Post on 29-Jun-2015
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Lean HospitalarInovando o Sistema de Saúde
Carlos Eduardo de CamposHospital São Camilo
Sumário
•Alinhamento Estratégico dos Projetos
•Lean na Lavanderia Hospitalar
•Kanban de Roupa cirúrgica
•Projeto Contas Hospitalares
•Kaizen no faturamento
•Kaizen no processo de autorização (Guias)
•Central de autorizações
•Lean na Assistência
•MFV – Pronto Socorro
1
Alinhamento Estratégico dos Projetos
Planejamento Estratégico
Captação de ideias e projetos - CCQ
Definição do método de abordagem
Definição do método de abordagem
Lavanderia
Portfólio
63 projetos
Contas Hospitalares
PSAGerenciamento
de leitos
Outros
30 9 10
14
Portifólio de projetos Rede São Camilo
58 Yellow Belts(em formação)
08 Yellow Belts
06 Green Belts(em formação)
07 Green Belts
02 Black Belts(em formação)
2
Melhoria dos processos da Lavanderia
Cases
Av. Miguel Frias de Vasconcelos, 597
Jaguaré – São Paulo
8,4 KM -Pompeia
18 KM -Santana
18,8 KM -Ipiranga
Lavanderia Lavanderia
Medidas adotadas Resultados
Antes Depois
Quadro de melhoria
Projeto: Lavanderia – Roupa Cirúrgica
ü 6h00 para conseguir separar
cirúrgico.
ü Desgaste, esforço e retrabalho.
ü Carga menor na lavadora.
ü Máquina parada esperando carga.
ü 02h00 para separar cirúrgico
Aprox.: 8min por carrinho
ü Cor diferenciada do saco de roupa Cirúrgica e Hoteleira.
üAcondicionar nas gaiolas por cor de saco.
Diferenciação da cor do saco para roupa cirúrgica
Oportunidades de Melhorias
Medidas adotadas Resultados
Antes Depois
Quadro de melhoria
Projeto: Lavanderia – Roupa Cirúrgica
ü Utilização de todas as máquinas.
ü Variação do tempo: 1h30 á 1h50
ü Tempo elevado por ciclo.
ü 06 ciclos diários
ü Ganho de 10min por ciclo: 1h20
ü 25kg a mais por carga
ü 04 ciclos diários.
ü Padronização 01 lavadora 240kg
ü Padronização de carga 210 kg.
ü Pressurização da água.
üReorientação dos colaboradores.
Área Úmida
Oportunidades de Melhorias
Medidas adotadas Resultados
Antes Depois
Quadro de melhoria
Projeto: Lavanderia – Roupa Cirúrgica
ü Utilização de todos os secadores.
ü Variação do tempo de secagemdevido receber a roupa misturada.
ü 14 ciclos diários
ü Ganho de 05 a 10min por ciclo.
ü 12 ciclos diários.
ü Padronização:
- 02 Secadores 100kg
- 01 carrinho por secadora.
- Tempo de secagem por tipo de roupa cirúrgica.
ü Reorientação dos colaboradores.
Secadoras
Oportunidades de Melhorias
Medida adotada Resultados
Antes Depois
Quadro de melhoria
Projeto: Lavanderia – Roupa Cirúrgica
ü Cores diferentes: Azul – CC / Cinza – Hemodinâmica / Verde – CO
ü Espera para concluir solicitação.
ü Inventário elevado por cor.
ü Padronização da cor azul para roupa cirúrgica: CC, Hemodinâmica e CO
ü Redução do inventário .
ü Eliminação do tempo de espera para concluir a montagem dos pacotes.
Padronização da cor da roupa cirúrgica
Oportunidades de Melhorias
Medidas adotadas Resultados
Antes Depois
Quadro de melhoria
Projeto: Lavanderia – Roupa Cirúrgica
ü Composição diferente por setor.
ü Quantidade de peças por Lap.
ü Esforço físico elevado durante a montagem e o transporte.
ü Desperdício na utilização.
üAgilidade para conclusão dassolicitações.
üRedução no esforço físico durante montagem e transporte.
ü Padronização dos pacotes.
