Dissertacao Solucao de Problemas Complexos Em Processos is

Ministrio da Educao

Universidade Federal do ParanSetor de Tecnologia

Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica (PG-Mec)

WANDERSON STAEL PARIS

PROPOSTA DE UMA METODOLOGIA PARA IDENTIFICAO DE CAUSA RAIZ E SOLUO DE PROBLEMAS COMPLEXOS EM PROCESSOS INDUSTRIAIS: UM ESTUDO DE CASO.

Orientandor: Prof. Marcelo Gechele Cleto, Dr. Eng.

Curitiba, dezembro de 2003.

Ministrio da Educao

Universidade Federal do ParanSetor de Tecnologia

Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica (PG-Mec)

WANDERSON STAEL PARIS

PROPOSTA DE UMA METODOLOGIA PARA IDENTIFICAO DE CAUSA RAIZ E SOLUO DE PROBLEMAS COMPLEXOS EM PROCESSOS INDUSTRIAIS: UM ESTUDO DE CASO.

Dissertao apresentada ao Programa de PsGraduao em Engenharia Mecnica, Setor de Tecnologia, Universidade Federal do Paran, como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia Mecnica.

Orientandor: Prof. Marcelo Gechele Cleto, Dr. Eng.

Curitiba, dezembro de 2003.

minha

esposa,

Gilmara,

pela

compreenso s minhas ausncias para efetivao da dissertao, trabalhos e acompanhamento das aulas, e pelo

constante suporte no dia a dia da famlia que permitiu a dedicao para o

encerramento deste mestrado.

AGRADECIMENTOS Universidade Federal do Paran (UFPR), que me acolheu e permitiu o desenvolvimento da pesquisa.

Ao professor Dr. Marcelo Gechele Cleto por sua orientao no decorrer do trabalho, sem o qual certamente no seria possvel ter atingido o nvel desejado e necessrio, para que este trabalho fosse, realmente, uma contribuio ao desenvolvimento.

Aos professores que compuseram a parte terica deste curso de Ps Graduao, pela sua contribuio, permitindo-me a base de desenvolvimento desta pesquisa.

Aos meus colegas de trabalho, pelo grande apoio e oportunidade de desenvolvimento desta dissertao.

Aos colegas do mestrado pela amizade e cumplicidade, em especial, ao grande amigo Evaldo Zagonel que muito contribuiu ao percorrermos o caminho do mestrado.

Aos meus filhos pelo amor e compreenso.

Aos meus pais, pelo exemplo e pela meta que sempre tiveram, a educao como a maior das heranas que se pode oferecer a um filho.

minha famlia pelo carinho e estmulo recebidos.

Hoje, o principal obstculo liberao do homem da escravido do trabalho no causado pelos atrasos da tecnologia, mas pelos atrasos da cultura.Domenico De Masi

RESUMOA presente dissertao tem por finalidade, apresentar uma maneira ordenada, lgica e sistemtica de se chegar causa-raiz de um problema complexo causado por fatores especiais (que aparecem esporadicamente e no so inerentes ao processo produtivo), bem como uma descrio passo a passo, de como solucionar o problema de maneira definitiva, atravs da avaliao, escolha e comprovao da eficcia da melhor opo da soluo. Inicialmente apresentada uma explorao do processo da qualidade dissertando-se sobre a sua evoluo histrica, o avano tecnolgico, a gesto da qualidade total (GQT), algumas consideraes na adoo de um sistema da qualidade e uma breve descrio das metodologias MASP, 8-D, KT e QC Story. Em seguida, so abordados alguns aspectos relacionados aos grupos envolvidos com a tomada de decises e apresentam-se algumas ferramentas que podem auxiliar na anlise e soluo de problemas em processos industriais. No captulo que trata a metodologia proposta, apresentado um modelo de anlise e soluo de problemas baseado em modelos existentes na literatura e adaptado a problemas complexos. Ao longo deste processo estaro sendo abordadas tambm, as funes do moderador na conduo e moderao da metodologia proposta. Depois, apresenta-se a aplicao prtica da metodologia proposta na empresa estudada e sua aplicabilidade na soluo de problemas em um estudo de caso na referida indstria, bem como uma anlise dos resultados obtidos. Por ltimo, so feitas consideraes finais sobre o desenvolvimento e aplicao da metodologia proposta e recomendaes para trabalhos futuros.

Palavras-chave: Causa-raiz, Anlise e Soluo de Problemas, Problemas complexos.

ABSTRACTThe present work has as aim to present a methodical, logical and systematic way of detecting the root cause of a complex problem caused by special factors (which arise sporadically and are not inherent to the productive process), as well as a step by step description of how to definitely solve the problem, through the evaluation, choice and effectiveness proof of the best solution. Initially an exploration of the quality process is presented through the historical evolution, the technological advances, the total quality management (TQM), some considerations on the adoption of a quality system and a brief description of the methodologies MASP, 8-D, KT and QC Story. After that, some aspects related to the decision making and the involved groups are boarded and some tools are described, which can be used in the analysis and solution of problems related to industrial processes. In the chapter that handles the proposed methodology, it is presented a model for analysis and solution of problems, based on models mentioned in the bibliografy and adapted to complex problems. It is also studied the functions of the moderator, when following the use of this methodology. In the sequence, it is presented the practical application of the proposed methodology in an actual company and its applicability in the solution of a complex problem, as well as an analysis of the obtained results. At the end, final considerations are made on the development and application of the proposal

methodology and recommendations for future works.

Keywords: Root Cause, Problem Solution Analysis, Complex Problem.

LISTA DE FIGURASFigura 1 Anlise de problema Fonte: KEPNER e TREGOE (1981). Figura 2 Diagrama da 1. Fase: O Problema Figura 3 LPA Lista de Pontos Abertos Figura 4 Diagrama da 2. Fase: A Causa Figura 5 Exemplo de Matriz de Inter-relao Figura 6 Diagrama da 3. Fase: A Soluo Figura 7 Diagrama da 4. Fase: A Implementao Figura 8 Diagrama da 5. Fase: A Verificao Figura 9 Cadeia de fornecimento envolvendo as duas empresas Figura 10 LPA Lista de Pontos Abertos 1. Edio Figura 11 Diagrama de Causa e Efeito Figura 12 Matriz de Inter-relao Figura 13 LPA Lista de Pontos Abertos 2. Edio 43 65 74 74 77 78 80 81 86 92 93 96 97

LISTA DE TABELASTabela 1 Tcnicas utilizadas em cada etapa do MASP..................................................37 Tabela 2 Correlao entre Ciclo PDCA e MASP. ............................................................38 Tabela 3 Relao das fases e etapas da Metodologia. ..................................................63 Tabela 4 Folha de Verificao do Problema. ....................................................................66 Tabela 5 Relao entre as fases e as ferramentas. ........................................................83 Tabela 6 Condies de Contorno do Problema. ..............................................................91 Tabela 7 Hipteses levantadas para o CABEOTE. ......................................................94 Tabela 8 Hipteses levantadas para o BLOCO. ..............................................................94 Tabela 9 Hipteses levantadas para o INJETOR ............................................................94 Tabela 10 Hipteses levantadas para a INTERAO DOS SISTEMAS.....................95 Tabela 11 Premissas a serem validadas...........................................................................97

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS1) Why: Por que fazer? 2) What: O que deve ser feito? 3) How: Como deve ser feito? 4) Where: Onde ser feito? 5) When: Quando ser feito? 6) Who: Quem ser responsvel? 7) How Much: Quanto custar? Metodologia das 8 Disciplinas da FORD Gesto da Qualidade Total Metodologia Kepner e Tregoe de Soluo de Problemas Lista de Pontos Abertos Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas Dispositivo prova de falhas.

5W2H

8-D GQT KT LPA MASP Poka-Yoke

SUMRIOAGRADECIMENTOS RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE TABELAS LISTA DE ABREVIATURAS E S IGLAS SUMRIO 1 INTRODUO1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 CONSIDERAES INICIAIS OBJETIVO DO TRABALHO JUSTIFICATIVA PARA O TEMA CONTRIBUIO CIENTFICA LIMITAES METODOLOGIA DO TRABALHO ESTRUTURA DO TRABALHO EVOLUO DA QUALIDADE AVANO TECNOLGICO E QUALIDADE GESTO DA QUALIDADE TOTAL GQT CONSIDERAES NA ADOO DO SISTEMA DA QUALIDADE METODOLOGIAS ESTUDADAS MASP (METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS) MTODO DAS 8-D (8 DISCIPLINAS - FORD) KT (KEPNER & TREGOE) QC STORY (QUALITY CONTROL STORY) CONSIDERAES SOBRE AS METODOLOGIAS APRESENTADAS

1616 19 20 22 22 23 25

2

UMA ABORDAGEM CONCEITUAL DA QUALIDADE2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.5.1 2.5.2 2.5.3 2.5.4 2.6

2626 29 31 33 36 36 38 40 43 45

3

FERRAMENTAS PARA ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

47

3.1 CONSIDERAES RELACIONADAS AOS GRUPOS DE TRABALHO ENVOLVIDOS NA SOLUO DE PROBLEMAS 47 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 FERRAMENTAS BSICAS DA QUALIDADE BRAINSTORMING MATRIZ GUT 5W1H (What; Why; Who; When; Where; How) FLUXOGRAMA DIAGRAMA DE PARETO 50 50 51 51 52 53

3.2.6 3.2.7 3.2.8 3.2.9 3.2.10 3.2.11 3.2.12 3.2.13 3.3

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO FOLHA DE VERIFICAO ESTRATIFICAO DIAGRAMA DE RVORE HISTOGRAMA DIAGRAMA DE AFINIDADE MATRIZ DE INTER-RELAO DIAGRAMA DE MATRIZ

54 54 55 55 56 56 57 58 58

CONSIDERAES FINAIS SOBRE AS FERRAMENTAS

4 METODOLOGIA PROPOSTA PARA IDENTIFICAO DE CAUSA RAIZ E SOLUO DE PROBLEMAS COMPLEXOS EM PROCESSOS INDUSTRIAIS 604.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.3.5 4.4 CAUSAS COMUNS, CAUSAS ESPECIAIS E PROBLEMAS COMPLEXOS A METODOLOGIA PROPOSTA DESCRIO DAS FASES DE APLICAO DA METODOLOGIA FASE 1: O PROBLEMA FASE 2: A CAUSA FASE 3: A SOLUO FASE 4: A IMPLEMENTAO FASE 5: A VERIFICAO CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO CONSIDERAES INICIAIS DESCRIO DAS FASES DE APLICAO DA METODOLOGIA FASE 1: O PROBLEMA FASE 2: A CAUSA FASE 3: A SOLUO FASE 4: A IMPLEMENTAO FASE 5: A VERIFICAO ANLISE DOS RESULTADOS DA APLICAO CONCLUSES SUGESTES PARA TRABALHOS FUTUROS 60 62 64 64 74 78 80 80 82

