Post on 23-Jul-2020
A percepção de valor dos clientes do escritório de
projetos, conforme a metodologia PMO VALUE RING
Sumário
• Introdução
– Objetivo
– Resumo do Referencial Teórico
– Métodos é Técnicas de Pesquisa
• Apresentação dos Resultados
• Conclusão
Objetivo
• Entender o potencial e limitações do método descrito no PMO VALUE RING para o entendimento da percepção de valor dos stakeholders envolvidos no Escritório de Projetos do Exército
• O PMO tornou-se uma característica proeminente da prática de gerenciamento de projetos (HOBBS e AUBRY, 2009).
• Os PMOs em sua grande maioria possuíam o mesmo objetivo comum: ampliar os resultados dos projetos desenvolvidos pela organização (PINTO et al, 2012).
• O PMO pode ser entendido como um prestador de serviços (PINTO et. al, 2011).
• Está inserido na cadeia de valor da organização (SOTILLE, 2012).
RESUMO DO REFERENCIAL TEÓRICO
• A média de duração da existência dos PMOs é de aproximadamente dois anos.
• Assim, os PMOs se configuram como estruturas organizacionais não estáveis, mas sim arranjos temporários com uma expectativa de vida bastante curta. (AUBRY et. al 2010a)
RESUMO DO REFERENCIAL TEÓRICO
• Não há um padrão de PMO a ser seguido, pois a sua configuração está associada aos padrões das mudanças na organização (HOBBS e AUBRY, 2007).
• Conceito de “ajuste” para maior a percepção do valor do serviço para a sustentabilidade dessa vantagem (THOMAS E MULLALLY, 2008, p.33).
• O PMO VALUE RING tem origem em um benchmarking qualificado pelas comunidades de práticas em PMOs (PINTO, 2013) (HOBBS e AUBRY, 2010).
RESUMO DO REFERENCIAL TEÓRICO
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PREMISSA
Metodologia
PASSO 1 – DEFINIR AS FUNÇÕES DO PMO
PASSO 2 – BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES
PASSO 3 – ESTABELECER OS PROCESSOS DO PMO
PASSO 4 – DEFINIR OS KPIs DO PMO
PASSO 5 – DEFINIR O HEADCOUNT E COMPETÊNCIAS DO PMO
PASSO 6 – DEFINIR O PLANO DE EVOLUÇÃO DA MATURIDADE DO
PMO
PASSO 7 - CALCULAR O ROI
PASSO 8 – ACOMPANHAR O DESEMPENHO ESTRATÉGICO DO
PMO
PASSO 1 - DEFINIR AS FUNÇÕES DO PMO
• Identificar quem são os clientes do PMO;
• Identificar quais os benefícios e resultados interessam para os clientes e para a organização;
• Determinar as quais serviços devem ser oferecidos pelo PMO; e
• Identificar quais as funções são prioritárias a serem oferecidas pelo PMO.
PASSO 1 - DEFINIR AS FUNÇÕES DO PMO
GRUPO DE STAKEHOLDERS
NOME ESCALA DE RELEVÂNCIA
Gerentes de Programas 5
Órgãos de Direção Setoriais e Operacionais 4
Subchefes do Estado-Maior do Exército 3
Comandos Militares de Área 2
• EXPECTATIVAS DE BENEFÍCIOS
• EPEx como Órgão Central na Gestão de Projetos
PASSO 1 - DEFINIR AS FUNÇÕES DO PMO
BENEFÍCIOS ESPERADOS
PRIO BENEFÍCIOS RELEVÂNCIA
1 MAIOR COMPROMETIMENTO DO NÍVEL EXECUTIVO COM OS PROJETOS
11,2%
2 MAIOR INTEGRAÇÃO ENTRER AS ÁREAS DA ORGANIZAÇÃO 8,2%
3 MAIOR VISIBILIDADE DA DEMANDA POR RECURSOS 6,4%
4 MELHOR ALOCAÇÃO DE RECURSOS ENTRE PROJETOS DA ORGANIZAÇÃO
6,0%
5 AUMENTO DE PRODUTIVIDADE 5,8%
6 ........... ........
28 MAIOR MOTIVAÇÃO E COMPROMISSO INDIVIDUAL 0,2%
PASSO 2 – BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO
•Determinar qual o equilíbrio entre os valores percebidos a curto, médio e longo prazo.
