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ANÁLISE DE ESTÁGIO DE MUDANÇA
DE UMA EMPRESA MOVELEIRA DA
SERRA GAÚCHA
Rosimeri Machado
(Universidade de Caxias do Sul)
Mauricio Caetano Nedeff
(Universidade de Caxias do Sul)
Paulo Fernando Pinto Barcellos
(Universidade de Caxias do Sul)
Resumo Este artigo teve como objetivo avaliar o estágio de mudança de uma
empresa moveleira da Serra Gaúcha no Rio Grande do Sul, com o
intuito de conhecer a forma de aplicação prática do processo de oito
etapas de criação da mudança propostos porr Kotter e Cohen (2002)
em uma empresa brasileira. Para obtenção das informações foi
utilizado o questionário de Avaliação rápida de mudança de Cohen
(2005) e aplicado para uma população de 19 pessoas, correspondentes
a totalidade de supervisores e gerências da empresa analisada. Os
resultados obtidos foram que a empresa encontra-se no segundo passo
proposto pelos autores e que a organização deve seguir desenvolvendo
os demais passos para obter a implantação eficaz do processo de
mudança.
Palavras-chaves: empresa moveleira,processo oito etapas,mudança
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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1 INTRODUÇÃO
As mudanças são cada vez mais necessárias e freqüentes nas organizações, isso em
função das rápidas transformações, velocidade das informações e principalmente das
necessidades dos consumidores que se alteram com as novas tecnologias e invenções. Diante
desta realidade, este artigo se torna uma importante fonte de informação para aplicação
efetiva do processo de mudança nas organizações.
Entre os anos de 1995 e 2002 Kotter e Cohen (2002) realizaram uma pesquisa que
envolveu cerca de 400 pessoas de 130 organizações. O resultado desta pesquisa foi a criação
dos oito passos para a implantação de mudanças bem sucedidas dentro das organizações. Este
artigo se baseou nesta pesquisa e visou aplicar na prática os oito passos do processo de
mudança proposto pelos autores em uma empresa brasileira do ramo moveleiro localizada na
Serra Gaúcha no Estado do Rio Grande do Sul.
A mudança em grande escala é um processo complexo e o desafio central de todos os
oito estágios do processo é mudar o comportamento das pessoas: o que as pessoas fazem e a
necessidade de mudanças significativas no que fazem. O coração das mudanças dentro desta
linha estaria nas emoções das pessoas dentro das organizações.
O objetivo do artigo é avaliar em que estágio das oito etapas a empresa se encontrava,
para posteriormente saber de qual passo deveria iniciar o trabalho para efetivar um processo
de mudança bem sucedida. Para obtenção das informações foi utilizado o questionário de
Avaliação rápida de mudança proposto por Cohen (2005) e aplicado para uma população de
19 pessoas, correspondentes a totalidade de supervisores e gerências da empresa analisada.
Optou-se por abranger o nível intermediário do organograma pois este é o nível que
intermedia as necessidades dos colaboradores e da diretoria e que divulga e controla para que
as estratégias sejam implementadas eficazmente.
2 APROXIMAÇÃO DO TEMA MUDANÇA
2.1 Mudança
Inicialmente, temos que compreender o que realmente significa “mudança”.
Encontramos como definição para mudança, ato de mudar, troca, alteração, modificação,
transformação (física ou moral) e variação (Dicionário Priberam).
A necessidade de mudança para uma maior competitividade da indústria, pode ser
proveniente de distintos fatores, tais como o esforço exportador, em empresas brasileiras;
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adequações impostas por multinacionais instaladas no país; exigências provenientes de
clientes (organizações); ou mesmo por opção própria (FLEURY e FLEURY, 2008). Outras
situações poderiam ser citadas como motivadoras das organizações para a busca de mudança,
tais como: adequação a leis trabalhistas; aumento de produtividade; aumento de qualidade e
crises econômicas.
Segundo Senge et al (1999) as mudanças podem ser externas (em tecnologia, nos
clientes, na concorrência, na estrutura de mercado ou no ambiente sociopolítico), ou internas
(como a organização se adapta ao meio ambiente).
Para aqueles que utilizam a aprendizagem como instrumento para mudança, algumas
características devem ser observadas, tais como não se satisfazer com as aparências;
reconhecer que a realidade é mutável; estar disposto a analisar suas posições, em decorrência
de estar ciente da necessidade de mudanças; não agir com preconceito na captação, análise e
apresentação dos resultados; por fim, agir de forma indagadora e com diálogos, além de
observar com imparcialidade tanto o “novo” quanto o “velho” (CARVALHO, 1999).
