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Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos
Excelência em GestãoJoão Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014
Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos
Excelência em GestãoJoão Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014
Roteiro
• Fundamentos - base conceitual
• Referencial do MEG e requisitos
• Gestão estratégica – visão geral
• Metodologia de planejamento estratégico
• Gestão estratégica em ação
• As barreiras e como vencê-las.
Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos
Excelência em GestãoJoão Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014
Roteiro
• Fundamentos - base conceitual
• Referencial do MEG e requisitos
• Gestão estratégica – visão geral
• Metodologia de planejamento estratégico
• Gestão estratégica em ação
• As barreiras e como vencê-las.
Árvore da VidaGustav Klimt
(Art Nouveau)
Na vida, colhe-se o que se planta!
Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos
Excelência em GestãoJoão Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014
”A melhor forma de prever o futuro é criá-lo”
Peter Drucker
Excelência em Gestão
6Reprodução permitida somente com autorização escrita
Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos
Excelência em GestãoJoão Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014
Roteiro
• Fundamentos - base conceitual
• Referencial do MEG e requisitos
• Gestão estratégica – visão geral
• Metodologia de planejamento estratégico
• Gestão estratégica em ação
• As barreiras e como vencê-las.
1. Pensamento sistêmico
2. Aprendizado organizacional
3. Cultura de inovação
4. Liderança e constância de propósitos
5. Orientação por processos e informações
6. Visão de futuro
7. Geração de valor
8. Valorização das pessoas
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado
10. Desenvolvimento de parcerias
11. Responsabilidade social.
Os Fundamentos da Excelência em Gestão
Os fundamentos até 2013
Os Fundamentos da Excelência em Gestão
Os fundamentos 2014
Ø PENSAMENTO SISTÊMICO
Ø ATUAÇÃO EM REDE
Ø APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Ø INOVAÇÃO
Ø AGILIDADE
Ø LIDERANÇA TRANSFORMADORA
Ø OLHAR PARA O FUTURO
Ø CONHECIMENTOS SOBRE CLIENTES E MERCADOS
Ø RESPONSABILIDADE SOCIAL
Ø VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA CULTURA
Ø DECISÕES FUNDAMENTADAS
Ø ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS
Ø GERAÇÃO DE VALOR
OLHAR PARA O FUTURO
Os Fundamentos da Excelência em Gestão
Ø PENSAMENTO SISTÊMICO
Ø ATUAÇÃO EM REDE
Ø APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Ø INOVAÇÃO
Ø AGILIDADE
Ø LIDERANÇA TRANSFORMADORA
Ø OLHAR PARA O FUTURO
Ø CONHECIMENTOS SOBRE CLIENTES E MERCADOS
Ø RESPONSABILIDADE SOCIAL
Ø VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS E DA CULTURA
Ø DECISÕES FUNDAMENTADAS
Ø ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS
Ø GERAÇÃO DE VALOR
Conceitos Fundamentais de Excelência em Gestão
Olhar para o futuro
Mas, sempre, com:
v Pensamento sistêmico
v Atuação em rede
v Aprendizado organizacional
v Inovação
v Agilidade.
O Referencial
Os requisitos
Resumo dos requisitos
ITEM 2.1 – Formulação das estratégias
Ø Análise do ambiente externo
Ø Análise do ambiente interno
Ø Avaliação de alternativas e definiçãodas estratégias.
ITEM 2.2 – Implementação das estratégias
Ø Definição de indicadores, metas eplanos
Ø Alocação de recursos
Ø Comunicação das estratégias, metas eplanos
Ø Monitoramento das estratégias.
Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos
Excelência em GestãoJoão Gilberto de Andrade – 13 de maio de 2014
Roteiro
• Fundamentos - base conceitual
• Referencial do MEG e requisitos
• Gestão estratégica – visão geral
• Metodologia de planejamento estratégico
• Gestão estratégica em ação
• As barreiras e como vencê-las.
O Planejamento Estratégico compõe-se de duas fases:
q Formulação das estratégias
q Desdobramento das estratégias, ou Planejamento Operacional
Nota importante:
O Planejamento Estratégico somente será eficaz se as ações planejadas forem executadas, acompanhadas e corrigidas, se necessário. Assim, se completa o que chamamos:
GESTÃO ESTRATÉGICA
ADOTAR MEDIDASCORRETIVAS NA FORMULAÇÃOESTRATÉGICA EESTABELECERNOVAS METAS
FORMULAR ESTRATÉGIAS
VERIFICAR SE OS PLANOS DE AÇÃOSÃO SUFICIENTES PARA O AMBIENTE ATUAL E FUTURO
DO NEGÓCIO
ESTABELECER METASDESDOBRAR METAS ANUAIS
D
C
P
A IMPLEMENTAR OS
PLANOS DE AÇÃO
ESTABELECER PLANOS DE AÇÃO
VERIFICAR RESULTADOS
P
D
C
A
AGIR CORRETI-VAMENTE
GESTÃO ESTRATÉGICAGESTÃO ESTRATÉGICA O sucesso, ou o fracasso dependerá da boa
execução das estratégias
“O sucesso não é alcançado por meio de uma estratégia brilhante.
