Post on 11-Aug-2015
Indicadores de Desempenho em Logística e Supply Chain sob o enfoque do Balanced Scorecard (BSC)
Marco Antonio Oliveira NevesDiretor da Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística Ltdamarcoantonio@tigerlog.com.br
Abril / 2005
Agenda Básica
8:00 h – Início
10:00 – 10:30 h – Coffee-Break
12:00 h -13:15 h – Almoço
15:00 – 15:30 h – Coffee-Break
17:00 h - Encerramento
Algumas Informações
Por favor, telefones celulares em vibra call; por gentileza atendê-los em áreas externas;
Água e café na sala, fiquem à vontade para se servir;
Perguntas devem ser feitas durante a palestra e por favor participem;
Material da palestra será disponibilizado a todos os participantes através de CD;
Ao final será entregue a todos o Certificado de Participação e será realizada uma avaliação do curso.
Temas Abordados
Breve introdução
A Terceira Onda ou Era da Informação
Histórico a respeito dos sistemas de gestão da performance
Conceitos básicos sobre Indicadores de Desempenho
Conceitos básicos sobre Planejamento Estratégico
BSC – Balanced Scorecard
Conceitos básicos sobre logística e SCM
SCOR Model
Indicadores de Desempenho em Transportes, Logística Reversa, Armazéns, Gestão de Estoques e SCM
Terceirização da Logística
Fontes de Pesquisa
Introdução
A Logística no BrasilPeríodo de Pré-Estabilização da Economia
• Economia de alta inflação.• Gestão totalmente financeira.• Política industrial protegida.• Cliente sem escolha. Falta de opção.• Acesso restrito às inovações tecnológicas.• Domínio das empresas familiares.• Negligência total com os processos.
Nossa história de inflação...
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jan 76 jan 80 jan 84 jan 88 jan 92 jan 96 jan 00
Plano Cruzado
Plano Collor I
Plano Real
Plano Bresser
Plano Verão
Plano Collor II
% a
.m.
jan 04
A Logística no BrasilPeríodo Pós-Estabilização da Economia
• Fim da especulação financeira.• Abertura da economia brasileira.• Competitividade Internacional. • Acesso às inovações tecnológicas. • Ganho oriundo da eficiência na operação.• Reestruturação dos processos.
A Logística no Brasil Cenário Atual
População crescente
População crescente
GlobalizaçãoGlobalização
Cliente mais exigente
Cliente mais exigente
Ciclo de vida dos produtos curto
Ciclo de vida dos produtos curto
Mais concorrência
Mais concorrência
Mais Pontos de Venda
Mais Pontos de Venda
Mais Fornecedores
Mais Fornecedores
Complexidade nos processos
Complexidade nos processos Margens
apertadas
Margens apertadas
Uso intensivoinformação
Uso intensivoinformação
A Terceira Onda ou a Era da Informação
O Advento da Era da Informação
PIB
TEMPO
Revolução Agrícola
terra + trabalho
Produtos de Subsistência
Revolução
Industrial
Capital + trabalho + máquinas
Produção em Massa
Conhecimento+ processos
+ TI
Valor ao Cliente
Era da Informação
Início do Séc XVIII
8.000 a.C.
A partir de 1.955
Websites / E-Marketplaces
• Atualmente existem mais de 70 milhões de websites; são 6 novos websites por minuto, 145 por hora e 3.500 por dia.
• Existem 700 mil endereços registrados no .br.
Venda de Computadores
Análises recentes divulgadas pela FGV mostram que no Brasil a relação entre número de computadores e habitantes é da ordem de 10,8%, ligeiramente acima da média mundial, que é de 10,4%.
Nos Estados Unidos, a relação entre máquinas e habitantes é de 70%.
Estimativas feitas pela FGV apontam que ao final de 2005 teremos 25 milhões de computadores, e em 2007, 30 milhões.
Até 2010 estima-se que o número de computadores domésticos atinja a incrível marca de 1,3 bilhão de unidades o que significa somar 725 milhões de novas máquinas aos 575 milhões de computadores pessoais atualmente em operação em todo o mundo.
Acesso à Internet
• Estima-se que, no Brasil, 20 milhões de pessoas acessem a Internet.
• Em todo o mundo são mais de 600 milhões de internautas; nos EUA são cerca de 170 milhões.
• 91% dos internautas pertencem às classes A e B, que representam 25% da população brasileira.
• O ano de 2004 terminou com 5,3 milhões de brasileiros conectados à Internet através dos serviços de banda larga. Ao final de 2003 eram 4,4 milhões de internautas de alta velocidade no país.
• Estima-se que, no Brasil, 20 milhões de pessoas acessem a Internet.
• Em todo o mundo são mais de 600 milhões de internautas; nos EUA são cerca de 170 milhões.
• 91% dos internautas pertencem às classes A e B, que representam 25% da população brasileira.
• O ano de 2004 terminou com 5,3 milhões de brasileiros conectados à Internet através dos serviços de banda larga. Ao final de 2003 eram 4,4 milhões de internautas de alta velocidade no país.
A “Explosão” do Uso de Telefones Celulares
• O número de celulares no Brasil alcançou a marca de 66,6 milhões de aparelhos em Janeiro/2005, um aumento de 53% na comparação com Janeiro/2004, que registrava 43,5 milhões de aparelhos. O número de linhas fixas permanece estacionado em 40 milhões.
• De cada três brasileiros, um possui telefone celular; em Brasília a relação é de 1 para 1.
• Em 1990 eram 667 aparelhos, em 1991chegou a 6.700 e em 1.992 ultrapassou os 30 mil. Estima-se que em 5 anos o Brasil terá 110 milhões de telefones celulares.
Fonte: Teleco (www.teleco.com.br ), Folha de São Paulo
Um Mundo sem Fios...
• Bluetooh = é um padrão de transmissão por rádio-freqüência, utilizado basicamente em sistemas caseiros para integrar equipamentos eletrônicos; tem alcance máximo de 10 metros. Esta tecnologia sem fio possibilita a transmissão de dados em curtas distâncias entre telefones, computadores e outros aparelhos eletroeletrônicos.
• Wi-Fi (Wireless Fidelity) = conexão sem fio à Internet em banda larga a uma distância de até 50 metros (recintos fechados) por meio de ondas eletromagnéticas.
• WiMAX (Worldwide Interoperability for Microwave Access) = evolução do Wi-Fi, indicado para ambientes urbanos, tem alcance de até 50 km.
• 802.16e = extensão do WiMAX, permite se conectar em movimento.
Um Mundo sem Fios...
• no Brasil existem cerca de 800 pontos de Wi-Fi (hotspots).
• os EUA contam com aproximadamente 20.000 hotspots, e a taxa de crescimento é de 100% ao ano.
• em 2006, 90% dos computadores portáteis deverão sair das fábricas equipadas com a tecnologia Wi-Fi.
• Estima-se que até 2008 quatro em cada dez conexões de internet, nos Estados Unidos, serão feitas sem fio, 8% delas via Wi-Max.
• até o final de 2007 deverá haver no mundo 190.000 pontos públicos de Wi-Fi, atendendo a uma demanda de 25 milhões de usuários.
E o que isso tem a ver com o tema do curso?
Cada vez mais a informação estará disponível on line e real time;
Não existirão limites ou barreiras para o acesso à informação;
As empresas e as pessoas deverão estar devidamente preparadas para a tomada de decisão, que ocorrerá em tempo real;
Empowerment será vital!
Exercitar o futuro e planejar o rumo da sua empresa será fundamental!
Neste novo ambiente, a visibilidade será fundamental.
Aquilo que você não vê, você não pode medir
Se você não pode medir, você não pode controlar
Se você não pode controlar….
… é provável que esteja lhe custando muito mais dinheiro
E se você não sabe o quanto custa….
Conseqüências da Falta de Visibilidade...
Clientes InsatisfeitosClientes Insatisfeitos
Atraso nas EntregasAtraso nas Entregas
Altos CustosAltos CustosLogísticosLogísticos
Vendas PerdidasVendas PerdidasVendas PerdidasVendas Perdidas
Baixo Nível de ServiçoBaixo Nível de ServiçoBaixo Nível de ServiçoBaixo Nível de Serviço
Custo dos AtivosCusto dos AtivosCusto dos AtivosCusto dos Ativos
PerdasPerdasPerdasPerdasRetrabalhosRetrabalhosRetrabalhosRetrabalhos
DevoluçõesDevoluçõesDevoluçõesDevoluçõesGarantiasGarantiasGarantiasGarantias
Custo OperacionalCusto OperacionalCusto OperacionalCusto Operacional
Perda da Fidelidade do ClientePerda da Fidelidade do ClientePerda da Fidelidade do ClientePerda da Fidelidade do Cliente RiscosRiscosRiscosRiscos
LitígiosLitígiosLitígiosLitígios
Excesso de EstoquesExcesso de EstoquesExcesso de EstoquesExcesso de Estoques
Baixa Produtividade FabrilBaixa Produtividade FabrilBaixa Produtividade FabrilBaixa Produtividade Fabril
Longos Tempos de CicloLongos Tempos de CicloLongos Tempos de CicloLongos Tempos de Ciclo
ReplanejamentoReplanejamento
“A riqueza da informação cria a
pobreza da atenção”.
Porém, tenha cuidado com o excesso de informação...
Um pouco de história...
Um pouco de história...
Nos anos 50, Edwards Deming e Juran Joseph, em conjunto com executivos japoneses como Genichi Taguchi introduzem a moderna abordagem em qualidade, inovação e empowerment, bem como conceitos relacionados a feedback e gestão baseada em indicadores da performance.
Para Deming, a qualidade é definida em função das exigências e das necessidades do consumidor. Como elas estão em permanente mudança as especificações de qualidade devem ser alteradas constantemente.
Um pouco de história...
Para o Dr. Deming, mais do que cumprir as especificações é preciso utilizar os instrumentos de controle estatístico de qualidade, em vez da mera inspeção de produtos. Esta não melhora a qualidade, não a garante e até aceita um certo número de defeitos.
Ele recomenda igualmente uma seleção criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha. Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por não apostar na participação dos trabalhadores no processo de decisão. “Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas mais”, é uma das suas frases famosas
Um pouco de história...
Algumas das idéias do Dr. Deming: Termine com a dependência da inspeção como via para a
qualidade. Minimize os custos com a seleção de um fornecedor preferencial. Melhore de uma forma constante e contínua cada processo. Promova a aprendizagem no terreno (training on the job). Encare a liderança como algo que todos podem aprender. Não lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritário de
gestão. Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de
metas. Não classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os
por ranking. Crie um ambicioso programa de formação para todos os
empregadores. Imponha a mudança como sendo uma tarefa de todos os
trabalhadores.
Um pouco de história...
Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma ótica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma ótica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de fabricação. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.
O Dr. Juran Joseph é considerado, juntamente com o Dr. Deming, o pai da revolução da qualidade no Japão. Modestamente, ele atribui o mérito do milagre industrial nipônico ao elevado nível dos gestores de produção e especialistas em qualidade do país.
Um pouco de história...
Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são causados por processos de gestão. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforço que deve ter a participação das pessoas que o vão implementar. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegação para os níveis operacionais da empresa, que considera preparados para a auto-gestão (self management teams)
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais: planejamento, melhoria e controle de qualidade. Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria.
Um pouco de história...
Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas não está na conformidade com as especificações, mas na redução da variância estatística em relação aos objetivos fixados. Na sua opinião, a qualidade e o custo de um produto são determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabricação.
A contribuição mais importante do Dr. Taguchi, foi a aplicação de estatística e engenharia para a redução de custos e melhoria da qualidade no desenho de produtos e dos processos de fabricação. Foi um dos grandes responsáveis pela “revolução” ocorrida no pós-guerra no Japão.
Um pouco de história...
Um discípulo de Deming, Karou Ishikawa, lançou a idéia das Sete Ferramentas para o Controle Estatístico de Qualidade: Folha de Verificação, Estratificação, Diagrama de Pareto, Histograma, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Dispersão, Gráfico de Controle de Processos ou de Shewhart, sendo também o criador do Diagrama de Ishikawa ou Diagrama de Causa Efeito
Ishikawa afirmava que o uso dessas ferramentas resolveria aproximadamente 95% dos problemas de qualidade em qualquer tipo de organização, seja ela industrial, comercial, de prestação de serviços ou pesquisa.
Não é a toa que os japoneses ocupam lugar de destaque na economia mundial....
Um pouco de história...
Os primórdios da gestão baseada em indicadores de performance foram desenvolvidos durante e após a 2ª Guerra Mundial quando os chamados “Whiz Kids” ou “Meninos Prodígios” se tornaram poderosos executivos na Ford Motor Company através da inovadora aplicação de dados da empresa.
Robert MacNamara, o mais famoso dos “Whiz Kids”, fazia parte de um seleto grupo de 10 jovens pertencentes ao grupo de estatística da Força Aérea dos EUA, recrutados por Henry Ford II após o término da 2ª Guerra Mundial.
McNamara ficou conhecido como “human IBM machine” pois para ele importava muito mais a lógica estatística computadorizada do que os julgamentos humanos.
Um pouco de história...
Em 1956, Robert McNamara, um dos “Whiz Kids”, é promovido a Gerente Geral da Ford, que nessa época contabilizava cerca de 40.000 mortos em acidentes com carros e mais de 1.000.000 de ações na justiça.
Para solucionar esse problema, McNamara inicia uma série de análises estatísticas dos acidentes de automóveis, e conclui que a principal causa das mortes estava relacionada ao fato de as pessoas serem arremessadas para fora dos veículos ou se chocarem contra os painéis internos e direção do veículo.
Baseados nessa pesquisa, os carros da Ford passaram a ser vendidos com cintos de segurança e acolchoamento da direção e dos painéis.
Um pouco de história...
Em 1960, Robert McNamara, se torna o primeiro presidente da Ford Motor Company, não oriundo da família Ford.
Mas 5 semanas depois, McNamara abandona o cargo e se torna Secretário da Defesa dos EUA, trabalhando em conjunto com John Kennedy.
Como Secretário da Defesa dos EUA, McNamara introduziu os mesmos métodos de gestão no Pentágono, durante a Guerra do Vietnã.
Em 1968, assumiu a presidência do Banco Mundial, permanecendo nesse posto até 1981.
Um pouco de história...
Vamos conhecer um pouco mais a respeito de Robert Mac Namara, através de um documentário intitulado “Fog of War”
http://www.sonyclassics.com/fogofwar/indexFlash.html
Para quem quiser comprar...
http://www.amazon.com/exec/obidos/ASIN/B0001L3LUE/ref=pd_sr_ec_ir_b/103-6489302-1060631
Conceitos sobre Indicadores de Desempenho
Definição de Indicadores de Desempenho
Indicadores de desempenho são métricas quantitativas que refletem
a performance de uma organização na realização
de seus objetivos e estratégias.
Alguns sinônimos para o termo...
KPIS – Key Performance Indicators
Indicadores de Performance
Métricas
Medidas de Performance
Por que Utilizar Indicadores de Desempenho?
Aquilo que é medido pode ser gerenciado.
O que não é medido, merece pouca ou nenhuma atenção.
KPIs permitem medir o desempenho de uma empresa e garantem que todos os indivíduos, em todos os níveis hierárquicos, caminhem em direção aos mesmos objetivos e estratégias.
KPIs permitem comunicar estratégias e clarear valores.
Auxiliam a identificar problemas e oportunidades e momentos e locais de ações necessárias.
Mais Motivos...
Definem responsabilidades.
Permitem um melhor entendimento dos processos.
Melhoram o controle e o planejamento.
Envolvem pessoas e mudam comportamentos.
Tornam possível a visualização de trabalhos.
Facilitam a delegação de responsabilidades.
Fazem parte da remuneração
O uso de indicadores está relacionado ao grande desafio do profissional de logística...
CUSTOS
NÍVEL DE SERVIÇO
O grande desafio da Logística é conseguir equilibrar essas duas importantes variáveis: custos e nível de
serviço.
