta etapa voc voltou sua atenopara entender os conceitos que delimi-tam um problema e como descrev-lo.Descobriu que um problema pode ser definidocomo qualquer item que no atenda sexpectativas do cliente. Descobriu que existemproblemas que so considerados anomalias eoutros, crnicos. Alis, esses ltimos so bemdifceis de detectar, pois j fazem parte da culturada organizao e nem sempre so percebidos

como problemas. Alm disso, existem problemas controlveis (a prpria equipe temautonomia para investigar e solucionar as ocorrncias) e problemas incontrolveis(embora sofrendo os efeitos do problema, a equipe no possui independncia parainterferir em suas causas). Outra questo fundamental descrever o problemaminimizando rudos de comunicao. Alguns passos orientam a forma como esseprocedimento deve ser realizado, o que inclui: examinar os pontos fracos, manter ofoco no cliente, descrever o problema (e no a soluo!), especificar os resultadosdesejados (e no como eles sero atingidos), delimitar um nico problema e definir osconceitos utilizados.

RespondaO que um problema?


3

3.1 Principais ferramentas

Aps definir o que problema ecomo deline-lo, importanteselecionar quais as ferramentasque sero utilizadas para enfrent-lo.Nesta aula voc vai estudar: As principais ferramentas gerenciais; O diagnstico e a soluo de

problemas; As habilidades necessrias.

No perca mais um minuto e coloque emao suas habilidades.

Ferramentas da Qualidade

Voc j estudou as principaisferramentas que so utilizadasnos processos de gesto. Umapesquisa realizada por Ishikawa (1986)verificou que 95% dos problemas podemser resolvidos com o uso dessasferramentas bsicas, por isso, voc vaiconhecer, agora, suas principaiscaractersticas.

Quando ocorre um problema, se o modo de investigaoda causa for insuficiente, as medidas tomadas podem setornar obscuras. [...] Investigamos a verdadeira causa e

propomos a soluo. Se no investigarmosprofundamente a verdadeira causa, podemos estar

propondo simplesmente uma soluo temporria, a qualpode no resultar na preveno de nova ocorrncia.

(IMAM, 1986, p. 26-27.)

17

Ferramentas daQualidade 3


UTILIZAOUTILIZAOFERRAMENTA

Diagrama de Causa e EfeitoRepresentao grfica que estrutura asinformaes sobre causas provveis de umdeterminado efeito. Lembre-se que causa o meio pelo qual um processo pode serinfluenciado e efeito o resultado desseprocesso.

FERRAMENTA

Diagrama de ParetoRepresentao grfica que evidenciafatores relevantes. Resulta da aplicaodo Princpio de Pareto, que declara que20% dos fatores respondem por 80% dosresultados.

Grficos de controle (tempo/seqencial)

So grficos que demonstram avariabilidade do processo ao longo dotempo e limites de controle estabelecidospor estimativa estatstica.

HistogramaGrfico que mostra a freqncia dasobservaes de uma caracterstica. Umhistograma bem construdo fornece muitasinformaes sobre os dados coletados.

Identifica os fatores que contribuempara um resultado.

Identifica as causas de um problema. Analisa uma cadeia de processos.

Identifica os principais fatores de umresultado.

Identifica as principais causas de umproblema.

Prioriza aes de melhoria.

Monitora o desempenho de umprocesso.

Identifica a necessidade de iniciaraes preventivas.

Identifica aes de melhoria doprocesso.

Fornece informaes sobre os dadoscoletados.

Permite analisar variveis e atributos. Propicia anlise rpida e eficiente.

No planejamento do produto e doprocesso.

Na investigao das causas deproblemas.

Na identificao de possveis solues.

Lembre-se que existem outras ferramentas, tais como as listas deverificao (5W2H), diagramas de relao, etc. Com essas

ferramentas voc poder diagnosticar problemas e encaminharsolues. Como? o que ver a seguir.

BrainstormingProcesso estruturado de gerao deidias caracterizado pelo efeitomultiplicador que resulta dasassociaes de idias dos participantes.

18



3.2 Diagnstico e soluo de problemas

um instrumento utilizado pararesolver problemas por meio dotrabalho em equipe, quando a causa desconhecida ou inconsistente. umaseqncia lgica de eventos que facilita aresoluo total do problema. Deve-seassumir o compromisso de resolver a causa(raiz do problema) e no apenas mascararseus sintomas ou efeitos. Todos os passosso baseados em dados e fatos reais. ORelatrio do Diagnstico e Soluo de

3.3 Habilidades necessrias

Problemas uminstrumento paracomunicar o pro-gresso da soluode problemas e asetapas do proces-so. Nesses proce-dimentos estoenvolvidos osestimuladores e osinibidores.

Pessoas com experincia no produto,processo e tcnicas estatsticas.

Indivduos conscientes e comcomprometimento gerencial.

Indicadores de desempenho interno/externo.

Exigncias de qualidade mais rigorosas. Foco no cliente. Melhoria contnua (kaizen). Parcerias (clientes e fornecedores). Equipes multifuncionais.

Descrio errada do problema. Soluo apressada de problemas. Participao fraca da equipe. Falta de um processo lgico. Falta de conhecimento tcnico. Causa potencial em conflito com causa

real. Aes corretivas permanentes no

implementadas.

Estimuladores Inibidores

Para colocar em prtica asferramentas que voc acabou deconhecer, necessrio apresentaralgumas competncias, que podem serdescritas pelas caractersticas a seguir: Liderana; Influncia na organizao; Capacidade de negociar; Foco na soluo de problemas; Boa comunicao.