Como comenta Moreno, et.al (2000) a idéia de mudança como parte da natureza das
coisas prospera e aplica-se paulatinamente à constituição de nosso próprio planeta e ao
universo inteiro, que, rompendo seu estatismo, expande-se infinitamente. A idéia de mudança
penetra também a psicologia quando começa a observar o ser humano como um ser que
evolui; mas em toda mudança há algo que permanece, e a conjunção da permanência e da
mudança aumenta a complexidade dos novos fenômenos que se vislumbram, surgindo a
necessidade de modelos capazes de dar conta da complexidade.
Segundo Kotter e Cohen (2002) há pessoas que se deixam dominar pela frustração –
para proteger-se psicologicamente, tentam convencer-se de que a necessidade de mudança é
pequena, mas forças poderosas e incessantes agravam a turbulência. Há pessoas que se
deixam dominar pelo desânimo – para proteger-se psicologicamente, tentam convencer-se de
que os problemas são inevitáveis e incontroláveis e outras que lidam com a mudança em larga
escala de maneira extremamente eficaz – todos devem aprender com estas últimas onde se
incluem tanto CEOs (maior executivo da empresa) quanto supervisores de linha.
2.2 Oito passos para a mudança
Segundo Kotter (1997) e Kotter e Cohen (2002), oito passos para a mudança devem
ser seguidos/ utilizados para que se implementem mudanças, nas organizações. A sequência é
descrita por oito diferentes “ações”, iniciando pela ação de “Aumentar a urgência” (1),
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passando por “Construir a equipe de orientação” (2), “Desenvolver a visão certa” (3),
“Comunicar-se para promover a compra” (4), “Empowerment para a ação” (5), “Propiciar
vitórias a curto prazo” (6), “Não permitir o desânimo” (7) e, culminando então com a ação
para “Tornar a mudança duradoura” (8).
As mudanças bem sucedidas, também estão relacionadas a um “ciclo” com três fases,
que são: ver; sentir e; mudar. Na primeira fase, o “ver” está relacionado a fazer com que as
pessoas envolvidas no processo de mudança, de fato, consigam vislumbrar a necessidade da
realização da alteração; caso se verifique a dificuldade de visualização, por parte de pessoas
envolvidas no processo (pessoas agindo de forma complacente), pode ser utilizada como
solução, a criação de situações dramáticas e cativantes, que façam com que as pessoas
consigam visualizar os problemas existentes. Com isto, pode-se partir para a segunda fase,
que apresenta então o “sentir”; ou seja, as pessoas, após conseguirem “ver” a necessidade de
mudança, transformam aquilo que viram, em sentimento, voltada para a necessidade de
mudança; com isto, algumas atitudes indesejadas, como complacência, medo, raiva e cinismo,
tornam-se menos frequentes. Na terceira fase do ciclo, o “mudar” é uma consequência
embasada nas alterações de sentimento da fase anterior; a mudança, aqui, é fruto dos
sentimentos que sofreram alteração. Fechando então este ciclo ver-sentir-mudar, podemos
dizer que a motivação para mudança esta muito mais próxima da alteração de sentimentos do
que da alteração de pensamentos.
3 - MÉTODO
Para se alcançar um processo de mudança em grande escala, nas organizações,
descrevemos as oito fases/ passos/ ações recomendadas por Kotter (1997) e Kotter e Cohen
(2002):
Passo I – Aumentar a urgência – Nesta primeira fase, é importante que “certa massa crítica de
pessoas” (KOTTER e COHEN, 2002) trabalhe com no mínimo um nível inicial de senso de
urgência (pessoas que estão cientes da necessidade da implantação de mudança e que, ao
mesmo tempo espalhem pela organização esse sentimento). Entretanto, alguns fatores podem
desfavorecer a implantação da urgência, como a complacência, a imobilidade, a raiva e o
excesso de pessimismo. A complacência é observada aqui, com frequência; ou seja, muitos
colaboradores não conseguem vislumbrar que existe a necessidade real de mudança, na
organização. Podendo a complacência, ser fruto da ausência de uma crise, do excesso de
recursos aparentes, de sistemas de avaliação interno desfocados, de insuficiente ou mesmo da
ausência de feedback externo, da capacidade de recusa do ser humano, além de outros
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motivos. Com o intuito de estimular a “urgência” (ou senso de urgência nos membros da
organização), podem ser utilizadas algumas formas, tais como: “gerar” uma crise (de forma
fictícia); suprimir situações claras de excesso de gastos; estabelecimento de objetivos
ambiciosos, de forma que somente possam ser atingidos com a efetivação de mudanças de
porte; incentivar contato frequente com clientes e acionistas insatisfeitos, além de outras
formas.
