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PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Profº. Ms. Marco Antonio Câmara Pias
2014
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Currículo do Professor
Mestre em Ciências Contábeis e Financeiras – Pontifícia Universidade Católica – PUC/SP
MBA – Gestão Empresarial – Fundação Getúlio Vargas – FGV
Bacharel em Ciências Contábeis – Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado – FECAP
Bacharel em Administração – Universidade Paulista – UNIP
Técnico em Contabilidade – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC
Cursos de Extensão/Treinamento e desenvolvimento profissional:
IFRS – Normas Internacionais de Contabilidade - FIPECAFI – Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras
Análise Avançada das Demonstrações Financeiras – Cavalcante Consultores
A Nova Contabilidade Pública Brasileira e a Perspectiva de Implantação do Sistema de Custos no Setor Público – ONE Cursos Treinamento & Desenvolvimento
Contabilidade Pública e a Nova Estrutura do Plano de Contas Obrigatório para União, Estados e Municípios – CONSULTRE Consultoria e Treinamento
Contabilidade para Terceiro Setor – CENOFISCO Centro de Capacitação Profissional
Cálculos Trabalhistas – CENOFISCO Centro de Capacitação Profissional
Auditoria Interna e Controle Eficiente – ICONE Produção e Organização de Eventos
Contabilidade Pública e Análise dos balanços e as Novas exigências da Lei de Responsabilidade Fiscal – TAO Talento e Organizações
Contabilidade Pública – SENAC
Empreendedorismo e Educação – Centro Universitário SENAC
Fechamento de Balanços – Lucro Real e Presumido – TOP Eventos
Treinamento Intensivo de Especialização em Contabilidade – IOB Thomson Company
Contador e Professor da Educação Corporativa nos cursos de Contabilidade e Finanças do Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – SENAC – SP
Professor das disciplinas de Contabilidade Geral, Contabilidade Intermediária, Contabilidade Avançada, Contabilidade Internacional e Planejamento estratégico e Orçamento Empresarial da Faculdade Flamingo.
Diligência – é uma habilidade adquirida que combina persistência criativa, esforço inteligente, planejado e executado de forma honesta sem atrasos, com
competência e eficácia, de modo a alcançar um resultado puro e dentro do mais alto nível de excelência. (Steven K. Scott)
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Índice
1. Planejamento Estratégico 04
1.1 Introdução 04
1.2 Planejamento Estratégico Organizacional 04
1.3 Objetivos do Planejamento 06
1.4 Características do Planejamento 06
1.5 Tipos de Planejamento 07
1.6 Planejamento Estratégico II 07
1.7 Planejamento Operacional 08
1.8 Missão 09
1.9 Visão 10
1.10 Cultura Organizacional 10
1.11 Ferramentas que Auxiliam Mudanças na Organização 12
1.12 Aplicação da Ferramentas 14
1.13 O que é Cultura 14
1.14 Componentes da Cultura Organizacional 15
1.15 Tipos de Cultura Organizacional 17
1.16 Analise Ambiental e Organizacional 18
1.17 Objetos Organizacionais 19
1.18 Formulação do Planejamento Estratégico Organizacional 19
2. Orçamento: Uma ferramenta para o Planejamento e Controle Empresarial 20
2.1 Evolução do Orçamento Empresarial 24
2.2 Orçamento Empresarial na América do Norte e Europa 24
2.3 Orçamento Empresarial no Brasil 27
2.4 Execução do Orçamento 33
2.5 Controle do Orçamento 34
3. Controladoria 35
3.1 Conceitos 35
3.2 Ramo do Conhecimento 36
3.3 Unidade Administrativa 38
3.4 Missão da Controladoria 39
3.5 Responsabilidade e Autoridade 40
3.6 Funções 42
3.7 Subsidiar o Processo de Gestão 43
3.8 Apoiar a Avaliação de Desempenho 43
3.9 Gerir os Sistemas de Informações 44
3.10 Instrumentos de Controladoria 44
3.11 Processo de Gestão 44
4. Referências 46
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1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Técnica Administrativa que, através da análise do ambiente de uma
organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças e dos seus
pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta
consciência , estabelece e propósito de direção que a organização deverá
seguir para aproveitar as oportunidades evitar riscos.
1.1 INTRODUÇÃO
As organizações, independente de seus ramos de atuação, em geral buscam
em seu contínuo processo de aperfeiçoamento formas de se manter ou
intensificar seus domínios e mercados. Essas organizações se dispõem de
diferentes métodos, formas ou técnicas para buscar esse objetivo em comum.
Podemos dizer de forma sucinta que durante a formulação do planejamento
estratégico organizacional, normalmente a direção da organização analisa a
empresa e o ambiente no qual ela está inserida e com base nessas análises
institui os objetivos a serem alcançados e como serão alcançados.
Não podemos interpretar a formulação do planejamento estratégico
organizacional como uma receita a ser seguida, pois cada organização é
diferente em sua essência, porém no decorrer do texto serão verificados itens
essenciais para a formulação do referido planejamento.
No item abaixo conheceremos um pouco mais sobre o planejamento
estratégico e como ele surgiu.
1.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL
O Planejamento Estratégico Organizacional pode ser definido como uma
ferramenta mutável onde a organização denota sua missão, metas e visão,
atrelados a análise ambiental e organizacional, com o propósito de cumprir
suas metas, alcançar seus objetivos e corrigir suas imperfeições.
Os conceitos que fundamentam o Planejamento Estratégico surgiram por volta
da década de 1.970, como resultado de sucessivos problemas enfrentados
pela indústria norte-americana, conforme ratificado por Kotler:
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“Anteriormente as empresas norte-americanas podiam confiar em projeções de
crescimento simples para planejar a produção, vendas e lucro. O Planejamento
Estratégico precisava substituir o planejamento a longo prazo convencional.”
(KOTLER, 1.998, p.71)
O Planejamento Estratégico Organizacional como citado acima, nos dias de
hoje, geralmente envolvem peculiaridades entre seus aspectos fundamentais, o
planejamento é definido pela direção da organização, é projetado à longo
prazo, ou seja define o futuro da organização, envolve toda a empresa, é um
mecanismo de aprendizagem organizacional, onde a empresa vai identificar
suas falhas.
Para a implementação do Planejamento Estratégico é necessário que a
organização tenha conhecimento dos componentes básicos para a elaboração
do citado planejamento. São eles: Missão e visão da organização, objetivos
organizacionais, análises ambientais e organizacionais.
O conceito de planejamento apresenta dois aspectos bastante destacados na
administração: eficácia e eficiência. A eficácia diz respeito à capacidade de
obter o sucesso com o qual os objetivos são alcançados; já eficiência é a
capacidade de obter bons produtos utilizando a menor quantidade de recursos.
(CATELLI, 2007).
De acordo com Kwasnicka ( 2007), a função planejar é definida como análise
de informações relevantes do presente e do passado e a avaliação dos
prováveis desdobramentos futuros, permitindo que seja traçado um curso de
ação que leve a organização a alcançar bom termo em relação a sua estratégia
competitiva e obter vantagem competitiva perante seus concorrentes.
Segundo Ackof (1980, p. 45), planejamento pode ser definido como o “projeto
de um estado futuro desejado e os meios efetivos para torná-los realidade.”
Planejamento não é o seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido,
nesse sentido, o papel do responsável do planejamento não é simplesmente
elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e
deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo.
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O planejamento é a mais básica de todas as funções administrativas, e a
habilidade pela qual essa função é desempenhada determinada o sucesso de
todas as operações. Planejar pode ser definido como o processo de
pensamento que se precede a ação e está direcionado para que se tomem
decisões no momento presente com o futuro em vista. (CATELLI, 2007).
1.3 OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO
Os objetivos do planejamento podem ser englobados em dois: determinar
objetivos adequados e preparar para mudanças adaptadas e inovativas.
Produzindo estado futuro desejado e os caminhos para atingi-lo.
Os objetivos são alvos que direcionam a especificação das atividades e os
esforços das pessoas; sem eles há desperdício e as reais chances de
ineficácia nas ações empreendidas (CERTO, 1995).
Segundo Maximiano (2008), objetivos são resultados desejados, que orientam
o intelecto e a ação. São fins, propósitos, intenções ou estados futuros que as
pessoas e as organizações pretendem alcançar, por meio da aplicação de
esforços e recursos.
Stoner e Freeman (1999) destacam que os objetivos precisam ser específicos,
mensuráveis, realistas e claros.
