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Administração de Produção e Operações
Capítulo 1
Introdução e evolução histórica da
gestão de produção e operações
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Aeroporto de Congonhas
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Gestão de Produção e Operações
• A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, de informação e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços visando a atender necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem.
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Evolução da área
• Área nasce manufatureira e detalhista – Expande-se para tornar-se estratégica – Incorpora o tratamento de serviços – Passa a tratar de redes de operações
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Origens da área: difíceis de rastrear
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Primeiras menções na literatura: gestão de projetos
• “A construção da torre de Babel foi de fato um projeto, pois a definição mais recentemente aceita (em cerca de 1693) de um projeto é, como dito antes, um vasto empreendimento, grande demais para ser gerenciado e, portanto, provável de não chegar a nada” (Defoe, 1697)
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American System of Manufacture
Watt, 1776 e seu motor a vapor Eli Whitney
Mosquete “Charleville” 1763, produzido em 1798 por Eli Whitney com peças intercambiáveis
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American System of Manufacture
Máquina de costura Singer (1854)
Samuel Colt e seu “revolver” Colt 1885
Lançadas as bases para o surgimento da indústria automobilística
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Grandes ferrovias e seu papel
Consumo de aço (Andrew Carnegie)
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Século XX – Taylor e alguns “princípios da administração científica”
• Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase do trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar dos velhos métodos rotineiros;
• Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo, em oposição à prática tradicional de deixar para ele a função de escolher método e formar-se;
• Separar as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho, definindo-as com atribuições precisas;
• Especializar os agentes nas funções correspondentes; • Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e
conceder-lhes prêmios quando realizadas; • Controlar a execução do trabalho.
Frederick Taylor
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Henry Ford
Quadriciclo Ford (1896) Ford e seu Modelo T
(1907 – 1925)
Linha de montagem móvel (1913) Ford Highland Park
(1918)
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Alfred Sloan (GM) e diversificação: um baque para Ford
• Chevrolet (dois modelos bem diferentes entre si)
• Oakland (antecessor do Pontiac)
• Olds (mais tarde Oldsmobile)
• Scripps-Booth • Sheridam • Buick e, • Cadillac
• Trade-offs ficam claros – Mas a quebra da bolsa
americana em 1929 mascara o efeito
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A componente social do trabalho
Lilian Gilbreth
Elton Mayo
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II Grande Guerra e anos 50
• Pesquisa Operacional surge e desenvolve-se; torna-se civil
• Logística evolui • Controle estatístico do processo evolui
(origem por Shewart, 1927) • Planejamento da produção • Surge o JIT
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Pós guerra
• Estados Unidos beneficiam-se de não ter tido seu parque industrial bombardeado
• Demanda reprimida pela guerra • “Seller´s market” • Mass production sofre outro impulso • Afluência, crescimento e certa complacência
que dura até os anos ´60
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Anos 60
• Jit, da Toyota, espalha-se pelo mundo
• Deming e o movimento de Qualidade no Japão
• Japão torna-se um player importante
• Computadores surgem e, com eles, o MRP na IBM, e outros desenvolvimentos
Tahiichi Ohno, o “pai” do JIT
Deming
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Anos 70 – início da reação ocidental
• Primeira crise do petróleo (1973) • Estratégia de operações • Gestão de operações de serviços • MRPII • Celularização • Automação desenvolve-se
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Anos 80 e 90
• Os ´80 são anos da Qualidade Total • MRPII espalha-se • Visão por processos (re-engenharia) • ERPs • Gestão de redes de suprimentos • Lean production & agile manufacturing • Virtual organization
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Anos 2000 e adiante
• Nova economia • Transição importante
– Unidades de análise muda; novos atores – Custos fixos vs. variáveis – Furos e não brocas – Large data sets: universo e não amostras – ?
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Visão Negócio
Visão Aprendizado
Visão Mercado
Visão Ambiente
Resultados
Organização geral
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Administração de Produção e Operações
Capítulo 2
Estratégia de produção e operações
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Rede Accor
Fachada de um “Sofitel”
Fachada de um “Formule 1”
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Por que gestão estratégica de produção e operações?
• Operações envolvem o grosso dos recursos • Decisões têm inércia • Decisões difíceis e caras de reverter • Existem trade-offs
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Objetivos competitivos Grandes objetivos Sub-objetivos DescriçãoPreço/custo Custo de produzir Custo de produzir o produto
Custo de servir Custo de entregar e servir o cliente
Velocidade Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso à operaçãoAtendimento Tempo para iniciar o atendimentoCotação Tempo para cotar preço, prazo, especificaçãoEntrega Tempo para entregar o produto
Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordadosIntegridade Cumprimento de promessas feitasSegurança Segurança pessoal ou de bens do clienteRobustez Manutenção do atendimento mesmo que algo dê errado
Qualidade Desempenho Características primárias do produtoConformidade Produto conforme as especificaçõesConsistência Produto sempre conforme especificaçõesRecursos Características acessórias do produtoDurabilidade Tempo de vida útil do produtoConfiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempoLimpeza Asseio das instalações da operaçãoConforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalaçõesEstética Características (das instalações e produtos) que afetam os sentidosComunicação Clareza, riqueza, precisão e frequencia da informaçãoCompetência Grau de capacitação técnica da operaçãoSimpatia Educação e cortesia no atendimentoAtenção Atendimento atento
Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamenteMix Habilidade de modificar o mix produzido economicamenteEntregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamenteVolume Habilidade de alterar volumes agregados de produçãoHorários Amplitude de horários de atendimentoÁrea Amplitude de área geográfica no qual o atendimento pode ocorrer
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Trade-offs
Nível de desempenhoem “velocidade”
Nível de desempenhoem “custo”
Nível de desempenhoem “custo”
Nível de desempenhoem “velocidade”
Situação 1: três posições;15 minutos de espera
Situação 2: cinco posições;10 minutos de espera
Ação rápida(posição da gangorra)
Nível de desempenhoem “custo”
Situação 2: cinco posições;10 minutos de espera
Nível de desempenhoem “custo”
Nível de desempenhoem “velocidade”
Situação 3: três posições;10 minutos de espera (desejável)
Ação mais elaborada(posição do pivô)
Nível de desempenhoem “velocidade”
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Relações entre critérios Cus
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de desempenhoCusto de produzir X 0 0 X X X X
Custo de servir X X X X X X X X
Acesso 0 0 0 0 0 0 0 0Atendimento 0 0 0 0 X 0 0 0 0 0
Cotação 0 0 X 0 0 0Entrega X 0 X X 0 X X 0 0 0
Pontualidade 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Integridade 0 0 0 0 0Segurança X 0 0 0 0 0 0 0 X
Robustez 0 0 X 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Desempenho X X 0Conformidade 0 X 0 0 X X XConsistência X 0 0 X X X
Recursos X X 0 0 X X XDurabilidade 0
Confiabilidade 0 0 0 0 0 0Limpeza 0 0Conforto 0 0 0 0 0 0Estética 0
Comunicação 0 0 0Competência 0 0
Simpatia 0Atenção
Produtos 0 0Mix 0
Entregas 0Volume
HoráriosÁrea
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Acesso
Velocidade
Consistência
Competência
Atendimento
Flexibilidade
Segurança
Custo
Integridade
Comunicação
Limpeza
Conforto
Qualidade dos bens
Estética
Importânciamáxima
Importânciamínima
Público 1(“econômica”)
Público 3(“primeira”)
Público 2(“executiva”)
Ferramental para análise de foco
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Espaço por cadeira
Numero de passageiros/comissário
Atendimento
Refeição servida
Entretenimento e recursos
Espaço de bagagem na cabine
Discriminação do funcionário
Público 1(“econômica”)
Público 3(“primeira”)
Público 2(“executiva”)
Operação dos sonhospara atender
Pequeno Grande
Grande Pequeno
Rápido Cordial
SofisticadaMínimo necessário
SofisticadosSimples
Mínimo Tolerante
Pequena Grande
Recursos deoperações
Ferramental para análise de foco (cont)
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Quadro geral de referência
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Tipos de critérios competitivos
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Escala de nove pontos - importância
CRITÉRIOS GANHADORES DE CLIENTES
1.Proporciona vantagem crucial junto aos clientes 2.Proporciona importante vantagem junto aos clientes-sempre considerado 3.Proporciona vantagem útil junto aos clientes - normalmente considerado
CRITÉRIOS QUALIFICADORES
4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor 5.Precisa estar em torno da média do setor 6.Precisa estar a pouca distância da média do setor
CRITÉRIOS MENOS RELEVANTES
7.Normalmente não considerado;pode tornar-se mais importante no futuro 8.Muito raramente é considerado pelos clientes 9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca será
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Escala de nove pontos - importância
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Escala de nove pontos - desempenho
MELHOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor concorrente 2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor concorrente 3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor concorrente
IGUAL À CONCORRÊNCIA 4.Com freqüência marginalmente melhor que nosso melhor concorrente 5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes 6.Freqüentemente a uma distância curta atrás dos principais concorrentes
PIOR DO QUE A CONCORRÊNCIA 7.Usual e marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes 8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes 9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes
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Nív
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lisad
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tempoDesempenhos dos concorrentes
Desempenhos da operação analisada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Escala de nove pontos - desempenho
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UO – unidade produtiva FP – Família de produtos SM – Segmento de mercado
Análise estratégica: Alinhamento
• Partindo, por exemplo, de uma unidade de operações que produz famílias de produtos para servir a segmentos de mercado
• Uso da matriz importância - desempenho
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Engarrafadora
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Áreas de decisão estratégicas em operações
Critérios de desempenho Proj
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Custo de produzir + ++ + ++ + + + + + ++ ++ ++Custo de servir + + ++ ++ + + ++ ++ ++
Acesso + + ++ ++ ++ ++ + ++Atendimento ++ + + ++ ++ + ++ ++ ++
Cotação + + ++ ++ + + + ++Entrega + ++ + ++ ++ + ++ ++
Pontualidade + + ++ + + + ++ + ++ ++Integridade ++ ++ ++ + ++Segurança + ++ + ++ + + ++
Robustez + ++ + ++ ++ + + ++
Desempenho ++ ++ + ++ + + ++ ++ ++Conformidade + ++ ++ + ++ ++Consistência + ++ ++ + + ++ ++
Recursos ++ ++ + +Durabilidade ++ + + + ++
Confiabilidade + + ++ + ++Limpeza + + + ++ ++Conforto ++ ++ ++ + ++ + ++Estética ++ ++ + +
Comunicação + + + ++ ++ + ++ ++ ++ ++ ++Competência + ++ ++ ++ + + ++
Simpatia + ++ + + ++ + ++Atenção + ++ ++ + + ++ ++ ++
Produtos + ++ ++ + ++ ++ ++ + ++Mix + ++ + + + ++ + ++
Entregas ++ ++ ++ + + + ++Volume + ++ + ++ + ++
Horários + ++ ++ + +Área + ++ ++ + +
Legenda + Influência moderada++ Influência forte
Sem influência relevante
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Administração de Produção e Operações
Capítulo 3
Rede de operações na cadeia de valor
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McDonald’s
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Historicamente, a ênfase tem sido nos nós
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Produçãode
matéria prima
Produçãode
componentes
Produçãode
submontagens
Produçãode
montagens
Montagemdo
produtoDistribuição Varejo
Usu
ário
Rede de operações
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Integração vertical para trás
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Redes de operações em serviços Plano de
saude
Hospital
Médicos
Serviço de
laboratório
Laboratório de análise
Serviço de
radiologia
Serviço de
limpeza
Serviço de
alimentação Locadora de equipamento
Fornecedor de reagentes
Fabricante de equipamento
Cliente
Fluxo de serviço Fluxo de pagamento
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Del
ga (m
onta
gem
es
trutu
ral –
cab
ine)
Carese (tratamento de chapas e pintura)
VDO
(mon
tage
m
inte
rior d
a ca
bine
) Powertrain (motor e transmissão)
Maxion (chassi)
Meritor (eixos e suspensão)
Remon (rodas e pneus)
Audi
t (C
Q fi
nal)
Arranjo Físico da fábrica de ônibus e caminhões da Volks Wagen (Consórcio Modular – Resende, RJ)
VW Resende
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Centrais !
Não centrais !
Centrais??? Não centrais???
Centralidade
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Grau de centralidade
Valor desproporcional para o cliente
Diferenciação sobre concorrência (difícil imitar)
Extendabilidade (porta p/ mercados futuros)
Baixa Alta
Central Não Central
Perfil 1 Perfil 2
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Custo de troca
Custo de transação
Especificidade de ativos
Grau de monopólio do fornecedor
Baixo Alto
Perfil 1 Perfil 2
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Portfolio de relacionamentos
Cen
tralid
ade
da a
tivid
ade
Alto Baixo
Alta
B
aixa
Integração vertical
Mercado puro
Parceria estratégica
Contrato de longo
prazo
Contrato de médio
prazo
Joint ventures
Parceria para
desenvolvimento
Risco Estratégico
Dependência Mercado
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Paradoxo de origem
Situação tradicional
Situação nova
Elo forte Elo fraco
PerdeGanha
Ganha Ganha
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Ilustração do efeito chicote
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Mercado
políticaestoques
1 mêsdemanda
1 mêsdemanda
1 mêsdemanda
1 mêsdemanda
ROI CustosROI CustosROI CustosROI Custos
$ $ $ $ $ $ $ $$$$$
Mat Mat Mat Mat
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Ilustração do efeito chicote Todas as operações mantêm estoques de 1 período
1 2 3 4 5 6
produção produção compras compras Est. In. Est. Fin.
Est. In. Est. Fin.
Est. In. Est. Fin.
Est. In. Est. Fin.