ü Desmembramento dos Laps :Pacote c/1 ou 2 aventais.Pacote c/ 6 ou 2 campos simples.
LAP M LAP G
Pacote c/ avental
Pacote c/ campo simples
Padronização e Desmembramento dos Laps
Oportunidades de Melhorias
Fluxo Contínuo – Unificação Célula da Dobra e Montagem
Antes Depois
Prateleiras do Estoque
Gaio
la d
e
Tra
nsp
ort
e
Carrinhos Roupa CC Misturada
Separação, dobra e guarda
Monta
gem
Laps
e
Gaio
las
Ga
iola
T
ran
sport
e
Carrinhos Roupa CC Separadas
Dobra e Montagem
Dobra e Montagem
ü Retrabalho para separar a roupa.
ü Tempo elevado de espera: cor diferente, dificuldade para separar a roupa na área úmida e composição dos pacotes.
ü Redução:
Tempo de produção.
02 colaboradores na célula detrabalho.
ü Unificação da célula da dobra e montagem dos pacotes.
ü Mudança do horário de trabalho.
Medidas adotadas ResultadosOportunidades de Melhorias
Quadro de melhoria
Projeto: Lavanderia – Roupa Cirúrgica
5’s - Estoque da Produção
Antes Depois
Mapa do Fluxo de Valor do Estado Atual (maio/2010)
Melhorar Classificação da Roupa Cirúrgica
Implementar Gestão VisualImplementar Kanban nas
Unidades
Resumo dos Resultados
3
Kanban de roupa cirúrgica
Cases
Semana Kaizen
Significado:
- Local onde um estoque padrãopredeterminado é mantido para ofornecimento dos processos.
Finalidade:
- Ajudar a entender o consumo, anecessidade do cliente e facilidadede localização.
Supermercado
Projeto: “Supermercado Roupa administrado através do kanban”
Campo Avental
Porte c/6 c/2 c/2 c/1
P 1 0 1 1
M 1 1 1 1
G 3 0 2 1
Porte Campo Avental
DiaDia da
semanaTotal de cirurgias
Pequeno Médio GrandeCampo com 6
Campo com 2
Aventam com 2
Avental com 1
1/mar seg 5 1 1 3 11 1 8 5
2/mar ter 4 1 1 2 8 1 6 4
3/mar qua 6 2 4 0 6 4 6 6
4/mar qui 11 8 3 0 11 3 11 11
5/mar sex 4 0 3 1 6 3 5 4
Analisado os dados de quantidade de cirurgias referentes ao Centro Cirúrgico,Centro Obstétrico e Hemodinâmica no período de janeiro a março de 2011 .
Inicialmente foram padronizadas as quantidades e tipos de roupas utilizadas em função do porte da cirurgia.
O segundo passo foi levantar a quantidade histórica de
cirurgias realizadas.
Para homogenizar o nosso conjunto de dados, exluimos os
dias de baixo volume.
Em seguida calculamos a quantidade de roupas utilizadas em cada dia,
estratificando por tipo de roupa.
Antes de calcular a média para cada tipo de roupa, excluimosdados suspeitos (muito altos ou muito baixos) por meio do
gráfico boxplot.
Kanban de roupa cirúrgica
Campos Avental
c/6 c/4 c/2 c/2 c/1
Total de Pacotes 36 0 20 31 32
Total de cartões 7 0 4 6 6
Depois de analisar os dados foi calculado a média de consumo no
período e o desvio padrão que representa a variação do consumo de
roupa no mesmo período.
Para determinar a quantidade de roupas no supermercado nós
adicionamos 3 vezes o valor do desvio padrão a media calculada. Isso garante
um atendimento em 100% dos dias.
Foi padronizado a quantidade de roupas que cada cartão deve
movimentar, do preparo para o arsenal ou do arsenal para lavanderia e
calculado a quantidade de cartões necessários.
Kanban de roupa cirúrgica
Lembrando que cada cartão representa 5 pacotes de roupa.
A quantidade calculada para os supermercados de cada unidade ficou
assim...