5

APLICAO DA METODOLOGIA5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.3

8585 86 86 92 98 99 99 100

6

CONCLUSES E RECOMENDAES6.1 6.2

104104 105

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

107

Captulo 1 Introduo

16

1 INTRODUO

1.1

CONSIDERAES INICIAIS Numa abordagem atual, uma empresa deve ser tratada como um grande

processo, que recebe e processa insumos, informaes e recursos do ambiente, tendo como resultados produtos, informaes e/ou servios. A importncia de se conhecer, controlar e melhorar os processos pode ser atribuda a uma viso moderna de gerenciamento, onde a estrutura da empresa deve ser adaptada aos processos de forma a melhor atend-los. Uma empresa se subdivide em vrios subprocessos, que se subdividem em atividades e estas em tarefas. Este conceito fornece uma poderosa forma de lidar com os problemas, pois ao dividir um problema em vrios outros problemas menores, pode-se mais facilmente "atac-los" e elimin-los de forma priorizada e esquemtica. Normalmente os processos e subprocessos esto integrados em uma cadeia de cliente-fornecedor. Um processo cliente do processo anterior e fornecedor do posterior. Os problemas existentes na execuo dos subprocessos podem estar relacionados com falhas na definio dos processos, defeitos nos produtos ou servios, desperdcios e outras ocorrncias que caracterizam a no qualidade. Uma questo importante a considerar, quando da abordagem de problemas em processos produtivos, o conceito de Maslow, implantado inicialmente no Japo ps-guerra, que versa sobre a idia de que todo ser humano tem uma natureza boa e que um trabalho bem executado gera satisfao e sentimento de realizao (CAMPOS, 1992). Partindo da premissa que todo problema causado pelo homem e que na abordagem de problemas industriais a tendncia natural buscar um culpado, este trabalho prope a eliminao de problemas focando os processos e buscando as causas, que devem ser pesquisadas por todas as pessoas envolvidas a fim de solucion -lo. Para que se possa extrair o melhor resultado destas pessoas de fundamental importncia a eliminao da cultura do medo no intuito de gerar satisfao e sentimento de realizao na soluo de problemas.

Captulo 1 Introduo

17

Para uma anlise eficaz de um determinado problema faz-se necessrio um sistema organizado para o processamento da informao numa ordem pr-fixada. Para aplicar mtodos lgicos de anlise, preciso compreender a diferena entre anlise de problemas e tomada de decises, e tambm, ter uma compreenso dos conceitos subjacentes a cada um de tais processos. Dois conceitos da anlise de problemas so evidenciados; um deles que cada problema constitui um desvio de algum padro de desempenho esperado, e o outro que uma mudana de certa espcie sempre a causa de um problema. Conceitos como estes proporcionam um roteiro indicativo para a direo a ser tomada na anlise de problemas e na tomada de decises. Segundo JURAN (1992) "Problema um desvio da caracterstica de qualidade de seu nvel ou estado pretendido que ocorre com gravidade suficiente para fazer com que um produto associado no satisfaa s exigncias de uso, normal ou razoavelmente previsvel. De acordo com HOSOTANI (1992) Um problema a diferena entre a situao atual e a situao ideal o u objetiva. Entretanto, conceitos apenas no bastam. Existe a necessidade de uma metodologia ordenada e eficiente para prosseguir de acordo com as etapas descritas em um roteiro a fim de que a anlise possa ser executada. Esta metodologia, baseada nos conceitos anteriormente descritos, deve indicar o que e quando fazer, qual a informao e como utiliz-la. Em contrapartida, os procedimentos usuais podem estipular que se deva obter todos os fatos e definir o problema. Isto apropriado, porm nunca se diz o suficiente sobre como e o que fazer com a informao uma vez obtida. KEPNER & TREGOE (1981) identificaram, atravs da observao das tticas dos administradores em atuao, sete conceitos bsicos na anlise de problema (chegar causa) e sete na tomada de decises (escolher o que fazer a tal respeito). O administrador que os compreende no tentado a chegar a concluses prematuras quanto s causas de um problema. Estes passos so enunciados formalmente em sete conceitos bsicos da anlise de problema: (a) O analisador de problemas tem um padro de desempenho esperado, um deveria contra o qual compara o desempenho real; (b) Um problema um desvio de um padro de desempenho; (c) O desvio de um padro precisa ser identificado, localizado e

Captulo 1 Introduo

18

descrito com preciso; (d) Sempre h alguma coisa que distingue o que foi afetado pela causa, daquilo que no foi afetado; (e) A causa de um problema sempre uma mudana que ocorreu atravs de alguma caracterstica, mecanismo ou condio distintiva para produzir um efeito novo e indesejado; (f) As possveis causas de um desvio so deduzidas das mudanas relevantes encontradas na anlise do problema; e (g) A causa mais provvel do desvio aquela que explica exatamente todos os fatos na especificao do problema. De modo semelhante, os conceitos bsicos da tomada de deciso seguem uma progresso racional. Envolvem uma seqncia de procedimentos, que se baseiam nos sete conceitos seguintes: (a) Os objetivos de uma deciso precisam ser primeiramente estabelecidos; (b) Os objetivos so classificados quanto importncia; (c) So desenvolvidas aes alternativas; (d) As alternativas so avaliadas levando-se em conta os objetivos estabelecidos; (e) A escolha da alternativa mais capaz de atingir todos os objetivos representa a deciso experimental; (f) A deciso experimental examinada a fim de verificar se h possibilidade de conseqncias adversas no futuro; e (g) Os efeitos da deciso final so controlados por outras aes que evitem que possveis conseqncias adversas se tornem problemas, e certificando-se que as aes j decididas sero executadas. Uma metodologia bastante usada atualmente o MASP (Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas), que uma formalizao das tticas estabelecidas para soluo de problemas. De acordo com ANDO (1994), a idia bsica do MASP : pensar logicamente e usar evidncias (dados) que apiem a lgica; entender a relao entre as causas e os resultados; encontrar quais as causas que no processo so relevantes; eliminar as causas relevantes no processo; e melhorar o resultado. A metodologia MASP baseia-se em fatos e dados para comprovar as hipteses levantadas. A aplicao no assegura totalmente a soluo dos problemas, pois as causas nem sempre podem ser identificadas ou ultrapassam o conhecimento das equipes de trabalho. Outra metodologia muito utilizada, principalmente na indstria automobilstica, a 8-D (oito disciplinas). Foi idealizada pela empresa Ford Motors para a resoluo de problemas quando a causa desconhecida. Como processo para a soluo de problemas uma seqncia de aes que devem ser seguidas desde o momento

Captulo 1 Introduo

19

que se identifica a existncia de um problema at a parabenizao do grupo pelos resultados obtidos. Para CAMPOS (1992), o mtodo mais eficiente para se resolver os problemas de uma empresa o mtodo de solues dos problemas ou Quality Control Story (QC Story). Segundo o autor, este mtodo a garantia para que o controle de qualidade funcione, pois serve para eliminar os desvios crnicos, ou seja, serve para fazer a manuteno de padro de qualidade. A anlise de processos consiste numa seqncia de procedimentos baseada em fatos e dados, utilizando-se de recursos cientficos e tecnolgicos. A partir da pesquisa bibliogrfica e de observaes no campo, realizadas no exerccio da profisso, possvel afirmar que basicamente, uma metodologia de soluo de problemas deve passar por cinco etapas bem definidas: 1. 2. 3. 4. 5. Definir e delimitar o problema, Identificar a causa-raiz deste problema, Gerar solues alternativas, Escolher e implementar a soluo, e Testar a eficincia da soluo escolhida. Este captulo descreve, alm desta breve introduo, os objetivos (principal e especficos), a justificativa para o desenvolvimento do estudo, a contribuio para a cincia, suas limitaes, a metodologia utilizada e tambm a estrutura geral do trabalho que apresentada em cada captulo.

1.2

OBJETIVO DO TRABALHO O objetivo principal deste trabalho est em apresentar uma maneira ordenada,

lgica e sistemtica de se chegar causa-raiz de um problema causado por fatores especiais (que aparecem esporadicamente e no so inerentes ao processo produtivo), bem como uma descrio passo a passo, de como solucionar o problema de maneira definitiva, atravs da avaliao, escolha e comprovao da eficcia da melhor opo da soluo.

Captulo 1 Introduo

20

Como objetivos especficos pode-se citar: Abordar conceitualmente a qualidade atravs de uma reviso bibliogrfica, bem como explicar as ferramentas estudadas para compor a metodologia; Apresentar uma metodologia para identificao de causa-raiz e soluo de problemas em processos industriais; Aplicar a metodologia proposta em um caso de uma indstria multinacional do ramo de autopeas; Analisar os resultados obtidos na aplicao prtica.

1.3

JUSTIFICATIVA PARA O TEMA A velocidade e agilidade de resposta de uma empresa tm sido medida pela

capacidade sistemtica e ordenada de resolver problemas. Num ambiente de grande competitividade, internacionalizao das operaes e rpidas mudanas

tecnolgicas, exige-se das empresas respostas rpidas quanto a solues de problemas tcnicos de qualidade apresentados por seus produtos, processos e servios. Quando um problema desta natureza identificado no cliente, as reas de Garantia da Qualidade do fornecedor so acionadas para resolv-lo e

simultaneamente, as reas ligadas ao Sistema da Qualidade devem assegurar a resoluo do problema dentro do fornecedor. Existem muitas metodologias, mtodos e ferramentas para a anlise e soluo de problemas. Algumas delas so eficientes no tratamento de determinados tipos de desvios causados por fatores normais (aleatrios e inerente ao processo produtivo). Porm, quando se trata de problemas causados por fatores especiais,

freqentemente evidencia-se o uso da intuio (adivinhao) como mtodo para a identificao do problema, modelo que vem causando muitos prejuzos s organizaes e que motiva o desenvolvimento do tema. Tais aspectos justificam e estimulam uma pesquisa focada na proposta de uma metodologia para descoberta de causa raiz e soluo de problemas industriais. Segundo KEPNER & TREGOE (1981) a soluo de problemas um processo que segue uma seqncia lgica. O processo comea pela identificao do