Passo II – Construir a equipe de orientação – Nesta etapa, o objetivo é a criação de uma
equipe, para orientar a implantação da mudança. Também devem ser criadas as condições
adequadas para que a equipe possa desempenhar um bom trabalho. Duas características
básicas são observadas em equipes que realmente atuam de forma adequada: essas equipes
devem ser compostas pelas pessoas certas e, que sejam capazes de trabalhar em conjunto. Os
autores também sugerem que, para a formação da equipe, sejam observados, alguns pontos,
tais como: inicialmente, uma pessoa convicta da necessidade de mudança, reúna os primeiros
membros; demais componentes sejam selecionados, observando-se a necessidade de se
promover a junção de capacidades diversas (conhecimentos externos relevantes, credibilidade,
experiência na organização, autoridade formal e habilidades gerenciais e de liderança); a
escolha pelos membros, deve atrair, mas também rejeitar participantes, pois os mesmos
devem ter algumas das características necessárias.
Passo III – Desenvolver a visão certa – Neste momento, o grupo formado tem como objetivo
o desenvolvimento da nova visão da organização, uma visão que seja nítida, simples, sensata
e ao mesmo tempo, motivadora, proporcionando então a criação das estratégias; também pode
ser dito que a visão “mostra” como a empresa terá que ser, em um determinado momento do
futuro, ou seja, busca “pintar” imagens do futuro da organização. No processo de mudança, a
existência da visão, atinge a três objetivos: esclarecer a direção geral da mudança; motivar os
colaboradores para a tomada de medidas adequadas e, por fim colaborar para a coordenação
das ações dos colaboradores. Ainda, podemos citar seis características que a visão deve
contemplar; características estas consideradas de grande importância – terá que ser
“imaginável”, no sentido de possibilitar a “visualização” da organização, no futuro;
“desejável” para todos os envolvidos na mudança; “viável”, no sentido de algo que possa ser
atingido; “concentrada”, com relação a clareza e objetividade, proporcionando diretrizes;
“flexível”, dando espaço para iniciativas e ações alternativas; e por fim “comunicável”, no
sentido de ser facilmente explicada, e por consequência, compreendida por todos.
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Passo IV – Comunicar-se para promover a compra – Neste estágio da implantação da
mudança em grande escala, os objetivos são (1) comunicar a nova visão e, ao mesmo tempo,
(2) fazer com que os colaboradores de fato compreendam e passem a agir de acordo com a
nova visão; pois, se a visão é comunicada com clareza, os colaboradores compreendem e, por
conseguinte, utilizam as novas orientações em seu dia a dia, fazendo com que a organização
se aproxime cada vez mais, daquela organização desejada no futuro. Quando da comunicação
na nova visão, que busca uma mudança de grande porte, poderão surgir alguns colaboradores
com sentimento de ansiedade e raiva; sentimentos estes que poderão ser amenizados através
da utilização de comunicação que produza confiança, sentido real de direção e que ao mesmo
tempo desperte a fé dos colaboradores para com a visão apresentada.
Passo V – Empowerment para a ação – Neste momento, os objetivos podem ser divididos em
duas linhas, sendo a primeira, prover os colaboradores, de meios e condições para que a visão
seja atingida; e também “liberar caminho”, para possibilitar o alcance da visão, considerando
que poderão haver barreiras que dificultem os colaboradores a atingir os objetivos propostos
pela visão. Podem ser citadas quatro barreiras: as estruturas formais da organização;
deficiência de habilidades necessárias; sistemas de informação deficientes ou inadequados
para o processo que esta sendo proposto/ implantado; chefia/ supervisores que não guiam suas
ações de acordo com a visão. Os autores afirmam que as barreiras tem que ser combatidas, ou
anuladas, mas também alertam para que as organizações não tentem executar os ajustes
necessários nestas quatro fontes de barreiras, ao mesmo tempo, evitando assim a dispersão de
energia.
Passo VI – Propiciar vitórias a curto prazo – Considerando a dificuldade na implantação de
mudanças de grande porte nas organizações, este passo consiste em apresentar aos
colaboradores, pequenas vitórias durante o processo de mudança. Estas vitórias não somente
servem para “energizar” as pessoas, mas também como feedback positivo, com relação ao
trabalho que vem sendo desempenhado por elas. Tais vitórias a curto prazo, também acabam
gerando um reforço da possibilidade real de se atingir o sucesso na implantação da mudança,
e isto, por sua vez colabora então para atrair aqueles colaboradores que ainda não estiverem
participando/ crendo nesta necessidade de mudança; ou ainda, enfraquece àqueles que não
acreditam na necessidade da mudança. Importante constar que as vitórias a curto prazo não
podem ser consideradas como uma vitória total da implantação de mudanças; e sim como
vitórias parciais, que indicam que o caminho certo esta sendo percorrido, mas que não se
chegou ao final do trajeto. Analogamente, podem ser consideradas placas nas estradas, que
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nos indicam que estamos no caminho certo, mas não podem ser consideradas como o pórtico
da cidade na qual estamos rumando.