100 100 100 100 100 100 100
100 100
100 100
100 100
60 90 95 95 95 120 90
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95 95
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20 60 80 90 95 100 60
100 80
100 90
100 95
180 120 100 95 95 60 120
80 100
90 95
95 95
95 95 95 95 95 95 95
95 95
95 95
95 95
100 95 95 95 95 90 95
95 95
95 95
95 95
varejista atacadista fabricante fornecedor
Per
íodo
s
Dem
anda
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Ilustração do efeito chicote Efeito Chicote, Forrester ou Multiplicador da Demanda
1 2 3 4 5 6
Período
Prod
ução
fornecedor fabricante atacadistavarejista demanda
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Administração de Produção e Operações
Capítulo 4
Pacotes de valor gerados e entregues pelas operações:
compostos bens-serviços
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Saint Gobain
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Pacotes de valor
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Produção nivelada/estoques
Produção seguetaxa de demanda
Ação paranivelar demanda
estoquesproduçãodemandacapacidade
Estocabilidade
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Produção nivelada/estoques
Produção seguetaxa de demanda
Ação paranivelar demanda
estoquesproduçãodemandacapacidade
Opção não disponível para serviços
Estocabilidade
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Produção nivelada/estoques
Duraçãomínima
do produto
Periodo de validade vs. estocabilidade
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0minutos/segundos semanashoras dias meses anos
TempoBigMacEspressoPastel
JornalSandwichPão fresco
FloresIsto éLeite
IogurteOvosLaranja
Leite 4packA-bióticosCongelados
PeçasEnlatadosVinho
Serviços
Prazo devalidade
Exemplos
Validade vs. estocabilidade
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Produção Tempo entreprodução e consumo Consumo
Produção
Consumo
Oportunidadepara controlede processo
Oportunidadepara controle de
qualidade do produto
Oportunidadepara controlede processo
Não háoportunidade
para controle dequalidade do produto
Com simultaneidadeentre produção e
consumo
Sem simultaneidadeentre produção e
consumo
Implicação da simultaneidade produção - consumo
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Grau de interação cliente - processo
Cliente
Recursos & competências do prestador
Valor percebido pelo cliente
Experiência Produto/ resultado
Sucesso com o uso do produto
Processo
Operação
Extensão da interação
Intensidade da interação
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Grau de intensidade da interação
Exte
nsão
da
inte
raçã
o
Riqueza das informações trocadas
Nível de customização requerido
baixo
baixa
alta
alto
Psicanálise
Editora de revistas (assinatura)
White Martins (tradicional) Quiropraxia
White Martins (estilo “furo e não broca”)
Fabricante de caneta
Novela
Alfaiate sob encomenda
Linha aérea Restaurante
Consultoria
Fabricante de automóveis
Intensidade e extensão da interação
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Implicações do grau de interação
Custo de uma transação do ponto de vista do banco
Feita no guichê da agência R$3,00
Feita num caixa automático R$0,60
Feita pela Internet R$0,25
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Desempenho totalmente objetivável
Desempenho não objetivável em geral dependente de percepções
Produtos físicos
Serviços
Show
Lava
- ráp
ido
Gran
de va
rejo
Fast
food
- Vi
deo-
locad
ora
Parq
ue te
mátic
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Linha
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Teatr
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édica
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ático
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Grau de objetividade na avaliação
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Grau de estocabilidade
Grau de intensidade e extensão da interação
Grau de objetivação possível na avaliação
de desempenho
Alto
Alto
Alto Baixo
Baixo
Baixo
Atividades de linha de frente Atividades de retaguarda
Linha de visibilidade
Padronização
Incerteza
Variabilidade
Controle
Eficiência
menor maior
maior menor
maior menor
menor maior
menor maior
Baixo Alto Grau de simultaneidade
produção - consumo
Front office vs. backoffice
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Administração de Produção e Operações
Capítulo 5 Medidas de avaliação de desempenho em produção
e operações
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Eficiência vs. Eficácia
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BSC – Balanced ScoreCard
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Grupo Custo • Custos relativos à concorrência • Custos de manufatura (operação) • Produtividade do capital (veja o Suplemento a este Capítulo para um tratamento detalhado de
produtividade) • Produtividade da mão-de-obra • Produtividade do equipamento • Produtividade total dos fatores • Mão-de-obra direta • Mão-de-obra indireta • Custo relativo (percentual) da mão de obra • Custo relativo (percentual) do equipamento • Custo relativo (percentual) da materiais • Redução média de tempos de preparação de equipamento • Redução média de custos de rotatividade de mão de obra • Custos com materiais • Custos com estoques por tipo (matéria-prima, em processo, produtos acabados, em trânsito,
consignado no cliente, entre outros)
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Grupo Qualidade • Qualidade relativa percebida do produto • Qualidade relativa percebida das instalações e do atendimento (em várias sub-medidas: limpeza, conforto, estética,
segurança, integridade, cortesia, competência, atenção no atendimento) • Qualidade comparada aos concorrentes • Qualidade da comunicação com o cliente • Confiabilidade do produto (probabilidade de falhar em determinado período) • Durabilidade do produto (até o final da vida econômica do produto) • Percentual de clientes satisfeitos e grau de satisfação de clientes • Número de reclamações • Taxa de ligações para serviço de assistência • Taxa de retenção de clientes • Valor de mercadorias devolvidas • Falhas no campo • Tempo médio entre falhas do produto • Percentual de tempo disponível do produto • Taxa de aprovação no controle de qualidade • Defeitos • Redução percentual de defeituosos • Redução percentual de tempo decorrido entre geração e detecção de falhas • Redução percentual de refugo • Custos da qualidade (prevenção, inspeção, falhas internas e falhas externas) • Qualidade dos fornecedores • Taxa de entregas perfeitas dos fornecedores • Assistência do fornecedor para resolver problemas técnicos • Competência do fornecedor a responder a problemas técnicos
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Grupo Flexibilidade • Flexibilidade percebida • Quanto a qualidade não é afetada por
mudanças de mix / volume • Quanto os custos não são afetados por
mudanças de mix / volume • Quanto o desempenho de entregas não é
afetada por mudanças de mix / volume • Tempo de desenvolvimento de novos produtos • Tempo entre a idéia e o produto estar no
mercado • Flexibilidade percebida para customizar
produtos • Faixa (variedade) de produtos • Percentual de produtos customizados vs.
produtos padrão • Número de novos produtos introduzidos por
ano • Nível de estoque em processo • Nível de descontinuidade por quebras de
equipamento • Lead time dos fornecedores
• Velocidade da operação para responder a mudanças de mix
• Número de itens processados simultaneamente • Freqüência de entregas da operação • Freqüência de entregas do fornecedor • Tempo médio de preparação de equipamento • Quanto rápido a operação se ajusta a mudanças
de volume • Percentual possível de alteração de quantidade
pedida sem alteração de lead-time • Lote mínimo produzido economicamente • Tamanhos médios de lote • Percentagem da mão-de-obra que é polivalente • Percentagem de equipamento de múltiplos
propósitos • Percentagem de equipamento programável • Percentagem de tempo de folga nos recursos
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Grupo Velocidade
• Tempo entre o cliente perceber a necessidade e a entrega • Lead times internos • Tempos de ciclo da operação • Tempo de processamento de pedidos • Tempo de resposta a solicitações de clientes • Tempo de resposta a solicitações urgentes de clientes • Tempo de resposta a perguntas e duvidas dos clientes • Tempo médio de atravessamento de materiais • Estoques em processo • Tempo de agregação de valor por tempo total no sistema • Distância percorrida pelos fluxos • Tempos de ciclo para decisões • Tempos perdidos em atividades não agregadoras de valor
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Grupo Confiabilidade
• Confiabilidade percebida • Acurácia das previsões de demanda • Percentual de entregas no prazo (pedidos) • Percentual de entregas no prazo (linhas de pedidos) • Percentual de entregas no prazo (unidades) • Percentual de entregas totais no prazo (OTIF – on time in full) • Percentual de datas renegociadas com clientes • Aderência às datas prometidas • Percentual de pedidos com quantidade incorreta • Aderência aos planos de operação • Atraso médio • Aderência ao plano de distribuição • Percentagem de redução de lead times por linha de produto • Percentagem de melhoria na fração saída real/saída desejada • Percentagem de redução dos lead times de compras
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Medida (nome)
Propósito
Refere-se a
Meta
Fórmula
Freqüência
Quem mede?
Fontes de dados
Quem age nos dados?
Quais ações possíveis?
Notas e comentários
Detalhes
Definindo medidas de desempenho
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Boas medidas de desempenho deveriam
• Ser derivadas da estratégica e alinhadas com as prioridades competitivas da operação;
• Ser simples de entender e usar; • Prover feedback em tempo e de
forma precisa; • Ser baseadas em quantidades que
possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário ou por ele em conjunto com outros;
• Refletir o processo de negócio envolvido, ou seja, o cliente e o fornecedor envolvidos deveriam participar da definição;
• Referir-se a metas específicas; • Ser relevantes; • Pertencer a um ciclo fechado
completo de controle;
• Ser claramente definidas; • Ter impacto visual; • Focalizar em melhoramento; • Manter seu significado ao longo do
tempo; • Prover feedback rápido; • Ter propósito específico e definido; • Basear-se em fórmulas e bases de
dados explícitos; • Empregar razões mais que valores
absolutos; • Referir-se a tendências mais que a
situações estáticas; • Ser objetivas e não apenas
opinativas; e, • Ser mais globais que localizadas.
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Erros freqüentes nas ferramentas de avaliação de desempenha
• Assimetria de escalas • Induzir respondente • Falha no entendimento dos conceitos • Falha em garantir que o respondente importa • Assumir representatividade de amostra • Excesso de preciosismo • Não perguntar o que realmente importa: retenção
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Produtividades globais e parciais
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Exemplo de cálculo de produtividade
Variação Mudança Ajuste Razão Valores reais preços Per 1 nível de para níveis Uso ajustado
Item Per 1 Per 2 Per2/Per1 atualizado saídas de saídas /Uso real(A) (B) (C) (D)=(A)X(C) (E) (F)=(D)X(E) (G)=(F)/(B)
123.9/116.3Receita
com Vendas 110,7 123,9 1,051 116,346 1,065 123,897 1,000
Materais 43,4 46,5 1,032 44,789 1,065 47,696 1,026 2,571%
Energia 6,4 7,4 1,128 7,216 1,065 7,684 1,038 3,842%
Salários 30,1 35,1 1,081 32,550 1,065 34,663 0,988 -1,246%
Totalinsumos 79,9 89,0 84,6
Variação da produtividade total dos fatores 1,17%
PTF 1,385 1,392 1,376
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Decomposição de fatores
Psis = LucroInvest total
= ReceitaSaídas
CustoSaídas
- X SaídasCapacidade
CapacidadeInvest fixo
Invest fixoInvest total
X X
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Administração de Produção e Operações
Capítulo 6
Qualidade total e melhoramento em produção e
operações
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Juran
• Qualidade deve ser planejada e seus custos apurados
• Custos da qualidade – Falha externa – Falha interna – Avaliação – Prevenção
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Papéis
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Trilogia da qualidade + enfoque estratégico
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Breakthrough
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Deming
• Identificar e reduzir as causas de variações nos processos
• 14 pontos de Deming
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Ciclo PDCA
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A. Feigenbaum
• Total quality management • Passos:
– Estabelecimento de padrões – Avaliação da conformidade – Agir quando necessário – Planejar para o melhoramento
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TQC
• “O Controle Total da Qualidade é um sistema efetivo para integrar os esforços dos vários grupos dentro de uma organização, no desenvolvimento da qualidade, na manutenção da qualidade e no melhoramento da qualidade, de maneira que habilite marketing, engenharia, produção e serviço com os melhores níveis econômicos que permitam a completa satisfação do cliente”.
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Ciclo industrial mais estratégia
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Kaoru Ishikawa
• Todos, na organização, podem (e devem) contribuir com a qualidade e devem conhecer técnicas estatísticas básicas
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Shigeo Shingo
• Erros conduzem a defeitos – eliminar os erros ou corrigi-los antes que se tornem defeitos – o Poka Yoke
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Poka Yoke
• Sistemas à prova de falhas – Detecção – Minimização – Facilitação – Prevenção – Substituição – Eliminação
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Taguchi
• A qualidade é definida pelas perdas que o produto impõe à sociedade
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Curva de perda (“loss function”)
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Função de perdas
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Conformidade vs. curvas de perda
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Experimento P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 2 2 2 2
3 1 2 2 1 1 2 2
4 1 2 2 2 2 1 1
5 2 1 2 1 2 1 2
6 2 1 2 2 1 2 1
7 2 2 1 1 2 2 1
8 2 2 1 2 1 1 2
Matriz ortogonal – projeto de experimentos
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D. Garvin
• A qualidade considerada como critério competitivo.
• Ser melhor que a concorrência nos aspectos da qualidade que o cliente considera importantes.
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Oito dimensões da qualidade
• Desempenho • Características • Confiabilidade • Conformidade • Durabilidade • Manutenibilidade • Estética • Qualidade percebida
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Planejamento e controle da qualidade
• Controlar ou não • O que controlar (será controlado o produto ou o
processo?) • O que controlar (que características do produto ou
processo serão controladas?) • Como controlar • Quem deve controlar • Quando controlar
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Papéis de cada elo na cadeia
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FMECA
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Autocontrole
• O funcionário deve saber o que deve ser feito, o que se espera do seu trabalho -
devem existir procedimentos explícitos, claros, à prova de má-interpretação e,
quando aplicável, estar disponíveis no posto de trabalho;
• O funcionário deve saber o que (e como) o trabalho está sendo feito -
instrumentos de verificação ou outras formas de permitir que o funcionário avalie
continuamente o resultado do seu trabalho deverão ser providos e estar
presentes;
• O funcionário deverá saber que conduta seguir no caso de constatar que o
resultado do trabalho executado não corresponde ao que é dele esperado –
receber feedback, ter acesso e domínio de mecanismos que permitam que mude
a forma como está fazendo e corrija as discrepâncias verificadas.
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As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de processo
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As 7 ferramentas da qualidade – ciclo de servico, diagrama de processo
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FORNECEDOR QUANTIDADE DE DEFEITUOSOS FORNECEDOR QUANTIDADE DE
DEFEITUOSOS PARTICIPAÇÃO INDIVIDUAL (%)
PARTICIPAÇÀO ACUMULADA (%)
A 1 O 58 37,91 37,91
B 3 D 39 25,49 63,40
C 2 G 18 11,76 75,16
D 39 K 12 7,84 83,01
E 3 M 6 3,92 86,93
F 4 F 4 2,61 89,54
G 18 B 3 1,96 91,50
H 1 E 3 1,96 93,46
I 2 L 2 1,31 94,77
J 1 C 2 1,31 96,08
K 12 I 2 1,31 97,39
L 2 A 1 0,65 98,04
M 6 J 1 0,65 98,69
N 1 H 1 0,65 99,35
O 58 N 1 0,65 100,00
TOTAL 153
Figura 6.14-A Figura 6.14-B
0
10
20
30
40
O D G K M F B E L C I A J H N
Fornecedor
Parti
cipa
ção
indi
vidu
al (%
)
0
20
40
60
80
100
Parti
cipa
ção
acum
ulad
a (%
)
As 7 ferramentas da qualidade: Pareto
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 130
0
20
40
60
80
Pinturadanificada
Faltandooperações
Peçasmisturadas
Fora datolerância
Falta trat.Térmico
Tipo de defeito
Part
ic. i
ndiv
idua
l (%
)0
20
40
60
80
100
Part
ic. a
cum
ulad
a (%
)
TIPO DE DEFEITO
QTD. POR TIPO
PARTICIP. INDIVID. (%)
PARTICIP. ACUM. (%)
Pintura danificada 39 67,24 67,24
Faltando operações 14 24,14 91,38
Peças misturadas 3 5,17 96,55
Fora da tolerância 1 1,72 98,28
Falta trat. Térmico 1 1,72 100,00
TOTAL 58
FORNECEDOR O – PARETO DE DEFEITOS
As 7 ferramentas da qualidade – Pareto
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As 7 ferramentas da qualidade – diagrama causa – efeito (Ishikawa)
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As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de correlação
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DEFEITOS X CAPACITAÇÃO
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
0 1 2 3 4 5CAPACITAÇÃO (ANOS)
% D
EF. P
OR
OPE
RA
DO
DEFEITOS X TEMPERATURA
0,0
0,2
0,4
0,6
0,8
1,0
105 110 115 120 125 130TEMPERATURA
% D
EFEI
TOS
As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de correlação
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CONJUNTO DE MÁQUINAS
0.21
0.22
0.23
0.24
0.25
20 25 30 35 40TEMPERATURA
VAR
IAÇ
ÃO
D
IMEN
SIO
NA
L
As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de correlação
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 135
CORRELAÇÃO EXTRATIFICADA
0.21
0.22
0.23
0.24
0.25
20 25 30 35 40TEMPERATURA
VAR
IAÇ
ÃO
D
IMEN
SIO
NA
L
Máquina A
Máquina B
Máquina C
As 7 ferramentas da qualidade – diagrama de correlação
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 136
As 7 ferramentas da qualidade: histograma
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 137
As 7 ferramentas da qualidade – histograma
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 138
As 7 ferramentas da qualidade – cartas de controle de processo
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 139
trempo
Desempenho
Melhoramento
contínuo (“kaizen”)
Melhoramentosradicais (“re-engenharia”)
Melhoramento
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Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5
Giro de estoques
Tempo de entrega
Pedido completo
Rastreabilidade
. . . . . . . . .
Imdicador n
Função Logística
Confiabilidade
16 11 24 8,5 4
4d 4d 6d 3d 5d
98% 92% 89% 95% 97%
89% 91% 92% 88% 100%
Excelente Boa Excelente Pobre Muito boa
A B C D E
Benchmark interno (desempenho Classe Empresa) Pior desempenho comparativo interno
Benchmarking interno
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 141
Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5
Giro de estoques
Tempo de entrega
Pedido completo
Rastreabilidade
. . . . . .
