1

Gerência Ágil de Projetos

Madson MenezesRaony Araújo

Seminário de Engenharia de Seminário de Engenharia de Software e LinguagensSoftware e Linguagens

15/06/200515/06/2005

2

Sobre o que estaremos falando

David J. Anderson

Publicado em19 de Setembro de 2003

3

Sobre o que estaremos falando

Jim Highsmith

Publicado em6 de Abril de 2004

4

Linha do tempo

Taylor PMBOK

5

O desconforto

• Como planejar algo que nunca fizemos antes?

• O que fazer quando a meta sofre ajustes durante o projeto?– Seguir o plano ou mudar o plano?

6

Como abordar

Gerenciamento de ProjetosTradicional

7

Como abordar

Gerenciamento de ProjetosTradicional

8

Como abordar

Gerenciamento de ProjetosTradicional

9

Como abordar

Gerenciamento de ProjetosTradicional

GerenciamentoÁgil

de Projetos

10

Como abordar

Gerenciamento de ProjetosTradicional

GerenciamentoÁgil

de Projetos

11

Sedimentando algumas idéias

• Complexidade de detalhes versus Complexidade inerente

12

Sedimentando algumas idéias

• Empirismo versus Determinismo

13

Sedimentando algumas idéias

• Empirismo versus Determinismo

14

Sedimentando algumas idéias

• Caos versus Incerteza associada

15

Novos conceitos

• Olhar para fora da caixa!• Qual o nosso verdadeiro objetivo?

– Cumprir o plano ou retornar valor?– Conformidade ou qualidade?

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Novas Ferramentas

• Produção enxuta– “Just in Time”

17

Novos conceitos

• Espere! Não era uma caixa o que eu tinha em mãos!

• Qual a melhor forma de agir?– Definir ou preservar o fluxo do valor?

18

Novas Ferramentas• Theory of Constraint

– Identificar o gargalo do sistema– Decidir como melhor utilizar o

gargalo– Subordinar todo o resto à

decisão do passo anterior– Afrouxar o gargalo– Se os passos anteriores criaram

um novo gargalo, retornar ao segundo passo

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Leituras Recomendadas

A MetaA Meta – Um processo de melhoria contínuaEliyahu M. GoldrattEliyahu M. Goldratt

O Sistema ToyotaSistema Toyota de ProduçãoTaiichi OhnoTaiichi Ohno

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Novos conceitos

• OK, OK. Agora eu já entendi os meus objetivos e uma idéia geral de como eu devo agir.

• As perguntas que eu faço agora são– Como prever e estimar o percurso?– Como conduzir e liderar?– Como organizar e motivar meu time?

21

Gerência Ágil de Projetos

22

A Declaração da Interdependência

Aumentamos o ROIAumentamos o ROI fazendo do fluxo contínuo de valor nosso foco

Entregamos resultados confiáveisEntregamos resultados confiáveis através do engajamento do cliente em interações freqüentes e

propriedade coletivaEsperamos a incerteza Esperamos a incerteza e a gerenciamos através de

iterações, antecipação e adaptaçãoLiberamos criatividade e inovaçãoLiberamos criatividade e inovação pelo reconhecimento

de que indivíduos são fonte principal de valor e criando um ambiente onde eles possam fazer a diferença

Impulsionamos o desempenhoImpulsionamos o desempenho através de obrigação por resultados e responsabilidade compartilhada para

efetividade do timeMelhoramos a efetividade e a confiança através de

estratégias específicas, processos e práticas

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Leituras recomendadas

Agile Project Management Agile Project Management with Scrum with Scrum

Ken Schwaber Ken Schwaber

Managing Agile ProjectsManaging Agile ProjectsSanjiv AugustineSanjiv Augustine

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Um Arcabouço de Gerência Ágil

25

Um arcabouço ágil

• Deve suportar uma cultura de visão, exploração e adaptação

• Suportar auto-organização e autodisciplina

• Ser flexível• Incorporar aprendizado• Incorporar práticas que

sustentem as fases

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Fase de Previsão

Define uma visão inicial deo que é o projetoquem é a equipecomo será executado

PreverPreverPreverPrever EspecularEspecular

Lista de funcionalidadesLista de funcionalidades

Plano de EntregaPlano de Entrega

ExplorarExplorar

FuncionalidadesFuncionalidades

AdaptarAdaptar

Ações Ações adaptativasadaptativas

FecharFecharProduto Produto FinalFinal

27

Fase de Previsão

• Definindo...– Visão– Escopo– Restrições– Equipe– Processo

28

Fase de Especulação

“Conjecturar algo baseado em informações ou fatos incompletos” [1]