1.4 CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO
Algumas características do planejamento são abordadas a seguir, de acordo
com os autores Mosimann e Fish (1999):
a) O planejamento antecede as operações. Essas devem ser compatíveis com
o que foi estabelecida no planejamento.
b) O planejamento sempre existe em uma empresa, embora muitas vezes não
esteja expresso ou difundido. Quando informal, estará contido, no mínimo, no
cérebro do dirigente.
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C) O planejamento deve ser um processo dinâmico, associado ao controle
permanente, para poder se adaptar às mudanças ambientais. Quando não há
planejamento, não pode haver controle.
d) Os riscos envolvidos no processo decisório, aumentando a probabilidade de
alcance dos objetivos estabelecidos para a empresa.
e) O planejamento deve interagir permanentemente com o controle, para que
possa saber se está sendo eficaz, isto é alcançando seus objetivos, pois
planejamento sem controle não tem eficácia.
f) Associado ao controle, o planejamento serve para a avaliação de
desempenho da empresa e das áreas.
1.5 TIPOS DE PLANEJAMENTO
De acordo com Mosimann e Fish (1999), a amplitude ou nível de atuação do
planejamento pode classificá-los em três tipos:
1) Planejamento Estratégico;
2) Planejamento Tático (gerencial) e;
3) Planejamento Operacional.
O planejamento estratégico e operacional, tendo em vista que o planejamento
tático é enfocado aqui como sendo o planejamento estratégico de cada área.
Confunde-se, pois, com o próprio planejamento estratégico da empresa como
um todo se tratarmos cada área da empresa como outra empresa, inserida
num cenário ambiental que é a empresa maior.
1.6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO II
Planejamento estratégico é o processo de estruturar e esclarecer os cursos de
ações da empresa e os objetivos que devem alcançar. Há diversos
componentes nesse processo intelectual, principalmente:
• A missão, que é a razão do ser da organização, onde reflete seus valores,
sua vocação e suas competências;
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• O desempenho da organização;
• Os desafios e oportunidades do ambiente;
• Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização;
• As competências dos planejadores em termos de conhecimentos, de técnicas,
suas atitudes em relação ao futuro e seu interesse em planejar.
Segundo Drucker (2003), o planejamento estratégico não envolve decisões
futuras e sim a futuridade das decisões atuais. O que interessa ao
administrador são efeitos que sua decisão, hoje terá no futuro previsível. As
conseqüências e efeitos.
A finalidade do planejamento estratégico é estabelecer quais serão os
caminhos a serem percorridos para se atingir a situação desejada. É a arte de
passagem do estágio onde estou para onde quero ir.
Pode-se conceituar, então, planejamento estratégico como aquele
planejamento que, centrado na interação da empresa com seu ambiente
externo, focalizando as ameaças e oportunidades ambientais e seus reflexos
na própria empresa, evidenciando seus pontos fortes e fracos, define as
diretrizes estratégicas.
Entende-se que o planejamento estratégico deva detectar em sua fase de
processamento o grau de resistência que encontrará para que seja
implementado o que deverá ser feito para eliminar a resistência.
1.7 PLANEJAMENTO OPERACIONAL
De acordo com Nascimento e Reginato (2009), o planejamento operacional tem
por origem fixar parâmetros e direcionar a execução das decisões. De forma
mais específica, ele é a representação quantitativa das diretrizes originadas do
planejamento estratégico.
Ao mesmo tempo o planejamento operacional passa a ser a base de controle e
avaliação de desempenho, visto ser o parâmetro para qualificar a eficácia
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atingida pela execução das operações realizadas. Assim é o planejamento
operacional que irá viabilizar a tomada de decisões.
Maximiano (2008), relata que o planejamento operacional é o processo de
definir meios para a realização de objetivos, como atividades e recursos. Os
planos operacionais, também chamados estratégias operacionais, especificam
atividades e recursos que são necessários para a realização de qualquer
espécie e objetivo.
O planejamento operacional consiste na definição de políticas e metas
operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para determinado
período de tempo, em consonância com as diretrizes estratégicas
estabelecidas.
Da mesma forma, como no planejamento estratégico, a missão, as crenças, os
valores, o modelo de gestão e a responsabilidade social da empresa fazem
parte do input do planejamento operacional.
Informações a respeito da situação atual, objetivo que se quer atingir (situação
desejada) e mais as diretrizes estratégicas, resultantes do planejamento
estratégico, também perfazem as entradas do sistema de planejamento
operacional.
1.8 MISSÃO
Podemos definir que a missão de uma organização expressa a razão de ser da
própria organização, o que ela faz, quem ela é e até mesmo aonde ela quer
chegar. Em outras palavras podemos descrever a missão da organização como
a sua identidade, sua personalidade.
A missão da organização deve seguir algumas especificações são elas:
clareza, objetividade, possibilidade e acessibilidade, ou seja, a missão deve ser
clara e objetiva, ter seus pontos bem definidos, deve ser possível, e acessível a
todos os colaboradores da organização, eles devem ter conhecimento desta
missão, para que todos os esforços da organização estejam unidos para
alcançar seu objetivo. É necessário salientar que a missão da empresa não
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necessariamente precisa ter a sua divulgação somente interna, pois a referida
missão foca principalmente o atendimento da demanda da sociedade.
A definição da missão da empresa é o primeiro passo para a formulação do
Planejamento Estratégico organizacional.
1.9 VISÃO
O passo seguinte para a formulação do Planejamento Estratégico é que a
organização defina a sua Visão, ou seja, que faça uma análise do que a
organização é hoje e onde pretende chegar, como um conjunto de objetivos
que a organização almeja alcançar.
Diferente da missão, a visão estabelece em dados claros os rumos da
organização, podemos tomar como exemplo a ocupação de um determinado
mercado, hoje a empresa domina 23% deste determinado mercado e quer
chegar a 40%. Em outras palavras podemos definir a visão organizacional
como aquilo que a organização pretende ser.
1.10 CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e
crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao
sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue
uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e
agir que existe em uma organização.
A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz
seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de
autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de
lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa.
A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e
funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na
organização. Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.
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Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e
não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização
no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos
organizacionais.
No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o
estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada
juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como
planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor
conhecer a organização.
Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se
desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a
cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde
o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para
as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da
organização.
O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de
garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da
organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um
enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes.
O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá
gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em
torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para
administrar as mudanças que forem necessárias.
Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas
têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde
todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no
sucesso.
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1.11 FERRAMENTAS QUE AUXILIAM MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO
Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos
claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo
prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários
tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo
relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de
mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e
aplicado.
Imagem de produtos e serviços: Grau em que os vários públicos (internos e
externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Não
basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os
funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que
estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus
produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e
externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu
resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser
trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados.
Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a
comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo
também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo,
sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A
comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito
fechada se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais
flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve
ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.
Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica está atenta às
mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder
de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa
valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito
incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum
processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores
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na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da
comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor
e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer
resultados no curto, médio, ou longo prazo.
Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e
oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização
pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais
valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser
um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras
atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final.
A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é
mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a
longo prazo.
Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de
desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da
fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a
incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos
estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos,
etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização
dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus
resultados podem ser de curto prazo.
Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de
pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e
comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental não
ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser
visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a
organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e
seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais
que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organização. Seu
retorno é de longo prazo.
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É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se
primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para
poder assim fazer um plano de ação e finalmente executa-lo e controla-lo.
1.12 APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS
Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas
de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se
deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a
ferramenta conforme sua situação.
A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e
devem ser executadas pela Diretoria (CEO). Os gerentes intermediários,
supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte
do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel
também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções
normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por
água abaixo.
Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer
com que se mude a cultura de uma organização.
"Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando
as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)
1.13 O QUE É CULTURA
Cultura é o termo genérico usado para significar duas acepções diferentes. De
um lado, o conjunto de costumes, civilização e realizações de uma época ou
povo, e, de outro lado, artes, erudição e demais manifestações mais
sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas
coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das
organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em todos os
seus aspectos, como idéias, crenças, costumes, regras, técnicas, etc. Neste
sentido, todos os seres humanos são dotados de cultura, pois fazem parte de
algum sistema cultural. Em função disso, toda pessoa tende a ver e julgar as
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outras culturas a partir do ponto de vista de sua própria cultura. Daí o
relativismo: as crenças e comportamentos só podem ser compreendidos em
relação ao seu contexto cultural.
Cada organização cultiva e mantém a sua própria cultura. É por este motivo
que algumas empresas são conhecidas por algumas peculiaridades próprias.
Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não
ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um
comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado
em perfeição.
A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um
referencial de padrões de desempenho entre de padrões de desempenho,
entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a
preocupação com qualidade e serviço ao cliente.