Quantidades de cartões
Pompéia Santana Ipiranga
21
11
9
27
8
13
0
15
13
11
7
0
4
6
6
Kanban de roupa cirúrgica
A medida que as cirurgias acontecem
as roupas são retiradas do arsenal
Autoclave
ArsenalPreparo
Cesta da lavanderia
Su
perm
erc
ad
o
Ao consumir a quantidade de 01 cartão, o mesmo é colocado no quadro
solicitando reposição
Assim que o material sai da autoclave, deve
ser organizado no supermercado e seu cartão muda de local indicando que já foi
processado
Notem que as roupas que saem do arsenal se
transformam em matéria prima para a
lavanderia.
As roupas que foram utilizadas seguem para
lavanderia para processamento e retornam no dia
seguinte.
As quantidades que retornam suprem
exatamente os espaços vagos em nosso
supermercado pois foram solicitadas de
acordo com o Kanban
Olha o cartão mudando de
lugar!!!!
Kanban de roupa cirúrgica
Kanban de roupa cirúrgica
4
Projeto Contas HospitalaresMelhoria no fluxo de faturamento
Cases
Semana Kaizen
Problema:
Objetivo:
Fluxo confuso e desordenado, excesso de contas em processo de
fechamento e retrabalho nas atividades do Faturamento quanto aofechamento das contas.
• Definir e organizar fluxo das contas
• Implantar gestão visual
• Reduzir o inventário de contas
• Reduzir o lead time de faturamento
Semana Kaizen
Semana Kaizen no Faturamento
Tema: Implementação de gestão visual e melhoria no fluxo das contas HospitalaresInicio: 13/12/2010
1
2
3
6
Problema:
Grande quantidade de contas em processo de fechamento e cobrança que ficam espalhadas pelos setores de faturamento e guias sem um fluxo claro e definido. Retrabalho e operações que não agregam valor e falta de padronização são alguns dos fatores que dificultam a rastreabilidade das contas e a efetiva entrega no prazo determinado. Este cenário contribui para um tempo de processamento elevado das contas que é de aproximadamente 5,3 dias após a alta. Isso se não tiver nenhum problema na composição do processo (notas, guias, etc.)
5MuriloTerezinhaAmandaFernandaBiancaSimonePatríciaBruno
Equipe:
Objetivos:•Alteração do Lay out para criação de células de produção e expedição;
•Implementar gestão visual;
•“ Tirar o dinheiro do Chão”
Situação atual:
Mapeamento da situação atual através do desenho de layout , fluxo e registro de fotos
4
Metas: Redução de 30% no Lead timeRedução do nr. De contas em processo
MFV – Situação atual
MFV – Situação futura
FOTO
É Pra Ontem!
Semana Kaizen
ProblemaüTempo elevado entre a liberação do prontuário/ficha e o faturamento da conta
üInformação com pouca qualidade ou inexistente gera pendências e atrasos
Ø Informação inadequada
Ø Falta de informação
ObjetivoüReduzir o tempo (Lead Time) para faturar uma contaüReduzir o retrabalho no processo de faturamentoüGarantir a informação correta no tempo certo
Semana Kaizen
Lead Time Faturamento InternoX: Tempo de recebimento do Prontuário.
Y: Tempo de processamento da conta (Taxa de Sala, prontuário, faturar,etc).
Z: Tempo para completar a conta (Guia, NF, Etc)
t0 t1 t2 t3 t42 Dias 7 Dias 1 Dias
T.C.O. = 1 Hora (Tempo Ciclo para faturar 1 conta de Internação )
T0 = Alta do Paciente
T1 = Chegada do Prontuário no Faturamento
T2 = Conta Faturada
T3 = Conta Completa
T4 = Entrega ao Convênio
X Y Z
Cronograma
10 Dias
T.C.O. = 1’18min (Tempo Ciclo para faturar 1 conta de externo )