Passo VII – Não permitir o desânimo – Esta fase permite se observar algumas vitórias a curto
prazo, ocorridas na fase anterior. Então, procura-se aqui, consolidar tais vitórias, além de
fomentar a geração de mais vitórias a curto prazo. Isto ajudará a evitar que o desânimo
comece a se instalar. Porém, o principal problema que pode passar a ocorrer nesta fase é o
“enfraquecimento da urgência”, justamente pelo surgimento de vitórias a curto prazo que,
equivocadamente podem ser interpretadas inconscientemente como “autorizações” para se
baixar o nível de urgência/ de importância da necessidade de implantação das mudanças,
propostas na nova visão.
Passo VIII – Tornar a mudança duradoura – Depois de decorridas as sete fases anteriores, e
ter se observado a implantação da visão, este último passo apresenta a necessidade de
transformar esta visão, em parte da cultura da organização. Não sendo observada ou
implantada com clareza esta etapa, logo surgirão os vícios existentes antes da implantação da
mudança, o que seria algo totalmente inapropriado para a organização e por consequência,
para os colaboradores. Pois, após todos os esforços ocorridos, e as mudanças implantadas,
cabe garantir que a nova visão realmente se torne a visão da organização, que passe a fazer
parte da cultura da empresa. Assim, e somente assim, é que terá sido compensado todos os
esforços para a implantação da mudança em grande escala.
Apesar da recomendação dos autores de que a situação ideal indica que seja seguida a
sequência apresentada, os mesmos também afirmam que, em alguns momentos, em algumas
organizações, haverá sobreposição dos passos. Ou seja, em situações distintas, poderá ocorrer
a existência de dois passos em um mesmo momento.
Cohen (2005) propõem a aplicação de um questionário, o qual está apresentado no
Anexo 1, para aplicação e avaliação do estágio em que as empresas estão no processo de
mudança. O questionário é apresentado com perguntas correspondente a cada estágio do
processo de mudança, numa escala de Likert de 1 a 7, ou seja, as respostas podem variar de
Discordo Firmemente (1) até Concordo Firmemente (6), tendo opção “Não Sei” (7) como
alternativa.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
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4.1 Apresentação da empresa
Os antecessores dos diretores da empresa vieram da Itália e, juntamente com seus
filhos nascidos no Brasil, iniciaram suas atividades industriais na cidade de Garibaldi, estado
do Rio Grande do Sul.
Na época, a empresa possuía serraria própria, beneficiava madeira, fabricava móveis e
esquadrias e era conhecida na região por ter produzido esquadrias para diversas empresas da
própria cidade e também municípios vizinhos.
Por volta do ano de 1929, a empresa estabeleceu-se em outra cidade, incentivada pelas
condições oferecidas pelo prefeito, e também devido a grande demanda de serviços. A nova
razão social também foi alterada.
Por volta de 1953, a empresa mudou novamente a razão social, agora administrada
somente por dois irmãos, atuando até o ano de 1968, quando desfez-se a sociedade.
Durante 13 anos a empresa permaneceu praticamente inativa, uma vez que apenas um
dos sócios ainda realizava alguns trabalhos de marcenaria.
Em 1981 foi criada uma nova empresa com nova razão social, como sócios ainda
integrantes da mesma família, porém agora eram pai e filho da terceira geração que
administravam os negócios, produzindo componentes de madeira para outras empresas.
Em 1990 a empresa transferiu-se de local, para ampliar seu estabelecimento, ainda
sediada na mesma cidade; com um novo enfoque de mercado: produção de móveis em série
para atender a diversas regiões do Brasil.
A atual razão social foi criada em 1992.
No ano de 1993, surgiu a oportunidade de exportação para os Estados Unidos e, desde
então, a empresa atua com ênfase na exportação de móveis de madeira maciça para as
Américas e Europa.
O primeiro produto produzido para exportação foi um relógio que tinha como
finalidade, guardar objetos de decoração.
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A partir do ano de 2008, a empresa voltou fortemente, sua produção e comercialização
também para o mercado interno, com linhas inovadoras, design moderno e arrojado, que
buscam a superação dos desejos e expectativas de seus clientes.
No ano de 2009, foi certificada pela Norma de Controle de Manejo Florestal, que tem
por objetivo, a preservação das florestas do planeta, a conservação da mata nativa e o controle
do impacto ambiental. Uma empresa certificada por esta norma atesta que somente utiliza
madeira controlada e, que sua madeira não é retirada de florestas nativas, nem tão pouco, de
áreas de conservação ambiental.
