Metodologia de Gerenciamento de Portfólio Identificação - etapa de análise e classificação da...

Metodologia de Gerenciamento de

Portfólio

1º EdiçãoGerência de Planejamento - GERPLAN

Coordenação de Planejamento - CPLAN

SupervisãoJackson De Toni - Gerente de Planejamento

CoordenaçãoLuis Cláudio Rodrigues França - Coordenador de Planejamento

Equipe Técnica Andréia de Oliveira Silva - Consultora em projetosEron Campos Saraiva de Andrade - Especialista em processosFlávia Vanessa Nunes Martins - Consultora em projetosFlávio Feitosa Costa - Consultor em projetosVanderlei Antonio Carbone - Consultor em projetosVictor Rascop - Consultor em projetos

Gerente de ComunicaçãoOswaldo Buarim

Projeto GráficoJuliano Cappadocio Batalha

©2014 - Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial - ABDIQualquer parte desta obra pode ser reproduzida, desde que citada a fonte.

ABDIAgência Brasileira de desenvolvimento IndustrialSetor Bancário Norte, Quadra 1 - Bloco BEd. CNC - 70041-902 / Brasília DFTel.: (61) 3962-8700www.abdi.com.br

Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial

Mauro Borges LemosPresidente

Maria Luisa Campos Machado LealDiretora

Otávio Silva CamargoDiretor

APRESENTAÇÃO

A resolução DIREX número 13, de 09 de junho de 2014, aprovou a metodologia de gerenciamento de portfólio da ABDI, que regulamenta o processo de proposição, seleção e avaliação de projetos na Agência. Essa metodologia é o resultado do amadurecimento da Agência na cultura de gerenciamento de projetos. Sabe-se, da literatura, que enquanto a metodologia de gerenciamento de projetos auxilia as pessoas a fazerem um projeto de forma correta, com grandes possibilidades de finalizá-lo dentro dos requisitos acordados, uma metodologia de gerenciamento de portfólio auxilia as pessoas a fazerem os projetos corretos, com grande possibilidades de alcançar os objetivos da organização, alinhados a sua estratégia. Espera-se com esse esforço contribuir para qualificação do portfólio de projetos da ABDI.

OBJETIVO DA METODOLOGIA

Ser o documento de referência para recepcionar as propostas de iniciativas e esforços da Agência, regulamentando os processos de identificação, avaliação, priorização, autorização e de monitoramento e controle do portfólio de projetos da ABDI.

PÚBLICO-ALVO

Colaboradores que estejam envolvidos direta ou indiretamente nas atividades de gerenciamento de projetos ou programas na ABDI e para aqueles que desejam conhecer e aprimorar suas competências na área de gerenciamento de portfólio.

SUMÁRIO

GLOSSÁRIO ............................................................................................9

1. CONCEITOS E FUNDAMENTOS .........................................................11

1.1 Projetos e Operações ................................................................................ 111.2 Programa .................................................................................................. 121.3 Portfólio .................................................................................................... 12

1.3.1 Gerenciamento de Portfólio ................................................................. 131.3.2 Objetivos do Gerenciamento de Portfólio ............................................. 131.3.3 Características do Gerenciamento de Portfólio ..................................... 14

1.4 Diferenças entre o Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio .......... 151.5 Sucesso na Gestão de Projetos e na Gestão de Portfólio ............................ 161.6 Estratégia Organizacional ........................................................................... 16

2. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DA ABDI ........18

2.1 Definição dos Processos ............................................................................ 182.2 Detalhamento dos Processos ..................................................................... 19

2.2.1 Identificação - etapa de análise e classificação da iniciativa .................. 192.2.1.1 Apresentar a iniciativa .................................................................. 202.2.1.2 Analisar a iniciativa ..................................................................... 202.2.1.3 Classificar a iniciativa ................................................................... 21

2.2.2 Avaliação - etapa de avaliação do mérito das iniciativas ....................... 222.2.2.1 Categorizar o Projeto ................................................................... 232.2.2.2 Analisar o TAP ou Registro e Análise da Iniciativa .......................... 242.2.2.3 Avaliar o Projeto .......................................................................... 24

2.2.3 Priorização - etapa de ordenação dos projetos habilitados ................... 252.2.3.1 Priorizar os Projetos ..................................................................... 262.2.3.2 Balancear o Portfólio ................................................................... 26

2.2.4 Autorização ........................................................................................ 272.2.4.1 Aprovar Projetos .......................................................................... 282.2.4.2 Documentar Portfólio ................................................................... 28

2.2.5 Monitoramento e Controle ................................................................... 282.2.5.1 Avaliar o Desempenho do Portfólio ............................................... 302.2.5.2 Propor Ações .............................................................................. 30

2.3 Papéis e Responsabilidades ....................................................................... 31

SUMÁRIO DE FIGURAS

Figura 1 - Gerenciamento de Portfólio ......................................................................................... 13

Figura 2 - Contexto de Gerenciamento do Portfólio ..................................................................... 17

Figura 3 - Ciclo de Vida do Gerenciamento de Portfólio da ABDI ................................................. 18

Figura 4 - Ciclo de Vida do Gerenciamento de Portfólio da ABDI -

Processo Identificação ................................................................................................................. 19


Passos do Processo Identificação ............................................................................................... 20

Figura 6 - Classificação da Iniciativa ............................................................................................ 22


Processo Avaliação ..................................................................................................................... 23


Passos do Processo Avaliação .................................................................................................... 23


Processo Priorização ................................................................................................................... 26


