Post on 07-Apr-2016
APRESENTAÇÃO PARA O INDE RJ
12/05/04
PETRÓLEO BRASILEIRO SA - PETROBRAS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO EMPRESARIAL(BSC)
NOSSA ESTRATÉGIA EM AÇÃO
A COMPANHIA
PETROBRAS é uma Companhia de energia integradaÁreas de Negócios: - Exploração e Produção- Gás & Energia- Abastecimento (Refino, Marketing e Comercialização, Logística e Planejamento, Transpetro e Petroquímica)- Internacional- Distribuição
Operando no Brasil, Estados Unidos, Argentina, Colombia, Bolivia e África Ocidental. A Petrobras é líder mundial em Exploracão e Produção em águas profundas.
RECURSOS HUMANOS
COMITÊ DE NEGOCIOS
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE GESTÃO
JURÍDICO
COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL
ESTRATEGIA
DESEMPENHO EMPRESARIAL
AUDITORIA INTERNA
NOVOS NEGÓCIOS
E&P ABASTECIMENTO INTERNACIONAL SERVIÇOSFINANCEIRA GÁS & ENERGIA
DIREÇÃO EXECUTIVA
ORGANIZAÇÃO
PRESIDENTE
GAB. DO PRESIDENTE SECRETARIA GERAL
CONSELHO FISCAL
BR
FINANÇAS – 2003
Vendas 131.988
Lucro Líquido 17.795
EBITDA 32.615
Valor de Mercado 87,5 (bilhões)
Investimento 18.485
ROCE 24 %
Em milhões de R$
A HISTÓRIA RECENTE
- A PETROBRAS operou o monopólio no setor petrolífero no Brasil de 1954 até 1998 (E&P e Downstream)
A missão da Petrobras era de abastecer o país aos menores custos para a sociedade.
1999 – UMA NOVA ESTRATÉGIA
ESTRATÉGIA – RENTABILIDADE, RESPONSABILIDADE SOCIAL E CRESCIMENTO
CONSOLIDAR VANTAGENS COMPETITIVAS NO MERCADO DOMÉSTICOS DE PETRÓLEO E DERIVADOS
LIDERAR O MERCADO BRASILEIRO DE GÁS NATURAL ATUANDO DE FORMA INTEGRADA NO MERCADO DE ENERGIA
EXPANDIR ATUAÇÃO INTERNACIONAL
RESPONSABILIDADE SOCIALRENTABILIDADE
CRESCIMENTO
Missão“Atuar de forma segura e rentável nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços de qualidade, respeitando o meio ambiente, considerando os interesses dos seus acionistas e contribuindo para o desenvolvimento do País”
Visão 2010A Petrobras será uma
empresa de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e
responsabilidade social
CUMPRINDO AS METAS
Principais Desafios implementar a estratégia monitorar a implantação fazer com que a estratégia seja o objetivo de todos na organização consolidar a companhia com SFO (Strategic Focus Organization)
BALANCED SCORECARD - BSC
Primeiros Estudos: 1998
Nova Estratégia: 1999
Plano Estratégico: 2000-2005
Novo Modelo de Gestão e Organização – Áreas de Negócio e Unidades de Negócio: 2000
“Agenda de Mudança”: 2000 Projeto “Avaliação de Desempenho Empresarial
(BSC)”
BSC NA PETROBRAS
BSC COMO UMA SOLUÇÃO
Critérios: - Análise nas questões estratégicas da corporação
- Revisão crítica nas estratégias
- Relacionando as estratégias aos objetivos a longo prazo, orçamento, …
- Integração com outros sistemas (consequência, plano de negócios a curto prazo, …)
- Clara compreensão da estratégia para a organização como um todo (comunicação)
Critérios utilizados para a análise e seleção da metodologia : Análise nas questões estratégicas da corporação; Análise crítica do Planejamento Estratégico; Relacionamento objetivos estratégicos , metas de longo prazo e orçamento; Integração com outros sistemas (ex.: conseqüência); e Comunicação da estratégia para toda a organização
Formação de Grupo de Trabalho com o objetivo de propor o modelo de Avaliação de Desempenho
Melhor metodologia encontrada:
Balanced Scorecard (BSC)
HISTÓRICO DO BSC NA PETROBRAS
O BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard é um modelo que
auxilia as organizações a traduzir a
estratégia em objetivos operacionais, que
direcionam comportamentos e o
desempenho
• Traduzir a estratégia em termos operacionais;
• Garantir que os componentes da estratégia (Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas) estejam alinhados e vinculados;
• Comunicar a estratégia à toda a organização;
• Formar a base de um processo de gestão estratégica eficaz e integrado.
