© 2014 IBM Corporation10 e 11 de Março de 2014 BÚZIOS • RIO DE JANEIRO

Venda de TI para os novos compradores – a linha de negócios

Paulo Zirnberger de CastroExecutivo de Venda Pequenas e Médias Empresas

1

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Tópicos

Session Title • Speaker 2

1. A necessidade de transformar

2. Uma metodologia para vender aos novos compradores

3. O uso de soluçoes replicaveis com apelo financeiro

4. A teoria de Darwin

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Para os CEOs, a tecnologia se consolidou como fator que mais irá impactar suas organizações nos próximos anos

Fonte: IBM C-Study 2013

•CEOs consideram a tecnologia como fator de maior impacto para suas organizações em 3-5 anos.

• Fatores de mercado continuam a figurar dentre os principais pontos, porém perdem posições desde 2010, possivelmente indicando maior tranquilidade com o cenário externo.

• A Habilidade das pessoas se mantém entre os Top 4 fatores desde 2004, e dentre eles talvez seja aonde as empresas podem exercer maior influência.

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Clientes (Segmentação e Cobertura de Contas - Ind, Ent, MM)

Organizacão (Nova Organização)

Criação de Valor(Soluções de Indústria,

Serviços, Software)

Geo Expansion - Branch Capacity

(Capacidade de Geração de Valor / Renda em cada um

dos Branches)

IBM Brazil

Transformation

IBM Brasil

Transformação

IBM Brasil: Transformação em Busca de Crescimento Sustentável IBM Brasil: Transformação em Busca de Crescimento Sustentável

A select group of our largest clients across the GMU

One client, one team:•Customized sales and marketingcoverage and expertise•Building long-term, high valuerelationships

Large public institutions and private organizations

One territory, one team:• Extend access to industry and solutions experts and expertise

• Create, sell and deliver repeatable solutions

• Leverage ISV, SI, MSP and Resellers to extend capability

One territory, one team:• Optimize use of F2F, Inside Sales and Business Partner

Coverage Strategy

Smaller public institutions and private organizations

Mid Market

Enterprise

IndustryClients

Mid Market

Enterprise

Mid Market

Enterprise

IndustryClients

Segment Definition

25 branches

Soluções Replicáveis por indústria(Infra, SWG, SVS) através de parceiros

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Um parceiro de negócios pode reposicionar sua empresa para aumentar Um parceiro de negócios pode reposicionar sua empresa para aumentar suas margens - contanto que incorpore suas margens - contanto que incorpore metodologiametodologia que crie mais valor que crie mais valor

Orientação a VALOR

OPEX

Orientação a VOLUME

CAPEX

Venda com Metodologia

Venda Transacional

Predominância de Run Rate

Serviços básicos de suporte

Automação de Infraestrutura

Venda para o C-Level

Infraestrutura como Serviço

“X” as a Service

SCON, PowerLinux, Virtualização

System x, Storage

SWGTivoli, Serviço,

Backup

PureCloud, Consumo de TI

Bilhetagem

Xaas / Disaster Recovery

Metodologia de valor, impacto no

resultado financeiro

TRANSFORMARTRANSFORMAR

Metodologia

Metodologia

Metodologia

Metodologia

Metodologia

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Infraestru

tura

Softlayer

Orientação a VALOR

OPEX

Orientação a VOLUME

CAPEX

Venda com Metodologia

Venda Transacional

Predominância de Run Rate

Serviços básicos de suporte

Automação de Infraestrutura

Venda para o C-Level

Infraestrutura como Serviço

“X” as a Service

SCON, PowerLinux, Virtualização

System x, Storage

SWGTivoli, Serviço,

Backup

PureCloud, Consumo de TI

Bilhetagem

Xaas / Disaster Recovery

Metodologia de valor, impacto no

resultado financeiro

TRANSFORMAÇÃO - Data, Cloud, Social, MobileTRANSFORMAÇÃO - Data, Cloud, Social, Mobile

Soluções replicaveis

(serviços, swg)

Sinergia entre parceiro

s

HW, SW, S

VS

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Metodologia para venda de valor - 3 passos

Proposta convincente

Gap de performance

Acesso aos decisores

Investigação dados financeiros

e estratégicos

Estabelecer critérios

para seleção

Lista deCandidatos

Soluções indústria Casos referência

Soluções parceirosSoluções IBM

ServicosSWGHWIGF

Identificar problemas

de performance

Apresentar ao Cliente

Cliente

Aprovação

Aprovação

Validar suas premisas e construir

Proposta de Valor

Valor comercial

4

3b

2

1

Identificar Cliente Alvo

Criar uma proposta de valor

Envolver o cliente

Situação atual cliente

3a

Triangulo Decisor

Valor técnico

Valor Industria

Valor Negócio

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Critérios para seleção, onde estão os problemas de performance ?