A cultura exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do
tempo e passa a impregnar todas as práticas, impregnar todas as práticas,
constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente
de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e
dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e
contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras,
a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que
orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e
que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No
fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o
estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada
juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como
planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor
conhecer a organização.
1.14 COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Toda cultura se apresenta em três diferentes níveis: artefatos, valores
compartilhados e pressuposições básicas.
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Artefatos: Constituem o primeiro nível da cultura, o mais superficial, visível e
perceptível. Artefatos são as coisas concretas que cada um vê, ouve e sente
quando se depara com uma organização. Incluem os produtos, serviços, e os
padrões, de comportamento dos membros de uma organização. Quando se
percorre os escritórios de uma organização, pode-se notar como as pessoas se
vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que
são importantes e relevantes para elas. Os artefatos são todas ou eventos que
podem nos indicar visual ou auditivamente como é a cultura da organização.
Os símbolos, as histórias, os heróis, os lemas, as cerimônias anuais são
exemplos de artefatos.
Valores compartilhados: Constituem o segundo nível da cultura. São os valores
relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as
razões pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas
aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores
são criados originalmente pelos fundadores da organização.
Pressuposições básicas: Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da
cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos
e pressuposições dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura
prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organização, muitas vezes
através de pressuposições não escritas e nem sequer faladas.
Os funcionários aprendem a cultura organizacional através de várias formas,
como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem.
Histórias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranças,
sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e
recolocação de funcionários. Acertos e erros do passado geralmente ancoram
o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.
Rituais e Cerimonias: São seqüências repetitivas de atividades que expressam
e reforçam os valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e
as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e
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aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da
cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.
Símbolos Materiais: A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e
arranjo físico dos escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau
de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (
como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático,
estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora)
desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem a comunicação
não verbal.
Linguagem: Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações
utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou
subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da
cultura e ajuda a preserva-la. As organizações desenvolvem termos singulares
para descrever equipamentos, escritórios, pessoas - chaves, fornecedores,
clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem e os
documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura
organizacional.
A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitação implícita pelos seus
membros. Ela é também reforçada pelo próprio processo de seleção, que
elimina as pessoas com características discrepantes com os padrões
estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.
1.15 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL
Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e
são voltadas para a inovação e a mudança. São organizações que adotam e
fazem constantes revisões e atualizações, em suas culturas adaptativas se
caracterizam pela criatividade, inovação e mudanças. De um lado, a
necessidade de mudança e a adaptação para garantir a atualização e
modernização, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanência para
garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que
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convive com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a
mudança e a inovação constantes.
Culturas conservadoras: Se caracterizam pela manutenção de idéias, valores,
costumes e tradições que permanecem arraigados e que não mudam ao longo
do tempo. São organizações conservadoras que se mantêm inalteradas como
se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.
Culturas fortes: Seus valores são compartilhados intensamente pela maioria
dos funcionários e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como
IBM, 3M, Merk, Sony, Honda, estão entre aquelas que ostentam culturas fortes.
Culturas fracas: São culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria
uma empresa pequena e jovem, como está no início, é mais fácil para a
administração comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as
grandes corporações tem para mudar sua cultura.
1.16 ANÁLISE AMBIENTAL E ORGANIZACIONAL
As análises do ambiente e da organização são de suma importância para que o
Planejamento Estratégico tenha o sucesso esperado, pois são dessas análises
que vão emergir a diferença entre o que a organização é hoje e aonde ela quer
chegar.
A análise organizacional, também chamada de análise do ambiente interno
refere-se ao exame das forças e fraquezas da organização. Ou seja, é a
avaliação das competências da organização em termo de recursos;
Intelectuais, tecnológico, de estrutura entre outros. É neste momento onde são
identificadas as habilidades e capacidades que devem ser aplicadas e
mantidas e em contra partida as limitações da organização e o que é
necessário para saná-la.
A análise do ambiente refere-se à avaliação dos microambientes e macro
ambientes. Podemos definir a avaliação micro ambiental como a análise dos
consumidores, concorrentes entre outros; Já a análise macro ambiental como a
avaliação da economia, política, sociedade, cultura, tecnologia e como tudo
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isso pode influir, colaborar ou dificultar o aproveitamento de oportunidades para
a organização. Em outras palavras podemos descrever que a análise ambiental
é a avaliação do mercado em que a organização está inserida.
1.17 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
Objetivo pode ser definido como o resultado que se deseja alcançar em um
determinado período. Nas organizações a formulação desses objetivos deve
seguir alguns critérios são eles: foco no resultado, ter consistência, ser
específico, ser mensurável, ser relacionado com um determinado período, e o
mais importante ser alcançável.
Seguir esses critérios colabora para que o planejamento que está sendo
formulado sirva como uma eficiente bússola, que indica a situação futura que
se quer alcançar, ou seja, uma orientação que a organização deve seguir.
Os objetivos organizacionais se dividem em três subgrupos descritos a seguir:
• Objetivos de Rotina: Neste grupo encontram-se os objetivos mais comuns da
organização, aqueles do dia-a-dia, estes são importantes para a medida de
desempenho.
• Objetivos de aperfeiçoamento: Estes são os objetivos que visam aperfeiçoar,
melhorar os resultados. Normalmente estão ligados a palavras chaves como
aumento, elevação e aceleração que realmente rematam a idéia de impulsionar
positivamente os negócios da organização.
• Objetivos inovadores: São de suma importância em uma organização, pois
estes rematem a idéia de “agregar”, envolvem palavras chaves como: criar,
inovar, obter, incentivar.
1.18 FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ORGANIZACIONAL
O Planejamento Estratégico Organizacional é a fusão dos dados adquiridos a
partir da definição da missão e visão da organização, com o estudo das
análises ambientais e organizacionais e os objetivos organizacionais todos
citados nos itens acima.
Elaborado por Marco Antonio Câmara Pias Todos os direitos reservados. Página 20 (CRC 1SP219.812/0-9)
A Fusão destes dados proporciona à organização as informações necessárias
para a criação do citado planejamento, como podemos confirmar conforme a
citação do autor Chiavento à baixo:
“A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e visão que se
pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise.
De um lado, a análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que
devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou
evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há no
entorno. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os
pontos fortes e fracos da empresa.” (CHIAVENATO, 2.005, p.71)
Na citação acima observamos como se dá a formulação do planejamento em
questão, porém é necessário ressaltar os tipos de planejamento que
geralmente podemos encontrar, são eles:
• Planejamento Conservador: Como seu próprio nome já diz, sua ênfase é em
conservar as práticas vigentes. Visa apenas identificar e sanar possíveis
deficiências.
• Planejamento Otimizante: É o planejamento inovador, repleto de mudanças e
adaptações, o planejamento otimizante está voltado à maximização dos
melhores resultados, procura agregar mais valor à organização inovando no
que for necessário.
• Planejamento Prospectivo: Este tipo de planejamento está mais ligado ao
futuro, proporciona que a organização siga mais naturalmente sem decisões
radicais, e tem foco nas correções que são feitas quando necessário.
2. ORÇAMENTO: UMA FERRAMENTA PARA O
PLANEJAMENTO E CONTROLE EMPRESARIAL
Vários autores que escrevem sobre a Contabilidade Gerencial, abordam o
planejamento e o orçamento, dedicando, em suas obras, capítulos especiais
para a explanação do assunto e enfatizando sua relevância para a gestão das
empresas. Welsch (1983, p. 19), por exemplo, salienta que o planejamento e o
Elaborado por Marco Antonio Câmara Pias Todos os direitos reservados. Página 21 (CRC 1SP219.812/0-9)
controle de resultado na administração de empresas privadas, órgãos do
governo, instituições de caridade e quaisquer outros empreendimentos
coletivos, se materializam pela preparação de orçamentos para fins
administrativos, uma vez que:
O processo de administração pode ser visualizado como o esforço
administrativo global em dado empreendimento, envolvendo a tomada de
decisões, a aplicação de determinadas técnicas e de certos procedimentos e a
motivação de indivíduos ou grupos no sentido da consecução de objetivos
específicos.
De acordo com Bio (1988, p. 39), o processo de gerência em uma organização
compreende as decisões direcionadas para as seguintes áreas:
a) planejamento: refere-se ao conjunto de objetivos desejados e a forma de
como serão alcançados, ou seja, o que é desejado e como e quando será
obtido;
b) direção: refere-se à capacidade de obter os resultados por meio de outras
pessoas;
c) controle: refere-se à implementação dos planos e às avaliações do
desempenho em relação ao planejado (feedback), no intuito de atingir os
objetivos definidos.