Semana Kaizen
Contas com pendência
Contas para conferência
Contas prontas para auditoria
Fichas à faturar
Contas para organização
Contas prontas para auditoria
Painel Gerencial
Prazo para mudança: 07.08.2010
Guias
Auditoria
Faturamento
Lay out
prédio anexo 2ºandar
Semana Kaizen
FOTO
P. M.G.
Projeto Melhoria do Guias
Semana Kaizen
ProblemaüTempo elevado entre o evento e a autorização
üQualidade da informação gera pendência do evento
Ø Informação inadequada
Ø Falta de informação
ObjetivoüReduzir o tempo (Lead Time) para obter autorização
üGarantir a informação correta no tempo certo
Semana Kaizen
Análise da Situação
PROCESSO DE GUIAS
Entradas:
O quê
Como
Quanto
Autorização
Como
Quando
üFluxo (rotina)
üLayout
üQuantidade de pessoas
üTCO – Tempo Ciclo da Operação
üGestão (Indicadores)
üWIP ( Inventário de contas paradas )
Semana Kaizen
Lead Time Prorrogação
2,1 d 8,4 d
x y
Lt 15 dias
BRADESCO
2.5 d 2 d 5,7 d
x y z
Lt 10,2 dias
UNIMED
PORTO
Lt 13 dias
x y z
2 d 7 d 4 d
X: Tempo de recebimento da guia
Y: Tempo do pedido da prorrogação
Z: Tempo de resposta da operadora
5 d
z
1,3 d 5,7 d 5,1 d
x y z
SUL AMERICA
Lt 12,1 dias
Semana Kaizen
Lead Time OPME (Pos)
X: 2,4 dias
Y: 5 dias Z:7 dias
2,4 7,4
X: Tempo de recebimento do debito de OPME
Y: Tempo para solicitação ao convenio (pos cirúrgico)
Z: Tempo de resposta da autorização do convenio
X + Y + Z = Lead Time
Semana Kaizen
5
Projeto Contas HospitalaresImplantação da central de
autorizações
Cases
1° Andar Núcleo C. Cirúrgico
Projeto de implantação da Central de Autorizações
Pontos relevantes:
• Distância física entre o pré e pós;
• Processo fragmentado;
• Lideranças diferentes;
• Condutas diferentes;
• Proximidade dos processos do Centro Cirúrgico.
Desvantagens:
• Sem visibilidade do processo;
• Comunicação do processo;
• Falta de controle no processo e monitorização;
• Falta de conhecimento (Treinamento)no processo;
• Processo demasiadamente mecânico e falta de “inteligência” no processo.
Projeto de implantação da Central de Autorizações
Lay-out proposto
Agendamento
Cotação Pré/Pós ProrrogaçãoPré Internação
Projeto de implantação da Central de Autorizações
Gestão Visual
6
Lean na EnfermagemMantendo o foco na assistência
Cases
Equipe do projeto
DivulgaçãoFolder / Fundo de tela
Mural de comunicado nos andares
Jornal Mural
Divulgação
Escala de mapeamento das atividades
Lean na Enfermagem
Abrangência do Mapeamento
5 dias
158 horas mapeadas
22 profissionais
(de 13 a 16 de julho)
1 Enfermeiro por plantão1 Técnico de enfermagem por plantão1 Escriturário M/T
Lean na Enfermagem
Resultado do Mapeamento - 1ª Etapa
Assistência19%
Movimentação 16%
Organização12%
Prescrição/Evolução10%
PP9%
Preparo/Assistência6%
Anotação/Checagem6%
NHB5%
Telefone3%
Conferência3%
MV3%
Classificação Total
Assistência 29:58:34Movimentação 26:15:25Organização 19:20:54Prescrição/Evolução 15:14:26PP 14:03:40Preparo/Assistência 9:39:43Anotação/Checagem 9:31:13NHB 7:31:20Telefone 4:55:35Conferência 4:55:26MV 4:47:28Movimentação/Assistência 3:51:03Orientação 3:48:35Espera 2:23:11Transporte paciente 1:15:27Movimentação/Farmácia 0:43:45Farmácia 0:42:01(vazio) 0:30:00Conferência/Farmácia 0:20:15Administrativo 0:05:00
Lean na Enfermagem
Ações realizadas
Etapa Organização 12%
PROGRAMA 5sPROGRAMA 5s
ATIVIDADES OUT NOV
Planejamento da Semana 5S 25/out
Aulas 5S para equipe da CMC - 2° andar 26/10 à 28/10
Campanha 5S na CMC - 2° andar 26/out 17/nov
Divisão de tarefas
ü Carrinho de medicaçãoü Impressosü Gavetasü Balcãoü Prontuários e contasü Sala de equipamentoü Posto de Enfermagem, armários e Kitsü Painéis de comunicação
