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I
Associação Internacional de Educação Continuada – AIEC
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terial sem prévia autorização.
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II
FACULDADE AIEC
A Associação Internacional de Educação Continuada – AIEC, com sede em Bra-
sília - DF, fundada em 16 de setembro de 1999, tem a finalidade de difundir o
conhecimento e promover a educação em todas as suas modalidades e de
forma continuada. O objetivo principal da instituição é a educação integral do
homem, a fim de proporcionar-lhe adequada preparação profissional de exce-
lente qualidade.
A Faculdade tem por objetivo ministrar a educação a distância, semipresencial,
em nível de graduação, pós-graduação, especialização e extensão, assim como
colaborar para o desenvolvimento dos diversos níveis de ensino. Nesse traba-
lho, a Faculdade AIEC busca formar profissionais preparados para participar no
desenvolvimento e na formação continuada da sociedade brasileira, bem
como estimular o pensamento crítico-reflexivo, o espírito científico e a criati-
vidade dos educandos.
Na busca de seus objetivos a AIEC, única Faculdade a distância que possui Cer-
tificação Internacional de Qualidade ISO 9001, desenvolveu uma plataforma
própria de ensino, para a comunicação bidirecional aluno-professor, aluno-tu-
tor, aluno-aluno e para as atividades gerenciais de toda a IES.
MISSÃO
Formar profissionais, gestores e líderes, com capacidade empreendedora, pre-
parados para competir no mercado globalizado e aptos a promover inovações
e melhorias contínuas nas organizações.
III
OBJETIVO DA DISCIPLINA
Ao final da disciplina, o aluno estará apto a descrever o processo criativo,
identificar a importância das variáveis pessoais na decisão de problemas
complexos, como bloqueios à criatividade, motivação, aspectos emocionais e
coordenação de reuniões. Será capaz de conceituar pacote de valor e seus
componentes e utilizar critérios de avaliação de processo.
UNIDADE 01
Compreender a influência da experiência pessoal no processo decisório, au-
mentar a eficácia das decisões lógicas, utilizar a criatividade nas decisões
complexas, recordar as principais teorias motivacionais, considerar o compo-
nente emocional do trabalho, conhecer a teoria do valor para o cliente.
UNIDADE 02
Analisar os problemas das reuniões convencionais, desbloquear as principais
barreiras à criatividade, conhecer as fases do processo criativo. Utilizar as
principais técnicas de reuniões interativas.
UNIDADE 03
Conceituar pacote de valor, analisar ciclos de serviços, determinar os compo-
nentes do valor, considerar os bloqueios culturais, conhecer a experiência ja-
ponesa no valor para o cliente, utilizar os critérios de avaliação de processo.
IV
PROFESSOR DA DISCIPLINA
Ruy Davi de Góis
Currículo:
Mestre em Administração na Era do Conheci-
mento pela Universitá Di Administrazione Azien-
dale – UAA (2002)
Mestre em Ciências Militares pela Escola de Aper-
feiçoamento de Oficiais – ESAO (1988)
Pós-graduado em Ciências Políticas pela Associação dos Diplomados da Es-
cola Superior de Guerra – ADESG (1990)
Especialista em Linguística pela Universidade Caxias do Sul – UCS (1991)
Graduado em Letras pela Universidade Estadual do Ceará – UECE (1983)
Professor da Faculdade AIEC (Brasília)
Professor da UPIS – Faculdades Integradas (Brasília)
V
Sumário UNIDADE 01 - BASES PSICOLÓGICAS ............................................................... 1
MÓDULO 1 - MAPA MENTAL ....................................................................... 1
1 – ARQUIVO MENTAL .............................................................................. 1
2 - FILTROS CEREBRAIS ............................................................................. 3
3 - PARADIGMAS E PERCEPÇÕES.............................................................. 6
4 - ALTERAÇÕES DO MAPA MENTAL ........................................................ 8
RESUMO .................................................................................................. 12
MÓDULO 2 - DECISÕES LÓGICAS................................................................ 14
1 - QUALIDADE DE UMA DECISÃO LÓGICA ............................................ 14
RESUMO .................................................................................................. 18
MÓDULO 3 - DECISÕES CRIATIVAS ............................................................ 20
1 - HEMISFÉRIOS CEREBRAIS .................................................................. 20
2 - TEORIAS DETERMINÍSTICAS .............................................................. 22
3 - IMPORTÂNCIA DAS METAS ............................................................... 26
RESUMO .................................................................................................. 28
MÓDULO 4 - TEORIAS MOTIVACIONAIS .................................................... 30
1 - HIERARQUIA DAS NECESSIDADES ..................................................... 30
2 - TEORIA DA HIGIENE-MOTIVAÇÃO .................................................... 32
3 - TEORIA DA MATURIDADE ................................................................. 33
4 - MODIFICAÇÃO DO COMPORTAMENTO ............................................ 35
RESUMO .................................................................................................. 36
MÓDULO 5 - TRABALHO EMOCIONAL ....................................................... 38
1 - COMPONENTE EMOCIONAL DO TRABALHO .................................... 38
VI
2 - CONTRATAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS .................................................. 40
RESUMO .................................................................................................. 43
MÓDULO 6 - TEORIA DO VALOR ................................................................ 44
1 - VALOR FÍSICO E VALOR EMOCIONAL ................................................ 44
2 - HIERARQUIA DE VALORES ................................................................. 45
3 - CLASSES DE EMPRESAS ..................................................................... 47
RESUMO .................................................................................................. 49
UNIDADE 02 - COORDENAÇÃO DO TRABALHO EM GRUPO .......................... 51
MÓDULO 1 - METODOLOGIA DE REUNIÕES .............................................. 51
1 - REUNIÕES - PREOCUPAÇÃO DE GESTORES E DE LÍDERES ................ 51
2 - PROBLEMAS E FALHAS NAS REUNIÕES ............................................. 58
3 - LIDERANÇA E O LÍDER NAS REUNIÕES .............................................. 62
4 - O GRUPO NAS REUNIÕES .................................................................. 66
5 - ENCERRAMENTO DA REUNIÃO ......................................................... 69
RESUMO .................................................................................................. 69
MÓDULO 2 - BARREIRAS A CRIATIVIDADE ................................................ 71
1 - A RESPOSTA CERTA ........................................................................... 71
2 - A DIALÉTICA ....................................................................................... 72
3 – NÃO É MINHA ÁREA ......................................................................... 74
4 – NÃO É LÓGICO .................................................................................. 75
5 – SEGUIR AS REGRAS ........................................................................... 77
6 – EVITAR AMBIGUIDADES ................................................................... 78
7 – ERRAR É ERRADO .............................................................................. 78
8 – NÃO SOU CRIATIVO .......................................................................... 79
VII
RESUMO .................................................................................................. 79
MÓDULO 3 - FASES DA CRIATIVIDADE ...................................................... 81
1 - DEFINIR O PROBLEMA ....................................................................... 81
2 - COLETAR OS FATOS ........................................................................... 82
3 – GERAR IDEIAS .................................................................................... 83
4 – INCUBAR IDEIAS ................................................................................ 85
5 - AVALIAR AS IDEIAS ............................................................................ 85
RESUMO .................................................................................................. 88
MÓDULO 4 - GERAÇÃO DE IDEIAS CRIATIVAS ........................................... 89
1 - BRAINWRITING .................................................................................. 89
2 - BRAINSTORMING .............................................................................. 90
3 - NOMINAL GROUP TECHNIQUE ......................................................... 94
RESUMO .................................................................................................. 98
UNIDADE 03 - ÊNFASE NO CLIENTE .............................................................. 100
MÓDULO 1 - PACOTE DE VALOR .............................................................. 100
1 – VALOR PARA O CLIENTE ................................................................. 100
2 – ÊNFASE NAS PESSOAS..................................................................... 102
3 – NOVA MENTALIDADE ..................................................................... 103
RESUMO ................................................................................................ 105
MÓDULO 2 - AVALIAÇÃO DOS SERVIÇOS ................................................ 107
1 – MOMENTOS DA VERDADE ............................................................. 107
2 – CICLOS DE SERVIÇO ......................................................................... 109
3 – ROTEIRO DO ÊXITO ......................................................................... 111
4 – FICHA DE AVALIAÇÃO ..................................................................... 112
VIII
RESUMO ................................................................................................ 113
MÓDULO 3 - COMPONENTES DE VALOR ................................................. 115
1 – ÊNFASE NAS PESSOAS..................................................................... 115
2 – PROCESSOS E SISTEMAS ................................................................. 115
3 – FORNECEDORES E CLIENTES ........................................................... 116
4 – QUALIDADE EM TODAS AS ÁREAS ................................................. 117
5 – TRABALHO EM EQUIPE ................................................................... 117
6 – ABORDAGEM CIENTÍFICA ............................................................... 118
RESUMO ................................................................................................ 119
MÓDULO 4 - BLOQUEIOS CULTURAIS ...................................................... 122
1 – CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................... 122
2 – REGRAS EM EXCESSO ...................................................................... 123
3 - ENFOQUE ECONOMÉTRICO ............................................................. 125
RESUMO ................................................................................................ 129
MÓDULO 5 - A EXPERIÊNCIA JAPONESA .................................................. 131
1 - PADRÕES INTERNACIONAIS ............................................................ 131
2 - SUPERANDO OS PADRÕES INTERNACIONAIS ................................. 135
3 - DIFICULDADES DA QUALIDADE NO OCIDENTE ............................... 137
RESUMO ................................................................................................ 139
MÓDULO 6 - CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO .................................................. 142
1 - A IMPORTÂNCIA DO PROCESSO ..................................................... 142
2 - CONTROLE ESTATÍSTICO DE QUALIDADE ....................................... 143
3 – PROBLEMAS COM RESULTADOS .................................................... 145
RESUMO ................................................................................................ 146
IX
MÓDULO 7 - ATIVIDADES EMPRESARIAIS ............................................... 149
1 – DISTRIBUIÇÃO DO TEMPO NAS ORGANIZAÇÕES .......................... 149
2 – ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS .................................................... 151
1
UNIDADE 01 - BASES PSICOLÓGICAS
MÓDULO 1 - MAPA
MENTAL
1 – ARQUIVO MENTAL O funcionamento do cérebro hu-
mano ainda é um mistério, mas al-
guma coisa já foi decifrada.
Sabemos que o cérebro humano
contém cerca de cem bilhões de
neurônios, interligados entre si em
uma malha tridimensional.
À medida que o ser humano aprende
qualquer coisa, as ligações entre
grupos de neurônios mudam a sua
composição química.
Essas alterações permitem a trans-
missão de impulsos elétricos entre
os neurônios do mesmo grupo.
Quanto mais uma pessoa aprende,
mais alterações químicas ocorrem
em diferentes grupos de neurônios
em seu cérebro.
Essas alterações representam toda a
história da vida dessa pessoa.
É uma espécie de gravação química
de sua experiência, seus hábitos e
suas crenças.
Vamos ver como essas alterações
químicas foram observadas pela pri-
meira vez.
2
No final de 1993, o Professor Leone,
neurologista de Nova York, ensinou
voluntários adultos a tocar escalas
musicais no piano com a mão direita.
Registrou, pela primeira vez, na tela
de um microcomputador, as mudan-
ças no cérebro de cada participante,
devido à aquisição desse novo co-
nhecimento.
Depois o professor subdividiu a
turma em três grupos.
Ao primeiro grupo, ele pediu que
brincasse com o teclado ao acaso,
durante duas horas diárias, no perí-
odo de cinco dias.
A área do cérebro que representa a
mão direita não se alterou nos parti-
cipantes do primeiro grupo, que só
brincaram com o teclado. Eles não
aprenderam nada.
Ao segundo, pediu que praticasse as
escalas durante o mesmo tempo.
A performance dos membros do se-
gundo grupo, "que praticou fisica-
mente as escalas, melhorou muito; a
área correspondente do cérebro au-
mentou três vezes de tamanho".
3
Ao terceiro, o professor solicitou
que sentasse diante do piano e ima-
ginasse que estava praticando as es-
calas durante o mesmo período.
Com grande surpresa, o professor
constatou que os membros do ter-
ceiro grupo, que imaginaram estar
praticando as escalas, haviam adqui-
rido grande habilidade nas escalas.
A área correspondente do cérebro
havia aumentado três vezes, exata-
mente como a dos que se exercita-
ram fisicamente.
Essa experiência veio confirmar dois
fatos já constatados pelos psicólo-
gos:
* o conhecimento é guardado no cé-
rebro por meio de alterações quími-
cas entre grupos de neurônios;
* o ser humano pode adquirir conhe-
cimentos por intermédio da imagi-
nação.
2 - FILTROS CEREBRAIS Embora a maioria das pessoas pense
que, ao tomar decisões, está consi-
derando o mundo real, todo o ser
humano utiliza, em lugar desse, um
4
mapa formado no cérebro pelo con-
junto de todos os conhecimentos e
experiências passadas.
Esse mapa sofre influência de três ti-
pos de filtros:
* restrições neurológicas;
* imposições sociais;
* imposições individuais.
Vamos examinar como funcionam
esses filtros.
a) FILTROS NEUROLÓGICOS
Os filtros neurológicos são as defici-
ências de nossos cinco sentidos, que
interligam o cérebro humano com o
mundo exterior.
O sistema auditivo humano é limi-
tado, só distingue sons na faixa de 20
ciclos a 20.000 ciclos por segundo.
Os olhos humanos não distinguem
todas as ondas eletromagnéticas,
somente conseguem ver as que se
situam em uma faixa de frequência
entre o infravermelho e o ultravio-
leta.
As ondas eletromagnéticas da TV,
rádio, celulares, etc., não são obser-
vadas pelo olho humano.
Os sentidos do tato, paladar e olfato
têm também as suas limitações.
b) FILTROS SOCIAIS
Os principais filtros sociais são: a fa-
mília, a profissão, o partido político
e a religião.
A família: o filho de um empresário,
que na infância se acostumou a ouvir
comentários sobre os negócios do
5
pai, tem um mapa mental bem dife-
rente do filho de um empregado
braçal.
A profissão: diante de um acidente
de carro, por exemplo, um médico
se preocupa com os ferimentos dos
ocupantes; um engenheiro se con-
centra nos estragos físicos do carro;
um advogado procura logo definir
quem foi o culpado e um economista
procura calcular o prejuízo.
O partido político: um esquerdista
convicto sempre vai achar erradas as
decisões de um dirigente da direita e
vice-versa, independentemente do
valor real da decisão.
A quantidade de informações políti-
cas que as pessoas possuem altera a
maneira de ver a realidade.
No aspecto religião, existem crenças
religiosas que ensinam que a riqueza
traz a salvação e existem outras
crenças que pregam exatamente o
contrário. Essas interpretações fun-
cionam como filtros sociais.
c) FILTROS INDIVIDUAIS
Os filtros individuais referem-se à
experiência de cada ser humano.
Cada pessoa tem um conjunto de ex-
periências de vida diferente de todas
as demais.
O caráter de cada um é o resultado
dos hábitos que desenvolveu. Eles
constituem fatores poderosos na
vida das pessoas.
A mente humana não arquiva infor-
mações da maneira como chegam
por meio desses filtros.
O mapa mental funciona como mais
um filtro: examina, edita e classifica
6
tudo o que chega por meio dos nos-
sos cinco sentidos, em função de
nossos conhecimentos antigos.
Quando se trata de um assunto
novo, o cérebro o aceita sem restri-
ções. Se for um assunto conhecido,
ele faz comparação com os conheci-
mentos anteriores.
3 - PARADIGMAS E PERCEP-
ÇÕES Por ser o mapa diferente da reali-
dade que ele representa, quando
descrevemos algo, na verdade esta-
mos descrevendo nós mesmos: nos-
sos paradigmas e percepções.
Quando alguém discorda das nossas
opiniões, imediatamente achamos
que a pessoa está errada.
Cada pessoa vê o mundo por meio
das lentes específicas de sua própria
experiência.
É preciso que as pessoas se consci-
entizem dos seus paradigmas ou
pressupostos básicos.
Paradigmas - São regras que dirigem
o comportamento das pessoas. Os
paradigmas são úteis e funcionam
como verdadeiros filtros que focali-
zam as informações mais importan-
tes e que selecionam o que as pes-
soas deverão receber a respeito do
mundo que as rodeia. As pessoas, in-
conscientemente e sem perceber,
são levadas por seus paradigmas.
CHIAVENATO, Idalberto. Os Novos
Paradigmas. São Paulo: Atlas, 1996.
Percepção - É o processo pelo qual o
indivíduo seleciona, organiza e inter-
preta a informação para criar qua-
dros do mundo: é uma apreensão da
realidade por meio dos sentidos. A
percepção envolve um estímulo re-
ceptor do entorno físico e social por
intermédio dos vários sentidos e,
com base na experiência já vivida,
junta-se às necessidades presentes.
Mesclam-se as experiências trazidas
7
à memória com as do presente, ocor-
ridas pela percepção em um contí-
nuo fluxo de ideias.
As pessoas adquirem suas crenças "a
partir da interpretação de suas expe-
riências".
Qualquer crença que uma pessoa
possua é mais uma opinião subjetiva
do que um fato objetivo. Somente
por meio da reavaliação crítica de
antigas crenças é que podemos
mudá-las.
Nosso sistema de crenças pessoais
cria a nossa realidade. São elas os ali-
cerces de nossa vida.
Infelizmente, temos de reconhecer
que muitas delas vieram de maus
professores e são, portanto, erradas.
A pessoa que reconhece ser influen-
ciada por suas próprias experiências
consegue examiná-las consciente-
mente. Poderá testá-las em con-
fronto com a realidade e assumi-las
com maior responsabilidade.
A consciência dos paradigmas faz
com que as pessoas se abram para
os conceitos e opiniões dos outros,
obtendo, assim, uma visão mais ob-
jetiva.
Esse mapa oferece as bases para as
centenas de decisões tomadas diari-
amente. O comportamento humano
é ordenado e intencional, pois é gui-
ado pelo mapa mental de cada indi-
víduo.
A pessoa assume correta ou incorre-
tamente que, se agir de certa ma-
neira, obterá o resultado que deseja.
As pessoas optam pelo comporta-
mento que lhes permite alcançar os
resultados desejados. São as infor-
mações das lições do passado que
estabelecem a ligação entre a causa
e o efeito.
8
As pessoas se comportam de acordo
com a necessidade de atender a seus
próprios interesses.
As ligações "se, então" constituem
uma cadeia de suposições.
Essas ligações "se, então" guiam
nosso caminho na direção dos resul-
tados desejados.
Qualquer modificação na cadeia "se,
então" provocará ações diferentes
no futuro.
4 - ALTERAÇÕES DO MAPA
MENTAL A ciência já comprovou que as liga-
ções químicas de um mapa mental
podem ser alteradas.
Uma das maneiras de fazer altera-
ções é por meio dos reforços positi-
vos e punições, que reforçam ou ate-
nuam as ligações entre os neurô-
nios.
Qualquer alteração no mapa mental
de uma pessoa produz modificação
no seu comportamento futuro.
Veja como uma determinada situa-
ção em que é preciso tomar uma de-
cisão pode mudar o seu mapa men-
tal.
Você sai de uma festa de madrugada
e a rua está vazia. Aproxima-se de
um semáforo e o sinal está verme-
lho. Você olha para todos os lados e
decide avançar o sinal.
9
Você ouve uma sirene e o guarda
que estava atrás de uma árvore se
aproxima e aplica-lhe uma multa.