Questões complexas que envolvem a definição de indicadores de desempenho
Como escolher os KPIs diante de uma centena de opções existentes?
Como diferenciar KPIs de métricas ordinárias?
Como garantir que os indicadores selecionados estejam relacionados com direcionadores (drivers) críticos de sucesso da empresa?
Você terá disponível os dados que necessita para gerar o indicador selecionado?
Mais perguntas que devem ser respondidas...
O que queremos medir?
Quantos indicadores queremos ter?
Com que freqüência queremos medir?
Quem responderá pelo indicador?
O quanto complexo deverá ser o indicador?
O que será utilizado como benchmark?
Como garantir que os indicadores reflitam as diretrizes estratégicas da empresa?
Muitos ou poucos indicadores?
Ter MUITOS indicadores de desempenho NÃO é o ideal.
Características de bons KPIs
KPIs devem refletir direcionadores de valor estratégico
KPIs são baseados em dados válidos KPIs devem ser definidos por executivos KPIs devem ser fáceis de serem compreendidos KPIs são sempre relevantes KPIs criam “empowerment” nos colaboradores KPIs conduzem a ações positivas KPIs devem fluir ao longo da empresa (efeito
cascata)
KPIs funcionam como “veículos de comunicação”...
Visão
Estratégia
Objetivos
Fatores Críticos de Sucesso
Indicadores de Desempenho Chave
Iniciativas Chave de Ação
O que queremos ser no futuro?
Como pretendemos alcançar a visão proposta?
Quais devem ser os nossos indicadores de sucesso?
Que ações garantirão a realização das nossas metas de desempenho?
Quais áreas devem ser priorizadas para a realização da nossa visão?
Vis
ão E
stra
tégic
a e
Obje
tivo
s
O que devemos fazer para seguir em frente?
Pirâmide de Alinhamento Estratégico
Matriz de Seleção de Indicadores de Desempenho
Pedido Utilização Produtividade ConsumoCaracterísticas Perfeito Empilhadeira mão-de-obra GLP
1 Vetor de valor estratégico x Não x Não2 Definido por Executivos x Não x Não3 Efeito Cascata x Não x Não4 Métrica quantificável x x x x5 Baseado em dados válidos x x x x6 Fácil compreensão x x x x7 Relevante por muito tempo x x x Não8 Permite análise e conclusões x x x x9 Gera empowerment x x x x
10 Motiva ações positivas x x x xStatus do Indicador KPI Simples Métrica KPI Simples Métrica
Indicadores de desempenho mais requisitados pelos executivos nos EUA
90%
Reduçãode Custo
88 %
VendasPerdidas
83%
Giro dosEstoquesProdutosAcabados
73 %
Fillrate
72 %
Giro dosEstoquesMatérias-primas
70 %
PedidoPerfeito
64 %
Entregasdentro do
Prazo
Indicadores de Desempenho Requisitados pela Diretoria
Fonte: Pesquisa 2002 Cap Gemini Ernst & Young, Georgia Southern University e University of Tennessee.
Pesquisa sobre Indicadores de Desempenho
19,40%
45,20%
25,80%
6,50% 3,20%
Fonte: HDI NE Survey – Feb 2004
Meu gerente define os critériosNão seiOutros
O Gerente Sênior me dá as orientações para as métricas
Eu escolho aquilo que a empresa irá querer ver
Como você determina quais indicadores devem ser gerenciados?
Os “pilares” para o sucesso da gestão por indicadores de desempenho
Requeridas Opcionais Bom ter
Métricas alinhadas com a estratégia
FocadasEm
Processos
MétricasBalan
ceadas
Cultura eProcessos
deMedição
Planos de Incentivo
Tecnologia / Ferramentas
É o momento da revisão do seu desempenho anual.
O processo é o mesmo, como sempre
Por que você já não me conta o que você decidiu?
O que... e estragar o valor motivacional do processo?
Pausa para uma piada corporativa sobre indicadores de desempenho...
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Tente fazer seus comentários combinar com aquilo que eu já
decidi para você
Para rir bastante...
Conceitos básicos sobre estratégia
O que é estratégia?
Estratégia é uma palavra de origem grega.
Strategus para os gregos antigos significava o general superior, ou generalíssimo e strategia significava a arte desse general.
A essência da estratégia é propor como alcançar e manter vantagem competitiva.
Por que planejar?
De uma forma bastante simples, a estratégia trata basicamente de duas coisas: decidir para onde você quer que a sua empresa vá e, então, como você quer conduzi-la até lá.
“Se não sei aonde quero chegar, qualquer caminho é um caminho válido”.
Se não sei aonde quero chegar, qualquer caminho servirá...
“Por gentileza, você poderia me dizer como eu faço para sair daqui,” perguntou Alice
“Isso depende... para onde você quer ir”, perguntou o gato
“Eu realmente não sei,” respondeu Alice
“Então não importará o caminho que você vai tomar,” disse o gato
Lewis CarrollAs Aventuras de Alice no País das Maravilhas
Foco principal do Planejamento Estratégico
O foco principal do planejamento estratégico é fazer com que as pessoas e a empresa: pensem estrategicamente, aprendam a lidar com a mudança, tenham posturas criativas em suas
abordagens individuais, ao lidar com o futuro
Planejar é importante pois...
lida com perguntas e respostas referentes a questões extremamente importantes
simula o futuro direciona à realização de objetivos nos fornece um framework (ferramenta) para as
decisões exige o desenvolvimento de medidas de
performance melhora a comunicação
Importância do Planejamento Estratégico
Determinar a POSIÇÃO da organização no mercado;
DIRECIONAR as suas ações; e
MAXIMIZAR a sua performance.
Acima de tudo, o planejamento estratégico trata de criar e facilitar a ocorrência de MUDANÇAS!
A importância do Planejamento Estratégico
Marketing RecursosHumanos
ProduçãoVendas
LogísticaFinanças
Uma empresa sem foco estratégico
A importância do Planejamento Estratégico
Marketing
RecursosHumanos
Produção Vendas
Logística
AdministrativoFinanceira
FocoEstratégico
Importância do Planejamento Estratégico
“Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória conquistada, sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo e nem a si mesmo, perderá todas as batalhas”.
A Arte da Guerra, de Sun Tzu
O que NÃO é Planejamento Estratégico?
Planejamento estratégico não é previsão. Planejamento estratégico não é tomar decisões
futuras. Planejamento estratégico não é elaborar um
blueprint (desenho técnico) do futuro. Planejamento estratégico não significa
necessariamente a preparação de imensos planos e relatórios.
Planejamento estratégico não é um esforço para substituir o bom juízo da gestão.
Planejamento Estratégico Integrado
PlanejamentoEstratégico
PlanoOperacional
Gestão daPerformance
Missão, VisãoMetasObjetivosEstratégiasProjeções Financeiras
AnálisesObjetivos OperacionaisIndicadores de DesempenhoPlanos de AçãoOrçamentos
Sistemas de ControleResultadosAções CorretivasSistemas de Recompensa
Elementos do Modelo de Planejamento Estratégico
VisãoDefine o negócio
MetasObjetivosMedidas
Avaliação Externa
Riscos eOportunidades
no Ambiente
Indicadores Críticosde Sucesso /-
Contingências
Avaliação Interna
Pontos Fortes ePontos Fracos da
Organização
CompetênciasEspecíficas -
P/S Valor Agregado Criação da Estratégia
Implementação daEstratégia
Monitoramento / Ajustes naEstratégia do Negócio
Alguns Conceitos Importantes...
Missão – é o motivo pelo qual a empresa existe; o que ela se propõe a realizar. Também encontramos este conceito com os nomes “Razão de Ser” e “Definição do Negócio”.
Visão – é o cenário ideal visualizado pela empresa. É a situação que a empresa busca, e para onde ela dirige sua criatividade e recursos.
Alguns Conceitos Importantes...
Valores – são os princípios que regem as ações e decisões da empresa, segundo os quais ela age. Também encontramos os valores com o nome “Políticas Gerais”, entendendo política como “preceito de ação”. Em relação aos valores, é preciso distinguir bem entre valores e crenças. Uma crença é algo em que eu acredito como sendo certo, justo ou bom. Um valor, por sua vez, é uma crença segundo a qual eu ajo. Portanto, uma crença está sempre associada ao pensar, enquanto um valor sempre ao agir.
A Análise GAP/SWOT
Visão3-5 anos
SituaçãoAtual “GAP”
Aonde Aonde queremos queremos
chegarchegar
Onde nos Onde nos encontramos encontramos atualmenteatualmente
O que temos O que temos que fazer para que fazer para
chegar láchegar lá
Este é um estágio crucial para a empresa, onde respostas HONESTASdevem ser dadas a questões difíceis e de extrema importância.
Ferramenta SWOT
ferramenta de gestão muito utilizada por empresas privadas como parte do planejamento estratégico dos negócios.
o termo SWOT vem do inglês e representa as iniciais das palavras Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças).
depois de ter realizado uma análise SWOT, a organização poderá: estabelecer metas de melhoria dos itens que tenham
sido considerados prioritários e de baixo desempenho; estabelecer metas relacionadas à forma de atuação
no que diz respeito ao aproveitamento de oportunidades;
estabelecer quais as ações que serão importantes para evitar os efeitos de eventuais ameaças.
Princípios das organizações orientadas para a estratégia
A organização orientada para a estratégia é a essência do BSC.
Evidência...
Apesar do planejamento estratégico ser um dos métodos mais utilizados nas empresas, menos de 10% delas conseguem implementá-lo!
Pesquisa realizada pela Symnetics com 100 empresas brasileiras em 1999 mostrou que somente 10% das estratégias são implementadas com sucesso.
Por que muitos planejamentos estratégicos falham?
Elaborar o planejamento estratégico é fácil, o difícil é executar, controlar e implementar...
Ainda existe uma grande “aversão” ao uso de estratégias. Para muitas empresas, a formulação de uma estratégia é um processo dispendioso em termos de tempo e recursos financeiros. A grande maioria dos gestores investem pouquíssimo tempo discutindo a estratégia.
Na grande maioria dos casos a estratégia da empresa fica restrita aos diretores, sequer chegando aos gerentes e muito menos às áreas operacionais.
Utilização de sistemas de medição baseados apenas em indicadores financeiros estáticos e de curto prazo.
A grande maioria dos profissionais de nível gerencial não possui incentivos vinculados ao alcance da estratégia
Fatores-chave para obter sucesso em seu planejamento estratégico
Tenha uma visão clara, realista e específica. O resultado pretendido está muito claro?
Tenha urgência. Você deve transformar um plano de negócio em uma realidade de negócio!
Tenha uma comunicação aberta e honesta. Todos os níveis devem ser envolvidos para a
execução do plano estratégico. Não desvie o foco para assuntos internos. O
Cliente deve ser o foco!
E o que o BSC – Balanced Scorecard tem a ver com isso?
O sucesso de uma organização é avaliado através de resultados...
Aquilo que não é medido, não pode ser gerenciado, portanto, não há gestão sem medição...
Os resultados devem ser obtidos através de indicadores de desempenho...
Aí entra em ação o BSC – Balanced Scorecard!
Balanced Scorecard (BSC)
Introdução ao BSC
“Muitos líderes têm visões pessoais que nunca são traduzidas em visões compartilhadas, importantes para estimular a coesão na organização. O que tem faltado é uma disciplina para traduzir a visão individual em Visão Compartilhada.” Peter Senge.
Histórico do BSC
1992 Robert Kaplan, consagrado professor da Harvard Business School e David Norton, presidente do Grupo Renaissance publicam o artigo The Balanced Scorecard, na Harvard Business Review.
1993 algumas alterações são realizadas na metodologia, publicadas no artigo “Putting the Balanced Scorecard to Work”.
1996 / 1997 a metodologia evolui em relação às versões anteriores.
Importância do BSC
50 % das empresas da lista Fortune 1000 estão utilizando o BSC nos EUA, e na Europa entre 40% e 45%.
O BSC foi escolhido pela Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.
Em 2001, o primeiro Comitê Temático do PNQ – Prêmio Nacional de Qualidade – elegeu o Balanced Scorecard como uma das ferramentas de gestão para a excelência empresarial.
Popularização do BSC
Kaplan, Norton e o BSC
David P. NortonRobert S. Kaplan
O Termo BSC
BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla, que traduzida significa “Indicadores Balanceados de Desempenho”.
Esta metodologia pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de uma empresa NÃO deve se restringir a informações econômicas ou financeiras.
É necessário monitorar também desempenhos de mercado junto aos Clientes, performance dos processos internos e pessoas, inovações e tecnologia.
O BSC – Balanced Scorecard
O que é e para que serve o Balanced Scorecard?
O Balanced Scorecard consiste em um método para traduzir, comunicar e implementar a estratégia da empresa, melhorando o aprendizado estratégico.
Tradução Comunicação Alinhamento
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA ESTRATÉGIA
Princípios Básicos do Balanced Scorecard
A Terminologia do BSC
De uma forma resumida...
Visão e Estratégiaa Longo Prazo
Táticas e Açõesa Curto Prazo
Balanced Scorecard
Alinhamento da Estratégia à Ação
O que NÃO é BSC
um novo sistema de indicadores financeiros
um sistema automático de informações
um sistema de gestão operacional
um formulador de estratégias
um projeto único e isolado na empresa
A essência do BSC....
The scorecard "establishes goals, but assumes that people will adopt whatever behaviors and take whatever actions are necessary to arrive at those goals. The measures are designed to pull people toward the overall vision." (Kaplan and Norton).
O BSC estabelece metas, mas supõe que as pessoas adotarão diferentes comportamentos e tomarão diversas ações para atingir essas metas. Os indicadores são projetados para puxar as pessoas em direção a visão total” (Kaplan e Norton)
Pressupostos básicos do BSC
O BSC parte da perspectiva de que o gestão do desempenho estratégico não dever ser analisada somente pela ótica financeira.
O desempenho em várias dimensões é fundamental para o êxito de longo prazo.
Assim, a estratégia será articulada por relações de causa e efeito em 4 perspectivas.
As 4 Perspectivas do BSC
Como melhorar
a proposta de valor
aos nossos clientes?
Como garantir a sustentabilidade?
Como melhorar o nosso retorno financeiro?
Como
ampliar a
nossa
produtivi
dade?
O Balanced Scorecard
Visão &
Estratégia
Visão &
Estratégia
CLIENTECLIENTEComo melhorar a proposta de valor aos nossos clientes?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
FINANCEIROFINANCEIROComo melhorar o nosso retorno financeiro?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
PROCESSO INTERNOS
PROCESSO INTERNOS
Como ampliar nossa produtivi-dade?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
INOVAÇÃO, CRESCIMENTO E APRENDIZAGEMINOVAÇÃO, CRESCIMENTO E APRENDIZAGEM
Como garantir a Sustentabi-lidade?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Perspectiva Clientes
Como melhorar a proposta de valor
aos nossos clientes?
O que os
nossos
clientes mais
valorizam
MarketShare
Retenção deClientes
Base deClientes
Satisfaçãodo Cliente
NovosClientes
• Atributos produto/serviço• Relacionamento com Clientes• Imagem e Reputação
Departamentos e Unidades podem ter clientes internos
Perspectiva ClientesAlguns Indicadores
Pedido perfeito - com que freqüência a sua empresa atende na sua totalidade os pedidos feitos pelos seus Clientes? Entrega no prazo Pedido completo Livre de avarias Fatura e nota fiscal corretas
Disponibilidade do produto - com que freqüência o produto solicitado pelo Cliente está disponível para embarque?
Satisfação dos Clientes (pesquisas) Qualidade Lealdade Market share % da venda oriunda de novos produtos
Perspectiva Financeira
•Crescimento da Receita•Redução de Custo•Utilização dos Ativos•Lucratividade
Como melhorar o retorno
financeiro, satisfazendo os shareholders?
Como compatibiliza
r medidas financeiras de longo e
curto prazo?