Para desempenhar essas competncias necessrio superar determinadasbarreiras, sendo: Limitaes liderana da equipe; Tamanho da equipe; Confuso em relao autoridade da

equipe; Falta de apoio administrativo; Gerenciamento demarcado; Recompensas e reconhecimentos; Ambigidade de metas.

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Essas caractersticas refletem nasposturas assumidas em relao ao trabalhode equipe. As dimenses descritas a seguirdevem estar presentes nas relaesinterpessoais, facilitando a resoluo deproblemas.

Autogerenciamento: ser um integrantede equipe eficaz;

Gerenciamento interno: ser uma equipeeficaz;

Gerenciamento externo: construirrelaes interequipes eficazes.

O uso dessas ferramentas no Ciclo do PDCA mostra-semuito til para atuar efetivamente, de forma rpida econsistente, na soluo dos problemas. Na prxima

etapa voc ir aprofundar seus conhecimentos sobre ociclo do PDCA e como utiliz-lo.

Voc conferiu, nesta aula, algumas dasferramentas gerenciais que esto suadisposio para diagnosticar e solucionarproblemas. Dentre elas, se destacam: Diagramade Causa e Efeito (conhecido como espinha depeixe), Diagrama de Pareto, histogramas,grficos de controle e brainstorming, dentreoutros. Todos esses instrumentos so aplicadosnos processos de diagnstico e soluo deproblemas. Para levar a cabo tais procedimentos,voc conferiu a importncia do Relatrio de

Diagnstico do Problema, que deve apontar as causas reais que se encontram por trsdas ocorrncias indesejadas. Existem fatores que contribuem e fatores que dificultama elaborao desse relatrio. Os que contribuem so chamados de estimuladores, taiscomo a presena de funcionrios conscientes e comprometidos com a organizao, aformao de parcerias, o foco no cliente e na melhoria contnua. Os fatores quedificultam a soluo dos problemas so chamados de inibidores. Dentre eles, destacam-se uma descrio errnea do problema, solues apressadas, pouca participao daequipe, falta de conhecimento tcnico e procedimentos ilgicos. Para colocar em prticatodas essas aes, so necessrias vrias habilidades, tais como, o exerccio da liderana,boa comunicao, capacidade de negociar e focar na soluo dos problemas, alm deuma inteligncia interpessoal bem desenvolvida.

RespondaO que so fatores inibidores na soluo de problemas?


4Agora que voc domina osdiversos instrumentos que soutilizados no diagnstico esoluo de problemas, vai conferir comoaplicar o Ciclo do PDCA para garantirmais qualidade, eficincia e eficcia.O Ciclo do PDCA envolve quatro etapasfundamentais: planejar, fazer, conferir eagir corretivamente. Essas quatro etapasso conhecidas pela sigla que identifica asiniciais das palavras em ingls plan, do,check e act. A aplicao do Ciclo doPDCA para soluo de problemas envolvedez fases: formao de equipe,identificao do problema, observao,anlise, plano de ao, ao, verificao,padronizao, concluso e comunicaodos resultados. Voc ver a seguir, cadauma dessas fases, passo a passo, com asferramentas que devem ser utilizadas ealgumas recomendaes teis parafacilitar o seu trabalho.Ao final desta aula voc estar dominando: Os dez passos para implementar o

Ciclo do PDCA.Portanto, d o primeiro passo e comece jesta aula!

Ciclo do PDCA


Ciclo do PDCA 4


Ciclo do PDCA 4

A metodologia de diagnstico e soluo deproblemas engloba dez etapas, envolvendo osprocessos referentes a: formao de equipe,identificao do problema, observao, anlise,plano de ao, ao, verificao, padronizao,concluso e comunicao dos resultados. Cadaum desses processos possui seus prprios passos,exigindo o uso de ferramentas especficas. Estaabordagem derivada da implementao do ciclodo PDCA.Responda

RespondaO que significa a sigla PDCA?


As Novas Ferramentas5

5.1 Breve histrico

Embora as ferramentas de gesto eo Ciclo do PDCA venham sendoutilizados com sucesso, na dcadade 1970, muitas crticas e questionamentoscomearam a surgir. Controlar a qualidadecom que objetivo? Melhorarcontinuamente em que direo? Mizuno(1993) foi um dos principais estudiosos ecrticos da temtica em questo e acabouabrindo uma nova era para a qualidade ea soluo de problemas. Ao final desta aulavoc ficar conhecendo: histrico relativo ao surgimento das

novas ferramentas; Sua sntese; Como utiliz-las; A aplicao prtica; A relao entre as ferramentas.Bons estudos!

Com incentivo do governo japons,a Unio Japonesa de Cincia eEngenharia (JUSE), comeou aestudar solues para enfrentar novasdemandas administrativas e tornar asorganizaes orientais mais competitivas.Eram desafios que os mtodos tradicionaisno permitiam resolver. Foramdesenvolvidas vrias ferramentas emtodos para facilitar os processos deinovao, a soluo de problemas, o controlee planejamento da qualidade. Esse conjuntode instrumentos foi chamado de SeteNovas Ferramentas da Qualidade. Sosistemas e mtodos de documentao queabrangem detalhes e etapas minuciosaspara elaborao de projetos de sucesso.

As ferramentasso: Diagrama de

Afinidades; Diagrama de

Inter-relaes; Diagrama de

rvore; Matriz de

Priorizao; Matriz de

Relaes; Diagrama PDPC; e Diagrama de Atividades.Pronto para colocar em sua caixa deferramentas esses novos instrumentos?Ento siga em frente!

As NovasFerramentas 5


5.2 Sntese das ferramentas

Confira, a seguir, um resumo conceitual das seteferramentas e seus objetivos.