Objetivos do BSC
O BALANCED SCORECARD
BSC
Objetivos a serem alcançados
Indicadores
Metas
IniciativasEstratégicas
PlanejamentoEstratégico
GAP
Iniciativas Estratégicas
Processo em seis etapas para o desenvolvimento do Balanced Scorecard
Passo 1
Identificação dos objetivos
estratégicos por Área de Negócio
Passo 3Classificação dos objetivos
estratégicos nas perspectivas
Passo 2 Passo 4Identificar os
Indicadores por objetivos
estratégicos
Passo 5
Selecionar Iniciativas prioritárias
Passo 6Plano de
Implementação do desdobramento e
execução
Aproximadamente 9 semanas
Eleger as perspectivas ou
dimensões a serem utilizadas
PRINCIPAIS ETAPAS
Contratação da Symnetics Business Transformation Alcance do Projeto: Sistema Petrobras
A IMPLANTAÇÃO
Etapa Duração(mês) Produtos
I 5
6 painéis corporativos:Corporativo, E&P,
Abastecimento, Distribuição,Gás e Energia, e Internacional
II 12
80 painéis referentes às:Unidades de Negócio,
Unidades Corporativas, ÁreaFinanceira e suas Unidades;
Área de Serviço e suasUnidades
Empresa Vencedora
Symnetics Business Transformation
Processo de Contratação
• Licitação na Modalidade Convite– Licitação tipo técnica e preço;– Somente seriam classificadas tecnicamente as consultorias que
obtivessem rendimento técnico acima de 80% da pontuação total.
OBJETIVO:Definir e desenvolver o processo de implementação da metodologia escolhida
Empresas convidadas
•Price Watherhouse;
•Symnetics Business Transformation;
•KPMG Consulting;
•Arthur Andersen
IMPLEMENTANDO O BSC
Treinamento: 258 empregados Equipes de Desenvolvimento: 177 (empregados e consultores) Workshop: 344 Entrevistas:
Direção: 20 Diretores Gerentes, Gerentes Executivos, Gerentes Gerais,
Gerentes: 1500
± 700 participantes
OBJETIVOSESTRATÉGICOS
INDICADORESE METAS
INICIATIVASESTRATÉGICAS
Petrobras Corporativo 24 44 32Exploração e Produção 314 486 161Abastecimento 512 818 381Gás e Energia 92 127 100Internacional 134 259 68Distribuição 214 360 135Serviços 111 184 139Financeira 111 154 116Unidades Corporativas 102 136 159
Média Petrobras (por painel) 19 30 15
Relação Indicadores/Objetivos: 1,58
OS NÚMEROS DO PROJETO
Financeira13%
Mercado18%
Procesos Internos48%
Aprendizado21%
Financeira14%
Mercado17%
Procesos Internos52%
Aprendizado
18%
Objetivos Petrobras Indicadores Petrobras
ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
BSC Corporativo(1)
BSC de Unidades Corporativas, Área Financeira, Serviços e suas Unidades (22)
BSC Áreas de Negócio (5)
BSC de Segmentos de Negócio (10)
BSC Unidades de Negócio (48)
PROBLEMA:Como garantir a integridade do desdobramento da estratégia?