Sua decisão não foi boa, teve dois as-
pectos negativos, e dependeu dos
seus conhecimentos e experiências
anteriores:
a) você pensou ser possível passar
pelo sinal sem que alguém o no-
tasse;
b) a punição, no caso a multa, mu-
dou seu mapa mental, influenciando
suas próximas decisões.
Vejamos, agora, outro desfecho.
Você avança o sinal, nada lhe acon-
tece e ainda chega em casa alguns
minutos mais cedo.
É preciso entender bem o que são
estes três elementos: experiência
acumulada no cérebro, os reforços
positivos e as punições que influen-
ciam o comportamento.
A compreensão clara desses ele-
mentos facilitará o entendimento
sobre as decisões probabilísticas ló-
gicas.
Reforço - é a administração de con-
sequências positivas que tendem a
aumentar a vontade de repetir o
comportamento em situações simi-
lares. CHIAVENATO Idalberto. (2000)
Introdução à Teoria Geral da Admi-
nistração. Rio de Janeiro: Campus, 6ª
ed.
10
Decisão - escolha ou opção entre vá-
rias alternativas de cursos futuros de
ação. CHIAVENATO Idalberto. (2000)
Introdução à Teoria Geral da Admi-
nistração. Rio de Janeiro: Campus, 6ª
ed.
Os reforços positivos ou as punições
recebidas no passado formam parte
da nossa atual experiência, ou seja,
do nosso mapa mental.
Tudo aquilo que gostamos pode re-
presentar um processo de reforça-
mento positivo.
Tudo aquilo que não gostamos pode
representar um processo de puni-
ção.
Punição - a aplicação de algum tipo
de penalidade ou evento desagradá-
vel com a finalidade de eliminar um
tipo de comportamento não dese-
jado. Dicionário de Psicologia. STRA-
TTON, Peter et HAYES, Nicky (1994).
São Paulo: Pioneira.
A punição reduz a probabilidade de
um comportamento indesejável.
Muitas pessoas acham correto em-
pregar a punição, quando precisam
alterar o comportamento dos ou-
tros. Essa suposição é incorreta, pois
a punição reduz a motivação e o ní-
vel de energia.
Quase sempre é possível usar o re-
forço positivo no lugar de uma puni-
ção.
As pessoas conseguem alguns resul-
tados com as punições, por isso re-
sistem em abandoná-las.
Apesar de a punição ser o habitual, o
reforço positivo geralmente se mos-
tra superior.
Vamos examinar agora quais os prin-
cipais reforços positivos que estão à
nossa disposição.
11
O primeiro reforço positivo em que
pensa a maioria dos gerentes é o di-
nheiro.
Motivação - Refere-se às forças den-
tro de cada pessoa que conduzem a
um determinado comportamento.
CHIAVENATO Idalberto. (2000) Intro-
dução à Teoria Geral da Administra-
ção. Rio de Janeiro: Campus, 6ª ed.
Os elogios são considerados reforços
positivos, mas podem provocar res-
sentimentos.
Se um chefe fizer constantes per-
guntas sobre melhorias, seus funcio-
nários pensarão mais no assunto.
Com certeza, os funcionários procu-
rarão novas ideias sobre o assunto.
Quando os gerentes conversam com
seus subordinados sobre redução de
custos e prazo, estes começam a in-
teressar-se em soluções.
Geralmente, os gerentes não sabem
escolher o assunto de suas conver-
sas. Discutem futebol com os em-
pregados, falam mal do governo e
criticam a chefia superior. Os assun-
tos do chefe influenciam os subordi-
nados.
12
Oferecer privilégios, como estacio-
namento privativo, autorização para
frequentar o restaurante das chefias
e uso do carro da empresa, quando
ficar até tarde no escritório, consti-
tuem fortes reforços positivos.
É fundamental que o gerente co-
nheça a grande variedade de refor-
ços positivos disponíveis. Ele precisa
conhecer muito bem os pontos for-
tes, as limitações, quando usá-los,
etc.
Entender estes três elementos: a
formação do mapa mental, os refor-
ços e as punições que o alteram é
muito importante para se compre-
ender a tomada de decisões lógicas.
Dar status a uma pessoa, aumen-
tando o gabinete ou instalando uma
máquina de café na sala dela, por
exemplo, faz melhorar a autoestima
e o amor pela empresa em que tra-
balha.
O status é procurado com muita fre-
quência pelas pessoas; algumas pre-
ferem um status maior na empresa a
um aumento de salário.
Autoestima: Avaliação pessoal que
um indivíduo faz de si mesmo, o
senso de seu próprio valor ou compe-
tência. Uma autoestima excessiva-
mente baixa é considerada como in-
dicador de um provável distúrbio psi-
cológico e, em especial, é uma carac-
terística da depressão. Dicionário de
Psicologia. STRATTON, Peter et HA-
YES, Nicky (1994). São Paulo: Pio-
neira.
RESUMO O cérebro humano arquiva todo o
conhecimento e toda a experiência
de uma pessoa utilizando transfor-
mações químicas nas ligações entre
os neurônios.
As pessoas tomam decisões usando
o mapa mental que elas formaram
sobre a realidade. Esse mapa sofre a
influência de três tipos de filtros:
neurológicos, sociais e individuais.
Os filtros neurológicos são as defici-
ências de nossos cinco sentidos, que
13
registram a realidade com certas li-
mitações.
Os filtros sociais mais importantes
são: a família, a profissão, o partido
político e a religião.
Os filtros individuais dependem da
experiência de cada pessoa.
Nosso sistema de crenças pessoais
cria, portanto, a nossa realidade.
A ciência já comprovou que as liga-
ções químicas de um mapa mental
podem ser alteradas com o uso de
reforços positivos ou punições.
Os reforços positivos e as punições
que recebemos no passado formam
parte de nosso mapa mental.
Na prática, quase sempre é possível
usar um reforço positivo em lugar de
uma punição.
Infelizmente, as pessoas usam de-
mais as punições, provocando des-
motivação nas outras pessoas.
14
MÓDULO 2 - DECISÕES
LÓGICAS
1 - QUALIDADE DE UMA
DECISÃO LÓGICA As pessoas tomam decisões lógicas,
baseadas em seus mapas mentais.
Como esses mapas, que represen-
tam a experiência de cada um, são
de formação empírica, pois em
nosso país quase não existe treina-
mento em processo decisório lógico,
a qualidade das decisões de nossa
população tende para uma distribui-
ção normal.
Esta figura pode ser dividida em três
áreas distintas:
- área A (de 0 a 33% de acertos);
- área B (de 33 a 66% de acertos);
- área C (acima de 66% de acertos).
Vamos considerar inicialmente o
grupo de pessoas que se encontra na
área A desta curva, representada em
vermelho. Elas representam cerca
de 16% do total da população do
País.
As suas experiências, crenças e para-
digmas, gravadas em seu mapa men-
tal, os levam a acertar dentro da
faixa de 0 a 33% das decisões, inde-
pendentemente dos cursos realiza-
dos.
Como nas empresas privadas é
muito valorizada a percentagem de
acertos, essas pessoas, por errarem
muito mais que a média, fica pouco
tempo num mesmo emprego.
Elas chamam a atenção das chefias
por errarem muito e, na primeira
oportunidade, são substituídas.
Vamos considerar agora o grupo de
pessoas que se encontra na área B
dessa curva, representada em ama-
relo. Elas representam a maioria da
população do país, cerca de 68%.
As suas experiências, crenças e para-
digmas, gravados no seu mapa men-
tal, levam-nas a acertar dentro da
faixa de 33 a 66% das decisões.
15
Essas pessoas passam a vida traba-
lhando em poucas empresas. Como
não chamam a atenção por errarem
muito, nem por acertarem acima da
média, ficam executando o mesmo
trabalho por longos anos. No má-
ximo, ocupam cargos de supervisão
ou chefia intermediária nas empre-
sas privadas.
Vamos considerar agora o grupo de
pessoas que se encontra na área C
dessa curva, representada em azul.
Elas representam cerca de 16% da
população do país.
Esse grupo possui experiências,
crenças e paradigmas, que o fazem
acertar dentro da faixa de 66% a
100% das decisões.
Nas empresas privadas, as pessoas
que acertam dentro dessa faixa são
colocadas nos cargos de média e alta
chefia. Muitas delas abrem seus pró-
prios negócios e têm grande êxito,
independentemente da formação
escolar.
Nos cargos públicos, a escolha das
chefias nem sempre obedece ao cri-
tério de qualidade nas decisões. Por
esse motivo, muitos órgãos e em-
presas públicas são mal administra-
dos.
Vamos representar a qualidade de
uma decisão, em escala de zero a
um.
A decisão de má qualidade ficaria
entre zero e 0,33. A decisão média,
entre 0,33 e 0,66. E a ótima decisão,
entre 0,66 e 1.
Um método prático para determinar
a eficácia de uma decisão é o se-
guinte:
- registrar a decisão na parte supe-
rior de uma folha de papel dividida
ao meio;
16
- na coluna da esquerda, colocar o si-
nal "+" e, na coluna da direita, o sinal
"-";
- na coluna da esquerda, escrever to-
das as vantagens da decisão e, na da
direita, os problemas que a decisão
pode vir a gerar;
- somar o total das vantagens com o
das desvantagens registradas e divi-
dir o número de vantagens pelo total
geral.
A - ACEITAÇÃO DE UMA DECISÃO
Toda decisão tem certo grau de acei-
tação por parte das pessoas que vão
implementá-la. A aceitação de uma
decisão também pode ser represen-
tada em escala de 0 a 1.
Uma má aceitação estaria entre zero
e 0,33. Uma média aceitação entre
0,33 e 0,66. Uma boa aceitação en-
tre 0,66 e 1,0.
B - EFICÁCIA DE UMA DECISÃO
A eficácia da decisão depende des-
tes dois fatores:
a) a qualidade da decisão;
b) aceitação da decisão pelas pes-
soas que vão implementá-la.
Ela pode ser representada pela
equação:
EFICÁCIA =
QUALIDADE x ACEITAÇÃO
A eficácia também pode ser repre-
sentada por um número variando de
zero a um.
Decisão de ótima qualidade e pés-
sima aceitação tem eficácia péssima.
Uma decisão de ótima qualidade e
ótima aceitação tem eficácia ótima.
Eficácia: é uma medida ao alcance
de resultados, ou seja, a capacidade
de atingir os objetivos e alcançar re-
sultados. Em termos globais, signi-
fica a capacidade de uma organiza-
ção satisfazer necessidades do ambi-
ente ou mercado. Relaciona-se com
os fins almejados.
2 - TIPOS DE DECISÕES
17
Quando a pessoa toma uma decisão,
pode estar interessada em o que fa-
zer ou em como fazer. O que fazer
deve ser decidido antes de como fa-
zer.
O produto ou serviço, que vamos
executar, representa o que fazer.
O processo utilizado para fazer esse
produto ou serviço representa o
como fazer.
Podemos representar as duas deci-
sões: o que fazer e como fazer, em
um gráfico.
No eixo horizontal, vamos colocar o
que fazer, ou seja, o produto que va-
mos construir. Essa decisão tem
certa eficácia, podendo variar de
zero a um.
No eixo vertical, vamos colocar
como fazer, ou seja, o processo que
vamos utilizar para fazer o produto
escolhido.
A eficácia dessa decisão também
pode variar de zero a um. A área do
gráfico pode ser dividida em nove
subáreas, numeradas de 1 a 9.
Podemos considerar que uma má
decisão tem uma eficácia de 0 a
0,33; uma decisão média varia de
0,33 a 0,66; uma boa decisão varia
de 0,66 a 1,00.
As subáreas representam as seguin-
tes classes de decisões:
1 - má decisão do que fazer, mal im-
plementada;
2 - média decisão do que fazer, mal
implementada;
3 - boa decisão do que fazer, mal im-
plementada;
4 - má decisão do que fazer, imple-
mentada mais ou menos;
5 - média decisão do que fazer, im-
plementada mais ou menos;
18
6 - boa decisão do que fazer, imple-
mentada mais ou menos;
7 - má decisão do que fazer, bem im-
plementada;
8 - média decisão do que fazer, bem
implementada;
9 - boa decisão do que fazer, bem
implementada.
Com a globalização, somente as de-
cisões do grupo 9 têm chances de
competir. Ensinar a obter esse tipo
de decisão é um dos objetivos desta
unidade.
A maioria das escolas ocidentais se
limita a ensinar o "como fazer". Ensi-
nar a decidir "o que fazer" é o obje-
tivo deste programa.
Considerando a quantidade de ma-
pas mentais envolvidos no processo
decisório, podemos classificar as de-
cisões em dois tipos:
* individual
* grupal
Na decisão individual, é usado so-
mente um mapa mental. Somente a
experiência de uma pessoa é levada
em conta.
Na decisão grupal, vários mapas
mentais são somados, formando um
mapa mental único bem mais com-
pleto e mais próximo da realidade.
RESUMO As pessoas tomam decisões probabi-
lísticas baseadas em seus mapas
mentais.
A qualidade de uma decisão deve ser
determinada, a fim de que se possa
escolher a melhor alternativa.
O valor atribuído a uma decisão va-
ria de zero a um. Zero seria decisão
péssima; um seria ótima decisão.
Como no nosso país quase não se
ensina processo lógico de decisão, a
população utiliza sistemas empíricos
de decisão, baseados no mapa men-
tal individual.
19
As pessoas que desenvolveram sis-
tema empírico que as faz errar quase
todas as decisões, independente do
nível de escolaridade, vivem tro-
cando de emprego nas empresas pri-
vadas.
As que, por sorte, desenvolveram
sistema que as faz acertar quase to-
das as decisões, chegam a ocupar al-
tos cargos nas empresas privadas.
A eficácia de uma decisão é calcu-
lada pela multiplicação do valor da
qualidade pelo valor da aceitação. A
boa decisão mal implementada tem
pouco valor, assim como a má deci-
são bem implementada.
A decisão de o que fazer é muito im-
portante, mas quase nunca ensinada
nas escolas brasileiras. A ênfase das
escolas é dada no como fazer.
20
MÓDULO 3 - DECISÕES
CRIATIVAS
1 - HEMISFÉRIOS CERE-
BRAIS
Agora que já vimos como se forma e
se altera o mapa mental de uma pes-
soa, vamos ver de uma maneira sim-
plificada como funciona nosso cére-
bro.
O cérebro humano possui dois he-
misférios, ligados entre si pelo corpo
caloso. O hemisfério esquerdo é o
responsável pelo raciocínio lógico.
O hemisfério direito é o responsável
pelo raciocínio criativo.
O hemisfério esquerdo é organi-
zado, racional, lógico, analítico e se
baseia no uso das palavras. Ele emite
ordens e combina conceitos.
O hemisfério direito é completa-
mente diferente. É intuitivo, imagi-
noso e criativo. Ele usa a linguagem
do visual, do auditivo e do sensitivo.
Na cultura ocidental, até cerca dos
12 anos de idade, as pessoas desen-
volvem os dois hemisférios com a
mesma intensidade.
Após essa idade, a família, a escola e
a sociedade proíbem as crianças de
sonharem acordadas.
Elas aprendem que devem ficar no
mundo físico, nada de imaginar coi-
sas diferentes do real. Elas deixam
de desenvolver o hemisfério direito
do cérebro.
21
Na cultura oriental, devido ao sis-
tema gráfico das palavras, o pensa-
mento criativo é muito comum.
Para entender o significado de cada
símbolo, a pessoa é obrigada a usar
o hemisfério direito do cérebro.
Devido a isso, os orientais têm os
dois hemisférios cerebrais igual-
mente desenvolvidos.
Eles se tornam mais sensíveis à co-
municação não verbal das pessoas,
uma vantagem que os povos ociden-
tais não possuem normalmente.
Em função do hemisfério cerebral
utilizado, uma decisão pode ser:
a) lógica, quando se baseia no racio-
cínio lógico ou matemático do lado
esquerdo do cérebro;
b) criativa, quando se baseia no pen-
samento holístico ou criativo do lado
direito do cérebro.
O ser humano consegue examinar
como está se sentindo internamente
e alterar seu estado de consciência.
Os animais não conseguem fazer
isso.
Essa capacidade, conhecida por au-
toconsciência, permite que as pes-
soas aprendam com a experiência
22
própria e alheia. Permite que uma
pessoa crie novos hábitos e elimine
hábitos antigos, ou seja, permite que
sejam feitas alterações no mapa
mental de uma pessoa.
A autoconsciência permite que exa-
minemos a maneira como nos ve-
mos, nossa autoimagem, que afeta
nossas atitudes e comportamentos e
como vemos as outras pessoas.
De fato, até levarmos em conta
como nos vemos e vemos os outros,
seremos incapazes de compreender
como estes sentem e veem a si mes-
mos e o mundo.
Sem a autoconsciência, projetare-
mos nosso mapa mental no compor-
tamento das outras pessoas, pen-
sando que somos objetivos.
Graças a ela podemos examinar nos-
sos paradigmas e alterá-los se neces-
sário.
2 - TEORIAS DETERMINÍSTI-
CAS O paradigma social atualmente
aceito afirma que o mapa mental de-
termina o que somos.
Existem três teorias determinísticas,
amplamente aceitas, para explicar a
natureza do ser humano:
- a teoria genética;
- a teoria psíquica;
- a teoria ambiental.
A) TEORIA DO DETERMINISMO GE-
NÉTICO
O determinismo genético responsa-
biliza os avós, pois tudo está no DNA,
cujas características individuais pas-
sam de uma geração a outra, por he-
rança genética imutável.
23
B) TEORIA DO DETERMINISMO PSÍ-
QUICO
O determinismo psíquico culpa os
pais, cujo sistema de educação,
acrescido das experiências da infân-
cia, formou as tendências da perso-
nalidade e a estrutura do caráter.
C) DETERMINISMO AMBIENTAL
O determinismo ambiental culpa
qualquer coisa do meio ambiente
pelo que está acontecendo: o chefe,
um colega, a mulher, a economia do
país etc.
Os paradigmas sociais baseiam-se na
teoria do estímulo-resposta, associ-
ada às experiências de Pavlov com
os cachorros.
A ideia geral é que somos condicio-
nados a reagir de determinada ma-
neira a um estímulo em particular.
Ou seja, a cada estímulo corres-
ponde uma resposta predetermi-
nada.
Para os animais, isso é verdadeiro.
Para o ser humano, na maioria das
vezes, isso pode acontecer; mas
pode deixar de acontecer, pois entre
o estímulo e a resposta encontra-se
a liberdade de escolha, o livre-arbí-
trio.
24
Uma vez que nosso comportamento
resulta de nossas próprias decisões,
e não de condições externas, possu-
ímos iniciativa e responsabilidade
suficientes para fazer as coisas acon-
tecerem segundo nossa vontade.
Chamamos de proativas as pessoas
que escolhem conscientemente al-
ternativas de respostas diante de
um estímulo.
As pessoas reativas, que represen-
tam a maioria, reagem a um estí-
mulo de uma única maneira, em fun-
ção de seu mapa mental.
Os proativos não culpam as circuns-
tâncias ou outras pessoas por seu
próprio comportamento, pois sa-
bem que ele é o produto de sua pró-
pria escolha consciente.
Já que o ser humano é, por natureza
proativo, pois é capaz de raciocinar,
antever fatos e tomar iniciativas sem
que lhe sejam solicitadas, nossa vida
só será consequência de nosso mapa
mental se deixarmos que ele con-
trole nossa mente, por decisão cons-
ciente ou por omissão. Se essa foi
nossa opção, tornamo-nos reativos.