Passos do Processo Priorização ................................................................................................. 26


Processo Autorização .................................................................................................................. 27


Passos do Processo Autorização ................................................................................................ 27


Processo Monitoramento e Controle ........................................................................................... 28

Figura 14 - Ciclo de Vida do Gerenciamento de Portfólio da ABDI - Passos do Processo Monitoramento e Controle ........................................................................................................... 30

SUMÁRIO DE TABELAS

Tabela 1 - Diferenças entre a Gestão de Projetos, Programas e Portfólio ........................... 15

Tabela 2 - Sucesso na Gestão de Projetos e na Gestão de Portfólio ................................. 16

Tabela 3 - Matriz de Atribuições ..................................................................................... 31

3. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ............................................................. 32

ANEXOS ................................................................................................. 33

Anexo I - Formulário de Registro e Análise da Iniciativa ....................................... 34

Anexo II - Orientação para Alinhar o Entendimento do CAP nos Parâmetrosde Avaliação do Mérito dos Projetos ................................................................... 37Anexo III - Fluxograma do encaminhamento do Registro e Análise da Iniciativa ..... 38

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GLOSSÁRIO

Agenda Dentro da cultura organizacional da ABDI, Agenda é definida como o documento que unifica os esforços coordenados em função dos objetivos e metas declarados. Serão os objetivos e as iniciativas descritas na Agenda que, ao serem operacionalizadas, irão promover o desenvolvimento da indústria.

Agenda Setorial Documentos ordenadores dos temas mais relevantes para os sistemas produtivos e da sua relação com a Política Industrial, contendo um diagnóstico, objetivos, e metas relacionadas a estes sistemas produtivos.

Agendas Sistêmicas Documentos ordenadores das questões mais relevantes para os temas de natureza sistêmica ou transversal das Coordenações e da sua relação com a Política Industrial, contendo um diagnóstico, objetivos, e metas relacionadas a estes temas sistêmicos.

Alinhamento Estratégico Grau de alinhamento dos componentes do Portfólio com os objetivos estratégicos da ABDI e diretrizes da DIREX.

CAP - Comitê de Avaliação e Seleção de Projetos (Regulamentado pela Resolução DIREX nº 10 de 12.12.2013.)

Comitê consultivo formado pela Chefia de Gabinete, dois assessores técnicos da Presidência e pelos gerentes de projetos das áreas finalísticas da Agência. Coordenado pela área de planejamento com a responsabilidade de auxiliar a Gerência de Planejamento nos processos de planejamento estratégico e na estruturação dos programas de trabalho anuais, recepcionando novas propostas de projetos e avaliando seu mérito. Ao comitê é facultada a possibilidade de convite a examinadores externos quando pertinente.

CTC - Comitê Técnico Consultivo (Regulamentado pela ata da 7º reunião ordinária da DIREX, datada de 18.08.2011)

Comitê formado pelos gerentes e coordenadores da Agência, atua no acompanhamento da execução dos projetos, e é responsável por equacionar, quando necessário, pendências relativas aos projetos; e promover o alinhamento dos projetos em relação às demais áreas na organização e aos demais projetos relacionados.

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Demanda eventual Ação isolada desvinculada de um projeto ou operação continuada. Exemplo: patrocínio.

DIREX É a Diretoria Executiva da ABDI, composta pela Diretoria I, Diretoria II e Presidência.

Operação continuada (Rotina)

São esforços que se repetem com objetivo de manter um produto, serviço ou resultado já estabelecido. Exemplo: atualização de informações em um site.

PMBOK® Corpo de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Project Management Body of Knowledge): guia do conjunto de conhecimentos do gerenciamento de Projetos do PMI.

PMI Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute): instituição sem fins lucrativos criada em 1969, com o objetivo de instituir as melhores práticas em Gerenciamento de Projetos, com sede na Philadelphia, Pennsylvania, USA.

Projeto É um esforço temporário, com início e fim definidos, que visa entregar produto(s), serviço(s) ou resultado(s) únicos.

SIG Sistema de Gestão Integrado - SIG é a ferramenta utilizada para o planejamento e acompanhamento da execução dos projetos, permitindo ao líder de projetos e a sua equipe a inclusão de demandas, a atualização das informações, a inclusão de arquivos e a geração de relatórios.

SMDIC - Sistema MDIC Modelo de governança que articula as organizações vinculadas ao MDIC - Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio Exterior - ABDI, APEX-Brasil, INPI, SUFRAMA, BNDES e INMETRO.

Visão Representa um novo nível ou patamar, estabelecido pela alta gerência, a que a organização intenciona alcançar, podendo ser no âmbito externo, institucional, departamental ou de unidade.

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1. CONCEITOS E FUNDAMENTOS

1.1 PROJETOS E OPERAÇÕES

Projeto é um empreendimento temporário, realizado de maneira coordenada, com característica singular, que visa alcançar objetivos específicos. É temporário porque deve possuir início e fim bem definidos. É singular porque nunca foi feito antes. Tipicamente um projeto possui as seguintes características:

• possui início e fim bem definidos;

• visa gerar produtos ou serviços originais para a organização;

• demanda coordenação e gerenciamento;

• pode ser organizado em etapas (fases) ou em grandes produtos; e

• possui uma equipe de trabalho relativamente volátil, tendo em vista sua temporalidade.