Captulo 1 Introduo

21

problema, continua com a anlise para se determinar a causa e conclui com a tomada de deciso para a soluo do problema. Na fase inicial preciso que o administrador identifique claramente que um problema um desvio ou um desequilbrio entre o que deveria acontecer e o que realmente est acontecendo; e tambm que este desequilbrio causado por algum tipo de mudana. O esforo deve ser concentrado no sentido de identificar com preciso esse desvio. Aes no coordenadas neste sentido (ex.: qualquer tipo de ao intuitiva / adivinhao) levam a solues paliativas e muitas vezes desastrosas; modelo este que vem causando muitos prejuzos financeiros s organizaes. GODFREY (2001) fala sobre a necessidade de se escolher a abordagem adequada para a resoluo dos problemas mais importantes, sendo que essa abordagem seria exatamente os mtodos, tcnicas e ferramentas utilizadas. Ele levanta a questo de que apenas algumas organizaes tm uma compreenso profunda da atual diversidade de mtodos e ferramentas disponveis para sanar problemas crticos. PEREZ-WILSON (1999), analisando o programa de qualidade Seis Sigma, apresenta uma abordagem sobre o que venha a ser uma metodologia. Para ele, metodologia uma maneira ordenada, lgica e sistemtica de se realizar alguma coisa. A metodologia, segundo Perez-Wilson, seria ainda um conjunto de ferramentas, tcnicas, mtodos, princpios e regras organizados de forma clara, lgica e sistemtica, para uso como guia, e uma descrio passo a passo de como se alcanar alguma coisa. Mtodo uma palavra de origem grega e a soma das palavras META, que significa alm de e HODOS que significa caminho. Portanto mtodo significa "o caminho para se chegar a um ponto alm do caminho" (CAMPOS, 1992). Em outras palavras, podemos dizer que mtodo um conjunto de princpios estipulados para a execuo de processos de trabalhos ou atividades. J as ferramentas, que podem ser ditas como sinnimos de instrumentos, so as tcnicas que sero utilizadas para se atingir determinado objetivo. O uso de ferramentas possibilita objetividade e clareza no trabalho e fundamentalmente, a "administrao atravs de fatos", ao invs de opinies e "achismos" (PRAZERES, 1996).

Captulo 1 Introduo

22

Os problemas complexos tratados nesta dissertao so casos mais raros, no aparecem com grande freqncia. Porm, so aqueles que implicam em grandes somas monetrias e geralmente envolvem duas ou mais empresas de uma cadeia de fornecimento, justificando assim o seu estudo. 1.4 CONTRIBUIO CIENTFICA Como contribuio cientfica, destacamos: O estudo de algumas metodologias, mtodos e ferramentas da qualidade inseridas na gesto de sistemas produtivos; O desenvolvimento de uma metodologia estruturada para identificao de causaraiz e soluo de problemas em processos industriais; e A avaliao da sua aplicabilidade em processos produtivos de uma indstria multinacional do ramo de autopeas.

1.5

LIMITAES Os principais fatores limitantes do trabalho so:

Os problemas causados por fatores especiais so mais raros. A metodologia proposta foi aplicada em uma empresa onde aconteceram apenas dois casos no ano de 2002. O tempo necessrio para a execuo dos testes de campo um fator extremamente limitante. A metodologia proposta foi aplicada em apenas um caso envolvendo uma indstria multinacional do ramo de autopeas e um cliente da referida empresa. Para utilizao desta metodologia na soluo de outros tipos de problemas pode ser necessria alguma adaptao. Em funo do nmero de profissionais (especialistas e moderador) envolvidos na aplicao desta metodologia, bem como, os custos envolvidos na comprovao da causa-raiz, as empresas que podero utiliz-la tendem a ser as de mdio ou grande porte. As entrevistas puderam ser feitas apenas em uma das empresas envolvidas.

Captulo 1 Introduo

23

1.6

METODOLOGIA DO TRABALHO A metodologia utilizada est descrita a seguir:

Definio do problema; Pesquisa Bibliogrfica; Modelagem da Metodologia; Aplicao da metodologia proposta em um estudo de caso; Avaliao de resultados e recomendaes. A definio do problema foi realizada a partir da identificao de uma necessidade da empresa na qual o autor trabalha e onde foi aplicada a metodologia. Esta se deu em funo das dificuldades apresentadas na resoluo de um problema envolvendo duas empresas do ramo automotivo. A pesquisa bibliogrfica promoveu a captao de conhecimentos para a formao da fundamentao terica, a partir do estudo de informaes advindas de livros, teses, dissertaes, artigos cientficos e peridicos. Para CERVO e BERVIAN (1983), a pesquisa bibliogrfica procura explicar um problema a partir de referncias tericas publicadas em documentos e constitui parte da pesquisa descritiva ou experimental. Utilizou-se a pesquisa bibliogrfica a fim de possibilitar a pesquisa de metodologias j propostas integrando-as s situaes analisadas na pesquisa de campo. A pesquisa de campo proporciona uma observao participante, o que possibilita um contato pessoal e estreito do pesquisador com o fenmeno pesquisado. LUDKE e ANDR (1996), afirmam que na medida em que o observador acompanha in loco as experincias dirias das pessoas envolvidas, pode tentar entender a sua viso a respeito do problema, isto , o significado que eles atribuem realidade que os cerca e s suas prprias aes. No campo, possvel abordar a realidade da pesquisa qualitativa, incluindo tcnicas de levantamento (entrevista, observao, observao participante, anlise documental), registro, anlise e divulgao de dados; Na pesquisa qualitativa o pesquisador o instrumento primrio para coleta e anlise de dados. O pesquisador deve ir fisicamente ao cenrio estudado a fim de

Captulo 1 Introduo

24

observar as aes e o resultado deste tipo de estudo ricamente descritivo. Na viso de MERRIAN (1998), "A pesquisa qualitativa um conceito guarda-chuva cobrindo vrias formas de indagaes que nos ajudam a entender e explicar o sentido dos fenmenos sociais com a menor ruptura do ambiente natural quanto possvel". Neste trabalho foi utilizada a metodologia do estudo de caso para gerar as concluses. Optou-se pelo estudo de caso, pela possibilidade que este apresenta para o aprofundamento da anlise do assunto. Tambm a limitada quantidade de casos que envolvem problemas complexos na indstria pesquisada e a dificuldade de se aplicar novas metodologias (ainda no testadas) em grandes organizaes, contriburam para a utilizao do estudo de caso. A prtica da pesquisa, segundo CLETO (1996), leva necessidade de se fazer uma opo na direo dos estudos agregados ou dos estudos de caso, os dois extremos em relao ao conjunto de elementos de um assunto ou fenmeno a ser pesquisado. No estudo agregado no h problemas de representatividade, pois, por definio estuda-se j o universo completo dos elementos que interessam. J no estudo de caso, ao invs de apresentar-se um teste de representatividade, o pesquisador deixa as inferncias relativas ao todo por conta da capacidade de julgamento do leitor. No estudo de caso, o interesse primeiro no pelo caso em si, mas pelo que ele sugere a respeito do todo. Segundo LAKATOS & MARCONI (1991) qualquer estudo de caso que seja estudado em profundidade pode ser considerado representativo de muitos outros, ou at de todos os casos semelhantes. Para estes autores, a investigao deve examinar o tema escolhido observando-se todos os fatores que o influenciaram e analisando-o em todos os seus aspectos. Ainda conforme CLETO (1996), a flexibilidade na abordagem do estudo de caso torna difcil estabelecer-se um roteiro rgido para o desenvolvimento da pesquisa e a delimitao da unidade-caso no constitui tarefa simples. A determinao das informaes (qualitativas e quantitativas) necessrias sobre o objeto delimitado exige ainda intuio e habilidade do pesquisador, no intuito de se chegar compreenso do objeto como um todo.

Captulo 1 Introduo

25

1.7

ESTRUTURA DO TRABALHO A dissertao est estruturada em seis captulos, como segue: O captulo em questo apresenta uma breve introduo e descreve os

objetivos (principal e especficos), a justificativa para o desenvolvimento do estudo, a contribuio para a cincia, suas limitaes, a metodologia utilizada e tambm a presente estrutura. No captulo II Uma abordagem Conceitual; apresentada uma explorao do processo da qualidade dissertando-se sobre a sua evoluo histrica, o avano tecnolgico, a gesto da qualidade total (GQT), algumas consideraes na adoo de um sistema da qualidade e uma breve descrio das metodologias MASP, 8-D, KT e QC Story. No captulo III Ferramentas para anlise e soluo de problemas; so abordados alguns aspectos relacionados aos grupos envolvidos com a tomada de decises e apresentam-se algumas ferramentas que podem auxiliar na anlise e soluo de problemas em processos industriais. No captulo IV A metodologia proposta para identificao de causa raiz e soluo de problemas complexos em processos industriais; apresentada uma maneira ordenada, lgica e sistemtica de se chegar causa-raiz de um problema causado por fatores especiais (que aparecem esporadicamente e no so inerentes ao processo produtivo), bem como, uma descrio, passo a passo, de como solucionar o problema de maneira definitiva, atravs da avaliao, escolha e comprovao da eficcia da melhor opo da soluo. Ao longo deste processo estaro sendo abordadas tambm, as funes do moderador na conduo e moderao da metodologia proposta. No captulo V Aplicao da metodologia; apresenta-se a aplicao prtica da metodologia proposta na empresa estudada e sua aplicabilidade para soluo de problemas em um caso na referida indstria, bem como uma anlise de sua utilizao. No captulo VI Concluses e recomendaes; so descritas as consideraes finais sobre o desenvolvimento e aplicao da metodologia proposta e

recomendaes para trabalhos futuros.