As pessoas reativas são conduzidas
por sentimentos, circunstâncias,
condições e ambiente. Se o tempo
está bom, elas se sentem bem. Se o
tempo está ruim, ou alguém gritou
com elas, mudam de atitude e de de-
sempenho.
Uma pessoa reativa constrói sua
vida emocional em torno do com-
portamento dos outros. Ela se preo-
cupa muito sobre o que os outros es-
tão pensando sobre ela.
Os proativos deixam-se guiar por
seus valores, cuidadosamente sele-
cionados e interiorizados. Eles conti-
nuam sendo influenciados pelos es-
tímulos externos sociais, físicos ou
25
psicológicos. Mas quando respon-
dem a esses estímulos, baseiam-se
em seus próprios valores, fazendo
uma escolha consciente.
Tomar iniciativa não significa ser
agressivo ou insistente, porém reco-
nhecer a responsabilidade de fazer
as coisas acontecerem.
As pessoas de iniciativa criam em
suas mentes o futuro que desejam.
Depois constroem esse futuro na
vida real, usando uma estratégia
bem definida.
Infelizmente, as pesquisas mostram
que cerca de 95% das pessoas são
reativas. Essas pessoas ignoram que,
no íntimo, todo ser humano é proa-
tivo.
Os reativos lamentam-se das cir-
cunstâncias externas: o meio ambi-
ente, a economia do país ou seus fa-
miliares são as causas de seus fracas-
sos.
Eles não encaram a realidade e estão
convencidos que os acontecimentos
externos determinam suas vidas e a
de suas organizações.
As atitudes e comportamentos das
pessoas caracterizam seus mapas
mentais. É preciso que as pessoas
usem a autoconsciência para exami-
nar seus mapas mentais. Só assim os
paradigmas que fazem parte desse
mapa serão descobertos. Uma vez
descobertos, eles podem ser altera-
dos, visando à proatividade.
E a proatividade é a base para a
construção de um futuro bem defi-
nido.
26
As pessoas podem melhorar a proa-
tividade de sua consciência perce-
bendo onde concentrar seu tempo e
energia.
As pessoas proativas tratam so-
mente das coisas passíveis de serem
modificadas.
As pessoas reativas só se preocupam
com problemas do ambiente ex-
terno. Concentram suas energias em
circunstâncias que fogem ao seu
controle.
3 - IMPORTÂNCIA DAS ME-
TAS As metas simbolizam a chave da pro-
dutividade, mais do que qualquer
outro fator individual.
Meta não significa apenas "o que
deve ser feito". Envolve também o
aspecto temporal "quando fazer".
No estabelecimento de metas, a fi-
xação de prazos é tão importante
como a fixação do que deve ser
feito.
Há um princípio que diz:
"Todas as coisas são criadas duas
vezes"
A primeira criação é mental ou ini-
cial.
A segunda criação é física.
Suponhamos que você vai construir
uma casa. Você cria mentalmente
essa casa, nos mínimos detalhes, an-
tes de comprar o primeiro saco de ci-
mento.
Você trabalha com ideias até obter
uma imagem clara da casa que pre-
tende construir.
27
Depois, chama um arquiteto para
colocar suas ideias no papel.
Então, começa a planejar a constru-
ção. É preciso ter certeza de que o
projeto final é exatamente o que
você e sua família desejam. Caso
contrário, poderá gastar dinheiro
com alterações, quando a casa esti-
ver quase terminada. Somente de-
pois dessa primeira criação, você ini-
cia a obra propriamente dita.
Na administração pública ou privada
existem também duas criações. Para
se começar algum projeto, é preciso
ter uma meta bem definida.
A definição clara de uma meta deter-
mina se o responsável será ou não
bem-sucedido.
Muitas vezes são outras pessoas que
fazem a criação inicial. Fica a cargo
do responsável pelo projeto so-
mente a segunda criação, ou seja, a
criação física.
A administração é uma visão dos
métodos: qual a melhor maneira de
conseguir determinada coisa?
A liderança lida com metas: quais
são as coisas que devem ser feitas?
A eficácia não depende apenas de
quanto esforço se faz, e sim se esta-
mos realizando o esforço no objetivo
certo.
É necessário primeiro a liderança e
só depois a administração. Sempre
que houver alterações no meio am-
biente, a administração deve reestu-
dar o conjunto de metas, para
adaptá-las às novas situações.
A pessoa sente-se realizada quando
fixa seus próprios objetivos e luta
para consegui-los.
28
Na fixação do objetivo, a pessoa cria,
no consciente, uma imagem deta-
lhada do que pretende alcançar. O
inconsciente, baseado nessa ima-
gem, pode mostrar para a pessoa al-
ternativas que a levem na direção
desejada.
O mecanismo criador do homem
está situado no lado direito do cére-
bro. Esse mecanismo opera em ter-
mos de resultados. Mas, para agir, é
preciso que lhe seja dado um obje-
tivo bem definido. Quando o obje-
tivo é bem definido o sistema de co-
mando automático do cérebro co-
meça a agir. Este comando automá-
tico conduz a pessoa ao seu alvo de
um modo eficaz. Se esta pessoa uti-
lizasse o raciocínio consciente não
teria tão bons resultados.
Muitas vezes não é a pessoa que fixa
seu objetivo. Recebe ordens exter-
nas para perseguir um objetivo fi-
xado por outra pessoa. O inconsci-
ente, de imediato, desliga o seu co-
mando automático.
O consciente, cuja finalidade é ou-
tra, começa a procurar caminhos
para atingir esse alvo imposto. A
pessoa poderá atingir esse objetivo.
Mas não se sentirá realizada, pois o
objetivo foi determinado por outra
pessoa.
RESUMO Os hemisférios cerebrais são dife-
rentes entre si. O hemisfério es-
querdo é o responsável pelo raciocí-
nio lógico. O hemisfério direito é o
responsável pelo raciocínio criativo.
29
Ele usa a linguagem do visual, do au-
ditivo e do sensitivo.
As decisões lógicas envolvem mais o
lado esquerdo do cérebro. Já as de-
cisões criativas envolvem o lado di-
reito do cérebro.
As teorias genética, psíquica e ambi-
ental são aceitas para explicar a na-
tureza do ser humano. A genética
afirma que a herança genética é de-
terminante no comportamento hu-
mano. O determinismo psíquico as-
segura que a educação e as experi-
ências da infância formam as ten-
dências da personalidade e a estru-
tura do caráter.
O determinismo ambiental atribui
ao meio ambiente o que acontece
com o indivíduo.
Estímulos e respostas, internos ou
externos ao indivíduo, motivam ou
inibem constantemente o compor-
tamento humano.
As pessoas buscam, permanente-
mente, mudanças em seu mapa
mental.
A definição clara de Metas deter-
mina o sucesso de algo, a realização
e satisfação pessoal.
A liderança trabalha com metas. A
eficácia não depende apenas de
quanto esforço se faz, e sim se esta-
mos realizando o esforço no objetivo
certo.
30
MÓDULO 4 - TEORIAS
MOTIVACIONAIS
1 - HIERARQUIA DAS NE-
CESSIDADES Para o psicólogo Abraham M. Mas-
low, o homem é um ser insaciável.
Está sempre procurando satisfazer
uma necessidade, até encontrar a
autor realização.
As necessidades humanas, segundo
Maslow, apresentam-se em cinco ní-
veis da Hierarquia das Necessidades.
Quando um determinado nível for
razoavelmente satisfeito, o próximo
nível começa a pressionar para ser
atendido.
A) NECESSIDADES FISIOLÓGICAS
As necessidades fisiológicas se refe-
rem às exigências básicas do corpo
humano, como nutrição, água,
abrigo, temperaturas moderadas,
descanso e sono.
Uma pessoa que está com uma des-
sas necessidades sem ser atendida
sente pouca falta das necessidades
mais elevadas. Faz o possível para
tentar atender a essa necessidade,
que é mais básica para ela e para sua
família.
A pessoa que consegue emprego
neutraliza, com o salário, de certa
forma, as suas necessidades fisioló-
gicas. Mas uma nova necessidade
passa a comandar suas ações: a ne-
cessidade de segurança.
B) NECESSIDADES DE SEGURANÇA
Quando atendidas as necessidades
fisiológicas, o ser humano passa a in-
teressar-se pela segurança.
As necessidades de segurança in-
cluem o desejo de estar seguro tanto
31
em relação a danos físicos quanto a
danos emocionais.
Muitas pessoas que trabalham em
funções perigosas seriam motivadas
pela perspectiva de obter segurança.
C) NECESSIDADES SOCIAIS
Quando atendidas as necessidades
de segurança, o ser humano começa
a sentir as necessidades sociais.
As necessidades sociais dizem res-
peito à necessidade de amor, de fa-
zer parte de um grupo e de associa-
ção com as pessoas.
Os administradores podem contri-
buir para a satisfação dessas neces-
sidades com a utilização de grupos
de trabalho.
Muitas pessoas veem seus trabalhos
como a principal fonte para a satis-
fação das necessidades sociais.
D) NECESSIDADES DE ESTIMA
Quando atendidas as necessidades
sociais, o ser humano passa a sentir
a necessidade de estima.
As necessidades de estima refletem
o desejo das pessoas de serem vistas
por si mesmas e pelos outros como
alguém de valor.
As ocupações de altos cargos são
uma fonte fundamental para a satis-
fação da necessidade de estima. Os
administradores podem ajudar os
32
empregados a satisfazerem suas ne-
cessidades de estima elogiando a
qualidade de seu trabalho.
E) NECESSIDADES DE AUTORREALI-
ZAÇÃO
Quando atendida a necessidade de
estima, o ser humano procura a au-
torrealização. Ela é a necessidade
mais elevada da hierarquia.
As necessidades de autorrealização
se relacionam ao desejo de atingir o
seu próprio potencial. Elas incluem
as necessidades de autossatisfação e
de desenvolvimento pessoal.
A verdadeira autorrealização é um
ideal a ser perseguido. As pessoas
realizadas são aquelas que estão se
tornando tudo o que são capazes de
serem.
Os administradores podem dirigir os
subordinados rumo à autorrealiza-
ção ao lhes darem atribuições desa-
fiadoras, chance de progresso e no-
vos aprendizados.
A estrutura do trabalho oferece
oportunidade de satisfazer dezenas
de necessidades psicológicas incluí-
das em algum lugar da hierarquia
das necessidades. Vamos examinar
as mais importantes.
2 - TEORIA DA HIGIENE-
MOTIVAÇÃO O psicólogo Frederick Hersberg e
seus colegas da Universidade de
Harvard classificaram as necessida-
des, indicadas por Maslow, em duas
categorias:
1) Necessidades higiênicas;
2) Necessidades Motivacionais.
Eles descobriram que alguns fatores
de um trabalho dão às pessoas a
33
oportunidade de satisfazer necessi-
dades de nível mais elevado. Provo-
cam satisfação ou motivação.
Quando um fator motivador não
está presente, é mais neutro do que
negativo.
As pessoas variam em relação aos fa-
tores de trabalho que julgam moti-
vadores. No entanto, os fatores mo-
tivadores geralmente se referem ao
conteúdo de um trabalho.
Esses fatores são: reconhecimento,
realização, desafio, responsabili-
dade e oportunidade de progresso.
Hersberg também descobriu que al-
guns elementos do trabalho são
mais relevantes para as necessida-
des de menor nível do que para as de
nível mais elevado.
Um fator higiênico é um elemento
de trabalho que, quando presente,
evita a insatisfação; no entanto, ele
não cria satisfação. Uma pessoa não
ficará satisfeita apenas porque os fa-
tores higiênicos estão presentes.
As necessidades fisiológicas, de se-
gurança e sociais de Maslow são
classificadas como higiênicas; a sa-
tisfação delas não motiva as pes-
soas, mas a falta delas reduz o rendi-
mento.
Os fatores higiênicos se relacionam
principalmente à estrutura do traba-
lho ou aos elementos externos. Eles
incluem o relacionamento com os
colegas, a política e a administração
da empresa, a segurança no trabalho
e o salário.
As necessidades de estima e de au-
torrealização de Maslow são consi-
deradas fatores motivacionais, pois
sua existência motiva as pessoas e
sua ausência diminui o rendimento.
3 - TEORIA DA MATURI-
DADE O psicólogo Hersey mostrou que as
pessoas possuem diversos graus de
maturidade em relação ao local
onde trabalham. Esta maturidade
pode ser traduzida como o amor que
as pessoas têm pela organização
onde trabalham. O amor pela em-
presa pode ser aumentado ou dimi-
nuído em função do tratamento que
recebem dos superiores.
34
A equipe do Professor Hersey de-
monstrou graficamente a teoria da
maturidade. O eixo horizontal repre-
senta o grau de fiscalização que o su-
pervisor exerce sobre os funcioná-
rios. O eixo vertical representa a ên-
fase que é dada às pessoas.
A maturidade é representada no se-
gundo eixo horizontal. Cresce da di-
reita para a esquerda.
Para aumentar a maturidade de uma
pessoa que tem baixa maturidade
(ponto A para B), deve-se reduzir a
fiscalização e aumentar a ênfase no
relacionamento.
Deve-se acompanhar o desempenho
do empregado. Se o desempenho
for positivo, continua-se a usar a
mesma técnica, até a pessoa atingir
o vértice superior do triângulo.
Ao alcançar o vértice do triângulo, é
necessário que a pessoa continue a
amadurecer. Para que isso aconteça,
é necessária uma inversão de fato-
res: reduz-se a ênfase nos fatores fis-
calização e relações humanas.
35
É um grande erro tratar todos os
funcionários de uma empresa da
mesma maneira. Todos são diferen-
tes e devem receber tratamento di-
ferenciado. Quanto maior a maturi-
dade de um empregado em relação
à sua empresa, maior será a sua mo-
tivação.
O empregado motivado para o tra-
balho tende a melhorar a qualidade
de seu trabalho diário. Ao se reduzir
a fiscalização, deve-se investir no
treinamento. O desempenho, assim,
é mantido com um nível menor de
fiscalização.
4 - MODIFICAÇÃO DO COM-
PORTAMENTO O método mais sistemático de moti-
var as pessoas é a modificação do
comportamento. Muda-se o com-
portamento das pessoas com a utili-
zação dos reforços positivos ou ne-
gativos.
A lei do efeito é o princípio funda-
mental da modificação do compor-
tamento. De acordo com esse princí-
pio, o comportamento que conduz a
consequências positivas tende a ser
repetido; o comportamento que
leva a consequências negativas
tende a não ser repetido.
De acordo com os teóricos que de-
fendem essa teoria, as pessoas pra-
ticam certos comportamentos por-
que foram condicionadas no pas-
sado a prêmios e punições.
Os prêmios podem ser extrínsecos
ou intrínsecos. Um prêmio extrín-
seco (externo) é recebido de fora,
tais como dinheiro ou reconheci-
mento. Um prêmio intrínseco (in-
terno) deriva de nós mesmos, tal
como a satisfação por ter feito um
belo trabalho.
36
Programas motivacionais, como o
enriquecimento de cargos e o empo-
werment, incorporam prêmios in-
trínsecos. No entanto, a maioria dos
sistemas de modificação do compor-
tamento está baseada em prêmios
extrínsecos, como bônus financeiros
e prêmios.
O reforçamento positivo aumenta a
probabilidade de o comportamento
ser repetido, porque as pessoas que
deram a resposta adequada foram
premiadas. Fala-se em probabili-
dade porque nenhuma estratégia de
modificação de comportamento as-
segura que as pessoas darão sempre
a resposta desejada no futuro.
No entanto, aumentam as chances
de que elas irão repetir o comporta-
mento esperado.
O reforçamento positivo é a estraté-
gia de modificação de comporta-
mento mais eficaz. A maior parte das
pessoas responde melhor à premia-
ção pela resposta desejada do que à
punição pela resposta errada.
RESUMO O homem é um ser insaciável. Está
sempre procurando satisfazer a uma
necessidade, até alcançar a autorre-
alização.
Segundo Maslow, as necessidades
humanas obedecem à seguinte hie-
rarquia: fisiológicas, de segurança,
social, de estima e de autorrealiza-
ção.
Necessidades fisiológicas dizem res-
peito ao corpo; necessidades de se-
gurança incluem o desejo de estar
seguro tanto em relação a danos fí-
sicos quanto a danos emocionais;
necessidades sociais dizem respeito
ao amor e convivência em grupo; ne-
cessidades de estima refletem o de-
sejo das pessoas de serem vistas por
si mesmas e pelos outros como al-
guém de valor; necessidade de au-
torrealização é um ideal a ser perse-
guido.
A estrutura do trabalho oferece
oportunidade de satisfazer dezenas
de necessidades psicológicas.
37
Hersberg e seus colegas da Universi-
dade de Harvard descobriram que
há fatores de trabalho que dão às
pessoas a oportunidade de satisfaze-
rem necessidades de nível mais ele-
vado.
Hersey diz que as pessoas possuem
graus de maturidade diferentes em
relação à instituição para a qual tra-
balham e afirma que quanto maior a
maturidade de um empregado em
relação à sua empresa, maior será a
sua motivação.
A mudança de comportamento
ocorre com a utilização de processos
de reforçamento e punição. E o com-
portamento das pessoas são condi-
cionamentos feitos no passado por
meio de punições e prêmios.
O reforçamento positivo é a estraté-
gia de modificação de comporta-
mento mais eficaz para a maioria das
pessoas.
38
MÓDULO 5 - TRABALHO
EMOCIONAL
1 - COMPONENTE EMOCIO-
NAL DO TRABALHO Um novo aspecto do trabalho está
chamando a atenção dos psicólogos
industriais e especialistas em admi-
nistração. O trabalho emocional é o
tipo de atividade que envolve os
sentimentos do funcionário.
O sentimento é parte do desempe-
nho da tarefa. Assim, as reações
emocionais, psicológicas e pessoais
são as ferramentas utilizadas pelo
funcionário.
Quase todas as funções exigem das
pessoas certo trabalho emocional.
As atividades industriais envolvem
pouco trabalho emocional. Numa
escala de zero a um, o trabalho in-
dustrial situa-se perto do zero.
As atividades de serviços exigem das
pessoas que as exercem muito tra-
balho emocional. Na mesma escala
de zero a um, estariam perto do um.
Os principais efeitos da sobrecarga
do trabalho emocional são: pre-
guiça, fuga psicológica, alienação da
situação, hostilidade ao cliente, fa-
diga física, stress, mau humor e irri-
tabilidade.
Outros efeitos da sobrecarga do tra-
balho emocional:
a) indiferença em relação ao traba-
lho e ao cliente;
b) atitude de descaso que irrita o cli-
ente;
39
c) perda de interesse na qualidade
do próprio trabalho;
d) falta de orgulho pessoal;
e) exclusão de sentimentos pessoais
da situação;
f) reação robotizada e programada.
Essas reações, advindas da sobre-
carga do trabalho emocional, podem
ser prejudiciais à saúde do empre-
gado.
Elas podem provocar stress psicoló-
gico que reflita na vida pessoal do
empregado; torna o trabalho pouco
compensador e muito desagradável
e transfere a reação negativa do em-
pregado para o cliente.
O funcionário apático, negativo e
hostil acabará transferindo seus pró-
prios sentimentos para o cliente. O
cliente então terá uma imagem ne-
gativa do funcionário e, portanto, da
própria empresa.