FUNÇÕES RECOMENDADAS PARA O PMO
PRIO FUNÇÃO RELEVÂNCIA RELEVÂNCIA ACUMULADA
1 PROVER FERRAMENTAS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
9,8% 9,8%
2 PROVER METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 7,2% 17,0%
3 GERENCIAR PROJETOS E PROGRAMAS 6,1% 23,1%
4 PROVER QUADRO ESTRATÉGICO DE PROJETOS 5,3% 28,4%
5 PROMOVER O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO 4,9% 33,3%
6 ......... ....... ......
26 GERENCIAR A DOCUMENTAÇÃO DOS PROJETOS 1,0% 100%
PASSO 2 – BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO
PASSO 2 – BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO
0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%
100,00%
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Relevância acumulada
FUNÇÕES RECOMENDADAS PARA O PMO
PERCEPÇÃO NO PRAZO
PRIO FUNÇÃO R R.A. CURTO MÉDIO LONGO
1 PROVER FERRAMENTAS E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
9,8% 9,8% 9% 34% 57%
2 PROVER METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 7,2% 17,0% 7% 22% 71%
3 GERENCIAR PROJETOS E PROGRAMAS 6,1% 23,1% 88% 8% 4%
4 PROVER QUADRO ESTRATÉGICO DE PROJETOS 5,3% 28,4% 90% 7% 3%
5 PROMOVER O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NA ORGANIZAÇÃO 4,9% 33,3% 12% 56% 32%
6 ......... ....... ...... ......
......
......
26 GERENCIAR A DOCUMENTAÇÃO DOS PROJETOS 1,0% 100% 18% 22% 60%
PASSO 2 – BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO
PASSO 2 – BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO A S C I N C O F U N Ç Õ E S Q U E M A I S G E R A M P E R C E P Ç Ã O D E V A L O R N O :
Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo
1º Executar Tarefas Especializadas para os Gerentes de Projetos
1º Realizar Benchmarking 1º Gerenciar Benefícios de Projetos ou Programas
2º Gerenciar Reuniões de Lições Aprendidas
2º Conduzir Auditoria de Projetos 2º Apoiar a Definição do Portfólio de Projetos
3º Prover Relatório de Desempenho de Projetos ou Programas para a Alta Administração
3º Prover Mentoring para os Gerentes de Projetos
3º Prover Metodologia de Gerenciamento de Projetos
4º Prover Quadro Estratégico de Projetos
4º Prover Treinamento e Desenvolvimento de Competências para Projetos
4º Gerenciar Banco de Dados de Lições Aprendidas
5º Monitorar e Controlar o Desempenho de Projetos
5º Prover Aconselhamento à Alta Administração na Tomada de Decisão Executiva
5º Gerenciar a Documentação dos Projetos
Benefícios operacionais (práticas de gestão)
Benefícios táticos (controle e melhoria de processos)
Benefícios estratégicos (evolução das estruturas de governança),
PASSO 2 – BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO
BALANÇO DA GERAÇÃO DE VALOR
BALANÇO DA GERAÇÃO DE VALOR
PASSO 2 – BALANCEAR O MIX DE FUNÇÕES DO PMO
Indicador de aderência às
expectativas dos stakeholders
100%
CONCLUSÕES
• O EPEx é reconhecido como o centro de referência, onde se passou a convergir
a principal concentração da mediação dedicada à gestão de programas e
projetos no Exército como um todo.
• Foi possível refletir como o rol de serviços prestados pelo PMO atende às
expectativas dos stakeholders, bem como selecionar as funções do PMO a partir
dos benefícios esperados por seus clientes, e assim identificar a percepção de
valor presente.
• Embora a lógica do Stakeholder seja diferente da lógica do EPEx-EB, infere-se
que os serviços prestados pelo EPEx-EB são plenamente percebidos por seus
Stakeholders em termos de benefícios, ainda que em proporções diferentes
entre si, porém na ordem global de 100%.
CONCLUSÕES
Em termos de limitações da Metodologia PMO VALUE RING:
• pode-se identificar que a principal limitação do processo metodológico do estudo
de caso foi que o modelo proposto é altamente conceitual e requer validação.
Assim, deve ser implementado também em outras organizações para se
proporcionar um melhor entendimento da abrangência da sua eficácia.
• a validade dos resultados, conforme já previamente identificada pela própria
metodologia, tais resultados a partir da análise do PMO VALUE RING espelham
um registro de um momento fixo no tempo, que vai perdendo a sua precisão na
medida em que o tempo passa, pois o ambiente geral se modifica.
CONTATO
Marco Antonio de Abreu Machado – Msc, MBA, Prince2 Pratictioner
• Email: marcomachado03@gmail.com
• Linkedin: linkedin.com/in/professormarcomachado