Nas definições apresentadas pelos dois autores, verifica-se que ambos
entendem como fundamental o planejamento e o controle no processo de
gestão, na manutenção de lucros e na continuidade das organizações. Pode-se
dizer que o orçamento é um elo entre o planejamento e o controle, cuja
importância é confirmada por Horngren, Sundem e Stratton (2004, p. 230), ao
citarem três principais benefícios do orçamento:
1. Os orçamentos compelem os gestores a pensar no futuro pela formalização
de suas responsabilidades para planejar;
2. Os orçamentos fornecem expectativas definidas, que são a melhor estrutura
para julgar o desempenho subseqüente;
Elaborado por Marco Antonio Câmara Pias Todos os direitos reservados. Página 22 (CRC 1SP219.812/0-9)
3. Os orçamentos ajudam os gestores na coordenação de seus esforços, de
modo que os planos das subunidades da organização satisfaçam os objetivos
da organização como um todo.
Para Atkinson et al. (2000, p. 465), o orçamento nas empresas reflete as
condições quantitativas de como alocar recursos financeiros para cada
subunidade organizacional, com base em suas atividades e nos objetivos de
curto prazo, podendo ser considerado como expressão quantitativa das
entradas de dinheiro para determinar se um plano financeiro atingirá as metas
organizacionais. Também é utilizado para comunicar aos membros da empresa
as metas de curto prazo, assim como para coordenar as muitas atividades
empresariais, como, por exemplo, mostrando o efeito dos níveis de vendas
sobre as atividades de compras, de produção e administrativas e sobre o
número de funcionários que precisam ser contratados para servir aos clientes.
Outra finalidade do orçamento é a possibilidade de indicar a existência de
problemas e servir como ferramenta para encontrar as respectivas soluções.
Isso é verificável nas empresas que fabricam produtos sazonais e, portanto,
precisam aplicar grandes quantias de dinheiro no processo de embalagem de
seus produtos, os quais serão vendidos durante o ano, quando, então, a
empresa recuperará o dinheiro aplicado. O orçamento prevê esse ciclo e gera
informação de que a empresa terá que providenciar os recursos necessários
para financiar a formação dos estoques no início desse ciclo. Se o
planejamento orçamentário indicar que o potencial de produção não
acompanhará as metas de vendas, pode-se desenvolver um plano para
aumentar a capacidade produtiva ou reduzir as metas de vendas, assim, o
orçamento contribui para que a empresa desenvolva a habilidade de antecipar
problemas potenciais.
Quanto à origem das informações necessárias para a elaboração do
planejamento e orçamento, Bio (1988, p. 47-48) apresenta duas classificações.
A primeira, de origem externa, compreende:
a. questões políticas, leis, normas econômicas, planos do governo etc;
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b. questões sociais e demográficas: localização e posição etária das
populações, distribuição de renda etc;
c. tendências econômicas: PIB, nível de emprego, investimentos, taxas de
crescimento de setor etc;
d. informações de mercado: demanda de indústria, demanda da empresa,
concorrência etc.
A segunda classificação, de origem interna, abrange:
e. histórico da evolução de vendas, de despesas, e outros dados;
f. capacidade de produção, custos e rentabilidade por produtos;
g. situação financeira, fluxos de caixa etc.
A maioria das informações internas são, geralmente, fornecidas pela
Contabilidade, enquanto as informações externas provêm de várias fontes, mas
ambas podem e devem ser armazenadas num sistema de informação,
adequado às necessidades do processo decisório escolhido pela empresa.
Welsch (1983, p. 22), confirmando o estreito relacionamento do sistema
contábil com o planejamento e o controle de resultados, aponta os seguintes
motivos:
1) A Contabilidade fornece dados históricos (geralmente quantitativos)
particularmente relevantes para fins analíticos no desenvolvimento dos planos
da empresa;
2) O componente financeiro de um plano de resultados geralmente é
estruturado de acordo com um formato contábil;
3) Os dados efetivamente utilizados na avaliação de desempenhos
(comparação entre dados reais e planejados) são fornecidos em grande parte
pelo sistema de Contabilidade.
Considerando as definições, benefícios, vantagens e potencialidades que o
orçamento representa na gestão empresarial, pode-se inferir que, para as
organizações que desejarem se manter em mercado competitivo e impactado
Elaborado por Marco Antonio Câmara Pias Todos os direitos reservados. Página 24 (CRC 1SP219.812/0-9)
pelas alterações socioeconômicas, a implementação do orçamento é
primordial, pois, enquanto instrumento de formalização do planejamento
estratégico, é também instrumento de controle do desenvolvimento dos planos.
Ao exercer essas funções, o orçamento coopera para a avaliação do
desempenho empresarial, ele, por sua vez, contribuirá para a maximização da
riqueza dos acionistas.
2.1 EVOLUÇÃO DO ORÇAMENTO EMPRESARIAL
A palavra "orçamento", segundo Lunkes (2003, p. 35) tem sua origem atrelada
a uma bolsa de tecido chamada fiscus e utilizada pelos antigos romanos para
coletar os impostos. Mais tarde, a palavra foi utilizada para denominar as
bolsas da tesouraria e também os funcionários que as usavam. Na França, o
termo era conhecido como bougue ou bouguete e, provavelmente entre os
anos de 1400 a 1450, o termo bougett foi incluído no vocabulário inglês.
O desenvolvimento da Constituição Inglesa, em 1689, também foi base para as
práticas contemporâneas de orçamento. Na metade do século XVIII, os planos
de despesas do governo eram transportados pelo Primeiro-Ministro ao
Parlamento em uma bolsa grande de couro, denominando-se esse cerimonial
de "opening of the budget". Em 1800, a palavra budget foi incorporada ao
dicionário inglês.
Nos Estados Unidos, no início do século XX, foram desenvolvidos conceitos e
uma série de práticas para planejamento e administração financeira que se
tornaram conhecidas como o "movimento do orçamento público", sendo que,
em 1907, New York foi a primeira cidade a implementar o orçamento público
(LUNKES, 2003, p. 36).
2.2 ORÇAMENTO EMPRESARIAL NA AMÉRICA DO NORTE E EUROPA
A demanda por informações sobre transações internas às organizações tem
início com o advento da Revolução Industrial, que significou o começo do
processo de acumulação rápida de bens de capital, com o consequente
aumento da mecanização.
Elaborado por Marco Antonio Câmara Pias Todos os direitos reservados. Página 25 (CRC 1SP219.812/0-9)
De acordo como Johnson e Kaplan (1996, p. 5-7), como consequência da
Revolução Industrial, os proprietários de empresas passaram a direcionar
significantes somas de capital para seus processos de produção e a
contratarem empregados para longos prazos, objetivando máxima eficiência
dos investimentos de capital. Como exemplos, encontram-se: as tecelagens
fundadas na primeira metade do século XIX, as ferrovias formadas mais ou
menos em meados desse século e as companhias siderúrgicas criadas na
segunda metade do século. Ainda, os grandes avanços nos transportes e
comunicações, combinados com economias de escala, permitiram o
crescimento de grandes empresas distribuidoras, particularmente cadeias
varejistas, cujos empresários desenvolveram seus próprios indicadores de
desempenho interno, em apoio a suas atividades gerenciais de planejamento e
controle.
Avanços adicionais na tecnologia dos sistemas de contabilidade gerencial
conjugaram-se ao movimento da administração cientifica iniciado nas
companhias metalúrgicas nas duas últimas décadas do século XIX. Segundo
Taylor, um dos criadores da administração científica, o objetivo era melhorar a
eficiência e a utilização da mão-de-obra e da matéria-prima.
As evoluções finais, nos sistemas de Contabilidade Gerencial, ocorreram nas
primeiras décadas do século XX, em apoio ao crescimento das corporações
diversificadas de múltiplas atividades. Conforme apontam Johnson e Kaplan
(1996, p. 10), provavelmente todas as práticas de Contabilidade Gerencial,
atualmente utilizadas, já haviam sido desenvolvidas, tais como:
Cálculo de custos de mão-de-obra, matéria prima e despesas gerais;
orçamentos de caixa, receitas e capital; orçamentos flexíveis, previsões de
vendas, custos padrões, análises de variância, preços de transferência e
indicadores de desempenho divisional.