Perspectiva FinanceiraAlguns Indicadores
ROI EVA EBIT (DA) Break Even Point (BEP) Margem Bruta Lucro Líquido / Lucratividade Crescimento da Receita de Vendas Cash-to-Cash Cycle Time Estoque Total Cobertura dos Estoques Giro dos Estoques Custos de Transportes Custos de Movimentação e Armazenagem
Por que a dimensão financeira é necessária mas não suficiente?
Não capturam todos os objetivos estratégicos da empresa. Focam em resultados de curto prazo.
Representam informações que já ocorreram, só o passado.
Geram muito pouco diagnóstico. Não conseguem traduzir métricas sobre o foco no Cliente e o desempenho da concorrência. Ex.: porque perdemos market-share?
Incentivam pouco as inovações e não estimulam a melhoria contínua.
Como devem ser os novos sistemas de medição?
Os novos sistemas de medição deverão ser capazes de: Apresentar medidas financeiras e não financeiras Suportar atividades de melhoria contínua Identificar progressos e as tendências de desempenho Apresentar as relações de causa e efeito entre as
medidas Abranger todos os processos do negócio Fornecer informações em tempo real com controle da
ação Influenciar a atitude e ser de fácil compreensão
Perspectiva Processos
•Melhorar a Qualidade•Reduzir Tempos de Ciclo•Maximizar a Produção•Reduzir Custo por Processo•Reduzir Custo por Transação
NECESSIDADES
DOS CLIENTES
SATISFEITAS
SERVIÇO AO
CLIENTE
IDENTIFICAÇÃO
DAS
NECESSIDADES
DOS CLIENTES
CRIAR O PRODUTO/ SERVIÇO
PRODUZIR PRODUTOS/ SERVIÇOS
DISTRIBUIR PRODUTOS/ SERVIÇOS
IDENTIFICARO
MERCADO
Processo de Inovação Processo Operacional
Serviço ao
Cliente
Como melhorar nossos processos e sua produtividade, a fim de criar valor
aos nossos clientes?
corecompetences
Perspectiva ProcessosAlguns Indicadores
Tempos de Processo e Variabilidade Produtividade da mão-de-obra e equipamentos Performance de Fornecedores Acuracidade das informações First Run Yield – habilidade de um processo produzir
resultados aceitáveis na primeira vez, sem a ocorrência de falhas
Custos do processo – custo total para desempenhar todas as atividades que fazem parte do processo
Aderência ao planejamento – realizado vs. previsto
•Capacitação dos Empregados•Sistemas de Informação•Motivação•Empowerment•Alinhamento
Como garantir a Sustentablidade,
criando a habilidade de
mudar e melhorar?
P&D Inte
rno &
Extern
oVerificar gaps quanto ao desenvolvimento de habilidades e infra-estrutura do sistema de informação
Perspectiva Aprendizado, Inovação e Crescimento
Perspectiva Aprendizado e CrescimentoAlguns Indicadores
Segurança – número de acidentes com afastamento Treinamento – carga horária por funcionário Investimentos em treinamento Retenção de funcionários / turn-over Absenteísmo Envolvimento de funcionários em programas de
melhoria contínua (sugestões apresentadas / melhorias implementadas)
Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento expresso como um % das vendas
% de promoções % de trainees e estagiários contratados Nível formal de educação
Como implementar o BSC?
MissãoEstratégia
Clien
tes
Pro
cessos
Aprendizado e
Crescimento
Financeira
1
2
3
4
5
6
7
8
Avaliação Estratégica
Desenvolvimento da Estratégia
de Negócios
Decomposição da
Estratégia em Objetivos
Mapa Estratégico(relação causa-efeito)
Medidas de Desempenho
Iniciativas
Multiplicação“Efeito Cascata”
Acompanhamento
Visão Estratégica, o ponto de partida...
Missão
Valores
Visão
Nossa razãode existir...
Como enxergamoso futuro , aonde
queremos chegar?.
O que nos guia?
Coisas que valorizamos
em nossaempresa...
Quais nossas Diretrizes?
PlanejamentoEstratégico
De que forma atingiremos?
Implementação
BSC
Passo 1Avaliação Estratégica
StrenghtsPontos Fortes
WeaknessesPontos Fracos
OpportunitiesOportunidades
ThreatsAmeaças
Valores Organizacionais
Valores Organizacionais
CrençasCrenças
Oportunidadesde Mercado
Oportunidadesde Mercado
CompetitividadeCompetitividade
SituaçãoFinanceira
SituaçãoFinanceira
Objetivos de Curto e Médio
Prazo
Objetivos de Curto e Médio
PrazoEntendimentodas Necessidades
do Cliente
Entendimentodas Necessidades
do Cliente
Missão eVisão
Missão eVisão
Passo 2 Desenvolvimento da Estratégia de Negócio
Desenvolvimento da Estratégia de Negócio
Pontos que devem ser
trabalhados e nos quais temos reais
chances de sermosbem sucedidos
Tem
as E
str
até
gic
os
• Melhorar a eficiência operacional
• Desenvolver novos produtos
• Reduzir custos no processo produtivo
• Ampliar área de atendimento
• Aumentar market-share no mercado interno
PróximosPassos
Como estão sendo trabalhadas?O quão eficientemente estão sendo executadas?Como efetivamente estão movimentando a empresa para a realização de suas metas?
Passo 3 Decomposição da Estratégia em Objetivos
Decomposição da Estratégia de Negócioem pequenos componentes, os OBJETIVOS
Au
men
tar
o m
ark
et-
sh
are
no m
erc
ad
o
inte
rno
• Reduzir order cycle time
• Melhorar performance no atendimento do pedido (fill rate)
• Treinar e reforçar a equipe de vendas
• Ampliar atendimento ao Cliente
• Melhorar sistemas de informação
Tem
a E
str
até
gic
o
Passo 4Mapeamento Estratégico
Nesta etapa, é criado um Mapa Estratégico para cada estratégia do negócio.
Usando relações causa-efeito, os objetivos da estratégia são conectados e posicionados na apropriada categoria de perspectiva do BSC (Financeiro, Processos Internos, Cliente e Inovação, Crescimento e Aprendizagem)
Com isso, poderemos identificar o direcionadores-chave de performance de cada estratégia, que atuando em conjunto, levarão a empresa a atingir com sucesso os resultados esperados sob a ótica dos Clientes e acionistas.
Passo 4Mapeamento Estratégico
Inovação, Crescimento e Aprendizagem
Processos Internos
Cliente
Financeira
desenvolvimento de novos produtos e
serviços
desenvolver e implementar
mecanismos de remuneração
variável
atrair e retertalentos
reduzir order cycle time
e índice deavarias
ampliar oferta deprodutos e serviçosaos nossos Clientes
desenvolver e implementar programas
de treinamentotécnicos
contratar novos vendedores e nomear novos
representantes
aumentar a satisfação do Cliente
aumentar aprodutividade
da equipe
aumentar a fidelização
nossos Clientes
ampliar atuaçãogeográfica
aumentar a lucratividadeda empresa
aumentar a receita daempresa
implementarárea de
Atendimento aClientes
melhorar performance noatendimento do
pedidofill rate
Passo 5Medidas de Desempenho
Pessoas
Sistemas
Informação
Atividade Atividade Atividade
Processos
Inputs
Output Resultados
Resultados
Indicadoresde Processo
Indicadoresde Inputs
Indicadoresde Resultados
Estamos fazendo as coisas certas?
Estamos fazendo certo as coisas?
Medidas de Performance
Passo 6Iniciativas ou Ações
Aprendizado e Crescimento
ProcessosInternos
Clientes
Financeira
OBJETIVOS DESDOBRADOS
DIRETRIZ 1Ampliar o
Market ShareMetas
Prover NovosServiços ao
Cliente
MelhorarQualidade
DesenvolverG. Trabalho Cooperativo
DesenvolverCompetênciasem E-business
Reduzir Ciclo deProcesso
Integrar Clientes
via Internet
AumentarMIX Receitas
Aumentar Receitas
Até (dez. 2004)
100% até2004
20%
20%
10 diasTempo
Respostamáximo
Reduzir pela metade
100% até 2006
5 NovosSer. / ano
1) Definir Lideres2)Montar agenda3)Iniciar Atividades____ ___ __ ___ ___ ___1) Definir Capacitações atuais2) Definir capacit. Futuras3) Implementar Plano de capacitação
1) Mapear Procedimento2) Reengenherar3) Implementar ____ ___ __ ___ ___1) Identificar Necessidades2) Desenvolver Sistema3) Implementar
1) Fazer Prospeção dos Serviços concorrentes2) Define novos Serviços3) Implanta Novos Serv.____ ___ __ ___ __1) Estudar Falhas2) Remover caudas3) Produzir Relatórios
•Evolução Receitas
•Índice Mix
•Evolução de Novos
Serviços
•Tempo de Atendimento
•Tempo de Execução
•Nível de Integração
•Nível de Implementação
•Número de Novas
Competências
IndicadoresQuais, Quem, Periodicidade,
Onde?
Ações Estratégicas
P
D
A
C
•Aumentar o MarketShare•Expandir Operações•Atingir Excelência Oper.•Desenvolver Nova Linha
D1 D2 D3
PlanejamentoEstratégico
Visão/Valores
AMBIENTE
Forças e Fraquezas
DiretrizesEstratégicas
Aprendizado e Crescimento
ProcessosInternos
Clientes
Financeira
Aprendizado e Crescimento
ProcessosInternos
Clientes
Financeira
OBJETIVOS DESDOBRADOS
DIRETRIZ 1Ampliar o
Market ShareMetas
Prover NovosServiços ao
Cliente
MelhorarQualidade
DesenvolverG. Trabalho Cooperativo
DesenvolverCompetênciasem E-business
Reduzir Ciclo deProcesso
Integrar Clientes
via Internet
AumentarMIX Receitas
Aumentar Receitas
Prover NovosServiços ao
Cliente
MelhorarQualidade
DesenvolverG. Trabalho Cooperativo
DesenvolverCompetênciasem E-business
Reduzir Ciclo deProcesso
Integrar Clientes
via Internet
AumentarMIX Receitas
Aumentar Receitas
Até (dez. 2004)
100% até2004
20%
20%
10 diasTempo
Respostamáximo
Reduzir pela metade
100% até 2006
5 NovosSer. / ano
Até (dez. 2004)
100% até2004
20%
20%
10 diasTempo
Respostamáximo
Reduzir pela metade
100% até 2006
5 NovosSer. / ano
1) Definir Lideres2)Montar agenda3)Iniciar Atividades____ ___ __ ___ ___ ___1) Definir Capacitações atuais2) Definir capacit. Futuras3) Implementar Plano de capacitação
1) Mapear Procedimento2) Reengenherar3) Implementar ____ ___ __ ___ ___1) Identificar Necessidades2) Desenvolver Sistema3) Implementar
1) Fazer Prospeção dos Serviços concorrentes2) Define novos Serviços3) Implanta Novos Serv.____ ___ __ ___ __1) Estudar Falhas2) Remover caudas3) Produzir Relatórios
1) Definir Lideres2)Montar agenda3)Iniciar Atividades____ ___ __ ___ ___ ___1) Definir Capacitações atuais2) Definir capacit. Futuras3) Implementar Plano de capacitação
1) Mapear Procedimento2) Reengenherar3) Implementar ____ ___ __ ___ ___1) Identificar Necessidades2) Desenvolver Sistema3) Implementar
1) Fazer Prospeção dos Serviços concorrentes2) Define novos Serviços3) Implanta Novos Serv.____ ___ __ ___ __1) Estudar Falhas2) Remover caudas3) Produzir Relatórios
•Evolução Receitas
•Índice Mix
•Evolução de Novos
Serviços
•Tempo de Atendimento
•Tempo de Execução
•Nível de Integração
•Nível de Implementação
•Número de Novas
Competências
IndicadoresQuais, Quem, Periodicidade,
Onde?
•Evolução Receitas
•Índice Mix
•Evolução de Novos
Serviços
•Tempo de Atendimento
•Tempo de Execução
•Nível de Integração
•Nível de Implementação
•Número de Novas
Competências
IndicadoresQuais, Quem, Periodicidade,
Onde?
Ações Estratégicas
P
D
A
C
Ações Estratégicas
P
D
A
C
P
D
A
C
•Aumentar o MarketShare•Expandir Operações•Atingir Excelência Oper.•Desenvolver Nova Linha
D1 D2 D3
PlanejamentoEstratégico
Visão/Valores
AMBIENTE
Forças e Fraquezas
DiretrizesEstratégicas
D1 D2 D3D1 D2 D3
PlanejamentoEstratégico
Visão/Valores
AMBIENTE
Forças e Fraquezas
DiretrizesEstratégicas
PlanejamentoEstratégico
Visão/Valores
AMBIENTE
Forças e Fraquezas
DiretrizesEstratégicas
Passo 7Desdobramento em “Cascata”
Unidade Missão
Diretrizes
Objetivos Estratégicos e Medidas
Plano de Negócios
Departamento
Planos das
Equipes
Medidas
Individuais de
Performance
O processo de desenvolver o BSC em “cascata” possibilita que todos entendam os objetivos de longo prazo da unidade bem como as estratégias para atingí-los.
Passo 8Acompanhamento
O BSC deve ser reavaliado periodicamente, e os resultados obtidos nos indicadores de desempenhos selecionados deverão ser comparados com as metas fixadas. Alterações deverão ser feitas para se reduzir a distância (gap) entre a performance atual e a meta determinada.
Recomenda-se o uso de softwares específicos para um acompanhamento mais preciso.
Resumindo... esta é a Lógica do BSC
Entradas Processos Saídas Resultados
Clientes
Orçamento
Perspectivas TemasEstratégia
Missão
Visão
Valores
Metas
Objetivos
Mapa Estratégico
Medidas de Desempenho
Ações
Quanto tempo leva para construir um BSC?
4m
Sensibilização e Homogeneização
Avaliação Estratégica
Decomposição da Estratégia em Objetivos
Elaboração e Validação do Mapa Estratégico
Desenvolvimento das Medidas de Desempenho
Detalhamento das Iniciativas
Definição da Tecnologia
6m
Implementação
Desenvolvimento da Estratégia
Automatizando o BSC
Existem várias soluções no mercado que permitem a automação do BSC.
Eis algumas delas nos slides a seguir...
Automatizando o BSCwww.sap.com
Automatizando o BSCwww.gentia.com.br
Automatizando o BSCwww.ergometrics.com
Automatizando o BSCwww.cognos.com
Automatizando o BSCwww.sas.com
Automatizando o BSCwww.ebmsolutions.com
Automatizando o BSCwww.corprat.com
Razões de insucesso na implementação do BSC
Falta de comprometimento da alta administração.
Envolvimento de muito poucas pessoas.
Encastelamento do scorecard no topo.
O balanced scorecard como projeto de mensuração de ocasião única.
Tratamento do balanced scorecard como projeto da área de sistemas.
Implementação do BSC apenas para fins de remuneração.
Razões de insucesso na implementação do BSC
Falta de uma cultura de mensuração de desempenho
Baixa qualidade das informações
Pouca ou nenhuma integração entre os sistemas de informação
Pobre desenho inicial
Estratégias e objetivos não muito claros
Indicadores de Desempenho na Gestão da Cadeia Logística
Tópicos Abordados
Introdução à Logística e ao SCM
SCOR Model
Supply Chain Metrics
Indicadores para a Gestão de Transportes
Indicadores para a Gestão da Logística Reversa
Indicadores para a Gestão de Armazéns
Introdução à Logística e ao Supply Chain Management
A História da Logística
a origem da palavra vem do grego “LOGISTIKOS”, do qual o latim “LOGISTICUS” é derivado, ambos significando cálculo e raciocínio no sentido matemático;
outros entendem que vem do verbo francês LOGER, que significa alojar, guardar.