Imdicador n
Função Logística
Confiabilidade
16 11 24 8,5 4
4d 4d 6d 3d 5d
98% 92% 89% 95% 97%
89% 91% 92% 88% 100%
Excelente Boa Boa Pobre Muito boa
A B C D E
Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)
Pior desempenho comparativo interno Benchmark externo (desempenho Classe Mundial)
Concorrente 1 Concorrente 2
28
5d
100%
94%
Muito boa
F
14
7d
97%
99%
Muito boa
G
Benchmarking competitivo
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 142
Administração de Produção e Operações
Capítulo 7 Ética, sustentabilidade e segurança em produção e
operações
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 143
Comportamento ético
• a) Você pode substituir uma matéria prima ou embalagem do produto cuja operação você está gerenciando por uma evidentemente mais barata, mas mais poluidora do meio ambiente. Você substitui?
• b) Você está gerenciando uma operação que tem um novo produto (um trator) pronto, o pátio de seus concessionários cheio, apenas aguardando a data de lançamento, daqui a alguns dias. Na vépera do dia do lançamento, um funcionário da engenharia descobre que houve um erro de dimensionamento no rolamento de um dos braços “swing” e que vai provavelmente repercutir em uma vida útil de 8 meses do rolamento em vez dos esperados 3 anos. Você suspende o lançamento?
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 144
Ética em gestão de operações
• Por que ética nos negócios? • Há a “coisa certa a fazer”? • Ética nos negócios • Benefícios
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 145
Benefícios de uma atenção explícita com ética
• Preocupação com a gestão dos aspectos de ética tem melhorado a sociedade
• Em épocas turbulentas, uma empresa que tenha uma boa sensibilização e gestão sobre questões éticas pode mais facilmente manter uma postura moral;
• Programas que enfatizam explicitamente a ética nos negócios melhoram disposição para o trabalho de equipe, aumentando a abertura ao diálogo, integridade e sensação de comunidade, de valores compartilhados;
• Preocupações com a ética no trabalho apóiam crescimento e amadurecimento dos funcionários;
• Preocupações explícitas com a ética trabalham como seguro – princípios éticos elevados tendem a deixar a empresa menos sujeita a multas e processos;
• Empresas que promovem a ética tendem e ter boa imagem pública; • Programas com base ética forte suportam o gerenciamento de valores
associados à gestão operacional em vários programas.
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 146
Códigos de ética • Descrevem as regras éticas e limites segundo os quais a organização pretende
operar. • Dilemas éticos
1. Você definiu o problema precisamente? 2. Como você definiria o problema se estivesse do “outro lado”? 3. Como o dilema pôde ocorrer? (causas essenciais) 4. A quem você deve lealdade, como pessoa, como membro da organização e como
membro da comunidade? 5. Qual sua intenção ao tomar a decisão? 6. Como essa intenção se compara com os resultados prováveis das alternativas? 7. A quem sua decisão poderia ferir ou prejudicar? 8. Você pode discutir a questão com as partes antes de tomar a decisão? 9. Você tem confiança que ao longo do tempo sua decisão vai continuar tão válida como
aparenta hoje? 10. Você abriria sua decisão sem preocupações para seu chefe, seu CEO, o conselho
administrativo, sua família, a sociedade como um todo? 11. Qual o potencial simbólico das suas alternativas de decisão se bem entendidas? E se
mal entendidas? 12. Sob que circunstâncias você admitiria exceções para a postura que agora está prestes
a tomar?
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 147
Códigos de ética - desenvolvimento • Identifique valores necessários a resolver questões correntes no local de
trabalho; • Identifique os valores éticos valorizados por produtos de grande sucesso; • Identifique valores importantes durante a fase de planejamento estratégico –
reforce-os; • Revise os valores estabelecidos de forma que conformem-se com a legislação
vigente; • Considere como muito importantes os valores que os grupos de interesse
consideram fundamentais; • Exemplos de valores são: confiabilidade, respeito, responsabilidade,
solidariedade, justiça, cidadania; • Na composição do código de ética, é útil associar, com cada um dos valores
expressos, dois exemplos de comportamentos ilustrativos; • É importante a inclusão explícita de texto que deixe claro que espera-se dos
funcionários que seu comportamento conforme-se ao código; • O desenvolvimento participativo do código de ética para operações é
desejável, a divulgação ampla e a constante revisão com base em feedback dos envolvidos é mandatória.
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 148
Sustentabilidade
• O termo produção sustentável em geral é associado a práticas produtivas adotadas pelas gerações atuais para que suas necessidades sejam atendidas sem que prejudiquem ou comprometam a capacidade de futuras gerações de atender às suas necessidades
• Projeto sustentável é contraditório com lucratividade?
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 149
Projeto Verde
• No processo de “projeto para sustentabilidade”, os projetistas devem olhar, desde a origem, as formas de produzir e a toxicidade de matérias primas, o conteúdo de energia e outros recursos necessários para produzir, usar e reparar o produto (incluindo a embalagem), como o produto pode ser re-utilizado, recuperado e reciclado após o fim de sua primeira vida econômica. Projetos “verdes” bem feitos criam produtos que consumem menos energia e recursos naturais.
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 150
Saúde e segurança no trabalho
• Na Inglaterra, estudos indicam que o custo global para os empregadores, decorrente de acidentes de trabalho com ferimentos pessoais, com doenças relacionadas com o trabalho e acidentes evitáveis não causadores de ferimentos é de em torno de 5 a 10% do lucro bruto das empresas do Reino Unido
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 151
Definições importantes • Acidente • Fatores externos • Identificação de perigo • Objetivos de saúde e segurança • Vigilância de saúde • Problema de saúde • Incidente • Fatores internos • Sistema de gerenciamento • Organização • Risco • Avaliação de risco • Levantamento de situação • Alvo ou meta
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Levantamento da situação
Política de saúde &
segurança
Planejamento Implantação e operação
Verificação e ação
corretiva
Revisão gerencial
Aperfeiçoamento contínuo
Abordagem ISO 14000
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Levantamento da situação atual
• Requisitos de legislação vigentes; • Orientação sobre políticas de saúde e segurança
vigentes na organização; • Melhores práticas e desempenho no setor específico
em que a empresa opera; e, • Eficiência e eficácia de recursos existentes dedicados
ao gerenciamento de S&S (saúde & segurança).
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 154
Política de saúde e segurança • Reconhecer que a política de S&S é parte integrante do desempenho do
negócio; • Obter elevado nível de desempenho em S&S no trabalho, tendo o atendimento
aos requisitos legais como nível mínimo a ser considerado e tendo melhoramento contínuo como meta constante;
• Prover recursos adequados à implementação da política; • Estabelecer e publicar os objetivos de S&S, ainda apenas em documentos
internos; • Colocar o gerenciamento de S&S como uma responsabilidade primordial da
gerência de linha, em todos os escalões; • Assegurar sua compreensão, implantação e manutenção em todos em todos os
níveis da organização; • Promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter
compromisso com a política e sua implantação; • Revisar periodicamente a política, o sistema de gerenciamento e de auditoria
do seu cumprimento; • Assegurar que os funcionários, em todos os níveis, recebam treinamento
adequado e sejam competentes para executar suas tarefas e responsabilidades referentes a S&S.
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 155
Planejamento • Avaliação de risco, incluindo identificação de perigos; • Requisitos legais – devem ser identificados quanto à atividade específica
da operação; • Gerenciamento de S&S no trabalho, incluindo:
– Planos o objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos, para a organização implantar sua política;
– Ter acesso e suficiente conhecimento de S&S no trabalho, capacitações e experiência para administrar as atividades considerando requisitos legais;
– Planos operacionais para implantar as ações de controle de riscos identificados e para atender aos requisitos identificados;
– Planos de atividades organizacionais; – Planos para medição d
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 156
Implantação e operação • Estrutura organizacional da implantação e definição de responsabilidades • Treinamento, conscientização e competência • Comunicação • Documentação • Controle das operações • Preparação e resposta a emergências • Monitoramento e medição – medidas quantitativas e qualitativas devem ser consideradas • Registros
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Verificação e ação corretiva • O sistema global de gerenciamento de S&S mostra-se
capaz de fazer com que a organização atinja os padrões requeridos de desempenho em S&S?
• A organização está cumprindo todas as suas obrigações quanto a S&S?
• Quais os pontos fortes e fracos do sistema de gerenciamento de S&S da organização?
• A organização está de fato fazendo o que alega fazer? • Onde deficiências forem encontradas, as causas
originárias devem ser identificadas e ações corretivas tomadas.
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Revisão gerencial
• Avaliação do desempenho global do sistema de gerenciamento de S&S;
• Desempenho de elementos individuais do sistema; • Conclusões críticas da auditoria; • Identificação de novos fatores internos e novos
fatores externos que sejam influentes e ações para lidar com eles.
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Administração de Produção e Operações
Capítulo 8
Previsões e gestão de demanda em produção
e operações
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 160
Horizontes de planejamentohoje
tempo
decisões Efeito dadecisão A
Efeito dadecisão B
Efeito dadecisão C
curto prazo
médio prazo
Longo prazo
ABC
Por que prever?
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Erros freqüentes em previsões • Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas e, um erro
subseqüente, considerar as metas como se fossem previsões. • Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se se "acerta" ou
"erra" nas previsões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes "erros".
• Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois "números": a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão.
• Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência.
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 162
(tempo)
Previsão dedemanda / erro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Hoje Horizonte futuro
Faix
a de
err
o es
pera
do
Previsão
Erros esperados crescem com horizonte
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Sanduíche Previsão para o mês passado (feita há um ano e meio)
Quarteirão com queijo
2500
Big Mac 6000
Hamburger 4500
Cheeseburger 3000
Filé de peixe 1200
MacChicken 1800
Total 19.000
Efeito da agregação dos dados
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Sanduíche Vendas efetivas no mês passado na loja analisada
% erro da previsão
Quarteirão com queijo 1930 23% Média dos
Big Mac 7269 21% erros das
Hamburger 4980 11% previsões por
Cheeseburger 2730 9% Sanduíche
Filé de peixe 1429 19% 17%
MacChicken 1050 42%
Total 19.388 2,0%
Efeito da agregação dos dados
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(tempo)
Pre
visã
o de
dem
anda
/ er
ro
Erros esperados de previsão crescem com o horizonte
Hoje Horizonte futuro
Previsão
Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo
Agregação gradualmente m
aiordos dados faz erros gradualm
entedim
inuirem
Efeitos dos horizontes e da agregação dos dados nas previsões
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Dados históricos de
vendas
Informações que expliquem
comportamento atípico
Dados de variáveis que expliquem as
vendas
Tratamento estatístico dos dados de vendas e
outras variáveis
Tratamento quantitativo dos dados de vendas e
outras variáveis
Informações de clientes
Informações da conjuntura econômica
Informações de concorrentes
Decisões da área comercial
Outras informações do mercado
Tratamento das Tratamento das informações disponíveis
Previsão de vendas Previsão de vendas
Reunião de Previsão Comprometimento das áreas
envolvidas
Projeto e melhoramento contínuo do processo de gerar previsões
Avaliação crítica do processo de gerar previsões
Processo
Tratamento estatístico dos dados de vendas e
outras variáveis
Tratamento qualitativo das informações
Previsão como processo
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tempofuturopassado
Vendas reais do passado
Tendência identificada no passadoe projetada no futuro
Ciclicidade identificada no passadoe projetada no futuro
XX
X
Previsões de curto prazofeitas com base nas projeções
Demanda
Faixa de erroidentificada no passadoe projetada para o futuro
Projeções
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Técnicas de previsão
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“parcela” quantitativa da previsão
“parcela” qualitativa da previsão
Presença crescente de históricos longos e confiáveis de dados
Presença crescente da hipótese de “continuidade” dos padrões de comportamento
Abordagem qualitativa vs quantitativa
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0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
jan/
01
mar
/01
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/01
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1
set/0
1
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01
jan/
02
mar
/02
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/02
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2
set/0
2
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02
jan/
03
mar
/03
mai
/03
jul/0
3
set/0
3
nov/
03
Meses
Uni
dade
s
Vendas tendência Ciclicidade
Séries históricas
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Vendas reais Média móvel de 3 períodosde copos MM3
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 (154 + 114 + 165) / 3 = 144,3Maio 176 (114 + 165 + 152) / 3 = 143,7Junho 134 (165 + 152 + 176) / 3 = 164,3Julho 123 (152 + 176 + 134) / 3 = 154,0Agosto 154 (176 + 134 + 123) / 3 = 144,3Setembro 134 (134 + 123 + 154) / 3 = 137,0Outubro 156 (123 + 154 + 134) / 3 = 137,0Novembro 123 (154 + 134 + 156) / 3 = 148,0Dezembro 145 (134 + 156 + 123) / 3 = 137,7
Médias móveis
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Vendas reais Média móvel de 3 períodosde copos ponderada com pesos 3, 2 e 1
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 [(1*154) + (2*114) + (3*165)] / 6 = 146,2Maio 176 [(1*114) + (2*165) + (3*152)] / 6 = 150,0Junho 134 [(1*165) + (2*152) + (3*176)] / 6 = 166,2Julho 123 [(1*152) + (2*176) + (3*134)] / 6 = 151,0Agosto 154 [(1*176) + (2*134) + (3*123)] / 6 = 135,5Setembro 134 [(1*134) + (2*123) + (3*154)] / 6 = 140,3Outubro 156 [(1*123) + (2*154) + (3*134)] / 6 = 138,8Novembro 123 [(1*154) + (2*134) + (3*156)] / 6 = 148,3Dezembro 145 [(1*134) + (2*156) + (3*123)] / 6 = 135,8
Média móvel ponderada
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 173
Vendas reais Suavizamento exponencial com alfa Suavizamento exponencialde copos 0,1 0,8
última previsão (feita em dezembro)
Janeiro 154 150 150
Fevereiro 114 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(150)] = 150,4 153,2
Março 165 [(0,1)*(114) + (1 - 0,1)*(150,4)] = 146,8 121,8
Abril 152 [(0,1)*(165) + (1 - 0,1)*(146,8)] = 148,6 156,4
Maio 176 [(0,1)*(152) + (1 - 0,1)*(148,6)] = 148,9 152,9
Junho 134 [(0,1)*(176) + (1 - 0,1)*(148,9)] = 151,6 171,4
Julho 123 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(151,6)] = 149,9 141,5
Agosto 154 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(149,9)] = 147,2 126,7
Setembro 134 [(0,1)*(154) + (1 - 0,1)*(147,2)] = 147,9 148,5
Outubro 156 [(0,1)*(134) + (1 - 0,1)*(147,9)] = 146,5 136,9
Novembro 123 [(0,1)*(156) + (1 - 0,1)*(146,5)] = 147,4 152,2
Dezembro 145 [(0,1)*(123) + (1 - 0,1)*(147,4)] = 145,0 128,8
Suavizamento exponencial
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Efeito do parâmetro α
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 175
Vendas reais Previsão Erro Erro Erro Erro Erro médio Trackingde copos MM3 aritmético aritmético absoluto absoluto absoluto signal
(V) (P) (V-P) acumulado V-P acumulado (EAA/n) EArA/EMAEArA EAA EMA TS
Janeiro 154
Fevereiro 114
Março 165
Abril 152 144,3 -7,7 -7,7 7,7 7,7 7,7 -1,0
Maio 176 143,7 -32,3 -40,0 32,3 40,0 20,0 -2,0
Junho 134 164,3 30,3 -9,7 30,3 70,3 23,4 -0,4
Julho 123 154,0 31,0 21,3 31,0 101,3 25,3 0,8
Agosto 154 144,3 -9,7 11,7 9,7 111,0 22,2 0,5
Setembro 134 137,0 3,0 14,7 3,0 114,0 19,0 0,8
Outubro 156 137,0 -19,0 -4,3 19,0 133,0 19,0 -0,2
