Post on 04-Jul-2015
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 111 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard.
-Como criar organizações verdadeiramente flexíveis e descentralizadas, baseadas nos princípios do Beyond Budgeting.
metamanagement group>
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 211 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dPara começar.
• O BSC, afinal, é do bem ou é do mal?
• Por que, então, o BSC é tão susceptível ao mal uso?
• Pecados capitais ou “Melhores Práticas”?
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 311 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 1
“Usar o BSC para fortalecer a cultura de “comando e controle” –ao invés de descentralizar radicalmente, com uso do BSC.”
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 411 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dOs princípios de sucesso identificados em ‘In Search of Excellence’
1. Inclinação para agir.
2. Proximidade com o cliente
3. Autonomia e empreendedorismo
4. Produtividade através das Pessoas
5. Approach “hands-on”, voltado à criação de valor
6. Fique com o que você sabe fazer
7. Forma simples, quadro enxuto de funcionários
8. Propriedades simultaneamente “soltas e apertadas”
In Search of Excellence, Tom Peters and Robert H Waterman jr., 1982
Decentralização
e autonomia
Tom Peters, 1990
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 511 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dOs fatores chave de sucesso (FCS) de hoje requerem ‘liberação’!
Era da informação
1980 1990 2000 2010 2020 2030
Fatores Críticos de SucessoAltamente competitivo, imprevisível
Respostas rápidasRespostas rápidas
Melhores equipesMelhores equipes
InovaçãoInovação
Excelência operacionalExcelência operacional
Intimidade com os clientesIntimidade com os clientes
Comportamento éticoComportamento ético
Mudança descontinuadaMudança descontinuada
Funcionários exigentesFuncionários exigentes
Ciclos de vida curtosCiclos de vida curtos
Preços em declínioPreços em declínio
Clientes desleaisClientes desleais
TransparênciaTransparência
Velo
cida
de d
a m
udan
ça
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 611 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dMas as nossas organizações são ‘prisões’, …
Problemas
• Centralizados demais• Hierárquicos demais• Funcionalmente divididos demais • Burocráticos demais• Focados demais em controle• Voltados para dentro demais • Lentos demais• ...
Elasconflitamcom os
nossos FCS
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 711 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
Contrato de desempenho“Fixo”
• Período [Fixo]
• Meta [Fixo]
• Recompensa [Fixo]
• Plano [Fixo]
• Recursos [Fixo]
• Coordenação [Fixo]
• Controle [Fixo]
• Acordo via [negociação]
• Assinado por [Ger./Dir.]
Ciclo de controle gerencial
OrçamentoOrçamento
EstratégiaEstratégia
Ciclo de aprendizagem estratégica
Plano AnualPlano Anual
ControleControle
…nossos processos são ‘camisas de força’.
Contrato de desempenho
“fixo”
Contrato de desempenho
“fixo”
Elesconflitamcom os
nossos FCS
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 811 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dO nosso modelo inteiro de gestão constringe o desempenho
Exemplos de desalinhamento
• Atrasos pelo processo anual de planejamento
• Inovação asfixiada pela burocracia central
• Mentalidade orçamentária: ‘gaste ou perca’
• Incentivos criam orientação de curto prazo
• Motivação é extrínseca, não intrínseca
• Individualismo causa comportamentos disfuncionais e até anti-éticos
Fatores de sucesso
• Resposta rápida
• Inovação
• Excelência operacional
• Intimidade com o cliente
• Melhores pessoas
• Comportamento ético
• Desempenho financeiro• Desempenho financeiro • Desempenho financeiro inferior
Quando a pressão aumenta, os problemas pioram!Quando a pressão aumenta, os problemas pioram!
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 911 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
Controlelocal
Este modelo mina o funcionamento das nossas ferramentas ‘modernas’
Sistemas ERP e Data Warehouses
RollingForecasts
Customerrelationshipmanagement
Activity-basedManagement
Benchmarking
BalancedScorecard
Cria múltiplos contratos fixos
de desempenho
Controlecentral
Foca no final do ano e distorce
informação
Des-enfatizacomparações
externas
Suporta estra-tégia de ‘fazer
& vender’
Fornece infor-mação para a
hierarquia
Suporta metas de
curto prazo
Economicvalue added
Suporta tomada central
de decisões
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging11 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dO BSC pode ser utilizado no contexto de dois modelos totalmente diferentes de gestão – dentro do modelo tradicional e dentro do modelo novo, emergente e gestão
Adaptativo
Rededevolvida
Processosadaptativos
Descentralizaçãoradical
Descentralizaçãoradical
Processosadapta-
tivos
Processofixo
Tradicional
Controlehierárquico
EstratégiaEstratégia
ControleControle
Contratofixo de
desempenho
Contratofixo de
desempenho
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 1111 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 2
“Enxergar o BSC como mais uma ferramenta –ao invés de usar o potencial dele para sustentar uma mudança transformacional e criar um entendimento novo da estratégia”
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 1211 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dAlgumas palavras sobre a estratégia dentro de uma organização.