A História da Logística
o desenvolvimento da logística está intimamente ligada ao progresso das atividades militares e das necessidades resultantes das guerras.
muitos historiadores argumentam que o antigo Exército Romano foi o precursor do uso da atividade logística, porém, apenas no século 17 a logística passou a ser utilizada dentro dos modernos princípios militares
A História da Logística
Alexandre, o Grande foi uma das grandes lendas na Logística, e que inspirou outros grandes líderes como Júlio César e Napoleão e que até hoje inspira as grandes empresas. Seu império alcançou diversos países, incluindo a Grécia, Pérsia e Índia.
A História da Logística
Alexandre foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinada de engenheiros e contramestres, além da cavalaria e infantaria.
Os contramestres operacionalizavam o melhor sistema logístico existente naquela época. Eles seguiam à frente dos exércitos com a missão de comprar todos os suprimentos necessários e de montar armazéns avançados no trajeto. Aqueles que cooperavam eram poupados e posteriormente recompensados; aqueles que resistiam, eram assassinados
A História da Logística
Por volta de 1.670, um conselheiro do Rei Luís XIV sugeriu a criação de uma nova estrutura de suporte para solucionar os crescentes problemas administrativos experimentados com o novo exército desenvolvido a partir do caos medieval.
Foi criada a posição de “Marechal General de Logis”, cujo título se originou do verbo francês “loger”, que significar alojar. Entre seus deveres estavam a responsabilidade pelo planejamento das marchas, seleção dos campos e regulamentação do transporte e fornecimento.
A História da Logística
o termo “LOGISTIQUE”, depois traduzido para o inglês “LOGISTICS” foi desenvolvido pelo principal teórico militar da primeira metade do século XIX, o Barão Antoine Henri Jomini.
baseado em suas experiências vividas em campanhas de guerra ao lado de Napoleão, Jomini escreveu o “Sumário da Arte da Guerra” em 1.836. Ele dividiu a arte da guerra em 5: estratégia, grandes táticas, logística, engenharia e táticas menores, definindo logística como “ a arte de movimentar exércitos”. A logística não se limitava apenas aos mecanismos de transporte, mas também ao suporte, preparativos administrativos, reconhecimentos e inteligência envolvidos na movimentação e sustentação das forças militares.
A História da Logística
Paralelamente a Jomini, Karl Clausewitz’ s Vom Kriege publicou, postumamente, em 1.831, a “Bíblia da Ciência Militar”. Brilhante em seus escritos sobre estratégias e táticas, a sua obra se tornou a grande referência em práticas e pensamentos militares no final da primeira metade do século XIX. A obra influenciou a grande maioria dos líderes militares. Infelizmente, em sua obra, Vom Kriege ignorou a atividade logística, fazendo com que o conceito de logística perdesse o sentido militar que Jomini tinha desenvolvido.
Essa situação perdurou até meados do século XX, sendo resgatado pelos militares americanos que fizeram uso da logística no conflito bélico durante a Segunda Guerra Mundial.
Conceito de Logística
A definição criada em 1.986 pelo Council of Logistics Management (CLM) foi uma das mais aceitas no meio empresarial :
“ É o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos Clientes “
Conceito de Logística
A definição criada em 1.986 pelo CLM (atual CSCMP) foi recentemente alterada, incluindo o conceito de Supply Chain Management:
“ É a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e controla, eficientemente, o fluxo e armazenagem de bens, serviços e informações do ponto de origem ao ponto de consumo de forma a atender às necessidades dos Clientes “
Evolução da Logística e do SCM
Logística Integrada Supply Chain Mng.Atividades Separadas
• Atividades logísticas desempenhadas por diversas áreas.
• Logística se restringe ao armazém e transportes.
• Fluxo de informações é deficiente.
• Busca por eficiência departamental não existe sinergia.
FORNECEDOR
COMPRAS
PRODUÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
CLIENTE
• Integração das atividades sob a mesma responsabilidade.
• Criação do Departamento de Logística.
• Preocupação com o fluxo de informações.
• Busca pela redução do custo total da empresa visão sistêmica.
FORNECEDOR
COMPRAS
PRODUÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
CLIENTE
• Integração das atividades logísticas entre diversas empresas.
• Iniciativas como ECR, Quick Response e CPFR.
• Troca de informações entre empresas.
• Busca pela redução do custo total da cadeia e satisfação do consumidor.
FORNECEDOR
COMPRAS
PRODUÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
CLIENTE
EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
A Expansão do Escopo da Logística
Cobertura Geográfica
FunçõesBásicas
FunçõesBásicas
LogísticaIntegradaLogística
Integrada
SupplyChain
SupplyChain
LogísticaGlobal
LogísticaGlobal
Logística VirtualE-Logistics
Logística Colaborativa
Logística VirtualE-Logistics
Logística Colaborativa
Futuro
2000’s1990’sF
un
ções /
Im
pacto
s
1950’s -1960’s1970’s1980’s
Escopo de Atuação da Logística
M easu res &G oa ls
In fo rm ation S ys temR eq u irem en ts
P rocessD es ig n s
O rg an iza tionD eve lop m en t
C u s tom er S ervice P o lic y
C u s tom er S a tis fac tion
O rd er E n try
O rd er P rocess in g
In vo ic in g & C o llec tion s
C u s tom er R esp on s e
F orecas tin g
O rd er Q u an tity E n g in eerin g
F ill R a te P lan n in g
C on tro l P o lic y
D ep loym en t
In ven to ry P lan n in g& M an ag em en t
M ake-B u y A n a lys is
S u p p lie r R a tion a liz a tion
S u p p lie r In teg ra tion
S u p p ly C h a in M ap p in g
P rocu rem en t
S u p p ly
N etw ork D es ig n
S h ip m en t M an ag em en t
F lee t/C on ta in e r M an ag em en t
C arrie r M an ag em en t
F re ig h t M an ag em en t
Tran sp orta t ion
R ec e ivin g
P u taw ay
S to rag e
O rd er P ick in g
S h ip p in g
D C O p era tion s
L og is tic s
A Evolução da Logística no Brasil
De forma sintética, podemos mostrar a evolução da logística no Brasil da seguinte forma:
Anos 70:Foco em Movimentação e Armazenagem
Empilhadeiras elétricas e armazéns verticalizados com estruturas porta Páletes
Anos 80:Foco em Administração de Materiais e Produção
JIT / MRP / KANBAN
Anos 90:Foco em Logística Integrada / Terceirização Logística
ERP / ECR / WMS / TMS / EDI / E-COM / DOT
Geração de Valor através da Gestão LogísticaSe a empresa souber trabalhar bem a sua Logística
, o retorno financeiro para o acionista pode ser significativo....
0 10 20 30 40 50
PetróleoQuímico
Alimentício
Varejo
PapelMadeira
Toda a Indústria
Automobilístico
Construção
Ligas Metálicas
Eletrodomésticos
Farmacêutico
Borracha
Máquinas
Elétrico
Têxtil
Custos Logísticos por Segmento% Vendas
Lucro
Custos de Logística
Custos de Marketing
Custos de Fabricação 48 c
27 c
21 c
4 c
Venda de $ 1
Utilidadede Forma
Utilidadede Posse
Utilidadede Momentoe de Lugar
Perspectiva dos Principais Custos de uma Empresa
Participação dos Custos Logísticos na Economia - % PIB
11%10%
8%
Brasil Japão EuropaOcidental
EUA
16%
Os custos logísticos em todo o mundo somam cerca de US$ 3,2 trilhões, ou cerca de
11% do PIB mundial
Qual a “mágica” feita pelos norte-americanos?
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 0 1
Custos Logísticos -% PIB
Custos Estoques -% PIB
Custos Transportes- % PIB
Fonte: Cass/ProLogis, 13th Annual State of Logistics Report
Composição do Custo Logístico nos EUA
Categoria de Custo Custo como% da Venda
Transporte 3,31%Armazenagem 2,03%Manutenção do Estoque 1,82%Serviço ao Cliente e 0,56%Processamento de PedidoAdministração 0,39%Outros 0,19%TOTAL 8,30%
pode ser considerado um sinônimo para a Logística ?
é uma extensão da Logística ?
é uma abordagem ampla para a integração dos negócios ?
Conceito de Supply Chain Management
Supply Chain Management, uma nova forma de enxergar os processos dentro de uma empresa
Visão Tradicional
• habilidade em gerenciar apenas seus ciclos próprios
• buscar por melhorar ciclo a ciclo
• visão departamental, interfaces internas pouco desenvolvidas
• interfaces externas relegadas a segundo plano
Visão Supply Chain
• habilidade de gerenciar entre ciclos
• buscar por melhorar a cadeia de abastecimento completa
• necessidade de encarar o processo de atendimento ao Cliente como algo único
• necessidade de ouvir Clientes e Fornecedores
Conceito de Supply Chain Management
Conceito desenvolvido pelo The International Center for Competitive Excellence em 1.994.
• Supply Chain Management é a integração de processos-chave a partir do usuário final até os fornecedores primários com o objetivo de prover produtos, serviços e informações que adicionem valor para os clientes e acionistas da empresa.
Conceito desenvolvido pelo CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals (antigo Council of Logistics Management)
• Supply Chain Management é a integração dos processos de negócio desde o usuário final até os Fornecedores originais que proporcionam os produtos, serviços e informações que agregam valor para o Cliente.
Supply Chain Management
“As pessoas acham que nós nos tornamos grandes porque colocamos lojas em pequenas cidades. Na verdade, nós nos tornamos grandes porque substituímos estoques por informação.”Sam Walton, fundador do Wal Mart
“The battleground of the next decade will be supply chain versus supply chain.”
Warren Hausman, Stanford University
Uma Típica Cadeia de Materiais
Escopo do Supply Chain Management
Tier 1Fornecedor
Tier 2Fornecedor
Adm. deMateriais
Compras DistribuiçãoFísica
Produção ClienteMarketing& Vendas
Consumidor
FLUXO DE PRODUTOS
ADM. DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
ADM. DO SERVIÇO AO CLIENTE
ADM. DA DEMANDA
EXECUÇÃO DO PEDIDO
ADMINISTRAÇÃO DO FLUXO DE INFORMAÇÃO
SUPRIMENTOS
DESENVOLVIMENTO E COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS
LOGÍSTICA REVERSA
Objetivo Básico do SCM
Demanda
Fornecimento
Estoques Desbalanceados
Atrasos em Ordens
Insatisfação de Clientes
Perda de Market Share
Custos totais maiores
..............
Senão...., Efeito Pororoca!!!
Demanda
Fornecimento
Resultados Esperados com o SCM
redução dos custos
logísticos redução dos estoques
maiorflexibilidade
melhoria no nível de
serviço dasentregas
aumento da satisfação do Cliente
melhoria na qualidade do planejament
o
redução dos tempos de
processamento
melhoria no nível de
confiabilidade das
entregas
Benefícios do SCM
Importância do SCM
“ Aperfeiçoar os processos cross-company é o próximo grande avanço na redução de custos, aumento de qualidade e de velocidade nas operações. É nesta arena que a guerra da produtividade será travada. Os vencedores serão as empresas que trabalharem muito próximas aos parceiros para gerenciar processos que se estendam além das fronteiras corporativas.”Dr. Douglas Lambert - Ohio State University
Importância do SCM
“The last wave of productivity gains came from knocking down departamental walls within companies - getting multiple departments to work together as one. The next wave is upon us, and it is about knocking down company walls - getting multiple companies to work together as one. It is the same kind of thing, only much bigger, and the early leaders have achieved dramatic sucess in this area already.”Dr. Michael Hammer
Melhores Práticas no SCM
Gestão do Pedido
• Melhoria na acuracidade e na visibilidade do pedido• Redução do tempo e dos custos de processamento de pedidos
Manufatura
• Redução de custos acompanhada de melhorias na qualidade• Redução de tempos de ciclo
Manutenção
• Minimiza paradas em ativos • Redução de custos de manutenção• Melhoria na qualidade e conformidade
Planejamento da Cadeia de
Abastecimento• Melhoria na acuracidade do planejamento• Sincronização das operações da cadeia logística / aumento da velocidade• Minimiza custos de inventário e aumento nível de serviço
Logística
• Minimiza custo de movimentação e armazenagem• Melhoria na velocidade e na acuracidade das entregas• Redução de erros nas entregas
Gestão do Ciclo de Vida do Produto
• Desenho de produtos mais competitivos• Redução do custo de produtos• Aceleração do time-to-market
Aquisição
• Redução no gasto com compras• Aumento da qualidade dos bens e serviços comprados• Menores custos transacionais na aquisição
Inteligência em SCM
• Mede e monitora KPIs em tempo real• Realiza benchmarks• Identifica oportunidades de melhoria contínua
O que acontece com as empresas sem a visibilidade do SCM?
Confiabilidade na Produção
Nível de Serviço
Precisão das Previsões
Níveis de Estoque
Confiabilidade no
Fornecimento
Incerteza Total SCM
Modelo de Decisão do SCM
Supply Chain Management
Nível de Serviço
Foco
Gestão de Demanda
Planejamentode Estoques
Gestão de Fornecedore
s
PlanejamentoIntegrado
Evolução do SCMPasso 1 - Gerenciamento Funcional
Organização departamental
Integração interna
Gerenciamento hierárquico
Solução tecnológica pontual
Redução de custos como excelência operacional
Dimensão temporal focada em meses/semanas
Organização intra-empresarial
Integração transacional
Gerenciamento da ação e controle
Solução tecnológica ERP
Orientação para serviços e custos
Dimensão de tempo focada em semanas e dias
Evolução do SCMPasso 2 – Supply Chain Integrado
Organização como cadeia estendida
Tomada de decisão
Gerenciamento colaborativo
Solução tecnológica WEB
Orientação para crescimento lucrativo
Gestão e controle em tempo real
Evolução do SCMPasso 3 – Supply Chain Adaptativo
Visibilidade em toda a cadeia
Sistemas de monitoramento e alerta
Agentes inteligentes
Gestão e processamento do pedido em tempo real
Otimização dos lucros da empresa
Plataformas colaborativas
Elementos-chave doSupply Chain Adaptativo
Dificuldades para Implementar o SCM
Falta de conhecimento dos custos da empresa
Incompatibilidade de processos entre os integrantes da cadeia
Diferentes sistemas de informação
Aplicação e tempo necessários para a implementação
Expectativas irreais
Estrutura organizacional
Cultura organizacional
Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração
SCOR Model
SCOR Model
Supply Chain Operations Reference Model ou Modelo de Referência das Operações na Cadeia de Abastecimento.
Desenvolvido pelo Supply Chain Council, uma entidade independente e sem fins lucrativos, em 1.996.
Começou com 69 empresas e hoje conta aproximadamente 800 empresas associadas de diferentes segmentos industriais.
A metodologia SCOR oferece terminologia padrão, métrica comuns, benchmarks associados e as melhores práticas para gerenciamento da cadeia de abastecimento.
Hierarquia SCCComitê SCOR
C - Tom Phelps – HPV – Paul Schiller – BP Amoco
C- Lt Col Scott Koster (USMC)
Returns Returns
C- Michael Memmel - Siemens
MetricsMetricsMRO ReturnsMRO Returns
C- Joe Burak (Boeing)
SCOR Technical DevelopmentSteering Committee
Best PracticeBest Practice
C- Paul Janke (Nokia)
Julho/2004
SCOR Model
Benchmarking Análise das Melhores Práticas
Process Reference Model
Reengenharia de processos
Quantifica o desempenho operacional de empresas similares e estabelece metas internas baseadas nos melhores resultados do segmento
Quantifica o desempenho operacional de empresas similares e estabelece metas internas baseadas nos melhores resultados do segmento
Identifica as práticas de gestão e soluções informatizadas que resultam em desempenho classe mundial
Identifica as práticas de gestão e soluções informatizadas que resultam em desempenho classe mundial
Captura o atual estado do processo e deriva o cenário futuro desejado
Captura o atual estado do processo e deriva o cenário futuro desejado
Captura o atual estado do processo e deriva o cenário futuro desejado
Captura o atual estado do processo e deriva o cenário futuro desejado
Quantifica o desempenho operacional de empresas similares e estabelece metas internas baseadas nos melhores resultados do segmentoIdentifica as práticas de gestão e soluções informatizadas que resultam em desempenho classe mundial
O SCOR integra a Reengenharia de Processos, Benchmarking e Indicadores de Desempenho em uma
única ferramenta.