Novembro 123 148,0 25,0 20,7 25,0 158,0 19,8 1,0
Dezembro 145 137,7 -7,3 13,3 7,3 165,3 18,4 0,7
Acompanhamento dos erros de previsão: viés
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 176
-5,00-4,00-3,00-2,00-1,000,001,002,003,004,005,00
Abril
MaioJu
nho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezem
bro
Tracking signal Limite superior Limite inferior
Limites para “tracking signal”
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 177
Previsão Previsão Desvio Desvio Desvio DesvioSuav. Expon Suav. Expon absoluto absoluto quadrático quadrático
Vendas reais Alfa = 0,1 Alfa = 0,8 Alfa = 0,1 Alfa = 0,8 Alfa = 0,1 Alfa = 0,8Janeiro 154 150,0 150,0 4,0 4,0 16,0 16,0Fevereiro 114 150,4 153,2 36,4 39,2 1325,0 1536,6Março 165 146,8 121,8 18,2 43,2 332,7 1862,8Abril 152 148,6 156,4 3,4 4,4 11,7 19,1Maio 176 148,9 152,9 27,1 23,1 733,0 534,8Junho 134 151,6 171,4 17,6 37,4 310,9 1396,9Julho 123 149,9 141,5 26,9 18,5 722,0 341,3Agosto 154 147,2 126,7 6,8 27,3 46,5 745,6Setembro 134 147,9 148,5 13,9 14,5 192,2 211,4Outubro 156 146,5 136,9 9,5 19,1 90,7 364,5Novembro 123 147,4 152,2 24,4 29,2 596,8 851,6Dezembro 145 145,0 128,8 0,0 16,2 0,0 261,3
Desvios médios 15,69 23,00 364,79 678,48
Acompanhamento da magnitude dos erros
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Vendas Vendas Vendas2001 2002 2003
Janeiro 112 146 199Fevereiro 146 113 175Março 122 92 88Abril 125 160 112Maio 127 188 149Junho 157 190 140Julho 150 168 154Agosto 235 235 275Setembro 60 122 90Outubro 92 97 120Novembro 206 186 226Dezembro 312 354 360
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Jan/
01
Mar
/01
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1
Set
/01
Nov
/01
Jan/
02
Mar
/02
Mai
/02
Jul/0
2
Set
/02
Nov
/02
Jan/
03
Mar
/03
Mai
/03
Jul/0
3
Set
/03
Nov
/03
Projeções com tendência
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 179
Vendas Vendas Vendas2001 2002 2003
Janeiro 112 146 199Fevereiro 146 113 175Março 122 92 88Abril 125 160 112Maio 127 188 149Junho 157 190 140Julho 150 168 154Agosto 235 235 275Setembro 60 122 90Outubro 92 97 120Novembro 206 186 226Dezembro 312 354 360
0
50
100
150
200
250
300
350
400
Jan/
01
Mar
/01
Mai
/01
Jul/0
1
Set
/01
Nov
/01
Jan/
02
Mar
/02
Mai
/02
Jul/0
2
Set
/02
Nov
/02
Jan/
03
Mar
/03
Mai
/03
Jul/0
3
Set
/03
Nov
/03
Projeções com tendência
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 180
Vendas Vendas Vendas2001 2002 2003
Janeiro 112 146 199Fevereiro 146 113 175Março 122 92 88Abril 125 160 112Maio 127 188 149Junho 157 190 140Julho 150 168 154 Vendas/ Vendas/ Vendas/Agosto 235 235 275 Tendência Tendência TendênciaSetembro 60 122 90 2001 2002 2003 MédiaOutubro 92 97 120 112 / 133,8 = 0,837 Janeiro 0,837 0,939 1,124 0,967Novembro 206 186 226 Fevereiro 1,077 0,719 0,978 0,925Dezembro 312 354 360 Março 0,888 0,579 0,487 0,651
Abril 0,898 0,995 0,614 0,836Reta de Reta de Reta de Maio 0,901 1,156 0,809 0,955
tendência tendência tendência Junho 1,100 1,155 0,752 1,0022001 2002 2003 Julho 1,037 1,011 0,820 0,956
Janeiro 133,8 155,4 177,1 Agosto 1,605 1,398 1,450 1,484Fevereiro 135,6 157,2 178,9 Setembro 0,405 0,718 0,470 0,531Março 137,4 159,0 180,7 Outubro 0,613 0,565 0,621 0,600Abril 139,2 160,8 182,5 Novembro 1,357 1,072 1,158 1,196Maio 141,0 162,6 184,3 Dezembro 2,031 2,020 1,828 1,960Junho 142,8 164,4 186,1Julho 144,6 166,2 187,9Agosto 146,4 168,0 189,7Setembro 148,2 169,9 191,5Outubro 150,0 171,7 193,3Novembro 151,8 173,5 195,1Dezembro 153,6 175,3 196,9
Consideração de ciclicidades
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 181
Reta de Vendas Reta de Reta de Reta de tendência Coeficientes com
tendência tendência tendência 2004 de ciclicidade2001 2002 2003 projeção ciclicidade projeção
Janeiro 133,8 155,4 177,1 198,7 0,967 192,1Fevereiro 135,6 157,2 178,9 200,5 0,925 185,4Março 137,4 159,0 180,7 202,3 0,651 131,8Abril 139,2 160,8 182,5 204,1 0,836 170,6Maio 141,0 162,6 184,3 205,9 0,955 196,7Junho 142,8 164,4 186,1 207,8 1,002 208,3Julho 144,6 166,2 187,9 209,6 0,956 200,3Agosto 146,4 168,0 189,7 211,4 1,484 313,8Setembro 148,2 169,9 191,5 213,2 0,531 113,2Outubro 150,0 171,7 193,3 215,0 0,600 128,9Novembro 151,8 173,5 195,1 216,8 1,196 259,2Dezembro 153,6 175,3 196,9 218,6 1,960 428,3
Histórico Futuro
0,050,0
100,0150,0200,0250,0300,0350,0400,0450,0
Jane
iro
Fevere
iro Abril
MaioJu
nho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novem
bro
Dezem
bro
Reta de tendência 2004 projeção Vendas com ciclicidade projeção
Presença de tendência e ciclicidade
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 182
Participação no mercado dos software de previsão
42,4%
3,7%
10,1%
5,4%
5,1%
4,4%
4,0%
3,7%
2,7%
2,4%
1,7%
1,7%
1,0%
1,0%
0,3%
0,3%
0,3%
7,1%
2,7%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% 40,0% 45,0%
MC Excel Planilha)
Lotus (Planilha)
SAS
John Galt
Smartsoftware
Bus. Forecast System
SPSS
Demantra
Adaytum
RER
Retek
Chesapeake
Applix
Automatic Forecasting
Churchill
Parker
Distinction
Delphus
Outros
Tecnologia para previsões
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 183
20,7%
14,9%13,4%
13,4%
9,4%5,8%
4,7%
4,0%
2,5%2,5%
2,2%2,2%
1,5%
1,5%
0,7%
0,4%0,4%
0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0%
SAP
Manugistics
Oracle
i2
Demad Solutions
Cogno
Logility
Hyperion
Peoplesoft
JDE
Mercia
Comshare
Decisioneering
LPA
Prescient
Syncra Systems
Information Advantage
Tecnologia para previsões
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 184
Administração de Produção e Operações
Capítulo 9
Gestão de projetos
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 185
Gestão de projetos
Definição e organização do projeto
Planejamento do projeto
Gerenciamento e controle do
projeto
Gerenciamento e controle do
projeto
Quadro de referência
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 186
Definição e organização do projeto
Organização do projeto
Definição dos parâmetros do projeto
Planejamento do ferramental
Produção do documento de
definição
Definição e organização
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 187
Planejamento do projeto
Desenvolvimento do WBS
Desenvolvimento do cronograma
Análise de recursos e
de trade-offs
Desenvolvimento de planos - gestão
de risco
Planejamento
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 188
Gerenciamento e controle do projetos
Coleta de informações de
status
Planejamento e execução de
ações corretivas
Fechamento do rpojeto
Gerenciamento e controle
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 189
Processo completo
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 190
Projeto de Driver
Planejamento do projeto
Desenvolvimento do projeto e
especificações
Desenvolvimento e testes do driver
Preparação para liberação para
comercialização
Fechamento do projeto
Determinação dos objetivos do projeto
Planejamento dos procedimentos do projeto
Desenvolvimento do WBS, recursos e cronograma
Revisão e aprovação do plano do projeto
Determinação de especificações externas
Obtenção de aprovação de especificações ext.
Preparar análises financeiras
Preparar especificações internas
Desenvolvimento do driver
Identificação de sites para beta-teste
Desenvolvimento de plano de qualidade
Garantia qualidade antes de despacho para teste
Despacho para beta-teste
Condução de beta-testes
Modificações baseadas nos testes
Desenvolvimento de plano de suporte
Desenvolvimento análise financeira
Atualização de documentação
Liberação
Condução de revisão para fechamento
Fechamento
Estrutura analítica do trabalho
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 191
Tarefa A Tarefa B
Fim-começo
Tarefa A
Tarefa B
Começo-começo
Tarefa B
Tarefa A
Fim-fim
Tarefa B
Tarefa A
Com espera
Tipos de relação de dependência
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 192
Lista de tarefas Depende de Duração (min) 1. Colocar toalha na mesa nenhuma 0,5 2. Colocar cerâmicas, talheres e proteção 1 3 3. Colocar alimentos frios na mesa 1 2 4. Aquecer o pão nenhuma 1 5. Colocar o pão na mesa 1,4 0,5 6. Ferver água nenhuma 4 7. Alimentar cafeteira (café e água) 6 0,5 8. Ciclo da cafeteira 7 3 9. Servir o café 5,8 0,5
Diagrama PERT
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 193
0,5
0,5
3
0
3 0,5
0,5
2
1
4
I
F 1
2
3
4 5
6 7 8
9
Ativ
Data mais cedo início
Data mais cedo término
Duração
0
0 0
0
0
0,5
1
4
0,5
0,5
1
4
3,5
2,5
1,5
4,5 4,5 7,5
7,5
8 8
0
0
8
Cálculo de datas mais cedo e mais tarde
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 194
0,5
0,5
3
0
3 0,5
0,5
2
1
4
I
F 1
2
3
4 5
6 7 8
9
Ativ
Data mais cedo início
Data mais cedo término
Duração
0
0 0
0
0
0,5
1
4
0,5
0,5
1
4
3,5
2,5
1,5
4,5 4,5 7,5
7,5
8 8
0
0
8 8
8
8
8
8
8
5
6
7,5
5
7,5
4,5
6,5 7,5
7,5 4,5 4 4,5 0 4
0 0
Data mais tarde início
Data mais tarde término
Cálculo de datas mais cedo e mais tarde
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 195
0,5
0,5
3
0
3 0,5
0,5
2
1
4
I
F 1
2
3
4 5
6 7 8
9 0
0 0
0
0
0,5
1
4
0,5
0,5
1
4
3,5
2,5
1,5
4,5 4,5 7,5
7,5
8 8
0
0
8 8
8
8
8
8
8
5
6
7,5
5
7,5
4,5
6,5 7,5
7,5 4,5 4 4,5 0 4
0 0
Caminho crítico
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 196
Diagrama PERT
Lista de tarefas
1. Colocar toalha na mesa
2. Colocar cerâmicas, talheres e proteção
3. Colocar alimentos frios na mesa
4. Aquecer o pão
5. Colocar o pão na mesa
6. Ferver água
7. Alimentar cafeteira (café e água)
8. Ciclo da cafeteira
9. Servir o café
tempo 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Folga Atividade
Data mais cedo início
Data mais cedo término
Data mais tarde término
Cronograma
Cronograma
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 197
Colocar cerâmicas, talheres Start: 6/2/04 ID: 2Finish: 11/2/04 Dur: 3 daysRes:
Colocar alimentos frios na mStart: 6/2/04 ID: 3Finish: 10/2/04 Dur: 2 daysRes:
Serv Start Finish Res:
Colocar o pão na mesaStart: 9/2/04 ID: 5Finish: 9/2/04 Dur: 0,5 daysRes:
Aquecer o pãoStart: 6/2/04 ID: 4Finish: 6/2/04 Dur: 1 dayRes:
Colocar toalha na mesaStart: 6/2/04 ID: 1Finish: 6/2/04 Dur: 0,5 daysRes:
MS Project PERT
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 198
ID Task Name Duration1 Colocar toalha na mesa 0,5 days2 Colocar cerâmicas, talheres e 3 days3 Colocar alimentos frios na mes 2 days4 Aquecer o pão 1 day5 Colocar o pão na mesa 0,5 days6 Ferver água 4 days7 Alimentar cafeteira 0,5 days8 Ciclo da cafeteira 3 days9 Servir o café 0,5 days
F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W 8 Feb '04 15 Feb '04 22 Feb '04 29 Feb '04
MS Project - cronograma
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 199
Administração de Produção e Operações
Capítulo 10
Projeto do produto e seleção de processos
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 200
Embraer 170/190
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 201
Grande número de opções de projeto
Processos sucessivos de filtragem
Projeto selecionado
Filtragem sucessiva de idéias
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 202
Início do
projeto
Meses antes da introdução no
mercado Introdução no
mercado
36 27 18 9 0
Desenvolvimento do conceito
Planejamento do produto
Engenharia do produto/processo
Produção piloto / crescimento
Arquitetura do produto Projeto conceitual Mercado alvo
Construção do mercado Teste em pequena escala Investimento/finanças
Projeto detalhado do produto e ferramental Construção e teste de protótipos
Teste de produção em volume Início da produção na fábrica Volume aumenta para níveis comerciais
conceito Aprovação do
programa
conceito
projeto/ planejamento
produto
processo
Primeiro protótipo completo
produção piloto
crescimento de produção
Liberação final da engenharia
Introdução no mercado
Fases típicas de desenvolvimento
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 203
Fases de desenvolvimento DesenvolvimentoFunções de produto Marketing e vendas Operação
Propõe novas tecnologias Traz informações do mercado Propõe e investiga conceitosDesenvolvimento Novas idéias de produtos Propõe/investiga conceitos de de processodo conceito Constrói modelos produto
Executa simulaçõesEscolhe componentes Define parâmetros de mercados alvo Estimativas de custo
Planejamento Interage com fornecedores Estimativas de vendas e margens Define arquitetura de processodo produto Constrói primeiros protótipos Desenvolve estimativas de margem Simulação de processo
Define arquitetura do produto Interações preliminares com mercado Valida fornecedoresProjeto detalhado do produto Testes de protótipos com clientes Projeto detalhado de processo
Fase I Interage com processo Participa da avaliação dos protótipos Desenvolve meios de produçãoEngenharia Constroi protótipos em escala Participa do desenvolvimentodetalhada Conduz testes de protótipos dos protótipos em escalade produto e de Refina detalhes do projeto Refina testes de protótipos Teste de meios de produçãoprocesso Fase II do produto Define plano de marketing Protótipos em escala (processo)
Refina os protótipos Define plano de distribuição Instala meios de produção e procedimentos
Avalia e testa unidades piloto Prepara plano de marketing Constroi unidades prototipo emProdução piloto / Resolve problemas Treina força de vendas escala comercialcrescimento Treina pessoal de serviço Refina processo em escala
Prepara processo de venda Treina pessoalVerifica logística para canais
Introdução no Avalia experiência no campo Preenche canais de distribuição Leva produção para níveis alvomercado com o produto Vende e promove Atinge metas de desempenho
Interage com clientes
Papéis dos vários setores
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 204
Ciclo de solução especializada de problema
Nível de completamento do produto do ciclo anterior
Abordagem sequencial de solução de problema
Abordagem “paralelizada” de solução de problema
Ciclo anterior
Ciclo posterior
Ciclo posterior
Ciclo anterior
Transmissão da informação completa, num “tiro” só, do produto do ciclo anterior
Transmissão gradual, com liberações de informação preliminares desde cedo do produto do ciclo anterior
Abordagens para solução de problema
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 205
1 2 3 4 5
X – Nós A = Concorrente A B = Concorrente B (5 é o melhor)
Avaliação competitiva
X
X
X
X
X
AB
AB
AB
B A
A B
Correlação Fortemente positiva Positiva Negativa Fortemente negativa
Fácil de fechar por fora
Ficar aberta em rampa
Fácil de abrir
Não permite vazamento
Silenciosa na estrada
7
5
3
3
2
10 6 6 9 2 3 Pesos de importância
Valores meta
Avaliação técnica (5 é o melhor)
5 4 3 2 1
B A X
BA X
B A X
B X A
BXA BA X
Ener
gia
nece
ssár
ia
para
fech
ar p
orta
Res
istê
ncia
de
veda
ção
Forç
a pa
ra fe
char
no
pla
no
Ener
gia
nece
ssár
ia
para
abr
ir po
rta
Veda
ção
acús
tica,
ja
nela
Veda
ção
à ág
ua Características
técnicas
Requisitos do cliente
Escala de importância (10 é o mais importante)
Red
uzir
ener
gia
para
7,5
ft/lb
Man
ter n
ível
at
ual
Red
uzir
forç
a pa
ra 9
lb
Red
uzir
ener
gia
para
7,5
ft/lb
Man
ter n
ível
at
ual
Man
ter n
ível
at
ual
Casa da qualidade
QFD
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 206
“o que” (e.g. requisitos
do cliente)
“como” (e.g. características
técnicas)
“o que” (e.g. características
técnicas)
“como” (e.g. características
de processo)
Casas da qualidade
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 207
Vendas
Introdução
Crescimento de volume
Maturidade Declínio Tempo Desenvolvimento e projeto
Ciclo de vida de produto
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 208
Volume de fluxo processado
Variedade de fluxos processados
Recurso dominante
Critério competitivo de vocação
Incrementos de capacidade
alto baixo
alta baixa
pessoas tecnologia
graduais em grandes degraus
flexibilidade eficiência
Aspecto Contínuos de variação dos processos
Aspectos dos processos
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 209
Volume de fluxo processado
Variedade de fluxos processados
Recurso dominante
Critério competitivo de vocação
Incrementos de capacidade
alto baixo
alta baixa
pessoas tecnologia
graduais em grandes degraus
flexibilidade eficiência
Aspecto Contínuos de variação dos processos
Processos em fluxo contínuo
Processos por tarefa
Processos intermediários
Estágios do continuum
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 210
Diagonal de alinhamento
Processo por tarefa
Processos em fluxo contínuo
Processos intermediários
Volumes baixos, baixa padronização,
alta variedade
Volumes altos, alta padronização, baixa variedade
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Matriz produto – processo (fabril)
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 212
Processo por tarefa
Processos em fluxo contínuo
Processos intermediários
Volumes baixos, baixa padronização,
alta variedade
Volumes altos, alta padronização, baixa variedade
Tecn
olog
ia
Serviços de massa
Serviços de massa
customizados
Serviços profissionais
de massa
Loja de serviço
Serviços profissionais
Matriz produto – processo (serviço)
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 213
Fabricante
Estoque
70 cores
70 cores
70 cores PV
Estoque
70 cores
Distribuidor
Varejo
Cliente
Situação Anterior
Processo
Postergamento
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 214
Início
Cliente chega e faz pedido
Espera longa?