FERRAMENTA

Diagrama de Inter-relaes.

Diagrama deAfinidades.

Diagrama de rvore.

Matriz de Relaes.

Matriz de Priorizao.

Diagrama PDPC.

Diagrama de Atividade.

DEFINIO

Grau de influncia que uma causatem sobre um certo efeito.

Pensamentos ou idias similaresclassificados de modo hierrquicoem colunas ou grupos.

Relacionamento hierrquico entreos qus e os comos.

Nvel de relacionamento entre doisou mais grupos de fatores.

Tcnica estatstica multivariada.

Problemas ou barreiras obtenode um resultado e aes se essesocorrerem.

Precedncia entre atividades paraatingir um resultado.

PROPSITO

Determinar relaes de causa eefeito entre itens e visualizarpadres lgicos entre eles.

Encontrar informaes faltantes,tais como problemas, causas,idias, solues e requisitos dosclientes.

Agrupar idias de forma aidentificar temas.

Determinar o relacionamentoentre quais necessidades e de queforma devem ser atendidas.

Visualizar e simplificar relaescomplexas entre diversos fatores.

Estabelecer que informaesesto contidas em dadoscomplexos.

Desenvolver uma soluo queprepare a mudana futura e umplano de contingncia.

Programar seqncia lgica pararealizao das atividades.



Cada empresa deve procurarferramentas e mtodosadequados para desenvolver seuprprio sistema de gesto da qualidade.As novas ferramentas no substituem, mascomplementam as ferramentas bsicas daqualidade. No utilize cada ferramentaisoladamente, mas sim em conjunto. Almdisso, lembre-se que elas foramdesenvolvidas para uso em todos os nveisgerenciais da empresa, em larga escala,por pessoas altamente motivadas ecomprometidas com a resoluo doproblema. Ao empregar essesinstrumentos, tenha em mente: o problema a ser resolvido; as alternativas de resoluo; os programas e controles das atividades

de melhoria.O conjunto de ferramentas da qualidade,as sete ferramentas bsicas e as sete fer-

ramentas gerenciais,constitue-se numpoderoso e valiosoarsenal de instru-mentos para o plane-jamento, a organiza-o, o diagnstico esoluo de proble-mas, a implantao ea melhoria contnuados esforos embusca da qualidade eda excelncia.Tal conjunto de ferramentas permite quevoc continue aprendendo com o histri-co, com o passado da organizao, masabre um leque de alternativas inovadoras,diferentes dos caminhos tradicionais. Mascomo utilizar essas ferramentas na prti-ca? Confira a seguir.

5.3 Como utilizar

5.4 Aplicao prtica

Cada ferramenta utilizada em ummomento especfico do processode diagnstico e soluo deproblemas.Confira nos exemplos.

Anlise da situaoUtilize as ferramentas Diagrama deAfinidades e Diagrama de Inter-relaes para organizar e entender osproblemas de uma maneira sistmica.

Desdobramento de meiosUtilize as ferramentas Diagrama dervore, Matriz de Priorizao eMatriz de Relaes para planejarcomo alcanar as solues necessrias.

PlanejamentoUtilize as ferramentas Diagrama PDPCe Diagrama de Atividades para detalhare acompanhar as aes a seremimplementadas.



A partir da prxima aula, cada uma dassete ferramentas ser analisada em

detalhes.

5.5 Relao entre as ferramentas

FLUXO DE UTILIZAO DAS FERRAMENTAS



Voc conferiu, nesta etapa, como surgiram as setenovas ferramentas para uso gerencial na soluode problemas. Elas foram desenvolvidas no Japo,com apoio do governo daquele pas, para tornaras organizaes orientais mais competitivas.Essas sete ferramentas so: Diagrama deAfinidades, Diagrama de rvore, Diagrama deInter-relaes, Matriz de Priorizao, Matriz deRelaes, Diagrama PDPC e Diagrama deAtividades. Essas ferramentas complementam ese relacionam com os instrumentos tradicionais

de gesto Diagrama de Causa e Efeito (conhecido como espinha de peixe), Diagramade Pareto, histogramas, grficos de controle, brainstorming, etc. Para aplicar comeficincia todo esse instrumental, tenha em mente o problema a ser resolvido, asalternativas de resoluo, os programas e controles das atividades de melhoria. Apliqueas novas ferramentas e as ferramentas bsicas nas trs fases principais para resoluode problemas: anlise da situao, desdobramento de meios e planejamento.

RespondaNa prtica, para que so utilizadas as ferramentas gerenciais para soluo deproblemas?


Diagrama de Afinidades 6

6.1 Conceito

Nesta etapa voc conhecer aprimeira das novas ferramentas:o Diagrama de Afinidades.Ao final desta aula voc estar sabendo: O que um Diagrama de Afinidades; Quais os benefcios que oferece; Como constru-lo; Exemplo prtico.Ento? A fim de desvendar os segredosdesta aula? Comece j!

O Diagrama de Afinidades umaferramenta que requer maiscriatividade do que lgica. Nele,vrios conjuntos de dados agrupam-se,como o prprio nome o diz, por afinidade.Nesse diagrama, grandes quantidades dedados de comunicao (idias, relatrios,opinies) so organizadas em grupos,seguindo algum critrio de relao. Emoutras palavras, uma forma debrainstorming, que tem por objetivolevantar a maior quantidade deinformaes sobre um problema ousituao complexa, confusa ou nova.

Esse enfoque estimula a criatividade e osurgimento de novas idias. Um exemplode como esse procedimento realizadopode ser verificado a partir de umapergunta do tipo: quais os projetos ouatividades que devero ser executados noprximo ano para desenvolver o Sistemade Gesto da Qualidade?.