SCOR Model
Supplier
Plan
Customer Customer’s
Customer
Suppliers’Supplier
Make DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver
Internal or External
Internal or External
Your Company
Source
SCOR Model SCOR Model
Return Return Return Return Return Return Return Return
Building Block Approach
Processes Best Practices Metrics Technology
O SCOR é estruturado ao redor de cinco distintos processos de gestão
Plan PlanPlanPlan
SCOR ModelCinco Processos Básicos
Cu
sto
mer
sC
ust
om
ers
Su
pp
lier
sS
up
pli
ers
P1 Plan Supply ChainP1 Plan Supply ChainPlanPlan
P2 Plan SourceP2 Plan Source P3 Plan MakeP3 Plan Make P4 Plan DeliverP4 Plan Deliver
SourceSource MakeMake DeliverDeliver
S1 Source Stocked ProductsS1 Source Stocked Products M1 Make-to-StockM1 Make-to-Stock
M2 Make-to-OrderM2 Make-to-Order
M3 Engineer-to-OrderM3 Engineer-to-Order
D1 Deliver Stocked ProductsD1 Deliver Stocked Products
D2 Deliver MTO ProductsD2 Deliver MTO Products
D3 Deliver ETO ProductsD3 Deliver ETO Products
S2 Source MTO ProductsS2 Source MTO Products
S3 Source ETO ProductsS3 Source ETO Products
Return Return SourceSource
P5 Plan ReturnsP5 Plan Returns
Return Return DeliverDeliver
EnableEnable
D4 Deliver Retail ProductsD4 Deliver Retail Products
SCOR ModelVersão Simplificada
Fonte: Supply Chain Council – SCOR Model
Etapas da Metodologia SCOR
Reavalie a Estratégia Corporativa
Defina o Processo da Cadeia de Abastecimento
Determine a Performance da Cadeia de Abastecimento Existente
Estabeleça a Estratégia, Objetivos e Prioridades para a sua Cadeia de Abastecimento
Redesenhe a sua Cadeia de Abastecimento de acordo com a Necessidade
Capacite o Redesenho e Implemente
SCOR Model Roadmap (Roteiro)
Material Material FlowFlow
SCOR Level 1
Operations Operations StrategyStrategy
Analyze Basis
of Competition
SCOR Level 2
Configuresupply chain
AlignPerformance
Levels, Practices, and
Systems
Implementsupply chain
Processes and
Systems
Implementsupply chain
Processes and
Systems
•Competitive Performance Requirements•Performance Metrics•Supply Chain Scorecard•Scorecard Gap Analysis•Project Plan
•AS IS Geographic Map•AS IS Thread Diagram•Design Specifications•TO BE Thread Diagram•TO BE Geographic Map
InformationInformationand Work Flowand Work Flow
•AS IS Level 2, 3, and 4 Maps•Disconnects•Design Specifications•TO BE Level 2, 3, and 4 Maps
Develop, Develop, Test, and Test, and Roll OutRoll Out
•Organization•Technology•Process•People
SCOR Level 3
Scorecard Gap Analysis
50%
$30M Revenue
$30M Indirect Cost
35 days
97 days
0%
63%
Supply Chain SCORcard Performance Versus Competitive Population
Overview Metrics SCOR Level 1 Metrics Actual Parity Advantage Superior Value from ImprovementsDelivery Performance to Commit Date 85% 90% 95%
Fill Rates 94% 96% 98%
EX
TE
RN
AL
SupplySupplyChainChainReliabilityReliability
Perfect Order Fulfillment 80% 85% 90%
Order Fulfillment Lead times 7 days 5 days 3 days
Flexibility
Responsiveness
Production Flexibility 30 days 25 days 20 days
Total SCM Management Cost 19% 13% 8%
3%
INT
ER
NA
L Cost Warranty Cost NA NA NA NA NA
Value Added Employee Productivity NA $156K $306K $460K NA
Inventory Days of Supply 119 days 55 days 38 days 22 days NA
AssetsCash-to-Cash Cycle Time
196 days 80 days 46 days 28 days
Net Asset Turns (Working Capital) 2.2 turns 8 turns 12 turns 19 turns NA
Supply Chain Response Time 82 days 55 days 13 days
45 days
$7 M Capital Charge
Key enabler to cost and asset improvements
$30M Revenue
As-Is Geographic MapExemplo
Thread DiagramExemplo
Atributos de Performance do SCOR e Métricas de Nível 1
Métricas de Nível 1
Customer-Facing
SCOR Level 1supply chain Management
Assets
Supply Chain Reliability Cost
Responsiveness
Delivery performance Fill rate Perfect order fulfillment Order fulfillment lead time Supply Chain Response Time Production flexibility Total SCM management cost Cost of Goods Sold Value-added productivity Warranty cost or returns processing cost Cash-to-cash cycle time Inventory days of supply Asset turns
Internal-Facing
Flexibility
Customer-Facing
SCOR Level 1supply chain Management
Assets
Supply Chain Reliability Cost
Responsiveness
Delivery performance Fill rate Perfect order fulfillment Order fulfillment lead time Supply Chain Response Time Production flexibility Total SCM management cost Cost of Goods Sold Value-added productivity Warranty cost or returns processing cost Cash-to-cash cycle time Inventory days of supply Asset turns
Internal-Facing
Flexibility
Métricas em SCMLink entre o BSC e o SCOR
Em VERMELHO, métricas de nível 1 no SCOR
PROCESSOS INOVAÇÃO, APRENDIZADO ECRESCIMENTO
Plan - Acuracidade da Previsão de Vendas - % das Vendas Gastos com Sistemas- Aderência do Plano de Produção de Planejamento- % de Componentes Diretamente - % de Pedidos Processados Eletronica-
Source Entregues na Produção mente- Lead Times de Abastecimento - % de Fornecedores Aprovados- Qualidade do Material Recebido- Flexibilidade da Produção para cima -% de Tempo Investido em Treinamento
Make e para baixo -% Produtividade da Produção- Mfg Cycle Time- % de Falhas no Processo Produtivo- Fill Rate - % de Erros na Separação de Pedidos
Deliver - Order Fullfilment Cycle Time - Produtividade nas Entregas- Tempo para Completar o Pedido - Acuracidade na Contagem Cíclica
Returns - Field Failure Rate - % de Sugestões de Melhoria Aceitas-% de Unidades Defeituosas na Entrega - Return Inspection Cycle Time- Investimentos em Automação do - Valor Agregado por Empregado
Enable "Chão de Fábrica" como % das Vendas - Retenção de Funcionários- DPPM (Defects Parts Per Million) - Satisfação dos Funcionários
Métricas em SCMLink entre o BSC e o SCOR
Em VERMELHO, métricas de nível 1 no SCOR
FINANCEIRA CLIENTE
- Inventory Days of Supply - Acuracidade da PrevisãoPlan - Estoque Obsoleto como % do Esto- - Estabilidade do Plano
que Total- Estoque de Segurança como um %do Estoque Total- Custo Médio de Aquisição por Pedido - Order Fullfilment Cycle Time- Prazo Médio de Pagamento - Order Processing Accuracy- Custos dos Serviços / Materiais Com- - % Entregas Realizadas no Prazo
Source prados - % de Defeitos nos Serviços e MateriaisComprados- % de Pedidos Atendidos a partir dosEstoque
- Nível de Utilização do Maquinário / - Build to Ship Cycle TimeMake Capacidade Industrial - Tempo Ciclo para a Introdução de
- Custos de Produção Novos Produtos- Giro dos Estoques - Desempenho na Entrega
Deliver - Prazo Médio de Venda - Pedido Perfeito- Custo para Produzir os Produtos / - Fill RatesServiços - Nível de Satisfação do Cliente com- Custo de transporte por tonelada o Processo de Atendimento Pleno dopor modal / destino Pedido- Custo de Transporte (Outbound )- Custos de Retorno como um % do - Tempo Médio para Processar Devolu-CMV Total ções
Returns Custos de Substituição / Reparo como - % de Devoluções sem Substituiçãoum % do CMV ou Reparo- Custos com Garantias- Cash-to-Cash Cycle Time - Lucratividade do Cliente- Custo Logístico Total - Lealdade do Cliente
Enable - Custo Total para a Gestão da - Satisfação do ClienteCadeia Logística- Dias em Estoque- Asset Turns- Return on Net Assets
Indicadores para a Gestão dos Transportes
A Atividade de Transporte
O transporte é o elemento mais visível da operação logística.
Função do TransporteÉ o movimento ou fluxo de bens desde o
ponto de origem até o ponto de consumo. Inclui também a logística reversa no caso de
devoluções de produtos, embalagens retornáveis, etc.
Têm a função básica de proporcionar elevação na disponibilidade de bens aos
permitirem o acesso a produtos que de outra maneira não estariam disponíveis para uma
sociedade.
Importância do TransporteA atividade de
transporte responde por até 2/3 dos
custos logísticos
totais.
Importância do Transporte
Representam, em média, 3,5 % do faturamento e, em alguns casos, mais que o dobro do lucro de uma
empresa.
Representatividade do Custo de Transporte nas Empresas (% das Vendas)
0,80%1,00%
1,50%
2,50% 2,60%
3,80%4,00%
4,50%
6,00%
7,10%
Ind
ústr
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Celu
lose
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ap
el
Matriz de Transporte Brasileira
RODOVIÁRIO60,49%
FERROVIÁRIO20,86%
AQUAVIÁRIO (*)
13,86%
DUTOVIÁRIO4,46%
AEROVIÁRIO0,33%
FONTE: AET - 2001 / GEIPOT .(*) Inclui navegação interior, de cabotagem e de longo curso.
Matriz de Transporte do Estado de São Paulo
RODOVIÁRIO93,3%
FERROVIÁRIO5,5%
AQUAVIÁRIO 0,4%
OUTROS0,8%
Dados de 2000
Extensão da Malha SP:• 200 mil km de rodovias• 5,1 mil km de ferrovias• 2,4 mil km de hidrovias• 36 aeroportos• 2 portos
Em Outros Países...
Estados Unidos
32% rodoviário43% ferroviário25% aquaviário
Rússia
8% rodoviário81% ferroviário11% aquaviário
43 % rodoviário46% ferroviário11% aquaviário
Canadá
53% rodoviário43% ferroviário 4% aquaviário
Austrália
OBS.:Não considera dutoviário e aéreoDados de 2000
62 % rodoviário24% ferroviário14% aquaviário
Matriz de Transporte de SojaComparativo Brasil X Argentina X EUA
Dados de 2000
Modal Brasil Argentina EstadosUnidos
Hidrovia 5 2 61Ferrovia 28 16 23Rodovia 67 82 16Distância 900 km 250 km 1000 kmMédia ao a a
Porto 1000 km 300 kmLevantamento realizado pela Empresa Brasileira de Planejamento de Transportes (Geipot) mostra que o País desperdiça US$ 70 milhões com o transporte em caminhões das fazendas aos portos.
Infra-estrutura Deficiente
Em volume de carga transportadas, somos o sétimo maior do mundo, atrás dos EUA, China, Rússia, Canadá, Índia e Ucrânia.
42%
91%
28%
7%
26%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%Carga Geral
Granéis
Divisão do Transporte de Cargas no Brasil
Fonte: ANUT
Comparativo de Custos de Transporte entre Modais
Comparativo de Custos de Transporte entre Modais
No Brasil, o frete rodoviário é , em geral, 80% mais caro que o frete ferroviário. Nos países desenvolvidos esse percentual chega a 300%.
A diferença dos custos de transporte de carga por rodovia e por vias aquáticas é, normalmente, de 8 para 1. No Brasil atinge 3 para 1. Nos EUA, é de 11 para 1.
Comparativo de Custos de Transporte entre Modais
US$ 1,00 é o custo para movimentar uma tonelada por: 24 km de rodovia 102 km de ferrovia 536 km de hidrovia
1 litro de combustível é consumido por tonelada ao percorrer: 25 km de rodovia 85 km de ferrovia 217 km de vias aquáticas
Comparativo entre Modais
Rodoviário Ferroviário HidroviárioCusto do Frete 0,084 0,064 0,025(US$/ton km)
Eficiência Energética 150 500 4000(kg/HP)
Equipamentos para o 40 cavalos 1 locomotiva 1 empurradortransporte de 1000 ton 40 reboques 20 vagões 1 chata
Vida útil dos 10 anos 30 anos 50 anosequipamentos
Comparativo entre Modais
Modal Custo Médio Custo de Vida Útilde Construção Manutenção
R$ / kmRodoviário de R$ 600 a R$ 800 mil Alto BaixaFerroviário de R$ 1,5 a R$ 2,5 milhões Alto AltaHidroviário de R$ 100 a R$ 150 mil Baixo Alta
Aquav.Dutov. Ferrov. Rodov. Aéreo
+-VELOCIDADE
Aquav.Dutov. Aéreo Ferrov. Rodov.
+-ALCANCE
AéreoAquav. Ferrov. Rodov. Dutov.
+-FREQUÊNCIA
Aquav.Aéreo Ferrov. Rodov. Dutov.
+-CUMPRIMENTO PRAZOS
Nível de ServiçoComparativo entre Modais
No Brasil....
Mais de 12.000 empresas de transporte rodoviário de cargas atuando no mercado estimado em R$ 40 bilhões.
51% da frota de caminhões pertencentes a autônomos. Idade média da frota é de 18,8 anos, com desvio-padrão superior à
média. Roubo de cargas consome de 5% a 15% da receita bruta das empresas
de transporte de cargas; em 2004 o prejuízo foi de R$ 1,5 bilhão. Apesar de possuirmos uma malha rodoviária de mais de 1.700.000 km ,
apenas 9,4% dela está asfaltada. Segundo a pesquisa da CNT 2004, 75% das estradas pavimentadas
apresentam algum tipo de imperfeição. O Governo Federal investiu mísero 0,1% do PIB em infra-estrutura de
transportes em 2004; especialistas recomendam investimentos na ordem de 2% a 3% ao ano.
Muitas empresas atuando na informalidade em função da alta tributação do setor de transportes que atinge 30% do faturamento das empresas.
Muitos armazéns rudimentares (baixo pé-direito, ausência de docas elevadas, piso ruim, pátios mal dimensionados, etc).
No Brasil....
A malha ferroviária no país é pequena e pouco interligada. Há 80 anos o Brasil tinha 30.000 km de ferrovias; hoje a malha é de 29.798 km, praticamente a mesma!
No Brasil a velocidade média dos trens é de apenas 25 km/h; nos EUA é de 60 a 80 km/h.
Apesar de contarmos com 30 portos marítimos e 10 portos interiores, os 10 maiores portos do Brasil concentram 75% da carga movimentada. O porto de Santos (SP) respondeu por 25% do valor total movimentado no comércio exterior e por quase 50% dos contêineres que entraram e saíram do país.
Dos 42.000 quilômetros de rios navegáveis no Brasil, apenas 8.500 km são efetivamente utilizados. O modal hidroviário conta com poucos investimentos públicos e sérias restrições ambientais. Além disso, como o uso das hidrovias nunca foi uma prioridade, foi construída uma série de obras que atrapalham a navegação.
Contamos com 36 aeroportos domésticos e 30 aeroportos internacionais e outros 2.624 aeródromos e pequenos aeroportos. 65% da carga movimentada nos aeroportos brasileiros está concentrada em 4 deles: Guarulhos (SP), Viracopos (SP), Manaus (AM) e Galeão (RJ).
Na intermodalidade somos como um PATO, ele anda, nada e voa, mas faz tudo mal feito!