[1] Encarta® World English Dictionary, © 1999, 2000 Microsoft Corporation

PreverPreverPreverPrever EspecularEspecularEspecularEspecular

Lista de funcionalidadesLista de funcionalidades

Plano de EntregaPlano de Entrega

AdaptarAdaptar

Ações Ações adaptativasadaptativas

FecharFecharProduto Produto FinalFinal

ExplorarExplorar

FuncionalidadesFuncionalidades

29

Melhorando a comunicaçãoWorkWork Breakdown Structure Estrutura de tarefas

FeatureFeature Breakdown Structure Estrutura de funcionalidades Auxilia entendimento de

stakeholders

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Especulando através de funcionalidades...

Cartões de Cartões de FuncionalidadeFuncionalidade

FBSFBS

FuncionalidadesFuncionalidades

Planejamento por iteração/funcionalidade

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Fase de Exploração

Fase de entrega de funcionalidades.Busca por entregar a maior quantidade de valor possível

PreverPreverPreverPrever

Plano de EntregaPlano de Entrega

AdaptarAdaptar

Ações Ações adaptativasadaptativas

FecharFecharProduto Produto FinalFinal

Lista de funcionalidadesLista de funcionalidades

FuncionalidadesFuncionalidades

ExplorarExplorarExplorarExplorarEspecularEspecularEspecularEspecular

32

Explorar e Experimentar

• Produtos novos ambiente auto organizável

• Equipe unida e auto-disciplinada• Autonomia para criar • Auto gerenciamento• Gerente como um coach

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Fase de Adaptação

PreverPreverPreverPrever

Adaptar não quer dizer acertar ou errar, significa mudar, alterar para alcançar mais valor

EspecularEspecularEspecularEspecular

Lista de funcionalidadesLista de funcionalidades

Plano de EntregaPlano de Entrega

AdaptarAdaptarAdaptarAdaptar

Ações Ações adaptativasadaptativas

FuncionalidadesFuncionalidades

ExplorarExplorarExplorarExplorar

FecharFechar

34

Adaptar-se às mudanças

• Adaptação impede sentimento de fracasso e impotência

• Para adaptar é necessário feedback contínuo

– Monitorar– Status Report

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Fase de Adaptação

• Reagir a eventos – Os clientes estão recebendo valor com o projeto?– O projeto está tendo a evolução esperada?– A equipe está se adaptando bem às mudanças?

• “Ação Corretiva” X– Conformidade com o Plano

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Fase de Fechamento

PreverPreverPreverPrever

Fase onde concluí-se o projeto com o produto pronto ou com o acerto entre as partes de que o projeto falhou.

EspecularEspecularEspecularEspecular

Lista de funcionalidadesLista de funcionalidades

Plano de EntregaPlano de Entrega

ExplorarExplorarExplorarExplorar

FuncionalidadesFuncionalidades

AdaptarAdaptarAdaptarAdaptar

Ações Ações adaptativasadaptativas

FecharFecharFecharFechar

Produto FinalProduto Final

37

Concluir é possível

• Retrospectiva do projeto– Baseada na retrospectiva de cada iteração

• “limpeza” dos recursos• Comemoração

38

E falando em conclusão...

• Gerência Ágil– Uma abordagem diferenciada, focada em

liberação de valor baseada em idéias inovadoras de gerência e administração

– Bem utilizada em projetos inovadores

39

Conclusão

• Quando não usar gerência ágil– Quando há pouca incerteza (interna ou

externa) associada ao projeto– Quando a organização é orientada a

processos formais– Quando agilidade é usado como desculpa– Quando não agregar valor para o seu

projeto

40

Conclusão

• Quem usa...– CC Pace Consulting– Cutter Consortium– ThoughtWorks Inc.– Microsoft (divisão da Microsoft TV)

41

Gerência Ágil de Projetos

Madson MenezesRaony Araújo

Seminário de Engenharia de Seminário de Engenharia de Software e LinguagensSoftware e Linguagens

15/06/200515/06/2005

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Backup Slides

43

Estrutura

IniciaçãoIniciaçãoIniciaçãoIniciação PlanejamentoPlanejamentoPlanejamentoPlanejamento