Captulo 2 Uma Abordagem Conceitual da Qualidade

26

2 UMA ABORDAGEM CONCEITUAL DA QUALIDADEDentro do contexto global, a busca incessante pela qualidade e produtividade tem exercido um papel relevante na manuteno e conquista de novos mercados. A qualidade vem sendo colocada como forma de gerenciamento produtivo e, quando implementada, melhora organizacional. Neste enfoque, o captulo inicia-se com a explorao do processo da qualidade dissertando-se sobre a sua evoluo histria, o avano tecnolgico, a gesto da qualidade total (TQM), algumas consideraes na adoo de um sistema da qualidade e uma breve descrio das metodologias MASP, 8-D, KT e QC Story. de forma significativa e contnua o desempenho

2.1

EVOLUO DA QUALIDADE At o sculo XVII, as atividades de produo de bens eram desempenhadas

por artesos. Com inmeras especializaes e denominaes, essa classe abarcava praticamente todas as profisses liberais ento existentes. No sistema de produo artesanal, o arteso era responsvel por todas as etapas do processo produtivo, desde a concepo, produo e comercializao. Havia uma ligao direta entre o arteso que definia, produzia e controlava a qualidade e o mercado consumidor. Dentro das normas das corporaes de ofcio, os aprendizes eram transformados em arteses, tendo a qualidade de seus produtos como um parmetro fundamental. O contato direto entre o arteso e os consumidores, proporcionava a este uma viso das necessidades e desejo do consumidor, possibilitando assim, que os produtos fossem feitos sob medida para atender ao cliente. A partir das invenes da imprensa de tipos (sc. XV) e do tear hidrulico (sc. XVIII), ficara demonstrada a possibilidade de mecanizar o trabalho e produzir um bem em srie. Mas foi em 1776, com o desenvolvimento da mquina a vapor por James Watt, que o homem passou a dispor de um recurso prtico para substituir o trabalho humano ou a trao animal por outro tipo de energia. Uma das atividades rapidamente mecanizada foi a produo de txteis. Neste novo sistema, os trabalhadores perdem sua autonomia e so reunidos num mesmo local para


27

produzirem, sob comando de um capitalista, que organiza a produo, assume a definio do padro de qualidade e a comercializao. Os mestres, capatazes e encarregados passam a assumir boa parcela do controle de qualidade. Porm, o trabalhador ainda tem responsabilidade direta pela qualidade, pois o produto ainda pode ser associado a quem o produziu. No fim do sculo XIX surgiram nos Estados Unidos os trabalhos de Frederick W. Taylor, considerado o pai da Administrao Cientfica. com os trabalhos de Taylor que surge a sistematizao do conceito de produtividade, isto , a procura incessante por melhores mtodos de trabalho e processos de produo, com o objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possvel (MARTINS & LAUGENI, 2002). A imposio de um ritmo e mtodo de trabalho, supostamente timos, o sistema de remunerao por tarefas e a grande nfase dada produtividade, acabam surtindo efeito negativo sobre a qualidade. Para restabelecer o equilbrio, so criados departamentos centrais de inspeo ou de controle da qualidade, que renem todos os inspetores da qualidade, antes distribudos nos vrios departamentos de produo. Estes departamentos assumem uma funo essencialmente corretiva, ou seja, separar produtos bons de produtos defeituosos. A inspeo evitava que a maioria dos produtos defeituosos chegasse ao consumidor, porm, crescia o nmero de peas defeituosas em funo do distanciamento da produo em relao qualidade. O grande nmero de inspetores torna-se extremamente oneroso. No auge da etapa de inspeo, no final da dcada dos anos 20, a Hawthome, principal instalao da Bell System americana, por exemplo, empregava quarenta mil pessoas, das quais cinco mil e duzentas (13% do total), no departamento de Inspeo (JURAN, 1990). Em 1945 fundada a American Society for Quality Control - ASQC, contribuindo para a especializao de profissionais na rea de Qualidade. Em 1951, JURAN publica a primeira verso de seu manual, consolidando e divulgando os conhecimentos da Engenharia da Qualidade, e apresentando o conceito de custos da qualidade. Surge tambm na dcada de 50 a engenharia da confiabilidade, voltada aos "sistemas complexos", alm da indstria eletrnica e aeroespacial. Especialistas americanos, JURAN, DEMING e FEIGENBAUM levam o controle


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estatstico da qualidade para o Japo, iniciando um grande movimento naquele pas. Nos Estados Unidos surgem vrios programas, tendo como destaque o programa zero defeitos, de grande sucesso nos anos de 1961-62, na fabricao dos msseis Pershing na Martin Company, da qual surge CROSBY, enfatizando aspectos de gesto e relaes humanas. Segundo FEIGENBAUM (1994), a evoluo da qualidade pode ser analisada em cinco fases, a partir de 1900, como segue: 1 Fase - 1900 - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsvel pela fabricao do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu servio. 2 Fase - 1918 - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as aes e executando as tarefas onde fosse necessrio e conveniente em cada caso. 3 Fase - 1937 - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEO - Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peas, componentes, ferramentas e outros esto de acordo com os padres estabelecidos. Deste modo seu objetivo detectar os problemas nas organizaes. 4 Fase - 1960 - CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa ocorreu atravs do reconhecimento da variabilidade na indstria. Numa produo sempre ocorre uma variao de matria-prima, operrios, equipamentos etc. A questo no era distinguir a variao e sim como separar as variaes aceitveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatstico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram tambm as sete ferramentas bsicas da qualidade na utilizao da produo: Fluxograma, Folha de Verificao, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Disperso e Carta de Controle. 5 Fase (1980) - GERENCIAMENTO DA QUALIDADE - A qualidade passou de um mtodo restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem alm da estatstica, tais como: quantificao dos


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custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos. Nos anos oitenta, a rpida difuso internacional de inovaes de produtos e de processos, em particular, as tecnologias de automao flexvel e as novas tcnicas de organizao da produo de origem japonesa promoveram uma sensvel elevao dos padres de eficincia e qualidade da indstria mundial. A maioria das naes industrializadas respondeu aos critrios cada vez mais exigentes de competitividade internacional, engajando-se em programas de atualizao da qualidade industrial e definindo polticas para a adoo das novas prticas produtivas por parte das empresas. Qualidade tornou-se uma idia-chave no direcionamento das polticas industriais nacionais. No Brasil ocorreu um fenmeno idntico. A consolidao da abertura comercial da economia, conjugada necessidade de racionalizar o sistema industrial do pas de modo a aproxim-lo dos padres de eficincia em vigor nos pases desenvolvidos, levaram a poltica industrial a eleger a questo da qualidade como um dos seus eixos centrais.

2.2

AVANO TECNOLGICO E QUALIDADE Os avanos tecnolgicos em curso na indstria mundial, que para muitos

autores constituem as bases de uma terceira revoluo industrial, consagram um novo modelo competitivo em que qualidade, flexibilidade, rapidez e racionalizao dos custos de produo, constituem os pilares bsicos da competitividade internacional. No novo modelo competitivo prevalece o produto customizado (automao flexvel microeletrnica / organizao polivalente da produo), em substituio ao produto padronizado (automao rgida eletromecnica / diviso do trabalho da produo), que compem os princpios essenciais do taylorismo-fordismo que prevaleceu at poucos anos atrs. O questionamento dos princpios fordistas nos pases ocidentais data do incio da dcada de 70, e decorreu da percepo dos limites de sua eficcia face s


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novas prticas de organizao da produo, adotadas principalmente por empresas japonesas atravs da intensa explorao das novas tecnologias. O novo padro competitivo visa superar os limites expanso da forma de concorrncia baseada na diferenciao de produtos, difundida internacionalmente no ps-guerra. Estas transformaes interferem diretamente na competio internacional, principalmente quanto delimitao territorial da concorrncia mais

internacionalizada e acelerao do ritmo de inovao tecnolgica, com a reduo do ciclo de vida de produtos e processos, e o aumento da diferenciao de produtos. Conseqentemente, novos critrios para a qualidade industrial so criados. A prova disto a variao dos conceitos expressados por vrios autores nas ltimas dcadas: JENKINS (1972): o grau de ajuste de um produto demanda que pretende satisfazer. ORGANIZAO EUROPIA DE CONTROLE DA QUALIDADE (1972): a condio necessria de aptido para o fim a que se destina. JURAN (1974): adequao ao uso atravs da percepo das necessidades dos clientes; DEMING (1982): perseguio s necessidades dos clientes e homogeneidade dos resultados do processo; CROSBY (1984): conformidade do produto s suas especificaes; FEIGENBAUM (1986): o conjunto de caractersticas incorporadas ao produto atravs do projeto e manufatura que determinam o grau de satisfao do cliente; ISHIKAWA (1986): a rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo. JURAN e GRYNA (1991): adequao ao uso. PALADINI (2000): Possui uma componente espacial, a multiplicidade de itens, e uma componente temporal, as alteraes conceituais ao longo do tempo (processo evolutivo).


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Para a ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS - ABNT, norma NBR ISO 8402 - Qualidade a totalidade de propriedades e caractersticas de um produto ou servio, que confere sua habilidade em satisfazer necessidades explcitas ou implcitas. A valorizao da qualidade como fonte de vantagem competitiva, aprimorou os diagnsticos iniciais sobre a competitividade das empresas japonesas, at ento centrados nas transformaes ocorridas no nvel dos produtos e processos, e relegando ao segundo plano a importncia das inovaes organizacionais no novo padro de concorrncia.

2.3

GESTO DA QUALIDADE TOTAL GQT A GQT, ou gesto da qualidade total, segundo a norma NBR ISO 8402 (1994)

o modo de gesto de uma organizao, centrado na qualidade, baseado na participao de todos os seus membros, visando ao sucesso a longo prazo, atravs da satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros da organizao e para a sociedade. Segundo FEIGENBAUM (1994), Controle da Qualidade Total um sistema efetivo para a integrao dos esforos de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade, esforos estes de vrios grupos em uma organizao, que visa permitir o marketing, a engenharia, a produo e os servios ao nvel mais econmico que permita a plena satisfao do cliente. A Gesto pela Qualidade Total significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em que todas as transaes so perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionrios, fornecedores e clientes so bem-sucedidos (CROSBY, 1999). CAMPOS (1990), afirma que sob um ponto de vista mais amplo, a GQT no apenas uma coleo de atividades, procedimentos e eventos. baseada em uma poltica inabalvel que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as transaes, educao e treinamento contnuos, ateno aos relacionamentos e envolvimento da gerncia nas operaes, seguindo a filosofia da melhoria contnua.


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Para OAKLAND (1994) a GQT apresenta diversas vantagens, seja na reduo do tempo de desenvolvimento do produto e mudanas no projeto, ou na reduo das reclamaes dos clientes e custos da produo, alm de minimizar as perdas e os transtornos internos. Do mesmo modo, pode aumentar as possibilidades de atendimento s exigncias dos clientes, assim como melhorar a comunicao entre os departamentos e o aprendizado entre eles. Para as organizaes, a implementao dos programas de qualidade representou o aprimoramento de forma continua no s dos produtos e da forma como eles so produzidos, mas tambm do desempenho global e dos relacionamentos entre as pessoas. O aprimoramento contnuo leva melhor qualidade de vida no ambiente de trabalho (CHENG, 1995). A Gesto pela Qualidade Total til em todos os tipos de organizao por tratar-se de uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade de uma organizao por meio de planejamento, organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em cada nvel. Princpios da Qualidade Total (MILET et al, 1993): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Total satisfao dos clientes; Desenvolvimento de recursos humanos; Constncia de propsitos; Gerncia participativa; Aperfeioamento contnuo; Garantia da qualidade; Delegao; No aceitao de erros; Gerncia de processos; Disseminao de informaes.