Decisões Estratégicas em Transportes
Nível de serviço x Custo
Escolha do modal de transporte mais adequado / Intermodalidade
Dimensionamento e perfil da frota de transporte e distribuição
Gestão de Custos (diretos e indiretos / fixos e variáveis)
Embalagens e unitização de cargas
Tecnologia em Transportes
Modalidade de frete (CIF/FOB)
Frota própria / frota de terceiros
Coletas Realizadas no PrazoOn Time Deliveries
Indicador de Desempenho: Entregas Realizadas no PrazoTermo em Inglês: On Time DeliveriesDefinição: % de entregas realizadas no prazo combinado
Unidade de Medida: %Cálculo: Entregas realizadas no prazo combinado / Total de entre-
gas realizadas
Melhores Práticas: acima de 95%Frequência de Medição: Diária
Coletas Realizadas no PrazoOn Time Pickups
Indicador de Desempenho: Coletas Realizadas no PrazoTermo em Inglês: On Time PickupsDefinição: % de coletas realizadas no prazo combinado
Unidade de Medida: %Cálculo: Coletas realizadas no prazo combinado / Total de coletas
realizadas
Melhores Práticas: entre 95% a 98%Frequência de Medição: Diária
Custos de Transporte como um % das VendasFreight Cost as a % of Sales
Indicador de Desempenho: Custos de Transportes como um % das Vendas da EmpresaTermo em Inglês: Freight Costs as a % of SalesDefinição: Mostra a participação dos custos totais de transportes na
vendas da empresa
Unidade de Medida: %Cálculo: Custos totais de transportes / Receita total de vendas
despachados
Melhores Práticas: Depende do segmento analisadoFrequência de Medição: Mensal
Na grande maioria dos casos, representa de 3% a 5% das vendas de uma empresa.
Algumas empresas optam por separar os custos com transportes inbound (como um % das compras) e outbound (como um % das vendas).
Custo do Frete por Unidade ExpedidaFreight Cost per Unit Shipped
Indicador de Desempenho: Custo do Frete por Unidade ExpedidaTermo em Inglês: Freight Costs per Unit ShippedDefinição: Revela o custo do frete por unidade expedida
Unidade de Medida: R$/unidade expedidaCálculo: Custos totais de transportes / Unidades expedidas
Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: Mensal
Avarias no TransporteDamages
Indicador de Desempenho: Avarias no TransporteTermo em Inglês: DamagesDefinição: Avarias ocorridas no processo de transporte
Unidade de Medida: %Cálculo: Avarias no transporte em R$ / Volume total transportado
em R$
Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: Mensal
Custos com SobreestadiasDemurrage
Indicador de Desempenho: Custos com SobreestadiasTermo em Inglês: DemurrageDefinição: Mede a participação do custo com sobreestadias em
relação ao custo total de frete
Unidade de Medida: %Cálculo: Custo com sobre-estadias em R$ / Custo total de frete em
R$
Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: Mensal
Custo com não-conformidades em TransportesAccessorials as a % of Total Freight
Indicador de Desempenho: Custo com Não Conformidades em TransportesTermo em Inglês: Accessorials as % of Total FreightDefinição: Mede a participação do custo das não-conformidades
(devoluções, re-entregas, atrasos, entregas não realizadas,sobreestadias, multas, serviços extras, etc) em transportesem relação ao custo total de frete
Unidade de Medida: %Cálculo: Custo adicional de frete com não-conformidades em R$ /
custo total de frete em R$
Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: Mensal
Utilização da Capacidade de Carga do Caminhão
Truckload Capacity UtilizedIndicador de Desempenho: Utilização da Capacidade de Carga do CaminhãoTermo em Inglês: Truckload Capacity UtilizedDefinição: Avalia a utilização da capacidade de carga dos veículos
utilizados
Unidade de Medida: %Cálculo: Carga Total Expedida em toneladas ou m³ / Capacidade
teórica total dos veículos utilizados em toneladas ou m³
Melhores Práticas: Variável, mas melhores práticas estão ao redor de 85%Frequência de Medição: Diário ou Mensal
Modal Utilizado vs Modal IdealMode Selection vs. Optimal
Indicador de Desempenho: Modal Utilizado vs. Modal IdealTermo em Inglês: Mode Selection vs. OptimalDefinição: Permite avaliar o nível de utilização do modal ideal em
relação ao total de embarques realizados
Unidade de Medida: %Cálculo: Número de embarques realizados pelo modal ideal / Nú-
mero de embarques totais
Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: Mensal
Visibilidade das RemessasShipment Visibility
Indicador de Desempenho: Visibilidade das Remessas Termo em Inglês: Shipment Visibility / Traceability PercentDefinição: Permite avaliar o % de remessas enviadas com a condição
de rastreamento
Unidade de Medida: %Cálculo: Número total de embarques realizados através de trans -
portadoras com rastreamento de pedidos / total de em -barques realizados no período
Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: Mensal
Acuracidade na Emissão do Conhecimento de Transporte
Freight Bill AccuracyIndicador de Desempenho: Acuracidade na Emissão do Conhecimento de TransporteTermo em Inglês: Freight Bill AccuracyDefinição: Mede a participação dos erros verificados no conheci -
mento de transporte em relação aos custos totais detransporte
Unidade de Medida: %Cálculo: Erros na cobrança em R$ / Custos totais de transporte em
R$
Melhores Práticas: Menor que 1%Frequência de Medição: Mensal
Indicadores para a Gestão da Logística Reversa
Custos com a Logística Reversa nos EUA (em US$) e no Brasil
Custo Logístico Total nos EUA$1,006,000,000
Custo Aproximado da LR % 4.00%
Custos Estimados com LR $40,240,000
Source for U.S. total costs Bob Delaney, 12th Annual State of Logistics Report
No Brasil estima-se que os custos atingam a marca de US$ 4 bilhões.
Fonte: Leite Consultoria
O Conceito de Logística Reversa
A logística reversa pode ser definida como amaximização do valor dos ativos que estão
sendo subtraídos do fluxo tradicional.
Processo de movimentação de produtos deseu típico destino final para um outro local,para fins de elevar o valor ora indisponível,
ou para a adequada disposição dos produtos
OU
O Conceito de Logística Reversa
O Conceito de Logística ReversaA logística reversa pode ser divida em duas partes:
• Pós-venda: Ocupa-se do retorno de bens de pós-venda, ou seja, o produto em poder do cliente, sendo utilizado ou aguardando o momento de uso, ou ainda, em outras palavras, produtos sem uso ou com pouco uso;
• Pós-consumo: Trata dos bens de pós-consumo, ou seja, os produtos em fim de vida útil ou usados com chances de utilização, além dos resíduos industriais em geral.
O Novo Consumidor e a Logística Reversa
COMPRAR
USAR
DISPOR
REDUZIR
REUSAR
RECICLAR
CULTURA DO CONSUMO
CULTURA AMBIENTALISTA
Re-valorização de Bens de Pós-Venda
MOTIVOS DE RETORNO
ERROS DE EXPEDIÇÃO
PRODUTOS CONSIGNADOS
EXCESSO DE ESTOQUE
GIRO BAIXO
PRODUTOS SAZONAIS
DEFEITUOSOS
RECALL DE PRODUTOS
VALIDADE EXPIRADA
DANIFICADOS NO TRÂNSITO
DESTINOS DOS PRODUTOS
MERCADO PRIMÁRIO
CONSERTO
REMANUFATURA
MERCADO SECUNDÁRIO
DOAÇÃO EM CARIDADE
DESMANCHE
REMANUFATURA
RECICLAGEM
DISPOSIÇÃO FINALFonte: Leite Consultoria
Re-valorização dos Bens Pós-Consumo
MOTIVO DO RETORNO
FIM DE UTILIDADE AO PRIMEIRO UTILIZADOR
SALVADOS
FIM DE VIDA ÚTIL
COMPONENTES
RESÍDUOS INDUSTRIAIS
DESTINOS DOS PRODUTOS
MERCADO SECUNDÁRIO
REMANUFATURA
DESMANCHE
RECICLAGEM
ATERRO SANITÁRIO
INCINERAÇÃO
Fonte: Leite Consultoria
Fatores Críticos para um Processo Eficiente
No início do processo de logística reversa é preciso identificar corretamente o estado dos materiais que retornam para que estes possam seguir o fluxo reverso correto ou mesmo impedir que materiais que não devam entrar no fluxo o façam.
Sistemas de logística reversa que não possuem bons controles de entrada dificultam todo o processo subsequente, gerando retrabalho.
Bons Controles de Entrada
Fatores Críticos para um Processo Eficiente
Uma das maiores dificuldades na logística reversa é que ela é tratada como um processo esporádico, contingencial e não como um processo regular.
Ter processos mapeados e procedimentos formalizados é condição fundamental para se obter controle e conseguir melhorias.
Processos Mapeados e Formalizados
Fatores Críticos para um Processo Eficiente
Tempo de Ciclo se refere ao tempo entre a identificação da necessidade de reciclagem, disposição ou retorno de produtos e seu efetivo processamento.
Tempos de ciclos longos adicionam custos desnecessários porque atrasam a geração de caixa e ocupam espaço, dentre diversos aspectos.
Ciclo do Tempo Reduzido
Fatores Críticos para um Processo Eficiente
A capacidade de rastreamento de retornos, medição dos tempos de ciclo, medição do desempenho dos Fornecedores, etc, nos permite obter informações cruciais para negociações, melhoria de desempenho e identificação de abuso de consumidores no retorno de produtos.
Sistemas de Informação Acurados
Fatores Críticos para um Processo Eficiente
Da mesma forma que no processo logístico direto, a implementação de processos logísticos reversos requer a definição de uma infraestrutura logística adequada para lidar com os fluxos de entrada de materiais usados e fluxos de saída de materiais processados.
Rede Logística Planejada
Fatores Críticos para um Processo Eficiente
São comuns conflitos relacionados à interpretação de quem é a responsabilidade sobre os danos causados aos produtos.
Em situações extremas, isso pode gerar disfunções como a recusa para aceitar devoluções, o atraso para creditar devoluções e a adoção de medidas de controle dispendiosas.
Relações Colaborativas
entre Clientes e Fornecedores
Fatores Críticos para um Processo Eficiente
Fonte: Reverse Logistics Executive Council
14,10%
19,00%
19,00%
26,80%
33,70%
34,30%
35,00%
39,20%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Assuntos legais
Recursos de pessoal
Recursos f inanceiros
Falta de atenção na administração
Questões competitivas
Falta de sistemas
Política da empresa
Prioridade da logística reversa em relação a outros assuntos
Barreiras para uma Efetiva Logística Reversa
Resultados Obtidos pela Logística Reversa
CADEIA DIRETACADEIA DIRETA
PÓS - VENDA PÓS - VENDA
PÓS - CONSUMOPÓS - CONSUMO
RESULTADOS PÓS VENDA
•LIBERAÇÃO DE ÁREA DE LOJA NO VAREJO
•REDISTRIBUIÇÃO DE MERCADORIAS
•RECAPTURA DE VALOR DE ATIVOS
•FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
•OBEDIÊNCIA À LEI
•FEED - BACK QUALIDADE
RESULTADOS PÓS CONSUMO
•REAPROVEITAMENTO DE COMPONENTES
•REAPROVEITAMENTO DE MATERIAIS
•INCENTIVO À NOVA AQUISIÇÃO
•EXERCÍCIO DE RESPONSABILIDADE AMBIENTAL
•OBEDIÊNCIA À LEI
COMPETITIVIDADE
RETORNO FINANCEIRO
IMAGEM CORPORATIVA
Fonte: Leite Consultoria
Indicadores de Desempenho para a Gestão do Fluxo Reverso
Tempo de Ciclo da Logística Reversa ou Reverse Logistics Cycle Time
Custos com Garantia ou Warranty Costs Custos de Devolução como um % CMV ou Return Costs
as a % of Total COGS Custos com Reparo e Substituição como um % CMV ou
Repair / Replacement Costs as a % of Total COGS % de Devoluções s/ a Necessidade de Reparos ou
Substituições ou % of Returns with no Replacement or Repair
Outros
Tempo de Ciclo da Logística ReversaReverse Logistics Cycle Time
Indicador de Desempenho: Tempo de Ciclo da Logística ReversaTermo em Inglês: Reverse Logistics Cycle TimeDefinição: Tempo decorrido entre a identificação do material como
parte do fluxo reverso e o seu devido encaminhamento
Unidade de Medida: DiasCálculo: Data / hora final - Data / hora inicial
em R$
Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: Mensal
também conhecido como Average Time to Process Return Request
Custos com GarantiasWarranty Costs
Indicador de Desempenho: Custos com GarantiasTermo em Inglês: Warranty CostsDefinição: Gastos incorridos com garantias
Unidade de Medida: R$Cálculo: Custo com Garantias em R$
Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: Mensal
Custos de Devolução como um % CMVReturn Costs as % of Total COGS
Indicador de Desempenho: Custo de Retorno como um % do CMVTermo em Inglês: Return Costs as % of Total COGSDefinição: Custo total para a operacionalização do fluxo reverso,
envolvendo custos com transportes, movimentação earmazenagem, infra-estrutura de suporte, etc expressocomo um % do custo das mercadorias vendidas
Unidade de Medida: %Cálculo: Custo Total com o fluxo reverso em R$ / CMV em R$
Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: Mensal
Também pode ser medido como um % das vendas da empresa.
Custos com Reparos e Substituições como um % CMVRepair / Replacement Costs as % of Total COGS
Indicador de Desempenho: Custos com Reparos e Substituições como um % CMVTermo em Inglês: Repair / Replacement Costs as % of COGSDefinição: Gastos incorridos com reparos e substituições expressos
como um % do custo das mercadorias vendidas (CMV)
Unidade de Medida: %Cálculo: Custo com reparos e substituições em R$ / CMV em R$
Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: Mensal
% de Devoluções s/ a Necessidade de Substituição ou Reparos% of Return with no Replacement or Repair
Indicador de Desempenho: % de Devoluções sem a Necessidade de Substituição ouReparos
Termo em Inglês: % of Returns with no Replacement or RepairDefinição: % de devoluções que ocorreram sem a necessidade de
substituição ou reparo
Unidade de Medida: %Cálculo: número de devoluções sem a necessidade de substituição
ou reparos / total de devoluções ocorridas
Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: Mensal
Outros
Avarias (em R$, número de ocorrências, % total movimentado no fluxo reverso ou como % das vendas)
Erros de Classificação (em R$, número de ocorrências,% total movimentado no fluxo reverso ou como % CMV)
Tempo de Ciclo para Inspeção de Devoluções ou Return Inspection Cycle Time
Índices de Falha ou Failure Rates para materiais em seu fluxo normal e de materiais originários de fluxo reverso que retornaram ao fluxo normal.
Indicadores para a Gestão de Armazéns
Importância dos Custos de Movimentação e Armazenagem
Os custos com movimentação e armazenagem representam de 30 % a 35 % do custo logístico total, e sua participação vem crescendo nos últimos anos.
Componentes da Operação de um Armazém
Recursos Humanos
Sistemas de informação
Espaço
Equipamentos de movimentação e armazenagem
Fluxo de Operações em um Armazém
Recebimento
Expedição
CrossDocking
PutAway
Estocagem
AtividadesSuporte
PickingStage-out
Fluxo Básico de Atividades em um Armazém
Descarga
Recebimento eIdentificação
VerificaçãoTestes qualitativa e Classificação
quantitativa
Endereçamentopara local deestocagem
Estocagem Inventários
Separação Acumulaçãode pedidos de pedidos
Conferência Registros
Embalagem
Carregamento Expedição
Evolução dos Armazéns no Brasil
TEMPO
VARIAVEIS
ESTOCAGEM
ESTOCAGEM
Estocagem
Montagemde Pedidos
Montagemde Pedidos
Serviçosde Valor
Agregado
Até MeadosAnos 90 Anos 90 Século XXI
ArmazémCentro de
DistribuiçãoCentro
Logístico
Tipos de Armazéns
Tradicional, como buffer para suportar variações entre o programa de produção e demanda; geralmente alocado próximo ao ponto de produção.
Centro de consolidação de produtos de vários pontos de produção.