• Estratégico não é a mesma coisa como „de longo prazo“. Dizer isso é um clichê, um preconceito perigoso! Estratégia é nem de curto nem de longo prazo!
• Estratégia tem a ver com aquilo que uma organização é e o que ela quer se tornar, e então visa alinhar todos os comportamentos e táticas utilizadas –o „como-chegar-lá“ – o o desejado estado final ou objetivo.
• Estratégia então é uma referencia e uma moldura, dentro da qual todas as decisões referente á natureza e orientação do negócio são tomadas.
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 1311 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
“Nas empresas onde se fala de planejamento estratégico, normalmente não existe nenhuma das duas coisas.”
Alan Weiss
“Planejamento flexível – o reflexo de uma esperança em vão, mais do que uma realidade prática”
Henry Mintzberg
Um sistema de planejamento “permite o executivo dormir ‘mais em paz’, mesmo que ele não funcione de verdade”
Geert Hofstede
“Criar alinhamento rígido na direção errada (baseado em planos) deixa uma empresa vulnerável aos imprevistos do mercado; departamentosformais de planejamento podem apenas facilitar jogos políticos.”
Henry Mintzberg
Armadilhas do Planejamento Estratégico
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 1411 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
Planejamento estratégico/visionário/transformacional
Planejamento como “programação” versus planejamento como desenvolvimento de ações estratégicas
Planejamento orçamentário/tático/incremental
Realidade atual da organização
Realidade atual da organização
Futuro como atualidade “melhorada”
Futuro como atualidade “melhorada”
Passado da organização
Passado da organização
Idéia visionária do futuroda organização
Idéia visionária do futuroda organização
• Visão da situação atual domina as ações• Otimização parcial e melhoria “linear”• Desenvolvimento: via programação/orçamento
• Visão do futuro domina as ações• Idéia macro; consideração de cenários alternativos• Desenvolvimento: via metas de médio e longo prazo
Fonte: Niels Pflaeging
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 1511 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dPor que as organizações falham em tirar o máximo proveito dos seus programas de Balanced Scorecard?
Uso errado
Uso correto
Sem usar
1. Sem suporte da alta gerência(realizado somente pelo nível médio de gestão; processo extenso de desenvolvimento)
2. Scorecard não vinculado com estratégia(sem mapa estratégico – somente KPIs em 4 perspectivas; principalmente medidas financeiras; realizado como projetos de TI; realizado somente para remuneração)
3. Scorecard não vinculado com processos de gestão (mobilizar, traduzir, alinhar, motivar, governar)
Fonte: Horváth & Partners (2003)
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 1611 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 3
“Implementar o Balanced Scorecard... e liderar da mesma forma de antes -ao invés de mudar o estilo de liderança e tornar estratégia e decisão algo da responsabilidade de todos.”
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 1711 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dComo deveríamos liderar e gerenciar hoje em dia?
1
23
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 1811 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dComo é que os diferentes estilos de liderança se comparam?
1. Decreto autoritário
2. Micro-gestão
3. Liderança visionária
Ø O Balanced Scorecard é capaz de contribuir para cada um destes estilos de liderança…
Source: John P. Kotter, Leading Change, HBSP 1996, p. 68
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 1911 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 4
“Acrescentar o processo de scorecarding ao modelo de gestão, sem eliminar outros processos e rituais da organização –ao invés de utilizá-lo para realinhar o modelo o modelo inteiro de gestão.”
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 2011 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
Descentralização• Teamwork• Empowerment• Delegação vs coordenação• Organização por projetos• Divisionalização• ...
Planejamento e controle• Rolling Forecasting• Better Budgeting• Sistemas de informação• Sistemas de indicadores• Balanced Scorecard• ...
Modelos de gestão estratégica• CRM• Value Based Management/EVA• Balanced Scorecard • Benchmarking• Gestão de intangíveis• Corporate Governance• ...
Gestão de recursos/custos• Activity Based Costing• Reengenharia• Serviços compartilhados• Outsourcing• Down-/Rightsizing• Lean Management• ...