Operações continuadas são demandas do dia a dia da Agência. São atividades inerentes aos processos internos, portanto, não necessariamente devem ser estruturadas como um projeto ou parte dele. São trabalhos de natureza repetitiva, envolvendo ações tipicamente rotineiras e de caráter permanente. Normalmente possuem as seguintes características:

• não possuem um limite de prazo definido para término;

• visam manter produtos ou serviços para a organização; e

• possuem uma equipe de trabalho relativamente fixa, tendo em vista seu caráter permanente.

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1.2 PROGRAMA

Programa é um conjunto de projetos inter-relacionados que devem ser gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controles que seriam difíceis de obter caso fossem gerenciados individualmente.

Os programas possuem uma estrutura de governança e são orientados pelos benefícios que pretendem gerar. O principal foco de um Programa é a obtenção de benefícios que devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da organização. Muitas organizações, por suas características, precisam desenvolver simultaneamente diversos projetos. Por sua vez, em diversas ocasiões, um grupo de projetos tem características e produtos que, geridos de forma coordenada, trazem sinergia e potencializam os benefícios desejados à organização. Essa gestão coordenada é característica de um programa.

1.3 PORTFÓLIO

Portfólio é um conjunto de projetos, programas ou outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desses, com a finalidade de atender aos objetivos estratégicos da organização. É a ponte que liga as estratégias organizacionais às iniciativas formalizadas em projetos e programas (Guia PMBOK® - 5ª Edição, com adaptações).

Um Portfólio, diferentemente de programas e projetos, não é limitado no tempo. A Figura 1 ilustra um exemplo de gerenciamento de Portfólio e a sua relação com os programas ou projetos.

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Figura 1 - Gerenciamento de Portfólio.Fonte: Padrão de Gerenciamento de Portfólio - 2a Edição PMI®.

1.3.1 Gerenciamento de Portfólio

Refere-se a um gerenciamento centralizado de um ou mais Portfólios e inclui boas práticas em seleção, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos ou programas que facilitem o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Os projetos ou programas ao serem gerenciados no âmbito de Portfólio serão mais eficientemente analisados, possibilitando visão ampla da gestão na organização.

Combina o foco da organização em garantir que os projetos selecionados para o investimento contribuam para a estratégia (fazer o projeto certo), com o foco do gerenciamento de projetos em implementar projetos com eficiência e com a contribuição planejada para o portfólio (fazer certo o projeto).

1.3.2 Objetivos do Gerenciamento de Portfólio

O Gerenciamento de Portfólio possui três grandes objetivos: (1) o alinhamento estratégico dos programas e projetos com a estratégia da organização; (2) a análise do mérito dos projetos quanto à perspectiva de resultados, exequibilidade, viabilidade orçamentária, alinhamento ao planejamento estratégico do SMDIC e à política industrial vigente; e (3) a maximização

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do valor do Portfólio levando em consideração os recursos disponíveis e o balanceamento entre projetos.

Estes objetivos se desdobram em:

• garantir o alinhamento entre a estratégia da organização e a execução dos projetos buscando a maximização de valor;

• evitar que projetos não prioritários consumam recursos da organização;

• garantir que somente os projetos selecionados tenham andamento;

• aprimorar a transparência na contabilização de benefícios e valor agregado;

• manter a visibilidade das informações dos projetos;

• garantir a revisão e adequação do Portfólio quando ocorrerem mudanças na estratégia;

• melhorar a alocação de recursos;

• equacionar o balanceamento do trabalho;

• avaliar o retorno que os projetos implementados estão trazendo para a organização; e

• obter lições aprendidas para aperfeiçoar o ciclo de gerenciamento de Portfólio.

1.3.3 Características do Gerenciamento de Portfólio

Os componentes (programas, projetos e outros trabalhos) de um Portfólio apresentam as seguintes características:

• representam investimentos realizados ou planejados pela organização;

• estão alinhados ou suportam as metas e objetivos estratégicos da organização;

• possuem algumas características distintas que permitem à organização agrupá-los para um efetivo gerenciamento; e

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• são quantificáveis e, portanto, podem ser medidos, classificados e priorizados.

O Portfólio determina que cada componente esteja alinhado com uma ou mais metas estratégicas; orienta as decisões de alocação de recursos financeiros e humanos com a definição da prioridade de cada componente; mede a contribuição de cada componente no contexto da respectiva meta; e avalia cada componente sob a ótica de riscos e como esses riscos podem afetar o alcance dos objetivos estratégicos.

1.4 DIFERENÇAS ENTRE O GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO

A Tabela 1 apresenta algumas das diferenças entre a gestão de projetos, programas e portfólio.

Projetos Programas Portfólio

Escopo mais restrito e com entregas específicas.

Escopo mais amplo que pode mudar para atingir expectativas da organização.

Escopo de negócio que muda com as metas estratégicas da organização.

Monitoramento e controle de tarefas e do trabalho de criação dos produtos do projeto.

Monitoramento dos projetos e andamento do trabalho através de estruturas de governança.

Monitoração do desempenho agregado e indicadores de valor.

Sucesso medido pelo prazo, orçamento e produtos entregues conforme especificado.

Sucesso medido em termos do retorno sobre o investimento, novas capacidades e benefícios entregues.

Sucesso medido em termos de desempenho agregado nos programas e projetos do portfólio.

Tabela 1 - Diferenças entre a Gestão de Projetos, Programas e Portfólio.

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1.5 SUCESSO NA GESTÃO DE PROJETOS E NA GESTÃO DE PORTFÓLIO

Confirmando a importância e a inevitável ligação entre a gestão de portfólio e a gestão de projetos, é possível elencar alguns itens que estão associados ao seu sucesso, como os apresentados na Tabela 2.