ControleControleControleControle ExecuçãoExecuçãoExecuçãoExecução

FinalizaçãoFinalizaçãoFinalizaçãoFinalização

Gerência de Projetos Tradicional

44

Fase de Previsão

45

Fase de Especulação

46

Fase de Exploração

47

Prática: Revisão e Ação adaptativa

• Revisão– Projeto, Produto e Time– Aumentar o feedback

• Feedback– Cliente– Técnico– Performance da equipe

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49

Creating Sustainable Competitive Advantage: The Toyota Philosophy and Its Effects - M. Reza VaghefiIt appeared in Mastering Management Online <http://www.ftmastering.com/mmo/index.htm>, Issue 7, October 2001, and was republished in the September 5, 2002 issue of FT.com.

50

Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventório

51

Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventório

( Investimento )

52

Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventório

( Investimento ) ( Custo da Operação )

53

Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventório

( Investimento ) ( Custo da Operação ) ( Rendimento )

54

Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventório

( Investimento ) ( Custo da Operação ) ( Rendimento )

Lucro do processo = Rendimento – Custo da Operação

55

Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventório

( Investimento ) ( Custo da Operação ) ( Rendimento )

Lucro do processo = Rendimento – Custo da Operação

ROI = Lucro do processo Investimento

56

Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventório

( Investimento ) ( Custo da Operação ) ( Rendimento )

Lucro do processo = Rendimento – Custo da Operação

ROI = Lucro do processo Investimento

57

Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventório

( Investimento ) ( Custo da Operação ) ( Rendimento )

Lucro do processo = Rendimento – Custo da Operação

ROI = Lucro do processo Investimento

58

Alguns Porquês

Sistema

( Custo da Operação )

Fazer Algo Comparar

Feedback

59

Alguns Porquês

Sistema

( Custo da Operação )

Fazer Algo Comparar

Feedback

Não Linearidade

60

Alguns Porquês

Sistema

( Custo da Operação )

Análise Projeto Impl.

TestesSistema

TesteIntegração

TesteUnitário

erro erro erro

61

Alguns Porquês

• Se concentrar no custo da operação é menos eficiente porque:– A relação entre o esforço da operação e o

rendimento é não-linear– A curto prazo, o custo da operação no

processo de software é fixo– No final das contas, o custo da operação é

limitado por zero (na verdade, nem chega a tanto)

62

Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventário

( Investimento ) ( Custo da Operação ) ( Rendimento )

Lucro do processo = Rendimento – Custo da Operação

ROI = Lucro do processo Investimento

63

Alguns Porquês

• Foco no fluxo de valor– Primeira semana

Desenvolvimento( Vazão 50 )

Inventário

80

64

Alguns Porquês

• Foco no fluxo de valor– Segunda semana

Desenvolvimento( Vazão 50 )

Inventário

80

65

Alguns Porquês

• Foco no fluxo de valor– Terceira semana

Desenvolvimento( Vazão 50 )

Inventário

30

66

Alguns Porquês

• Foco no fluxo de valor– Quarta semana

Desenvolvimento( Vazão 50 )

Inventário

30

Resultado

3050

67

Alguns Porquês

• Foco no fluxo de valor– Quinta semana

Desenvolvimento( Vazão 50 )

Inventário

Resultado

110

50

68

Alguns Porquês

• Foco no fluxo de valor– Sexta semana

Desenvolvimento( Vazão 50 )

Inventário

Resultado

110

50

Gargalo, desperdício, muda!!

69

Alguns Porquês

• Se concentrar no investimento é importante porque:– Menor investimento aumenta o retorno do

investimento (ROI)– Leva a menor tempo de condução do

inventário através do sistema– Evita desperdício

70

Alguns Porquês

Sistema Resultado

Inventório

( Investimento - I ) ( Custo da Operação - OE ) ( Rendimento - T )

Lucro do processo = Rendimento – Custo da Operação

ROI = Lucro do processo Investimento

71

Alguns Porquês• Rendimento representa

– Valor para o cliente

• Rendimento provém– Do fluxo de valor– Do valor de rendimento do inventário– Da qualidade

• Rendimento é limitado apenas pelo bolso do cliente

72

E no caso de Software?• Investimento – I• Rendimento – T (Throughput)• Custo operacional – OE (Operating Expense)• Retorno do investimento – ROI