Merge-in-Transit
Centros de Distribuição de grande porte, regionais ou nacionais.
Transit-points
Centros de Distribuição Avançados (CDAs), de menor porte, com a finalidade de atender clientes-chave em menos de 24 horas.
Armazéns para operações de “customização” que incluem atividades como montagem de kits promocionais, embalagens especiais, re-paletização, aplicação de etiquetas, etc.
Para operações de cross-docking.
Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho na gestão da movimentação e armazenagem de materiais podem ser divididos em 4 grandes grupos: Order fullfilment Produtividade Performance Custos
Indicadores de DesempenhoOrder Fullfilment
Entregas no Prazo (On-time Delivery) Índice de Atendimento do Pedido (Order Fill
Rate) Acuracidade do Pedido (Order Accuracy) Acuracidade da Linha do Pedido (Line Accuracy) Tempo do Ciclo do Pedido (Order Cycle Time) Pedido Perfeito (Perfect Order)
Indicadores de DesempenhoProdutividade
Número de Pedidos Separados e Embalados por Hora (Orders per Hour Picked and Packed)
Linhas de Pedido por Hora (Lines per Hour) Itens do Pedido por Hora (Items per Hour)
Indicadores de DesempenhoPerformance
Acuracidade do Inventário (Inventory Accuracy) Estoque Avariado (Damaged Inventory) Utilização da Capacidade de Estocagem
(Storage Utilization) Tempo de Doca ao Estoque (Dock-to-Stock
Time) Visibilidade do Estoque (Inventory Visibility)
Indicadores de DesempenhoCustos
Custo por Pedido (Cost per Order) Custo como um % das Vendas (Cost as a % of
Sales)
Entregas no PrazoOn-Time Delivery
Indicador de Desempenho: Entregas no PrazoTermo em Inglês: On-Time DeliveryDefinição: Pedidos entregues no prazo requisitado ou combinado
com o Cliente
Unidade de Medida: %Cálculo: Total de pedidos entregues no prazo / Total de pedidos
despachados
Melhores Práticas: acima de 95%Frequência de Medição: diário
Índice de Atendimento do PedidoOrder Fill Rate
Indicador de Desempenho: Índice de Atendimento do PedidoTermo em Inglês: Order Fill RateDefinição: Pedidos atendidos em sua totalidade no primeiro envio
ao Cliente
Unidade de Medida: %Cálculo: Total de pedidos atendidos completamente / Total de
pedidos despachados
Melhores Práticas: entre 92% e 97%Frequência de Medição: diário
Acuracidade do PedidoOrder Accuracy
Indicador de Desempenho: Acuracidade do PedidoTermo em Inglês: Order AccuracyDefinição: Pedidos separados, embalados e expedidos corretamente
Unidade de Medida: %Cálculo: Pedidos despachados sem erros / Total de pedidos despa-
chados
Melhores Práticas: entre 92% e 98%Frequência de Medição: diário
Acuracidade das Linhas do PedidoLine Accuracy
Indicador de Desempenho: Acuracidade das Linhas do PedidoTermo em Inglês: Line AccuracyDefinição: Linhas separadas, embaladas e expedidas corretamente
Unidade de Medida: %Cálculo: Linhas despachadas sem erros / Total de linhas despacha-
das
Melhores Práticas: Entre 92% e 96%Frequência de Medição: diário
Tempo de Ciclo do PedidoOrder Cycle Time
Indicador de Desempenho: Tempo de Ciclo do PedidoTermo em Inglês: Order Cycle TimeDefinição: Tempo decorrido entre a colocação do pedido pelo
Cliente e a disponibilização do pedido na doca deexpedição
Unidade de Medida: HorasCálculo: Data atual de envio - Data do pedido do Cliente
Melhores Práticas: na grande maioria dos casos, menor do que 12 horasFrequência de Medição: diário
Pedido PerfeitoPerfect Order
Indicador de Desempenho: Pedido PerfeitoTermo em Inglês: Perfect OrderDefinição: Pedidos entregues sem alterações, avarias ou erros na
fatura ou na nota fiscal
Unidade de Medida: %Cálculo: Pedidos perfeitos entregues / Total de pedidos
Melhores Práticas: acima de 92%Frequência de Medição: mensal
Pedido Perfeito – Outra AbordagemPerfect Order
O indicador Pedido Perfeito calcula a taxa livre de erros em cada estágio do pedido de compra (Cliente). Este indicador deveria capturar cada etapa do ciclo de vida do pedido, conforme demonstrado abaixo:
Acuracidade na Entrada do
Pedido
Acuracidade na Separação no Armazém
Entrega no Prazo
Remetido sem Avarias
Faturado Corretamente
99,95% 99,2% 96% 99% 99,8%
PP = 99,95% x 99,2% x 96% x 99% x 99,8% = 94,04%
Pedidos Separados e Embalados por HoraOrders per hour picked and packed
Indicador de Desempenho: Número de pedidos separados e embalados por horaTermo em Inglês: Orders per hour picked and packedDefinição: Número médio de pedidos separados e embalados por
pessoa (operador) por hora
Unidade de Medida: pedidos/horaCálculo: Pedidos separados e embalados / total de horas trabalha-
das
Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: Diária
Medida válida se os pedidos forem uniformes.
Linhas por HoraLines per hour
Indicador de Desempenho: Linhas por horaTermo em Inglês: Lines per hourDefinição: Número médio de linhas do pedido separadas e embala-
das por pessoa por hora
Unidade de Medida: linhas/horaCálculo: Total de linhas separadas e embaladas / total de horas
trabalhadas
Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: Diária
Aplicável quando o número de itens ou quantidades variam demais de um pedido para outro.
Itens por HoraItems per hour
Utilizado na separação de peças menores ou pequenas caixas.
Indicador de Desempenho: Itens por horaTermo em Inglês: Items per hourDefinição: Número médio de itens do pedido separados e embala-
dos por pessoa por hora
Unidade de Medida: itens/horaCálculo: Total de itens separados e embalados / total de horas
trabalhadas
Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: Diária
Acuracidade do InventárioInventory Accuracy
Indicador de Desempenho: Acuracidade do InventárioTermo em Inglês: Inventory AccuracyDefinição: Quantidade atual em estoque versus quantidade existente
nos sistemas da empresaFísico x contábil
Unidade de Medida: %Cálculo: Quantidade física atual/SKU / Quantidade/SKU no sistema
Melhores Práticas: 95% a 99%Frequência de Medição: Mensal
Estoque AvariadoDamaged Inventory
Indicador de Desempenho: Estoque AvariadoTermo em Inglês: Damaged InventoryDefinição: Avaria medida como um % do valor de custo do inven-
tário
Unidade de Medida: %Cálculo: Total avariado em R$ / Valor total do estoque em R$
Melhores Práticas: em geral, abaixo de 0,75%Frequência de Medição: Mensal
Utilização da Capacidade de EstocagemStorage Utilization
Indicador de Desempenho: Utilização da Capacidade de EstocagemTermo em Inglês: Storage UtilizationDefinição: Espaço utilizado para estocagem como um % da capaci-
dade total de estocagem
Unidade de Medida: %Cálculo: Área ocupada / área total destinada a estocagem
Também pode ser utilizado a quantidade de porta-páletese a capacidade volumétrica.
Melhores Práticas: máximo 85%Frequência de Medição: Diário / Mensal
A produtividade de um armazém diminui em cerca de 25% em qualquer armazém que esteja 85% a 90% lotado.
Acima de 100% o produto é armazenado em corredores e em áreas de espera, aumentando o efeito desastroso sobre a produtividade.
Tempo de Parada da EmpilhadeiraForklift Down Time
As causas mais freqüentes de parada de empilhadeira estão relacionadas com o uso incorreto e abuso por parte dos operadores e com a falta de paradas para a manutenção preventiva.
Indicador de Desempenho: Tempo de Parada da EmpilhadeiraTermo em Inglês: Forklift Down TimeDefinição: Tempo em que a empilhadeira esteve indisponível para a
operação, parada para manutenção corretiva ou preven-tiva ou outros serviços
Unidade de Medida: horas ou minutosCálculo: Data/hora de retorno - data/hora de entrada
Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: Mensal
Tempo da Doca ao EstoqueDock-to-Stock Time
Indicador de Desempenho: Tempo da Doca ao EstoqueTermo em Inglês: Dock-to-Stock TimeDefinição: Tempo médio decorrido entre a chegada do caminhão
e a disponibilização do produto para a separação dospedidos
Unidade de Medida: horas ou minutosCálculo: Tempo total entre doca e estoque / total de notas fiscais
de recebimento
Melhores Práticas: máximo de 2 horasFrequência de Medição: diário
Visibilidade do InventárioInventory Visibility
Indicador de Desempenho: Visibilidade do InventárioTermo em Inglês: Inventory VisibilityDefinição: Tempo decorrido entre o recebimento físico e a disponibi-
lidade do material para venda nos sistemas da empresa
Unidade de Medida: horas ou minutosCálculo: Horário de registro da NF de entrada no sistema - Horário
de recebimento físico
Melhores Práticas: máximo de 30 minutosFrequência de Medição: diário ou mensal
Visibilidade do InventárioDock Time per Truck
Indicador de Desempenho: Tempo em doca por caminhãoTermo em Inglês: Dock Time per TruckDefinição: Tempo de permanência do caminhão na doca, nas ope-
rações de carga ou descarga
Unidade de Medida: horas ou minutosCálculo: Hora de saída da doca - hora de entrada na doca
Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: diário
Carreta paletizada: máximo 45 minutos
Carreta não paletizada: entre 2,5 horas e 3,0 horas
Truck paletizado: máximo 25 minutos
Tempo de Permanência Total do CaminhãoTruck Turnaround Time
Na sua grande maioria são inferiores a 90 minutos.
Indicador de Desempenho: Tempo de Permanência do caminhão na empresaTermo em Inglês: Truck Turnaround TimeDefinição: Tempo de permanência do caminhão nas dependências
da empresa
Unidade de Medida: horas ou minutosCálculo: Hora de saída na portaria - hora de entrada na portaria
Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: diário
Custo por PedidoCost per order
Indicador de Desempenho: Custo por PedidoTermo em Inglês: Cost per OrderDefinição: Custo total de um armazém, fixos e variáveis, divididos
pelo total de pedidos expedidos
Unidade de Medida: R$/pedidoCálculo: Custo total de movimentação e armazenagem / total de
pedidos
Melhores Práticas: VariávelFrequência de Medição: Mensal
Custo como um % das VendasCost as a % of sales
Indicador de Desempenho: Custo como um % das VendasTermo em Inglês: Cost as a % of salesDefinição: Custo total de movimentação e armazenagem expresso
como um % das vendas da empresa
Unidade de Medida: %Cálculo: Custo total de movimentação e armazenagem / receita
total
Melhores Práticas: Variável, conforme o segmento de atuação da empresaFrequência de Medição: Mensal
Na grande maioria dos casos, representa de 2% a 3% das vendas de uma empresa.
Indicadores para a Gestão de Estoques
Definição de Estoques
“ Those stocks or items used to support production (raw materials and work-in-process
items), supporting activities (maintenance, repair, and operating supplies), and customer
service (finished goods and spare parts). “
APICS Dictionary
Itens utilizados para suportar produção (matérias-primas e materiais em processo), atividades de apoio (manutenção, reparo e suprimentos para a operação) e serviço ao
cliente (produtos acabados e peças de reposição).
Estoques e o Fluxo de Materiais
Fornecedor Fornecedor Fornecedor
Matérias-primas Componentes MRO
Materiais emprocesso
Produtosacabados
Armazém Armazém Armazém
Cliente Cliente Cliente
M = maintenanceR = repairO = operating supplies
Quando estocar?
“ A única boa razão para se estocar além das necessidades correntes é quando
custa menos estocar do que não estocar. “
“ The only good reason for carrying inventory beyond current needs is when it costs less to carry it than not to carry it”
Criação dos Estoques
““Scrap flow”Scrap flow”
Nível dos EstoquesNível dos Estoques
Fluxo de Saída dos MateriaisFluxo de Saída dos Materiais
Fluxo de Entrada dos MateriaisFluxo de Entrada dos Materiais
Para se antecipar a uma demanda futura.
Para cobrir flutuações no fornecimento ou na demanda (usualmente conhecido como estoque de segurança)
Para compra ou produção em grandes quantidades além das necessitadas imediatamente (lot-size inventory) visando economia de escala.
Para cobrir o tempo necessário para movimentar bens de um local para outro (transportation inventory)
Para se proteger contra flutuações de preço (inventory hedge) ou contra incertezas no fornecimento
Função dos Estoques
Estoque Cíclico: é aquele resultante do processo de reabastecimento e é necessário para atender à demanda sob condições de certeza.
Estoque em Trânsito: são itens que estão se movimentando de um local para outro.
Estoque de Segurança: é mantido como excedente do estoque cíclico devido à incerteza da demanda ou do prazo de entrega.
Tipos de Estoques
Estoque Especulativo: mantido por outras razões que não a de satisfazer a demanda.
Estoque Sazonal: é uma variante do estoque especulativo com a finalidade de atender a uma demanda futura.
Estoque Parado: itens sem registro de demanda por um determinado período de tempo.
Tipos de Estoques
Melhor nível de serviço ao Cliente: atender ao Cliente naquilo que ele necessita quando ele necessita.
Reduzir custo operacional fabril: estoques permitem menores necessidades de set-ups, paradas em maquinários e maiores tempos em produção.
Minimizar investimento em estoques
Objetivos da Gestão dos Estoques
Custo dos materiais (item costs)
Custos financeiros (carrying costs)
Custos de pedir (ordering costs)
Custos decorrentes de stockouts (stockout costs)
Custos relacionados à capacidade produtiva (capacity-related costs)
Custos de Inventários
Custo dos Materiais: incluem o custo do item e todos os custos incorridos para colocá-lo em seu local de uso ou consumo.
Produto Transporte Taxas / encargos em aduanas Seguros Material direto, mão-de-obra direta e overhead fabril
Custos dos InventáriosCustos dos Materiais
Custos Financeiros: podem ser divididos em 3 categorias:
Custos de capital: dinheiro investido nos estoques Custos de estocagem: espaço, pessoal e equipamentos Custos de risco: obsolescência, danos, deterioração
Custos dos InventáriosCustos Financeiros
Custos de Pedir: incluem os custos de colocar um pedido na produção ou em um fornecedor.
Custos de controle de produção Custos de setup Custos de capacidade perdida Custos de compra
Custos dos InventáriosCustos de Pedir
Custos com Stockouts: se a demanda durante o lead-time ultrapassar a previsão e os estoques disponíveis, nós podemos esperar um stockout.
Custos com pedidos atrasados Custos de vendas perdidas Custos com Clientes perdidos
Custos dos InventáriosCustos com Stockouts
Custos Relacionados com a Capacidade: custos resultantes da variação do nível de produção.
Super-utilização / sub-utilização Contratações Demissões Treinamento Premiações ou incentivos
Custos dos InventáriosCustos Relacionados com a Capacidade
Impacto financeiro
Despesas acessórias com estocagem, seguros, segurança patrimonial, utilidades, embalagens, pessoal, etc.
Risco de obsolescência
Possibilidade de avarias
Por que NÃO Estocar?
Indicadores de Desempenho para a Gestão dos Estoques
Os indicadores de desempenho utilizados na gestão de estoque podem ser segmentados em três grupos:
CustosServiço
Conformidade do Processo
Indicadores de Custo na Gestão dos Estoques
Normalmente os indicadores de custo são os mais utilizados no monitoramento do estoque das empresas, sendo muitas vezes os únicos.
Esta grande importância dada aos indicadores de custo é muitas vezes decorrente da falta de uma visão global do processo de gestão de estoques, que não abrange os impactos que reduções no nível de estoque podem gerar no grau de disponibilidade de produto e, conseqüentemente, no nível de serviço da empresa.