As respostassero organizadasna forma de umDiagrama deAfinidades.Aplique esse dia-grama nas seguin-tes situaes: problemas que

exigem soluoa todo custo;

dificuldade emencontrar respostas para o problema;

quando necessrio muito tempo paraencontrar a raiz do problema;

muitas pessoas esto envolvidas noprocesso e contribuem para que odesafio seja superado (embora essaabordagem possa ser utilizada por umnico indivduo).

Evite utilizar essa ferramenta paraproblemas de fcil soluo ou que exigemuma resposta imediata.

6Diagrama deAfinidades


6.2 Benefcios

O processo em questo tem muitasvantagens. A informaoorganiza-se paulatinamente,dando origem a debates sobre as opesdos participantes na apresentao dasidias.O uso do brainstorming permiteconcluses muito positivas. um mtodoeficaz e simples.

Essa ferramenta tem se mostrado muitoeficiente para: direcionar a soluo de um problema; organizar as informaes; revelar as causas de um problema; fornecer suporte para a soluo de um

problema;

dar embasa-mento para ainovao deconceitos tradi-cionais;

prever situa-es futuras;

organizar asidias resul-tantes de pro-cessos de ava-liao;

planejar a coleta de dados para futuraestratificao;

provocar rupturas em estruturasultrapassadas.

A construo desse diagramadivide-se em duas grandesetapas: coleta de dados eorganizao das informaes. Para realizara montagem, siga os passos descritos aseguir. Defina o tema; Levante as idias sobre o assunto

usando o brainstorming, entrevistas,pesquisas de referncias, etc. Anote asidias em folhas do tipo post-it;

Utilize uma folha para cada idia. Escreva de forma concisa e clara, sem

empregar termos vagos ou abstratos. Aps transpor todos os seus achados

para as folhas de post-it, espalhe-assobre a mesa;

6.3 Construo do diagrama

Ao encontrarcartelas (folhas)com idias simi-lares, coloque-as uma ao ladoda outra, for-mando grupos.Encontre as afi-nidades utilizan-do seu felling,sua inteno eno a lgica oua razo;

Para cada grupo, crie um ttulo ourtulo. Esses ttulos devem ser esco-lhidos pelo grupo, por consenso;

Ao final, desenhe o diagrama.



6.4 Aplicao prtica

O diagrama a seguir mostra as vrias etapas de coleta de dados.Perceba que esses dados podem ser agrupados em fatos e

opinies. O primeiro grupo remete a uma realidade observada, osegundo s colocaes subjetivas sobre essa realidade.

Uma observao inicial, em umrestaurante por quilo,detectou as seguintes reclama-es: excesso de saladas verdes; macarro com sabor ruim; ausncia de refrigerante diettico; sobremesas sempre iguais; cafezinho ruim; limpeza lenta das mesas; falta de espao; toalhas de plstico; cardpio pouco variado; cadeiras bambas; pessoal pouco atencioso; demora para apresentar a conta; talheres sujos.Utilizando a abordagem das afinidades,o responsvel agrupou essasreclamaes em trs grandes grupos:cardpio, instalaes e servio. Confirano diagrama ao lado.



Voc conheceu, nesta etapa, o primeirodos novos instrumentos desenvolvidospara a soluo de problemasorganizacionais, o Diagrama de Afinidades. Eledeve ser utilizado em situaes complexas, queexijam investigar causas no muito claras.Tambm uma ferramenta interessante quandoa criatividade fornece uma abordagemconstrutiva para resolver problemas. Duasgrandes etapas so necessrias: coletar os dadose analis-los. A coleta de dados, aps a definio

do problema a ser investigado, inclui entrevistas, observaes (internas e externas),pesquisas (individuais e em grupo), brainstorming, etc. Depois dos dados coletados,as informaes so descritas em frases concisas e claras. Essas frases so agrupadaspor afinidades, com critrios estabelecidos por intuio. Assim, possvel montar umdiagrama que permite visualizar as grandes reas que colaboram para a existncia dosproblemas.

Elabore a atividade a seguir.Durante uma capacitao de gerentes, procurou-se identificar quais os itens necessriospara que os gerentes conseguissem se focalizar no comportamento dos clientes eguiassem a tomada de decises deles. Foram listados os tpicos a seguir. O valor agregado de cada pessoa ao cliente conhecido e documentado. As necessidades dos clientes so identificadas. O gerente participa dos times de aprimoramento. As reunies peridicas do processo do plano so em nvel gerencial. Todas as pessoas so treinadas para as necessidades dos clientes. Os padres so definidos para responder as necessidades dos clientes. O gerente participa dos treinamentos e demonstra competncia. O gerente participa dos fruns e grupos focalizados para se inteirar dos assuntos

em debate. O plano criado focalizando o cliente. Decises gerenciais refletem a opinio do cliente. Gerentes avaliam rotineiramente as necessidades e os requisitos dos clientes. O comportamento que coloca o cliente em primeiro lugar valorizado. A efetividade de comunicao rotineiramente monitorada. As necessidades e os requisitos dos clientes so refletidos em metas. As expectativas do cliente so conhecidas e documentadas.

Todos esses itens foram agrupados por afinidades, conforme os seguintes critrios:comportamento, planejamento, treinamento e educao, comunicao e processo dedocumentao.Sua tarefa descobrir quais itens correspondem a cada um desses critrios, agrupe-os.


