1. Perfil1. Perfildasdas

organizaçõesorganizações

2. Perfil2. Perfildos Responsáveis dos Responsáveis

pelos SEC’spelos SEC’s

3. Estrutura 3. Estrutura dos SEC’sdos SEC’s

4. Alinhamento 4. Alinhamento Estratégico e Estratégico e

Inserção na CulturaInserção na Cultura

5. Integração com 5. Integração com as demais Áreasas demais Áreas

6. Modelo de 6. Modelo de Governança dos Governança dos

SEC’sSEC’s

7. 7. Internacionalização Internacionalização

da ECda EC

8. Programas 8. Programas EducacionaisEducacionais

9. Práticas de 9. Práticas de EADEAD

10. Integração com 10. Integração com Gestão do ConhecimentoGestão do Conhecimento

11. Mensuração e 11. Mensuração e Avaliação dos Avaliação dos

ResultadosResultados12. Papel dos Líderes12. Papel dos Líderes 13. Comunicação13. Comunicação 14. Investimentos 14. Investimentos

e Recursose Recursos

15. Desafios 15. Desafios para ECpara EC

16. Tendências 16. Tendências em EC em EC

Temas da PesquisaTemas da Pesquisa

• Extensão da Educação Corporativa a todas as partes interessadas;

• Maior conscientização das lideranças sobre a importância da Educação

Corporativa;

• Inserção da Educação Corporativa na cultura da empresa;

• Mensuração dos resultados da Educação Corporativa;

• Alcance das estratégias relacionadas ao Desenvolvimento Sustentável por meio das ações de Educação Corporativa.

DesafiosDesafios

Pesquisa Nacional sobre Educação Corporativa: resultados e desafiosPesquisa Nacional sobre Educação Corporativa: resultados e desafios

Papéis e responsabilidades na gestão de um SECPapéis e responsabilidades na gestão de um SEC

TópicosTópicos

Evolução da Educação Corporativa no Brasil: Evolução da Educação Corporativa no Brasil: evidências, pesquisas e fundamentosevidências, pesquisas e fundamentos

Educação Corporativa: relembrando conceitos, princípios e práticasEducação Corporativa: relembrando conceitos, princípios e práticas

‒ Organizações flexíveis

‒ Economia do conhecimento

‒ Rápida obsolescência do conhecimento

‒ Empregabilidade

‒ Educação para estratégia global

A Educação Corporativa surge da confluência de A Educação Corporativa surge da confluência de diversos fatores... diversos fatores...

CONSTRUINDO A PONTE

ENTRE

DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

(COMPETÊNCIAS HUMANAS)

E AS

ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO

(COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS)

Educação corporativaEducação corporativa

A Universidade Corporativa (UC) é um “guarda-chuva estratégico” para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização.

O modelo de UC é baseado em competências e interliga aprendizagem às necessidades estratégicas de negócios.

Jeanne Meister

O conceito de Educação Corporativa surge diretamente relacionado à estratégia de negócios...

19991999

Competitividade

Perpetuidade

Cidadania

Conectividade

Disponibilidade

Sustentabilidade

Parceria

1

2

5

3

4

7

6

Fonte: M. Eboli (2004)

O sucesso da implantação de um Sistema de Educação Corporativa é O sucesso da implantação de um Sistema de Educação Corporativa é garantido por sete princípios fundamentais... garantido por sete princípios fundamentais...

Educação Corporativa é um sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base em

competências, devendo instalar e desenvolver nos colaborados

(internos e externos) as competências consideradas críticas para a

viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo

de aprendizagem ativo vinculado aos propósitos, valores, objetivos e

metas empresariais.

Marisa Eboli

O conceito de Educação Corporativa surge diretamente relacionado à estratégia de negócios...

2004

1999

CompetitividadeCompetitividade

PerpetuidadePerpetuidade

CidadaniaCidadania

ConectividadeConectividade

DisponibilidadeDisponibilidade

SustentabilidadeSustentabilidade

ParceriaParceria

11

2

5

3

4

7

6

Fonte: M. Eboli (2004)

Sete princípiosSete princípios

Atributo da

Organização

Atributo da

Pessoa

Competência: o que é?Competência: o que é?