É alcançado por meio de uma brilhante execução da estratégia.
Na verdade, a execução da estratégia é mais importante que a estratégia em si.”
Norton e Kaplan Norton e Kaplan
Apresentação do Critério 2 Estratégias e Planos
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Roteiro
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• Referencial do MEG e requisitos
• Gestão estratégica – visão geral
• Metodologia de planejamento estratégico
• Gestão estratégica em ação
• As barreiras e como vencê-las.
ANÁLISE DO CENÁRIO EXTERNO
ANÁLISE D O CENÁRIO INTERNO
AMEAÇASOPORTUNIDADES
FORÇASFRAQUEZAS
MATRIZ FOFA (“SWOT”)
• ESTRATÉGIAS GERAIS•OBJETIVOS ESTRATÉGICOS• METAS DA ORGANIZAÇÃO
• AÇÕES ESTRATÉGICAS• MAPA ESTRATÉGICOFO
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AResumo da metodologia deResumo da metodologia de
Planejamento EstratégicoPlanejamento Estratégico
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FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOMATRIZ DE RESPONSABILIDADES
• METAS OPERACIONAIS• PLANOS DE AÇÃO
• ORÇAMENTOEXECUÇÃO
CONTROLE E AÇÕES
CORRETIVAS
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL – Valores, Negócio, Missão, Visão
Indicadores finalísticosIndicadores
direcionadores
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL – Valores, Negócio, Missão, Visão
Valores – Aquilo que o “Dono” considera como a base filosófica e comportamental dotrabalho. Expressa como ele quer que o negócio seja conduzido.
Negócio – Define qual é a nossa área de atuação. Em que área da atividade humana queremosser significativos. Define o nosso campo de ação e a natureza de nosso trabalho.
Missão – Explica a razão de nossa existência e qual é o nosso papel na atividade humana.A Missão expressa o compromisso da organização de trabalhar por uma causa nobre, quejustifique a nossa existência perante a Sociedade e como iremos contribuir.Deve ser motivadora, motivo de orgulho para quem está na organização, para mobilizar aspessoas.Seu enunciado deve ser simples e direto de forma a possibilitar que as pessoas a saibam de cor(“Savoir du coeur”).
Visão – Expressa o que queremos alcançar no futuro. Deve ser estabelecida sobre os fins e sermensurável ao longo do tempo. Deve ser desafiadora e empolgante, mas viável.
EXEMPLO DE IDENTIDADE ORGANIZACIONALEXEMPLO DE IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Processo através do qual a organização se mobilizapara avaliar sua identidade organizacional, analisarseu ambiente interno e externo, atual e futuro,definir seus objetivos estratégicos e estabelecer asestratégias para atingi-los.
ANÁLISE DO CENÁRIO EXTERNO
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Deve considerar:üFatores externos à organização como conjuntura política, social, macroeconomia, evolução tecnológica, mercados, concorrência, necessidades das partes interessadas externas, fatores étnicos, populacionais, geográficos, etc..
ü Cenários futuros possíveis nas condições de pessimismo, realismo e otimismo.
Seus produtos são:
ü As ameaças – influências de origem externa que atuam contrariamente aos interesses da organização e sobre os quais ela não possui controle e
ü As oportunidades - influências de origem externa que atuam favoravelmente aos interesses da organização e sobre os quais ela não possui controle.
ANÁLISE D O CENÁRIO INTERNO
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Deve considerar:üFatores internos à organização como a cultura e os fatores de produção (hardware, software e humanware), a situação econômico-financeira, os ativos intangíveis como marcas e mercados, força de vendas, logística e capacidade gerencial e de formar parcerias, bem como os passivos financeiros, sociais e ambientais, tecnologias ultrapassadas e ativos e produtos desgastados
Seus produtos são:
ü As forças – as influências de origem interna que atuam favoravelmente aos interesses da organização e sobre os quais ela possui controle e
ü As fraquezas - as influências de origem interna que atuam contrariamente aos interesses da organização e sobre os quais ela possui controle.