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Na GQT temos o gerenciamento da rotina, efetuado por todos os envolvidos na empresa, e o gerenciamento da melhoria, este ltimo responsabilidade da alta administrao. Conceitos envolvidos: Qualidade: Conjunto de caractersticas contidas num produto ou servio que atende e, por vezes, supera as expectativas dos clientes. Engloba: qualidade intrnseca, preo adequado, prazo adequado e ps-venda ou ps-transao. Produtividade: Reduo do tempo e custo na execuo de um servio ou fabricao de um produto, com a manuteno dos nveis de qualidade, sem acrscimo de mo-de-obra. Competitividade: Produtos ou servios de qualidade superior e/ou de custo menor que os dos concorrentes nacionais e internacionais.

2.4

CONSIDERAES NA ADOO DO SISTEMA DA QUALIDADE O progresso tcnico enfatiza como determinante decisivo do processo de

difuso de inovaes, a interao entre fatores do lado da oferta e do lado da demanda na economia, em lugar de cada um deles tomado isoladamente. Alm de numerosos, esses fatores ultrapassam o nvel da empresa, relacionando-se estrutura do mercado, e ao sistema produtivo como um todo. A nfase nos processos de incorporao do progresso tcnico se expressa no reconhecimento de que parte significativa, seno a principal, do sucesso na implementao das estratgias inovadoras deve-se existncia de relaes cooperativas entre os agentes econmicos e de um ambiente institucional propcio (PORTER, 1986). Ao conferir maior destaque a fatores que constituem externalidades - ainda que em graus distintos - para a empresa individualmente considerada, uma viso abrangente do processo de difuso tecnolgica sugere que a motivao e capacitao ao nvel da empresa so insuficientes para assegurar a incorporao do progresso tcnico. Parcerias tecnolgicas, sub -contratao, interao empresa fornecedor e empresa-cliente, participao do trabalhador, acesso infra-estrutura,


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estabilidade das regras da economia, entre outros, fazem das relaes intra e intersetoriais, das relaes capital-trabalho e das relaes estado-setor produtivo variveis igualmente decisivas. Enquanto inovaes organizacionais, as novas prticas de gesto da qualidade no se distinguem do conjunto das inovaes tecnolgicas. Os fatores empresariais pertinentes difuso da qualidade se referem primordialmente, capacitao tecnolgica e gerencial acumulada pela empresa, e a uma viso positiva de sua alta administrao organizacionais. A experincia internacional tem demonstrado que os benefcios so significativos, independentemente do setor considerado. Os custos, por sua vez, esto muito mais ligados ao aprendizado do que aos investimentos prvios requeridos. Com efeito, definida a introduo da qualidade como um objetivo estratgico da empresa, os avanos tendem a aparecer muito mais como fruto da capacidade adaptativa da empresa do que da mobilizao de vastas somas de capital ou de grandes recursos de projeto de produto ou processo. A inexistncia de solues prontas confere um carter experimental ao perodo de adoo dos novos mtodos de gesto da qualidade, uma vez que as rotinas da empresa so sensivelmente alteradas. O timing ou a conduo inadequados do processo pode constituir foco de tenso entre os vrios segmentos da empresa, levando ao fracasso mesmo mudanas organizacionais corretamente concebidas, (KUPFER, 1993). No nvel empresarial, essas caractersticas conferem um papel-chave na adoo da qualidade a fatores como a qualificao e o treinamento interno e externo da fora de trabalho, o desenvolvimento de formas de negociao e gerao de consenso entre os funcionrios dos distintos nveis hierrquicos da empresa, e o envolvimento participativo de todos no processo de melhoria. Os principais obstculos implementao das tcnicas de qualidade decorrem da no-adeso, ou de resistncias s mudanas da parte dos empresrios e do pessoal administrativo ligado produo, situando-se na gerncia mdia os principais focos de resistncia mudana. sobre a relao custo-benefcio envolvida nas mudanas


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So vrios os fatores estruturais fortemente correlacionados qualidade industrial. O primeiro deles se relaciona com as caractersticas dos mercados em termos do grau de exigncia dos consumidores, industriais e finais, quanto conformidade do produto. A correlao positiva usualmente encontrada entre incremento da qualidade e exportaes , a rigor, uma decorrncia desse fato, j que no mercado internacional os nveis de exigncia so, quase sempre, muito altos. Com relao ao grau de concentrao industrial, no h evidncia de que a existncia de estruturas concorrenciais mais atomizadas favorea difuso da qualidade; ao contrrio, so os oligoplios diferenciados que apresentam maiores nveis de qualidade industrial (KUPFER, 1993). De acordo com as formas de integrao entre empresas de uma mesma cadeia produtiva, definem-se horizontes variveis para a incorporao da qualidade. Esses horizontes no se limitam s possibilidades do cadastramento ou certificao de fornecedores ou, ainda, outros mtodos de garantia da qualidade; o que est em questo , principalmente, a intensidade da cooperao existente entre empresas, atravs de programas de qualificao de fornecedores e de assistncia tcnica a clientes, indutores de interaes tecnolgicas sinrgicas. Em um estgio superior de cooperao, pode ocorrer uma reestruturao da prpria cadeia de produo, atravs da rediviso do trabalho nas empresas. Processos de terceirizao ou subcontratao, desde que tecnologicamente racionais, podem fazer a cadeia produtiva avanar em direo a graus timos de especializao, que permitam incrementos significativos da qualidade em todos os seus elos. Desde a infra-estrutura fsica at o aparato jurdico-poltico, so vrios os fatores que influenciam a difuso da qualidade. Os mais importantes so: sistema educacional, de formao e requalificao profissional e de capacitao empresarial; mobilizao do poder de compra do estado; mecanismos de proteo ao consumidor e defesa da concorrncia; e polticas de promoo da qualidade e produtividade, incluindo os sistemas de metrologia, normalizao e certificao da qualidade. O impacto de cada um desses fatores sobre a difuso da qualidade inquestionvel e a anlise de seus efeitos deve levar em conta especificidades nacionais e regionais.


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Nas prximas pginas deste captulo estaremos apresentando algumas metodologias estudadas para auxiliar na construo do modelo da metodologia proposta.

2.5

METODOLOGIAS ESTUDADAS

2.5.1 MASP (METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS)

De acordo com ANDO (1994), a idia bsica do MASP : Pensar logicamente e usar evidncias (dados) que apiem a lgica; Entender a relao entre as causas e os resultados; Encontrar quais as causas que no processo so relevantes; Eliminar as causas relevantes no processo; Melhorar o resultado. O MASP, Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas, consiste em uma seqncia de etapas que levam a um planejamento participativo para a melhoria da qualidade de um produto ou servio de determinado setor em uma organizao. As vrias tcnicas usadas para cumprir cada etapa do MASP ajudam a desenvolver um ambiente de trabalho mais saudvel, na medida em que as idias e opinies de todos os colaboradores so respeitadas e levadas em considerao. Etapas do MASP: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Defina o seu problema Encontre as causas Selecione as mais importantes Monte um plano de ao Siga rigorosamente o plano de ao Acompanhe os resultados


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7.

Se o resultado for positivo, adote os procedimentos, caso contrrio,

tome aes corretivas (comece novamente pelo item 2). As tcnicas citadas a seguir podem ser utilizadas em cada etapa do MASP:Tabela 1 Tcnicas utilizadas em cada etapa do MASP.

ETAPAS 1e2 3 4 6

TCNICAS Brainstorming, Diagrama de Ishikawa Multivotao, GUT - CD 5W1H ou 5W2H Tcnicas estatsticas

Brainstorming - estruturado e no estruturado - para promover a participao de todos os membros dos setores na resoluo de problemas de uma forma eficaz, gerando uma lista de idias, problemas, solues, etc. Multivotao - objetiva ajudar o grupo a selecionar os itens mais importantes identificados no Brainstorming, agrupando itens afins e votando os mais importantes. Sistema GUT - Gravidade, Urgncia e Tendncia - para priorizar um conjunto de itens, selecionados no Brainstorming e Multivotao, a partir de uma mdia aritmtica simples ou ponderada dos itens considerados. Diagrama de Ishikawa - utilizado para estruturar as informaes obtidas nas etapas anteriores de forma a visualizar o sistema como um todo e poder identificar as causas razes de um problema, analisando as relaes de causa e efeito. Plano de Ao - 5W1H - cada ao especificada, levando-se em considerao o que ser feito, quando, onde, por que, por quem e como. O plano de ao deve ficar vista da equipe no dia-a-dia para que as aes sejam executadas. Toda a metodologia recomendada, do MASP at o 5W1H, pode servir para planejar a execuo de um programa 5S, em geral o passo inicial dentro de um programa de qualidade total. As etapas do MASP tambm encontram paralelismo no Ciclo PDCA.


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Tabela 2 Correlao entre Ciclo PDCA e MASP.

Ciclo PDCA P (Plan) planejar D (Do) executar C (Check) verificar A (Action) agir

MASP 1, 2, 3 e 4 5 6 7

2.5.2 MTODO DAS 8-D (8 DISCIPLINAS - FORD)

Foi idealizada pela empresa Ford Motors para a resoluo de problemas quando a causa desconhecida. Como processo para a soluo de problemas uma seqncia de aes que devem ser seguidas desde o momento que se identifica a existncia de um problema (FORD, 1999). O processo de resoluo de problemas consiste em uma seqncia de fases, que devero ser seguidas a partir do momento em que o problema se torne evidente. Essas fases (quando executadas corretamente) permitem que o problema seja resolvido no mais curto espao de tempo. Esta metodologia, baseada em fatos, permite que todo o processo de planejamento, de deciso e de resoluo do problema seja feito de forma sustentada, garantindo desta maneira que o problema seja efe tivamente resolvido. O mtodo, na sua totalidade dever ser usado quando: A causa do problema desconhecida. A resoluo do problema est alm das capacidades duma s pessoa. A gravidade do problema exige que haja uma equipe envolvida.

As Oito fases do mtodo esto descritas a seguir. A) Criao da Equipe Criar uma equipe e trabalhar com ela. Juntar um pequeno grupo de pessoas com conhecimentos do processo e do produto, atribuir tempo, responsabilidades e


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conhecimentos tcnicos das disciplinas de resoluo de problemas e de implementao de aes corretivas. O grupo dever ter um "lder", e trabalhar sempre em equipe. B) Descrio do Problema Especificar o problema do cliente interno / externo, identificando "o que est mal com o qu", e descrever o problema em termos quantificveis, procurando respostas s perguntas "o qu?, onde?, quando?, quantos?, qual a importncia? "etc. C) Implementao e Verificao Implementar e verificar as aes intermdias de conteno. Definir e implementar aes de conteno de maneira a permitir que os efeitos do problema se propaguem para o cliente, at que as aes corretivas permanentes sejam implementadas. Verificar a efetividade das aes de conteno. D) Definio da Causa-raiz Identificar todas as causas possveis que podero explicar a ocorrncia do problema. Isolar e verificar a(s) causa(s) raiz, confrontando cada causa possvel com a descrio do problema e com os dados. E) Aes Corretivas Escolher e verificar as aes corretivas permanentes. Confirmar

quantitativamente, atravs de testes pr-produtivos, que as aes corretivas selecionadas vo resolver o problema e no vo causar quaisquer efeitos secundrios indesejveis. Se necessrio, defina aes de reao, baseando-se numa anlise de risco. F) Implementao das Aes Corretivas Implementar as aes corretivas permanentes. Definir e plane jar a

implementao das aes corretivas permanentes selecionadas e definir sistemas de controle, de maneira a assegurar que a causa raiz foi eliminada. Monitorar os efeitos de longo prazo e, se necessrio, implementar aes de reao.