As ultimas décadas trouxeram uma série de conceitos. Mas as iniciativas isoladas nos 4 quesitos fundamentais de melhoria não trouxeram os benefícios esperados.
Fonte: Niels Pflaeging
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 2111 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
Opções, visando os conflitos e as incoerências entre processos de gestão:
1. Limitar utilização do Scorecard > Risco: Scorecards viram orçamentos paralelos
2. Quebrar as barreiras > Beyond Budgeting
Opções, visando os conflitos e as incoerências entre processos de gestão:
1. Limitar utilização do Scorecard > Risco: Scorecards viram orçamentos paralelos
2. Quebrar as barreiras > Beyond Budgeting
Barreiras da utilização do Balanced Scorecard, dentro do modelo tradicional de gestão
Orçamento fixa metas incoerentes
(conflito com função financeira)
Orçamento fixa metas incoerentes
(conflito com função financeira)
Sistemas de incentivo e remuneração criam incentivos incoerentes(conflito com gestão de RH)
Sistemas de incentivo e remuneração criam incentivos incoerentes(conflito com gestão de RH)
Tendência de centralização dos pro-cessos em vez de Empowerment estraté-gico (conflito com liderança/ger. média)
Tendência de centralização dos pro-cessos em vez de Empowerment estraté-gico (conflito com liderança/ger. média)
Reporting/Sist. de indicadores incoerente/sem foco, reporting adicional local (conflito com áreas operacionais)
Reporting/Sist. de indicadores incoerente/sem foco, reporting adicional local (conflito com áreas operacionais)
Balanced Scorecards
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 2211 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
Planos de ação (Medidas com responsáveis e definição de prazo)
Planos de ação (Medidas com responsáveis e definição de prazo)
Visão/missãoVisão/missão
Medição (Sistema de indicadores multi-dimensional)
Medição (Sistema de indicadores multi-dimensional)
EstratégiasEstratégias
Strategy Map(Elaboração de metas e sistema de
indicadores)
Strategy Map(Elaboração de metas e sistema de
indicadores)
Processo anual ou conforme necessi-
dade
Reviewsmensais
Projetos estratégicos (gestão integrada de iniciativas/projetos)
Projetos estratégicos (gestão integrada de iniciativas/projetos) Custo
Qualidade
Valor ao cliente
TempoAgregaçãoAgregação
DeduçãoDedução
Diagramascausa-efeito
FinanziellePerspektive
Lern-/Entwicklgs.-Perspektive
Markt-Perspektive
Prozess-Perspektive
p.ex. Scorecards
Balanced Scorecard como processo de gestão “estratégia para ação”
Fonte: Niels Pflaeging
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 2311 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 5
“Desdobrar metas e indicadores verticalmente –ao invés de desenvolver um sistema de poucos indicadores, adequados para cada nível da organização.”
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 2411 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d“Shareholder Value” não é estratégia! –Henry Mintzberg sobre Shareholder Value
“Shareholder value is an antisocial dogma that has no place in a democratic society. Period. It breeds a society of exploitation – of people as well as of institutions. It is bad for business because it undermines its respect and credibility. Look at the Enrons, the Andersons, and all that followed.Of course, shareholder value is not promoted as selfishness. Rather, it is claimed to be a “rising tide” that lifts all boats. In that convenient twist of dogma, selfishness becomes altruistic.”
Fonte: Managers not MBAs, Henry Mintzberg, 2004, p. 154
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 2511 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dExtrato da hierarquia de Value Drivers de um produtor de bens de consumo
FreeCash-Flow
FreeCash-Flow
Contas a receber
Contas a receber
Contas a pagar
Contas a pagar
Adições ao ativo fixo
Adições ao ativo fixo
ImpostosImpostos
Receita BrutaReceita Bruta
Deduções dereceita
Deduções dereceita
Custo variávelCusto variável
Custo fixoCusto fixo
? ativos? ativos
? workingcapital
? workingcapital
PreçoPreço
Volume devendas
Volume devendas
Custo materialCusto
material
Ø Preço mercado
Ø Preço mercado
Preço relativo produto i
Preço relativo produto i
Market shareProduto i
Market shareProduto i
Volume demercado
Volume demercado
Posição ciclo de vida produto i
Posição ciclo de vida produto i
...
...