MATRIZ FOFA (“SWOT”)
É a ferramenta onde se registram as influências de forma estruturada:
üFRAQUEZAS üAMEAÇASüFORÇAS eüOPORTUNIDADES,
FRAQUE-ZAS
FORÇAS
AMEAÇASOPORTU-NIDADES
Influências negativas
Influências positivas
Influências internas
Influências externas
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
MATRIZ FOFA (“SWOT”) Dela se extraem:
v As estratégias gerais
v Os objetivos e metas organizacionais
v As ações estratégicas.
E, assim, definimos:
v O Mapa Estratégico e
v Os indicadores finalísticos.
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAFORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
Como extrair as estratégias gerais
empresa
Excelência em Gestão
30Reprodução permitida somente com autorização escrita
Excelência em Gestão
Mapa Estratégico proposto
Mapa Estratégico (EXEMPLO)Objetivo 1. Aumentar a rentabilidade
Objetivo 3. Otimizar os processos internos
1.1. Implantar Sistema de
Custos
2.2 Desenvolver novas parcerias com clientes no
exterior
5.2. Implantar canal de
relacionamento com a
sociedade
3.2. Aumentar a área produtiva
3.1 Reduzir o número de
ocorrências de pendências internas
1.2. Rever Política de Precificação
Objetivo 4. Ter equipe altamente produtiva
Objetivo 5. Aperfeiçoar os projetos com as comunidades
científicas
Objetivo 2. Expandir o mercado
4.1. Revisar o investimento na capacitação das
pessoas
3.3. Finalizar o PCP com a Supra
Soft
4.2. Revisar a estrutura dos
departamentos
5.1. Desenvolver parcerias com
entidades
2.1. Desenvolver novos produtos
1
1
4.3. Rever a Política de Benefícios
Exemplo de Mapa estratégico
Processo de desdobramento dos objetivosestratégicos obtidos na Formulação Estratégica, demodo a atribuir a cada área envolvida metas eindicadores e gerar planos de ação para seuatingimento. Cada área será, então, envolvida nabusca dos objetivos organizacionais.
DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASDESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASPLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO(FCS’s)
DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASDESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASPLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL
Nesta fase são levantados os:
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
E é elaborada a:
São as condições que contribuirãofavorável , ou desfavoravelmente parao cumprimento das estratégias.Aqui são estabelecidas as ações paraaproveitar, ou para bloquear os FCS’s.
Onde são definidas as áreas que irão:1. contribuir modestamente, ou não têm
como contribuir2. contribuir fortemente para sua
consecução,3. liderar os trabalhos operacionais,.
DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASDESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASPLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL
M A T R I Z D E R E S P O N S A B I L I D A D E S
Perspec-tiva
Objetivo Estratégico Ação Estratégica (FCS's)
PRESIDÊNCIA
VICE-PRESIDÊNCIA
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Diretoria Técnica Diretoria Comercial e de Suprimentos
Diretoria Adminis-trativa
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ão Departamento de Produção
Dep. do Controle de Qualidade
Dep. P&DDepartamento de
Vendas
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Financeira 1. Aumentar a lucratividade
1.1 Implantar Sistema de Custos 1 2 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1
1.2 Rever Política de Precificação 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 3 1 1 1 1 1 2 1
Comercial 2. Expandir o mercado
2.1 Desenvolver novos fornecedores e novos produtos
1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 3 1 1 2 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1
2.2 Desenvolver novas parcerias com clientes no exterior
1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 3 2 1 1 1 2 1 1 1
Processos 3. Otimizar os processos internos
3.1 Reduzir o número de ocorrências de pendências internas
1 1 1 2 1 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1
3.2 Aumentar a área produtiva 1 1 1 2 2 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
3.3 Finalizar o PCP com a Supra Soft 1 1 1 1 1 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1
Pessoas 4. Ter equipe altamente produtiva
4.1 Revisar o investimento na capacitação das pessoas
1 2 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4.2 Revisar a estrutura dos departamentos 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2
4.3 Rever a Política de Benefícios 1 2 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Sociedade5. Aperfeiçoar os projetos com as comunidades científicas
5.1 Desenvolver parcerias com entidades 1 1 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 1
5.2 Implantar canais de relacionamento com a sociedade
3 2 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1
LEGENDA:
Pouca ou nenhuma contribuição 1 1
Funções que pode contribuir significativamente 2 2
Função responsável 3 3
Exemplo de Matriz de Responsabilidade
DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASDESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASPLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL
LEGENDA :
Pouca ou nenhuma contribuição 1
Funções que podem contribuir significativamente
2
Função responsável 3
Legenda utilizada
• METAS OPERACIONAIS• PLANOS DE AÇÃO
• ORÇAMENTO
Com este conjunto de informações definiremos com segurança:
v As metas operacionais, que irão determinar a contribuição de cada área paraalcançarmos os objetivos estratégicos e, assim, cumprir as estratégias traçadas.
v Utilizando, então, a metodologia de análise e solução de problemas, definimosos planos de ação e montamos as equipes de trabalho, de acordo com a Matriz deResponsabilidade
vPor fim, elaboramos o orçamento no qual prevemos os recursos que serãoassegurados para a execução das ações propostas e definimos as fontes dessesrecursos.
DESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASDESDOBRAMENTO DAS ESTRATÉGIASPLANEJAMENTO OPERACIONALPLANEJAMENTO OPERACIONAL
Neste momento podemos afirmar que estamos prontos para a grande jornada de trabalho, na busca de alcançar os objetivos estratégicos traçados e
construir nosso futuro! AQUI SE INICIA O GRANDE DESAFIO!
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EXECUÇÃOCONTROLE E
AÇÕES CORRETIVAS
A GESTÃO ESTRATÉGICA EM AÇÃOA GESTÃO ESTRATÉGICA EM AÇÃO
Para a perfeita execução do que foi planejado, alguns pontos merecem atenção especial:
Ø Garantir a divulgação e o entendimento dos planos de ação pelos envolvidos;
ØTreinar os envolvidos em métodos de controle de projetos e análise de anomalias;
ØA liderança deve marcar presença constante nos locais de execução dos planos, dialogando com os executantes, ouvindo suas informações e solucionando eventuais
dificuldades; ser mais um apoiador mas, também, um controlador;
ØEstabelecer um cronograma de reuniões de acompanhamento estruturadas que pode ter um formato como proposto a seguir:
EXECUÇÃOCONTROLE E
AÇÕES CORRETIVAS
A GESTÃO ESTRATÉGICA EM AÇÃOA GESTÃO ESTRATÉGICA EM AÇÃO
As reuniões de acompanhamento dos planos de ação estratégicos devem obedecer a uma programação de longo prazo (meses) e ter uma frequência pré-determinada, que dependerá dos prazos de maturação das ações propostas. Um exemplo pode ser:
FREQUÊNCIA RECOMENDADA PARA AS REUNIÕES DE ACOMPANHAMENTO DE 2 NÍVEIS:
Nível Participantes Frequência recomendada
Execução Líder do projeto com a equipe Semanal, ou, no máximo quinzenal
Gerencial Gerente com os líderes dos projetos
No máximo mensal
Direção Diretor com os gerentes envolvidos
No máximo, trimestral
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HÁ CINCO BARREIRAS CRÍTICAS A UMA EXECUÇÃO BEM-SUCEDIDA
Barreira Explicação Bloqueio
1. A estratégia subjacente não está clara
Há falta de clareza e de consenso quanto à orientação, o que cria um vazio, onde prevalecem as personalidades, a política e a competição pessoal
Dedique tempo ao esclarecimento
2. O plano é otimista demais
Assumir muita coisa ao mesmo tempo. À medida que as organizações evoluem, colecionam iniciativas, processos e projetos especiais que diluem o foco e absorvem recursos
Defina prioridades
3. Ninguém se responsabiliza pelos resultados
A responsabilidade motiva as pessoas a cumprirem seus compromissos - a maioria dos administradores se concentra na responsabilidade sobre as atividades, e não sobre os resultados, o que cria problemas
Com as iniciativas priorizadas, estabeleça um horizonte de tempo para atingir resultados
continua...Fonte: Bob Zagotta e Don Robinson (Executivos no CME Group)
Barreira Explicação Bloqueio
4. O plano não foi ativamente desenvolvido
Questões de importância estratégica exigem mais que uma apresentação de 60 minutos para as pessoas internalizarem e agirem
Mobilize as tropas - Líderes e administradores participam de exercícios de planejamento e controle
5. O plano é estático
Planos estratégicos que não incluam a possibilidade de mudança estão fadados ao fracasso
Crie um processo de planejamento e de execução dinâmicos, que ajudarão a equipe executiva a entender o progresso, tomar decisões e agir.
HÁ CINCO BARREIRAS CRÍTICAS A UMA EXECUÇÃO BEM-SUCEDIDA...contin.
DESAFIO AOS GESTORES PRESENTES:
AVALIEM O SEU DESEMPENHO EM RELAÇÃO A ESTAS CINCO BARREIRAS E, SE NECESSÁRIO, FAÇAM AS MUDANÇAS
NECESSÁRIAS PARA ADMINISTRÁ-LAS.
Fonte: Bob Zagotta e Don Robinson (Executivos no CME Group)
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Grato pela paciência e atenção.Estou à disposição para receber
seus comentários e questões.
Muito obrigado
jgilandrade@uol.com.br