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G) Preveno Prevenir a reincidncia. Modificar os sistemas, procedimentos e prticas necessrias, de maneira a prevenir a reincidncia deste ou de qualquer outro problema similar. Identificar oportunidades de melhoramento e estabelecer iniciativas de melhoria de processo. H) Congratulaes Congratular a equipe. Reconhea publicamente e comemore o esforo coletivo da equipe.

2.5.3 KT (KEPNER & TREGOE)

KEPNER & TREGOE (1981) identificaram, atravs da observao das tticas dos administradores em atuao, sete conceitos bsicos na anlise de problema (chegar causa) e sete na tomada de decises (escolher o que fazer a tal respeito). O administrador que os compreende no tentado a chegar a concluses prematuras quanto s causas de um problema.2.5.3.1 ANLISE DO PROBLEMA

Estes passos so enunciados formalmente em sete conceitos bsicos da anlise de problema: A) Padro de desempenho esperado, um deveria contra o desempenho real. A primeira ao exigida de um profissional envolvido em anlise de problemas o reconhecimento das reas de problema. Isto feito a partir do levantamento da situao dentro de sua rea de responsabilidade, comparando o que realmente est acontecendo com o que acredita que deveria estar acontecendo. B) Um problema um desvio de um padro de desempenho. Geralmente, um administrador tem de selecionar um de diversos problemas para resolver, e o faz estabelecendo prioridades de urgncia, severidade e potencial de crescimento.


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C) O desvio deve ser identificado, localizado e descrito com preciso. Para assegurar preciso, um analisador de problemas especifica qual o problema, descrevendo-o exatamente em termos de quatro dimenses: identidade, localizao, tempo e extenso. Ele tambm descreve o que o problema no inclui e assim, traa uma linha divisria ao redor do problema para distinguir sua rea exata. D) O que distingue o que foi afetado pela causa, daquilo que no foi afetado. Para revelar tais distines necessrio analisar a especificao do problema, comparando as caractersticas do que foi e o que no foi afetado. Procura-se determinar aquilo que separou o afetado do no afetado. E) Que mudana ocorreu para produzir um efeito novo e indesejado. Para encontrar as mudanas relevantes, examina -se de perto cada distino que identifica na especificao do problema. F) As possveis causas so deduzidas das mudanas relevantes. As dedues permitem que o administrador, ao analisar as mudanas relevantes, estabelea uma proposio ou declarao possvel de ser testada como provvel causa de um problema. G) A causa-raiz aquela que explica os fatos na especificao do problema. Aps levantar todas as causas possveis, o analisador as verifica confrontandoas com a especificao exata do problema. A causa-raiz estar entre aquelas que explicam os fatos descritos.2.5.3.2 TOMADA DE DECISO

De modo semelhante, os conceitos bsicos da tomada de deciso seguem uma progresso racional. Envolvem uma seqncia de procedimentos, que se baseiam nos sete conceitos seguintes: A) Os objetivos de uma deciso precisam ser primeiramente estabelecidos. O que que se procura realizar? Qual o trabalho a ser feito? Os objetivos devem ser enunciados de forma clara e concisa. B) Os objetivos so classificados quanto importncia.


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Eliminar a causa uma necessidade, um requisito que no suscetvel a meio termo. Fazer isto a baixo custo e com pouca manuteno so aspectos desejveis. Os desejveis so classificados e sopesados como, por exemplo, se o baixo custo mais importante, este desejvel tem maior peso na deciso final do que a facilidade de manuteno. C) So desenvolvidas aes alternativas. Estas so maneiras diferentes de realizar um trabalho, e sempre se dispe de alternativas, algumas mais baratas ou melhores que outras. D) As alternativas so avaliadas de acordo com os objetivos estabelecidos. Avalia-se cada alternativa quanto a satisfazer ou no cada uma das necessidades e vendo at que ponto, em relao a cada uma das outras alternativas, ela realiza cada um dos desejveis. E) A escolha da alternativa mais capaz representa a deciso experimental. A melhor alternativa atende a todos os requisitos considerados como necessidades e engloba a maior parte do que desejvel com o mnimo de desvantagens. A escolha pode solicitar uma combinao de alternativas. F) A deciso experimental examinada. Uma conseqncia adversa um problema futuro resultante de uma ao realizada. Tais ameaas so avaliadas quanto severidade e probabilidade. G) Os efeitos da deciso final so controlados por outras aes. So controlados por aes que evitem que possveis conseqncias adversas se tornem problemas, e certificando-se que as aes j decididas sero executadas. Segundo KEPNER e TREGOE (1981), a anlise do problema um processo lgico de estreitar um corpo de informao durante a busca por uma soluo. A cada estgio, a informao vai surgindo, medida que o processo se movimenta para o que est errado, passando para o problema a ser tratado e a seguir para as possveis causas que fizeram o problema surgir, e finalmente para a causa mais provvel com uma ao corretiva especfica em relao ao problema, conforme mostra a figura 1.


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Figura 1 Anlise de problema Fonte: KEPNER e TREGOE (1981).

2.5.4 QC STORY (QUALITY CONTROL STORY)

Segundo CAMPOS (1992), a anlise de processos consiste numa seqncia de procedimentos baseada em fatos e dados, utilizando-se de recursos cientficos e tecnolgicos. O mtodo de solues de problema consiste nas seguintes fases a serem vistas na seqncia. A) Identificao do problema Consiste em escolher um problema, ver seu histrico atravs de pesquisas, freqncia com que ocorre e como acontece, a perda que est se tendo e os ganhos que poderiam estar acontecendo. Levantadas estas informaes, deve-se fazer uma


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Anlise de Pareto, que permite estabelecer as metas prioritrias. Definida a prioridade, deve-se nomear os colaboradores responsveis e estabelecer a data em que vai se obter a soluo do problema. B) Anlise Tem como objetivo apurar as causas fundamentais, atravs dos dados levantados no item anterior. Deve-se definir em grupo, utilizando-se de diagrama de causa e efeito, as causas que ocorrem com mais freqncia, eliminando as menos provveis, baseado no item anterior. Selecionadas algumas causas, deve-se ir ao local e fazer nova coleta de dados, a fim de verificar a existncia real do problema e as causas mais possveis. Se, ao verificar a causa fundamental, no for possvel bloque-la, certamente esta no a causa fundamental, mas sim um efeito dela. Deve-se transformar a causa em novo problema e voltar para o incio do mtodo. C) Plano de Ao O plano de ao consiste em bloquear as causas fundamentais de forma definitiva. Para isto, deve-se verificar se as aes que foram tomadas so para sanar as causas fundamentais e no seus efeitos, e se as aes no trazem nenhum efeito a outro setor. A elaborao do plano de ao consiste em uma discusso com o grupo envolvido, utilizando-se da metodologia conhecida como 5W 1H, que significa realizar os seguintes passos: o que ser feito (What), por que ser feito (Why), quem responsvel (Who), onde ser realizado (Where), quando ser realizado (When) e como realizado (How). D) Ao Depois de definidas as aes deve-se divulgar a todos os empregados os planos de aes, atravs de reunies e treinamento. Feito isto, os planos devem ser executados seguindo rigorosamente o cronograma, verificando-se se as aes esto sendo efetuadas, e sempre tendo o cuidado de registrar os resultados bons ou ruins e as aes tomadas, no se esquecendo de anotar as datas dos acontecimentos. E) Verificao A verificao tem como objetivo certificar se o bloqueio foi efetivo. Para isto, deve-se comparar os dados coletados antes e aps a ao do bloqueio e ver os


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resultados obtidos, bem como os efeitos secundrios que ocasionaram. Caso o resultado no seja to satisfatrio, deve-se verificar se todas as aes planejadas foram cumpridas. Caso persista, a soluo apresentada no foi suficientemente bem elaborada para resolver o problema. F) Padronizao So medidas tomadas para que no ocorra o surgimento do mesmo problema. A padronizao consiste na elaborao e alterao de procedimentos de modo a evitar o seu surgimento. A comunicao com os clientes o processo mais amplamente usado para descobrir as necessidades dos clientes. adaptvel a muitos tipos de relacionamentos (JURAN, 1990). A comunicao muito importante para que no ocorram problemas de aplicao do padro, a fim de que os dados sejam cumpridos rigorosamente. No basta apenas a comunicao, necessrio que ocorram reunies e palestras, elaborar manuais de treinamento, para garantir a transmisso dos novos padres para todos os colaboradores envolvidos e certificarse se todos esto aptos ou no para executar os procedimentos adotados. Para tal, deve-se adotar um sistema de verificao peridica de procedimentos atravs da delegao por etapas.

2.6

CONSIDERAES SOBRE AS METODOLOGIAS APRESENTADAS Para cada tipo de problema, existe uma srie de metodologias que podem ser

utilizadas. O MASP, o QC-Story e as Oito Disciplinas (8-D) so metodologias abertas que tratam dos problemas do dia a dia da indstria. Geralmente so empregadas no tratamento de no conformidades apresentadas pelos processos. Ao citar uma metodologia de soluo de problemas como estas, fica implcita a questo do Controle de Qualidade que visa essencialmente planejar a qualidade para o estabelecimento de padres para a satisfao do cliente, manter a qualidade atravs da manuteno dos padres e de melhorar a qualidade dos produtos e servios. Este aprimoramento est ligado reduo da variabilidade do processo. Controlar o processo significa manter as variaes provocadas por causas comuns inerentes ao processo em estudo.