Cliente chega e faz pedido
Espera longa?
Cliente coloca pedido
Cliente espera pedido
Espera longa?
Pedido chega
Pedido correto?
Continua esperando?
Venda perdida
Continua esperando?
Venda perdida
Espera outra?
Venda perdida Fim
N
S
S
N S
N
N
S
S
N
N
S
Possível área- problema
Possível área- problema
Possível área- problema
Fluxograma
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 215
Especificações e metas de desempenho do processo
Mapa de processo de alto nível
Mapa detalhado de processo
Estudo piloto do novo projeto
Implantação
Dados de benchmarking
Princípios de projeto
Medidas chaves
de desempenho
Diretivas estratégicas
Dados de requisitos do
cliente
Analise da situação corrente
Idéias inovadoras
Validação do modelo
Met
a de
des
empe
nho
Subprocesso
Subprocesso Subprocesso
Subprocesso
Saída Entrada
a. Mapa de processo de alto nível b. Processo geral de re-engenharial
Mapas de processo
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 216
Administração de Produção e Operações
Capítulo 11
Projeto, medidas do trabalho e ergonomia
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 217
Componentes e dimensões do trabalho
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 218
Continuum para projeto do trabalho
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 219
Pirâmide de Maslow
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 220
Teoria X e teoria Y
• McGregor • Diferentes formas de enxergar o ser humano
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 221
Fatores higiênicos e motivacionais (Herzberg)
• Higiênicos – Políticas – Condições – Supervisão – Remuneração – Status – Segurança
Motivacionais Conquista Reconhecimento Próprio trabalho Responsabilidade Avanço na carreira
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 222
Método de trabalho
• Diagramas de fluxo • Cartas de processo • Cartas de atividades • Cartas de operação
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 223
Diagramas de fluxo
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 224
Carta de processo
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 225
Carta de atividades
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 226
Carta de operações
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 227
Administração de Produção e Operações
Capítulo 12
Pessoas e sua organização em produção e
operações
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 228
Tornar a empresa uma “empresa preferida”
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 229
Preferidas = lucrativas?
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 230
Trabalho com alta interação
• Habilidades interpessoais • Comunicação • Habilidade de vendas • Aparência • Gestão do colega cliente
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 231
Treinamento, recompensa, motivação
• Uso de scripts • Simulação de situações • “Pense como o cliente” • Empowerment
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 232
Organização hierárquica Principal executivo
Operação FinançasMarketing Recursos humanos
Manutenção
Operações de ar
Operação de terra
Suprimentos
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
.......
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 233
Organização divisional Principal executivo
Divisão 2 Divisão 3Divisão 1 Divisão n
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 234
Organização matricial
Principal executivo
Divisão 2 Divisão 3Divisão 1
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Finanças
Operações
Marketing
RH
.......
Staff corporativo
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 235
Administração de Produção e Operações
Capítulo 13
Localização e arranjo físico de unidades da
rede de operações
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 236
Euro Disney
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 237
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 238
Distribuidor Fábrica
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 239
Método do centro de gravidade
∑∑=
VidixVi
Cx e ∑∑=
VidiyVi
Cy
Onde
Cx = Coordenada x (eixo horizontal) do centro de gravidade Cy = Coordenada y (eixo vertical) do centro de gravidade dix = Coordenada x do iésimo local diy = Coordenada y do iésimo local Vi = Volume de bens movimentados para ou do iésimo local
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 240
Distribuidor Fábrica
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 241
Wal Mart
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 242
Recebimento
Tratamento térmico
Retífica
Fresas
Furadeiras
Tornos Expedição
To To
To To
To To
To To
To To
Fr Fr Fr Fr Fr Fr
Fr Fr
Fr Fr
Tt Tt
Tt Tt
Fu Fu Fu
Fu Fu Fu Re
Re
Re
Re
Re
Re
X Y
Ferramentaria (a) Supermercado (b)
Peixaria Açougue Padadria Queijos e frios
Beb
idas
Ute
nsíli
os d
omés
ticos
Hig
iene
pes
soal
Pap
elar
ia
Enl
atad
os
Cer
eais
Frut
as
Legu
mes
Mat
eria
l de
limpe
za
Alim
ento
s
Caixas
X Y
Arranjo físico funcional
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 243
Passos Possíveis ferramentas
1. Análise de fluxos de produtos ou recursos Diagrama de fluxo ou diagrama de-para2. Identificação e inclusão de fatores qualitativos Diagrama de relacionamento de atividades3. Avaliação dos dados e arranjo de áreas de trabalho Diagrama de arranjo de atividades4. Determinação de um plano de arranjo dos espaços Diagrama de relações de espaço5. Ajuste do arranjo no espaço disponível Planta do local e modelos (templates)
Processo (SLP) para arranjo físico funcional ou por processo
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 244
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 245
1. Programação de materiais
2. Embalagem
3. Supervisor de materiais
4. Recebimento e despacho
5. Armazém
E A
A I
E I E
A O
O
Diagrama de relacionamentos
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 246
1
4 2
3
5
4
5
600 m2
300 m2
50 m2
100 m2
150 m2
2
1 3
b. Diagrama de relações de espaços a. Diagrama de arranjo de atividades
Diagramas
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 247
600 m2
100m
60m
5
4
300 m2 150 m2
60m 30m 50m
120m2 20m
60m
2
1 30m
25m
60m
150m
3
150 m2
50 m2
Arranjo físico
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 248
Modelo T - linha
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 249
Arranjo físico por produto
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 250
Tarefa Tempo (min)
Depende de
a
b
c
d
1,0
0,7
0,5
0,2
2,4
-
a
-
b,c
a b
c d
a b
c d
Estação 1 Estação 2
1,0 0,7
0,5 0,2
Tempo de processo na estação
Tempo ocioso
1,5 min
0,0 min
0,9 min
0,6 min
a b
c d
Estação 1 Estação 2
1,0 0,7
0,5 0,2
Tempo de processo na estação
Tempo ocioso
1,0 min
0,5 min
1,4 min
0,1 min
Balanceamento de linha
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 251
Arranjo físico por processo Arranjo físico por produto
Lógica Recursos agrupados por funçao Recursos arranjados sequencialmenteTipo de processo Por tarefa Linha (manual ou automática)
Por lote ou batelada Fluxo contínuoFluxo processado Intermitente, variável ContínuoVolumes por produto Baixos AltosVariedade de produtos Alta BaixaDecisão de arranjo físico Localização dos recursos Balanceamento de linhasEstoque em processo Alto BaixoSicronização entre etapas Difícil FácilIdentificação de gargalos Mais difícil Mais fácilDistâncias percorridas Longas Curtas% de tempo agregando valor Baixa AltaEspaço requerido Grande PequenoNatureza geral dos recursos Mais polivalentes DedicadosCustos com manuseio de materiais Mais alto Mais baixoCritério competitivo priorizado Flexibilidade Custo, velocidade
Arranjos por produto e por processo
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 252
Ilustração de famílias de produtos
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 253
X Recebimento
Milling 2
Ret
ífica
Fresas
Furadeiras
Tornos Expedição
To To
To To
To To To To
To To
Fr Fr Fr Fr
Fr
Fr
Fr Fr Fr Fr
Tt Tt Tt
Tt Fu Fu Fu
Fu Fu Fu
Re
Re Re
Re
Y
Ferramentaria (a)
Recebimento
Milling 2
Retífica Fresas
Furadeiras
Tornos Expedição
To To
To To
To To To To
To To
Fr Fr Fr Fr Fr Fr
Fr Fr Fr Fr
Tt Tt Tt Tt
Fu Fu Fu
Fu Fu Fu
Re
Re Re
Re
X Y
Ferramentaria (a)
Célula Y
Exemplo de célula de manufatura (b)
Exemplo de célula em escritório (b) Arranjo físico celular
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 254
Equipamento sobre rodas para arranjo físico mais flexível
Equipamento sobre rodas - flexibilidade
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 255
Santa Cruz
Laje Branca
Ribeira
Oliveira
Dr. Ângelo
Portal
Luz
Pe. João
Rio Fundo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Populações Dr. Ângelo 123.000 hab Laje Branca 32.000 hab Oliveira 10.500 hab Luz 65.100 hab Santa Cruz 102.000 hab Portal 12.400 hab Ribeira 62.000 hab Rio Funda 28.000 hab Pe. João 91.000 hab
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 256
1. Recebimento e despacho 60
2. Armazém 150
3. Fabricação 80
4. Montagem 70
5. Pintura 50
6. Ferramental 30
7. Restaurante 60
8. Escritórios 120
Atividade Área (m2)
A
A
E
E
U
O
O
U
X
O
U
E
I
O
O
E
O
U
I
O
O
E
U
U
O
O O
U
Total 640 m2
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 257
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 258
Administração de Produção e Operações
Capítulo 14
Capacidade produtiva e filas em unidades da
rede de operações
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 259
O volume máximo potencial de atividade de agregação de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob
condições normais de operação.
Capacidade produtiva
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 260
Métricas • Input • Output • Quando usar?
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 261
Inércia Horizonte Questões principais Nível decisório
Decisões típicas
Longa Meses/ anos
Que nível global de capacidade necessitaremos ao longo do horizonte?
Que padrão de decisões devemos adotar para alteração dos níveis globais de capacidade?
Estratégico/ direção
Novas unidades de operações
Expansões de unidades Aquisição/
alteração de tecnologia de processo
Média Semanas/ meses
Devemos utilizar produção nivelada ou acompanhar a demanda com a produção?
Que composto de funcionários próprios e de terceiros usar para atender flutuações de demanda?
Tático/média gerência
Turnos de trabalho ao longo do horizonte
Terceirização de capacidade
Dimensionamento de pessoal
Aquisição: recursos de porte menor
Pequena Horas/dias/ semanas
Que recursos alocar para que tarefas? Como acomodar flutuações de demanda no
curtíssimo prazo?
Operacional Alocação de pessoal entre setores
Horas-extras Alocação de pessoal no
tempo Controle de entrada e
saída de fluxo por recurso
Inércia das decisões
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Capacidade Demanda
Capacidade Demanda
tempo tempo Pequenos incrementos Grandes incrementos
Gestão estratégica de capacidade : tamanho dos incrementos
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Capacidade Demanda
tempo Capacidade antecipa-se
à demanda
Capacidade Demanda
tempo Capacidade segue
demanda
Capacidade Demanda
tempo Política mista
Gestão estratégica de capacidade – momentos dos incrementos
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 264
política critério
Capacidade se antecipa à demanda
Política mista
Capacidade segue a
demanda
Utilização de recursos alta média baixa
Instante do desembolso antecipado médio postergado
Risco ao desempenho em velocidade baixo moderado alto
Risco ao nível de serviços baixo moderado alto
Flexibilidade de volumes alta média baixa
Custo unitário decorrente de utilização da capacidade
alto médio baixo
Implicações do momento dos incrementos
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Gestão tática de capacidade
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Produção nivelada em relação à demanda
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Produção segue demanda
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Produção nivelada por trechos
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Políticas
• Ajustar demanda à capacidade – Promoções – Mudança temporária
de foco – Comunicação – Acesso virtual – Sistema de reservas
• Ajustar capacidade à demanda – Turnos de trabalho – Horas extras – Sub-contratação – Admissões e
demissões – Participação do cliente – Eficiência
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Estágio
Estágio
Estágio Estágio
Sistema de estágios múltiplos
Sistema de estágio único
Sistemas de filas
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Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 272
Psicologia das filas • A maioria das pessoas superestima o tempo de espera ( em mais de 20%) • Tempo ocioso parece mais longo do que o tempo ocupado • A espera pre processo parece maior do que o tempo em processo • Esperas sem explicação são menos toleradas do que aquelas explicadas • Maior o "valor" dado pelo cliente ao serviço, maior a tolerância com a
espera • Esperas sem previsão de atendimento parecem mais longas do que
aquelas com prazo conhecido • Esperas solitárias parecem mais longas do que em grupo
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Notações para os modelos λ = taxa de chegadas de clientes; (1/λ) = tempo médio entre chegadas μ = taxa de atendimento; (1/μ) = tempo médio para um serviço ρ = intensidade de tráfego (se ρ ≥ 1, fila cresce indefinidamente) Lq = Número médio de clientes na fila Wq = Tempo médio aguardando em fila Pn = probabilidade de n clientes no sistema
Modelos de teoria das filas
Modelo 2
)(2
2
λµµλ−
=Lq
λλµµλ LqWq =−
=)(2
n
Pn
−=
µλ
µλ1
ρ = (λ/μ)
Modelo 1
)(
2
λµµλ−
=Lq
λLqWq =
n
Pn
−=
µλ
µλ1
ρ = (λ/μ)
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Simulação Promodel
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Fast pass - Disney
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Express –Universal
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Administração de Produção e Operações
Capítulo 15
Teoria das restrições em redes de operações
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Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 279
X Recurso gargalo X Disponibilidade = 200 h/mês Demanda = 200 h/mês Y
Recurso não-gargalo Y Disponibilidade = 200 h/mês Demanda = 150 h/mês
X Y X Y
Caso 1 Caso 2
Caso 3 Caso 4
X Y
Montagem
X Y
Demandas independentes
Utilização
Utilização
100%
100% 100%
100% 75% 75%
75% 75%
Relacionamento gargalos – não gargalos
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 280
Princípios do OPT
• Balanceie fluxo e não capacidade • A utilização de um recurso não-gargalo não é
determinada pela sua disponibilidade, mas por alguma outra restrição do sistema (por exemplo, um gargalo)
• Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 281
X Recurso gargalo
Y Recurso não-gargalo
preparação
preparação processamento
processamento ociosidade
100% do tempo disponível
Como é usado o tempo?