Gestão de Projetos Gestão de Portfólio

Cliente satisfeito com os resultados Objetivos estratégicos alcançados

Prazos cumpridos conforme o acordado Redução do ciclo de vida dos projetos

Mínimos desvios no orçamento - gestão acurada dos recursos financeiros

Retorno adequado dos investimentos

Produtos dentro das especificações técnicas

Rentabilidade do portfólio de acordo com a esperada

Tabela 2 - Sucesso na Gestão de Projetos e na Gestão de Portfólio.

1.6 ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

A estratégia organizacional é um resultado do ciclo de gestão estratégica, em que a visão e a missão são traduzidas em um plano estratégico. O plano estratégico é subdividido em um conjunto de iniciativas que são influenciadas por decisões de governo, pedidos de clientes e parceiros, regulamentações, entre outros fatores ambientais. Essas iniciativas estabelecem carteiras estratégicas e operacionais a serem executadas no período previsto.

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A Figura 2 demonstra o relacionamento da Estratégia com o Gerenciamento do Portfólio de uma organização.

Figura 2 - Contexto de Gerenciamento do Portfólio.Fonte: Padrão de Gerenciamento de Portfólio - 2a Edição PMI®.

A Visão, a Missão e os Objetivos Estratégicos estabelecem as metas de desempenho da organização. O Gerenciamento Operacional e o Gerenciamento de Portfólio estabelecem as iniciativas necessárias para atingir as metas de desempenho da organização.

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2 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DA ABDI

2.1 DEFINIÇÃO DOS PROCESSOS

Foram estabelecidos cinco processos com o objetivo principal de selecionar e manter a melhor combinação de projetos que contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos definido pelo Planejamento Estratégico da ABDI. A Figura 3 mostra o ciclo de vida do Gerenciamento do Portfólio e de Projetos com seus respectivos processos.

Figura 3 - Ciclo de Vida do Gerenciamento de Portfólio da ABDI.

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Os processos seguem uma sequência pré-estabelecida, sendo que os processos de Priorização e de Autorização possuem uma característica iterativa, o que significa que os resultados percebidos pelo processo de Monitoramento e Controle podem incidir na necessidade de uma nova Priorização e consequentemente uma nova Autorização, garantindo assim que os projetos e programas em execução permaneçam alinhados com a estratégia organizacional.

2.2 DETALHAMENTO DOS PROCESSOS

2.2.1 Identificação - etapa de análise e classificação da iniciativa

Nesta etapa a análise e classificação da iniciativa avalia somente aspectos formais, operacionais e de design do projeto, bem como, sua relação com os demais projetos da Agência. A análise do MÉRITO cabe ao Comitê de Avaliação e Seleção de Projetos - CAP, na etapa de Avaliação.

O processo de Identificação visa obter informações suficientes das áreas envolvidas acerca de cada iniciativa nova ou em andamento, classificando-a como operação continuada (rotina), demanda eventual ou projeto - Figura 4.

Figura 4 - Ciclo de Vida do Gerenciamento de Portfólio da ABDI Processo Identificação.

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A Figura 5 apresenta os passos estabelecidos para o processo de Identificação.

Figura 5 - Ciclo de Vida do Gerenciamento de Portfólio da ABDI Passos do Processo Identificação.

2.2.1.1 Apresentar a Iniciativa

Qualquer iniciativa, seja ela classificada como operação continuada (rotina), demanda eventual ou projeto, deverá ser apresentada por meio do formulário de Registro e Análise da Iniciativa (Anexo I), buscando deixar claro o seu detalhamento (justificativa, alinhamento estratégico, resultados esperados, objetivos, entregas, prazos, custos e equipe). Após o preenchimento do formulário o mesmo deve ser validado pela Gerência da unidade solicitante e, após sua validação, encaminhada à CPLAN. A CPLAN/GERPLAN será responsável pela orientação necessária para o preenchimento do formulário.

2.2.1.2 Analisar a Iniciativa

De posse do Registro e Análise da Iniciativa, a CPLAN/GERPLAN deve analisar as informações apresentadas, tais como: se a iniciativa pertence a algum programa, se as entregas contribuem para o alcance do(s) objetivo(s) declarado(s), se possuem prazos definidos e custos associados, se existe alinhamento estratégico e demais informações previstas no formulário que possibilitarão uma análise mais precisa e um melhor direcionamento da iniciativa.

No caso de dúvidas, ou na busca de um melhor entendimento sobre o trabalho proposto, a CPLAN/GERPLAN pode solicitar ao responsável pela proposição maiores esclarecimentos.

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2.2.1.3 Classificar a Iniciativa

Uma iniciativa representa uma necessidade de origem interna ou externa à organização. Caso a iniciativa tenha características de continuidade (rotinas), essa deverá ser classificada como Operação Continuada (Ex.: atualização do Guia de Instrumentos da ABDI). Caso a iniciativa seja temporária, ou seja, tenha início, meio e fim bem definidos e produza um produto, serviço ou resultado exclusivo para Agência, deverá ser classificada como um Projeto e, assim, seguir a Metodologia de Gerenciamento de Projetos da ABDI - MGP. Quando a iniciativa for uma ação isolada (como um patrocínio), deverá ser tratada como Demanda Eventual e será conduzida como processo seguindo seus ritos específicos.