Johnson e Kaplan (1996, p. 36), também, observam, no final do século XIX, a
ausência de informações contábeis para o planejamento e controle de
investimentos de capital, pois, mesmo sob a crescente incerteza dos
investimentos de capital de longo prazo, essas empresas não se amparavam
Elaborado por Marco Antonio Câmara Pias Todos os direitos reservados. Página 26 (CRC 1SP219.812/0-9)
em previsões ou orçamentos de capital para coordenar e monitorar os
desembolsos em investimentos, de forma que as decisões de investimentos se
restringiam a comprar ou produzir. Para essas decisões, as empresas
necessitavam apenas conhecer como o novo investimento de capital iria afetar
a rotação de estoques e os custos e essas informações eram fornecidas pela
maioria dos sistemas de Contabilidade Gerencial do século XIX. De acordo
com os autores (p. 53-56), no início do século XX houve uma grande onda de
incorporações de empresas, motivadas por novas oportunidades de expansão
de lucros aos empresários, através da combinação de operações antes
distintas. Entre as grandes corporações, destacaram-se as empresas Du Pont
e a General Eletric. Para não serem dominadas pela ineficiência burocrática,
em função da complexidade das transações internas e da dificuldade em
assimilar tantas informações, as empresas adotaram uma forma organizacional
unitária ou centralizada, em que as operações globais eram decompostas em
departamentos separados, cada qual com atividades altamente especializadas
como: fabricação, distribuição, transporte, finanças e compras.
Entretanto, conforme citam Johnson e Kaplan (op. cit), "as linhas de autoridade
e responsabilidade cuidadosamente delineadas numa organização centralizada
não asseguravam, por si sós, para os proprietários das firmas de múltiplas
atividades a obtenção de ganhos esperados." Segundo explicam os autores, os
gestores criaram procedimentos para assegurar um fluxo de informações e
instruções confiáveis e proveitosas. Isso porque os indicadores de eficiência
heterogêneos, tais como: custo unitário, razão operacional e rotação do
estoque, aplicáveis às firmas de única atividade, não tinham possibilidade de
serem relacionados diretamente ao lucro global das companhias de múltiplas
atividades.
Outro fato importante é que gerentes dos departamentos de única atividade
eram simples empregados das companhias de múltiplas atividades e não
estavam necessariamente motivados para obter lucros globais para as
companhias, como estavam os gerentes das firmas independentes de única
atividade. Para minimizar esses problemas de motivação e controle, a alta
Elaborado por Marco Antonio Câmara Pias Todos os direitos reservados. Página 27 (CRC 1SP219.812/0-9)
gerência das firmas de múltiplas atividades utilizou duas novas evoluções da
Contabilidade:
Primeiro, projetando orçamentos para coordenar e equilibrar os fluxos internos
de recursos, da matéria-prima ao cliente final. Segundo, desenvolvendo um
novo indicador, o retorno do investimento, para comparar o desempenho das
diversas partes da firma com o desempenho do todo. (JOHNSON; KAPLAN,
1996, p. 56).
Tanto o orçamento quanto o retorno do investimento foram instrumentos
projetados para harmonizar as ações dos departamentos com as metas globais
da firma. Por outro lado, nas firmas de múltiplas atividades, o capital precisava
ser distribuído entre as atividades e isso justifica a ênfase ao retorno do
investimento e das informações orçamentárias.
Os relatos apresentados sobre alguns dos procedimentos de Contabilidade
Gerencial adotados por empresas nos Estados Unidos, no período de 1903 a
1920, contribuem para confirmar o surgimento do orçamento empresarial, bem
como a utilização das técnicas orçamentárias para o planejamento e controle
das operações.
Conforme Tung (1983, p. 49), nos anos que se seguiram a 1930, a aplicação
do orçamento empresarial nos Estados Unidos foi fortemente impulsionada
pelo movimento científico de administração empresarial. A partir da metade do
século XX, entre os anos de 1950 e 1960, o orçamento empresarial ganha
relevância após a sua utilização por grandes empresas e também por duas
obras que contribuíram para o seu sucesso, que foram: Budgeting: profit,
planning and control, de Glenn A. Welsch (1957) e Management Accounting
Principles, de Robert N. Athony (1965). Essas duas obras constituem
referência clássica para os estudos de orçamentos.
2.3 ORÇAMENTO EMPRESARIAL NO BRASIL
No Brasil, o orçamento, também, teve sua aplicação, primeiramente, na
administração pública desde a criação do Erário Régio e do Conselho da
Fazenda, em 1808, com a vinda de D. João VI. Posteriormente, a Constituição
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de 1824 disciplinava que o Ministério da Fazenda deveria receber dos demais
ministérios os orçamentos relativos às suas despesas. Já a Constituição de
1891, delegava ao Congresso Nacional o orçamento da receita e a fixação das
despesas anualmente. Entretanto, a Lei nº. 4320/64 tornou-se o principal
instrumento orientador e disciplinador para o processo de elaboração e
execução orçamentária. Recentemente, a Lei de Responsabilidade Fiscal nº.
101/2000, conhecida como LRF, veio regulamentar uma série de questões
relacionadas à administração pública que surgiram em períodos de gestões
orçamentárias e financeiras desastrosas que foram responsáveis, em grande
parte, pela situação econômica do país.
Segundo Moreira (1989) e Schubert (1985), a partir da década de 1960, o
ensino do planejamento financeiro foi introduzido no Brasil, objetivando o
controle do lucro, mas, nessa época, não havia como oferecer aos estudantes
um material de ensino adequado às condições brasileiras, tão diversas das
condições americanas.
Para Lunkes (2003, p. 37), o orçamento passou a ser foco de estudos no Brasil
a partir de 1940, mas adquiriu seu apogeu somente na década de 1970,
quando as empresas passaram a adotá-lo com mais frequência.
Corroborando essa afirmação, Walter (1980, p. xi) cita que, no ano de 1974, a
Confederação Nacional das Indústrias (CNI), em convênio com o Centro
Brasileiro de Assistência Gerencial à Pequena e Média Empresa (CEBRAE),
solicitou à Sociedade Civil de Assessores de Empresas do Rio de Janeiro uma
série de quatorze manuais de Administração Contábil-Financeira destinados ao
treinamento de pessoas lotadas em pequenas e médias empresas. Um desses
manuais tratava do "Orçamento" e acabou despertando grande interesse nos
professores contratados pela CNI, por conter uma metodologia que
apresentava ao treinando como elaborar um orçamento integrado: Operação,
Investimento e Caixa, através de simulação numa empresa industrial.
Por outro lado, para Schubert (1985, p. 5), a utilização de técnicas modernas
de orçamento nas empresas privadas tem sido morosa e de iniciativa legal.
Refere-se o autor à Circular nº. 179/72 do Banco Central que disciplinava
Elaborado por Marco Antonio Câmara Pias Todos os direitos reservados. Página 29 (CRC 1SP219.812/0-9)
Princípios e Normas de Contabilidade para empresas, inclusive as sociedades
de economia mista, que, para terem suas ações negociadas no mercado de
capital, inclusive na Bolsa de Valores, deveriam ter seus balanços e as
demonstrações do resultado do exercício padronizadas. Outro documento
relevante citado pelo autor foi a Lei 6404/76, conhecida como Lei das
Sociedades por Ações, que, vigorando a partir de 1º de janeiro de 1978, além
de estabelecer normas sobre demonstrações financeiras e o balanço
patrimonial, sugeria que a complexidade dos problemas econômicos levaria a
Direção das empresas a implantar sistemas orçamentários dentro dos
princípios do orçamento-programa. Também, a edição do Decreto-Lei nº.
1598/78 procurou adaptar a legislação fiscal à nova legislação societária das
sociedades por ações, incentivando as empresas na utilização de um sistema
de Contabilidade de custo integrado e coordenado com o restante da
escrituração. Diante desse contexto, Schubert (1985, p. 5) afirma que:
A partir de 1971 já implantávamos em grandes empresas privadas e em
empresas públicas, através de contratos de trabalho ou de consultoria, os
sistemas orçamentário, contábil e de custos integrados e dentro dos princípios
do orçamento-programa, que aliados ao processamento eletrônico,
apresentavam uma massa de informações gerenciais de primeira linha.
A partir da era Vargas, 1930 até 1980, período denominado de Nacional-
Desenvolvimentista, os olhos dos empresários estavam voltados para a
produção e comercialização, não se importando com o controle financeiro. No
período de tempo entre os anos 1980 e 1989, o governo brasileiro desenvolveu
vários planos econômicos como o Plano Verão e o Plano Cruzado, que adotou
o cruzado e, posteriormente, o cruzado novo como unidade monetária nacional,
os quais visavam ao controle da inflação, mas não obtiveram sucesso. Tung
(1983, p. 49) destaca que, na década de 1980, devido ao estágio do
desenvolvimento do Brasil, um maior número de empresas começava a
considerar o controle orçamentário como um dos meios para alcançar maior
rentabilidade. Segundo o autor:
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Essa nova mentalidade está se formando principalmente em decorrência da
junção de circunstâncias que, de forma indireta, obrigam os empresários a
produzir melhor e mais barato, sob pena de expulsão do mercado pela
concorrência. Antes o mercado era do vendedor, mas agora começa a ser do
comprador.
