A Adoção de Política de Recompensa para Melhoria da Eficiência em Projetos

Pedro Paulo CoutinhoPRODABEL

A Prodabel

Gestão de Serviços de TIC

Desenvolvimento de Sistemas

Telecomunicações

Videomonitoramento

Geoprocessamento

Datacenter

Inclusão Digital

A Prodabel

Demandas

Projetos

Área pública x Projetos

• Transformação na administração pública– Exigência da população;– Diminuição da burocracia;– Busca pela eficiência;– Melhora no resultado dos projetos.

Nível de Maturidade

Empresas privadas

2,66

Empresas públicas

2,45

Fonte: Pesquisa Archibald & Prado – 2012www.maturityresearch.com

Escritório de Projetos

1994

Criação de área de

Planejamento

2005

Reestruturação

2006

Adaptação da metodologia

às práticas do PMI

2008

Certificação MPS.br nível

G

2010

Criação do Comitê Gestor de TIC na PBH

Escritório de Projetos

Projetos Formalizados

51 53 54

75

2011 2012 2013 2014

Escritório de Projetos

2013 Implantação

de ferramenta de gestão de

projetos e portfólio

Otimizar o acompanhamento do desempenho dos projetos

1994

Criação de área de

Planejamento

2005

Reestruturação

2006

Adaptação da

metodologia às práticas

do PMI

2008

Certificação MPS.br nível

G

2010

Criação do Comitê Gestor de

TIC na PBH

Escritório de Projetos

Pontos positivos:• Metodologia de gestão definida e divulgada –

nível 3 COBIT;• Capacitações periódicas de gerentes e

envolvidos;• Escritório de Projetos atuante.

Pontos negativos:• Baixa eficiência dos projetos;• Inexistência de regra para recompensar o

desempenho dos gerentes de projeto.

Gestão de Projetos Privados x Públicos

• Autonomia para contratação de recursos humanos;

• Aquisições ágeis;• Cobrança e pressão interna.

Privado

• Recursos humanos contratados via concurso;

• Aquisições dependem de licitação;• Cobrança interna e pressão da população.

Público

Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho

Motivação (do Latim moveres, mover)• Impulso interno que leva à ação.

A produtividade total (100%) se atinge através de dois fatores:• Desenvolvimento tecnológico (20%);• Desempenho do trabalhador (80%).

O desempenho total do trabalhador (100%) por sua vez, depende de sua:• Capacidade (30%);• Motivação (70%).

Fonte: Marras 2001 – Pesquisa com 5000 empresas (USA).

Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho

Satisfação no trabalho

Trabalho desafiador

Apoio dos colegas

Liderança presente

Valorização do cargo

Teoria da Equidade – Stacy Adams

CONCEITO

Igualdade: trabalhadores receberem a mesma recompensa

Equidade: trabalhadores receberem de acordo com seus esforços, desempenho e competências.

As pessoas usam de comparações internas e externas para avaliar as discrepâncias do que contribui para a organização em comparação com os outros.

Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho

Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho

Produção Desempenho

Retribuição Compensação

Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho

As pessoas se sentem motivadas quando recebem da organização uma recompensa pelos seus esforços em:- Forma monetária;- Reconhecimento público;- Promoção;- Transferência.

A recompensa busca a igualdade e a justiça.

Resultado Resultado

Recompensa da própria pessoa

Recompensa da outra pessoa

No caso da compensação ser injusta, a pessoa se sente insatisfeita e desmotivada

Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho

Formalizar a política

Motivar

Valorizar e reconhecer o trabalho das

pessoas

Aumentar a eficiência

Melhorar o resultado

dos projetos

Gestão de Projetos x Gestão de Desempenho

1º) Estabelecimento de critérios para classificação dos projetos

Complexidade

Categoria do projeto

Custo: Custeio e

Investimento

Atendimento a Lei

Visibilidade Pública

Alta Média Baixa

Política de Gestão de Desempenho

Política de Gestão de Desempenho

2º) Definição de requisitos para o cargo • Gerentes de Projeto efetivos;• Formação na área: PMP®, MBA, capacitação, mentoria;• Experiência anterior.

3º) Limites de atuação - gerentes de grupo de projetos• 1 (um) projeto de alta complexidade;• 2 (dois) projetos de média complexidade;• 3 (três) projetos de baixa complexidade.

Política de Gestão de Desempenho

4º) Requisitos para recebimento de gratificação• Documentação atualizada conforme metodologia;• Cronograma físico dentro do prazo planejado com

tolerância máxima de 25% de atraso.

5º) Desempenho na função• Avaliação mensal pelo superior imediato;• Atraso recorrente (3 meses) – sujeito a substituição;• Novos projetos – avaliação mínima de 70%;• Histórico funcional para fins de avaliação de desempenho.

Política de Gestão de Desempenho

Publicação da Instrução 006/2013Agosto/2013

Resultados obtidos

Taxa de Eficiência em projetos

Σ Projetos no prazo + Projetos com atraso tolerável(*)____________________________________________

Total de projetos ativos em portfólio

(*) até 25% em relação ao planejado

Resultados obtidos

Taxa de Eficiência em projetos

Jan a jul Ago Set Out Nov Dez

19

52

64 62

4952

2013

Resultados obtidos

Taxa de Eficiência em projetos

2014

Resultados obtidos

Média de projetos atrasados por ano

Operacionalização da Política

• Acompanhamento periódico pelo Escritório de Projetos;• Consolidação mensal das informações coletadas

– Conferência da classificação dos projetos;– Status de execução (no prazo, atraso tolerável e atrasado);– Conferência do cumprimento dos requisitos.

• Report à alta direção;• Contabilização pela Gerência de RH.

Operacionalização da PolíticaStatus Report presenciais para a alta Direção

Clientes e patrocinadores

Diretoria Executiva

Operacionalização da PolíticaStatus Report presenciais para a alta Direção

Conclusões

• Resultados alcançados em decorrência de:• Patrocínio da alta direção;• Compromisso e envolvimento na operacionalização;• Visibilidade da atuação dos gerentes de projeto;• Intensificação do monitoramento e medições para melhorias

contínuas.

Conclusões

• A remuneração não é o fator único e principal motivador, mas mostra que influencia a atitude e consequentemente os resultados.

“As pessoas ficam motivadas se sentem que são valorizadas na organização e que este valor é demonstrado pelas recompensas que recebem.”

(PMBoK, 2008, p. 234)

Pedro Paulo Coutinhoppaulo@pbh.gov.br

(31) 3277-8374