Balcão e gestão visualpoluída Desperdício de tempo para localização de materiais
Melhor organização do local detrabalhoMelhora do fluxoMelhor gestão visualMelhor organização das ações deenfermagem/ planejamento daassistência de enfermagem
Retirada de alguns materiaisdo posto de enfermagem Ex:cx de descarpack, suporte p/cx da farmácia, armazenamentode alguns materiais nasgavetas (estetoscópio)
Problema Medidas adotadas Resultados
Antes Depois
Projeto Lean Care – HSC Ipiranga
Projeto: 2º Andar Clínica Médica Cirúrgica
Processo:Melhoria do Fluxo, Gestão Visual e Organização Data: Jul a Mar/ 11
Balcão e gestão visualpoluída
Melhor organização do local detrabalhoMelhora do fluxoMelhor gestão visual
Retirada de alguns materiaisdo posto de enfermagem Ex:cx de descarpack, suporte p/cx da farmácia, armazenamentode alguns materiais nasgavetas (estetoscópio)
Problema Medidas adotadas Resultados
Antes Depois
Projeto Lean Care – HSC Ipiranga
Projeto: 2º Andar Clínica Médica Cirúrgica
Processo:Melhoria do Fluxo, Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11
Antes Depois
Projeto Lean Care – HSC Ipiranga
Projeto: 2º Andar Clínica Médica Cirúrgica
Processo:Melhoria do Fluxo, Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11
Balcão e gestão visualpoluída
Melhor organização do local detrabalhoMelhora do fluxoMelhor gestão visual
Retirada de alguns materiaisdo posto de enfermagem Ex:cx de descarpack, suporte p/cx da farmácia, armazenamentode alguns materiais nasgavetas (estetoscópio)
Problema Medidas adotadas Resultados
Antes Depois
Projeto Lean Care – HSC Ipiranga
Projeto: 2º Andar Clínica Médica Cirúrgica
Processo:Melhoria do Fluxo, Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11
Balcão e gestão visualpoluída
Melhor organização do local detrabalhoMelhora do fluxoMelhor gestão visual
Retirada de alguns materiaisdo posto de enfermagem Ex:cx de descarpack, suporte p/cx da farmácia, armazenamentode alguns materiais nasgavetas (estetoscópio)
Problema Medidas adotadas Resultados
Antes Depois
Projeto Lean Care – HSC Ipiranga
Projeto: 2º Andar Clínica Médica Cirúrgica
Processo:Melhoria do Fluxo, Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11
Balcão e gestão visualpoluída
Melhor organização do local detrabalhoMelhora do fluxoMelhor gestão visual
Retirada de alguns materiaisdo posto de enfermagem Ex:cx de descarpack, suporte p/cx da farmácia, armazenamentode alguns materiais nasgavetas (estetoscópio)
Problema Medidas adotadas Resultados
Antes Depois
Projeto Lean Care – HSC Ipiranga
Projeto: 2º Andar Clínica Médica Cirúrgica
Processo:Melhoria do Fluxo, Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11
DesorganizaçãoMorosidade para retirar material/ equipamento
Melhor organização do local detrabalhoMelhora do fluxoMelhor gestão visual
Ferramenta 5SDelmitação de espaço para osequipamentos
Problema Medidas adotadas
Resultados
Antes Depois
Projeto Lean Care – HSC Ipiranga
Projeto: 2º Andar Clínica Médica Cirúrgica
Processo:Melhoria do Fluxo, Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11
DesorganizaçãoMorosidade para retirar material/ equipamento
Melhor organização do local detrabalhoMelhora do fluxoMelhor gestão visual
Ferramenta 5SDelmitação de espaço para osequipamentos
Problema Medidas adotadas
Resultados
Antes Depois
Projeto Lean Care – HSC Ipiranga
Projeto: 2º Andar Clínica Médica Cirúrgica
Processo:Melhoria do Fluxo, Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11
- Desorganização;- Morosidade para retirar material/ equipamento;