A prestação de serviços seria mais
eficaz, se a sua estrutura fosse re-
pensada. Para isso seria necessário
rever os critérios que designam o
funcionário para determinada fun-
ção.
É preciso encontrar meios que per-
mitam ao funcionário lidar melhor
com o trabalho emocional. A com-
preensão do trabalho emocional
torna a prestação de serviço mais
saudável para quem a exerce.
É preciso entender melhor o pro-
blema do trabalho emocional. Esse
aspecto do trabalho deve ser consi-
derado nas seguintes atividades:
40
* projetos de funções;
* projetos de seleção;
* projetos de treinamento.
É necessário que se dedique mais
atenção à identificação da reação
dos funcionários ao trabalho emoci-
onal.
Devem-se conhecer os resistentes às
pressões do trabalho emocional e
ajudar aos menos resistentes,
dando-lhes funções compatíveis.
O resultado final de qualquer es-
forço depende mais de quem faz o
trabalho, do que "como" o trabalho
é feito.
Para se conseguir que o trabalho
seja bem feito, é necessário:
a) recrutar as pessoas certas;
b) ajudá-las a serem felizes;
c) deixá-las livres.
Supõe-se que todas as pessoas pos-
suam um valor inerente. Atual-
mente, é quase impossível excluir
uma pessoa por ser totalmente in-
competente.
2 - CONTRATAÇÃO DE FUN-
CIONÁRIOS Ninguém espera que um circo vá
contratar um malabarista sem assis-
tir a uma demonstração do candi-
dato. É uma questão de bom senso.
Muitas organizações, no entanto,
contratam analistas de sistemas, en-
genheiros, economistas, e, às vezes,
até gerentes, sem o uso desse bom
senso. Raramente elas pedem para
41
ver um projeto, um programa ou
qualquer coisa feita pelo candidato
em empregos anteriores.
Na verdade, grande parte das entre-
vistas realizadas pelas empresas, fei-
tas durante a seleção dos candida-
tos, é uma simples conversa infor-
mal.
Quando se está contratando alguém
para determinado trabalho, espera-
se que seja pelo menos semelhante
a algum outro que essa pessoa já fez
antes.
É preciso examinar uma amostra an-
terior para se ter uma ideia da quali-
dade do trabalho que o candidato
sabe executar.
Isso pode parecer óbvio, mas, mui-
tas vezes, é negligenciado por gran-
des empresas.
Se é tão importante que o novo con-
tratado seja bom nas várias habilida-
des utilizadas no trabalho, por que
não projetar um teste de aptidão?
A indústria americana vem man-
tendo um flerte longo e irregular
com a ideia dos testes de aptidão.
Nos anos 60, essa ideia estava em
alta, mas atualmente não está sendo
aceita, pelo fato de que esses testes
medem a coisa errada.
A pessoa avaliada pode fazer corre-
tamente suas tarefas pelo período
de dois anos. E durante outros vinte
anos pode executar erradamente as
tarefas. Isto acontece, pois a maioria
dos testes é orientada para o lado
esquerdo do cérebro. As tarefas típi-
cas dos novos contratados são reali-
zadas, em sua maioria, com o lado
esquerdo do cérebro.
42
As tarefas executadas mais tarde
quando ele estiver ocupado com
cargo de chefia são, em grande
parte, executadas com o lado direito
do cérebro.
O gerenciamento, por exemplo,
exige pensamento holístico e intui-
ção, tendo como base a experiência.
O teste de aptidão pode aprovar
pessoas que tenham bom desempe-
nho em curto prazo.
Mais tarde, teste nenhum garante
que o candidato terá sucesso.
O trabalho intelectual é mais socio-
lógico do que tecnológico. O traba-
lho intelectual depende mais das ha-
bilidades de comunicar-se com os
outros do que das habilidades técni-
cas.
O processo de contratação precisa
considerar algumas características
sociológicas e de comunicação hu-
mana.
A melhor técnica de seleção se ba-
seia em pedir que os candidatos ao
emprego preparem uma apresenta-
ção de cerca de quinze minutos so-
bre um tema referente à sua experi-
ência anterior e que seja útil para a
função pretendida.
Alguns dos futuros colegas e o seu
futuro gerente devem assistir às
apresentações para escolher os me-
lhores candidatos sob o ponto de
vista técnico e sociológico. A equipe,
junto com o gerente, assiste às apre-
sentações e ajuda a escolher o me-
lhor candidato, sob o ponto de vista
técnico e sociológico.
Em curto prazo, é mais barato des-
pedir uma pessoa que necessita de
treinamento e contratar uma pessoa
apta. Muitas organizações adotam
43
essa prática, mas as melhores orga-
nizações não a admitem. Percebem
que o treinamento ajuda a construir
uma mentalidade de permanência.
RESUMO O componente emocional vem cha-
mando a atenção dos especialistas
porque envolve os sentimentos do
funcionário e porque quase todas as
funções exigem das pessoas certo
trabalho emocional.
Quando o trabalho emocional é de-
masiado, as pessoas podem apre-
sentar efeitos de estresse, mau hu-
mor, irritabilidade e outros efeitos
que podem refletir na vida pessoal
do empregado.
Para se conseguir que o trabalho te-
nha um bom resultado, é necessário
ajudar as pessoas a serem felizes e
deixá-las livres.
A contratação de funcionários deve
levar em conta que as tarefas execu-
tadas depois de dois anos de con-
trato do funcionário são executadas
em grande parte com o lado direito
do cérebro exigindo pensamento
holístico e intuição e tendo como
base a experiência anterior. Um bom
desempenho em curto prazo não
significa que este é o melhor candi-
dato em longo prazo.
O processo de seleção deve avaliar o
candidato sob o ponto de vista téc-
nico e sociológico.
44
MÓDULO 6 - TEORIA DO
VALOR
1 - VALOR FÍSICO E VALOR
EMOCIONAL Todo ser humano, quando realiza
uma transação com alguém, pessoa
física ou jurídica, exige dois tipos de
valores:
a) físico;
b) emocional.
O físico atende às necessidades do
hemisfério esquerdo do cérebro. Ele
é tangível. O emocional atende às
necessidades do hemisfério direito.
Ele é intangível.
A soma desses dois valores deve al-
cançar um certo mínimo, para que a
pessoa se sinta satisfeita com a tran-
sação.
No caso de um empregado de uma
empresa, o salário representa o pa-
gamento físico. O prestígio que a
pessoa alcança pelo seu trabalho é o
pagamento emocional.
No caso de um cliente, o valor tangí-
vel é o produto ou serviço, o intangí-
vel é o atendimento dado pela em-
presa. Antigamente, era motivo de
orgulho ter uma professora na famí-
lia. A professora era convidada para
atividades sociais e os pais dos alu-
nos eram seus amigos. Sentia-se e
era importante. Seu pagamento
emocional era grande.
O salário era baixo e elas o comple-
tavam dando aulas particulares. As
professoras se satisfaziam com o
baixo salário "físico". Isso porque o
pagamento "emocional" compen-
sava o baixo salário. As professoras
de hoje não trabalham felizes por-
que os baixos salários não são com-
pensados com o pagamento "emoci-
onal".
45
Valor: Crenças, ideias, conhecimen-
tos, técnicas e objetos em torno dos
quais se integram as opiniões e ati-
tudes das pessoas e grupos. FER-
REIRA, Luiz P. (1977). Dicionário de
Sociologia. São Paulo: José Bushat-
sky, Editor.
Os gerentes devem procurar maxi-
mizar o pagamento emocional dos
funcionários. As empresas devem
procurar melhorar ao máximo o
atendimento aos clientes, para que
voltem sempre.
Toda organização deve procurar ma-
ximizar os valores tangíveis e intan-
gíveis que coloca nos produtos que
entrega a seus clientes, a fim de so-
brepujar os concorrentes. Para isso,
elas precisam conhecer os fatores
mais valorizados pelos clientes e as
oportunidades inexploradas de adi-
cionar mais valor aos seus produtos.
2 - HIERARQUIA DE VALO-
RES A hierarquia de valores de Albrech
tem quatro níveis: básicos, espera-
dos, desejados e inesperados.
Básicos são os atributos mínimos,
tangíveis e intangíveis, para que se
possa fazer negócio. Um restau-
rante, por exemplo, deve ter uma re-
feição aceitável e um local limpo.
Esperados são os atributos que o cli-
ente já considera como fazendo
parte do negócio. Um restaurante
deve ter um cardápio mínimo para o
cliente escolher e preços razoáveis.
Desejados são os atributos que o cli-
ente não espera, mas que conhece e
aprecia, se forem apresentados. O
restaurante oferece descontos espe-
ciais para pedidos de pratos conju-
gados.
46
Inesperados são atributos surpresa,
que adicionam valor para o cliente
além de suas expectativas. O ge-
rente senta à mesa do cliente e ofe-
rece uma sobremesa exótica para o
cliente testar de graça.
Essa hierarquia comunica alguns
pontos importantes, a respeito do
valor para o cliente.
Quem apresentar somente atributos
básicos é considerado ruim pelos cli-
entes, se os concorrentes estiverem
oferecendo atributos de nível mais
elevado.
Quem apresentar atributos dos ní-
veis básicos e esperados é conside-
rado apenas satisfatório pelos clien-
tes. Uma organização deve ter bom
desempenho nos atributos básicos e
esperados para ter alguma chance
de negociar com os clientes.
A empresa que oferecer, além dos
atributos básicos e esperados, atri-
butos desejados começa a ser favo-
recida pelos clientes, principalmente
se fizer isso melhor que os concor-
rentes.
Quem surpreender o cliente com os
atributos inesperados terá sua pre-
ferência. O cliente usará a propa-
ganda boca-a-boca para divulgar o
fornecedor.
Os atributos inesperados, uma vez
conhecidos, passam a ser esperados.
A empresa deve estar sempre à pro-
cura de novos atributos inespera-
dos, para continuar surpreendendo
os clientes.
Uma boa pesquisa de clientes indi-
cará como se pode operar com os
atributos desejados e inesperados.
Se puder identificar um ou mais atri-
butos e valores que os concorrentes
não possam prover com facilidade,
pode-se estabelecer um elemento
de vantagem competitiva sustentá-
vel.
47
Para se determinar os atributos que
têm valor para os clientes, precisa-
mos de respostas para as seguintes
perguntas:
a) A que atributos o cliente dá valor?
b) Que importância o cliente dá para
cada um desses atributos?
c) Em que posição estamos, compa-
rados com os concorrentes, em cada
um desses atributos?
d) O que fazer para aumentar o valor
de cada um dos principais atributos?
3 - CLASSES DE EMPRESAS Para se fornecer valor ao cliente, de-
vemos ter qualidade do produto e
qualidade do atendimento. A quali-
dade do produto é tangível e, por-
tanto, facilmente mensurável. A
qualidade do atendimento, sendo
intangível, é mais difícil de ser me-
dida.
Pesquisas realizadas pela Forum
Corporation mostraram que cerca
de 70% dos motivos de troca de for-
necedor nada tinham a ver com os
produtos. As causas estavam relaci-
onadas com a baixa qualidade do
atendimento.
Como o valor para o cliente tem dois
componentes, um tangível e um in-
tangível, pode-se desenhá-lo num
gráfico.
48
No eixo vertical, vamos representar
o valor tangível, a qualidade do pro-
duto. Ela pode ser maior, igual ou
menor que a qualidade considerada
internacional.
No eixo horizontal, vamos represen-
tar o valor intangível, qualidade do
atendimento. Ela pode ser maior,
igual ou menor que o atendimento
considerado de nível internacional.
Baseado no valor entregue aos clien-
tes, as organizações podem se en-
quadrar nas seguintes classes:
a) superior à internacional;
b) internacional;
c) inferior à internacional.
A) SUPERIOR À INTERNACIONAL
a1) as empresas que entregam pro-
dutos de qualidade superior ao nível
internacional (P>i) e dão atendi-
mento também superior ao nível in-
ternacional (A>i);
a2) as que entregam produtos de ní-
vel acima do internacional (P>i), com
atendimento de nível internacional
(A=i);
a3) as que entregam produtos com
qualidade internacional (P=i), com
atendimento superior ao internacio-
nal (A>i).
B) INTERNACIONAL
b1) as empresas que entregam pro-
dutos de qualidade internacional
(P=i) e dão atendimento também ao
nível internacional (A=i);
49
b2) as que entregam produtos de ní-
vel acima do internacional (P>i), com
atendimento inferior ao nível inter-
nacional (A<i);
b3) as que entregam produtos com
qualidade inferior ao nível internaci-
onal (P<i), com atendimento supe-
rior ao internacional (A>i).
C) INFERIOR À INTERNACIONAL
c1) as que entregam produtos de ní-
vel internacional (P=i), com atendi-
mento inferior ao internacional
(A<i);
c2) as que entregam produtos de ní-
vel abaixo do internacional (P<i),
com atendimento no nível internaci-
onal (A=i);
c3) as que entregam produtos de ní-
vel abaixo do internacional (P<i),
com atendimento também de nível
abaixo do internacional (A<i).
RESUMO Todas as transações entre pessoas
envolvem valores físicos e emocio-
nais. Os valores físicos atendem às
necessidades do hemisfério es-
querdo do cérebro e são tangíveis.
Os valores emocionais atendem as
necessidades do hemisfério direito e
são intangíveis.
No caso de um cliente de uma em-
presa, o produto ou serviço é o valor
tangível, e o atendimento dado é o
valor intangível. As empresas preci-
sam conhecer os fatores mais valori-
zados pelos clientes para adicionar
mais valores aos seus produtos.
50
A hierarquia de valores de Albrech
organiza em quatro níveis os valores,
classificando-os em básicos, espera-
dos, desejados e inesperados. Valo-
res básicos são atributos mínimos
tangíveis e intangíveis; valores espe-
rados são os atributos que o cliente
já considera como fazendo parte do
negócio; valores desejados são os
que o cliente não espera, mas que
conhece e aprecia; valores inespera-
dos são os atributos surpresa, pois
adicionam valor para o cliente.
Identificar atributos e valores que os
concorrentes não possam prover
com facilidade, pode-se estabelecer
um elemento de vantagem competi-
tiva sustentável.
Para se fornecer valor ao cliente, de-
vemos ter qualidade do produto e
qualidade de atendimento, e esses
valores podem ser analisados e ava-
liados a partir de instrumentos espe-
cíficos de comparação.
51
UNIDADE 02 - COORDENAÇÃO DO TRABALHO
EM GRUPO
MÓDULO 1 - METODO-
LOGIA DE REUNIÕES
1 - REUNIÕES - PREOCUPA-
ÇÃO DE GESTORES E DE LÍ-
DERES A reunião é uma atividade do mundo
empresarial e deve ser um canal de
comunicação estimulante e produ-
tivo entre pessoas. As reuniões são
vitais para o bem-estar das organiza-
ções, visto que a visão de um grupo
de pessoas sobre um problema é
mais próxima do real do que a visão
de apenas uma pessoa.
O contato face a face é um recurso
poderoso utilizado pelas empresas
para mobilizar pessoas com o obje-
tivo de inovar, decidir, gerenciar, ad-
ministrar, interagir e colaborar. En-
tretanto, o potencial das reuniões é,
muitas vezes, menos aproveitado
que o desejável.
As reuniões podem ser mais produ-
tivas quando a condução do líder é
eficaz. Líderes e gestores podem
exercer um papel importante na pre-
venção de problemas nas reuniões,
as quais inspiram cuidados, pois,
muitas vezes, exigem conhecimen-
tos teóricos e empíricos oriundos da
psicologia organizacional.
O planejamento e a execução de
uma reunião pedem atenção por
parte dos dirigentes e gestores vi-
sando ao alcance dos objetivos.
52
Alguns problemas comuns em reuni-
ões como: agendas secretas, ausên-
cia de franqueza, ou desperdício de
talento, podem causar alto nível de
frustração e tédio entre os partici-
pantes e um baixo nível de sucesso.
Na prática, alguns gestores usam de
persuasão, punição ou recompensas
informais para induzir os subordina-
dos a propor apenas aquilo que eles
(gestores) possam aprovar, criando
ressentimentos, desentendimentos
ou desconfiança por parte dos em-
pregados, motivos estes que aca-
bam por dificultar a cooperação.
Diante desse panorama, por quais
razões ainda se realizam reuniões?
A) TIPOS E FUNÇÕES DAS REUNI-
ÕES
As reuniões podem ser realizadas
com diferentes funções. É comum
vermos uma mesma reunião sendo
usada para colocar ou debater dife-
rentes coisas, não diferenciando as
funções ou assuntos a serem trata-
dos. Mas, as reuniões devem ser or-
ganizadas conforme os objetivos
pretendidos. A função de uma reu-
nião determina os tipos de reuniões
possíveis. Vejamos alguns destes ti-
pos:
Prestar/divulgar informações
• São importantes quando a infor-
mação é controversa, tem fortes im-
plicações nos participantes, neces-
sita ser discutida para ser entendida,
e/ou há vantagens em ser transmi-
tida pessoalmente (ex. nova política
53
de distribuição de lucros para os co-
laboradores).
• São mais eficazes para clarificar in-
formação escrita já detida pelos par-
ticipantes do que para apresentar in-
formação pela primeira vez.
• Dependendo do seu teor, podem
albergar um número de participan-
tes superior ao que é desejável em
reuniões de outros tipos (exemplo:
tomada de decisão).
• Não faz sentido quando as mensa-
gens são simples e/ou não requerem
interação.
• São importantes quando a infor-
mação é controversa, tem fortes im-
plicações nos participantes, neces-
sita ser discutida para ser entendida,
e/ou há vantagens em ser transmi-
tida pessoalmente (ex. nova política
de distribuição de lucros para os co-
laboradores).
• São mais eficazes para clarificar in-
formação escrita já detida pelos par-
ticipantes do que para apresentar in-
formação pela primeira vez.
• Dependendo do seu teor, podem
albergar um número de participan-
tes superior ao que é desejável em
reuniões de outros tipos (exemplo:
tomada de decisão).
• Não faz sentido quando as mensa-
gens são simples e/ou não requerem
interação.
Desenvolver novas ideias
• Em sessões de brainstorming as
ideias podem emergir de modo mais
aberto, espontâneo e não autoritá-
rio.
• Podem apresentar excelentes
meios de preparar reuniões posteri-
ores de tomada de decisão, na me-
dida em que podem permitir a gera-
ção de soluções alternativas para os
problemas.
• É fundamental que a participação
seja espontânea.
• Não devem incluir mais do que 7-
10 participantes.
• Em sessões de brainstorming as
ideias podem emergir de modo mais
aberto, espontâneo e não autoritá-
rio.
54
• Podem apresentar excelentes
meios de preparar reuniões posteri-
ores de tomada de decisão, na me-
dida em que podem permitir a gera-
ção de soluções alternativas para os
problemas.
• É fundamental que a participação
seja espontânea.
• Não devem incluir mais do que 7-
10 participantes.
Delegar tarefas ou responsabilida-
des
• Por vezes, após a decisão tomada,
é necessário reunir para distribuir
tarefas e responsabilidades às pes-
soas que irão implementá-la.
• Embora essa distribuição possa ser
feita sem uma reunião, esta pode ser
necessária para que as pessoas com-
preendam as interligações entre as
várias tarefas e funções e, assim,
harmonizem as suas ações.
• Mesmo quando as responsabilida-
des já foram atribuídas, uma reunião
pode ser necessária para clarificar
detalhes específicos.