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 282
Princípios do OPT
• Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global
• Uma hora ganha num recurso não-gargalo não é nada, é só uma miragem.
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Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 284
Princípios do OPT
• O lote de transferência pode não ser e, frequentemente, não deveria ser, igual ao lote de processamento
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 285
tempo
tempo
Operação 1
Operação 2
Operação 3
Operação 1
Operação 2
Operação 3
diferença
“Overlapping” de atividades
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 286
Princípos do OPT
• O lote de processamento deve ser variável e não fixo
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 287
A B
10 10 8 12
Fluxo de produção
Distribuição de tempos
Flutuações probabilísticas em eventos dependentes
Itens A A A B B B programa programa real real desvio desvio
2 1
4 3
10-20 0-12
20-30 30-40
0-10 12-24 24-32 32-40
20-30 12-22
30-40 40-50
10-20 24-34 34-44 44-54
2 4 2 0
2 4 4 4
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 288
Princípios do OPT
• Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema mas também definem seus estoques
• A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultanea e não sequencialmente. Os "lead-times" são um resultado da programação e não podem ser assumidos a priori
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 289
M3
P
P
G
TB
P
P
I
P
P
I
SEC
P
P
M2
P
P
I
M1
P
I
“drum”
“buffer”
“rope”
P
G
I
M1
TB
SEC
Operação em recurso não gargalo
Operação em recurso de entrada
Operação em recurso gargalo
Montagem
“Time-buffer” protetor do gargalo
“Time-buffer” protetor de montagem
Drum-buffer-rope
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 290
Programação OPT
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 291
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 292
Montagem final
Gargalo
Mercado
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 293
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 294
Administração de Produção e Operações
Capítulo 16
Planejamento mestre (agregado) de produção
e operações
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 295
Hoje
Apontamento Visão de futuro tempo
Horizonte de planejamento
Processo de planejamento
Decisão
Execução
Hoje
Apontamento tempo
Horizonte de planejamento
Processo de planejamento
Decisão
Execução
Hoje
Apontamento tempo
Horizonte de planejamento
Processo de planejamento
Decisão
Execução
Ciclo de replanejamento
tempo .....
Visão de futuro
Visão de futuro
Dinâmica do processo de planejamento
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 296
Sub-horizontes e inércias decisórias
Horizontes de planejamentohoje
tempo
decisões Efeito dadecisão A
Efeito dadecisão B
Efeito dadecisão C
curto prazo
médio prazo
Longo prazo
ABC
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 297
Longo prazo
Médio prazo
Curto prazo
Curtíssimo prazo
Mês 1 Mês 2 Mês 3
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Semana 12
Mês 18
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
Grupos e famílias de produtos e recursos
Produtos e recursos de inércia média
Componentes e recursos de inércia pequena
Operações e alocação detalhada de recursos
Sem 4
Agre
gaçã
o cr
esce
, por
tant
o in
certe
za d
e pr
evis
ões
decr
esce
Hor
izon
te d
imin
ui, p
orta
nto
ince
rteza
de
prev
isõe
s de
cres
ce
Conceito de hierarquia de decisões de planejamento
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 298
Longo prazo
Médio prazo
Curto prazo
Curtíssimo prazo
Mês 1 Mês 2 Mês 3
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Semana 12
Mês 18
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
Grupos e famílias de produtos e recursos
Produtos e recursos de inércia média
Componentes e recursos de inércia pequena
Operações e alocação de recursos
Sem 4
Planejamento mestre de operações
Planejamento de vendas e operações
Programa mestre de produção
MRP / Capacidade
Programação e controle
Hierarquia de planejamento e nomenclatura usual
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 299
Estrutura hierárquica da gestão
Estratégia Corporativa
Estratégiado Negocio
Estratégiado Negocio
Estratégiado Negocio
Estratégia deMarketing
Estratégia deManufatura
Estratégia deFinanças
Estratégia deEngenharia
Estratégia deOutra Função
coerentes
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 300
Necessidade de coerência
Estratégia deMarketing
Estratégia deManufatura
Estratégia deFinanças
coerência “horizontal alta” a ser conseguidaatravés dos processos de formulação
Políticas dasÁreas de
Decisão deMarketing
Políticas dasÁreas de
Decisão deManufatura
Políticas dasÁreas de
Decisão deFinanças
Decisões deMarketing
Decisões deManufatura
Decisões deFinanças
coer
ênci
a “v
ertic
al”
a se
r con
segu
ida
atra
vés
da d
esag
rega
ção
hier
árqu
ica
COERÊNCIA “HORIZONTALBAIXA” CONSEGUIDA ?
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 301
PVO integrando funções
Estratégia deManufatura
Estratégia deManufatura
Políticas dasÁreas de
Decisão daManufatura
Políticas dasÁreas de
Decisão daManufatura
DecisõesOperacionais
da Manufatura
DecisõesOperacionais
da Manufatura
Estratégia deMarketing
Estratégia deMarketing
Políticas dasÁreas de
Decisão deMarketing
Políticas dasÁreas de
Decisão deMarketing
DecisõesOperacionaisde Marketing
DecisõesOperacionaisde Marketing
Estratégia deFinanças
Estratégia deFinanças
Políticas dasÁreas de
Decisão deFinanças
Políticas dasÁreas de
Decisão deFinanças
DecisõesOperacionaisde Finanças
DecisõesOperacionaisde Finanças
Estratégia deP&D
Estratégia deP&D
Políticas dasÁreas de
Decisão deP&D
Políticas dasÁreas de
Decisão deP&D
DecisõesOperacionais
de P&D
DecisõesOperacionais
de P&D
sales & operations planning
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 302
Objetivos do PVO
• Suportar o planejamento estratégico do negócio • Garantir que os planos sejam realísticos • Gerenciar as mudanças de forma eficaz • Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a
carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entregas (nível de serviço a clientes)
• Avaliar o desempenho • Desenvolver o trabalho em equipe
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 303
Resultados do PVO • estabelecimento das metas mensais de
faturamento • projeção de lucros • projeção de estoques • fluxo de caixa projetado • determinação das quantidades mensais de
produção para serem firmadas dentro do período de congelamento
• estabelecimento de orçamentos de compras e despesas de capital
• definição de limites de tolerância para variações no Plano Mestre de Produção (PMP)
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 304
Exemplo de planilha PVO HISTÓRICO PLANEJAMENTO
Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev MarDias no mês 20 17 20 21 19 21 23 21 22 22 20 17 20 17 22
Plano de VendasPlano Atual 320 280 360 360 400 400 400 360 360 320 320 280 320 320Novo Plano 328 300 374 380 410 410 410 370 370 320 320 300 340 340 380Diferença 8 20 14Diferença Acumulada 8 28 42
Plano de ProduçãoPlano Atual 340 310 340 360 400 400 400 400 320 320 320 300 340 340Novo Plano 328 300 336 360 400 420 420 400 400 320 320 300 360 360 360Diferença -12 -10 -4Diferença Acumulada -12 -22 -26
Estoque AcabadosPlano Atual 200 230 210 210 210 210 210 250 210 210 210 230 250 270Novo Plano 180 180 180 142 122 112 122 132 162 192 192 192 192 212 232 212Diferença -20 -50 -68
0
50100
150200
250300
350400
450
Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan Fev Mar
Estoque Vendas Produção
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 305
Processo mensal PVO
Levantamento deDados
Levantamento deDados
Planejamento deDemanda
Planejamento deDemanda
Planejamento deProdução
Planejamento deProdução
Reunião Preliminarde S&OP
Reunião Preliminarde S&OP
Reunião Executivade S&OP
Reunião Executivade S&OP
Plano dePlano deVendas eVendas e
OperaçõesOperações
Recomendações dosRecomendações dosGerentes para aGerentes para a
Reunião ExecutivaReunião Executiva
Restrições de MateriaisRestrições de Materiaise Capacidadee Capacidade
Gestão dasGestão dasPrevisõesPrevisões
Levantamentos de Dados de Produção,Levantamentos de Dados de Produção,Estoques, Vendas, Carteira de Pedidos eEstoques, Vendas, Carteira de Pedidos e
Entregas por Família de ProdutosEntregas por Família de Produtos
Desagregaçãopara o MPS
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 306
Planejamento mestre de produção
• O planejamento mestre de produção, PMP (ou em literatura de língua inglesa, master production shedule, MPS) coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar taxas adequadas de produção de produtos finais, principalmente aqueles que tem sua demanda independente
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 307
Registro básico PMP
ITEM DE PMP LAPISEIRA P207 Atraso 1 2 3 4 5 Previsão de demanda independente Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total Estoque projetado disponível Disponível para promessa Programa mestre de produção PMP
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 308
Estrutura de um só nível
LapiseiraP207
Corpoexterno
Presilhade bolso
Miolo Ponteira Tampa
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 309
PMP com balanço negativo
Lapiseira P207 atraso 1 2 3 4 5 6 7 8 Previsão de dem. independ.
200 200 200 200 200 200 200 200
Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total 200 200 200 200 200 200 200 200 Estoque projet. disponível 240 40 240 40 240 40 240 40 -160 Disponível para promessa Programa mestre (PMP) 400 400 400
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 310
PMP com balanço negativo resolvido
Lapiseira P207 atraso 1 2 3 4 5 6 7 8 Previsão de dem. independ.
200 200 200 200 200 200 200 200
Demanda dependente Pedidos em carteira Demanda total 200 200 200 200 200 200 200 200 Estoque projet. disponível 240 40 240 40 240 40 240 40 240 Disponível para promessa Programa mestre (PMP) 400 400 400 400
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 311
Administração de Produção e Operações
Capítulo 17
Gestão de estoques na rede de operações
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 312
Taxa de chuvas(fase1)
Taxa de consumo(fase 2)
Necessidadede conciliar
Duas fases do processo de fornecimento de água
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 313
Taxa de chuvas(fase1)
Taxa de consumo(fase 2)
Estoque(represa)
Estoque desacoplando fases de um processo de transformação
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 314
Por que surgem os estoques?Por que surgem os estoques?
Impossível/inviávelcoordenar suprimento e
demandaIncerteza de previsões
Necessidades depreencher canal de
distribuição (“pipeline”)Especulação
capacidade
informação obtenção
tecnologia suprimento
demanda
escassez
oportuni-dade
Motivos para surgimento de estoques
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 315
tempo
Nívelde
estoque Taxa de demanda “d”
Quando pedir?Q
uant
o pe
dir?
Modelo genérico de curva do nível de estoques
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 316
tempo
Nívelde
estoque Taxa de demanda “d”
Tempo deressuprimento
Lote
de
ress
uprim
ento
Pon
to d
ere
ssup
rimen
to
Modelo de “ponto de reposição”
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 317
tempo
Nívelde
estoqueTaxa de demanda “d”
Tempo deressuprimento
Lote
de
ress
uprim
ento
Pon
to d
ere
ssup
rimen
to
Modelagem simplificadora, assumindo demanda “d” constante
Modelagem assumindo demanda constante
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 318
Cf = R$ 20; Ce = R$2; DA = 8.000
L CA = Ce x (L/2) CP = Cf x (DA/L) CT = CA + CP
Tamanho de lote Custo de carregar estoque
Custo anual de fazer pedidos
Custo total
10 10 16.000 16.010
50 50 3.200 3.250
100 100 1.600 1.700
150 150 1.067 1.217
200 200 800 1.000
300 300 533 833
400 400 400 800
500 500 320 820
600 600 267 867
700 700 229 929
800 800 200 1.000
Custos anuais envolvidos com a gestão de estoques
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 319
Custos
Tamanho do lote
Custo de estocar
Custo de pedir
Custo total
Lote Econômico(Tamanho de lote
que minimiza custototal)
Custo total de geriro sistema é maior
para qualquer outrotamanho de lote
Custos totais de um sistema simplificado de gestão de estoques
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 320
Semana Demanda Semana Demanda Semana Demanda Semana Demanda
1 120 11 118 21 121 31 119
2 118 12 120 22 119 32 123
3 124 13 117 23 116 33 119
4 119 14 120 24 120 34 123
5 118 15 121 25 123 35 118
6 121 16 117 26 117 36 120
7 120 17 121 27 122 37 123
8 121 18 120 28 120 38 121
9 122 19 119 29 118 39 122
10 119 20 121 30 122 40 122
Amostra de demanda
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 321
120 120 121 119 120 121 118 119 120 121 122 118 119 120 121 122 123 117 118 119 120 121 122 123 117 118 119 120 121 122 123 116 117 118 119 120 121 122 123 124
115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125 0,0% 2,5% 7,5% 12,5% 15,0% 20,0% 17,5% 12,5% 10,0% 2,5% 0,0%
Histograma de demandas
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 322
Nível de serviço Fator de serviço
50% 0
60% 0,254
70% 0,525
80% 0,842
85% 1,037
90% 1,282
95% 1,645
96% 1,751
97% 1,880
98% 2,055
99% 2,325
99,9% 3,100
99,99% 3,620
Fatores de segurança (para certo nível de serviço)
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 323
Níveis de serviço
A B C
X Muito altos
Y
Z Baixos
Determinação de níveis de serviço
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 324
Produto A Produto B
Volume de vendas
tempo
Curva 1
Curva 2
Curva 3
Curva 4
Vendas mensais do produto B
(Q3)
Vendas mensais do produto A
(Q1)
Faix
a de
“erro
” pr
odut
o A
Faixa de “erro” produto B
Q2
Q4
Um erro freqüente...
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 325
Variabilidade de demanda e de lead-times
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 326
P E R Í O D O S
Demanda prevista
Recebimentos programados
Estoque projetado
Recebimentos planejados
Liberação pedidos planejados
Estoque de segurança = 20Quantidade pedida = 200Lead time = 3
100 100 100 100 100 100 100 100
120
1 2 3 4 5 6 7 8
200
20 120 20 120 20 120 20 120
200
200
200
200
200
200
P E R Í O D O S
Demanda prevista
Recebimentos programados
Estoque projetado
Recebimentos planejados
Liberação pedidos planejados
Estoque de segurança = 20Quantidade pedida = 200Lead time = 3
100 70 40 10 40 70 100 70
120
1 2 3 4 5 6 7 8
200
20 150 110 100 60 190 90 20200
200
Time-phased order point (TPOP)
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 327
Para demanda não constante...