- Melhor organização do local detrabalho;- Melhora do fluxo- Melhor gestão visual
- Ferramenta 5S;- Delimitação de espaço para osequipamentos;
Problema Medidas adotadas
Resultados
Antes Depois
Projeto Lean Care – HSC Ipiranga
Projeto: 2º Andar Clínica Médica Cirúrgica
Processo:Melhoria do Fluxo, Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11
-Excesso de materiais;
- Praticidade;- Organização do materiais (divisórias por tamanho fita adesiva);- Redução de desperdício
- Redução do estoque;
Problema Medidas adotadas
Resultados
Antes Depois
Projeto Lean Care – HSC Ipiranga
Projeto: 2º Andar Clínica Médica Cirúrgica
Processo:Melhoria do Fluxo, Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11
-Excesso de materiais;- Desorganização
- Maior clareza na organização; -Redução de desperdício ;
- Ambiente organizado
- Aplicação ferramenta 5 S- Troca das caixas de guarda das parciais
Problema Medidas adotadas
Resultados
Antes Depois
Projeto Lean Care – HSC Ipiranga
Projeto: 2º Andar Clínica Médica Cirúrgica
Processo:Melhoria do Fluxo, Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11
- Antigas / gastas- Gestão visual;- Melhor apresentação;
- Troca de todas as pastas deprontuários
Problema Medidas adotadas
Resultados
Antes Depois
Projeto Lean Care – HSC Ipiranga
Projeto: 2º Andar Clínica Médica Cirúrgica
Processo:Melhoria do Fluxo, Gestão Visual e Organização Data: Jul a Nov/11
-Desorganização- Falta de material
- Uso incorreto da guarda das pranchetas
- Carrinhos de medicaçãopadronizados;-Agilidade no atendimento-Redução do retrabalho
- Padronização do conteúdo(seringas, agulhas, soro);-Aquisição de aparelho de dextroem todos os carrinhos
Problema Medidas adotadas Resultados
Mural de Comunicados (2º Andar posto de enfermagem)
Antes Depois
Poluição visualAcumulo de informações
Revisão do conteúdo e ordenação das
informações
Problema Medidas adotadas Resultados
-Solicitado orçamento para aempresa Rupestre (07/10/10)-Ordenação das informações
Mural de Comunicados (copa 2º Andar)
Antes Depois
Poluição visualAcumulo de informações
-Informações ordenadas eestruturadas;- Facilidade na identificaçãode novas informações
Revisão do conteúdo e ordenação das informações
Contratação de empresa para adesivar quadro
Problema Medidas adotadas Resultados
Lean na Enfermagem
Ações realizadas
Etapa Passagem de Plantão
9%
Efeito estudado
Causas potenciais
Tempo na Passagem de
Plantão
Meio Ambiente Método
Pessoas Material
*Falta de Atenção
*Redundância das informações* Desorganização das informações
(seguir prontuário)* Buscar informações no
prontuário;*Interrupções durante a
passagem
•Registro em papel informal
* Ruídos na Comunicação
Lean na Enfermagem
As principais causas levantadas no diagrama “Causa e Efeito” dever passar pela etapa dos “5 por quês?”
Problemas Por quê? Por quê? Por quê? Por quê?
Redundância das informações
Informaçõesdisponíveis em vários lugares
Porque não é feito em sua integridade
Por falta de tempo de atualizar
Repetição de informação
Desorganização das informações (seguir prontuário)
Falta de sequêncialógica das informações
Falta de padronização para a passagem das informações
Necessidadeaprimorar a metodologiade passagem
Para melhorarmosa organização e a qualidade das informações
Lean na Enfermagem
Problema Causas Soluções propostas
Red
un
dân
cia
das
in
form
aç
õe
s
Informaçõesdisponíveis em vários lugares
01 - Padronizar local mais prático, visando ações para a Gestão Visual • SCD e Riscos no quadro do paciente;• Pendências referente a cada paciente (ex. imã lab., Fisio; RX).