Gerir a colaboração interpessoal
• Os participantes trabalham em
conjunto para preparar relatórios,
desenvolver projetos, coordenar o
trabalho etc.
• A coordenação das atividades é
beneficiada quando as pessoas de
vários departamentos podem ad-
quirir, por meio da interação, a vi-
são de conjunto da organização.
• Quando um processo engloba ges-
tores e subordinados, os gestores
podem divulgar os sucessos alcan-
çados e explicar as mudanças futu-
ras, os subordinados podem colocar
questões, solicitar esclarecimentos,
compreender os mecanismos da
mudança, e propor ideias e suges-
tões.
Persuadir
Os participantes são convocados
tendo em vista que a gerencia de-
seja obter o seu apoio para um de-
terminado projeto/decisão. A per-
suasão é mais difícil quando as pes-
soas não têm participação no pro-
jeto ou na tomada de decisão.
Proporcionar formação
55
• Idealmente, as sessões de infor-
mação não devem conter mais do
que 15-20 participantes.
• É necessário desenvolver um
clima de participação ampla e en-
volvimento de todos.
• Representam uma excelente
oportunidade de compartilhar co-
nhecimentos e experiências, ocorre
aprendizagem mútua.
Inspirar e promover entusiasmo
O objetivo é promover o entusi-
asmo das pessoas para com a em-
presa e os seus produtos, encorajar
o espírito de equipe, melhorar a in-
teração e clima organizacional etc.
O reconhecimento dos sucessos in-
dividuais ou grupais pode constituir
um excelente modo de alcançar tal
meta.
B) FASES DE UMA REUNIÃO
Reuniões de resolução de problemas
e tomada de decisão devem obser-
var uma sequência de fases, cuida-
dosamente sistematizadas, numa
sequência lógica. Todas as fases são
importantes e complementares. Po-
rém nem sempre essas etapas são
delineadas de forma clara.
A sistemática de condução de uma
reunião para a resolução de um pro-
blema e consequente tomada de de-
cisão, observa as seguintes etapas:
Em qualquer momento, qualquer
uma das fases acima pode ser re-
feita, mesmo a etapa de identifica-
ção do problema pode ser muito
56
bem estudada e, o percurso da im-
plementação da decisão ajustado.
Preparação do líder e dos partici-
pantes
A etapa de preparação do líder e dos
participantes antecede a reunião
propriamente dita. Nessa etapa, o lí-
der e os participantes colhem o
maior número possível de informa-
ções sobre o tema a ser discutido. Os
participantes levam para a reunião
fatos, dados estatísticos, relatórios,
fotos e outros documentos referen-
tes ao assunto que permitam escla-
recimentos, eliminação de dúvidas e
enriquecimento para a análise do
problema.
A apresentação do problema é feita
pelo líder. Cabe ao líder manter-se
isento de opiniões que possam con-
dicionar os participantes na solução
do problema. Há casos em que o lí-
der pode escolher um relator para
apresentar o problema garantindo
isenção no relato.
Na fase de diagnóstico da causa do
problema, o líder e os participantes
buscam uma visão profunda do pro-
blema. Um problema bem caracteri-
zado pode significar o encaminha-
mento de uma boa parcela da to-
mada de decisão.
Geração de soluções
Nessa etapa, o líder pode aplicar téc-
nicas eficientes de coleta de suges-
tões e posteriormente depurar cada
uma até que se chegue à melhor
ideia para resolver o problema. Se
houver mais de uma alternativa, su-
gere-se elaborar uma lista de priori-
dades colocando no topo da lista a
ideia mais relevante para a solução
Análise de vantagens e desvanta-
gens
Cada uma das alternativas geradas
na etapa anterior deve ser analisada
quanto aos seus riscos, custos, obs-
táculos, forças etc. As ideias surgidas
na reunião serão filtradas a partir de
uma análise acurada de vantagens e
desvantagens de cada uma e, conse-
quentemente, essa análise irá indi-
57
car a alternativa de melhor viabili-
dade na resolução do problema.
Escolha da melhor alternativa.
A indicação da melhor alternativa
leva em conta o passo anterior e
pode ser votada ou indicada por
consentimento do grupo.
Atribuição de responsabilidades e
implementação
Após selecionada a alternativa para
resolução do problema, o líder pro-
cede à definição de responsabilida-
des pela implementação da decisão.
A responsabilidade deve ser atribu-
ída segundo alguns critérios de co-
nhecimento, domínio do assunto,
maturidade e outros critérios que
possam legitimar as responsabilida-
des individuais.
Monitoramento da implementação
Antes de encerrar a reunião, o líder,
junto com o grupo, define os meca-
nismos de acompanhamento da im-
plementação da decisão tomada.
Queimar essa etapa significa aban-
donar o produto.
C) CONDUÇÃO DAS REUNIÕES
Reuniões necessitam de boa lide-
rança e devem permitir escapar de
nossos padrões mentais correntes e
enveredar pela geração de ideias cri-
ativas.
As críticas devem ser dirigidas aos
assuntos e não às pessoas. Deve ha-
ver uma orientação positiva: “esta-
mos aqui para ajudar”.
A cortesia e a diligência devem ser
enfatizadas.
D) RECURSOS PARA DINAMIZAR
REUNIÕES
Alguns assuntos podem ser discuti-
dos em grupo permitindo que todos
participem e coloquem suas ideias,
direta ou indiretamente, para as de-
cisões.
Uma técnica alternativa seria o líder
58
dividir o grupo em subgrupos e se re-
unir com eles separadamente. Os
subgrupos podem ser liderados al-
ternativamente para trazer pontos
de vistas de todos os participantes.
Pode-se adotar a estratégia de enu-
merar as várias facetas de um
mesmo problema, suscitando dis-
cussões, debates, alimentando me-
canismos de melhor compreensão e
entendimento desse problema.
É importante que o líder recorra a in-
formações externas, de modo a evi-
tar o isolamento. Nesse caso o uso
de especialistas externos pode ser
altamente enriquecedor para desa-
fiar opiniões ou mesmo acrescentar
pontos.
2 - PROBLEMAS E FALHAS
NAS REUNIÕES
A) SITUAÇÕES QUE PODEM
OCORRER FALHAS
Algumas reuniões estão condena-
das ao fracasso porque não existe,
por parte do líder, preocupação em
planejá-la e desenvolvê-la de forma
adequada. Os pontos abaixo indi-
cam causas do fracasso de uma reu-
nião.
Segundo Armênio Rego, falhas em
reuniões podem ocorrer nas seguin-
tes situações:
59
B) VANTAGENS DE DESVANTA-
GENS DAS REUNIÕES
A realização de reuniões se justifica
quando há necessidade de buscar
ideias novas, conhecimentos especí-
ficos de especialistas no assunto, co-
laboração; de envolver pessoas no
processo de decisão, de forma a ga-
rantir o comprometimento da
equipe responsável pela implemen-
tação de um plano ou uma atividade.
60
Reuniões podem ter vantagens e
desvantagens, conforme pontos re-
lacionados na tabela a seguir, de Ar-
mênio Rego (2005).
61
C) PENSAMENTO GRUPAL – O
QUE É, COMO PREVENIR
O pensamento grupal é um “fenô-
meno” que ocorre em grupos que
apresentam algumas características
específicas, como por exemplo, ele-
vada coesão de grupo, estilo de lide-
rança fechada, líder que não fo-
menta a participação nem expressão
de opiniões diferentes, dentre ou-
tros fatores.
Os sintomas do pensamento grupal
são facilmente detectáveis e devem
ser trabalhados evitando levar o
grupo a decisões fracas, incompletas
ou enviesadas.
O quadro, a seguir destaca as carac-
terísticas, sintomas e consequências
do pensamento grupal.
62
3 - LIDERANÇA E O LÍDER
NAS REUNIÕES
A) O PAPEL DO LÍDER NAS REU-
NIÕES
Cabe ao líder a responsabilidade de
combater o pensamento grupal, ma-
nifestando atitudes como:
• encorajar todos a expor dúvidas ou
críticas, independente da posição hi-
erárquica;
• aceitar com naturalidade as críti-
cas que os membros do grupo quei-
ram manifestar, bem como ideias e
sugestões;
• evitar expor a sua posição no início
da reunião, impedindo conformi-
dade com o seu ponto de vista, limi-
tação de sugestões/ideias;
• acolher com seriedade e espírito
de abertura o participante dissi-
dente ou uma decisão que se reve-
lou perniciosa;
• preparar-se e permitir que os de-
mais participantes também se pre-
parem.
• Saber ouvir;
• Não dominar a discussão e nem
permitir que outros o façam;
• Evitar que seu ponto de vista pre-
valeça expressando suas opiniões
com parcimônia;
• Estimular a participação aberta e
franca;
• Estimular a expressão de pontos
de vistas diferentes;
63
• Promover a criatividade e propos-
tas inovadoras;
• Adotar um estilo de liderança
aberta, atuando mais como “facilita-
dor” do que “diretor”.
• Agradecer as contribuições;
• Ser cortês e firme;
• Clarificar, ao final da reunião, as
responsabilidades de cada partici-
pante quanto à implementação de
decisões.
O pleno exercício da liderança de-
pende, sobretudo, de maturidade
pessoal e emocional, bom senso,
capacitação técnica e administra-
tiva, além de habilidades interpes-
soais bem desenvolvidas.
B) AS PESSOAS NAS REUNIÕES
A convocação de pessoas para uma
reunião leva em conta os objetivos
da reunião e os assuntos a serem
tratados. Determinados membros
podem ser convocados devido a
seus conhecimentos, competência,
posição dentro da empresa e nível
de informação sobre o assunto.
A seleção de pessoas deve conside-
rar aquelas cuja presença é necessá-
ria durante toda a reunião ou parte
dela. Vejamos:
• pessoas com poder de decisão;
• pessoas responsáveis pela imple-
mentação das decisões que vierem a
ser tomadas;
• pessoas que podem ser afetadas
pela decisão a tomar;
• pessoas que possam contribuir
para a resolução do problema e es-
64
tão dispostas a oferecer contribui-
ções.
C) PREPARO DAS REUNIÕES
PELO LÍDER
O líder deve se preparar para as reu-
niões e estimular seus participantes
a fazerem o mesmo.
Para exercer funções de liderança
em uma reunião, é recomendável
observar:
• o propósito da reunião e se este
está claro para o líder e para os par-
ticipantes;
• o comportamento e interesse das
pessoas que irão participar;
• a possibilidade de lidar com os as-
suntos em discussão e com as pes-
soas;
• a divulgação antecipada da agenda
com os temas a serem tratados.
É importante usar meios eletrônicos
para facilitar a comunicação ou
aproveitar reuniões anteriores para
definir agendas futuras. Agendas im-
previstas não oferecem tempo para
as pessoas se prepararem adequa-
damente.
• O local da reunião deve acolher e
dignificar as pessoas. Não deve ser
um espaço grande demais ou aca-
nhado, com ruídos ou interrupções.
• A colocação da mesa e das cadeiras
influencia o grau de interação entre
os participantes, o espírito de
equipe, o nível de trocas entre os
participantes.
• Seja breve e simples. Mencione os
temas, hora de início e encerra-
mento, data da próxima reunião. A
agenda deve fornecer informações
sobre os caminhos a percorrer, mas
não torne complexa a compreensão
do caminho.
D) ESTILOS DE LIDERANÇA EM
REUNIÕES
65
É muito comum encontrarmos reu-
niões com liderança no estilo mais
tradicional. A forma como o líder
conduz as pessoas e os trabalhos re-
fletem seu estilo de liderança.
O que ele deve priorizar? Que com-
portamento ele deve apresentar
para garantir que a reunião seja rica
de contribuição e de satisfação?
Na perspectiva tradicional, o líder
assume a condução da reunião, fo-
calizando as tarefas. Ignora senti-
mentos e relacionamentos. Guarda
para si as decisões finais. É ágil em
inibir sentimentos, emoções, irrup-
ções emocionais, priorizando com-
portamentos racionais e lógicos.
Despreza a expressão de emoções e
de comunicações dos participantes.
Guarda para si o controle e a autori-
dade.
Essa perspectiva pode causar com-
portamentos de apatia, ressenti-
mentos, pouca interação e empe-
nho, contribuições pobres, decisões
sem qualidade.
Na perspectiva centrada no grupo, o
líder é mais um facilitador do que
uma autoridade no controle da situ-
ação. Ele deve ouvir as pessoas com
dedicação, dar atenção à linguagem
não verbal (gestual e corporal), faci-
litar as participações, mostrar
apreço pelas opiniões e sugestões
criativas, encorajar os membros a
aprender, permitir ao grupo a esco-
lha da decisão final. Foca as dimen-
sões comunicação e emoção.
A tabela abaixo relaciona os dois es-
tilos de liderança em reuniões:
a) Tradicional;
b) Centrado no grupo.
66
Base de comparação
Líder como “Servo” ou “Senhor”?
Papel do Líder
Quem “serve” quem
Escolha da decisão final
Ênfase no poder de posição (auto-
ridade formal) do líder
Postura do líder
Ênfase colocada pelo líder no bi-
nômio “falar/ouvir”
Como o líder percebe o grupo
Tradicional
“Senhor”
Diretivo
O grupo é reunido para ajudar o lí-
der a alcançar a melhor decisão.
Pertence ao líder
Forte
Preside os ganhos
O líder expressa as suas opiniões e
pontos de vista
Como uma coleção de indivíduos
Centrada no grupo
“Servo”
Facilitador
O líder deve ajudar o grupo para
que este alcance a melhor deci-
são.
Pertence ao grupo.
Fraca
Leva água às pessoas
O líder escuta
Como uma entidade coletiva, cujo
valor não coincide com a soma
dos valores de cada parte
Fonte: Rego, Armênio. Lisboa, 2001,
p.34-35 (tabela adaptada)
4 - O GRUPO NAS REUNI-
ÕES
A) O QUE É UM GRUPO?
Um grupo pode ser visto como uma
agregação de diversas histórias inte-
ragindo num sistema dinâmico, ge-
rando acordos e desacordos, harmo-
nia e conflito, sucesso e fracasso.
67
Algumas regras são fundamentais
para lidar com grupos.
1) Cabe ao líder deixar que as pes-
soas se expressem livremente. Mui-
tos participantes querem sentir que
são ouvidos em suas irritações ou
desabafos. Promover o lado humano
das reuniões significa ao líder ouvir
com calma, promovendo um ambi-
ente mais humanizado.
2) Proteger os mais fracos deixando
que eles também expressem suas
ideias. É preciso que o chefe mante-
nha os fortes sob controle.
3) Registrar todas as sugestões. As
ideias devem ser anotadas e passam
a ser da equipe como um todo. Os
sucessos ou dificuldades também
serão conquistas do grupo e não de
uma pessoa, apenas.
4) É preciso que o chefe não permita
críticas às ideias. Todas as ideias têm
seu valor. Mesmo as ideias que pa-
reçam sem valor à primeira vista, po-
dem ser geradoras de ideias melho-
res.
B) CARACTERÍSTICAS DE GRUPOS
Alguns fatores influenciam no de-
sempenho de um grupo, apresen-
tando vantagens ou desvantagens,
conforme pontos relacionados
abaixo:
1) DIMENSÃO E COMPOSIÇÃO DO
GRUPO
Grupos grandes pedem mais tempo
para discussão e o consenso é mais
difícil de alcançar. Por outro lado,
permitem recolher maior quanti-
dade de pontos de vista. Os compo-
nentes podem ouvir todas as outras
partes envolvidas no assunto.
68
2) NÍVEL DE COESÃO DO GRUPO
Quando o grupo é homogêneo (em
valores, atitudes, cultura e conheci-
mentos acadêmicos), o nível de coe-
são grupal tende a ser maior. Grupos
com boa coesão alcançam um con-
senso mais rápido. Por outro lado, a
coesão pode apresentar desvanta-
gens: algumas pessoas podem inibir-
se em contestar a opinião da maio-
ria, a decisão crítica fica empobre-
cida, a criatividade enfraquece, os
riscos de ativar o “pensamento gru-
pal” são maiores.
3) PERSONALIDADE DOS MEMBROS
– pessoas emocionalmente estáveis,
mais maduras e compatíveis entre si,
podem apresentar decisões de me-
lhor qualidade. Grupos com elevada
proporção de pessoas imaturas ou
neuróticas tendem a caracterizar-se
por maior densidade de comporta-
mentos dominadores, agressivos e
ameaçadores.
4) QUALIDADE DA LIDERANÇA – A
qualidade da liderança representa
um dos fatores de maior relevância
na eficácia das reuniões. Habilidades
e experiência do líder com grupos
ajudam muito no equilíbrio e na con-
dução das reuniões. Ao conduzir a
reunião o líder deve evitar expressar
seu ponto de vista, mas deve fomen-
tar a participação equilibrada de to-
dos os membros.
69
5 - ENCERRAMENTO DA
REUNIÃO O encerramento de uma reunião
deve sintetizar os pontos-chave e as
decisões tomadas, assegurando que
todos compreenderam suas respon-
sabilidades e providências a serem
tomadas. O líder deve agradecer as
contribuições e a participação, fina-
lizando com a apresentação da
pauta da próxima reunião (se for o
caso) ou expressar aos participantes
uma mensagem positiva, mostrando
confiança nos argumentos.
RESUMO Reunião é uma atividade do mundo
empresarial e deve ser um canal es-
timulante e produtivo de comunica-
ção entre pessoas. Sua ocorrência
justifica-se quando há necessidade
de buscar ideias novas, conhecimen-
tos de especialistas no assunto, cola-
boração, de envolver pessoas no
processo de decisão, de forma a ga-
rantir o comprometimento da
equipe responsável pela implemen-
tação de um plano ou uma atividade.
Existem diferentes tipos de reuni-
ões, com diferentes finalidades. A
escolha ou indicação do tipo de reu-
nião deve vir em função do seu pro-
pósito. Existem reuniões para: re-
passar informações, desenvolver no-
vas ideias, delegar responsabilidade,
gerir colaboração e relação interpes-
soal, persuadir, proporcionar forma-
ção, promover entusiasmo e tomar
decisões.
Reuniões mal planejadas estão sujei-
tas ao fracasso, por isso, para reali-
zar uma reunião, é necessário obser-
var a sequência lógica das fases. To-
das são importantes e se comple-
mentam.
As reuniões podem apresentar van-
tagens e desvantagens. O trabalho
em grupo melhora a qualidade das
decisões, visto que o grupo pode ter
uma visão mais abrangente da orga-
nização e do problema, facilita os
mecanismos de coordenação dos
trabalhos e aumenta o empenho na
implementação das decisões, dentre
outras.
Por outro lado, as reuniões também
podem apresentar desvantagens,
como: ocupam demasiado tempo
dos decisores, muitas vezes desvi-
ando-os de outras atividades, pode
70
gerar conflitos entre facções, o
grupo pode tomar decisões arrisca-
das que individualmente não o faria,
interesses pessoais podem gerar de-
cisões enviesadas e perniciosas para
a organização. Elevada coesão de
grupo, estilo de liderança fechada, lí-
der que não fomenta a participação
nem expressão de opiniões diferen-
tes, são fatores geradores do pensa-
mento grupal, que é outra desvanta-
gem das reuniões.