A empresa pesquisada busca constantemente o aprimoramento tecnológico e humano,
o que lhe possibilita atuar no competitivo mercado globalizado. Seus talentos humanos são
desafiados ao desenvolvimento permanente para o seu crescimento pessoal e profissional e
para a garantia da satisfação dos seus públicos interno e externo.
Atualmente conta com 310 colaboradores em uma área construída de 32.000m².
4.2 Análise dos Dados
Para obtenção dos resultados da pesquisa, foram somadas as colunas verticais
respectiva a cada passo do processo de mudança pesquisado; quanto mais positiva a resposta,
maior sua pontuação, sendo que a coluna da resposta “Discordo Firmemente” tem um valor de
x1 chegando até x6 correspondente a coluna “Concordo Firmemente”. Posteriormente
dividiu-se os resultados obtidos pela população pesquisada para obtenção da média geral.
Segundo Cohen (2005) os resultados até 4 pontos significam grande risco; escores
abaixo de 16 são considerados um risco e até 24 pontos, considerados de baixo risco.
5 RESULTADOS E CONCLUSÕES
5.1 Resultados
A pesquisa foi embasada no questionário de avaliação rápida de mudança proposto por
Cohen (2005), e permite aferir o atual ambiente da organização com relação às ameaças mais
imediatas associadas à mudança através dos oito passos do processo.
Quando identificadas essas ameaças potenciais podem ser neutralizadas para que não
se tornem barreiras à medida que a mudança avança.
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O questionário (Anexo 1) foi aplicado nos níveis gerencial e de supervisão para a
totalidade da população em questão, ou seja, 19 pessoas. Foram somadas as respostas obtidas
no questionário, obtendo-se os valores conforme Tabela 1 a seguir.
Tabela 1 – Dados obtidos da aplicação do questionário
POPULAÇÃ
O
PASSO
1
PASSO
2
PASSO
3
PASSO
4
PASSO
5
PASSO
6
PASSO
7
PASSO
8
1 9 15 12 19 8 14 14 9
2 18 18 15 13 13 14 15 15
3 19 20 19 19 11 18 18 18
4 15 23 22 16 15 24 20 18
5 14 11 11 15 20 24 17 21
6 13 15 16 16 9 14 14 14
7 13 10 8 17 11 7 7 8
8 24 24 12 21 12 22 21 19
9 21 21 17 18 18 22 19 20
10 17 0 0 16 7 14 20 17
11 10 7 10 5 5 5 9 10
12 12 9 15 17 7 13 12 14
13 24 24 18 17 12 17 16 16
14 22 14 15 7 8 8 7 5
15 19 20 21 21 11 22 20 17
16 18 20 13 18 21 18 18 24
17 24 24 14 14 9 9 24 24
18 9 13 14 11 10 12 13 12
19 13 22 15 11 13 21 15 18
314 310 267 291 220 298 299 299
Os resultados obtidos com base na Tabela 1 estão enumerados na Tabela a seguir:
Tabela 2 – Resultados da Pesquisa
PASS
O 1
PASS
O 2
PASS
O 3
PASS
O 4
PASS
O 5
PASS
O 6
PASS
O 7
PASS
O 8
TOTAIS 314 310 267 291 220 298 299 299
TOTAL/POPULAÇ
ÃO PESQUISADA* 16,526 16,315 14,052 15,315 11,578 15,684 15,736
15,73
6 *Valor Total obtido da soma das colunas dividido pelo número de amostras.
Segundo Cohen (2005) os resultados até 4 pontos significam grande risco; escores
abaixo de 16 são considerados um risco e até 24 pontos, considerados de baixo risco.
É importante lembrar que à medida que o esforço de mudança avança, as avaliações
dos passos iniciais ainda são necessárias, pois são críticas à determinação do nível de energia
que esta sendo devotado ao esforço de mudança.
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A empresa com base nos dados apresentados, está com escores acima de 16 (o que
segundo o autor representa que a empresa esta fora do risco) para os Passos 1 e 2 propostos
por Kotter; com isso podemos considerar:
A empresa está com um nível de urgência bom para a implementação da mudança, seu
nível intermediário está ciente que mudanças devem ser implementadas e está mobilizada
para esta necessidade, não há excesso de auto-confiança, tendo uma cultura pelo que
demonstrou a pesquisa, com franqueza e abertura. Sendo assim o Passo 1 estava completo.
Também pode-se afirmar que a empresa possui uma equipe de orientação para
conduzir na implementação da mudança, com habilidade de liderança e credibilidade pessoal
para trabalhar com as mudanças organizacionais. A pesquisa também mostrou que há
confiança e coesão grupal, demonstrando que o Passo 2 também estava completo.