Para as iniciativas classificadas como projeto, o formulário de registro de análise da iniciativa substituirá o Termo de Abertura do Projeto - TAP1, não necessitando de um novo esforço, nos demais casos as iniciativas serão tratadas pelos seus ritos específicos, não considerados por esta metodologia.

1 O “Termo de Abertura do Projeto - TAP” é parte da “Metodologia de Gerenciamento de Projetos” da ABDI, 2ª Edição, GERPLAN/CPLAN, 2013.

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A figura 06 apresenta o procedimento de classificação de uma demanda no âmbito da ABDI.

Figura 6 - Classificação da Iniciativa.

2.2.2 Avaliação - etapa de avaliação do mérito das iniciativas

O processo de Avaliação envolve a análise, quanto a forma e conteúdo, pela CPLAN/GERPLAN dos Termos de Abertura de Projetos - TAPs (quando for o caso) e dos Registros e Análises das Iniciativas, classificadas como projetos no processo de Identificação, e quanto ao mérito pelo Comitê de Avaliação e Seleção de Projetos - CAP - Figura 7.

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Figura 7 - Ciclo de Vida do Gerenciamento de Portfólio da ABDI - Processo Avaliação.

A Figura 8 apresenta os passos estabelecidos para o processo.

Figura 8 - Ciclo de Vida do Gerenciamento de Portfólio da ABDIPassos do Processo Avaliação.

2.2.2.1 Categorizar o Projeto

Envolve agrupar os projetos em categorias afins, evitando, por exemplo, que um projeto de característica de apoio/suporte (Ex.: infraestrutura) seja comparado com os mesmos critérios de projetos com características finalísticas, voltados para apoiar o desenvolvimento da política industrial.

A CPLAN/GERPLAN realizará a categorização dos Projetos conforme o grau de alinhamento com os componentes do Portfólio. Cada projeto deverá pertencer a apenas uma categoria para facilitar o processo de Análise e Priorização. Eventualmente um projeto, pelas suas características, poderá ser classificado em mais de uma categoria, nesse caso, a opção de sua categorização (meio ou finalística) deverá respeitar uma hierarquia de alinhamento dentre as diretrizes estabelecidas pela ABDI.

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2.2.2.2 Analisar o TAP ou Registro e Análise da Iniciativa

De posse do TAP ou do Registro e Análise da Iniciativa, a CPLAN/GERPLAN deve analisar os projetos observando a objetividade, a clareza, a consistência das informações, o alinhamento proposto e a coerência com a estratégia da organização. A CPLAN/GERPLAN caso entenda que haja oportunidade de melhorias, deverá propor para a equipe do projeto ajustes nos documentos.

Todo projeto realizado ou apoiado pela ABDI necessita de um plano que o insira em um dos objetivos aprovados no Planejamento Estratégico da Agência. Sendo assim, é necessário que haja um contexto que justifique a intervenção. Por sua vez, esta intervenção deve ser demonstrável em uma relação lógica de causa (contexto) e efeito (resultados específicos de um projeto).

As estimativas de custo e prazos norteiam as decisões superiores, portanto, se torna importante a avaliação, junto à equipe, das memórias de cálculos e da precisão destas estimativas.

2.2.2.3 Avaliar o Projeto

A avaliação dos projetos categorizados como de apoio/suporte será conduzida pela Gerência de Gestão - GERGE e GERPLAN, e a dos projetos categorizados como finalísticos pelo Comitê de Avaliação e Seleção de Projetos - CAP, que (1) avaliará o mérito das propostas de projetos com base na pontuação em parâmetros definidos e (2) indicará se o projeto está habilitado para a etapa de priorização e aprovação pela DIREX. Cabe destacar que todos os projetos habilitados, independente de seu ordenamento (priorização) estarão aptos à aprovação pela DIREX.

O Anexo I apresenta o espaço destinado para o registro destas pontuações e da indicação de habilitação ou não do projeto para a etapa de priorização. O Anexo II apresenta um texto auxiliar para alinhar o entendimento dos parâmetros de avaliação pelos titulares do CAP.

O CAP funciona como um colegiado acessório e consultivo à DIREX reunindo-se, no mínimo, duas vezes por ano, ou a qualquer tempo necessário. O seu funcionamento será apoiado pelo monitoramento permanente do portfólio de

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projetos da ABDI, realizado regularmente pela CPLAN/GERPLAN. As reuniões do CAP serão convocadas e organizadas pela CPLAN/GERPLAN.

Os projetos serão distribuídos pela CPLAN/GERPLAN aos titulares do CAP para análise prévia, respeitando o equilíbrio entre a quantidade de projetos versus avaliadores e a restrição da avaliação de projetos pela gerência da própria área, procurando evitar o conflito de interesses.

Cabe a cada avaliador apresentar o relato de sua avaliação aos demais titulares do CAP, para discussão e avaliação final do projeto. Na hipótese de não haver consenso na avaliação do relator, cada titular fará sua própria avaliação em formulário específico (Anexo I) e a avaliação final será a média simples das pontuações obtidas em cada parâmetro. Os responsáveis pelos projetos, sempre que solicitados pelo CAP, devem apresentar relatorias individuais ao colegiado.

Todos os documentos e arquivos pertinentes ao processo de funcionamento do CAP, em especial sobre o andamento do processo de análise e seus resultados, estarão disponíveis aos funcionários da ABDI em espaço específico na INTRANET, dentro do link “Portal do Planejamento Estratégico”.