O líder tem um papel importante no
planejamento e na condução de reu-
niões. Deve encorajar todos a expor
suas dúvidas, aceitar com naturali-
dade ideias, sugestões e críticas bem
colocadas, deve evitar expor suas
ideias antes da manifestação dos
participantes, evitando conformi-
dade com seus pontos de vista, não
dominar a discussão, saber ouvir,
promover a criatividade e propostas
inovadoras, ser cortês e firme, atuar
mais como facilitador, adotando um
estilo de liderança aberta.
O exercício da liderança depende de
maturidade pessoal e emocional,
bom senso, capacitação técnica e
administrativa, além de habilidades
interpessoais bem desenvolvidas.
Os participantes de uma reunião são
indicados conforme os objetivos e
assuntos a serem abordados. Devem
ser pessoas que irão contribuir e so-
mar na consecução de determinados
objetivos previamente definidos.
O encerramento de uma reunião
deve sintetizar os pontos-chave e as
decisões tomadas, assegurando que
todos compreenderam suas respon-
sabilidades e providências a serem
tomadas. O líder deve agradecer as
contribuições e a participação dos
membros na reunião, finalizando
com a apresentação da pauta da
próxima reunião (se for o caso) ou
expressar aos participantes uma
mensagem positiva, mostrando con-
fiança nos argumentos.
71
MÓDULO 2 - BARREIRAS
A CRIATIVIDADE
1 - A RESPOSTA CERTA Já vimos que a criatividade é uma
atividade realizada pelo hemisfério
direito do cérebro humano. Mas, na
cultura ocidental, a partir da puber-
dade, as pessoas desenvolvem di-
versas barreiras à criatividade. Essas
barreiras devem ser afastadas para
se usar, com eficácia, o lado direito
do cérebro.
A primeira barreira que vamos con-
siderar se denomina "a resposta
certa". Do conjunto abaixo, escolha
uma figura que você acha que é dife-
rente de todas as outras.
Se você preferiu a figura D, muito
bem, você escolheu a resposta
certa! Ela é a única em forma de
cruz. Algumas pessoas, no entanto,
podem ter escolhido a C, por ser a
única com duas cores. Elas estão cor-
retas; a C é a resposta certa!
Se alguém escolheu a resposta A,
por ser a única que tem os quatro la-
dos iguais, escolheu a resposta
certa. E que tal a figura B? Ela é a
única toda vermelha. É, também, a
resposta certa!
Qualquer uma delas é a resposta
certa, dependendo do ponto de
vista utilizado!
A escola ensina-nos conhecimentos
para que se possa entender o
mundo. Na escola, aprende-se tam-
bém que só há uma resposta certa
para as centenas de testes, provas
ou exercícios. Quem marca uma res-
posta diferente da considerada
"certa" perde pontos nas provas.
72
Mas acontece que a vida é ambígua!
Existem várias respostas certas para
os problemas reais. Tudo depende
do que estamos procurando.
As pessoas estão condicionadas a
encontrar uma só resposta para seus
problemas. Quando encontram a
primeira resposta que possa solucio-
nar o problema, não se preocupam
mais com alternativas.
A prática de procurar a "resposta
certa" pode nos trazer sérias conse-
quências em nossa maneira de pen-
sar e de enfrentar dificuldades. As
pessoas não gostam de problemas e,
quando se defrontam com um deles,
geralmente reagem, usando a pri-
meira solução encontrada.
Isso se revela muito perigoso. Se a
pessoa tem apenas uma única ideia,
tem somente um curso de ação
aberto. Isso representa um enorme
risco, pois, no mundo atual, a flexibi-
lidade é obrigatória para se sobrevi-
ver. A melhor maneira de se eliminar
essa barreira é procurar a "segunda
resposta certa". Muitas vezes, essa
"segunda resposta certa" constitui a
solução ideal para o problema em
análise.
Uma das maneiras de se conseguir
essa "segunda resposta certa" é mu-
dar a pergunta feita ao grupo. Em lu-
gar de perguntar: "Qual a solução
para este problema?" pergunta-se:
"Quais as melhores soluções para
este problema?".
2 - A DIALÉTICA A cultura ocidental desenvolveu um
tipo de pensamento ineficiente,
moldado no sistema de contradição,
ou dialético. Nesse tipo de pensa-
mento, duas forças opostas lutam
73
entre si, em defesa da "resposta
certa".
Esse sistema está infiltrado na vida
política, na economia, na justiça, nos
negócios, etc. Ele se baseia na supo-
sição de que, do conflito entre alter-
nativas opostas, emergirá a melhor
solução.
São muitas as desvantagens desse
sistema. Enquanto um lado ataca e o
outro se defende, os dois pontos de
vista antagônicos se tornam mais rí-
gidos, eliminando a análise de outras
alternativas.
Esse estilo teve grande progresso na
Idade Média, quando o pensamento
e o ensino estavam sob o controle da
Igreja.
A principal função das autoridades
da Igreja era preservar a teologia
existente. Elas eram treinadas para
combater e destruir as inúmeras he-
resias que apareciam a todo o mo-
mento.
Daí surgiu a especialização na argu-
mentação e no criticismo destrutivo,
baseados na filosofia grega e no diá-
logo socrático. Quando a Igreja pas-
sou a controlar as escolas e as uni-
versidades, esse estilo se tornou a
linguagem do pensamento ociden-
tal.
Apesar de sua ineficiência, o sistema
dialético é atraente, porque sugere
que pensar é defender a "resposta
74
certa". Isso tranquiliza o vencedor,
irrita o perdedor e leva a resultados
medíocres.
Ele não permite que se encontre o
lado bom de uma ideia, indepen-
dente de quem a formulou. Ele não
considera que podem existir várias
"respostas certas".
3 – NÃO É MINHA ÁREA Como exercício, verifique quantos
minutos você leva para classificar as
letras "G" e "H" nos grupos abaixo:
Se você não conhecia esse exercício
e as classificou corretamente, em
menos de um minuto, parabéns!
Basta mostrar esses dois conjuntos
de letras, que a maioria das pessoas
procura ver uma relação de ordem
alfabética entre as letras de cada
grupo. Poucos pensam em outras
áreas do conhecimento.
Tente abandonar o alfabeto e passar
para a área do desenho.
Nota-se que as letras do Grupo 1 são
formadas de linhas retas; as do
Grupo 2 são compostas de linhas re-
tas e curvas.
Fica fácil classificar qualquer nova le-
tra nesses dois conjuntos.
Quantas vezes ouvimos frases do
tipo:
* Mas isto serve para indústria! Ser-
viço público é diferente!
* Este não é um problema de educa-
ção!
* Não é um problema de marketing!
Poucos problemas pertencem a uma
única área de conhecimento. Para
melhorar a capacidade criativa, as
pessoas devem procurar conhecer
outras áreas.
75
Procure soluções de um problema
nas outras profissões, nas pessoas
que pensam de maneira diferente,
em livros e revistas de uma área to-
talmente afastada da sua. Se você
trabalha numa organização de ser-
viço, deve ver exemplos da indústria
e vice-versa.
Uma importante parte do pensa-
mento criativo é reconhecer uma
ideia básica de uma situação e
aplicá-la em outra.
Os conhecimentos adquiridos em
uma área podem ser transferidos
para outra. Os benefícios da transfe-
rência de conhecimentos ganhos em
uma área para outra parece óbvio.
Por que as pessoas não fazem isso
com mais frequência? Uma resposta
é a especialização. Essa pode ser pe-
rigosa, pois conduz à atitude de
"esta não é minha área". Quando
isso acontece, uma pessoa não so-
mente delimita seus problemas
numa pequena área, mas também
deixa de procurar ideias em outros
campos.
4 – NÃO É LÓGICO Vamos iniciar novamente com um
exercício.
76
Leia os conceitos apresentados a se-
guir. Aqueles que você associar
como sendo hard, arraste-os até a
coluna HARD. Aqueles que você as-
sociar como sendo soft, arraste-os
até a coluna SOFT.
Como você classificou as palavras?
A maioria das pessoas assim classi-
fica as palavras:
HARD: lógico, exato, específico, ní-
tido, realidade e análise.
SOFT: aproximado, sonho, humor,
criança, fantasia e difuso.
Para as palavras do grupo HARD,
existe apenas uma resposta clara: ou
certo ou errado. Para as palavras do
grupo SOFT, podem existir muitas
respostas certas.
Existem dois tipos de pensamento: o
SOFT, próprio do lado direito do cé-
rebro, é difuso, aproximado e capaz
de gerar contradições; o HARD, pró-
prio do lado esquerdo do cérebro, é
lógico, exato e preciso.
Quando o escultor se propõe a fazer
uma obra de arte, procura boa argila
e inicia o seu trabalho. Molda a ma-
téria-prima de acordo com sua inspi-
ração. A plasticidade da argila lhe
permite alterar a forma da peça, até
que ele fique satisfeito.
Quando ele tiver terminado a sua
criação, é necessário que essa peça
seja levada ao forno para ficar rígida
e poder ser útil às outras pessoas.
A geração de ideias também tem
duas fases: germinal e prática. Na
fase germinal, as ideias são geradas
e manipuladas. Na fase prática, as
ideias são avaliadas e executadas.
O primeiro e mais importante princí-
pio da lógica é a não contradição.
Compreende somente aquilo que
possui natureza consistente. Mas
acontece que a maioria das situa-
ções da vida apresenta ambigui-
dade. A contradição é a marca regis-
trada da natureza humana. O nú-
mero de coisas que podem ser con-
sideradas de maneira "hard" é muito
pequeno.
77
A grande ênfase que é dada ao mé-
todo lógico acaba inibindo a explora-
ção da mente. Muitas pessoas usam
pouco o pensamento tipo "soft" por
sentirem que não é lógico. Diante de
um problema, as pessoas aplicam de
imediato as estratégias do pensa-
mento "hard".
O sistema educacional do Ocidente
faz um belo trabalho no desenvolvi-
mento do pensamento "hard". Nas
escolas, o pensamento "soft" é pra-
ticamente esquecido. Só são aceitas
as respostas que estão no livro!
5 – SEGUIR AS REGRAS O pensamento criativo possui uma
dualidade. Pode ser construtivo ou
destrutivo. As pessoas que fazem
questão de manter as regras existen-
tes sempre chegam aos mesmos re-
sultados. A criatividade pode ser au-
mentada, quando se brinca de que-
brar as regras e imaginar os resulta-
dos.
Em nossa cultura, há uma grande
pressão para que as regras sejam se-
guidas. A lição de seguir regras é
uma das primeiras aprendidas na in-
fância.
Nas escolas, os estudantes mais pre-
miados são os que repetem informa-
ções dos livros. Os estudantes que
apresentam ideias originais não são
estimulados. Em consequência, as
pessoas se sentem mais à vontade
seguindo regras, do que sendo origi-
nais quebrando as regras.
O "Fenômeno de Aslan" explica esse
comportamento humano.
* Fazemos regras baseadas em ra-
zões que fazem muito sentido.
78
* Seguimos essas regras.
* O tempo passa, as coisas mudam.
* As razões originais, nas quais as re-
gras se baseiam, não existem mais,
porém, como as regras continuam
no mesmo lugar, nós continuamos a
segui-las.
6 – EVITAR AMBIGUIDADES Esta é uma ótima regra a ser seguida
na maioria das situações por nós en-
frentadas no dia a dia.
É também uma poderosa ferra-
menta para bloquear a nossa imagi-
nação.
Na fase germinal do processo cria-
tivo, a ambiguidade permite sérias
indagações:
a) O que isto significa?
b) De que outra maneira pode ser in-
terpretado?
Essas perguntas conduzem a várias
respostas.
Pergunta ambígua, feita a um grupo
que analisa determinado problema,
proporciona mais liberdade e diver-
sas soluções.
7 – ERRAR É ERRADO O sucesso e o fracasso são conside-
rados opostos. Mas, na verdade,
constituem produto de um mesmo
processo. A maioria das pessoas não
se sente à vontade com o erro.
A crença da "resposta certa" leva à
conclusão de que ela é boa e qual-
quer outra é ruim. As pessoas, en-
tão, procuram estar certas sempre
que possível e tendem a reduzir seus
enganos ao mínimo.
A crença de que errar é errado faz
com que as pessoas se coloquem em
lugares onde não cometam erros. O
pensamento conservador é então in-
centivado e sua característica é evi-
tar o estigma da falha.
79
Quem foge da possibilidade de co-
meter erros foge da chance de
aprender novas técnicas e encontrar
melhores soluções. A preocupação
em produzir respostas certas anula a
criação de novas ideias.
As pessoas saltam a fase de criação
de novas ideias e obedecem sempre
às mesmas regras, chegam sempre
às mesmas respostas.
Na fase de geração de novas ideias,
os erros são obrigatórios. Na fase se-
guinte, a fase lógica, as respostas er-
radas serão naturalmente afastadas.
As soluções erradas devem servir de
trampolim para a geração de novas
ideias.
Os erros têm uma grande utilidade,
pois indicam que se deve mudar de
direção e fornecem a alternativa ne-
cessária para se controlar um pro-
cesso.
8 – NÃO SOU CRIATIVO Esta é a barreira mais difícil para al-
cançar a criatividade. A pessoa que
não se acha capaz de criar está se ne-
gando a procurar a segunda res-
posta certa.
As pessoas se esquecem de que tudo
na vida é criado duas vezes. Quem
cria na mente a ideia de que é inca-
paz de criar outra alternativa faz, na
prática, tudo para provar que está
certo.
RESUMO As principais barreiras à criatividade
são:
A resposta certa - Na escola
aprende-se que só há uma resposta
80
certa para os testes, provas ou exer-
cícios. Quem marca uma resposta di-
ferente da considerada "certa"
perde pontos. Mas acontece que a
vida não é tão simples quanto a es-
cola. A prática de procurar a "res-
posta certa" pode trazer sérias con-
sequências na maneira de pensar e
de enfrentar dificuldades.
A dialética - A cultura ocidental de-
senvolveu um tipo de pensamento
ineficiente, moldado no sistema de
contradição, ou dialético. Duas for-
ças opostas lutam entre si, em de-
fesa da "resposta certa" para que, do
conflito entre alternativas opostas,
apareça a melhor solução.
Não é minha área - Poucos proble-
mas pertencem a uma única área de
conhecimento. Para melhorar a ca-
pacidade criativa, as pessoas devem
procurar conhecer outras áreas.
Não é lógico - A grande ênfase que é
dada ao método lógico acaba ini-
bindo a exploração da mente. As
pessoas deixam de usar o pensa-
mento tipo "soft" por sentirem que
não é lógico; diante de um pro-
blema, aplicam logo as estratégias
do pensamento "hard".
Seguir as regras - A criatividade pode
ser aumentada, quando se brinca de
quebrar as regras e imaginar os re-
sultados, pois, em nossa cultura, há
uma grande pressão para que as re-
gras sejam seguidas.
Errar é errado - O sucesso e o fra-
casso são considerados como opos-
tos, mas constituem o produto de
um mesmo processo. A maioria das
pessoas não se sente à vontade com
o erro. Procuram estar certas sem-
pre que possível e tendem a reduzir
seus enganos ao mínimo.
Não sou criativo - Esta é a barreira
mais intransponível para a criativi-
dade. A pessoa que não se acha ca-
paz de criar está se negando a pro-
curar a segunda resposta certa.
81
MÓDULO 3 - FASES DA
CRIATIVIDADE
A criatividade é um processo que to-
das as pessoas usam quando geram
novas ideias. A maioria das pessoas
usa esse processo, sem saber que
ele existe. Só o fato de ele ser ati-
vado, conscientemente ou não, já
gera grande quantidade de ideias.
Dentro do processo criativo, todas
as ideias têm o mesmo valor. Uma
grande ideia é uma ideia comum que
leva a grandes resultados. Não te-
mos condições de gerar uma grande
ideia rapidamente.
O processo criativo é composto de
cinco etapas:
1) definir o problema;
2) colher os fatos;
3) gerar as ideias;
4) incubar as ideias;
5) avaliar as ideias.
1 - DEFINIR O PROBLEMA A fase mais importante para solucio-
nar um problema é ter certeza de
que ele está bem entendido, antes
de se tentar qualquer outra coisa.
Muitas vezes, a ansiedade de come-
çar e de terminar pode levar a tenta-
tivas de forçar uma solução antes
que o problema esteja bem enten-
dido.
Na maioria das vezes, enunciar e ex-
por o problema não significa estar
ele esclarecido. Cada membro do
grupo deve ter a oportunidade de in-
teirar-se profundamente na ques-
tão, por meio de perguntas.
Definir um problema implica desco-
brir onde se quer chegar com todo o
trabalho que será realizado, para sa-
ber quando se chegar lá.
82
Procure descrever o problema em,
no máximo, dez palavras. Tente ex-
plicá-lo a alguém que o desconheça
completamente e peça-lhe que o
enuncie com suas próprias palavras.
Tal procedimento pode auxiliá-lo a
esclarecer seu próprio pensamento,
a respeito do assunto. Evite resolver
um grande problema em bloco; sem-
pre tente separá-lo nos seus compo-
nentes e resolva uma parte de cada
vez.
2 - COLETAR OS FATOS Se você puder colher muitos fatos
sobre o problema em estudo, os pró-
prios fatos poderão lhe encaminhar
na solução do problema.
Um dos pontos importantes para se
lembrar, quando se vai em busca de
fatos, é que a opinião das outras
pessoas nem sempre é verdadeira e
que qualquer pensamento de uma
pessoa sobre um assunto ficará limi-
tado ao que está gravado em seu
mapa mental.
Você precisa ter certeza de que, du-
rante a pesquisa, não deixará que
suas ideias preconcebidas o impe-
çam de colher fatos verdadeiros. Le-
vante dados em todos os locais pos-
síveis: vídeos, bibliotecas, revistas,
colegas, amigos, etc.
Uma vez que você esteja certo de
que já possui dados suficientes, deve
procurar classificá-los em catego-
rias. Separe os fatos importantes dos
sem importância.
Os dados das pesquisas surgem sem
nenhuma ordem.
83
Seja flexível na organização dos da-
dos, experimente muitos arranjos.
Subdivida o material em pequenas
unidades que você possa manipular.
Defina o ponto principal e disponha
os dados de diferentes modos, para
destacá-lo.
Não se preocupe em encontrar uma
classificação definitiva desde o iní-
cio. À medida que você faz os agru-
pamentos dos dados, você está ab-
sorvendo informações.
3 – GERAR IDEIAS Depois de coletar grande número de
dados e de definir o problema, de
modo a ter algo com que trabalhar,
você estará preparado para começar
a geração sistemática de ideias. Mui-
tas ideias! Todas as que você, ou
qualquer outra pessoa, possa imagi-
nar.
Lembre-se: é característica funda-
mental de qualquer problema que
possa ter solução criativa a existên-
cia de muitas alternativas. A garantia
que você tem, para escolher a me-
lhor solução para determinado di-
lema, é certificar-se de que registrou
todas as soluções possíveis.
Muitas ideias boas foram descober-
tas porque alguém pulou fora de sua
área de especialização e aplicou, em
seu próprio caso, o que foi encon-
trado. Você deve considerar que
qualquer ideia é significativa: nada é
sem valor. Lembre-se de que uma
ideia pode levar a outra completa-
mente diferente. Não se esqueça do
óbvio.
Algumas vezes, as soluções mais
úteis encontram-se bem à sua
frente. Preste atenção nas coisas pe-
quenas, pois elas podem provocar
grandes impactos, especialmente
quando conciliadas e alavancadas
por outras ideias.
Cuidado, há também o perigo de
você ficar tão imerso nos detalhes
de um problema a ponto de esque-
cer seu objetivo.