Diagrama de rvore

A prxima ferramenta que vocconhecer o Diagrama dervore. Ao terminar seusestudos voc estar por dentro dosseguintes contedos: Conceito do Diagrama de rvore; Seus benefcios; Como constru-lo; Exemplo prtico.

Portanto... Hora de plantar e colher osfrutos de mais esse instrumento!

O Diagrama de rvore usado para mapear atividades que de-vem ser realizadas para atingir umobjetivo. Ou seja, um instrumento paraque voc programe aes envolvidas naexecuo de um plano. Voc analisa oprojeto e o desmembra em vrias atividadese tarefas. Depois, organiza os vrios nveisencadeados de forma lgica. Geralmente,esse tipo de diagrama construdo pararelacionar causas e efeitos ou meios e

7.1 Conceito

objetivos. Avisualizao dodiagrama sem-pre a mesma, oque modifica soos tpicos, ougalhos.Confira essasduas abordagenspelo grfico aseguir.

7


7Diagrama dervore

Esse diagrama til paradeterminar necessidades e o quedeve ser efetuado para atend-las. Tambm serve para ordenar as aesque sero colocadas em prtica. indispensvel quando voc precisacompreender o que deve ser feito e comodeve ser feito.Ideal para as situaes descritas a seguir. necessrio especificar caractersti-

cas operacionais e relacion-las comnecessidades ou objetivos previamen-te definidos;

preciso descobrir as causas de umproblema. Esse uso muito seme-

Siga os passos que so descritos aseguir para utilizar essa ferramentacom eficincia e de formaadequada.

ObjetivoEscreva com clareza o objetivo a seralcanado. Utilize linguagem simples,direta e de fcil entendimento. Porexemplo: como fazer X para obter Y.Para isso, pergunte-se: o que deve seralcanado? A resposta indica o objetivoprincipal.

MeiosFaa uma lista dos meios, ou tarefas,necessrios para atingir o objetivoprincipal. Pergunte: como o objetivo seratingido?

DesdobramentoTransforme cadaitem da lista quevoc fez emobjetivos secun-drios. Especi-fique, ento, osmeios ou tarefaspara alcanar taisobjetivos.As respostas seronovos meios.A repetio do processo cria um ambientefavorvel ao surgimento de novas idias.

Construa o Diagrama de rvoreOrganize, ento, todo o material, iniciandopelo objetivo principal.

6.2 Benefcios

Efeito ou gr-fico de espinhade peixe, quevoc j conhe-ce;

Existe um ob-jetivo muitoamplo e im-portante identi-ficar a primei-ra tarefa quedeve ser reali-zada;

O tema abordado complexo.


lhante ao do Diagrama de Causa e


7Diagrama dervore

O diagrama ao ladofoi elaborado poruma empresaimobiliria para orientar aavaliao de residnciasem funo de um conceitoaparentemente difcil devisualizar: o que seria umaboa casa? Confira oesquema montado.

7.4 Aplicao prtica


7Diagrama dervore

Voc viu, nesta etapa, que possvelvisualizar as fases de processoscomplexos. Para isso, utiliza-se oDiagrama de rvore. Ele elaborado a partir dadefinio de um objetivo principal, que se desdobraem galhos. Cada galho, ou objetivo secundrio,nada mais do que uma das etapas ou meios necessrias para que o objetivo principal sejaalcanado. Esse desdobramento continua at quetodas as especificaes sejam visualizadas. UmDiagrama de rvore pode ser utilizado tanto para

relacionar os meios com os objetivos, quanto para fornecer o mapeamento das relaesentre causas e efeitos. Nesse caso, o diagrama muito parecido com o modelo espinhade peixe.

Elabore a atividade a seguirUma indstria farmacutica deseja detectar os resultados do uso de antiinflamatrios.A coleta inicial de dados apontou os seguintes resultados: antiinflamatrio; lcera; hemorragia; perfurao; morte; fase ps-hemorragia; letal; no-letal; bem tolerado; sade.Monte um Diagrama de rvore para os efeitos dos antiinflamatrios a partir dessesdados.


Diagrama de Inter-relaes 8Nesta etapa voc conhecer aterceira ferramenta: o Diagramade Inter-relaes. Ao terminarseus estudos voc estar dominando osseguintes contedos: Conceito do Diagrama de Inter-

relaes; Seus benefcios; Como constru-lo; Exemplo prtico.

Portanto... Hora de se relacionar com estanova abordagem!

ODiagrama de Inter-relaesserve para esclarecer as relaesde causa e efeito de um proble-ma ou uma situao complexa. Ele mos-tra os diversos itens ou fatores relevantesde uma situao e a inter-relao entreeles. Evidencia tambm os gargalos exis-tentes e possibilita um entendimento mai-or da situao analisada. O Diagrama dasInter-relaes construdo a partir de umbrainstorming, de um Diagrama de Afi-nidades, de um Diagrama de rvore oude um do tipo espinha de peixe, que soferramentas que voc j conhece. Face auma atividade bsica, so identificados os

8.1 Conceito

elementos quedependem dela ouque, com ela serelacionam. De-pois, so definidosos fluxos lgicosde desenvolvi-mento dessas ati-vidades e as rela-es de causa eefeito. Esse dia-grama pode serutilizado tanto para abordar um assuntooperacional especfico, como para proble-mas organizacionais de ordem geral.


8Diagrama deInter-relaes

So muitos os benefcios que oDiagrama de Inter-relaesapresenta. Dentre eles, destacam-se: isola os fatores relacionados ao

problema; permite que esses fatores sejam

visualizados de forma simples; identifica com impacto relaes

importantes; facilita a visualizao do cenrio

completo do problema em anlise;

defrontar com si-tuaes queabrangem as se-guintes carac-tersticas: um assunto

c o m p l e x o ,com inter-rela-es difceisde serem en-tendidas;

uma seqncia correta de aes; quando o problema talvez seja apenas

um sintoma de um outro problema.