GERENCIANDO A IMPLEMENTAÇÃO DO BSC
- Gerenciamento Integrado
Petrobras e Symnetics (reuniões semanais) Coordenação e Participação em todos os workshops Controle de qualidade do processo e dos produtos Design Center (BSCOL) Patrocínio e validação dos “números 1”
GARANTIA DE INTEGRIDADE
•Desdobrados de todos os painéis
•Desdobrado para um grupo de painéis
•Desdobrado para um Painel Específico
•Alinhamento Vertical
•Alinhamento Horizontal
Integração dos objetivos
Fórum de Indicadores (metadados) ambiente para:
discussão;
conceituação;
validação;
comunicação dos indicadores estratégicos da PETROBRAS.
Design Center
• Armazenar, acessar, avaliar, disponibilizar e administrar uma grande quantidade de informações em um ambiente seguro Web (± 1291 Iniciativas Estratégicas)
• Coordenar e acompanhar iniciativas e planos de ação
• Promover integração e comunicação entre participantes do painel
• Permitir consolidação por painel ou grupos de painéis de desempenho
Requisitos:
Acompanhamento das Iniciativas Estratégicas (eRoom)
Necessidade de uma ferramenta de colaboração para acompanhar o desenvolvimento das iniciativas estratégicas e planos de ação
COMUNICAÇÃO
Palestra Robert Kaplan (15/Ago/2001);
Palestra David Norton (20/Fev/2002);
Apresentação do Case Gerdau no Comitê de Negócios (01/Nov/2001);
Site Intranet;
Kit BSC (fita da palestra do Kaplan + Livro) para Diretores, Diretores-Gerentes, Gerentes Executivos e Gerais;
Folder do Projeto
Vídeo com apresentação dos mapas corporativos das AN´s;
Vídeos: Depoimentos dos diretores das AN´s sobre o processo de construção do BSC e resultados.
STATUS E BENEFÍCIOS7 -
Implementados 86 painéis de desempenho (BSC)
Acompanhamento do desempenho estratégico
- Reuniões corporativas do Comitê de Negócios
- Reuniões das Áreas de Negócios
BENEFÍCIOSComunicar a estratégia na organizaçãoPromover o comprometimento e o consenso dos executivos com as metasIntegrar o processo de gerenciamento estratégico Foco nas questões críticas Reuniões estratégicas
IMPLEMENTAÇÃO DA
ESTRATÉGICA
8 - PRÓXIMOS PASSOS
Consolidar os cinco princípios de uma SFOTornar a gestão estratégica como um processo contínuoAlinhar a discussão estratégica com as reuniões
estratégicas de performance, em todos os níveisAperfeiçoar o processo de elaboração e de
acompanhamento das Iniciativas EstratégicasAlinhar os sistemas de remuneração e
reconhecimento com o BSC ?Manter o processo de desdobramento
9 - Desafios
9.1 - Processo de Aprendizado de Reunião Estratégica
Revisão dos tópicos
estratégicos(20%)
PRESENTE(Aprendizado pontual)
Discutir implicações
(40%)
Revisar performance
(40%))
• Fornecer input para tópicos estratégicos que estão sendo trabalhados atualmente
• Dialogar sobre performance
– explicar anomalias– sugerir soluções– identificar tópicos
• Identificar tópicos estratégicos para descrição na próxima reunião do grupo
• Revisar performance dos dados (disponíveis on-line)
Revisão dos tópicos
estratégicos(60%))
Discutir implicações
(30%)
Revisar performance
(10%)
FUTURO(Aprendizado contínuo)
REUNIÕES MENSAIS
ENTRE AS REUNIÕES REUNIÕES ESTRATÉGICAS
OBRIGADAMaria Lucia Pacheco de Mattos
Avaliação de Desempenho Empresarial
www.petrobras.com.br