Cada um de nós tem um mapa men-
tal, com as informações que usamos
84
para guiar nossas ações. Muitas de-
las prejudicam a descoberta de no-
vas informações. Não seja escravo
de seu mapa mental.
Esta etapa é o centro do processo
criativo. Você pensa nos dados e
brinca com eles na sua imaginação.
Faz todas as associações possíveis
com os dados à sua disposição.
Só existem duas maneiras de criar
uma nova ideia:
* achar combinações novas de coi-
sas já existentes;
* rearrumar uma coisa de maneira
nova.
Procure, mentalmente, mudar todos
os aspectos de determinada coisa:
estrutura, tempo, ordem dos com-
ponentes, relações entre eles, es-
paço, seu ponto de vista, etc.
Olhe o objeto como se fosse uma cri-
ança ou como se fosse o cliente.
Quando se nomeia determinado ob-
jeto, o nome leva a visualização
única da coisa nomeada; mude o
nome e verifique o que acontece.
Mudar o contexto constitui impor-
tante maneira de descobrir as possi-
bilidades de nossos recursos. Uma
ideia aplicada em outro contexto
pode tornar-se original. O que está
sendo aplicado na indústria pode ser
aplicado nos serviços.
Imagine utilizar a pergunta: "E se eu
mudar isto?". Então visualize um
fato ou uma situação diferente da
atual.
Não se preocupe em ser prático. Seja
tão imaginativo quanto possível. En-
quanto você faz isso, lembre-se de
não fazer nenhuma avaliação crítica.
Muitas das ideias que você tem
agora não possuem valor em si, mas
servem de degrau para outras ideias
úteis.
85
Reverta sua perspectiva de um pro-
blema. Isso pode gerar uma ideia
nova de muito valor. Compare, faça
metáforas entre ideias ou palavras,
encontre similaridades entre elas.
Quebre as regras que você vem
usando e imagine o que poderá vir a
acontecer.
Olhe o problema de maneira dife-
rente. Faça essas coisas até que a ex-
ploração chegue a um ponto em que
sua mente se sinta saturada, tudo
parecendo confuso e, qualquer novo
trabalho, inútil.
4 – INCUBAR IDEIAS O próximo passo é parar de tentar.
Quando o consciente está saturado
com os detalhes de um problema, há
grandes indícios de que o inconsci-
ente está participando do processo
criativo.
Esqueça tudo e deixe seu inconsci-
ente trabalhar. Envolva-se com qual-
quer coisa que não tenha nada a ver
com o problema que você deseja re-
solver. Deixe o problema incubar.
As ideias que o inconsciente vai ge-
rar utilizam muito mais informações
do que as usadas pelo consciente e,
portanto, são de qualidade superior.
O processo de incubação refere-se,
muitas vezes, a dormir com o pro-
blema; ele pode demorar alguns mi-
nutos ou vários dias.
Esteja preparado para registrar as
ideias que seu inconsciente vai en-
viar ao consciente. Para isso, leve
sempre consigo uma folha de papel
e um lápis ou caneta; ninguém pode
prever quando a ideia surgirá.
5 - AVALIAR AS IDEIAS Ao classificar e avaliar as ideias, con-
vém ter em mente que a maioria de-
las serão inúteis. Primeiro faça uma
escolha grosseira, selecionando
aquelas ideias que lhe pareçam pos-
síveis de ser implementadas. Depois,
dentre as ideias selecionadas, esco-
86
lha as que possam produzir melho-
res resultados com os menores cus-
tos.
É importante lembrar, quando esti-
ver avaliando ideias, que a aceitação
imediata de uma ideia é tão prejudi-
cial quanto uma rejeição imediata.
Estabelecer e usar critérios de sele-
ção parece muito trabalho para al-
guém acostumado a tomar decisões
rápidas. Mas é o único meio de disci-
plinar o pensamento! Para algumas
pessoas este é o passo mais difícil.
Poucas ideias surgem completa-
mente prontas e perfeitas. Agora,
você tem de expor suas ideias ao
mundo real e, se necessário, adaptá-
las às necessidades práticas.
Você tem uma ideia que deseja im-
plementar. O que acontece a seguir?
Uma destas duas coisas: a ideia é im-
plementada ou não. Infelizmente, a
maioria das ideias cai no segundo
caso. A geração da ideia é a parte
mais fácil. Transformá-la em reali-
dade é outra história.
Procure respostas para as seguintes
perguntas:
* Qual o seu objetivo?
* Você pode enunciá-lo usando no
máximo dez palavras?
* Pode ver-se atingindo o objetivo?
* Qual o seu plano para implementá-
lo?
* Quais as atividades mais importan-
tes?
* Você tem uma estratégia?
* Quais são seus recursos?
* Quem são seus aliados?
* Quem já implementou alguma
coisa parecida?
* Com quem você pode aprender?
87
* Qual é o prazo final?
* Quais os prazos intermediários?
Você, provavelmente, deverá vencer
muitas pequenas batalhas a fim de
atingir o objetivo.
Mantenha o foco em seu objetivo.
Se tentar fazer muitas coisas ao
mesmo tempo, dificilmente fará um
bom trabalho.
Considere os sacrifícios que deverá
fazer e as respectivas consequên-
cias, se você falhar. Satisfaça-se ape-
nas com o seu máximo esforço.
Uma nova ideia é diferente, por na-
tureza, e é necessário coragem para
enfrentar o risco de falha ou rejei-
ção. Desenvolva as habilidades im-
prescindíveis à implantação de suas
ideias. Isso significa aprender a ven-
der e a negociar. Esqueça as descul-
pas comuns:
88
Todas essas razões são válidas. Mas,
válidas ou não, são desculpas para
você não colocar suas ideias em
ação. Reações negativas às novas
ideias são atitudes normais. Lute
contra os argumentos:
RESUMO * Dentro do processo criativo, todas
as ideias têm o mesmo valor. Uma
grande ideia é uma ideia comum que
leva a grandes resultados. Uma
grande ideia não é gerada rapida-
mente. O processo criativo é com-
posto de cinco etapas.
* Definir o problema – É a fase mais
importante. A ansiedade para iniciar
ou terminar o trabalho pode forçar a
solução para um problema que
ainda não foi entendido.
* Coletar fatos - Nessa fase devem
ser colhidos muitos dados relaciona-
dos ao problema que devem ser
classificados em categorias. É impor-
tante organizá-los para facilitar a
manipulação.
* Gerar ideias - Essa etapa é o centro
do processo criativo. É a fase para
pensar nos dados e brincar com eles
na imaginação. É preciso fazer todas
as associações possíveis com os da-
dos que existem. As ideias nunca são
criadas, apenas são encontradas.
* Incubar ideias – Esse é o momento
de "dormir com o problema". Deve-
se deixar o inconsciente trabalhar,
envolvendo-se com outra coisa que
não tenha nada a ver com o pro-
blema que está sendo tratado.
* Avaliar as ideias – Essa é a fase de
selecionar as ideias que aparente-
mente podem ser implementadas.
Primeiro, faça uma escolha gros-
seira, depois, dentre as ideias seleci-
onadas, escolha as que possam pro-
duzir melhores resultados com os
menores custos.
89
MÓDULO 4 - GERAÇÃO
DE IDEIAS CRIATIVAS
1 - BRAINWRITING O brainwriting é uma técnica de ge-
ração de ideias por escrito. O proce-
dimento básico é o seguinte.
1- Inicialmente, o chefe deve definir
o problema em poucas palavras e se-
lecionar pessoas que possam ser
úteis na geração de ideias para solu-
cioná-lo.
2 - A seguir, o chefe reúne os partici-
pantes em grupos de até 8 pessoas.
Para cada um dos participantes, en-
trega uma folha de papel com a de-
finição do problema.
3 - Após uma rápida explicação do
processo e do problema proposto,
os membros iniciam o trabalho em
silêncio. Cada participante lê a ques-
tão escrita em sua folha e escreve to-
das as ideias que lhe ocorrem du-
rante cinco minutos.
4 - Findo o prazo, os participantes
passam, a quem está ao lado, sua fo-
lha de papel no sentido horário.
5 - Inicia-se então outro prazo, de
mais cinco minutos, para geração de
ideias. Esse processo continua até
que tenham sido esgotadas as ideias
originais do grupo.
6 - Após a fase de geração, o chefe
deve, juntamente com o grupo, con-
feccionar uma lista com as ideias
produzidas, evitando duplicações.
7 - Depois disso, os membros do
grupo devem esclarecer breve-
mente cada ideia gerada. O objetivo
dessa fase é a compreensão total,
pelo grupo, de cada ideia gerada.
Alguns pontos são fundamentais
para o funcionamento da técnica.
* A seleção dos participantes é crí-
tica. O grupo deve conter peritos dos
diversos campos relevantes e leigos,
conforme o caso.
90
* Se o trabalho for feito com vários
subgrupos, opta-se pela elaboração
de uma lista com as suas ideias. Cada
subgrupo escolhe um relator para
apresentar as suas ideias ao grupo
geral.
* O facilitador deve permitir ao
grupo certa liberdade de interpreta-
ção do problema e elaboração de so-
luções.
Estudos efetuados a respeito da di-
nâmica dos grupos demonstram que
vários motivos concorrem para a efi-
ciência da técnica de brainwriting.
* Um dos motivos básicos da eficiên-
cia do brainwriting é que os partici-
pantes da sessão trabalham em pa-
ralelo.
* Durante a geração de ideias, o si-
lêncio e a presença de outras pes-
soas criam uma atmosfera de tensão
criativa.
* A leitura das ideias geradas por ou-
tros elementos do grupo cria um es-
tímulo à criatividade.
* A ausência de críticas verbais às
ideias libera a criação. E há a vanta-
gem de as ideias serem documenta-
das por escrito.
Outros motivos de eficácia dessa
técnica são:
* evita-se a manipulação por perso-
nalidades fortes;
* ideias "minoritárias" não são sufo-
cadas;
* ideias conflitantes têm oportuni-
dade de ser expressas;
* a responsabilidade pelo sucesso do
resultado é compartilhada pelo
grupo.
2 - BRAINSTORMING É uma técnica intencionalmente de-
sinibidora, utilizada para gerar
91
grande número de ideias, por meio
da capacidade criativa das pessoas.
Pode ser usada por um grupo:
* na seleção dos problemas a serem
abordados;
* na identificação de suas causas;
* no desenvolvimento das soluções
ou noutra atividade que o grupo jul-
gar necessária.
Um facilitador é responsável pela
observância das seis regras básicas
do brainstorming e cuida do funcio-
namento da reunião sem se envol-
ver no conteúdo em exame. Um re-
gistrador é responsável pela anota-
ção de todas as ideias em folhas de
papel, colocadas em um suporte ou
na parede.
As regras básicas do brainstorming
são as seguintes.
* Gerar grande número de ideias.
* Associar uma ideia às outras.
* Não criticar.
* Participação de todos.
* Registrar todas as ideias.
* Deixar o subconsciente ajudar.
REGRA 1: GERAR GRANDE NÚ-
MERO DE IDEIAS
Ideias apresentadas verbalmente
geram novas ideias que podem ser a
combinação ou a extensão de ou-
tras.
As ideias são estimulantes.
Deve-se trabalhar com o maior nú-
mero possível delas.
REGRA 2: ASSOCIAR UMA IDEIA ÀS
OUTRAS
92
As ideias inadequadas servem para
estimular o pensamento dos outros
participantes, fazendo brotar uma
nova ideia.
Todas as ideias devem ser considera-
das. Mesmo aquelas que pareçam
inadequadas.
"ideias malucas" têm o seu valor,
pois podem gerar ideias úteis.
REGRA 3: NÃO PODE HAVER NE-
NHUMA CRÍTICA
Numa reunião de brainstorming, as
ideias repentinas devem ser encora-
jadas. Todo julgamento crítico fica
proibido.
REGRA 4: TODOS DEVEM PARTICI-
PAR
Os participantes tímidos também
pensam e devem apresentar suas
ideias.
O facilitador deve dar a palavra a
cada participante, no sentido dos
ponteiros do relógio.
Se, quando chamado, o participante
não tiver nenhuma ideia, deve dizer:
"Passo".
Quem passou uma vez poderá ter
uma ideia na próxima rodada.
REGRA 5: REGISTRAR TODAS AS
IDEIAS
É importante registrar todas as
ideias à medida que elas forem sur-
gindo.
O registrador fará as anotações em
uma folha grande de papel, para que
todos vejam as ideias já apresenta-
das.
93
Enquanto houver novas ideias, não
se dará por encerrada a lista. Pre-
serva-se esta lista para ser comple-
mentada em novas reuniões, es-
tando sempre aberta a novas ideias.
REGRA 6: DEIXAR O SUBCONSCI-
ENTE AJUDAR
Deve-se dar ao subconsciente uma
chance de trabalhar. Às vezes, es-
pera-se até a próxima reunião para
decidir se todos os membros já esgo-
taram suas ideias.
O brainstorming exige que os parti-
cipantes tenham conduta em con-
traste com os padrões normais de
sua educação e vida profissional. Fo-
mos treinados a examinar cada ideia
à medida que ela surgir.
A função do facilitador é vital para o
andamento da reunião.
Por um lado, o facilitador deve evitar
críticas às ideias geradas e garantir
que os participantes ouçam o que os
outros estão sugerindo. Por outro
lado, ele deve criar uma atmosfera
de liberdade e não permitir que nin-
guém se sinta censurado.
É, portanto, muito delicada a função
do facilitador. Ao término de cada
reunião, o facilitador deve oferecer
aos membros do grupo a lista das
ideias já geradas.
Um "brainstorming" eficiente de-
pende muito, também, da definição
clara do problema e da seleção apro-
94
priada dos participantes. Estes de-
vem ser, preferencialmente, de dife-
rentes formações profissionais.
O grupo deve ser pequeno (de até 8
membros), de forma a extrair-se o
máximo de ideias de cada um.
Quando for necessário que mais pes-
soas participem, é aconselhável di-
vidi-las em subgrupos.
Durante as reuniões, é preciso que
cada membro do grupo tenha à mão
um bloco e uma caneta para anotar
as ideias que aparecerem, enquanto
os outros estão sugerindo novas
ideias.
3 - NOMINAL GROUP TECH-
NIQUE O NGT – Nominal Group Technique é
uma técnica cujo procedimento
pode ser resumido da seguinte
forma:
1) Reúnem-se os participantes (de
até 8 membros) numa sala, onde se
acomodam, ao redor de uma mesa,
com plena visão, uns dos outros. No
início da sessão, eles não conver-
sam. Cada qual escreve suas ideias, a
respeito da questão proposta, numa
folha de papel.
2) Ao fim de 5 a 10 minutos, há uma
apresentação sequencial das ideias
geradas. Cada pessoa apresenta
uma ideia de sua lista.
O registrador escreve essa ideia num
álbum-seriado bem visível a todos.
Nessa fase do procedimento, não é
permitido esclarecer o significado
das ideias apresentadas.
95
3) A rotação em torno da mesa, para
que cada qual apresente uma ideia,
prossegue, até que o grupo não te-
nha mais nenhuma ideia para ser
apresentada. O resultado dessa fase
da sessão é uma grande lista de
ideias, sem conter sugestões repeti-
das.
4) Inicia-se, então, uma fase de es-
clarecimento de cada ideia listada e,
após essa fase, passa-se à votação.
5) Cada membro do grupo seleciona
e ordena as ideias que considerar
prioritárias. A decisão do grupo é
uma agregação matemática de vo-
tos individuais, que pode ser feita de
diversos modos, como veremos.
A sala de reuniões deve comportar o
grupo, sem apertos ou muita folga.
É recomendável que as paredes per-
mitam a fixação de folhas de papel
grandes.
Deve-se prever, para cada partici-
pante, folhas de papel em branco e
uma caneta.
Vamos ver as fases de uma reunião
de NGT.
FASE 1: ESCOLHA DOS PARTICIPAN-
TES
Talvez seja a fase mais importante
do processo. Um problema que ne-
cessite de decisão grupal é, por prin-
cípio, complexo.
Se fosse um problema simples, al-
gum especialista ou o gerente o re-
solveria. Sendo complexo, ele é
composto de muitos elementos e,
para determiná-los, é necessário
96
que se selecionem pessoas com for-
mações diversas e complementares.
Fazer um grupo com uma única es-
pecialização não irá resolver nada.
É muito importante que, ao iniciar a
reunião, o coordenador esclareça o
papel de cada participante, assim
como o objetivo do grupo.
A recepção aos participantes deve
incluir: uma descrição da importân-
cia da tarefa do grupo; um esclareci-
mento da importância de cada pes-
soa e uma indicação do uso que será
feito dos resultados.
FASE 2: GERAÇÃO DE IDEIAS
A questão apresentada deve ser es-
crita numa folha de álbum-seriado,
para que todos a vejam.
Inicialmente, devem-se orientar os
participantes a escreverem suas
ideias de maneira silenciosa e inde-
pendente e de uma forma breve e
sucinta.
O fato de cada participante estar
concentrado gera uma atmosfera de
ambiente criativo. A crítica prema-
tura às ideias surgidas é completa-
mente abolida.
FASE 3: PROPAGAÇÃO ROTATIVA
DE IDEIAS
Quando o facilitador observa que só
uma pessoa está escrevendo novas
ideias, ele informa que vai passar à
fase seguinte do processo.
97
O facilitador pede que a pessoa à sua
esquerda escolha uma das ideias
que escreveu em sua folha e leia, em
voz alta, para que ele a escreva na
folha de álbum-seriado. É impor-
tante que as ideias sejam escritas de
forma breve e que se evitem dupli-
cações. Variantes, mesmo próximas,
são bem-vindas, por enriquecerem o
resultado. O ideal é que o facilitador
escreva cada ideia no álbum-seriado
com as mesmas palavras dos partici-
pantes.
FASE 4: ESCLARECIMENTO DAS
IDEIAS
O facilitador explica que cada uma
das ideias levantadas pelo grupo de-
verá ser esclarecida sucintamente.
Ele lê a primeira ideia da lista e soli-
cita que qualquer um dos membros
do grupo explique o que ela significa.
Ele deve lembrar que nessa fase as
ideias pertencem a todo o grupo,
ninguém deve chamar a atenção so-
bre quem apresentou a ideia que
está sendo esclarecida. Essa fase
permite que os membros do grupo
tomem contato com a lógica por de-
trás de cada ideia e perceba as dife-
renças de opiniões dos participan-
tes.
É muito importante que o facilitador
evite debates ou argumentos a favor
de qualquer ideia da lista.
FASE 5: DETERMINAÇÃO DAS PRIO-
RIDADES
Em função do número total de ideias
da lista, o facilitador determina a
quantidade de ideias que cada mem-
bro deverá selecionar.
Os participantes devem selecionar
as ideias da lista, em completo sigilo.
Usa-se um pequeno cartão para
cada ideia selecionada. Essa quanti-
dade é igual à raiz cúbica do número
de ideias, ou o valor indicado na ta-
bela a seguir.
98
Após cada membro do grupo ter
completado seu conjunto de ele-
mentos, passa-se ao ordenamento
das sugestões.
O facilitador pede que cada partici-
pante classifique as ideias seleciona-
das por ordem de importância. Se
forem cinco ideias selecionadas, por
exemplo, eles devem dar peso 5 à
ideia mais importante e peso 1 para
a menos importante das ideias sele-
cionadas.