Não alcançar objetivos de faturamento Não alcançar objetivos de lucratividade Não ter caixa livre Não alcançar retorno do capital investido

Não alcançar a participação de mercado planejada Não alcançar as taxas de crescimento Não alcançar os objetivos de qualidade Necessidade de transformação devido alteração do mercado / concorrencia

Impossibilidade de fusão, aquisição ou desinvestir Necessidade de acelerar o plano de negócios

• Superar os desafios de negócio muitas vezes requer ajuda externa

Problema Financeiro

Problema Mercado

Problema Gestão

• Onde encontrar problemas de negócios ?– Balanço financeiro– Apresentações de mercado– Entrevistas , matérias sobre a empresa– Dr. Google

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Problemas de performance– sempre baseado em fatos• Para conquistar a credibilidade da linha de negócios os problemas precisam ser:

– Fatos irrefutáveis e inquestionáveis– Comprovados por numeros– Precisos– Suportado por referências e posições de terceiros

• Problemas de negócios não podem ser:– Necessidade de cortar custos– Reduzir tempo de lançamento de produto– Discursso político

É impotante ter casos referência e comprovação da capacodade de entrega

1. As soluções de maior impacto são aquelas que tem recebimento atrelado aos indicadores financeiros do cliente

2. A transformação sempre apresenta um risco alto para o cliente e parceiro3. Soluções reduzem risco e custo4. Soluções sem referências aumentam o risco

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Exemplo para a indústria de educação, nossa solução pode ajudar alguns dos seus indicadores financeiros

10IBM Confidential

10

SEB - Sistema Educational Brasileiro SA, KRO - Kroton Educational SA, EST - Estácio Participações SA

Prio

ridad

es d

o ne

góci

oPr

iorid

ades

do

negó

cio

Indicadores financeirosValor para Empresa

Crescimento FaturametoFaturamento

Custo Operacional Vendas, Administrativos / Fatur.

Custo produtos / Faturamento

Indicadores

Margem Operacional

Depreciação & Amortização /Fatur.

Gestão do Caixa

Caixa livre / Faturamento

Dividas sobre patrimonio

Caixa / Faturamento

* STD = Short Term Debts

Dias para receber (DSO)

Faturamento / Ativos

25,6% 32,5% 26,6%

Concorrentes

45,6% 69,9% 0,7%

0.00 0,07 0,01

11,9% -5,0% 4,8%

59,3% 66,8% 65,4%

21,8% 4,4% 16,3%

20,2% -1,3% 16,1%

52 76 64

3,1% 5,6% 3,2%

SEB KRO EST

5,93 2,68 4,82

11%

AnhangueraFY 2010

95,6%

89,1%

0,16

89

1,65

11,1%

58,2%

26,8%

3,4%

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Valor

Matrículas

Retenção / Alunos

Contas a receber

Negociação

Fundos

Efetividade nos Recebiveis% vencido

Presenca geografica

Cursos oferecidos

Preço

Qualidade

Ensino a distancia

Quais são os indicadores que a linha de negócio se preocupa ?

Marketing

Professores

Extensão Cursos

Descontos

Aumentar numero de alunos

Aumentar competitividade

Aumentar eficiencia do marketing

Redução prazo recebimentoMelhor caixa R$ XXX M

Aumentar performance dos professores

Aumentar MatriculasIncremento Faturamento

R$ XXX milhões

Suporte

RH/ Fin./ Compras

Infraestrutura HW

Infraestrutura SWG

Reduzir custo R$XX M

Reduzir custo R$XX M

Reduzir custo R$XX M

ExemploInd. educação

Soluções Replicaveis

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Explorando as soluções replicáveis para esta indústria

12

Alertas online dos indicadores de insatisfacao e habilidade de monitorar os alunos

Reduç!ão das taxas de perda de alunos

-25% Hamilton Country Dep.

Encontrar novos alunos onde eles gastam seu tempo

Aumentar matriculas e faturamento

+18% na Selton University

Aumentar matriculas dos alunos em 200 mil para 2014

Reduzir perda de alunos

Utilizar técnicas de análise preditiva

Para redução de não pagamento

Utilizar media social para aumentar eficiencia das campanhas de

marketing

Utilizar técnicas de análise preditiva

Usar multiplos canais de comunicacao para as campanhas de novos alunos, estabelecer dialogo com eles em plataformas digitais, moveis e inovadoras alem do marketing tradicional

Alinhar recursos e pessoas, processos, orçamentos e tecnologias com melhor uso e produtividade do marketing

Redução dias para receber Redução não pagamento e

contas a receber Reduzir custo dos

recebíveis

+20% Empresa Tec. EUA

Nova Capacidade

Identificar estudantes que apresentam sinais de insatisfacao e tomar medidas para reverter cenario

Identificar que programas sao mais efetivos na redução de perda de alunos

• Usar modelos estatísticos no comportamento de pagamento para identificar e segmentar alunos, criar tabela de recebíveis com base histórica

• Desenvolver pontuação de risco para estudantes com base na tabela de recebíveis.