8.2 Benefcios


TemaDiscuta com os participantes at obterconsenso. Todos devem concordar com otema em torno do qual ser construdo odiagrama. Ele deve ser claramenteexpresso em uma frase.

Coleta de dadosColete os dados iniciais para a construodo Diagrama de Inter-relaes usando asferramentas que voc j conhece, taiscomo brainstorming, Diagrama deAfinidades, Diagrama de rvore ou tipoespinha de peixe (tambm conhecidocomo Diagrama de Ishikawa).

SeleoEspalhe os resultados obtidos, escritos emcartelas, em uma mesa. Elimine idiasrepetidas e absurdas. Selecione as maisrepresentativas e interessantes.

TraadoEscolha a primei-ra cartela e tenteestabelecer a rela-o de causa eefeito entre ela eas demais.Ao identificar umacartela-efeitoem relao primeira, colo-que-as prximas etrace uma seta da cartela-causa para acartela-efeito. Evite setas com duplosentido. Quando ocorrer uma relao deduplo sentido, decida qual a maisimportante e trace a seta partindo dela.

Desenho do Diagrama de Inter-relaoRepita o procedimento anterior at quetodas as cartelas tenham sido analisadas.

permite detalhar cada um dos fatores.Por isso, utilize esse diagrama quando se


8Diagrama deInter-relaesReviso do Diagrama de Inter-relaoAps a montagem do diagrama, revise-o,fazendo as alteraes necessrias.

Itens crticosPara selecionar os fatores crticos para asituao ou problema discutido, verifiqueaqueles que apresentam o maior nmerode setas saindo (causa principal) ou o maiornmero de setas entrando (efeitoprincipal).

O diagrama a seguir foi elaboradopara descobrir as relaes decausa e efeito na produo depeas defeituosas. A falta de padres e afalta de treinamento foram pontos que serelacionaram com todos os outros itens,resultando em peas defeituosas. Veja oexemplo.

6.4 Aplicao prtica


8Diagrama deInter-relaes

Voc conferiu a importncia do Diagramade Inter-relaes para facilitar avisualizao das relaes de causa e efeitoe dos fluxos de atividades. Ele permite ordenareventos que evidenciam um problema ou soresultados de alguma ao. Para montar essediagrama necessrio utilizar outras ferramentascomo ponto de partida para mapear os vrios itensque sero posteriormente analisados. A abordagempode ser adotada tanto para problemas bemcircunscritos e especficos, quanto para problemasgenricos.

Elabore a atividade a seguir.Uma empresa de transporte de cargas est preocupada com o extravio de volumes,mas importante frisar que muitas vezes o volume fica perdido no armazm. Umbrainstorming com o pessoal de chefia levantou uma lista de possveis causas, queforam colocadas em cartelas e arrumadas segundo as suas relaes. A lista levantadaencontra-se a seguir. Volume de carga extraviado. Grande nmero de redespacho. Arrumao inadequada dos boxes do armazm. Perda da etiqueta de identidade. O cliente no controlou na entrega. Erro de interpretao na informao. No-conferncia durante a coleta. No-conferncia do nmero de volumes no despacho. Etiqueta ilegvel.

Sua tarefa organizar esses itens conforme o modelo de Diagrama de Inter-relaes.


Um dos novos instrumentosdesenvolvidos e muito utilizadoem diversas situaes a Matrizde Priorizao. Constitui-se em umaferramenta til que voc conhecer epoder aplicar a partir de agora,descobrindo: O conceito de Matriz de Priorizao; Seus benefcios; Como constru-la; Exemplo prtico.

Ou seja, nada mais prioritrio do quemergulhar nesta nova etapa.

Matriz de Priorizao 9

Essa ferramenta utilizada paradecidir o grau de importncia dasatividades relacionadas aoproblema que est sendo abordado,principalmente na rea de controle. Elapermite ao grupo de trabalho focalizar asprincipais opes, antes de partir para oplanejamento das atividades. Ou seja,facilita a classificao das prioridades epermite selecionar aquelas que tm maiorimpacto sobre o problema e que resultaroem grande melhoria. Voc quantificar opotencial, os benefcios e impactos dasvrias alternativas.

9.1 Conceito

Ao utilizar essaferramenta, po-der detectar ospontos que estogerando insatisfa-o e provocandoaltos nveis de ru-do na comunica-o. Voc evitara disperso deenergia e recur-sos, alcanandouma relao custo versus benefciootimizada.


9Matriz dePriorizao

Para implementar o uso dessaferramenta, siga os passosdescritos a seguir.ListagemComece por listar as opes existentes,uma em cada linha, em funo do problemaapresentado.

ComparaoCompare cada item listado com os demaise verifique se existe relao de causa eefeito. Pergunte-se: a opo x causa ouinfluencia a opo y? Detectando arelao, desenhe uma seta indicando a

9.2 Benefcios


AMatriz de Priorizao ideal para ser utilizada nas situaes emque os benefcios so visveis,conforme os casos descritos a seguir: Existem muitos itens que dificultam

detectar quais as opes maisimportantes;

A equipe no concorda com os itensque so prioritrios;

Os recursos, seja de tempo, dinheiroou pessoal, so limitados, tornandonecessrio selecionar apenas algumasopes.

relao causa eefeito. Depois demapear as rela-es, marque asua intensidade.D uma notapara cada relao,conforme suaimportncia emfuno do proble-ma em estudo.Como sugesto, utilize ossmbolos que se encontram abaixo, poispermitiro uma visualizao mais rpida docenrio geral do problema.