Capacidade de Capacidade de competir e competir e

alcançar sucessoalcançar sucesso

Por quê? EstratégiaEmpresa

O que?Tático

Operacional

Áreas/ProcessosSegmentosde Negócio

Como? ColaboradorCompetências

Humanas

CompetênciasGerais,

Gerenciais eFuncionais

EMPRESA

PESSOAS

CompetênciasOrganizacionais

A l i n h a m e n t o d a s c o m p e t ê n c i a s A l i n h a m e n t o d a s c o m p e t ê n c i a s

CENTRO DE T&DTRADICIONAL

EDUCAÇÃOCORPORATIVA

CARGO COMPETÊNCIAS=

CompetitividadeCompetitividade

PerpetuidadePerpetuidade

CidadaniaCidadania

ConectividadeConectividade

DisponibilidadeDisponibilidade

SustentabilidadeSustentabilidade

ParceriaParceria

11

2

5

33

4

7

6

Fonte: M. Eboli (2004)

Sete princípiosSete princípios

Conhecimento não é coleção...Conhecimento não é coleção...

...É conexão....É conexão.

CompetitividadeCompetitividade

PerpetuidadePerpetuidade

CidadaniaCidadania

ConectividadeConectividade

DisponibilidadeDisponibilidade

SustentabilidadeSustentabilidade

ParceriaParceria

11

2

5

3

44

7

6

Fonte: M. Eboli (2004)

Sete princípiosSete princípios

― Impertinentes

― Arrogantes

― Impacientes

― Imediatistas

― Sem capacidade de atenção e concentração

NINTENDO GenerationNINTENDO Generation

Fonte: Pesquisa da Universidade da Carolina do Norte (1998)

― Têm habilidade para enfrentar estratégias em mudança

― Têm destreza para aprender dentro de ambiente muito competitivo

― Têm reações rápidas e sabem tomar decisões rápidas

― Conseguem antecipar as estratégias dos inimigos

― Lidam com uma complexidade e multiplicidade de variáveis

simultaneamente

― Sentem-se à vontade com tecnologia e têm a expectativa que ela avance cada

vez mais

― Aprendem em ambientes de ritmo acelerado e impulsionados pela tecnologia

NINTENDO GenerationNINTENDO Generation

Porém com atributos como:Porém com atributos como:

VEJAEdição 20726 de agosto de 2008Comportamento

Tudo ao mesmo tempo - e agoraPelo computador e pelo celular, as crianças conversamcom vários amigos, jogam videogame e ainda discutemcom os pais. Agora você pelo menos sabe o nome disso:seu filho é multitarefas.

LIGADA, SEMPREBeatriz, 10 anos, muitas atividades simultâneas e boas

notas na escola: "Tenho de ficar atenta a tudo"

Otavio Dias de Oliveira

LIMITE NA REDEEric, 10 anos, horário para brincar e para se

conectar: sem internet, mistura livro, lição e TV

Oscar Cabral

FERAS DO TECLADOAtenção dividida: Giovanna, 9 anos, que digita com todos os dedos (inclusive polegares), e os irmãos Guilherme, 11,

e Heloísa, 8, conversam enquanto jogam e acham normalíssimo

Fotos Oscar Cabral e Lailson Santos

Marisa Eboli

FEA - USP

Nova Onda de Conceitos EducacionaisNova Onda de Conceitos Educacionais

CustomizaçãoCustomização

Distribuição Distribuição Diversificada

Diversificada

ProntidãoProntidão MultimídiaMultimídiaPortátil

Portátil

Campus Campus VirtualVirtual

ConectividadeConectividade

SimultaneidadeSimultaneidade

Aprendizagem Aprendizagem ContínuaContínua

ColaboraçãoColaboração

InteratividadeInteratividade

IDADE MÉDIA

Pesquisa Nacional sobre Educação Corporativa: resultados e desafiosPesquisa Nacional sobre Educação Corporativa: resultados e desafios

Papéis e responsabilidades na gestão de um SECPapéis e responsabilidades na gestão de um SEC

TópicosTópicos

Evolução da Educação Corporativa no Brasil: Evolução da Educação Corporativa no Brasil: evidências, pesquisas e fundamentosevidências, pesquisas e fundamentos

Educação Corporativa: relembrando conceitos, princípios e práticasEducação Corporativa: relembrando conceitos, princípios e práticas

De quem é a responsabilidadeDe quem é a responsabilidade

pelo sucesso da educação corporativa?pelo sucesso da educação corporativa?