Embora a necessidade de adoção do orçamento fosse desejada pelos
empresários, algumas dificuldades não permitiam sua implantação nos moldes
americanos. Tung (1983, p. 50) aponta como motivos do pouco aproveitamento
dos métodos orçamentários:
1) A falta de uma técnica própria. Pois em geral a preocupação das empresas
estrangeiras é de planejar e controlar suas operações com base nas moedas
de origem. O padrão de desempenho é avaliado com base em reajustes, de
acordo com as práticas e conveniências de cada empresa;
2) A escassa literatura nacional no campo do planejamento e controle
financeiro das empresas, apesar de terem aumentado substancialmente, nos
últimos tempos as traduções de obras estrangeiras. Devido a diversidade entre
a situação do nosso país e a dos países para os quais tais livros foram escritos,
o aproveitamento dessas traduções, aqui, tem sido bem reduzido;
3) Conforme os entendidos na matéria, o modelo econômico brasileiro é sui
generis, pois seus problemas e soluções têm características absolutamente
próprias.
Referindo-se às condições econômicas brasileiras, Venana e Huets, citados
por Tung (1983, p. 50), relatam que, naquela época no Brasil, havia muitos
estudos sobre os diferentes controles administrativos, mas nenhum deles
tratando especificamente do "Orçamento Empresarial". Por isso, os leitores
brasileiros e sul-americanos dependiam da literatura inglesa, francesa e alemã,
as quais, embora apresentassem concepções mundialmente aceitas, eram "às
vezes de valor duvidoso e mesmo perigoso, pois procuravam atender às
condições particulares da empresa, em face de uma estrutura econômica
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nacional que em muito, se não em tudo, difere da particular economia
brasileira."
Discorrendo sobre a relação orçamento e inflação, Padoveze (2000, p. 392)
afirma que as técnicas orçamentárias são válidas para qualquer entidade em
qualquer situação conjuntural. Nas economias inflacionárias, como os níveis
dos preços dos produtos e serviços sofrem constantes alterações, o volume de
trabalho operacional é elevado, dificultando a introdução de um plano de
orçamento em função das constantes revisões dos orçamentos de vendas.
Outra dificuldade são as análises das variações, pois, ao se confrontarem
valores orçados com gastos reais, é difícil encontrar o porquê das variações e o
controle e o acompanhamento orçamentário fica prejudicado.
Entretanto, a inflação não deve ser elemento impeditivo da aplicação do
orçamento empresarial. A esse respeito o autor comenta:
É possível supor que, em economias em estado econômico caracterizado por
hiperinflação, o orçamento seja um instrumento inviável. Entendemos que, em
tal situação, não é só o orçamento que poderia ser um instrumento gerencial
prescindível, mas, a economia desse país como um todo estaria deteriorada;
desse modo, não só o orçamento, mas tudo poderia ser colocado em
discussão, até o próprio país. (PADOVEZE, 2000, p. 393)
Apesar de as taxas de inflação não serem baixas, os agregados
macroeconômicos têm estado sob controle, facilitando a implantação de
orçamentos. Outro ponto destacado pelo autor é que a crescente
internacionalização das economias tem levado o país e, por conseguinte, as
empresas, a se habituarem ao "uso de moedas mais estáveis de outros países
como o dólar norte-americano, o março alemão, a lira italiana e o iene japonês,
a libra esterlina etc". As técnicas orçamentárias podem ser aplicadas em
qualquer economia, para qualquer entidade, bastando apenas o entendimento
dos efeitos decorrentes da inflação, para que se construam sistemas de
elaboração e acompanhamento de orçamentos, tanto em moeda corrente como
em outra opção monetária.
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Para Sá e Moraes (2005, p. XII), as décadas sucessivas de descontrole
inflacionário influenciaram negativamente a administração das empresas, pois,
se deixou de pensar estrategicamente. A instabilidade e o grau de incerteza,
predominantes até 1994, frustravam qualquer tentativa de se prever um cenário
futuro, ainda que para curto período de tempo. Além disso, nos 30 anos que
antecederam o advento do Plano Real, houve sete unidades monetárias
diferentes, seis planos econômicos e três constituições, além de uma
moratória. Nesse contexto, o casuísmo inteligente era mais eficaz do que o
pensamento estratégico e, em função disso, a ênfase foi dada às questões
operacionais. Como a atividade orçamentária decorre das estratégias, ela foi
negligenciada nesse longo período, tornando-se um procedimento quase
exclusivo de grandes empresas ou de companhias multinacionais. Porém,
segundo o autor:
Desde a implantação do Plano Real, a situação vem mudando sensivelmente.
Hoje, o que percebemos é, de um lado as empresas sentindo necessidade de
um orçamento que consolide a visão estratégica de seus negócios, e, de outro,
uma noção distorcida do que seja um verdadeiro orçamento. (SÁ; MORAES,
2005, p. XIII).
A noção distorcida refere-se ao fato de o setor orçamentário das empresas
gastarem muita energia nas rotinas do processo orçamentário, descuidando-se
da visão estratégica que deve contemplar a atividade orçamentária.
O processo orçamentário refere-se ao conjunto das atividades de
planejamento, coordenação, preparação, controle e reprogramação das
operações empresariais. Implica a existência de um plano de contas contábil
que não atenda apenas às necessidades administrativas e financeiras, mas
contemple a missão e o negócio da empresa. O esforço de unir os conceitos
contábeis como ferramenta importante para a tomada de decisões pressupõe
que o orçamento é peça importante no processo decisório e, nesse sentido, o
sucesso do processo orçamentário está na integração, na sinergia e nas
políticas, diretrizes, planos e metas que devem ser repassadas para os
gestores de todos os departamentos ou setores da organização.
Elaborado por Marco Antonio Câmara Pias Todos os direitos reservados. Página 33 (CRC 1SP219.812/0-9)
O orçamento é um plano detalhado da aquisição e do uso dos recursos
financeiros ou de outra natureza, durante um período especificado. Ele
representa um plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.
O orçamento geral é um resumo dos planos da empresa, e estabelece metas
específicas das atividades de venda, produção, distribuição, financeira, etc. e,
que geralmente, é representado por um orçamento de caixa, uma
demonstração de resultado orçada e um balanço patrimonial orçado.
Entre as muitas vantagens que temos em possuir um orçamento bem
elaborado, podemos citar:
• Fornecer um meio de transmitir os planos da administração a toda a
organização;
• Forçar os administradores a pensar no futuro e planejá-lo;
• Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa pode vir a
encontrar antes que eles ocorram; e
• Definir metas que servirão de níveis de referência para a subsequente
avaliação de desempenho.
2.4 EXECUÇÃO DO ORÇAMENTO
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37):
A execução é a fase do processo de gestão na qual as coisas acontecem, as
ações emergem. Essas ações devem estar em consonância com o que
anteriormente foi planejando. Dessa forma, o planejamento antecede as ações
de execução. É por meio das ações (do fazer) que surgem os resultados.
Compreende a fase em que os planos são adotados, as ações se concretizam
e as transações ocorrem. Neste momento, é possível que ajustes ainda sejam
requeridos para uma adequada implementação do planejamento operacional,
tais como mudanças na programação e a conseqüente necessidade de
identificação de novas alternativas para adequar-se às mudanças procedidas.
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A execução das atividades se reveste de grande importância nas empresas,
pois é nessa fase que os recursos são consumidos e os produtos gerados, o
que vale dizer que é nessa etapa que ocorrem as mais significativas variações
patrimoniais relacionadas às operações físico-operacionais de uma
organização.
A execução não está restrita somente aos processos manufatureiros de bens,
mas também a produção de serviços, tais como escritórios, hospitais, escolas,
estúdios de criação intelectual, etc. Os serviços auxiliares de produção de bens
e serviços, tais como contabilidade, xerox, vendas, etc., têm a etapa de
execução, pois processam insumos para transformá-los em serviços.
Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua fase de execução. Isso
acontece desde quando o planejamento está sendo elaborado realmente.
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37), assim, pode-se afirmar que existe:
a) “o planejamento, a execução e o controle do planejamento;
b) o planejamento, a execução e o controle da execução; e
c) o planejamento, a execução e o controle do próprio controle.”
A gestão operacional, exposta anteriormente, preocupa-se com a execução de
cada etapa do processo de gestão de cada área da empresa e da empresa
como um todo.
Todas as etapas do processo de gestão são suportadas pelo sistema de
informações, para fins de planejamento e controle. Durante a etapa de
execução, é quando são armazenados os dados referentes ao desempenho
realizado para posterior análise e elaboração dos relatórios para a comparação
com os planos (planejados).