02 - Aprimorar o impresso de passagem de plantão.
Porque não é feito em sua integridade
03 - Eliminar duplicidade de informação, sendo:• Prontuário: informações pertinentes a evolução do paciente;• Quadro: pendências e SCD e Riscos;• Impresso informações que não se enquadram nos lugares anteriores e as intercorrências relevantes do último plantão.
Por falta de tempo de atualizar
04 - Melhorar o impresso de passagem de plantão minimizando as duplicidade das informações e otimizar o tempo
Repetição de informação 05 – Ações item 3 e 4
Lean na Enfermagem
Problema Causas Soluções propostasD
es
org
an
izaç
ão
das
in
form
aç
õe
s
(se
gu
ir p
ron
tuári
o)
Falta de sequêncialógica das informações
Baseado na metodologia SBAR, aprimorar o raciocínio para a passagem de plantão:
• Utilizar modelo mental para passagem de plantão, tendo como apoio o quadro de pacientes (gestão visual);• Utilizar impresso de passagem de plantão (revisado);
Falta de padronização para a passagem das informações
Necessidadeaprimorar a metodologia de passagem
Para melhorarmos a organização e a qualidade das informações
Priorizar informações das últimas 24h (para os pacientes já internados), intercorrências e pendências (vide impresso e quadro)
Lean na Enfermagem
Novo Método de Passagem de Plantão
• Gestão visual
• Cartilha “Novo Método Passagem de Plantão de Enfermagem”
– Planejamento da escala de funcionários
– Escala fixa de funcionários
– Passagem de plantão de técnico para técnico
Lean na Enfermagem
Gestão VisualAntes Depois
Não utilização do quadro de pacientes para a passagem de plantão de enfermagem
-Gestão visual quanto a situaçãoe métodos preventivos para opaciente;-- Informações adicionais queagilizam tomada de decisão daequipe multiprofissional(diagnóstico, D.I., etc)
Revisão do conteúdo do quadro de pacientes
Problema Medidas adotadas
Resultados
Lean na Enfermagem
Gestão Visual Legendas imantadas
Passagem de Plantão
Lean na Enfermagem
Escala fixa de funcionáriosAntes Depois
Não utilização do quadro de pacientes para a
passagem de plantão de enfermagem
-Ganho de tempo na passagemde plantão;- Adoção de medidas cabíveispara manter a escala completa defuncionários, visando a segurançada continuidade da assistência
Revisão do conteúdo do quadro de pacientes
Escala funcinários balcão do posto de enfermagem
Problema Medidas adotadas
Resultados
Lean na Enfermagem
Informativo “Passagem de Plantão”
Lean na Enfermagem
Cronograma de divulgação no 2º A
Horário Equipe O que?
16/11/2010 (terça-feira)
8:30Mônica, Vanessa, Kátia e Marion
1- Transmitir informação da nova metodologia de gestão visual para a equipe da manhã; 2- Elaborar junto com a enfermeira a escala de técnicos do próximo turno.
12:45Mônica, Vanessa, Kátia e Marion
1- Transmitir informação da nova metodologia de gestão visual para a equipe da manhã; 2- Elaborar junto com a enfermeira a escala de técnicos do próximo turno.
19:00 Ana Paula Félix
1- Transmitir informação da nova metodologia de gestão visual para a equipe da manhã; 2- Elaborar junto com a enfermeira a escala de técnicos do próximo turno.
17/11/2010 (quarta-feira)
8:30 Giovana e Patrícia
1- Transmitir informação da nova metodologia de gestão visual para a equipe da manhã; 2- Elaborar junto com a enfermeira a escala de técnicos do próximo turno.
14:00 Giovana e Patrícia
1- Transmitir informação da nova metodologia de gestão visual para a equipe da manhã; 2- Elaborar junto com a enfermeira a escala de técnicos do próximo turno.
19:00 Ana Paula Félix
1- Transmitir informação da nova metodologia de gestão visual para a equipe da manhã; 2- Elaborar junto com a enfermeira a escala de técnicos do próximo turno.