2.2.3 Priorização - etapa de ordenação dos projetos habilitados

A partir das habilitações dos projetos pelo CAP, as propostas serão priorizadas segundo o resultado final da avaliação do mérito do projeto (somatório da pontuação dos parâmetros). Esse processo é fundamental para sinalizar para a instituição as melhores propostas e auxiliar nas decisões que devem ser tomadas de uma maneira mais estruturada, especialmente em cenários de recursos escassos (humanos, financeiros e de infraestrutura) - Figura 9.

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Figura 9 - Ciclo de Vida do Gerenciamento de Portfólio da ABDI Processo Priorização.

A Figura 10 apresenta os passos estabelecidos para o processo.

Figura 10 - Ciclo de Vida do Gerenciamento de Portfólio da ABDI Passos do Processo Priorização.

2.2.3.1 Priorizar os Projetos

A priorização técnica dos projetos é realizada pelo CAP, considerando o resultado do somatório das pontuações obtida nos parâmetros avaliados. A CPLAN/GERPLAN fará a consolidação de todas as informações e emitirá uma listagem por ordem decrescente do somatório das pontuações dos projetos, agrupando por blocos, para encaminhar um documento único para análise da DIREX.

2.2.3.2 Balancear o Portfólio

O Balanceamento do Portfólio busca ajustar a combinação dos programas e projetos, maximizando o potencial para o alcance dos objetivos estratégicos definidos na instituição, propondo inclusão, suspensão, alteração ou cancelamento de programas e projetos, adequando-os aos recursos organizacionais e aumentado os benefícios institucionais. Ocorre de forma complementar e paralela à priorização dos projetos.

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A CPLAN/GERPLAN, após as avaliações procedidas nas etapas de Avaliação e Priorização, deve indicar à DIREX, se for o caso, a necessidade de novos projetos para o alcance das estratégias não contempladas.

2.2.4 Autorização

O processo de Autorização tem por objetivo aprovar os projetos e proceder a alocação formal de recursos financeiros e humanos para sua execução. A autorização para execução dos projetos será realizada única e exclusivamente pela DIREX, considerando as análises, a priorização e, fundamentalmente, o balanceamento do portfólio - Figura 11.

Figura 11 - Ciclo de Vida do Gerenciamento de Portfólio da ABDI Processo Autorização.

A Figura 12 apresenta os passos estabelecidos para o processo de Autorização.

Figura 12 - Ciclo de Vida do Gerenciamento de Portfólio da ABDI Passos do Processo Autorização.

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2.2.4.1 Aprovar Projetos

Com base na priorização dos projetos e nas recomendações da CPLAN/GERPLAN quanto ao balanceamento do portfólio, a DIREX autorizará a execução dos projetos na sua totalidade ou não, podendo cancelar e até suspender a execução de um programa ou projeto específico, levando em conta a prioridade institucional e o fato dos recursos humanos, financeiros e ativos da instituição serem finitos e limitados.

2.2.4.2 Documentar Portfólio

Cabe à CPLAN/GERPLAN, como gestora da carteira de projetos, manter o registro do Portfólio aprovado pela DIREX e garantir por meio do monitoramento que os projetos e programas aprovados tenham suas informações registradas conforme a Metodologia de Gerenciamento de Projetos da ABDI - MGP.

2.2.5 Monitoramento e Controle

O processo de Monitoramento e Controle busca monitorar os riscos, reunir indicadores de desempenho em relatórios e revisar periodicamente o Portfólio para garantir o alinhamento estratégico e a efetiva utilização dos recursos - Figura 13.

Figura 13 - Ciclo de Vida do Gerenciamento de Portfólio da ABDI Processo Monitoramento e Controle.

O processo de Monitoramento e Controle é alimentado pelas informações de desempenho vindas da fase de implementação dos projetos e programas e é acionado para coletar indicadores de desempenho e revisar periodicamente o Portfólio para verificar o alinhamento estratégico e a efetiva utilização dos

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recursos. Neste momento, seja por função de alguma mudança no escopo do projeto, ou por algum aspecto conjuntural ou de contingenciamento, o processo de balanceamento pode ser novamente acionado, incluindo, suspendendo, ou cancelando projetos.

Esta etapa propicia a identificação de problemas em tempo adequado, possibilitando a tomada de ações preventivas ou corretivas para controlar a sua execução. O monitoramento deve ser realizado de maneira contínua e envolve:

• comparar o desempenho real com o planejado;

• avaliar a necessidade de ações corretivas ou preventivas;

• monitorar os riscos do Portfólio e a adequada aplicação das respostas;

• propiciar informações precisas sobre a situação do Portfólio;

• propiciar informações de previsibilidade do Portfólio;

• na ocorrência de variações que comprometem o Portfólio, acionar os processos de Balanceamento e Priorização, podendo resultar em recomendações ou revisões; e

• na iminência de um risco que impacte o Portfólio ou de um problema identificado, propor ações corretivas ou preventivas visando mitigar a probabilidade ou impacto do risco ou de neutralizar o problema.

A gestão proativa do Portfólio propicia uma previsibilidade de problemas e a tomada de ações preventivas, garantindo manter o Portfólio de Projetos e Programas em situação de controle e reduzindo o elemento surpresa que pode impactar o bom andamento da carteira.

Caberá à CPLAN/GERPLAN a execução sistemática do monitoramento de projetos e iniciativas, bem como o registro e disseminação deste processo aos órgãos internos da Agência, em especial ao CAP, ao CTC e à DIREX.

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A Figura 14 apresenta os passos estabelecidos para o processo de Monitoramento e Controle.