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 328
Revisão periódica
Nível deestoques
TempoR2R1 R3 R4
P P P
LT
L2L1
L3 L4
EstoqueMáximo
PPeríodos de revisão (fixos)
Lotes de ressuprimento (variáveis)
Nível deestoques
TempoR2R1 R3 R4
P P P
LT
L2L1
L3 L4
EstoqueMáximo
PPeríodos de revisão (fixos)
Lotes de ressuprimento (variáveis)
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 329
tempo
Lead time
Dem
anda
esp
erad
a du
rant
e “le
ad ti
me”
E
stoq
ue d
e se
gura
nça
Ponto de ressuprimento
Ponto mais baixo ao qual o estoque real chegou
Curva de estoque real
Curva de estoque conforme assumido pelo modelo
Nível de
estoques
Enfoque evolutivo
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 330
Seq. Uso anual Custo Uso Uso anual Uso anual(unid) médio anual ($) acum ($) acum (%)
1 117 49 5.840 5.840 11,32 27 210 5.670 11.510 22,33 212 23 5.037 16.547 32,04 172 27 4.769 21.317 41,25 60 57 3.478 24.796 48,06 94 31 2.936 27.732 53,77 100 28 2.820 30.552 59,18 48 55 2.640 33.192 64,29 33 73 2.423 35.616 68,910 15 160 2.407 38.023 73,611 210 5 1.075 39.098 75,612 50 20 1.043 40.142 77,713 12 86 1.038 41.180 79,9
39 2 59 119 51.230 99,140 2 51 103 51.333 99,341 4 19 79 51.412 99,542 2 37 75 51.488 99,643 2 29 59 51.547 99,744 1 48 48 51.596 99,845 1 34 34 51.630 99,946 1 28 28 51.659 99,947 3 8 25 51.684 100,0
Itens têm importânciarelativa diferente
Devem mereceratenção gerencial
diferente
Poucos Itensimportantes
Importânciamédia
Muitos itens menosimportantes
% a
cum
ulad
a de
val
or d
e us
o
itens (%)
RegiãoA
RegiãoB
RegiãoC
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1005025 75
Curva ABC
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 331
Administração de Produção e Operações
Capítulo 18
MRP – Cálculo de necessidade de materiais na rede de
operações
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 332
LapiseiraP207
Corpoexterno 207
PlásticoABS
Coranteazul
Presilhade bolso
Miolo207
Corpo daponteira
Guia daponteira
Tampa
Tira.1 mm
Borracha Capa daborracha
Grafite0.7 mm
Miolointerno 207
Tira.1 mm
Mola GarrasCorpo domiolo
Suporteda garra
Capada garra
PlásticoABS
Corantepreto
Fio deborracha
10g
7g
.01g
.05g
4x
3x2 cm
2g
2g
Estrutura de produtos - lapiseira
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 333
Demanda dependente vs. independente
• Demanda independente é aquela demanda futura por um item que, pela impossibilidade de se calcular, tem obrigatoriamente de ser prevista para que se possa gerir o item.
• Demanda dependente é aquela que, a partir de algum evento (como um programa mestre por exemplo) sob controle do planejador, pode ser calculada.
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 334
item quantidade comprado/produzido
Lapiseira P207 1000 produzido
Corpo externo 207 1000 produzido
Presilha de bolso 1000 comprado
Miolo 207 1000 produzido
Corpo da ponteira 1000 comprado
Guia da ponteira 1000 comprado
Tampa 1000 produzido
Plástico ABS 10 kg comprado
Corante azul 10 g comprado
Tira 0,1 mm 2 kg comprado
Borracha 1000 produzido
Capa da borracha 1000 produzido
Miolo interno 207 1000 produzido
Grafite 0,7 mm 4000 comprado
Fio de borracha 20 m comprado
Tira 0,1 mm 2 kg comprado
Mola 1000 comprado
Corpo do miolo 1000 produzido
Suporte da garra 1000 comprado
Capa da garra 1000 comprado
Garras 3000 comprado
Plástico ABS 7 kg Comprado
Corante preto 50 g Comprado
Explosão de necessidades brutas
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 335
item tempo de obtenção comprado/produzido
Lapiseira P207 1 semana Produzido
Corpo externo 207 2 semana Produzido
Presilha de bolso 1 semanas Comprado
Miolo 207 1 semana Produzido
Corpo da ponteira 2 semanas Comprado
Guia da ponteira 1 semana Comprado
Tampa 1 semana Produzido
Plástico ABS 1 semana Comprado
Corante azul 2 semanas Comprado
Tira 0,1 mm 1 semana Comprado
Borracha 1 semana Produzido
Capa da borracha 1 semana Produzido
Miolo interno 207 3 semanas Produzido
Grafite 0,7 mm 2 semanas Comprado
Fio de borracha 1 semana Comprado
Tira 0,1 mm 1 semana Comprado
Mola 1 semana Comprado
Corpo do miolo 2 semanas Produzido
Suporte da garra 2 semanas Comprado
Capa da garra 3 semanas Comprado
Garras 1 semana Comprado
Plástico ABS 1 semana Comprado
Corante preto 2 semanas Comprado
Necessidades brutas escalonadas no tempo
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 336
MioloCorpo do miolo
Grafite (4)
Borracha
Capa daborracha
Fio deborracha
(2cm)
Tira.1 mm (2g)
Miolo interno
PlásticoABS (7g)
Corante preto(.05g)
Mola
Garra (3)
Suporte da garra
Capa da garra
LT = 1
LT = 2
LT = 3
LT = 1
LT = 1 LT = 1
LT = 1 LT = 1LT = 3
LT = 1
LT = 1
LT = 2
LT = 2
OC corante0,05 kg
OP miolo1000 OP lapiseira
1000OP borracha
1000
OP capa1000
OP miolo int.1000
OC fio20 mOC tira
2 kgOC grafite
4000
OC mola1000
OC garra3000
OP corpo1000
OC suporte1000
OC capa da garra1000
OC ABS7 kg
LT = 2
201918171615141312
LT = 1 LT = 1
Tira.1 mm (2g) Tampa
21
Corante azul(.01g)
LT = 2LT = 1
LT = 1
LT = 2PlásticoABS (10g)
LT = 2
LT = 1Lapiseira
Corpo externo
Corpo ponteira
Guia pont
Presilha
OC tampa1000
OC corpo1000
OP guia1000
OC presilha1000
LT = 1
Pedidolapiseira
1000
OC ABS10 kg
OC corante0,01 kg
Necessidades brutas escalonadas no tempo
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 337
Semana Ação gerencial referente a pedido de 1000 lapiseiras p/ semana 21
Semana 10 Nenhuma
Semana 11 Nenhuma
Semana 12 liberar ordem de compra de 50 g corante preto
Semana 13 liberar ordem de compra de 1000 capas da garra liberar ordem de compra de 7 kg de plástico ABS
Semana 14 liberar ordem de produção de 1000 corpos do miolo liberar ordem de compra de 1000 suportes da garra
Semana 15 liberar ordem de compra de 1000 molas liberar ordem de compra de 3000 garras
Semana 16 liberar ordem de produção de 1000 miolos internos liberar ordem de produção de 10 g de corante azul
Semana 17 liberar ordem de compra de 20 m de fio de borracha liberar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm liberar ordem de compra de 4000 grafites liberar ordem de compra de 10 kg de plástico ABS
Semana 18 liberar ordem de produção de 1000 borrachas liberar ordem de produção de 1000 capas da borracha liberar ordem de produção de 1000 corpos externos liberar ordem de compra de 2 kg de tira de 0,1 mm
Semana 19 liberar ordem de compra de 1000 presilhas de bolso liberar ordem de produção de 1000 miolos liberar ordem de produção de 1000 tampas liberar ordem de compra de 1000 guias da ponteira
Semana 20 liberar ordem de produção de 1000 lapiseiras P207
Semana 21 entregar as 1000 lapiseiras P207 conforme pedido
Ações a serem disparadas
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 338
Item (filhos do item lapiseira P207)
Necessidade (bruta) de
disponibilidade para semana 20
Estoque projetado
disponível na semana 20
Necessidade (líquida) de
obtenção efetiva
Corpo externo 1000 200 800
Miolo 1000 400 600
Tampa 1000 0 1000
Corpo da ponteira 1000 1300 0
Guia da Ponteira 1000 500 500
Presilha de bolso 1000 1500 0
Cálculo de necessidades líquidas
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 339
Item (filhos do item Miolo)
Necessidade (bruta) de
disponibilidade para semana 19
Estoque projetado
disponível na semana 19
Necessidade (líquida) de
obtenção efetiva
Miolo interno 600 250 350
Tira 0.1 mm 1000 200 800
Grafites 2400 900 1500
Conjunto borracha 600 300 300
Cálculo de necessidades líquidas
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 340
MioloCorpo do miolo
Grafite (4)
Borracha
Capa daborracha
Fio deborracha
(2cm)
Tira.1 mm(2g)
Miolo interno
PlásticoABS (7g)
Corante preto(.05g)
Mola
Garra (3)
Suporte da garra
Capa da garra
LT = 1
LT = 2
LT = 3
LT = 1
LT = 1 LT = 1
LT = 1 LT = 1LT = 3
LT = 1
LT = 1
LT = 2
LT = 2
OP miolo600
OP lapiseira1000
OP miolo int.350
OC grafite900
OC garra0
OC suporte200
LT = 2
201918171615141312
estoque projetadopara a semana 16
garra = 1100suporte = 150
estoque projetadopara a semana 16
garra = 1100suporte = 150
estoque projetadopara a semana 19:
miolo int. = 250grafite = 1500
estoque projetadopara a semana 19:
miolo int. = 250grafite = 1500
estoque projetadopara a semana 20:
miolo = 400
estoque projetadopara a semana 20:
miolo = 400
Cálculo de necessidades líquidas
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 341
Lote=1
LT = 3ES = 0
Períodos
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado
Recebimento ordens planejadas
liberação ordens planejadas
1 2 3 4 5 6 7 8
380
100 230 400 380 600
280 280 380 150 0
250 380
Miolointerno
(mínimo)
HOJE
0 0 0
600
250 380 600
100
Registro básico do MRP
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 342
Lote=500
LT = 2ES = 0
Períodos
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado
Recebimento ordens planejadas
liberação ordens planejadas
1 2 3 4 5 6 7 8
550
200 800 1200 400 1200 200
350 350 50 350 450 450 250 50
500 1500 500 1000
500 1500 500 1000
Grafite
(múltiplo)
Registro básico com lotes múltiplos
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 343
Lote=1
LT = 3ES = 200
Períodos
Necessidades brutas
Recebimentos programados
Estoque projetado
Recebimento ordens planejadas
liberação ordens planejadas
1 2 3 4 5 6 7 8
380
100 230 400 380 600
280 380 380 200
400 380
Miolointerno
(mínimo)
600
400 380 600
100
50
50
200 200 200 200
Registro básico com estoque de segurança
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 344
Cálculo de necessidades ao longo da estrutura de produtos
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 345
Administração de Produção e Operações
Capítulo 19
Seqüenciamento, programação e controle de
operações
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 346
Universo Tempo deItens Máquinas de soluções processamento
4 5 7.962.624 1,3 minutos5 5 2,49 x 1010 2,9 dias6 5 1,94 x 1014 61,4 anos7 5 3,25 x 1018 10.312 séculos8 5 1,07 x 1023 33.791 milhões de anos
Seu computador é rápido o suficiente?
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 347
Definições • Seqüenciamento das operações refere-se a definir as prioridades (a
ordem) segundo as quais as atividades devem ocorrer num sistema de operações no intuito de atingir um conjunto de objetivos de desempenho;
• Programação das operações consiste em alocar no tempo as atividades, obedecendo o seqüenciamento definido e obedecendo ao conjunto de restrições considerado; e,
• Controle de operações consiste na atividade de coletar e analisar informações realimentadas do desempenho efetivo de um dado conjunto de funções ou processos com intuito de monitorar e sistematicamente disparar ações úteis no caso de discrepâncias significativas entre o desempenho efetivo e o desempenho planejado, continuamente alterando, quando adequado, parâmetros ou políticas usadas nestas funções ou processos.
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 348
Regras de sequenciamento usuais para determinar prioridades em job-shops
Sigla Definição1 FIFO First-In-First-Out - primeira tarefa a chegar no centro de trabalho é a primeira a ser atendida
2 FSFO First in the System, First Out - primeira tarefa a chegar à unidade produtiva é a primeira a ser atendida
3 SOT Shortest Operation Time - tarefa com o menor tempo de operação no centro de trabalho é a primeira a ser atendida
5 SOT1 Mesma SOT mas com limitante de tempo máximo de espera para evitar que ordens longas esperem muito
4 EDD Earliest Due Date - a tarefa com a data prometida mais próxima é processada antes
7 SS Static Slack - folga estática, calculada como "tempo até a data prometida menos tempo de operação restante"
8 DS Dynamic Slack - folga dinâmica, calculada como "folga estática dividida pelo número de operações por executar"
9 CR Critical Ratio - razão crítica, calculada como "tempo até a data prometida dividido pelo tempo total de operação restante"
Ilustração de regras de seqüenciamento
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 349
Sistema de carregamento infinito
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 350
Sistema de carregamento finito
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 351
Sistema de programação para trás
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 352
Sistema de programação para frente
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 353
Gráfico de Gantt
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 354
Ordens abertas e não liberadas
Estoque em processo (filas)
Novos pedidos
Taxa de entrada
Taxa de saída
Lead time de produção
Capacidade
Controle de entrada e saída
Controle de entrada e
saída
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 355
Centro de trabalho 14 - Tornos revólver (horas padrão)Semana atual: 55Semana 52 53 54 55 56 57 58 59EntradaPlanejada 184 205 170 200 206 199 200 200Real 200 205 175 194Desvio acumulado 16 16 21 15
SaídaPlanejada 200 200 200 200 200 200 200 200Real 195 205 203 198Desvio acumulado -5 0 3 1
Fila (Fila inicial = 100 horas)Planejada 84 89 59 59 65 64 64 64Acumulada 105 105 77 73Unidade: horas-padrãoDesvio acumulado máximo admissível = 30 horas-padrão
Controle de entrada e saída
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 356
Plano diário de mão de obra necessária
Recebimento Pré-processamento Análise Verificaçãovolume por por por pordiário hora horas hora horas hora horas hora horas
ProdutoSolicitação de orçamento 120,0 12,0 10,0 4,0 30,0 4,0 30,0 12,0 10,0Análise de propostas 150,0 12,0 12,5 4,0 37,5 2,0 75,0 15,0 10,0Análise de solicitações 20,0 10,0 2,0 4,0 5,0 2,0 10,0 8,0 2,5Análise de sinistros 40,0 10,0 4,0 4,0 10,0 2,0 20,0 8,0 5,0
Total de horas necessárias 28,5 82,5 135,0 27,5Tolerância (X1,3) - faltas, férias, ausências 37,1 107,3 175,5 35,8
Dividido por 8 horas/dia.trabalhador 4,6 13,4 21,9 4,5
pessoal pessoal variação açãonecessário disponível gerencial
FunçãoRecebimento 4,6 4 -0,6 usar horas extras
Pré-processamento 13,4 12 -1,4 usar pessoal da análiseAnálise 21,9 24 2,1 auxiliar pré-processamento
Verificação 4,5 5 0,5 ok
Ilustração de planilha para programação de mão-de-obra
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 357
Administração de Produção e Operações
Capítulo 20
Just in time (JIT) e operações enxutas
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 358
Problemas Filas Quebras
Entregas atrasadas ou defeituosas
Opearadores destreinados Retrabalho Refugo
Ataque seletivo aos problemas
Estoques Melhoria contínua
Demanda instável
Analogia do lago para abordagem JIT
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 359
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 360
Filosofia JIT
• Fluxos puxados • Papel dos estoques • Tamanhos de lote • Erros • Papel da mão-de-obra direta e indireta • Organização e limpeza • Fim aos desperdícios e melhoria contínua
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 361
7 desperdícios
• Super-produção • Espera • Transporte • Processamento • Movimento • Produzir defeitos • Estoques
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 362
Metas “inatingíveis” JIT
• Zero defeito • Tempo zero de preparação • Estoques zero • Movimentação zero • Quebras zero • Lead time zero • Lote unitário
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 363
Custos
Tamanho do lote Lote Econômico (Tamanho de lote
que minimiza custo total)
Abordagem tradicional: determinação passiva do tamanho dos lotes “econômicos”
LDA CCE
f
e=
× ×2
Custos
Tamanho do lote Lote Econômico reduzido
Abordagem JIT:esforços contínuos na redução do tamanho dos lotes.