Intensidade de concorrência
Intensidade de concorrência
Crescimento de mercado
Crescimento de mercado
Atividades no ponto de vendas
Atividades no ponto de vendas
Custo vendas e transação
Custo vendas e transação
# Outlets(Points of Sale)
# Outlets(Points of Sale)
Ø Receito por Outlet(Point of Sale)
Ø Receito por Outlet(Point of Sale)Atratividade de
preçopara cliente
Atratividade de preço
para cliente
Custo de transporte/ unidade
Custo de transporte/ unidade
Custo embalagem/ unidade
Custo embalagem/ unidade
custo Key-Account-Marketing
custo Key-Account-Marketing
Custo administraçãogeral
Custo administraçãogeral
Custo produção/ unidade
Custo produção/ unidade
...
...
...
...
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 2611 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dPorque precisamos dos indicadores-chave de desempenho (KPI)?
• Para construir um sistema unificado de informação aos gestão –que providencia controles compreensíveis em todos os níveis da organização
• Para ter uma imagem móvel do desempenho –que nos mostra resultados históricos, informação projetada e qualquer tipo de “gap” frente às metas
• Para separar sinais importantes de ruído
• Para providenciar constantemente controles externos “frente à realidade”,através da comparação de desempenho com pares
• Para permitir às equipes agir com autonomiae auto-regular o seu desempenho
• Para coordenar dinamicamente a interação entre diferentes áreas (serviços compartilhados, mercados internos etc.)
• Para permitir aos altos executivos gerenciar por exceção,não por comando ou micro-gerenciamento!
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 2711 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d“Melhores práticas” no uso de KPIs
• Mantenha poucos KPIs e relevantes ao nível da organização (max. de 15-18 num BSC) – e reduza o número constantemente!
• Somente 5 ou 6 KPIs explicam 80% do valor criado numa empresa – é preciso buscar explicações além dos números!
• Assegure que as equipes locais estão envolvidas em derivar os KPIs – não as desenvolve centralmente!
• Continue testando KPIs; as melhores muitas vezes não são intuitivas!• Relate KPIs em sintonia com a velocidade da ação que possa ser tomada,
não com a capacidade de gerarlas!• Não torne as metas KPI demasiadamente específicas; níveis de tolerância
são necessárias!• Foque em responsabilidade – somente considere as coisas que possam ser
mudadas ou influenciadas por indivíduos ou equipes!• KPIs devem ser práticos; recompensa não deve ser atrelada aos KPIs que
são difíceis de se medir (p.ex. relatórios de satisfação de clientes)
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 2811 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 6
“Desdobrar o BSC até o indivíduo –ao invés de estimular colaboração e aprendizado organizacional.”
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 2911 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dAlgumas teses sobre individuo, desempenho e medição.
“Não existe desempenho individual, dentro de uma organização”
“Mesmo se o desempenho individual existisse de fato, então com certeza não sería possivel medir-lo”
“Somente é possível medir coisas triviais.”
“97% das coisas não dá para medir. Mas gastamos 97% do nosso tempo medindo os 3% restantes.”
Fonte: Niels Pflaeging
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 3011 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 7
“Usar o BSC para criar e acompanhar metas fixas de desempenho –ao invés de erradicar a cultura do “contrato de desempenho fixo””
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 3111 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dA pirâmide dos contratos de desempenho
Fonte: Niels Pflaeging
(2) Os contratos orçamentários de desempenho com os executivos
(1) O contrato fixo de “lucro” com os investidores
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 3211 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dMedição relativa de desempenho, voltada ao desempenho do mercado –em comparação com metas fixas e absolutas
Metas absolutas
Compe-tidormais
impor-tante(28%)
Compe-tidormais
impor-tante(28%)
Mercado(25%)
Mercado(25%)
Plano(15%)
Plano(15%)
Real(21%)
Real(21%)
• Leitura na comparação Plano-Real: Plano superado em 6%! > avaliação positiva
• ROCE da média do mercado e do competidor superiores ao próprio desempenho ficam desconsiderados!
Meta: ROCE absoluto em % (aqui: 15%)
[Ø do mercadoesperado: 13%]
Plano
comparação:plano-real.
Realizado
Metas relativas, adaptativas
Meta: ROCE relativo em % (ao mercado)
Compe-tidormais
impor-tante(28%)
Compe-tidormais
impor-tante(28%)
Mercado(25%)
Mercado(25%)
Meta: „ROCE em % acima
da média do mercado” Real
(21%)
Real(21%)
• Leitura na comparação Meta-Real:Desempenho 4% abaixo do mercado! > avaliação negativa
• Premissas absolutas no momento do planejamento não importam
• Metas sempre ficam atuais e relevantes!
[independente da Ø do mercado]
Plano Realizado
comparação:mercado-real.