73

E no caso de Software?• Investimento – I

– I = Inventário (Idéias) x Investimento para obtê-lo (Elicitação dos requisitos)

• Rendimento – T (Throughput)• Custo operacional – OE (Operating Expense)• Retorno do investimento – ROI (Return Of Investment)

74

E no caso de Software?• Investimento – I

– I = Inventário (Idéias) x Investimento para obtê-lo (Elicitação dos requisitos)

• Rendimento – T (Throughput)– T = Rendimento financeiro por unidade do Resultado (Código

executável)• Custo operacional – OE (Operating Expense)• Retorno do investimento – ROI (Return Of Investment)

75

E no caso de Software?• Investimento – I

– I = Inventário (Idéias) x Investimento para obtê-lo (Elicitação dos requisitos)

• Rendimento – T (Throughput)– T = Rendimento financeiro por unidade do Resultado (Código

executável)• Custo operacional – OE (Operating Expense)

– OE = Custo de transformar itens do inventário em resultado (Engenharia de Software)

• Retorno do investimento – ROI (Return Of Investment)

76

E no caso de Software?• Investimento – I

– I = Inventário (Idéias) x Investimento para obtê-lo (Elicitação dos requisitos)

• Rendimento – T (Throughput)– T = Rendimento financeiro por unidade do Resultado (Código

executável)• Custo operacional – OE (Operating Expense)

– OE = Custo de transformar itens do inventário em resultado (Engenharia de Software)

• Retorno do investimento – ROI (Return Of Investment)– ROI = Desconhecido (T) – Muito difícil de adivinhar (OE)

Ninguém se preocupou em medir (I)

77

O Objetivo

• Gerar o maior retorno do investimento possível para o projeto– O tempo de entrega deve diminuir– Os recursos devem ser bem explorados– O escopo deve ser ajustado de acordo com

o objetivo

78

Gerenciamento Ágil

• Planejamento• Controle de riscos• Gerenciamento do sistema

– Pensamento sistêmico– Sistemas auto-governados– Teoria das restrições

79

Pensamento Sistêmico

• Entender o que controlar– “Não podemos controlar aquilo que não

podemos medir” [DeMarco]• Entender o sistema sob controle

– “Me diga como você vai me avaliar e eu lhe direi como vou me comportar” [Goldratt]

• Entender como controlar– Métricas devem ser simples, preditivas e,

idealmente, auto-geradas [Reinertsen]

80

Pensamento Sistêmico

• Qual o objetivo?– Ótimo local– Ótimo global

• O que medir?– Medir o custo (Cost Accounting)– Medir o desempenho (Throughput

Accounting)

81

Pensamento Sistêmico

• Qual o sistema sob controle?– Determinístico– Complexo e Adaptativo

• Como controlar?– Ordenar e cobrar– Definir regras e dar feedback

82

Sistemas Auto-governados

• Propriedades emergentes– Organização– Adaptabilidade

• Conjunto de regras simples– XP, RUP, FDD, UDP...

• Complexidade de detalhes versus Complexidade inerente

83

Teoria das Restrições

• Entendendo a diferença entre ótimo global e ótimo local

Análise( Vazão 50 )

60 50

Projeto( Vazão 30 )

30

84

Teoria das Restrições

• Entendendo a diferença entre ótimo global e ótimo local

Análise( Vazão 50 )

60 50

Projeto( Vazão 30 )

30

Ótimo local

85

Teoria das Restrições

• Entendendo a diferença entre ótimo global e ótimo local

Análise( Vazão 50 )

60 50

Projeto( Vazão 30 )

30

Ótimo local

Muda!

86

Teoria das Restrições

• Entendendo a diferença entre ótimo global e ótimo local

Análise( Vazão 50 )

60 50

Projeto( Vazão 30 )

30

Ótimo local

Muda!

Change Request

87

Teoria das Restrições

• Identificar o gargalo do sistema• Decidir como melhor utilizar o gargalo• Subordinar todo o resto à decisão do

passo anterior• Afrouxar o gargalo• Se os passos anteriores criaram um novo

gargalo, retornar ao segundo passo

88

Alguns Porquês

• Ótimo Global versus Ótimo Local

Desenvolvimento( Vazão 50 )

Inventário

Sistema Resultado

Inventário

( Investimento ) ( Custo da Operação ) ( Rendimento )

Consumo( Vazão 30 )

30 30

Resultado