Figura 14 - Ciclo de Vida do Gerenciamento de Portfólio da ABDI Passos do Processo Monitoramento e Controle.

2.2.5.1 Avaliar o Desempenho do Portfólio

Este passo propicia a realização da avaliação contínua do Portfólio, buscando de maneira preventiva e tempestiva identificar potenciais problemas ou desvios que possam impactar o bom andamento do Portfólio.

Este passo envolve comparar o desempenho real com o planejado, avaliar a necessidade de ações corretivas ou preventivas, monitorar os riscos do Portfólio e a adequada aplicação das contingências necessárias, disponibilizando informações sobre a situação e previsibilidade do Portfólio.

2.2.5.2 Propor Ações

Na ocorrência de um problema ou na iminência de um risco que impacte o Portfólio, devem ser propostas ações corretivas ou preventivas visando mitigar ou eliminar o problema/risco ou o seu impacto.

31

2.3 PAPÉIS E RESPONSABILIDADESA

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32

3. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

PMI - Project Management Institute. The standard for program management, 2nd edition. PMI: Newtown Square, PA, 2008c.

PMI - Project Management Institute. The standard for portfolio management, 2nd edition. PMI: Newtown Square, PA, 2008b.

PMI - Project Management Institute. Um guia de conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK) 5a edição. PMI: Newtown Square, PA, 2013.

PRADO, Darci Santos do. Gerenciamento de Portfólios, Programas e Projetos nas Organizações, INDG Tecs, São Paulo, 2009.

Metodologia de Gerenciamento de Projetos, 2ª edição, GERPLAN/CPLAN, 2013.

ANEXOS

34

ANEXO I - FORMULÁRIO DE REGISTRO E ANÁLISE DA INICIATIVA

<Recomendações da CAP em função da análise das informações apresentadas>

RECOMENDAÇÕES DO CAP

Adaptado do Project Model Canvas do Prof. José Finocchio Jr.

<nome do responsável> AVALIADOR:

1 – OBJETIVO GERAL E JUSTIFICATIVAS

<Qual o problema, a dificuldade, a mudança, ou oportunidade que contextualiza a necessidade dessa iniciativa. Faça uma síntese desse passado>

NOME DA INICIATIVA:

<Nomear essa iniciativa de forma objetiva, curta e relacionada com o que será entregue> NÚMERO: <Número a ser preenchido pela CPLAN>

<Para cada entrega defina a equipe prevista responsável pelas entregas>

6 - EQUIPE

<Em cada bullet defina objetivamente o produto, serviço ou resultado da iniciativa. Não confunda entrega com atividade> 1 – 2 – 3 – 4 –

3 – ENTREGAS

<Observações do Gerente>

<Para cada entrega defina a duração estimada> 1 – 2 – 3 – 4 –

4 - PRAZOS

<Para cada entrega defina o custo estimado para sua realização>

1- 2- 3- 4-

5 - CUSTO

<Essa iniciativa contribui para o alcance de qual(is) objetivo(s) do planejamento estratégico da Agência, relacione-os.>

11 - ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

<Relacionar os equipamentos, mobiliários, espaços físicos, softwares etc. necessários à realização da iniciativa>

7 – INFRAESTRUTURA/SERVIÇOS

<Relacionar projetos, áreas ou trabalhos da Agência que essa inciativa poderá se relacionar>

8 – INTER-RELACIONAMENTOS

HABILITAÇÃO

ANEXO I – FORMULÁRIO DE REGISTRO E ANÁLISE DA INICIATIVA

OBSERVAÇÕES GERENTE

Objetivo Meta

<Definir objetivos que sejam específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas e delimitados no tempo. Para cada objetivo definir indicadores e metas para acompanhamento>

9 - OBJETIVOS (SMART) / METAS

<Descreva de forma sucinta qual o principal benefício ou resultado esperado que essa iniciativa irá trazer. Faça uma síntese desse futuro>

2 - RESULTADOS ESPERADOS

<Nome>

DATA:

<dd/mm/aaaa>

Utilize a escala Likert de 1 a 5 pontos para analisar os parâmetros abaixo. Quanto maior a pontuação, melhor avaliado será o parâmetro.

QUANTO À COERÊNCIA DO PROJETO

QUANTO À EXEQUIBILIDADE DO PROJETO

QUANTO À SINERGIA DA PROPOSTA

QUANTO AO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

TOTAL

ANÁLISE DO MÉRITO PELO CAP

<Em cada bullet defina objetivamente as premissas e restrições presentes neste projeto>

10 - PREMISSAS E RESTRIÇÕES

Característica da classificação das iniciativas: a. Operação Continuada: São atividades que tem características de continuidade, uma rotina ou um processo; (preencher campos de 1 a 6); b. Demanda Eventual: São iniciativas isoladas, não tem um produto para a Agência; (preencher campos 1 a 8); c. Projeto: São iniciativas com a característica temporária, ou seja, tenha início, meio e fim bem definidos e produza um produto, serviço ou resultado exclusivo (Preencher os campos de 1 a 11).

PREENCHIDO POR:

HABILITADO

PARA REVISÃO

NÃO HABILITADO

<Nome> GERENTE:

<Observações da CPLAN>

OBSERVAÇÕES CPLAN

35

<Recomendações da CAP em função da análise das informações apresentadas>

RECOMENDAÇÕES DO CAP

Adaptado do Project Model Canvas do Prof. José Finocchio Jr.