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 3311 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dMetas relativas com tabelas de liga em Svenska Handelsbanken
Banco com BancoReturn on Equity (RoE)
1. Banco D 31%2. Banco J 24%3. Banco I 20%4. Banco B 18%5. Banco E 15%6. Banco F 13%7. Banco C 12%8. Banco H 10%9. Banco G 8%10. Banco A (2%)
Banco com BancoReturn on Equity (RoE)
1. Banco D 31%2. Banco J 24%3. Banco I 20%4. Banco B 18%5. Banco E 15%6. Banco F 13%7. Banco C 12%8. Banco H 10%9. Banco G 8%10. Banco A (2%)
Região com Região Return on Assets (RoA) etc.
1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)
Região com Região Return on Assets (RoA) etc.
1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)
Filial com FilialCusto/Receita e outros
1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%
Filial com FilialCusto/Receita e outros
1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%
Gerente com GerenteCusto/Receita e outros
1. Gerente G 24%2. Gerente I 29%3. Gerente J 35%4. Gerente A 37%5. Gerente H 40%6. Gerente C 45%7. Gerente F 55%8. Gerente E 67%9. Gerente D 78%10. Gerente B 99%
Gerente com GerenteCusto/Receita e outros
1. Gerente G 24%2. Gerente I 29%3. Gerente J 35%4. Gerente A 37%5. Gerente H 40%6. Gerente C 45%7. Gerente F 55%8. Gerente E 67%9. Gerente D 78%10. Gerente B 99%
A fonte últimativa da dinâmica do modelo é a competição com mercado externo e concorrentes!
A fonte últimativa da dinâmica do modelo é a competição com mercado externo e concorrentes!
„Cascata” estratégica
Contribuição de resultado ou valor
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 3411 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dAvaliar desempenho de forma dinâmica
As referências da gestão de desempenho precisam mudar.
Fonte: Niels Pflaeging
• Versus plano Através do tempo• Períodos anteriores• Progresso frente ao atingimento de
metas de médio-prazo (2-3 anos)
• Foco interno Foco externo:• Pares internos• Competidores• Benchmarks/Stretch
• Foco anual Foco trimestral ou conforme preciso
• Medição financeira Indicadores-chave
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 3511 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dUtilizando KPIs, comparações externas (Benchmarks) e metas “stretch” -três formas diferentes de visualização...
KPI 2
nós
nossa unidade B
nossa unidade A
Competidor2
Competidor1
KPI 1
Visão estática ou de “snapshot”
nós
nossa unidade B
nossa unidade A
Competidor 1
Visão contínua ou de tendências
Rankings (“tabelas de liga”)
Empresa KPI
Competidor A 31%Competidor E 24%Competidor C 20%Nós 18%Competidor B 13%Competidor D 12%Competidor G 10%Competidor F 8%
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 3611 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 8
“Atrelar a remuneração variável ao BSC –ao invés de manter os sistemas de remuneração separados da medição e avaliação do desempenho.”
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 3711 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dMitos sobre compensação
“We found no systemic pattern linking executive compensation to the process of going from Good to Great.”
Collins, From Good to Great, 2001
“Individual incentive pay, in reality, undermines performance – of both the individual and the organization.”
Pfeffer, Six Dangerous Myths about Pay, HBR 1998
“Spending time and energy trying to “motivate” people is a waste of effort... The key is not to de-motivate them.”
Collins, From Good to Great, 2001
Fonte: Niels Pflaeging
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 3811 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dPerfis de remuneração na gestão baseada em orçamentos e no modelo baseado em resultados
Bônusvariável
„teto”
Limitede bônus
Meta (100%)
80% dameta
120% da meta
Salário base
Desemp. em% da meta
Salário eBônus
(1) Prática comum: Perfil típico de remuneração por desempenho com meta fixa
Resultadorealizado
Meta relativa #1
Metarelativa #2
Desemp. em % da meta
Salário e Bônus
(1) “Best Practice”: Perfil de remuneração por resultado com metas relativas
Bônus realizado independentemente da meta (ou do orçamento) > Planejamentoe gestão de desempenho semincentivo para manipulação
Fonte: Jensen (2001), pág. 11/15
“transferir resultados adicionais para
próximo período”
“diminuir resultado mais ainda”
“Antecipar resultado do próximo período”
Limite de bônus
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 3911 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dA diferença fundamental na visão do sistema de gestão de desempenho e o sistema de avaliação de desempenho
Visão da gestão de desempenho moderna(aqui: com Balanced Scorecard): • “Equilibrada”, holística, multidimensional e voltada ao futuro (indicadores de
previsão e de retrovisão)• Reconhece interligações de causa-efeito• Todos os níveis da organização (grupo, unidade de negócio, departamento,
processo, time etc.)