18/11/2010 (quinta-feira)
8:30 Mônica Avaliação quanto ao entendimento da metodologia e sanar as possíveis dúvidas
12:45 Mônica Avaliação quanto ao entendimento da metodologia e sanar as possíveis dúvidas
19:00 Ana Paula Félix Avaliação quanto ao entendimento da metodologia e sanar as possíveis dúvidas
Lean na Enfermagem
Planejamento do projeto
Cartilha Lean na Enfermagem
Mapeamento Atual
Lean na Enfermagem
Análise do custo da passagem de plantão(Antes das ações)
Análise do custo da passagem de plantão(Depois das ações)
•Div
Proposta Final
Continuidade do Projeto Lean:
• Expansão para as Unidades de Internação (ação iniciada)
• Mapeamento da UTI
•Detalhamento e estudo do transporte de
pacientes para o setor de exames (RX ;TC ;RM ;USG ;EDA ; Câmara H)
•Publicação Científica dos Estudos e Resultados do Projeto •Livro Lean
7
MFV - Pronto Socorro Adulto
Cases
Problema Medidas adotadas Resultados
Antes Depois
Quadro de melhoria
Projeto: Processo: Data:PSA - Santana Medicação
FICH. PAR. ATÉ FARM. Espera por atendimento CHAMADA SEP. MED. ORIENT.
PREPARO PUNÇÃO CHEC./ANOT. ORG. SALA. TOTAL00:3
0
00:0
0
00:3
2
01:0
2
00:3
3
00:5
3
01:0
9
00:2
2
00:4
0
05:41
HOJE
TOTAL HOJE
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07:04
ANTES
TOTAL ANTES
14 atendimentos / Hora 17 atendimentos / Hora
Fluxo confuso e elevado tempo de espera para retirada de medicamentos da farmácia causando demora no atendimento.
Aumento da produtividade na sala de medicação. Eliminação do tempo de espera para retirar medicação.
Estudo e alteração do fluxo para retirada dos medicamentos. As fichas são entregues na farmácia que separa medicamentos.
Problema Medidas adotadas Resultados
Antes Depois
Quadro de melhoria
Projeto: Processo: Data:PSA - Santana Medicação
Técnicos de enfermagem do PS ficavam na farmácia aguardando a separação dos materiais e medicamentos.
Redução no tempo de espera, aumento da produtividade e automação das cobranças.
Alteração do fluxo com a unificação e implantação de esteira para bandeja de medicamentos.
ProjetoPronto Socorro Adulto
Tema: Melhoria do processo de atendimento no pronto socorro adulto – PompéiaInicio: 02/10/09
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6
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8
Atualmente os materiais e medicamentos são enviados em lotes paraas salas de medicação e observação do pronto socorro na freqüênciade 01 vez ao dia. Se por um lado nós temos a disposição dos técnicose enfermeiros todos os recursos disponíveis para presta umaassistência adequada ao paciente, esta postura nos remete a sériosproblemas de gestão em dois aspectos fundamentais:
- Qualidade
- Cobrança.- Agilidade.
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Dem
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7
Variação da demanda do PS ao longo do dia
Fonte: BI re latóri da TI
Período: set a ou/09
80% da demanda está concentrada em 58% do tempo (14 horas)
SabSexQuiQuaTerSegDom
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Dia da semana
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Volume de atendimento por dia da semana
Período: 2009
Fonte: BI relatóri TI
Pegar a ficha
Separar medicação
Caminhar
Chamar paciente
Caminhar
Orientar paciente
Preparar medicação
Lavar as mãos
Puncionar
Checar/Anotar
Lavar as mãos
Acomodar paciente
Arrumar local 30
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4
2 42 32 22 12 01 91 81 71 61 51 41 31 21 110987654321
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
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H ora
Ocu
paç
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Fila
O cu pa ção
F ila
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Análi se da oc upação e f ila de esperaS ala d e m ed ic açã o
S UT U RA /P RO CE D IM EN T O S
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4
O Estudo mostrou que existe disponibilidade de recurso físico para atendimento dos clientes
A análise dos tempos para atendimento mostrou grande desperdício com excesso de movimentos e deslocamento