Indicadores de Custo na Gestão dos Estoques
Custo de manutenção do estoque
Custos associados à falta de estoque
Cobertura de estoque
Custos com a obsolescência dos estoques
Outros Indicadores
Custo de manutenção do estoque
Deve ser mensurado em função do custo de oportunidade do estoque.
Qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido em estoque fosse aplicado de alguma outra forma? Ou por outro lado, quanto se deixa de ganhar pelo fato daquele valor estar imobilizado?
Este custo é alcançado multiplicando-se o valor do estoque pelo taxa mínima de atratividade aceita pela empresa.
Em geral, é utilizado como taxa mínima de atratividade indicadores financeiros como rendimento da caderneta de poupança, fundos de renda fixa, taxa SELIC, etc.
Custos associados à falta de estoque
Quantificados financeiramente.
São de extrema importância, mas raramente são utilizados.
Apesar de baseados no mesmo conceito, produtos acabados e insumos devem ser medidos separadamente.
No caso dos produtos acabados, o custo da falta é medido através da margem de contribuição de cada venda perdida por indisponibilidade do produto. Ou seja, o quanto de lucro a empresa deixa de ganhar por não conseguir atender uma demanda existente.
No caso de insumos, o custo da falta deve ser mensurado em função do impacto que a indisponibilidade causa para a empresa, utilizando-se o mesmo conceito utilizado para os produtos acabados: o quanto se deixa de ganhar, ou lucro cessante. Este lucro cessante pode ser alcançado estimando-se paradas de produção devidas à falta de produtos.
Cobertura de estoque
Tempo em que o estoque existente é suficiente para atender a demanda, sem necessidade de reposição.
Custo com a obsolescência dos estoques
Custo decorrente de um estoque obsoleto.
Pode ser ampliado para abranger custos de sucateamento e inservíveis.
Outros indicadores de custo
Custos relacionados com a capacidade produtiva Super-utilização / Sub-utilização Contratações / Demissões Treinamento
Custos de pedir: refere-se aos custos de colocar um pedido na produção ou em um Fornecedor.
Custos de controle da produção Custos de setup Custos com a capacidade perdida Custos de comprar
Indicadores de Serviço na Gestão dos Estoques
Os indicadores de nível de serviço estão associados aos resultados da gestão de estoque no que tange a disponibilidade de produtos.
Apesar de menos utilizado, este tipo de indicador é de grande importância, pois a meta de serviço a ser alcançada irá influenciar fortemente o nível de estoque.
Estes indicadores podem ser divididos em dois grupos de acordo com seus objetivos: o custo da falta e indicadores de monitoramento de disponibilidade.
Indicadores de disponibilidade de produto permitem que sejam identificados produtos específicos que estejam apresentando problemas, e também o monitoramento de grupos de produtos com estratégias de estoque diferenciadas, como por exemplo, níveis de serviço desejados maiores para produtos de maior rentabilidade.
Indicadores de Disponibilidade de Produto
Os indicadores relacionados à disponibilidade de produto podem estar associados a duas visões: a do cliente ou a do produto.
Na visão do cliente, o nível de serviço pode ser medido, por exemplo, em função do percentual de pedidos com disponibilidade total (pedidos completos), ou do percentual de linhas de pedido com disponibilidade de produto (um pedido pode ser composto por vários tipos de produto, onde cada produto representa uma linha do pedido).
Do ponto de vista do produto, os indicadores estão associados à disponibilidade de cada produto ou seja: percentual da demanda pelo produto em um determinado período de tempo atendido de imediato, freqüência com que o produto apresenta falta de estoque, entre outros.
Indicadores de Conformidade na Gestão dos Estoques
Estes indicadores são fundamentais para o dimensionamento mais adequado do nível de estoque.
A principal função do estoque é garantir disponibilidade de produto em função das características operacionais da empresa e absorver as incertezas presentes.
Dentro deste contexto, a função dos indicadores de conformidade é a de monitorar todos os aspectos e incertezas impactantes para o nível de estoque.
Os indicadores de custo e de nível de serviço vistos anteriormente permitem monitorar o resultado final do processo de gestão de estoque, entretanto eles não são capazes de explicar o porquê do desempenho obtido.
Indicadores de Conformidade na Gestão dos Estoques
Suprimentos ProduçãoComercial
Precisão da Previsão de
Venda
Variabilidadeda Demanda
Lead-time doFornecedor
Cumprimento doPrazo peloFornecedor
Confiabilidadeda Produção
Cumprimento das Quantidadespelo Fornecedor
A Terceirização Logística
Tópicos Abordados
Conceitos Básicos
A Evolução do PSL
A Terceirização Logística
Conceito de 3PLThird Party Logistics
Fornecedor de serviços logísticos, especializado em gerenciar e executar todas ou parte das atividades logísticas nas várias fases da cadeia de abastecimento dos seus clientes e que tenha competência para, no mínimo, prestar simultaneamente serviços nas três atividades básicas de controle de estoques, armazenagem e gestão de transportes. Os demais serviços, que por ventura sejam oferecidos, funcionam como diferenciais de cada operador.
ou
É qualquer empresa que realize alguma atividade logística, sob contrato, para terceiros, com capacidade de planejamento, operação e gerenciamento.
A Evolução do PSL
Serviços genéricos e padronizados Serviços tipo Commodities Normalmente uma única atividade Baseado em ativos Prestador de serviço possui
qualificação especializada Negociações rápidas para
contratos e contratos tendem a ser de curto ou médio prazos
Clientes tentam minimizar custos específicos
Processos de remuneração e precificação bastante simples
Serviços sob medida e personalizados
Value-added services Múltiplas atividades Em geral, não baseado em ativos Operador deve possuir amplo
conhecimento de análise de soluções logísticas
Negociações demoradas para contratos (3 a 9 meses) e contratos de longo prazo e negociados pela alta gerência (em geral de 3 a 5 anos)
Objetivo é reduzir custo total, melhorar nível de serviço e maior flexibilidade
Remuneração e precificação complexas
Provedores de Serviços Logísticos Especializados
Operadores Logísticos
A Evolução do PSL Indicadores de Desempenho
PequenaTransportadora
• Não têm indicadores de desempenho
Transportadora emfase de expansão
• poucos indicadores de desempenho medidos• foco operacional• não ocorre compartilhamento com os Clientes
Transportadora emconsolidada
• diversos indicadores de desempenho medidos• foco operacional e estratégico, predominando os de cunho operacionais• divulgados para os Clientes• envolvimento de todos os níveis hierárquicos
Operador Logístico
• poucos indicadores de desempenho medidos, definidos em conjunto com os Clientes e gerados a partir de sistemas TMS e WMS• foco operacional e estratégico, devidamente balanceados• interface automática com os Clientes• disponibilizados on line, real time• envolvimento de todos os níveis hierárquicos• uso de metodologias para a correção e prevenção de desvios• metas negociadas com os Clientes• desempenho previsto em contrato• remuneração atrelada ao desempenho
Evolução dos PSLsMigração para Modelos Não-Baseados em Ativos
Serviços Básicos
Valor Agregado
Logística Líder
Serviços Avançados
Provedor de Serviços
Logísticos
Operador Logístico
Provedor Líder de Logística
Gerenciador Líder de Logística ou Integrador da Cadeia de
Materiais(4PL)
• Focado na redução de custo• Nichos de serviços • Infra-estrutura específica
• Melhoria das capacidades• Múltiplas localidades• Maior variedade de serviços• Redução combinada de custos
• Gerenciamento de projetos e contratos• Atuação regional • Único ponto de contato• Integração tecnológica
• Relacionamento estratégico• Baseado no conhecimento e na informação• Compartilhamento de riscos e ganhos• Capacidade de prover tecnologia avançada• Colaborativo, adaptativo e flexível
Fonte: Framework desenvolvido pelo Georgia Institute of Technology e pela Cap Gemini Ernst & Young, 2001.
4PL – Fourth Party Logistics
Os 4PLs são os gerenciadores do processo logístico; não possuem ativos operacionais, mas grande capital intelectual, tecnologia e ferramentas de gestão e planejamento.
Também atuam na gestão de mudanças.
O 4PL é neutro e gerenciará o processo logístico independentemente dos transportadores, armazéns e outros fornecedores utilizados.
A demanda por amplo conhecimento em supply chain, os avançados requerimentos dos serviços e o desejo do compartilhamento de riscos e recompensas colaborarão com a consolidação do conceito de 4PL no mercado.
Evolução dos PSLsMigração para Modelos Não-Baseados em Ativos
ProvedorServiços
Logísticos
OperadorLogístico
LeadLogisticsProvider
4PL
Amplitude do Escopo da Terceirização
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Nível de Controle do Embarcador sobre a Operação Logística
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Maior é a im
portância do uso de in
dicadores
de desempenho para a gestão logístic
a
A Evolução dos PSLs no Brasil
Terceira Geração( a partir de 2000)
Primeira Geração(1970s - 1980s)
Segunda Geração(1980s - 1990s)
Empresas de Transportes / Armazenagem Freight forwarders Agentes de Carga
Empresas baseadas em ativos aumentam a disponibilidade de serviços Empresas atuando num modelo híbrido
Empresas não baseadas em ativos 4PLs
Ampliação dos serviços integradosMaio
r ap
licação d
a in
form
ação
A Terceirização Logística continuará sendo um bom negócio?
The supply chain is still a “Get it done” function. You can try and glamorize it with technology, but it is still a “Roll up your sleeves” business, and those 3PLs that are not scared to get their
hands dirty and get in the trenches will have a great deal of success.
Os diferentes tipos de “compradores” de serviços logísticos
Estágio de Evolução na Gestão
Logística
Características Básicas destes
ClientesClientes em Estágio
“Avançado”
Clientes em Estágio “Intermediário”
Clientes em Estágio “Básico”
Valorizam serviços de valor agregado
Buscam aperfeiçoar o básico
Fazem negócios baseados em preços e
volumes
Pacote de
Serviços
Pacote de
Serviços
Pacote de
Serviços
A Terceirização Logística traz várias vantagens para os Clientes...
Redução de Custos
Menores investimentos em ativos fixos / menor imobilização de capital
Melhoria no nível de serviço
Acesso a tecnologia de ponta e garantia de atualização permanente
Maior visibilidade do supply chain, e informação on line, real time
Acesso às melhores práticas operacionais do mercado
Aumento da flexibilidade operacional
Transformação de custos fixos em custos variáveis
Concentração em seu core business
A Opinião dos Embarcadores sobre os Operadores Logísticos
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Logistics costs Logistics service levels Customer Satisfaction
Positive
No impact
Negative
77%
Verypositive
85%
65%
Positive
No impactNegative
Verypositive
Positive
No impact
Negative
Verypositive
Fonte: Pesquisa realizada pela Accenture / Northeastern University com 500 maiores indústrias dos EUA (Fortune 500 Manufacturer) em 2003.
Perspectivas do Uso de Operadores Logísticos – Visão do Embarcador
Fonte: Pesquisa realizada pela Accenture / Northeastern University com 500 maiores indústrias dos EUA (Fortune 500 Manufacturer) em 2003.
Substantially increase use
Moderatelyincrease use
Staythe same
Moderately decrease use
34%
45%
6% 13%
Eliminate use2%
How respondents would modify their company’s use of 3PL services if they were given complete responsibility for the
decision, 2003
Critérios na Seleção de PSLs
Confiabilidade Preço Flexibilidade Operacional Flexibilidade Comercial Saúde Financeira Qualidade do Pessoal Operacional Informações de Desempenho Visibilidade Portfólio de Clientes
O Parceiro “Perfeito” na Terceirização Logística
Grande variedade de serviços logísticos (one stop shop), incluindo aqueles relacionados à gestão do supply chain
Vasta cobertura geográfica Soluções customizadas Parcerias estrategicamente desenvolvidas Capacidade de aportar tecnologia de ponta e oferecer
visibilidade de toda a cadeia logística Estrutura para atendimento ao Cliente (pós-venda) Tarifas 100% variáveis ou disposição para o
compartilhamento de riscos e ganhos Capacidade de investimentos / estabilidade financeira
Fatores de Sucesso-Chave na Relação entre PSLs e Clientes
Bom entendimento dos objetivos da parceria
Confiança e comprometimento
Comunicação entre as partes
Disposição de compartilhar riscos e recompensas
Compatibilidade cultural
Capacidade de gestão
Entendimento mútuo das necessidades de negócio entre Clientes e PSLs
Alinhamento em todos os níveis, entre PSLs e Clientes
Habilidade em obter consenso em assuntos estratégicos e operacionais
PSL e Cliente interessados em atuar de forma colaborativa
Medidas de desempenho usuais e estratégicas
Fonte: 2003 Eighth Annual 3PL Study
O grande desafio dos PSLs
Gerar poucos e significativos indicadores de desempenho que contemplem aspectos operacionais e estratégicos da parceria, abrangendo toda a cadeia logística (supply chain),
Oferecer visibilidade, on line real time,
Converter dados em informações para a tomada de decisão conjunta, em todos os níveis hierárquicos,
Agir colaborativamente,
Repartir ganhos e compartilhar riscos com seus Clientes.
Algumas dicas para os PSLs
Utilize poucos indicadores se possível.
Defina os indicadores a serem medidos e as respectivas metas em conjunto com o seu Cliente.
A freqüência de medição e controle é aquela que lhe permite atuar de forma a reverter o resultado final do período. Ou aquela que seu Cliente solicitar.
Para cada meta não atingida deve existir um detalhado plano de melhoria.
Não aceite penalidades financeiras pela não realização das metas.
Pratique a gestão à vista e envolva recursos de diferentes níveis hierárquicos.
Ao se comprometer com metas, lembre-se que você não realiza milagres!
Apenas lembrando...
“Na logística precisamos correr muito para permanecer no mesmo
lugar!”Anônimo
Webistes para Consulta
Relação de websites
www.balancedscorecard.org
www.mybalancedscorecard.com
http://scorecardforskills.com/
www.symnetics.com.br/bscr.asp
www.scvisions.com
www.mmh.com (Modern Materials Handling)
www.supplychainmetrics.com
www.apics.org
www.supply-chain.org
Tigerlog
Uma alternativa rápida, eficiente, segura e econômica em consultoria logística.
Tigerlog
Empresa de consultoria e treinamento em logística, especializada em provedores de serviços logísticos, tais como Operadores Logísticos, Transportadoras, Portos Secos, Empresas de Armazenagem, etc. Atuamos também junto a pequenas, médias e grandes indústrias.
Estruturada para atender a seus Clientes de forma rápida, segura, objetiva e econômica.
Nosso portfólio de serviços abrange: Processos de gestão e operação de transportes e armazéns Tecnologia em transportes e armazéns Programas de Excelência em Logística Auditorias em Logística Treinamentos e palestras desenvolvidas sob medida para os Clientes Estruturação de novos 3PLs e 4PLs Suporte a 3PLs e 4PLs Hunting e outplacement
Visite nosso site: www.tigerlog.com.br Contato através do e-mail marcoantonio@tigerlog.com.br
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logística.
Curso: PROJETOS LOGÍSTICOS
Data: 19 e 20/05/2005 das 08:00 h às 17:00 h. Local: Hotel Parthenon The Privilege, em Moema. Inscrições a R$ 750,00, incluso estacionamento,
coffee-break, almoço, material didático e certificado de participação.
Temas abordados: Planejamento e Gestão de Projetos em Logística Projetos em Movimentação e Armazenagem Projetos em Transportes e Distribuição
Inscrições através do e-mail kelly.bueno@tigerlog.com.br
Encerramento
Mensagem Final
“ “ Excelência é uma habilidade que Excelência é uma habilidade que se conquista com treinamento e se conquista com treinamento e
prática.prática.
Nós somos aquilo que fazemos Nós somos aquilo que fazemos repetidamente.repetidamente.
Excelência, então, não é um ato, Excelência, então, não é um ato, mas um hábito.”mas um hábito.”
Aristóteles - 384-322 a.C.Aristóteles - 384-322 a.C.
Encerramento
Questões?
Comentários?
Experiências?