Visão do sistema de remuneração:• Voltado aos resultados realizados• Voltado às finanças• Resultado de grupo/unidade de negócio
FinanceiroFinanceiro
InovaçãoInovação
ClientesClientesProcessosProcessosResultados
hoje!
Resultadosontem!
Resultadosamanhã!
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 4011 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dPrincípios gerais do desenho de sistemas de remuneração no modelo Beyond Budgeting
1. Remunerar por resultado (eventualmente relativo aos benchmarks externos), nunca relativo aos planos ou às metas absolutas.
2. Praticar remuneração pelo desempenho do grupo ou do time, não pelo desempenho individual (p.ex. incentivos por divisão/unidade/negócio ou baseados no sucesso do grupo como um todo).
3. Pregar simplicidade do sistema, em vez de complexidade.
4. Não recompensar desempenho de curto prazo, mas a criação sustentável de valor;
5. Evitar utilização de indicadores intermediários, muitas vezes difíceis de medir, na remuneração (por exemplo qualidade, satisfação de clientes).
6. Incluir o máximo de pessoas no sistema de remuneração variável, tornando o sistema justo e inclusivo
7. Usar a linguagem da participação nos resultados, não a filosofia de “incentivos”.
8. Incluir mecanismos adicionais para aumentar a orientação de longo prazo.
Ø Distanciando-se de formas convencionais de “pagar por mérito”, uma organização pode criar um sistema mais simples, transparente e objetivo de recompensa
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 4111 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 9
“Submeter os BSCs à estrutura organizacional funcional existente –ao invés de criar centros de responsabilidade e equipes auto-gerenciadas.”
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 4211 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dEntre centralização e descentralização –Criar organizações verdadeiramente descentralizados, com mercados internos e equipes auto-gerenciadas
centralização
matriz
UNs
UNs
UNs
UNs
UNs
Nos anos 80:• Descentralização das
unidades de negócio (UNs)
descentralização “tradicional”
matriz
UNs
UNs
UNs
UNs
UNs
Conseqüências:• Desenvolvimento negativo• Construção de “impérios”
locais autônomos• Redundâncias nos
processos
Shared Services
matriz
UNsUNs UNs UNs UNs
centrosde serv.comp.
Nos anos 90:• Tentativa de unir vantagens
da centralização e da descentralização
• Concentração de tarefas nos centros de serviço
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 4311 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
1 único Profit Centre
Um case: Organização centralizada (ilustração)
CEO
Execução de projetoscomplexos de clientes
Tecnologia Vendas
Escpecialistas
Consultoria
Outros Projetos
Grupo
São Paulo
Rio de Janeiro
Belo HorizonteBelo Horizonte
São Paulo
Rio de Janeiro
P&D
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 4411 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
Vários Profit Centres com responsabilidade integral
Grupo
CEO
São Paulo Belo Horiz.Rio de Jan. Curitiba Salvador Tecnologia Vendas
Vendas
Tecnologia
RH e Financeiro
Todos osprojetos
Especialistas
P&D
Consultoria
Tenders
Marketing
Um case: Organização descentralizada (ilustração)
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 4511 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dBenefícios da descentralização
• Liderança: Tempo para cuidar de assuntos de mais longo prazo
• Empreendedorismo: muitos líderes, foco no mercado
• Organização adaptável: Equipes focando em clientes
• Self management: responsabilidade pessoal
• Comunicação melhor: Estrutura mais plana, equipes menores, foco nos processos
• Melhoria contínua: Medição relativa e liberdade para agir
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 4611 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dMudança em liderança e organização: conceitos e ferramentas
• Organização por Business Units
• Criação de muitos ProfitCenters
• Tornar áreas internas em Centros de Serviços compartilhados (SharedServices), com responsabilidade de resultado
• Criar mecanismos de mercados internos
• Gestão de projetos/Gestãomulti-projeto
• Gestão de processos/Activity-Based Management
• ...
AdaptativoTradicional
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 4711 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 10
“Alinhar Balanced Scorecard e os processos tradicionais de planejamento orçamentário –ao invés de abolir os orçamentos. De vez.”
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 4811 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dCase: Como a petroquímica Borealis mudou o modelo de gestão e reduziu os custos em 30%, em 3 anos
• Melhoria relativa, impulsionada por definição de metas tipo “benchmark” de médio prazo (“Se outros conseguem, por que a gente não pode?”)