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No entanto, muitas vezes as empresas no conseguem atingir suas metas de qualidade com a utilizao das metodologias apresentadas anteriormente . Alguns autores discutem a aplicabilidade de metodologias que utilizem tcnicas especficas como as ferramentas japonesas. Outros, ainda, questionam a respeito da adaptao de tcnicas importadas neste processo de anlise de problemas. Quando se trata de problemas complexos, nem sempre simples se chegar a uma nica causa. Isto pode ser agravado pelo tamanho da empresa e nmero de variveis associados ao problema dificultando ao time a identificao das causas. Para tratar este tipo de problema faz-se necessrio, a utilizao de uma metodologia mais estruturada como a KT. No entanto, a KT parte da premissa de que se deve identificar uma mudana ocorrida em um processo e isto nem sempre fcil de determinar, principalmente quando se trata do desenvolvimento de um novo produto ou processo. Outro fator que agrega ao descontrole do problema a interferncia de um agente externo, representado neste trabalho, atravs do estudo de caso, pela figura do cliente. Por estar fora da rea de controle da empresa e longe de seus padres de rotina, fica difcil controlar esta varivel. Cada cliente tem um modo diferente de administrar os seus problemas e muitas vezes no dispe de recursos para resolv-los. Este fato os leva, freqentemente, a produzir resultados enganosos gerando problemas de relacionamento com seus fornecedores por falta de uma anlise mais precisa. A metodologia proposta neste trabalho foca a eliminao de fatores polticos gerados no descontentamento dos envolvidos (relacionamento desgastado), tornando-a diferenciada com relao s metodologias citadas anteriormente.

Captulo 3 Ferramentas para Anlise e Soluo de Problemas

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3 FERRAMENTAS PARA ANLISE E SOLUO DE PROBLEMASO Captulo 2 forneceu subsdios para a construo de um modelo evolutivo da qualidade at a Gesto da Qualidade Total juntamente com algumas consideraes para adoo da mesma. Alm disto, procurou posicionar o leitor sobre o tratamento de problemas atravs de uma breve descrio de algumas metodologias utilizadas para tal. Ao focar os problemas de qualidade na indstria, pode-se dizer que toda organi zao tem problemas e que problema qualquer resultado indesejado em um processo ou atividade. Isto exige um aprimoramento constante das competncias profissionais no processo de anlise e tomada de decises. Para facilitar o aprimoramento destes profissionais surgem tcnicas e ferramentas da qualidade, a fim de identificar os resultados indesejveis do processo e facilitar a tomada de deciso para a sua melhoria. Assim, no captulo que se inicia, so abordados alguns aspectos relacionados aos grupos envolvidos com a tomada de decises e apresentam-se algumas ferramentas que podem auxiliar na anlise e soluo de problemas em processos industriais.

3.1

CONSIDERAES

RELACIONADAS

AOS

GRUPOS

DE

TRABALHO

ENVOLVIDOS NA SOLUO DE PROBLEMAS A Administrao da Qualidade Total est baseada na convico de que as pessoas que esto mais relacionadas (ntimas) com o trabalho entendem melhor sobre o que est errado nele e como corrigir os problemas. O trabalho em equipe crtico para a melhoria contnua. Para a equipe obter um bom incio de atividade, necessrio estabelecer um propsito, identificar as pessoas que sero envolvidas no trabalho, identificar limites e expectativas da equipe, concordar com os papis e responsabilidades, e com as regras de base e logsticas de quando e onde se reunir.


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SALERNO (1999) salienta a importncia da utilizao de grupos-tarefa na soluo de problemas, por estes serem constitudos com um fim precpuo e por poderem ser dissolvidos assim que o objetivo especfico seja atingido. Este grupo caracterizado por extra-atividade cotidiana dos envolvidos. Um aspecto importante a ser abordado na atividade deste tipo de grupo a dinmica potencial para constituir um espao de trocas e de comunicao principalmente no aspecto cognitivo. Segundo SALERNO (1999), a dimenso cognitiva diz respeito ao reconhecimento e validao das competncias necessrias para o tratamento de uma determinada situao produtiva, particularmente eventos (imprevistos, variabilidades, etc.). O trabalho da equipe realizado atravs da criao dos planos de trabalho, das reunies produtivas, da utilizao dos dados, da tomada de decises acertadas, da avaliao das solues potenciais, da implementao de mudanas e da documentao do seu trabalho. Na estruturao de problemas, bem como na sua anlise e avaliao, esto envolvidas vrias pessoas, aqui denominadas atores. Para ROY e

VANDERPOOTEN (1996) um indivduo ou um grupo de indivduos um ator de um processo decisrio se, por seu sistema de valores, desejos e interesses ou preferncias, intervm de forma direta ou indireta na deciso. Estes atores podem ser divididos em duas categorias: intervenientes e colaboradores. Intervenientes so aqueles que participam diretamente do processo decisrio, fazendo prevalecer seus juzos de valor. Colaboradores so aqueles que sero afetados pela deciso tomada, e que podem influenciar indiretamente nas decises, influenciando os juzos de valor dos decisores. Os intervenientes podem ser divididos em 3 tipos de atores: decisor, representante e moderador. Decisor aquele que tem o poder e a responsabilidade de ratificar a deciso e assumir as conseqncias da mesma. Representante aquele ator incumbido pelo decisor para represent -lo no processo de apoio deciso. Moderador aquele ator que conduz a atividade de apoio deciso. ele quem ajuda o decisor a descrever a amplitude do problema e buscar as solues. ,


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portanto, um ator do processo de deciso, uma vez que ele nunca ser neutro, apesar de esforar-se para tal (MONTIBELLER NETO, 1996). MAYON-WHITE (1990) afirma que o moderador precisa possuir um conjunto formidvel de habilidades. Ele precisa compreender e operar uma metodologia e tambm precisa ser capaz de, intuitivamente, enfrentar questes novas de procedimento. Por exemplo: Quando usar tcnicas particulares; Quando abandonar a estrutura e improvisar; Quando usar mtodos bem conhecidos, que so familiares para a equipe de membros; Quando suprimir determinada discusso e mudar o debate em uma nova direo; Quando propuser uma pausa na discusso e pedir um tempo para refrescar a memria. Para THOMAS e SAMSON (1986) o papel do moderador assemelha-se ao dos psicoterapeutas e estes devem gradativamente obter a confiana dos intervenientes, escolher procedimentos adequados para esclarecer informaes sensitivas, manusear com crises, entender o que est sendo dito, evitar impor seus prprios valores e percepes e colaborar na criao de solues. Para que o moderador possa gerar comunicao entre os atores e a elaborao adequada dos seus juzos de valor, a sua participao no pode ficar delimitada por uma atitude tecnocrtica de descoberta ou de descrio de uma realidade objetiva aparentemente desligada dos sistemas de valores dos atores envolvidos. necessrio que o moderador seja capaz de administrar diferenas hierrquicas entre o grupo de decisores, extraindo contribuies daqueles mais reservados e contendo aqueles membros mais extrovertidos da equipe. Em empresas ou organizaes onde so tomadas as decises em grupo, ou pelo menos so ouvidas e discutidas as vrias idias, o moderador precisa ser algum que consiga organizar o leque de informaes. Como afirma MAYONWHITE (1990), "ele deve ser uma caixa de ressonncia para as idias e fonte de


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clarificao das informaes". Isto se faz necessrio, pois cada membro do grupo de deciso traz um conjunto de habilidades ou competncias para esta atividade. Parte da funo do moderador reconhecer estas habilidades e traz-las tona a fim dos problemas serem clarificados, e conseqentemente solucionados. O moderador pode ser tanto um funcionrio da empresa quanto um consultor externo. Um moderador interno pode ser preferido quando consegue despertar o respeito da equipe de trabalho e quando visto como imparcial e justo com os pontos de vista de todos. Alm disso, ele tambm pode ser preferido, pois j conhece a empresa e a personalidade da equipe de decisores. Por outro lado, um moderador externo, normalmente um consultor, traz uma viso objetiva para a organizao, alm de sua ateno estar voltada exclusivamente para a sua funo de moderador, no havendo tempo para outras formas de interveno ou contribuio para o debate, ou seja, sem interferir tecnicamente na aplicao da metodologia (MAYON-WHITE, 1990).

3.2

FERRAMENTAS BSICAS DA QUALIDADE

3.2.1 BRAINSTORMING

Brainstorming (tempestade cerebral ou de idias) a mais conhecida tcnica de gerao de idias. Desenvolvida em 1930, baseia-se em dois princpios e quatro regras bsicas. O primeiro princpio o da suspenso do julgamento, que requer esforo e treinamento. O objetivo da suspenso do julgamento permitir a gerao de idias, sobrepujando a crtica. S aps a gerao das idias consideradas suficientes que se far o julgamento de cada uma. O segundo princpio sugere que a quantidade gera qualidade. Quanto mais idias, maior a chance de se encontrar a soluo do problema e maior ser tambm o nmero de conexes e associaes a novas idias e solues (BRASSARD, 1994). As regras para o xito de uma sesso de Brainstorming consistem em eliminar qualquer crtica, no primeiro momento do processo, para que no haja inibio nem bloqueios e ocorra o maior nmero de idias. Apresentar as idias tal qual elas surgem na cabea, sem rodeios ou elaboraes. As pessoas devem se sentir


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vontade, sem medo de dizer "bobagens". Ao contrrio, as idias desejadas, so as que a princpio parecem disparatadas, sem sentido. Elas costumam oferecer conexes para outras idias criativas e at representar solues. Mesmo que mais tarde sejam abandonadas, isso no importante na hora da "colheita" de contribuies. Quanto mais idias, maiores so as chances de conseguir, diretamente ou por associao, idias realmente boas. Feita a seleo de idias, as potencialmente boas devem ser aperfeioadas. Nesse processo, costumam surgir outras idias. Mas lembre-se: derrubar uma idia mais fcil que conceb-la. Idias nascem frgeis: preciso refor-las para que sejam aceitas.

3.2.2 MATRIZ GUT

GUT significa gravidade, urgncia e te ndncia. So parmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminao de problemas, especialmente se forem vrios e relacionados entre si. A tcnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decises mais complexas, isto , decises que envolvem muitas questes. A mistura de problemas gera confuso. Nesse caso, preciso separar cada problema que tenha causa prpria. Depois disso, a sim, hora de saber qual a prioridade na soluo dos problemas detectados. Isto se faz com trs perguntas: (1) Qual a gravidade do desvio? Indagao que exige outras explicaes. Que efeitos surgiro a longo prazo, caso o problema no seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados?; (2) Qual a urgncia de se eliminar o problema? A resposta est relacionada com o tempo disponvel para resolv-lo; (3) Qual a tendncia do desvio e seu potencial de crescimento? Ser que o problema se tornar progressivamente maior? Ser que tender a diminuir e desaparecer por si s.

3.2.3 5W1H (What; Why; Who; When; Where; How)

O 5W1H um tipo de lista de verificao utilizada para informar e assegurar o cumprimento de um conjunto de planos de ao, diagnosticar um problema e


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planejar solues. Ultimamente tem-se includo mais um H de How much (quanto custa). Na medida que os processos se tornam cada vez mais complexos e menos definidos, fica mais difcil identificar sua funo a ser satisfeita, bem como os problemas, as oportunidades que surgem e as causas que do origem aos efeitos sentidos. Esta tcnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por escrito, da forma como sentido naquele momento particular: como afeta o processo, as pessoas, que situao desagradvel o problema causa. Com a mudana do final da pergunta podemos utiliz-los tambm como um plano de ao para implementao das solues escolhidas.