Ao mesmo tempo que se promoveu a urgência entre as pessoas, também se iniciou o
desenvolvimento da equipe de orientação cujo nível de complacência é relativamente baixo;
segundo o que os autores colocam, todo cuidado é pouco para não se saltar a frente com
imprudência. A tentativa de dar poderes as pessoas que não estejam imbuídas de senso de
urgência não produz resultados. Alguma sobreposição entre os estágios é normal, porém os
estágios devem ser seguidos linearmente sem pular etapas.
Se há a equipe certa e senso de urgência, o próximo passo é a construção da visão. A
pesquisa demonstrou que a empresa terá que se desenvolver nos demais passos, uma vez que
obteve resultados compatíveis com a pontuação de risco.
A empresa agora deve trabalhar os próximos estágios, seguindo pelo Passo 3, tentando
visualizar o futuro para construir uma visão, pois sem uma visão de rumo e do destino, e sem
que todos compartilhem a mesma visão, as batidas na parede e as trombadas uns com os
outros são inevitáveis.
As velocidades das mudanças externas impõem a necessidade de aceleração das
transformações internas. Nesta fase a empresa após ter criado a visão também deverá criar
estratégias e planos, elaborando um orçamento para atingir os objetivos definidos. O
orçamento será o exercício matemático de produção de números, o planejamento é disciplina
lógica e linear, a estratégia exige grande quantidade de informações sobre clientes e
concorrentes, além de habilidades conceituais.
Sem um orçamento corre-se o risco de ficar sem dinheiro, sem um plano sensato corre-
se o risco de ficar sem tempo, sem uma boa estratégia corre-se o risco de ficar encurralado,
sem uma visão inspiradora corre-se o risco de escolher a estratégia errada e nunca perceber
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que se está à deriva; conforme colocam Kotter e Cohen. Os planos estratégicos motivam
poucas pessoas, mas a visão cativante fala ao coração e empolga os mais empredernidos.
Nas fases quatro e cinco ainda se está divulgando a visão da mudança, mas já se inicia
a capacitar as pessoas para a implementação da nova perspectiva. Principalmente na fase
quatro os canais de comunicação devem estar desobstruídos para influenciar os sentimentos e
promover os comportamentos desejáveis, com uma comunicação honesta é mais fácil manter
a visão acesa na mente de todos.
No Passo 5, os funcionários já compreendem a nova visão e querem ajudar, conhecem
suas próprias possibilidades e estão imbuídos de autoconfiança, para isso os sistemas de
avaliação e recompensas podem ser poderosos, o feedback também se torna importante neste
estágio. O Empowerment é bem sucedido quando se compreendem as idéias, os resultados são
satisfatórios porque se identificam corretamente os principais obstáculos e suas causas.
Nas fases cinco e seis ainda se destroem obstáculos à ação, mas já se planejam as
vitórias a curto prazo, nos canais onde não mais existem entraves. O ímpeto de desencadear
uma terceira onda de mudanças sem vitórias a curto prazo é infrutífero.
No Passo 6, as vitórias que aumentam a fé na viabilidade das mudanças,
recompensam emocionalmente os que trabalham duro, mantém os críticos a distância e
sustentam o impulso. Elas devem ser em quantidade suficiente, visíveis, oportunas,
inequívocas e expressivas. O ideal é concentrar-se primeiro em tarefas nas quais seja possível
realizar com rapidez feitos visíveis, inequívocos e expressivos, conquistando assim uma
primeira vitória nítida em menos de um ano, uma vez que os processos de mudanças são de
longo prazo.
Isso se faz necessário em estágios de maior aceleração do processo de mudança,
porém deve-se tomar o cuidado de nunca exagerar nas realizações.
O Passo 7, pode ter um esmorecimento da urgência, pode ocorrer nesta fase a
proclamação da vitória cedo demais, por isso haverá a necessidade de se aplicar os métodos
do passo 1 com algumas modificações. Neste estágio a delegação de tarefas também se torna
importante.
No Passo 8, as mudanças se incorporam na cultura organizacional, mas as mudanças
bem sucedidas podem ser mais frágeis do que se imagina. Nesta fase as promoções certas
tornam mais influentes os indivíduos que realmente refletem as novas normas de
comportamento. A cultura realmente muda quando as novas formas de operação produzem
resultados favoráveis durante pelo menos algum período de tempo.
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A tentativa de modificar normas e valores antes de desenvolver novas formas de
operação bem-sucedidas não gera os resultados desejáveis. A visão pode referir-se a nova
cultura, mas os novos comportamentos não se converterão em normas até que o processo
chegue ao fim.
A empresa seguindo todos estes passos alcançará os objetivos de mudanças bem-
sucedidas, mas deve estar ciente que mudanças demandam tempo, períodos de longo prazo,
para serem um sucesso e incorporarem a nova cultura desejada.