9Matriz dePriorizaoExistem outras matrizes para pontuar aimportncia das relaes, tais como aMatriz GUT, que coloca as prioridades con-forme critrios de gravidade, urgncia, ten-dncia; ou a anlise do modo de efeito efalhas (Matriz FMEA), que utiliza o crit-rio de freqncia das ocorrncias. Cabe avoc determinar a melhor matriz para pon-

tuar a importncia de cada tipo de relaoem funo do problema que est analisan-do.

SeleoObserve as relaes que apresentampontuao maior de intensidade: elas soas prioritrias.

Uma empresa de consultoriamdica estava desenvolvendo oprojeto de instalao de umaunidade hospitalar de consultrios mdicos.Para isso, precisava analisar as variveisde motivao para a marcao deconsultas. Adotou, ento, a abordagem deconstruo de uma Matriz de Priorizao.Confira os resultados.

9.4 Aplicao prtica


9Matriz dePriorizao

AMatriz de Priorizao umaferramenta utilizada quando hmuitos fatores relacionados com oproblema, e a quantidade de itens ou processosdificulta identificar quais so as aesprioritrias. Para construir essa matriz, realizadauma lista de itens associados ao problema, quedepois de identificados so dispostos na formade fluxos de causa e efeito. Esses fluxos sopontuados conforme seu grau de importncia emrelao ao problema que est sendo discutido.

A partir dessa visualizao possvel identificar quais os itens prioritrios, que devemser atacados em primeiro lugar, otimizando a utilizao de recursos que muitas vezesso escassos.

RespondaO que uma Matriz de Priorizao?


Existe uma outra matriz cujasaplicaes so fundamentais paraa soluo de problemas. aMatriz de Relaes. Compreenda esseassunto, conferindo: Conceito de Matriz de Relaes; Matriz em L; Os vrios tipos de matrizes de relaes.

Bons estudos!

Matriz de Relaes10

A Matriz de Relaes, como oprprio nome expressa permiteidentificar a relao entre osvrios elementos colocados no diagrama.Alm disso, permite identificar oscomponentes de uma dada situao,focalizando pontos problemticos eorganizando logicamente as informaes.A estrutura da matriz destaca as conexesmais relevantes com o uso de umasimbologia de fcil visualizao. Voc podeempregar os smbolos que utilizou para

10.1 Conceito

definir os grausde importncia naMatriz de Priori-zao.Existem vriostipos de matrizesque podem serc o n s t r u d a s ,sendo que a maiscomum a matrizem L.


10Matriz deRelaes

Essa uma matriz simples,conhecida tambm como tbua daqualidade. O diagrama represen-ta bidimensionalmente a interseo depares de itens. Utilize para mostrar a re-lao entre fatores de qualquer rea, in-cluindo administrao, manufatura, pesso-al ou planejamento e desenvolvimento,dentre outras. Voc tambm pode adotaresse formato para identificar tarefas queprecisam ser realizadas e seus respecti-vos responsveis. O diagrama a seguir

mostra um exem-plo de Matrizde Relaes nesseformato. Ela foiutilizada para veri-ficar as causas re-lacionadas com fa-lhas encon-tradasna produ-o dechapas de alumnioe sua importncia.

10.2 Matriz em l

10.3 Outros tipos de matrizes

Outro tipo de matriz em forma de T, que nada mais do que a combinao de dois diagramasem forma de L. baseado na premissade que dois conjuntos separados de itensso relacionados com um terceiro. Existemoutras matrizes na verdade, mais de 40! utilizadas para dar conta das diferentes

realidades que seapresentam nasorganizaes, sendo,matrizes em Y(trs conjuntos devariveis) ou X(quatro conjuntos devariveis).


10Matriz deRelaes

Nesta etapa foram analisados os aspectosque delimitam mais de uma ferramentautilizada para solucionar problemas. AMatriz de Relaes faz um mapeamento defatores, buscando detectar as afinidades existentesentre itens e como se relacionam entre si. Almde ser utilizada para tornar mais visvel taisrelaes, essa matriz tambm se aplica quando necessrio colocar graficamente as relaes entreconjuntos de relaes. Os grficos, portanto,podem assumir mltiplos formatos. O mais comum

o formato em L, mas existem muitos outros que tambm so utilizados.

RespondaQual o objetivo de utilizar uma Matriz de Relaes?


O Diagrama PDPC apresenta esse nome por causa das iniciais que o definem em ingls, como vocdescobrir nesta aula. Mas alm dedecifrar essa ferramenta original, aoterminar seus estudos, voc estar pordentro dos seguintes assuntos e aspectosdo PDPC: Do conceito de Diagrama PDPC; Dos benefcios; De como construir; De exemplos prticos.Inicie j seu processo de aprendizagem,porque este curso est chegando ao final!

Diagrama de PDPC11

Esse diagrama o modelo grficono qual se colocam asconseqncias das decisestomadas em funo de problemas. Emingls, ele se chama process decisionprogramme chart, o que significaprograma grfico para processosdecisrios. Utilize essa ferramenta paradetectar situaes imprevistas e decidir oque fazer para evitar que ocorram ouminimizar seus efeitos negativos. Portanto,o diagrama atua de forma preventiva. Ele muito til quando um planejamentocomplexo est sendo implantado. No

11.1 Conceito

existe um formatopadro para oPDPC, porqueele, em geral, empregado emconjunto comoutras ferramen-tas. Visualmente,ele geralmenteacaba sendosimilar ao Diagra-ma de rvore,pois construdo a partir desse diagrama,expandindo-se em galhos.