3.2.4 FLUXOGRAMA

O Fluxograma a representao grfica das atividades que integram determinado processo, sob forma seqencial de passos, de modo analtico, caracterizando as operaes e os agentes executores. Existem vrios tipos de fluxograma, cada um com sua simbologia prpria. Os smbolos representam cada passo da rotina, indicando a seqncia das operaes e a circulao de dados e documentos. No se pode tornar um processo melhor sem que todos compreendam o que ele representa e o fluxograma uma forma extremamente til de se representar graficamente o que esta acontecendo (BRASSARD, 1994). O fluxograma indica as atividades em ordem de execuo. O circulo indica o incio e o fim de uma operao ou atividade, o quadrado indica os itens de ao e o losango indica os pontos de deciso. Uma tcnica interessante mapear o processo ideal e o real e localizar os alvos para melhoria. O objetivo do fluxograma e sua importncia esto no fato de constituir o mais poderoso instrumento para simplificao e racionalizao do trabalho, permitindo um estudo acurado dos mtodos, processos e rotinas. Assim como o organograma o instrumento grfico capital para estudo da estrutura de uma empresa, o fluxograma o para estudo do seu funcionamento.


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Um resultado interessante solicitar a trs pessoas de um mesmo departamento ou reunidas sobre um mesmo assunto ou problema, fazerem os fluxogramas de como elas acham que funcionam estes processos. No ser de se espantar se cada uma delas fizer fluxogramas diferentes. De fato, isto sempre revela duplicidades, ineficincias e coisas (passos) mal entendidas conforme afirma DEMING (SCHERKENBACH, 1990).

3.2.5 DIAGRAMA DE PARETO

O Diagrama de Pareto recebeu seu nome de VILFREDO FREDERICO SAMASO PARETO (1848-1923). Pareto foi engenheiro, filsofo, socilogo e economista italiano. Em 1870 matriculou-se numa escola de engenharia em Roma e em 1880 dedicou-se aos estudos da economia, aplicando anlises matemticas no estudo dos fenmenos scio-econmicos. Em 1897 enunciou o que passou a ser denominado Principio de Pareto, que diz que 80% das dificuldades vm de 20% dos problemas, em outras palavras, existem poucos itens vitais e muitos itens triviais. Dessa maneira ele classificou os problemas em dois grupos: poucos vitais e muito triviais. Este princpio foi muito bem utilizado por JURAN e DEMING no incio da implantao da qualidade no Japo (PRAZERES, 1996). O grfico composto por barras verticais dispostas em ordem decrescentes de freqncia determinando a prioridade da causa com relao a sua participao no problema. No eixo das abscissas, estabelece-se a varivel que se deseja estudar e no eixo das ordenadas uma freqncia, que normalmente em porcentagem, mas pode-se adotar qualquer outra unidade. Depois de classificados as causas, devem-se tambm orden -las por ordem de custos. Nem sempre as mais freqentes so as mais caras. Com o Grfico de Pareto, sabe-se, portanto, quais os principais problemas da empresa e seus respectivos custos, podendo atacar corretamente os problemas.


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3.2.6 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

O Diagrama de Causa e Efeito tambm conhecido como diagrama espinha de peixe ou de Ishikawa. KAORU ISHIKAWA (1915-1989) foi um dos pioneiros nas atividades de controle de qualidade no Japo. Em 1943 criou este diagrama que consiste de uma tcnica visual que interliga os resultados (efeitos) com os fatores (causas). As causas so divididas em famlias (grupos) compreendendo: Indstria: mquina, mo-de-obra, materiais, mtodos, meio ambiente e medidas (6M) e Servios: clientes, procedimentos, poltica, layout, funcionrios. Muitas vezes, ao tentar solucionar um problema, as pessoas trabalham em cima de um dos efeitos, negligenciando a (s) verdadeira (s) causa (s) do problema. Antes de solucionar um problema, fundamental identific-lo corretamente, conhecer suas verdadeiras causas e somente depois implementar as mudanas necessrias. O diagrama de causa e efeito um importante instrumento a ser utilizado para descobrir os efeitos indesejados e aplicar as correes necessrias. uma ferramenta simples que possui um efeito visual de fcil assimilao, e que sem dvida ajuda a sistematizar e separar corretamente as causas dos efeitos (BRASSARD, 1994).

3.2.7 FOLHA DE VERIFICA O

Trata-se de uma planilha atravs da qual podem ser documentados os dados identificados nos levantamentos de determinadas caractersticas de qualidade, sobre as quais deseja-se manter controle. Conforme PALADINI (1994), "No existe um modelo geral para as folhas de checagem elas dependem de cada aplicao feita". De qualquer forma, elas normalmente apresentam: Uma data ou perodo em que foi feito o levantamento dos dados; Artigo que est sob anlise; Tipo de problema que est ocorrendo e A freqncia com que o problema ocorreu, no perodo especificado.


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A grande vantagem da folha de verificao que ela permite uma identificao imediata dos problemas que ocorrem com maior freqncia num determinado artigo, dispensando a aplicao do grfico de Pareto, para as situaes em que as causas no necessitem ser traduzidas para uma outra unidade de medida que no seja a prpria freqncia em que ocorrem.

3.2.8 ESTRATIFICAO

Esta ferramenta anlise de onde se pretende buscar possveis origens do problema, tambm permite realizar a anlise dos dados coletados a partir da busca das causas (BRASSARD, 1994). Pode ser classificada em subgrupos como: Tempo; Tipo; Local; Sintoma; Outros fatores. Vrios aspectos devem ser considerados: seleo das variveis;

estabelecimento de categorias; coleta de dados; construo do grfico. Estratificar significa desdobrar em estratos mais especficos, podemos dizer que facilita a identificao do problema, por que em escalas menores o erro se torna mais visvel facilitando a correo.

3.2.9 DIAGRAMA DE RVORE

Ferramenta de Administrao que facilita a definio clara e precisa de todas as aes que sero necessrias para se atingir determinado fim ou objetivo. O ponto de partida ou a raiz da rvore ser sempre o objetivo principal, expresso atravs de um verbo de ao mais um complemento. Ao partir desse

objetivo -raiz, passa-se a definio dos meios ou das aes que se precisa realizar para chegar a sua concretizao. Estes meios tambm sero sempre expressos atravs de um verbo de ao mais um complemento. O desdobramento termina quando se consegue especificar claramente atravs de verbos de ao mais um complemento, um conjunto de tarefas executveis. uma das sete ferramentas da Administrao (MOURA, 1994).


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3.2.10 HISTOGRAMA

Esta ferramenta foi pela primeira vez apresentada por A. M. GUERRY, em 1883, para descrever analises estticas sobre os crimes, desde ento esta sendo utilizada para descrever os dados nas mais diversas reas. Ela possibilita conhecer as caractersticas de um processo ou um lote de produto dando uma viso geral do conjunto de dados. O histograma pode ser revisado em: Verificaes de nmeros; determinar a disperso; processos com aes corretivas; encontrar e mostrar em categorias. Para sua construo necessrio: coletar os dados maiores que trinta; determinar a amplitude; determinar a classe; determinar o intervalo; determinar o limite da classe; determinar a media de cada classe; determinar a freqncia; construir o grfico (BRASSARD, 1994). Um histograma tem como base a medio de dados. Como exemplo podemos destacar: dimenses de peas, variaes de temperatura e outros dados. Utiliza-se dados na forma de variveis (valores numricos) e revela quanto de variao existe em qualquer processo. O histograma tpico tem forma de uma curva superposta a um grfico de barras. Esta curva chamada normal, sempre que as medidas concentram-se em torno da medida central e, de modo geral, um nmero igual de medidas situa-se de cada lado deste ponto central. Amostras aleatrias de dados sob controle estatstico seguem este modelo, chamado de curva do sino.

3.2.11 DIAGRAMA DE AFINIDADE

O diagrama de afinidade uma ferramenta que requer mais criatividade do que lgica. Em geral, busca reunir grandes quantidades de dados de comunicao (idias, relatrios, opnies) e organiz-los em grupos baseados na relao natural entre os mesmos. Em outras palavras, uma forma de brainstorming. Um dos obstculos freqentemente encontrados na procura de melhoria o sucesso ou falha do passado. Admite-se que continuar a ser repetir no futuro aquilo que funcionou bem ou falhou no passado. Embora as lies do passado no podem


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ser ignoradas, modelos invariveis de pensamento que podem limitar o progresso no devem ser estimulados (OLIVEIRA, 1996). particularmente til quando se deseja romper com a velha cultura da empresa, isto , deseja-se buscar solues novas, diferentes dos caminhos que estamos acostumados a trilhar. Por isso, sempre que um problema proposto, ele deve ser formulado de forma a mais concisa possvel, de modo que no induza um retorno s solues antigas.

3.2.12 MATRIZ DE INTER-RELAO

Dada uma atividade bsica, a matriz identifica elementos que dela dependam ou esto a ela relacionados. Definidos os fluxos lgicos dentro dos quais as atividades se desenvolvem, a matriz mostra como causas e efeitos se relacionam. A Matriz de Inter-relao adaptvel tanto a um assunto operacional especfico como a problemas organizacionais de ordem geral. Uma aplicao clssica dessa ferramenta na Toyota, por exemplo, focalizava todos os fatores envolvidos no estabelecimento de um "sistema de quadros de avisos" como parte de seu programa de JIT. Por outro lado, esse diagrama tambm foi usado para tratar de assuntos relacionados com o problema de obter o apoio da alta administrao para o TQM. A Matriz de Inter-relao pode ser usada quando (MOURA, 1994): Um assunto to complexo, que se torna difcil determinar as inter-relaes entre idias; A seqncia correta de aes da gerncia fundamental; Existe um sentimento ou suspeita de que o problema em discusso seja apenas um sintoma; H tempo bastante par completar o necessrio processo de reiterao e definir causa e efeito.


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3.2.13 DIAGRAMA DE MATRIZ

Consiste numa estrutura que organiza

logicamente

informaes

que

representam aes, responsabilidades, propriedades ou atributos inter-relacionados. A estrutura tende a enfatizar a relao entre elementos, mostrando como se opera esta relao por destaque conferido s conexes relevantes do diagrama. Este destaque utiliza simbologias prprias, que permite rpida visualizao da estrutur

Dissertacao Solucao de Problemas Complexos Em Processos is

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