• Propor uma estratégia diferenciada para os segmentos de risco de maneira a reduzir não pagamento

Como Beneficíos / Referência

1

2

Aumentar o caixa livre3

Objetivo

ExemploIndústria educação

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Qualidade educacional Aumentar diferenciação

no mercado Mellhora conhecimento Engajar estudantes em

cursos multiplos

University of Windsor

Modelo custos variáveis Redução despesas e

custos operacionais IAumentar EBITIDA -10%a20% Processos

-10%a40% Custos IT Hw e Swg

Redução custos & Aumentar

sinergias nas aquisições

Ensino a distância

Flexibildade & escalabilidade nos processos de back-

office (IT, HR, Compras, F&A)

Enriquecer a experiência

educacional com o uso de tecnologia, usar media social e colaboração para expandir atuação

geográfica

Processos e sistemas padronizados

Integração mais rápida das aquisições

Estruturas de serviços compartilhadas

Personalização e diferenciação para cada aluno Integração total com disposotivos móveis Cursos digitais Aumentar uso de análise preditiva, social e media digital

para melhorar performance dos alunos Automação “end-to-end”, integração e visibilidade dos

multiplos canais de distribuicao de informacao e contato

4

5

Explorando as soluções replicáveis para esta indústria neste caso

ExemploIndústria educação

Nova CapacidadeComo Beneficíos / ReferênciaObjetivo

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Mapa de Relacionamento no cliente – como engajar e fechar o negócio

Nomes Executivos Posição Influência na decisão Responsável IBM Percepção da

IBMNatureza do

Relacionamento

Fernando Mitri (ex-CEO IBM)

Presidente do Conselho

Alta Rodrigo Kede Estabelecido

Gino Domenico CEO Aprovador Armando Toledo / Fabio Pessoa / Thais

Marca

A desenvolver

Marcio Filomeno COO & CFO Aprovador TBD / Roberto Carlos / Gemma

Em desenvolvimento

Marcos Hespanhol Dir. Inteligencia Financeira (Holding)

Influenciador / avaliador

Thais Marca Em desenvolvimento

Luiz Bordieri CIO Influencer / evaluator

Denise Cremonini / Fernando Olmos

Estabelecido

Valter Scavacini Diretor de Compras Influencer / evaluator

TBD A desenvolver

Exemplo

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Departamentos de operações, processos e TI ter um parceiro estratégico acesso aos recursos e competências do Parceiro ganha em flexibilidade e diminui riscos no orçamento, em TI e no gerenciamento de

serviços ganha acesso ao Capex e Opex do Parceiro

Usar vários fornecedores de TI e consultoria, para completar a transformação

usar os recursos e competências de terceiros, porém aumenta os riscos na integração e gerenciamento de fornecedores

Limitada flexibilidade nos negócios e aumenta o risco de estouros de orçamento Riscos de TI, gerenciamento de serviços e desenho de rede ficam com a Requerida para custear todo Capex e Opex

Executar o planejamento e Implementação da transformação (processos, pessoas e TI), com recursos própriosRequer estar certo dos seguintes pontos:

‒ ter recursos e competências suficientes ‒ Ter capacidade de gerenciar os riscos‒ Ter recursos necessários em Capex e Opex

IBM Confidential

Fazer sozinho

Parceria Estratégica

Vários Fornecedores

1

2

3

Opções para o novo comprador

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Soluções Replicaveis de Indústria

DESAFIOS COMO PODEMOS AJUDAR

CASOS DE SUCESSOSOLUÇÃO

O crescimento da demanda do mercado e complexidade da cadeia de suprimentos, além do aumento dos impostos, provoca um crescente aumento dos custos de transporte e armazenagem dos produtos.

Decisao de localizacao ideal para abrir um depósito

Melhorar o nível de serviço das lojas, através do planejamento adequado da disponibilidade de produtos, evitando perda de vendas por falta de mercadoria.

A solução possibilita uma análise profunda nos principais direcionadores de custos de fornecimento na cadeia possibilitando alcançar uma redução de investimento em capital de giro, melhores níveis de serviço e redução do risco de interrupção da cadeia de abastecimento.