• Unidades de negócio (BUs) tem liberdade de definir a estratégia para atingir metas
• Iniciativas alinhadas com estratégia
• Sem mentalidade orçamentária para proteger os custos
• Tudo mundo envolvido em monitoramento
• Informação aberta e transparente
• Contabilidade por atividade identifica desperdício
• Inovação contínua
• Focado em satisfazer o cliente
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 4911 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
Rolling Forecast• 5 trimestres para frente• Consolidado, poucos
detalhes• Sem vínculo ao ger. de
desempenho
Balanced Scorecard• Indicadores financeiros/
não-financeiros
Fonte: Borealis, 2001
Case: Borealis – separando a gestão de desempenho das projeções financeiras
Orçamento financeiro
Gestão de desempenho mais “ampla”/ mais estratégica
Projeções melhores, utilizando menos recursos
De: Para:
Outras funçõesdo planejamento orçamentário
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 5011 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
Controlando custo fixo• ABM/custeio de produtos• Custeio por cliente
ou processo• Melhoria no entendimento
de custo
Gerenc. de Investimentos• Reporting de tendências e
5 trim. para frente• Decisões descentralizadas,
“case by case”• Molduras quando necessário
Rolling Forecast• atualização trimestral• 5 trimestres para frente• sem vínculo ao ger. de
desempenho
Balanced Scorecard• Indicadores financeiros/
não-financeiros• Vínculo com estratégia• Objetivos fin. relativos ao mercado
Fonte: Borealis, 2001
Planejamento:Forecast anual
Def. de objetivos fin. & medição
Entendim. limitado de custos
Alocação anual de recursos
Orçamento
Case: a petroquímica dinamarquesa Borealis iniciou em 1997 o processo de implementação do Beyond Budgeting, substituindo sucessivamente a ferramenta “orçamento”.
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 5111 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dA proposta de Beyond Budgeting: Para inovar na área de gerenciamento de desempenho e planejamento corporativo é precisouma solução radical.
Fonte: extrato do prefixo de Hope/Fraser, “Beyond Budgeting”, Harvard Business School Press, 2003
“Beyond Budgeting não é meramente uma idéia negativa que rejeita o planejamento orçamentário. Em vez disso, é uma idéia positiva que usa a abolição do orçamento como gatilho para melhorar o processo inteiro de gestão. Abolir o orçamento força uma investigação mais profunda e mais ampla de como as organizações deveriam ser gerenciadas.”
Charles T. Horngren, Littlefield Professor of Accounting, Emeritus, Stanford University
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 5211 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
11 pecados capitais na implementação e uso do Balanced Scorecard -
Pecado 11
“Continuar com a ilusão que é possível prever e controlar ... -ao invés de mudar os paradigmas de gestão - radicalmente.”
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 5311 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dO problema fundamental é a gestão através de contratos de desempenho fixo
Fonte: BBRT
Contratos de desempenho
fixo
Contratos de desempenho
fixo
Metas negociadas
Incentivos definidos
antecipadamente
Contratos anuais
e orçamentos
Alocação préviade recursos
Alocações fixas de custos erecursos centrais
Controlede variações fixo
fixo
Ø Modelo de gestão de “prever e controlar”: usa um conjunto de planos anuais e fixos, tipicamente gerados através de um processo de negociação e vinculado, de forma determinista, com remuneração
fixo
fixo
fixo
fixo
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 5411 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dA solução é um outro modelo de gestão: dinâmico e adaptável!
Fonte: BBRT
Processos dinâmicosde gestão
Processos dinâmicosde gestão
Metas aspiracionais
Recompensacomo participação
no sucesso
Planejamentocontínuo
Recursos“conforme demanda”
Coordenaçãodinâmica
Múltiplas medidasrelativas e “dinâmicas” livre
livre
Ø Modelo de gestão de “sentir e responder”: usa um conjunto de processos que ajudam aos negócios para se adaptar constantemente aos ambientes em mudança e onde a medida chave de desempenho é o sucesso competitivo’
livre
livre
livre
livre
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 5511 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dCriar organizações adaptáveis
"O segredo do sucesso não é prever o futuro, é criar uma organização que prosperará em um futuro que não pode ser previsto."