2.5 CONTROLE DO ORÇAMENTO
A última etapa do processo decisório, de acordo com Mosimann e Fish (1999),
denominada controle, na realidade não ocorre por último. Por que esta está
associada a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento, na execução
e em si própria.
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Não há como dissociá-la das fases do processo decisório, razão pela qual se
pode considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um grande
modelo de controle.
Não faz sentido planejar se o que foi planejado não se constituir em uma
diretriz para a execução, e, da mesma forma, não se deve planejar sem haver
controle dos desvios em relação ao planejamento e as causas desses desvios
e conseqüentemente tomada de ações corretivas.
De outro modo, o controle deve incidir sobre o próprio processo de controle,
para detectar se a forma como se está sendo empregado está sendo eficaz.
Nem sempre a busca da maximização dos resultados de um setor, tomada de
forma isolada, significa que esta área estará contribuindo para a maximização
dos resultados da empresa como um todo.
Muitas vezes a maximização do resultado de um setor, tomada isoladamente,
pode reduzir o resultado de outra, com repercussões negativas no resultado
global da empresa.
O próximo capítulo abordará aspectos relacionados à Controladoria, seus
conceitos, evolução, função e perfil do controller bem como os subsistemas
empresarias.
3. CONTROLADORIA
3.1 CONCEITOS
Para Catelli (2007) e os autores Mosimann e Fisch (1999), a controladoria
consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão
econômica.
Pode ser visualizada sob dois enfoques:
1. Como um órgão administrativo com uma missão, funções e princípios
norteadores do modelo de gestão e sistema empresa e;
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2. Como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos,
princípios e métodos oriundos de outras ciências.
Para Mosimann e Fisch (1999), a Controladoria pode ser conceituada como um
conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da
Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente da
Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de
orientá-las para a eficácia.
Padoveze (2003), por sua vez, conceitua Controladoria como departamento
dentro da organização, responsável pelo sistema de informações de toda a
empresa, sendo ao mesmo tempo coordenadora de todos os departamentos,
buscando alcançar os objetivos da empresa e maximização dos resultados.
Tem como principal função dar apoio aos gestores na tomada de decisões.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007) entendem Controladoria como o departamento
responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do
sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de
determinada entidade, com ou sem fins lucrativos, sendo considerada por
muitos autores como estágio evolutivo da Contabilidade.
3.2 RAMO DO CONHECIMENTO
A Controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoiada na Teoria da
Contabilidade e numa visão multidisciplinar, é responsável pelo
estabelecimento das bases teóricas e conceituais necessárias para a
modelagem, construção e manutenção de Sistema s de Informações e Modelo
de Gestão Econômica, que supram adequadamente as necessidades
informativas dos Gestores de os induzam durante o processo de gestão,
quando requerido, a tomarem decisões ótimas.
As bases de sustentação ao nosso enfoque de Controladoria alicerçam-se no
GECON, de cujos princípios, conceitos e metodologia de operacionalização,
tendo em vista nossos propósitos, enumeramos as seguintes premissas
básicas:
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a empresa é constituída sobre o pressuposto da continuidade;
a empresa é um sistema em constante interação com seu ambiente;
o resultado econômico é o melhor indicador da eficácia empresarial;
o resultado econômico é a base para a tomada de decisões;
o Modelo de Gestão – derivado das crenças e valores – será a carta
magna que corresponde a um conjunto de definições relativas ao
processo de gestão empresarial;
as atividades empresariais são conduzidas, de forma estruturada, por
um Processo de Gestão que analiticamente corresponde ao
Planejamento, Execução e Controle;
as informações requeridas pelos gestores são devidamente suportadas
por sistemas de informações.
A Controladoria, por este ângulo, estará voltada para modelar a correta
mensuração da riqueza (patrimônio dos agentes econômicos), a
estruturação do modelo de gestão – notadamente os relacionados com os
aspectos econômicos da entidade, incluindo os modelos de decisão e
informação – e do sistema de informações. A interação multidisciplinar é
verificada pela agregação de conceitos das áreas de economia,
administração e sistema de informação entre outras. Enquanto ramo do
conhecimento, uma ampla gama de assuntos serão objetos de estudo, dos
quais destacamos: modelo de gestão, processo de gestão, modelo
organizacional, modelo de decisão (teoria da decisão), modelo de
mensuração (teoria da mensuração), modelo de identificação e acumulação
e modelo de informação (teoria da informação).
Porém, é paradoxal que a sociedade – com maior intensidade nos dias
atuais – seja movida por um grande sentimento de mediatismo, em que o
enfoque de valor é por “coisas práticas”. Nessa questão, a sociedade
esquece, e nós devemos ter um entendimento mais amplo, pois pensar –
teorias – é o grande (e talvez insubstituível) passo que antecede a toda e
qualquer nova tecnologia.
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Verifica-se, por parte dos menos avisados, um “abismo” quanto ao correto
entendimento da vinculação que há entre teoria e pratica e que só fica claro
com a compreensão do que é tecnologia. O entendimento de Galbraith
(1967 apud Harrison, 1975:107) de que tecnologia
“...significa a sistemática aplicação científica ou outros conhecimentos
organizados para tarefas práticas...”
põe um fim neste “abismo”.
Por fim, a Controladoria como ramo do conhecimento é que possibilitou a
definição do modelo de gestão econômica e o desenvolvimento e
construção dos sistemas de informações num contexto de Tecnologia de
Gestão.
3.3 UNIDADE ADMINISTRATIVA
A Controladoria vista como Unidade Administrativa é responsável pela
coordenação e disseminação desta Tecnologia de Gestão – quanto ao
conjunto teoria, conceitos, sistemas de informações – e também, como
órgão aglutinador e direcionador de esforços dos demais gestores
conduzam à otimização do resultado global da organização.
Assim, materializa uma área de responsabilidade bem definida, responsável
pela execução das atividades a seguir identificadas:
desenvolvimento de condições para a realização da gestão
econômica: visto que as decisões tomadas na condução das
atividades tem como foco o resultado econômico, significa que os
gestores devem estar de posse de instrumentos adequados, bem
como devidamente treinados;
subsídio ao processo de gestão com informações em todas as
suas fases: os sistemas de informações devem ser disponibilizados
para o uso direto do gestor, de modo que as informações sejam
oportunas:
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gestão dos sistemas de informações econômicas de apoio às
decisões: os sistemas de informações devem propiciar informações
que reflitam a realidade físico-operacional. A Controladoria é a
responsável pela gestão operacional;
apoio à consolidação, avaliação e harmonização dos planos das
áreas: é a maneira de consistir a otimização do todo, constituindo-se
num elemento catalisador da sinergia necessária para a otimização
do resultado global.
A Controladoria é por excelência uma área coordenadora das informações
sobre gestão econômica ; no entanto, ela não substitui a responsabilidade dos
gestores por seus resultado obtidos, mas busca induzi-los á otimização do
resultado econômico. Portanto, os gestores, além de duas especialidades,
devem ter conhecimento adequado sobre gestão econômica, tornando-se
gestores do negocio, cuja responsabilidade envolve as gestões operacional,
financeira, econômica e patrimonial de suas respectivas áreas.
3.4 MISSÃO DE CONTROLADORIA
A gestão das atividades empresariais sob a égide do Modelo GECON é
conduzida sob uma perspectiva sistêmica, visto que a maximização isolada dos
resultados das partes não conduz necessariamente à otimização do todo.
Cabe, então, à Controladoria, por ser a única área com uma visão ampla e
possuidora de instrumentos adequados à promoção da otimização do todo, a
responsabilidade pelo cumprimento de uma missão muito especial.
A missão da Controladoria será:
Para que a missão possa ser cumprida a contendo, objetivos claros e viáveis
estarão sendo estabelecidos. Os objetivos da Controladoria, tendo em vista a
missão estabelecida, são:
promoção da eficácia organizacional;
viabilização da gestão econômica;
promoção da integração das áreas de responsabilidade.
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Atingir este conjunto de objetivos significa a obtenção de resultados
econômicos de acordo com as metas e condições estabelecidas, decorrentes
de decisões tomadas sob a ótica de gestão econômica num enfoque de
abordagem sistêmica. Portanto, é nosso ponto de congruência, se
considerarmos a existência de uma hierarquia de objetivos, o objetivo maior da
Controladoria é
“...a gestão econômica, compreendida pelo conjunto de decisões e
ações orientado por resultados desejados e mensurados segundo conceitos
econômicos”
(Guerreiro, Catelli e Dornelles. 1997:3).