                                          

                           

     

                           

     

                                                                                          

                               

                           

     

                               

                                                                                  Cirque du Soleil

VAREKAI

― Chief Learning Officer (CLO) ou Gestor da Educação

Corporativa e seu staff

― Parceiros internos: os líderes (áreas corporativas e áreas de

negócio)

DimensãoDimensão PapelPapel PercentualPercentualVisão de Longo

PrazoVisionário 78%

“Indo além” da UCConstrutor de Alianças Internas 73%Construtor de Alianças Externas 55%

Desenvolvimento de Soluções de Aprendizado

Desenvolvedor de parcerias 66%Consultor 54%Líder na Gestão do Conhecimento 46%Planejador da Tecnologia de Aprendizado

38%

Operação da Unidade de Negócio de

Educação

Marketing 55%Empreendedor 43%Desenvolvedor de Novos Negócios 34%Gerador de Receitas 24%

Fonte: Corporate University Exchange, 2004, p. 42Fonte: Corporate University Exchange, 2004, p. 42

Competências e Papéis do Chief Learning Officer

― Delegar a cada líder aprendiz atribuições que requeiram prática deliberada em situações crescentes de complexidade.

― Criar desafios que proporcionem saltos de aprendizado.

A Lógica do Modelo de Aprendizagem ConcêntricoA Lógica do Modelo de Aprendizagem Concêntrico

As pessoas aprimoram sua prática deliberada

quando recebem feedback específico e

construtivo em tempo real.

O Líder EducadorO Líder Educador

DIÁLOGO É A SUA PRINCIPAL FERRAMENTA

O que faz um bom Líder Educador?O que faz um bom Líder Educador?

Caso HBSCaso HBS

GE’s Talent Machine:GE’s Talent Machine:The Making of a CEOThe Making of a CEO

-Coffin criou uma meritocracia baseada em avaliação de performance que foi a pedra fundamental de uma cultura que fez da GE uma máquina de fazer talentos.

- Sua Universidade Corporativa - Crotonville - fundada em 1956, é a primeira que se tem registro no mundo, e revelou-se como uma importante ferramenta na consolidação dessa cultura, aonde é muito forte compromisso pessoal do líder com os processos e as práticas diárias de gestão de pessoas.

- Mais de 300.000 funcionários no mundo.

- Presente em mais de 100 países.

-Tradição fenomenal de CEO’s (Charles Coffin presidente de 1892 a 1922, que sucedeu o fundador Thomas Edison, foi nomeado o CEO “número 1” de todos os tempos pela Fortune Magazine).

GEGE- A intranet global da corporação - Inside GE, além de

conectar todo o seu quadro de pessoal, transformou-se

numa poderosa ferramenta de aprendizado a distância

com milhares de cursos disponível para os seus 315 mil

empregados que, em 2006 completaram 3.5 milhões de

cursos on-line.

- Encontros realizados no centro de aprendizado corporativo em Crotonville.

- Weblog (fórum) da GE Global Research Lab batizado de From Edison’s Desk..

- Support Central, um sistema global de gestão do conhecimento que

contém o registro de todos os business cases desenvolvidos pela

corporação e centenas de grupos de discussão.

Fonte: Anais do XII Seminário Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnologica – ALTEC 2007 – Buenos Aires, Argentina (09/2007). Os autores são Marisa Eboli e Marcos Bosquetti.

Crotonville a primeira Universidade Corporativa

(1956)

Fonte: Monografia dos alunos Celso José Pereira Fernanda Vianna de Andrade e Julia Ruback Fernandes da turma 08 do MBA Gestão Empresarial apresentada no IV Fórum Gestão Empresarial realizado em 16.06.2007.

Líder EducadorLíder EducadorO líder na janela!O líder na janela!

Muito Obrigada!

Marisa Ebolimeboli@usp.br

Caso HBSCaso HBS

GE’s Talent GE’s Talent Machine:Machine:The Making of a The Making of a CEOCEO

GEGE

Muito Obrigada!