11Diagrama dePDPC

As vantagens de empregar oDiagrama PDPC so inmeras,dentre as quais se destacam: preveno da ocorrncia de desvios; especificao das medidas a serem

tomadas, caso ocorram os desviosmapeados;

largo espectro de utilizao, pois podeser utilizado para facilitar o planejamentodesde a instalao de uma mquinaqualquer, at o lanamento de novosprodutos.

Para a construo de um PDPC, sigaos passos a seguir, os quaisdemonstram de forma prtica comoproceder. Construa um Diagrama de rvore; Escolha um dos ramos maiores e

pergunte-se: o que pode acontecer deerrado nesta etapa?;

Coloque as respostas comoramificaes, seguindo um esquemacomo o que utilizado emorganogramas;

Ao lado dos problemas detectados,descreva as medidas que podem ser

11.2 Benefcios


tomadas paraevit-los ou parareduzir seusefeitos;

Repita esse pro-cedimento atanalisar em pro-fundidade todosos principais as-pectos do Dia-grama de rvo-re.


11Diagrama dePDPC

O PDPC apresentado a seguir foiconstrudo para evitar possveisocorrncias negativas em funodas estratgias adotadas para aumentar aprodutividade em uma fbrica.

11.4 Aplicao prtica

O Diagrama PDPC uma ferramenta til para ser adotada quando for necessrio mapear possveis ocorrncias negativasou o efeito de aes estratgicas. Com ele, possvel reduzir o impacto de tais aes ou impedirresultados adversos. A sigla vem do seu nome emingls (process decision programme chart). Essediagrama no possui um formato especfico, poisassume uma visualizao prpria conforme ocenrio que est sendo analisado e a suacomplexidade. Geralmente, derivado de um

Diagrama de rvore, pois esse diagrama facilita a construo de um PDPC: para cadagalho principal so imaginadas as possveis ocorrncias decorrentes e, ao lado delas,so listadas as aes a serem tomadas.

RespondaImagine a seguinte situao: voc tem uma reunio importante com seu superiorhierrquico de sua empresa. S que... seu carro no! No entanto, voc precisachegar a tempo, no horrio marcado. Monte um Diagrama PDPC para orientarsuas decises.


Nesta ltima aula do cursovoc descobrir o que umDiagrama de Atividades! Emuitas atividades positivas esto por vir...Essa a ltima ferramenta que completao conjunto de instrumentos desenvolvidospara atender os desafios da soluo deproblemas no terceiro milnio. Ao finaldesta etapa voc estar dominando: O conceito de Diagrama de Atividades; Quando utilizar; Como construir.

Coloque-se em atividade e acerte no alvo:o alvo do seu sucesso!

Diagrama de Atividades12

O Diagrama de Atividades (ouDiagrama de Flechas) a ltimadas sete ferramentas que vocestudar neste curso. Ele representagraficamente uma seqncia de atividadese suas relaes de interdependncia. Almdisso, esse diagrama permite visualizar otempo e os recursos que sero necessriospara desenvolver cada uma dessasatividades. Voc poder especificar nosomente a durao de cada tarefa, mastambm o momento em que elas devemser iniciadas e finalizadas. Quando vocestiver trabalhando com atividadescomplexas, que se desdobram emmltiplas tarefas, o Diagrama deAtividades ser um bom guia para facilitarseu planejamento.

claro quepara construiresse diagrama necessrioque vocdomine osprocessos econhea todasas etapas deexecuo, sa-bendo, pelomenos aproxi-madamente, quanto tempo cada umarequer.Voc poder, alm disso, perceber quaisfases podem ser eliminadas ou o que podeser feito paralelamente para ganhar tempo.

12.1 Conceito


12Diagrama deAtividades12.2 Benefcios

E ssa ferramenta muito empregadaem planejamentos estratgicos,desenvolvimento de aescomplexas que possuem vrias etapasintermedirias e outras situaes similares.Beneficie-se dessa ferramenta quando: cada etapa, cada atividade ou tarefa

so crticas para o sucesso do plano ouprojeto;

existem vrias aes simultneas quedevem ser coordenadas;

necessrio eliminar gargalos quepossam colocar em risco o plano ouprojeto;

preciso redirecionar esforos parareduzir o risco de comprometer prazos.

A seguir, voc pode acompanharum Diagrama de Atividadesconstrudo para detectar pontoscrticos na elaborao de apostilas deestudo.

12.3 Como construir


12Diagrama deAtividadesAlm dessas ferramentas, existe um modelo de abordagem

denominado TRIZ, teoria da soluo inventiva de problemas. umametodologia proativa, que exige muita criatividade. Ela surgiu na ex-

Unio Sovitica e foi adaptada para o Brasil pelo SENAI/RS. ATRIZ est fundamentada em quatro pilares bsicos: sistemtica,

analogias, viso e conhecimento.

Altima ferramenta utilizada parasolucionar problemas o Diagrama deAtividades. Ele permite visualizar,rapidamente, as vrias fases ou etapas quecompem um planejamento ou projeto maiscomplexo. Alm disso, ele incorpora as datas deincio e fim de cada um desses componentes. Aoanalisar um Diagrama de Atividades, possvelreorganizar o trabalho, eliminando fasesredundantes ou desnecessrias, projetando folgasem momentos crticos e possibilitando aexecuo de tarefas em paralelo, quando isso

possvel. Ou seja, o Diagrama de Atividades permite otimizar tempo e custos.

RespondaQual a funo do Diagrama de Atividades?


Referncias

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Diagnostico Solucao Problemas

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