Michael Hammer
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 5611 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
Fonte: www.bbrt.org
• ABB • ABC Technologies • ACCO Europe• ACNeilsen• Accenture• Alstom• American Express• Anheuser Busch• Archstone Consulting• Armstrong-Laing• Andersen • Ascom• Barclays Bank • BT Group • Burmah Castrol• BG Transco• Boots The Chemists• Cadbury Schweppes• Charles Schwab• CIBC• CIMA • CITB • Clariant International
• Cognos• Coors Brewers• CorVu• Diageo• De Beers• Deutsche Bank • Deloitte & Touche ERS • DHL • eNiklas• Ernst & Young • EBRD • Halifax• Hammond Suddards• HON Comp.• Housing Associations• HP Bulmer • Hyperion• IBM-BCServices• Interbrew UK • International Finance• Johnsonville Sausage• Kingfisher• KPMG Consulting
• Mars Confectionery• Port of Tyne Authority • MasterCard• Maxager• Mencap• National Power • Navigant Consulting • Novartis• Omgeo LLC • Parker Hannifin• Pentland Group • proDacapo• Royal Mail• Rugby Group • Sainsbury's
Supermarkets• SAS Performance
Management • Schneider Electric • Scottish Enterprise• Siemens• Sight Savers Intl. • SKF
• Southco• Standard Life • Statoil• Stratature• T-Online• Texas Instruments • Thames Water • The World Bank • ThinkFast Consulting • Time Warner Telecom• TPG • UBS AG • United Engineering
Forgings• Valmet Corporation• Unilever• US Analytics• Wachovia Corp• Welsh Devel. Agency• West Bromwich
Building Society• Wright Williams&Kelly• ...
Membros do Beyond Budgeting Round Table entre 1998 e 2005
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 5711 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dPioneiros da gestão “Beyond Budgeting” –empresas de diferentes indústrias, tamanhos e países.
• Ahlsell, Suécia, Varejo• Aldi, Alemanha, Varejo• American Express, USA, Serviços Fin.• Borealis, Dinamarca, Petroquímica• Charles Schwab, EUA, Serviços Fin.• CIBC, Canadá, Banco• Coors, EUA (divisão UK), Cervejaria• Datasul, Brasil, Software• Dell, Tecnologia, EUA• Fortis, Bélgica (divisão EUA), Seguros• Groupe Bull, Francia, Computadores• Guardian Industries, USA, Ind. de vidros• Hilti, Suiza, Ferramentais• IKEA, Suécia, Ind. e varejo de Móveis• Leyland Trucks, Inglaterra, Indústria de
caminhões• Norsk Hydro, Noruega, Energia• Philips, Holanda, diversificado
• Rhodia, Francia, Especialidades químicas• Schneider Electric, Francia, Engenharia• Semco, Brasil, Serviços• SKF, Suécia, Autopeças• Sight Savers Int´l, Inglaterra, Caridade• Southwest, EUA, Linhas Aéreas• Svenska Handelsbanken, Suécia, Banco• Sydney Water, Austrália, Setor público• Tomkins plc, Inglaterra, Autopeças• Toyota, Japão, Ind. de automóveis• UBS, Suíça, Banco• Unilever, Inglaterra/Holanda, Ind. de bens
de consumo• Volvo Cars, Suécia, Ind. de automóveis• Wachovia, EUA, Banco• The World Bank, EUA, Setor público• ...
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 5811 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dO 1o passo para agir: experimente o diagnóstico on-line do BBRT, para avaliar a sua organização, frente ao modelo de gestão Beyond Budgeting: www.beyondbudgeting.org
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 5911 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
dAlgumas fontes para pesquisa em Beyond Budgeting
Pesquisa em português:• Newsletter/Website “Beyond Budgeting no Brasil”:
www.beyondbudgeting.com.br• Livro “Beyond Budgeting”, de Niels Pflaeging,
Editora Atlas, com lançamento previsto o 2o semestrede 2005
Próximos eventos sobre Beyond Budgeting:• 5.7.2005: “Governança de TI” - seminário com palestra
"Beyond Budgeting e a abolição dos orçamentos”, Brasília, organizado pelo IDG
• 26.7.2005: “Beyond Budgeting” – seminário de 1 dia, São Paulo, organizado pela H&B Treinamentos e o BBRT
• 10.8.2005: “Beyond Budgeting – um modelo de gestão para o século 21”, palestra em evento “happy hour” IBCG e IBEF, Porto Alegre
Palestra em Café da Manha ANEFAC – 29/06/2005 - Apresentação: Niels Pflaeging 6011 p
ecad
osno
uso
do B
alan
ced
Scor
ecar
d
Email: niels@metamanagementgroup.com
Web: www.metamanagementgroup.com
BBRT via Web: www.bbrt.orgDiagnóstico: www.beyondbudgeting.org
Contato com Niels Pflaeging & BBRT
metamanagement group>