5.2 Conclusões
Concluímos com esta pesquisa, que os oito passos para implementação de mudanças
nas organizações propostos por Kotter e Cohen servem como um guia para aplicação dos
estágios de mudança nas organizações.
VER – SENTIR – MUDAR como os próprios autores colocam são fundamentais para
a eficácia de todo o processo de mudança, as emoções que solapam a mudança abrangem:
raiva, falso orgulho, pessimismo, arrogância, cinismo, pânico, exaustão, insegurança e
ansiedade, enquanto que as emoções que sustentam a mudança incluem: fé, confiança,
otimismo, urgência, orgulho realista, paixão, vibração, esperança e entusiasmo.
Os sentimentos mudam os comportamentos e assim impulsionadas, as pessoas se
movimentam ao longo dos oito estágios do processo de mudança.
Evidências demonstram que o problema mais fundamental em todos os passos do
processo de mudança é modificar o comportamento das pessoas envolvidas. No passo 1, o que
importa são as atitudes das pessoas que ignoram como o mundo esta mudando, que ficam
paralisadas pelo medo em face dos problemas fazendo muito pouco em função disso. No
passo 2 a questão é o comportamento da coalizão dirigente, aqueles que devem orientar a
mudança, sobretudo em termos de confiança e envolvimento. No passo 3, o desfio crucial é a
criação de uma visão e estratégias sensatas – para os indivíduos que sabem planejar, mas que
nunca conceberam um processo de transformação vitorioso, essa mudança de atitude é
enorme. No passo 4 o fundamental é que uma massa crítica de pessoas “compre” a visão,
como produto da comunicação. No passo 5 o relevante é atuar conforme a nova orientação – o
que poderá significar para algumas pessoas trabalhar de maneira radicalmente nova, ao longo
de todo o processo.
Trabalhar o comportamento das pessoas não é uma tarefa muito fácil, mas as
organizações de sucesso conseguem isso, são bem sucedidas porque suas atividades mais
importantes não giram em torno dos aspectos formais (coleta de dados, análise de
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informações, elaboração de relatórios e desenvolvimento de apresentações), mas sim em
modificar o raciocínio para mudar o comportamento.
Este trabalho foi direcionado especificamente ao nível intermediário do organograma
que serve como elo de ligação entre diretoria e funcionários do nível operacional.
Esta coleta de dados dentro da empresa em questão, com certeza em outras pesquisas
pode ser ampliada para todos os funcionários, abrangendo a percepção da diretoria e de seus
colaboradores.
Também deixamos nossa sugestão para que demais empresas e setores sejam
pesquisados para conhecer a aplicação do método de implantação de mudanças que são
utilizados e os resultados obtidos.
Os oitos passos tornam-se assim um manual a ser seguido por todas as empresas que
queiram ser bem sucedidas na implementação de mudanças, obtendo assim resultados
satisfatórios para todos dentro da organização.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CARVALHO, Antônio V. de. Aprendizagem organizacional em tempos de mudança. São
Paulo: Pioneira, 1999 – 2ª ed.
COHEN Dan S. The Hearth of change Field Guide: tools and tatics for leading change in
your organization. Boston: Harvard Business School Press ,2005.
DICIONÁRIO PRIBERAM. Disponível em : <http://www.priberam.pt/dlpo/Default.aspx>.
Acesso em: 04 de agosto de 2010.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria T. L. Aprendizagem e Inovação Organizacional – As
Experiências de Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, 2008.
KOTTER, John P. Liderando Mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KOTTER, John P.; COHEN, Dan S. O Coração da Mudança. Rio do Janeiro: Campus,
2002.
KOTTER, John P. The 8 Step Process. Disponível em: <http://www.kotterinternational.com>
Acesso em 31 de julho de 2010.
MORENO,Montserrat, et.al. Conhecimento e Mudança. Editora da Unicamp: São Paulo,
2000.
SENGE, Peter M. et al. A dança das mudanças. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999 – 9ª
Reimpressão.
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Anexo 1
Questionário:
AVALIAÇÃO RÁPIDA DE MUDANÇA
INSTRUÇÕES
Por favor , leia cada afirmação e indique a extensão em que ela descreve as normas em
sua organização como um todo. Suas respostas deverão refletir sua experiência bem
como o que você tem geralmente observado em sua organização.
Responda as questões usando uma escala de 6 pontos; o extremo esquerdo da escala
indica que você discorda firmemente e o extremo direito da escala indica que você
concorda firmemente. Por favor, responda assinalando a caixa que corresponde mais
proximamente a sua situação.
Se você não sabe a resposta, assinale a caixa “Não Sei”.