<nome do responsável> AVALIADOR:

1 – OBJETIVO GERAL E JUSTIFICATIVAS

<Qual o problema, a dificuldade, a mudança, ou oportunidade que contextualiza a necessidade dessa iniciativa. Faça uma síntese desse passado>

NOME DA INICIATIVA:

<Nomear essa iniciativa de forma objetiva, curta e relacionada com o que será entregue> NÚMERO: <Número a ser preenchido pela CPLAN>

<Para cada entrega defina a equipe prevista responsável pelas entregas>

6 - EQUIPE

<Em cada bullet defina objetivamente o produto, serviço ou resultado da iniciativa. Não confunda entrega com atividade> 1 – 2 – 3 – 4 –

3 – ENTREGAS

<Observações do Gerente>

<Para cada entrega defina a duração estimada> 1 – 2 – 3 – 4 –

4 - PRAZOS

<Para cada entrega defina o custo estimado para sua realização>

1- 2- 3- 4-

5 - CUSTO

<Essa iniciativa contribui para o alcance de qual(is) objetivo(s) do planejamento estratégico da Agência, relacione-os.>

11 - ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

<Relacionar os equipamentos, mobiliários, espaços físicos, softwares etc. necessários à realização da iniciativa>

7 – INFRAESTRUTURA/SERVIÇOS

<Relacionar projetos, áreas ou trabalhos da Agência que essa inciativa poderá se relacionar>

8 – INTER-RELACIONAMENTOS

HABILITAÇÃO

ANEXO I – FORMULÁRIO DE REGISTRO E ANÁLISE DA INICIATIVA

OBSERVAÇÕES GERENTE

Objetivo Meta

<Definir objetivos que sejam específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas e delimitados no tempo. Para cada objetivo definir indicadores e metas para acompanhamento>

9 - OBJETIVOS (SMART) / METAS

<Descreva de forma sucinta qual o principal benefício ou resultado esperado que essa iniciativa irá trazer. Faça uma síntese desse futuro>

2 - RESULTADOS ESPERADOS

<Nome>

DATA:

<dd/mm/aaaa>

Utilize a escala Likert de 1 a 5 pontos para analisar os parâmetros abaixo. Quanto maior a pontuação, melhor avaliado será o parâmetro.

QUANTO À COERÊNCIA DO PROJETO

QUANTO À EXEQUIBILIDADE DO PROJETO

QUANTO À SINERGIA DA PROPOSTA

QUANTO AO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

TOTAL

ANÁLISE DO MÉRITO PELO CAP

<Em cada bullet defina objetivamente as premissas e restrições presentes neste projeto>

10 - PREMISSAS E RESTRIÇÕES

Característica da classificação das iniciativas: a. Operação Continuada: São atividades que tem características de continuidade, uma rotina ou um processo; (preencher campos de 1 a 6); b. Demanda Eventual: São iniciativas isoladas, não tem um produto para a Agência; (preencher campos 1 a 8); c. Projeto: São iniciativas com a característica temporária, ou seja, tenha início, meio e fim bem definidos e produza um produto, serviço ou resultado exclusivo (Preencher os campos de 1 a 11).

PREENCHIDO POR:

HABILITADO

PARA REVISÃO

NÃO HABILITADO

<Nome> GERENTE:

<Observações da CPLAN>

OBSERVAÇÕES CPLAN

37

ANEXO II - ORIENTAÇÃO PARA ALINHAR O ENTENDIMENTO DO CAP NOS PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO DO MÉRITO DOS PROJETOS

Este anexo tem a finalidade de auxiliar os membros do CAP no entendimento quanto a cada parâmetro da avaliação de um projeto encaminhado via Registro e Análise da Iniciativa.

• QuantoàCoerênciadoProjeto;

• QuantoàExequibilidade;

• QuantoàSinergiadaProposta;e

• QuantoaoAlinhamentoEstratégico.

1. Quanto à Coerência do Projeto

• A proposta tem coerência interna bem definida entre os resultados/entregas esperados e o problema ou oportunidade identificada.

• As premissas e restrições (riscos) estão claramente identificadas para execução da proposta.

2. Quanto à Exequibilidade do Projeto

• Em que medida a ABDI dispõe de Recursos Humanos, com as competências adequadas e quantidade necessária, para atender (acompanhar ou executar) as entregas da proposta.

• Em que medida as entregas estão claramente definidas e delimitadas.• Em que medida o prazo estimado para as entregas do projeto está coerente com a

dificuldade de execução.• Em que medida os custos para execução das entregas estão bem dimensionados. • Em que medida há pendências na articulação com parceiros para execução das

entregas propostas.

3. Quanto à Sinergia da Proposta

• Em que medida as entregas sugeridas pela proposta resultarão em sinergias e complementariedades com outros projetos previstos ou em andamento da ABDI.

• Em que medida há consenso entre os principais atores governamentais sobre os objetivos e as entregas sugeridas pela proposta.

4. Quanto ao Alinhamento Estratégico

• A justificativa para a execução do projeto pela ABDI está contextualizada de forma clara e objetiva.

• As entregas sinalizadas contribuirão diretamente para o alcance do Planejamento Estratégico da ABDI (missão, visão, objetivos, identidade e diretrizes da política industrial).

38

ANEXO III - FLUXOGRAMA DO ENCAMINHAMENTO DO REGISTRO E ANÁLISE DA INICIATIVA

Anex

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39

ANEXO III - FLUXOGRAMA DO ENCAMINHAMENTO DO REGISTRO E ANÁLISE DA INICIATIVA

Anex

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FIM

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