Com soluções dessa natureza é possível comprovar ganhos em média de 5 a 15% com a redução de custos em toda cadeia de abastecimento.

Flora

- ROI de 2 meses em função da otimização da cadeia logística

- Planejamento passou de 1 semanas para 4 horas

- Ganhos obtidos em 5 anos equivalem ao custo de 1 nova fábrica

Nestlé

- Com o remanejamento da distribuição estima-se uma economia de 2% nos custos logísticos e de produção em torno de R$ 40 milhões

Solução baseada em modelos matemáticos de alta performance e desempenho, que proporcionam análises entre ICMS versus custos logísticos, além de analisar a quantidade ideal de estoque, otimizando e reduzindo custos em toda a cadeia de abastecimento

Arquitetura : IBM ILOG LogicNet Plus XE

Parceiros Qualificados : Ewave, V&B, Unisoma

Exemplo - Otimização de cadeia de suprimentos e Distribuição

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Exemplo no Varejo - Otimização de Campanhas de MarketingDESAFIOS COMO PODEMOS AJUDAR

CASOS DE SUCESSOSOLUÇÃO

• Campanhas e programas não alinhados com objetivos estratégicos;• Falta de um meio eficaz e capaz de organizar campanhas e reduzir custos;• Falta de um sistema central de portfolio de campanhas com uma gestão colaborativa de todos os canais;• As organizações precisam ser mais produtivas com os mesmos recursos e com menor time to market;• Falta de controles e medições de sucesso de campanhas e orçamentos.

• Reduz a dependencia de TI para criar e executar taticas de marketing;• Reduz o tempo de ciclo de campanhas e programas;• Custos mais baixos através de uma maior visibilidade e controle sobre orçamentos de marketing e despesas• Melhora a colaboração entre equipes de marketing, aumentando a eficácia de programas entre e vários canais

•Telefonica – Brasil (Parceiro ULA / Winback SAS)• Aumento das receitas geradas pelo marketing direto em 30% e redução de custos operacionais em 80%• Ganhos de eficiência e capacidade de personalizar interações com os clientes

• Target• Aumento contínuo de novas campanhas e atualmente gerenciam até 40 novas campanhas mensalmente

• Aumento na fidelização dos clientes com campanhas + focadas

• ebay

- Aumento em 100% no número de cliques de uma campanha

- Redução no tempo médio de criação de campanhas de 2 horas

Software UNICA suporta os processos chave:• Analise de dados e informações para encontrar novos insights• Decisão para optar pela melhor ação• Entrega as mensagems de marketing ao publico correto• Gerenciamento das operações e campanhas• Coleta de dados e informações da profile de cada cliente

Permite:• Orçamento e previsão: criar e atribuir orçamentos• Gerenciamento de Despesas: gerenciar todos os aspectos• Workflows padronizados: definir melhores práticas• Dashboards configuráveis: montar pontos de vista pessoais de todos os dados e informações pertinentes ao papel de cada indivíduo na organização

Soluções Replicaveis de Indústria

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Exemplo do Catalogo de Soluções dos Parceiros

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Por Favor use o catalgo de soluções replicáveis

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Receita de bolo

1. Identifique, investigue seu DNA, suas principais indústrias, clientes e parceiros

2. Pesquisa a base de clientes que gaps eles tem ? Que casos referência voces possuem ? Tem capacidade de entrega e replicação ? Vale parceirizar com outros parceiros para entregar uma solução completa (Hw,Swg, Svs) ?

3. Planeje conjuntamente os clientes e forma de atuaçãoo Seja curioso, foque nos clientes A o Busque as referências da IBM e dos parceiros nessa indústria, peça ajuda o Procure no catalogo de soluções dos parceiros IBMo O canal de SWG topa criar um programa de remuneração para influenciadoreso Organize um evento focado na solução com o ecossistema, linkedin, $$$o Dedique muito tempo e faça com antecedencia e no mínimo detalhe

4. Siga a metodologia e seus 3 passos , seja criterioso e rigoroso, foque no cliente e industria certa para o DNA de sua empresa

5. Avalie criar uma estrutua / pessoa dedicada para as novas vendas. Teste bastante e faça pilotos

6. Sistema Gerencial – cadencia quinzenal com os parceiros selecionados e para clientes A

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Darwin tinha razão: quem sobrevive não é o mais forte, nem o mais inteligente, mas

sim o mais adaptável.

A teoria da evolução de Darwin e nós ?

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ObrigadoPaulo Zirnberger de CastroExecutivo de Venda Pequenas e Médias Empresaspauloz@br.ibm.com011 2132 3461

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