Sob este ponto de vista, a Controladoria, ao contribuir enquanto área de
responsabilidade e conjuntamente com as demais para o cumprimento da
missão e continuidade da organização, terá como filosofia de atuação:
coordenação de esforços visando à sinergia das ações;
participação ativa do processo de planejamento;
interação e apoio às áreas operacionais;
indução às melhores decisões para a empresa como um todo;
credibilidade, persuasão e motivação.
3.5 RESPONSABILIDADE E AUTORIDADE
A Controladoria, em decorrência da missão e objetivos estabelecidos, e para
seu efetivo desempenho, terá responsabilidade e autoridade.
Conforme a proposta de Modelo de Gestão do GECON, a Controladoria, como
qualquer área de responsabilidade de uma organização, tem sua
responsabilidade definida claramente, respondendo pelas gestões operacional,
financeira, econômica e patrimonial de suas atividades.
Entretanto, por ser uma atividade de coordenação e em decorrência de sua
missão, a responsabilidade da Controladoria se diferencia da responsabilidade
das áreas operacionais e de apoio. Esta diferença se caracteriza no processo
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desenvolvido para assegurar a otimização de resultado, conforme descrito a
seguir.
É responsabilidade da Controladoria ser a indutora dos gestores, no que diz
respeito à melhora das decisões, pois sua atuação envolve implementar um
conjunto de ações cujos produtos materializam-se em instrumentos
disponibilizados aos gestores, conforme a seguir:
Ação e instrumento disponibilizado.
Ação
Instrumento
disponibilizado
Clarificar como as decisões são ou deveriam
ser tomadas
Modelo de decisão
Mensurar corretamente o resultado dos
eventos, produtos, atividades e áreas
Modelo de mensuração
Informar adequadamente os gestores Modelo de informação
A quota-parte da contribuição da área de controladoria caracteriza-se por
buscar a otimização do resultado econômico da empresa, numa atuação
sinérgica junto às demais áreas de responsabilidade, provendo toda a base
conceitual e operacional relativa aos sistemas de informações. Desta forma, a
otimização é viabilizada ao estabelecer um conjunto de requisitos e respectivos
objetivos, conforme a seguir:
Requisitos para a otimização do resultado e objetivos
Requisitos para a otimização do resultado
Objetivos
(obtenção de)
Começa no planejamento Resultado objetivado
Requer integração das áreas e visão de longo
prazo
Resultado assegurado
Decorre da otimização do resultado de cada
evento/transação
Resultado efetivado
Requer mensuração adequada Resultado correto
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As organizações empresariais são heterogêneas quanto ao tamanho, à
complexidade, à definição das áreas de responsabilidade, entre outras
características. Nesta questão, todo o desenho que dará forma a todos os
demais subsistemas será em obediência ao estabelecido no Modelo de
Gestão.
Independentemente das características das empresas, o grau de autoridade
pode ser subdividido em dois níveis – autoridade formal e autoridade
informal – e segundo Guerreiro, Catelli e Dornelles (1997:11):
a. Autoridade Formal – quando a matéria envolver a instituição de normas,
procedimentos e padrões relacionados com suas atividades e funções;
b. Autoridade Informal – à medida que os assuntos se refiram a aspectos
técnicos e conceituais inerentes ao grau de especialização envolvido
nas funções de Controladoria, esta passará a adquirir um grau de
autoridade informal, consequente do domínio dos conceitos e técnicas
funcionais de suas atividades. Esse tipo de autoridade se efetiva através
da execução de atividade tipicamente de consultoria e assessoria, como
órgão de staff.
c. Ainda, com respeito á autoridade informal, é nosso entendimento que,
como órgão de staff, a atividade desenvolvida tem uma abrangência e
comprometimento muito maior. Em verdade, transmuta-se em órgão de
coordenação.
3.6 FUNÇÕES
No entendimento de Jucius & Schelender (1974:196), “...funções são definidas
como atos”. Porém, estes atos não são fortuitos, há uma razão, um imperativo
para que aconteçam, pois, de acordo com os autores, “os propósitos por que
as funções ou atos soa desempenhados são geralmente referidos como
objetivos”.
As empresas tem uma divisão funcional do trabalho, cujo divisor de águas é a
vinculação – destas funções – a suas características operacionais, que são
definidas em função do produto e/ou serviço produzido. Uma Área de
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Responsabilidade, independentemente de quantas atividades a compõe,
desempenha uma ou um conjunto de funções. No caso da Controladoria, estas
funções estão ligadas a um conjunto de objetivos e, quando desempenhadas,
viabilizam o processo de gestão econômica. A seguir discutidas as funções
desempenhadas.
3.7 SUBSIDIAR O PROCESSO DE GESTÃO
Esta função envolve ajudar a adequação do processo de gestão à realidade da
empresa ante seu meio ambiente. Estará sendo materializada tanto no suporte
à estruturação do processo de gestão como pelo efetivo apoio às fases do
processo de gestão, por meio de um sistema de informação que permitia
simulações e projeções sobre eventos econômicos no processo de toma de
decisão.
Estará a Controladoria suprindo os Gestores – das diversas áreas – no
processo de gestão com instrumentos gerenciais que fornecem informações
sobre desempenhos e resultados econômicos. É inerente a esta função
monitorar o processo de elaboração do orçamento – e respectiva consolidação
– das diversas áreas de responsabilidade da empresa.
3.8 APOIAR A AVALIÇÃO DE DESEMPENHO E RESULTADO
Na avaliação de desempenho, seja dos gestores ou das áreas de
responsabilidade, a Controladoria estará:
elaborando a análise de desempenho econômico das áreas;
elaborando a análise de desempenho dos gestores;
elaborando a análise de desempenho econômico da empresa;
avaliando o desempenho da própria área.
Ressalta-se que a avaliação de desempenho deve ser feita individualmente por
todos os gestores e seus respectivos superiores hierárquicos. A análise
elaborada pela Controladoria é mais subsídio ao processo de avaliação.
Ao apoiar a avaliação de resultado, a Controladoria estará:
elaborando a análise de resultado econômico dos produtos e serviços;
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monitorando e orientando o processo de estabelecimentos de padrões;
avaliando o resultado de seus serviços.
3.9 GERIR OS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES
Desempenhando a função de gerir os sistemas de informações, estará a
Controladoria:
definindo a base de dados que permita a organização da informação
necessária à gestão;
elaborando modelos de decisão para os diversos eventos econômicos,
considerando as características físico-operacionais próprias das áreas,
para os gestores;
padronizando e harmonizando o conjunto de informações economias
(modelo de informação)
A empresa é um sistema aberto e, consequentemente, interage com o meio
ambiente, trocando os mais diferentes tipos de recursos/produtos. Ante a esta
condição é função da Controladoria atender às demandas externas, da
seguinte forma:
analisando e mensurando o impacto das legislações no resultado
econômico da empresa;
atendendo aos diversos agentes do mercado, seja como representante
legal formalmente estabelecido, seja apoiando o Gestor responsável.
3.10 INSTRUMENTOS DE CONTROLADORIA
No contexto da gestão econômica, visto que “...a execução das atividades,(...)
por sua vez é condição para o desempenho das funções...” (Almeida, 1996:27),
a Controladoria, na execução de suas atividades, deve utilizar-se de dois
instrumentos fundamentais: Processo de Gestão e Sistemas de Informações.
3.11 PROCESSO DE GESTÃO
Na gestão das diversas atividades, os gestores devem planejar
cuidadosamente, suas ações, implementar planos adequados e proceder a
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uma avaliação sistemática do desempenho realizado ante os planos
idealizados. Para tanto, o desempenho de suas funções será em conformidade
com um Processo de Gestão estruturado, que analiticamente compõe-se das
seguintes etapas:
planejamento estratégico, operacional e programação;
execução;
controle.
A etapa de planejamento estratégico é o momento em que cenários futuros são
antecipados e oportunidades e ameaças são identificadas. O produto obtido é
um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que visa orientar a
etapa de planejamento operacional, que consiste em formular vários planos
operacionais alternativos e optar por um.
A programação é o momento em que o que foi planejado é adequado às
imposições do dia-a-dia, porém sua efetiva realização é o que caracteriza a
execução. A etapa de controle tem múltiplos aspectos (avaliação de
desempenho, de resultados, etc.), sendo primordial o enfoque de garantir que
as atividades sejam realizadas de acordo com o previamente estabelecido nos
planos.
Conforme definido no Modelo de Gestão, o processo de gestão será voltado
para a otimização do resultado econômico – das partes e por consequência do
todo – estruturado, devidamente formalizado e, para tanto, apoiado pelos
sistemas de informações.
Elaborado por Marco Antonio Câmara Pias Todos os direitos reservados. Página 46 (CRC 1SP219.812/0-9)
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