LDA CCE
f
e=
× ×2
Reduzir!
Filosofia JIT aplicada aos lotes de produção
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 364
Fornecimento de materiais JIT
• Lotes reduzidos • Recebimentos freqüentes e confiáveis • Lead-times de fornecimento reduzidos • Altos níveis de qualidade • Redução da base de fornecedores • Informações comerciais, de projeto e de produção
compartilhadas • Redução de custos de aquisição • Localização de fornecedores
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 365
Kanban – controle de produção JIT
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 366
KT-C KT-C KT-B KT-B KT-A
Container vazio
Container com peças
1
2 Para o centro J-32
(produtor do rotor tipo C)
Kanban – controle de produção JIT
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 367
Centro de produção
M-12
Centro de produção
J-32
A B C D E KT KP KT KP
A B C D E
Estoque de entrada
Estoque de saída
Estoque de entrada
Estoque de saída
Para a posição da linha de montagem,
usuária do rotor
3
4
5
6
Kanban – controle de produção JIT
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 368
Centro de produção
M-12
Centro de produção
J-32
A B C D E KT KP KT KP
A B C D E
Estoque de entrada
Estoque de saída
Estoque de entrada
Estoque de saída
7
8
9
10 11
Kanban – controle de produção JIT
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 369
M-12 J-32 Linha
EE = Estoque de entrada ES = Estoque de saída
Fluxo de material Fluxo de kanbans de transporte Fluxo de kanbans de produção
ES EE ES EE EE
Kanban – controle de produção JIT
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 370
Cálculo do número de kanbans
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 371
Distribuição Just in time
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 372
Variedade de produtos
Variedade de
processos
Variedade de
processos
Variedade de produtos
Variedade de
processos
Variedade de produtos
Abordagem tradicional Abordagem JIT
Variedade de produtos vs variedade de processos JIT
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 373
Produto A
Módulo X
Componente Y
Produto B
Módulo X
Componente W
Produto C
Módulo X
Componente Z
Módulo X comum a várias estruturas de produtos
Utilização de módulos comuns
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 374
JIT vs Qualidade total
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 375
Identificação da necessidade
do material
Material disponível para uso
Lead time
Espera em fila
Tramitação da ordem
Preparação do equipamento Movimentação
Processamento
Composição do lead-time
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 376
Administração de Produção e Operações
Capítulo 21
Controle estatístico, manutenção e
confiabilidade de processos
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 377
Controle estatístico de processo (CEP)
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 378
Distribuição Normal
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 379
Distribuição Normal
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 380
OCORRÊNCIA PROBABILIDADE
acima de µ 50%
abaixo de µ 50%
entre µ - σ e µ + σ 68.26%
entre µ - 2σ e µ + 2σ 95.44%
entre µ - 3σ e µ + 3σ 99.74%
Probabilidade de ocorrências
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 381
n é a quantidade de elementos em cada amostra (5, no exemplo) k é a quantidade total de amostras (20, no exemplo) os valores de c4 e d2 são fatores de correção dos estimadores e são dados na Figura 21.7
DADOS COLETADOS DADOS CALCULADOS
OPCIONAL
AMOSTRA
DIÂMETROS (mm)
MÉDIA
DESVIO PADRÃO
AMPLITUDE R
1 12.20 12.31 12.48 12.30 12.43 12.34 0.11 0.27
2 12.06 12.22 12.41 12.16 12.26 12.22 0.13 0.35
3 12.29 12.26 12.12 12.03 12.66 12.27 0.24 0.64
4 12.44 12.24 12.06 12.38 12.23 12.27 0.15 0.38
5 12.43 12.02 12.20 12.27 12.32 12.25 0.15 0.41
6 12.51 12.15 12.45 12.15 12.10 12.27 0.19 0.41
7 11.92 12.42 12.43 12.20 11.96 12.19 0.24 0.51
8 12.21 12.28 12.32 12.29 12.32 12.29 0.04 0.11
9 12.41 12.38 12.03 12.32 12.39 12.31 0.16 0.38
10 12.09 12.18 12.19 12.37 12.37 12.24 0.12 0.28
11 12.15 12.06 12.22 12.14 12.14 12.14 0.06 0.16
12 12.00 12.49 12.13 12.09 11.95 12.13 0.21 0.54
13 11.97 12.32 12.16 12.26 12.17 12.18 0.13 0.35
14 12.10 12.22 12.36 12.40 12.43 12.30 0.14 0.32
15 12.13 12.33 12.26 12.29 12.23 12.25 0.07 0.19
16 11.93 12.02 12.17 12.21 12.35 12.14 0.16 0.42
17 12.16 12.47 12.14 12.47 12.21 12.29 0.16 0.33
18 12.19 11.96 12.50 12.50 12.29 12.29 0.23 0.54
19 12.27 12.19 12.40 12.19 12.26 12.26 0.09 0.21
20 12.20 12.76 12.31 12.41 12.35 12.41 0.21 0.57
µ estimado pela média das médias:
12.25
Desvio Padrão médio:
0.1504
σ estimado pelo desvio padrão médio:
0.1600
Amplitude média: (OPCIONAL)
0.3687
σ estimado pela amplitude média: (OPCIONAL)
0.1585
nX
n
iX∑= 1
( )1
1
2
−
−=∑
n
XXS
n
i mínmáx XXR −=
kX
k
iX∑= 1
kS
k
iS∑= 1
4cS
=σ
2dR
=σ
kR
k
iR∑= 1
Estimação de média e dispersão
de um processo
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 382
Elementos de uma amostra
LSC e LIC a partir da estimativa de desvio padrão
SAXnc
SXn
XXLSC m 34
333 +=+=+=+=σσ
SAXnc
SXn
XXLIC m 34
333 −=−=−=−=σσ
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 383
LSC e LIC a partir da amplitude R
RAXnd
RXn
XXLSC m 22
333 +=+=+=+=σσ
RAXnd
RXn
XXLIC m 22
333 −=−=−=−=σσ
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n c4 d2 d3 A2 A3 B3 B4 D3 D4
2 0.798 1.128 0.853 1.880 2.659 0 3.267 0 3.267
3 0.886 1.693 0.888 1.023 1.954 0 2.568 0 2.575
4 0.921 2.059 0.88 0.729 1.628 0 2.266 0 2.282
5 0.940 2.326 0.864 0.577 1.427 0 2.089 0 2.115
6 0.952 2.534 0.848 0.483 1.287 0.030 1.970 0 2.004
10 0.973 3.078 0.797 0.308 0.975 0.248 1.716 0.223 1.777
15 0.982 3.472 0.756 0.223 0.789 0.428 1.572 0.347 1.653
20 0.987 3.735 0.729 0.180 0.680 0.510 1.490 0.415 1.585
25 0.990 3.931 0.708 0.153 0.606 0.565 1.435 0.459 1.541
Fatores de correção
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12.00
12.10
12.20
12.30
12.40
12.50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Exemplo
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 386
Limites para carta de controle de dispersão
424
44
24 1
31
13 BSc
cS
cc
SSLSC =
−+=
−+=
324
44
24 1
31
13 BSc
cS
cc
SSLIC =
−−=
−−=
42
3
2
3 313 DR
dd
Rdd
RRLSC =
+=+=
32
3
2
3 313 DR
dd
Rdd
RRLIC =
−=−=
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 387
0.00
0.05
0.10
0.15
0.20
0.25
0.30
0.35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Limites de controle usando “R”
LSC = 0,314 mm
Média = 0,150 mm
LIC = 0 mm
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Cartas de controle X e S
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Causa especial presente, mesmo com dados dentro dos limites
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 390
6 pontos consistentemente crescendo ou decrescendo
14 pontos em seqüência, alternando altos e baixos
2 pontos (de 3) muito próximos ao limite superior ou ao limite inferior
4 pontos (de 5) acima (ou abaixo) da metade da faixa superior (ou inferior) de controle
8 pontos em seqüência, alternados acima e abaixo da linha central e nenhum deles próximo ao centro
Outras condições que podem
indicar presença de causas especiais
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Processo capaz e centrado: Mais de 99.74% do produzido é conforme.
Processo não capaz e centrado: Produz desconformidades acima e abaixo das tolerâncias.
Processo capaz e não centrado: Produz desconformidades acima da tolerância superior.
Processo não capaz e não centrado: Produz desconformidades acima e abaixo das tolerâncias.
Situações possíveis do processo
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Capabilidade do processo
Dois índices são normalmente utilizados para medir a capabilidade de um processo: O pC e o pkC , definidos conforme as expressões abaixo:
LICLSCLITLSTC p −
−=
pkC é o menor entre os dois índices seguintes:
( )LICLSC
LSTC pk
−
−=
21
µ ou ( )LICLSC
LITC pk
−
−=
21
µ
onde µ é estimado por X .
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33.134
==σσ
pkC
Cpk = 1,33
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Carta de controle por atributos Alinha média e os limites de controle serão calculados por:
Linha média = k
pp
k
i∑= 1
onde: ==n
defeitospi razão de defeitos na amostra i
n = quantidade de elementos na amostra k = quantidade de amostras
npppLSC )1(3 −
+=
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 395
Disponibilidade de recursos
TMPRTMEFTMEFD
+= ou
MTTRMTBFMTBFD
+= (Expressão 21.2)
Tempo médio entre falhas operaçãoemhorasunidadesdequantidade
falhasdedequantidadeT f ×
= (Expressão 21.3)
O TMEF é definido como o inverso da Taxa de Falhas, ou seja:
fTTMEF 1
= (Expressão 21.4)
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Tempo médio para reparação TMPR
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SMED
• Setup interno: Constituído pelas operações que somente podem ser executadas com a máquina parada. Exemplos são a remoção ou montagem de ferramentas ou moldes.
• Setup externo: Constituído pelas operações que podem ser feitas com a máquina ainda em funcionamento com o molde antigo ou já em funcionamento com o molde novo.
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Aumentando disponibilidade
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 399
Aumentando disponibilidade
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 400
Padrão geral de falhas
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0.00000
0.00025
0.00050
0 200 400 600 800 1000tempo
taxa
de
falh
as n
o te
mpo
Confiabilidade Tempos de ocorrência das falhas (horas)
53 290 543 798
101 346 600 855
152 398 653 897
201 453 702 944
244 499 755 1002
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Período Tempo Confiabilidade Período Tempo Confiabilidade
1 50 0.9800 11 550 0.8007
2 100 0.9604 12 600 0.7847
3 150 0.9412 13 650 0.7690
4 200 0.9224 14 700 0.7536
5 250 0.9039 15 750 0.7386
6 300 0.8858 16 800 0.7238
7 350 0.8681 17 850 0.7093
8 400 0.8508 18 900 0.6951
9 450 0.8337 19 950 0.6812
10 500 0.8171 20 1000 0.6676
0.50
0.60
0.70
0.80
0.90
1.00
0 200 400 600 800 1000
tempo (horas)
conf
iabi
lidad
e
Estimação de confiabilidade
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0.50
0.60
0.70
0.80
0.90
1.00
0 200 400 600 800 1000
tempo (horas)
conf
iabi
lidad
e
Confiabilidade para µ = 0,0004
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 404
Curvas de confiabilidade em função de taxas de falha
0.00
0.20
0.40
0.60
0.80
1.00
0 200 400 600 800 1000
tempo (horas)
conf
iabi
lidad
e
λ = 0,0004
λ = 0,0008
λ = 0,004 λ = 0,008
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 405
Confiabilidade de A = CA = 0.787 Confiabilidade de B = CB = 0.787
Redundância e confiabilidade
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Exemplo
=
×
+
=
backupdoutilizaçãoa
necessáriaserdeeobabilidad
ofuncionandpermanecer
backupdoeobabilidad
dofuncionandpermanecer
oequipamentdoeobabilidad
C BeA
PrPrPr
CA + CB x Pfalha de A = 0.787 + 0.787 x (1- 0.787) = 0.955
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Confiabilidade média maior originada de recursos com confiabilidade menor
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Associação série e confiabilidade
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Custos das falhas
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dadeconfiabilideganhodespendidocustoaçãodaEficiência =
Custo das ações vs aumento da confiabilidade
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Tipos de manutenção
• Manutenção Corretiva • Manutenção Preventiva • Manutenção Preditiva
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5S (housekeeping)
• Seiri – organização • Seiton – ordem • Seiso – limpeza • Seiketsu – padronização • Shitzuke – disciplina
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Atacando as falhas
• Priorizar: atacar de primeiro as falhas com maiores potenciais de impacto na Operação.
• Buscar as causas-raízes das falhas: utilizar para isso as ferramentas da qualidade.
• Identificar ações de melhoramento. • Planejar, programar e executar as ações de
melhoramento: centrar as ações na prevenção. • Estabelecer indicadores e formalizar procedimentos. • Registrar e acompanhar os resultados. • Corrigir ações e procedimentos, se necessário.
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FMECA
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Manutenção produtiva total - TPM
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OEE IQIPIDOEE ××= onde:
ID = Índice de Disponibilidade: esse índice leva em conta as paradas originadas por falhas, por setups, por necessidades de ajustes no equipamento, etc. O índice de disponibilidade é dado por:
planejadoproduçãodeTempoplanejadasnãoparadasdasTempoplanejadoproduçãodeTempo
ID−
=
IP = Índice de Performance: é o índice que leva em conta as perdas de ritmo originadas por problemas nos recursos, como as diminuições de velocidade, os aumentos de tempo ciclo das operações, os atrasos, etc. O índice de performance é dado por:
produçãoemTemposprocessadoprodutosdeQuantidadeunitáriocicloTempoIP ×
=
IQ = Índice de Qualidade: leva em conta os refugos que tiveram origem em falhas nos recursos físicos. É dado por:
sprocessadoprodutosdeQuantidaderefugadosprodutosdeQuantidadesprocessadoprodutosdeQuantidade
IQ−
=
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Implantação de TPM • Planejar todas as necessidades de manutenção, entre elas: o nível de
manutenção necessário em cada item relevante de cada recurso; os padrões de manutenção preditiva; as responsabilidades na manutenção autônoma, etc.
• Treinar todos os envolvidos nas atividades relevantes de manutenção: o pessoal de operação e manutenção deverá estar e ser continuamente treinado em todas as habilidades necessárias ao cumprimento das responsabilidades de manutenção planejadas
• Gerenciar os recursos físicos desde a sua concepção: considerar as causas potenciais de falhas e tomar ações para a sua eliminação nas fases de projeto, na construção e na instalação
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Administração de Produção e Operações
Capítulo 22
Futuro da administração de produção e
operações
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 419
No que a nova economia difere da velha?
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 420
1. Unidade de análise não é mais apenas a unidade produtiva
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 421
Customização em massa
Vários produtos novos oferecidos por fornecedores
Produtos usados: juntando
e intermediando interesses
2. Customização em massa
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 422
4 anos para a Intel: Fábrica
obsoleta...
4 anos para a VolksWagen: Fábrica nova...
3. Processos estáveis pelo qual fluem clientes, materiais e informações
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 423
Microsoft Office 2003:1000 desenvolvedores
por 2 anos
Nova fábrica de micro-processador: US$ 2 Bi para retorno em 4 anos (70% do custo) unitário do chip
Desenvolvimento/aprovação de nova molécula na indústria farmacêutica chega a US$ 500 Mi
4. Ênfase em custos fixos ou variáveis?
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 424
5. Concorrentes: inimigos?
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 425
6. Controle de processos ou alta produção acumulada?
Administração de Produção e Operações Henrique L. Corrêa | Carlos A. Corrêa 426
Taxa
de
evol
ução
tecn
ológ
ica
Intensidade de informação no pacoteAltaBaixa
Alta
Bai
xa
Entretenimentohigh tech: filmes,
video games,software
Mercadofonográfico
Industriafarmacêutica
Hardwarecomputacional
Industria automobilística
Mercadoeditorial
Broadcasting,televisão
Industria de base:aço, alumínio
2 4
1 3
Setores mais afetados?