Seja honesto em suas respostas. Não há respostas certas ou erradas, e sua resposta será
mantida completamente confidencial.
AMOSTRA DEMOGRÁFICA
Grupo de Interessados Executivo/Patrocinador Profissional
Gerência Equipe Dirigente da Mudança
Operações Outro
Função Finanças Marketing
TI Administração
Recursos Humanos Outra (Especificar)_______
Operações
Número de Anos Menos que 1 ano 11 – 20 anos
de serviço 1 – 5 anos 21 anos ou mais
6 – 10 anos
Sexo Masculino Feminino
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PASSO 1 - Estabeleça um senso de Urgência
Discordo
Firmemente(1)
Concordo
Firmemente (6)
Não
Sei
Os indivíduos fazem perguntas
desafiadoras e validam para si mesmos
a necessidade de mudança
Há um senso de que as pessoas possuem
uma consciência maior da concorrência,
da indústria e do ambiente externo
Há um sentimento geral de que não
podemos permitir-nos não atingir os
objetivos de (nome da iniciativa de
mudança)
Mais energia e esforço estão sendo
dirigidos a realização dos objetivos de
diferenciar-se através da inovação,
qualidade e competitividade de seus
produtos
Total
PASSO 2 - Organize a Equipe Dirigente
Discordo
Firmemente(1)
Concordo
Firmemente (6)
Não
Sei
A liderança provê consistentemente os
recursos, informação e apoio
necessários à mudança de diferenciar-se
através da inovação, qualidade e
competitividade de seus produtos
A liderança motiva e inspira outros a
participar do esforço de mudança
A liderança mantém abordagem e
direção
A liderança se mantém responsável
pelos resultados
Total
PASSO 3 – Obtenha a Visão Certa
Discordo
Firmemente(1)
Concordo
Firmemente (6)
Não
Sei
A liderança pode claramente articular a
visão da mudança
Nossa visão de mudança é estimulante e
desejável
A maioria das pessoas que será afetada
pela mudança pode articular a visão em
três minutos ou menos
A visão apela ao interesse de longo
prazo de todos na organização
Total
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PASSO 4 – Comunique para a “Compra” Interna
Discordo
Firmemente(1)
Concordo
Firmemente (6)
Não
Sei
Provemos comunicação a tempo sobre o
esforço de mudança
Mantemos a comunicação sobre a
mudança de forma simples, imparcial e
sincera
Discutimos a visão, as metas e as
estratégias da mudança em reuniões
rotineiras da gerência bem como em
encontros formais e informais
O progresso da mudança é comunicado
a todos os níveis da organização em
tempo adequado
Total
PASSO 5 - Capacite para a Ação
Discordo
Firmemente(1)
Concordo
Firmemente (6)
Não
Sei
Usamos um sistema de reconhecimento
e recompensa que inspira, promove
otimismo e constrói auto-confiança
Os líderes em todos os níveis
ativamente tentam remover as barreiras
que impedem as pessoas de se
comportar de acordo com a visão
As pessoas são capazes de fazer o que é
preciso para realizar suas funções de
modo eficiente sem ter que envolver a
gerência em cada situação
Gerentes/Supervisores que não estão
dispostos a apoiar a mudança e tem o
poder de inibir outros de fazê-lo são
tratados de maneira apropriada
Total
PASSO 6 – Crie Vencedores a Curto-Prazo
Discordo
Firmemente(1)
Concordo
Firmemente (6)
Não
Sei
Resultados rápidos tornam-se visíveis
para todos
Líderes em todos os níveis usam os
resultados dos vencedores a curto-prazo
para demonstrar o progresso
Regularmente, reconhecemos e
comemoramos as realizações
Os vencedores a curto-prazo tornam-se
visíveis para todos
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Total
PASSO 7 – Não Afrouxe
Discordo
Firmemente(1)
Concordo
Firmemente (6)
Não
Sei
A liderança claramente monitora e
mensura o progresso dos esforços de
mudança
A liderança traz recursos adicionais a
bordo para assegurar o sucesso dos
esforços de mudança
Os líderes procuram usar novas
situações de modo oportuno para
desenvolver o esforço de mudança
A liderança não declara vitórias de
maneira prematura
Total
PASSO 8 – Faça-a Durar
Discordo
Firmemente(1)
Concordo
Firmemente (6)
Não
Sei
A liderança reconhece e recompensa as
pessoas cujo comportamento apóia a
visão da mudança
Os líderes consistentemente modelam o
novo comportamento em apoio à visão
A liderança está desejando que os
indivíduos que não irão apoiar o futuro
de nossa organização saiam
Foram criadas medidas claras de
desempenho de modo que os
empregados saibam quando estão
fazendo o que está certo
Total