Ao fim desse procedimento, os car-
tões são recolhidos, misturados e os
votos são contados e registrados
numa folha de álbum-seriado.
Para concluir, calcula-se a soma dos
pesos dados a cada ideia por todos
os participantes. Com isso, determi-
nam-se as prioridades.
RESUMO As pessoas têm grande número de
sugestões para melhorar as tarefas
que estão executando há tempos. É
preciso dar-lhes oportunidade para
mostrá-las.
Embora o indivíduo tenha várias al-
ternativas, os estudos demonstram
que o pensamento em equipe gera
novas ideias porque a proposição de
alguém pode ser aperfeiçoada pelas
outras.
Brainwriting é a técnica de geração
de ideias por escrito. A partir da de-
finição do problema, um grupo es-
creve as suas ideias, individualmente
e em silêncio, durante cerca de cinco
minutos. Os papéis circulam entre os
participantes e as listas vão sendo
acrescidas de novas ideias. A seguir
é feita uma lista geral e as ideias são
esclarecidas.
Brainstorming é uma técnica de ge-
ração de ideias verbalmente. A par-
tir da definição do problema, o
grupo passa a gerar grande número
de ideias. O facilitador cuida do fun-
cionamento da reunião sem se en-
volver no conteúdo. Um registrador
é responsável para anotar todas as
99
ideias, em folhas de papel colocadas
em um suporte visível para todos. As
regras básicas do brainstorming são
as seguintes:
a) gerar grande número de ideias;
b) associar uma ideia a outras;
c) não criticar;
d) participação de todos;
e) registrar todas as ideias;
f) deixar o subconsciente ajudar.
Nominal Group Technique - NGT - é
uma técnica iniciada com brainwri-
ting parcial acrescido de brainstor-
ming. Depois da fase de esclareci-
mento das ideias listadas, passa-se à
votação secreta. Cada participante
seleciona e ordena as ideias que
considera prioritárias. A decisão do
grupo é uma agregação matemática
de votos individuais.
100
UNIDADE 03 - ÊNFASE NO CLIENTE
MÓDULO 1 - PACOTE DE
VALOR
1 – VALOR PARA O CLIENTE O sistema de produção industrial,
ensinado nas escolas de administra-
ção ocidentais, dá ênfase à obtenção
de mercadorias ou resultados tangí-
veis e considera o atendimento ao
cliente ou resultados intangíveis
como sendo de menor valor, uma
parte secundária do negócio.
As empresas de êxito abandonaram
essa distinção obsoleta entre produ-
tos e atendimento. Elas consideram
que o que importa em qualquer ne-
gócio é entregar "valor para o cli-
ente".
Esse valor é a combinação dos com-
ponentes tangíveis e intangíveis ex-
perimentados pelo cliente ao transa-
cionar com a empresa.
Os fatores objetivos ou tangíveis es-
tão relacionados com o lado es-
querdo do cérebro; os subjetivos ou
intangíveis, com o lado direito do cé-
rebro.
O tipo de gerenciamento está mu-
dando. Em lugar de se concentrar
dentro da empresa, dando ênfase
nos blocos do organograma e linhas
de comando, os gerentes modernos
estão se preocupando com os resul-
tados sob o ponto de vista dos clien-
tes.
É preciso rever a maneira de projetar
o produto e a sua comercialização,
os sistemas de entrega e de comuni-
cações com a clientela, etc., conside-
rando-se duas classes de fatores.
101
A experiência tem mostrado que a
maioria dos problemas de qualidade
não depende das pessoas da linha de
frente. Depende das chefias: são os
sistemas e processos que provocam
mais de 85% dos problemas de qua-
lidade das organizações.
Grande parte dos gerentes ociden-
tais ainda usa o sistema centralizado
na empresa, de dentro para fora, em
que os clientes aparecem apenas
como quantitativos na contabilidade
da empresa.
Muitos gerentes ainda usam o sis-
tema obsoleto de primeiro projetar
o produto ou serviço, fabricá-lo, re-
solver como embalá-lo e fixar-lhe o
preço; em seguida, o setor de ven-
das se incumbe de encontrar clien-
tes.
Assim, a clientela figura simples-
mente como números e estatísticas
manipuláveis, no sentido de ganhar
maior fatia do mercado.
A maioria de tais empresas não dis-
põe de informações individuais dos
seus clientes, nem dos respectivos
critérios de decisão; baseia-se ape-
nas nos produtos que oferece à cli-
entela.
Ao contrário, as empresas centrali-
zadas nos clientes consideram os cli-
entes como ponto de partida e como
juízes finais de tudo o que fazem.
A mudança de foco sobre o cliente
deixa de ser um mero dado estatís-
tico e se torna o valor principal da
empresa, é o fato isolado mais im-
portante na transição do sistema
tradicional de gerência para o de va-
lor ao cliente.
102
No novo sistema, os empregados
dos departamentos de serviços de li-
nha de frente são os responsáveis di-
retos pela entrega de valores aos cli-
entes.
A função principal dos departamen-
tos de serviços internos deve ser a
de entregar valores aos departa-
mentos de serviços de linha de
frente, para que eles consigam agra-
dar os clientes externos. Os departa-
mentos de linha de frente são os cli-
entes internos dos departamentos
de serviços.
A Alta Chefia da empresa, por sua
vez, deve entregar valores para os
departamentos de serviços, que são
seus clientes internos. Todas as pes-
soas de uma organização devem tra-
balhar numa única direção: entregar
valores para os seus clientes.
2 – ÊNFASE NAS PESSOAS A maior parte dos programas para
obtenção da qualidade se concentra
na melhoria dos processos físicos de
fabricação e nos sistemas de medi-
das de processos. É dada ênfase ao
interior das organizações, sem con-
sideração alguma aos fatores moti-
vacionais dos clientes.
Está na hora de abandonar o con-
ceito de qualidade dos bens físicos e
transformá-lo na visão nova, de en-
trega de valores ao cliente.
O "pacote de valor para o cliente" é
uma combinação de fatores tangí-
103
veis e intangíveis que cria nos clien-
tes uma percepção total do valor re-
cebido. É a experiência total do cli-
ente que determina sua percepção
de qualidade.
As escolas de administração dão
muita ênfase às atividades e aos mé-
todos quantitativos. Consideram os
funcionários e os clientes como coi-
sas, porque precisam lidar com elas
como se fossem elementos previsí-
veis, substituíveis e controláveis.
A base da teoria dessas escolas está
em projetar a organização para que
execute certas funções, definindo
processos, cargos e padrões de exe-
cução e colocando pessoas para que
façam o trabalho. Por esse motivo, a
maioria das organizações ocidentais
só olha para dentro de si mesma e
especializa-se no "como fazer".
Deveriam olhar para fora, onde está
o cliente final, para determinar "o
que fazer". Essa mentalidade de
transformar pessoas em coisas é o
principal motivo pelos quais a maio-
ria dos executivos ocidentais não
consegue entender seus funcioná-
rios e clientes, não sabe aprender
com os clientes.
Tais executivos acham mais fácil
prestar atenção naquilo que fazem
do que no cliente, que deve ser o be-
neficiário final daquilo que fazem.
3 – NOVA MENTALIDADE As principais diferenças entre a men-
talidade industrial e a do valor para
o cliente são as seguintes:
a) Missão da empresa;
b) Clientes;
c) Funcionários;
d) Medições e recompensas;
e) Gerentes.
104
a) Missão da empresa
O paradigma industrial tende a ver a
missão da empresa como sendo ven-
der mercadorias com lucro. A em-
presa desenvolve um produto e de-
pois procura clientes para o mesmo.
O paradigma de valor para o cliente
procura conquistar e manter o cli-
ente satisfazendo suas necessida-
des, adicionando continuamente
mais valor para ele. Se existe valor
para o cliente, o lucro virá como con-
sequência.
b) Os clientes
No paradigma industrial, os clientes
são vistos como simples estatísticas
substituíveis.
No paradigma de valor, o cliente é
visto como um ativo em valorização,
que poderá gerar novos clientes.
c) Os funcionários
No paradigma industrial, os funcio-
nários são operadores que execu-
tam tarefas exatamente como foi
designada por seus superiores.
No paradigma de valor, os funcioná-
rios são estrategistas dos clientes e
defensores da qualidade. São clien-
tes internos de outros setores da
empresa e, portanto, devem ser tra-
tados como tal.
105
d) Medições e recompensas
No paradigma industrial, os gerentes
avaliam o desempenho dos funcio-
nários e dão ou não recompensas.
Os funcionários são considerados in-
sumos da empresa.
No paradigma de valor, as recom-
pensas são calculadas em função do
atendimento dado ao cliente.
e) Os gerentes
No paradigma industrial, os gerentes
funcionam como fiscais dos seus su-
bordinados.
No paradigma de valor, os gerentes
são facilitadores que auxiliam seus
subordinados a entregarem o me-
lhor serviço possível aos clientes.
RESUMO As empresas de sucesso não estão
considerando a separação clássica
entre produtos e atendimento. Para
elas, o importante é entregar "valor
para o cliente".
Valor é a combinação dos compo-
nentes tangíveis e intangíveis expe-
rimentados pelo cliente ao negociar
com a empresa. Os fatores objetivos
ou tangíveis estão relacionados com
o lado esquerdo do cérebro; os sub-
jetivos ou intangíveis, com o lado di-
reito do cérebro.
Hoje, as empresas estão deixando
de se concentrar no seu interior, isto
é, nos blocos do organograma e nas
linhas de comando.
Ao contrário, estão se preocupando
com os resultados sob o ponto de
vista dos clientes.
106
O "pacote de valor para o cliente" é
uma combinação de fatores tangí-
veis e intangíveis que cria nos clien-
tes uma percepção total do valor re-
cebido. É a experiência total do cli-
ente que determina sua percepção
de qualidade.
As principais diferenças entre a men-
talidade industrial e a do valor para
o cliente são as seguintes:
Missão da Empresa
Mentalidade industrial: Vender mer-
cadoria com lucro. Faz um produto e
procura clientes para o mesmo.
Valor para o cliente: Procura con-
quistar e manter o cliente satisfa-
zendo suas necessidades, adicio-
nando continuamente mais valor
para ele.
Clientes
Mentalidade industrial: Os clientes
são vistos com estatísticas substituí-
veis.
Valor para o cliente: O cliente é visto
como um ativo em valorização, que
poderá gerar novos clientes.
Funcionários
Mentalidade industrial: Os funcioná-
rios são operadores que executam
tarefas na maneira designada por
seus superiores.
Valor para o cliente: Os funcionários
são estrategistas e defensores da
qualidade, clientes de outros setores
da empresa.
Medições e Recompensas
Mentalidade industrial: Os gerentes
avaliam o desempenho dos funcio-
nários visando dar ou não recom-
pensas.
Valor para o cliente: As recompensas
são dadas em função do atendi-
mento dado ao cliente.
Os Gerentes
Mentalidade industrial: Os gerentes
atuam como fiscais dos seus subor-
dinados.
Valor para o cliente: Os gerentes são
facilitadores que auxiliam seus su-
bordinados na entrega de valores
aos clientes finais.
107
MÓDULO 2 - AVALIA-
ÇÃO DOS SERVIÇOS
1 – MOMENTOS DA VER-
DADE Hoje em dia, as empresas devem
considerar os clientes como um
ativo de fato. Esse ativo se valoriza
com o passar do tempo, quando a le-
aldade e a satisfação dos clientes
crescem.
Os gerentes precisam começar a
pensar em termos do fluxo de caixa
em longo prazo que pode provir de
cada um dos seus principais clientes.
A partir da década de 80, os gerentes
passaram a:
* reexaminar seu modo de pensar e
suas premissas;
* alterar sua visão do mundo e ver o
antigo por um novo ângulo;
* pensar no cliente como um ativo
que se valoriza na empresa com o
passar do tempo.
Os funcionários são os principais cli-
entes de qualquer organização. É
preciso, primeiro, convencê-los da
ideia de dar valor ao cliente.
Por se tratar de um trabalho emoci-
onal, a maneira pela qual o pessoal
se sente a seu próprio respeito afeta
sua interação com os clientes.
Um momento da verdade, segundo
Jan Carlzon, é qualquer contato do
cliente com a empresa. Nessa oca-
sião, ele faz a imagem mental da em-
presa.
Os momentos da verdade represen-
tam a menor unidade de valor entre-
gue ao cliente. Pode ser que os pro-
dutos físicos façam parte da intera-
ção com o cliente, mas os momentos
da verdade são realmente o valor
que se entrega ao cliente.
Existem momentos da verdade em
que não há interação direta entre cli-
ente e funcionário: o cliente vê uma
108
propaganda, ouve a mensagem gra-
vada ao telefone ou recebe enco-
menda pelos correios.
Valor para o cliente
O somatório de todos os momentos
da verdade forma a imagem da orga-
nização, em termos de valor para o
cliente.
Cada funcionário da linha de frente
é responsável pela maneira como o
cliente vê a organização.
Cada um deles influencia o resultado
dos momentos da verdade, por meio
do controle de seu próprio compor-
tamento em relação ao cliente.
A melhor forma de determinar os
momentos da verdade de uma orga-
nização é reunir gerentes, superviso-
res, funcionários e clientes e fazer
uma lista dos rápidos encontros que
os clientes tenham com a empresa,
de acordo com a perspectiva do cli-
ente.
Nem todos os momentos da verdade
têm igual valor. Uma organização
pode ter centenas de momentos da
verdade de tipos diferentes todos os
dias, mas só alguns deles podem ser
considerados de importância crítica
para os clientes.
Esses momentos críticos exigem cui-
dados e tratamentos especiais.
Nem sempre os administradores es-
tão presentes nos momentos da ver-
dade. Não podem supervisionar os
funcionários durante todo o tempo
109
para verificar se agem correta-
mente.
É então necessário que os gerentes
confiem nos empregados que lidam
com os clientes. Na hora dos mo-
mentos da verdade, os funcionários
é que são os administradores: estão
gerindo os clientes.
Cada funcionário de serviço é um ge-
rente responsável pela visão que o
cliente tem da organização. O resul-
tado do momento da verdade de-
pende de cada funcionário da linha
de frente. Ele controla seu compor-
tamento, em relação ao cliente.
Os momentos críticos não aconte-
cem aleatoriamente. Acontecem
numa sequência lógica e mensurá-
vel. Cabe ao administrador analisar
os momentos críticos e verificar qual
deles provoca maior impacto sobre a
satisfação do cliente.
É função dos administradores trei-
nar e orientar o pessoal de prestação
de serviços a lidar com os momentos
críticos.
2 – CICLOS DE SERVIÇO Ciclo de serviços é um mapa dos mo-
mentos da verdade vivenciados pelo
cliente. Cada vez que o cliente entra
em contato com a organização, esse
mapa é ativado.
Os produtos devem ser pensados
em termos de ciclo de serviços.
Centenas de momentos da verdade
acontecem, em cada dia de trabalho
de uma organização. Do mesmo
110
modo, há vários ciclos de serviços
em cada organização.
Ciclo de serviços é, portanto, uma
cadeia de eventos vivenciados pelo
cliente, à medida que recebe servi-
ços de uma empresa. Essa configura-
ção natural e inconsciente é que está
na cabeça do cliente.
Os executivos podem estar condicio-
nados a pensar na prestação de ser-
viços, em termos de departamentos
e técnicas.
O pensamento do cliente é que ele
tem uma necessidade e alguém pre-
cisa tomar iniciativa para atendê-lo.
É a visão de departamentos e técni-
cas do gerente que provoca o conhe-
cido "passeio do cliente".
Pelo mapeamento dos ciclos de ser-
viço, é possível ver a empresa com
os olhos do cliente e sob a sua pers-
pectiva. Esse mapeamento deve ser
feito pelo gerente e pelos funcioná-
rios envolvidos.
É importante convidar grandes clien-
tes para colaborar na determinação
dos diversos ciclos de serviços da
empresa. A análise e o aperfeiçoa-
mento desses ciclos é uma parte
fundamental do processo de melho-
ria contínua.
111
As melhores organizações partem
do pacote de valor entregue ao cli-
ente e não do custo, quando avaliam
sua eficácia.
As empresas medíocres têm a ten-
dência de dar máxima prioridade ao
lucro e ao custo. Acreditam que o va-
lor entregue aos clientes vem por si
mesmo.
As melhores empresas conhecem o
valor da interação dos seus clientes
com a organização. Procuram sinto-
nizar-se com as atitudes, as necessi-
dades, as percepções, os valores e as
motivações dos seus clientes.
3 – ROTEIRO DO ÊXITO As empresas de sucesso seguem o
seguinte roteiro.
* Avaliam a eficácia de suas opera-
ções pelo valor entregue ao cliente e
não pelo custo.
* Acreditam que se houver muito va-
lor para o cliente, os lucros surgirão
quando fechar o balanço.
* Reconhecem que um pequeno in-
vestimento de tempo e de custo
pode gerar enormes dividendos em
longo prazo.
* Treinam o funcionário a contribuir
para a qualidade do produto ou do
serviço e sentir-se responsável para
que haja satisfação do cliente.
* Seus funcionários reconhecem que
enganos podem acontecer. Quando
erram, consertam seus erros sem
culpar os outros.
* Estimulam o funcionário a reco-
nhecer que a boa solução de um erro
pode exercer impacto favorável na
percepção da clientela.
* Não remetem os clientes a "pas-
seios" internos.
* As seções internas, que não têm
contato com o cliente, contribuem
para os momentos da verdade que
apresentam o produto ou serviço.
* Treinam os funcionários a traba-
lhar como equipe única; um depar-
tamento ajuda o outro para que o
produto final agrade ao cliente.
112
* Definem, como principal missão
dos gerentes: habilitar o pessoal de
linha de frente a atender eficaz-
mente os clientes.
* Estabelecem, como lema dos seus
gerentes: "Cuide dos seus funcioná-
rios, e eles cuidarão de seus clien-
tes".
A empresa que pretende ter como
meta principal a excelência de seu
atendimento deve envolver toda a
organização, identificar e eliminar os
obstáculos desmotivadores.
As crenças, atitudes, valores, senti-
mentos e expectativas dos clientes
devem ser avaliados sistematica-
mente.
4 – FICHA DE AVALIAÇÃO A ficha de avaliação do cliente é a
ferramenta mais conhecida. Ela é
parecida a um boletim escolar, apre-
sentando uma lista de matérias.
Cada item da lista é seguido pela
avaliação de qualidade. Essa avalia-
ção consiste no desempenho da or-
ganização sob o ponto de vista do cli-
ente.
São três as informações dessa lista:
* atributos da qualidade do serviço;
* importância de cada atributo para
o cliente;
* as notas da organização e dos con-
correntes nesses atributos.
Os atributos podem ser definidos
como os principais momentos da
verdade. São eles que os clientes vi-
venciam, quando entram em con-
tato com a organização. Devem, por-
tanto, constar da ficha de avaliação.
Os atributos devem ser estudados,
113
em detalhes, para avaliação da im-
portância, quando necessário.
Para análise objetiva de um atributo,
é necessário:
a) descobrir o grau de importância
que os clientes lhe conferem;
b) classificá-lo ou conferir-lhe peso
relativo à importância que os clien-
tes lhe garantem;
c) verificar as notas que a própria or-
ganização lhe dá.
Muitas empresas julgam realizar
bom trabalho, por não receberem
reclamações. O silêncio da clientela
pode ter outros motivos; não signi-
fica estar o trabalho sendo bem
aceito.
A ficha de avaliação é importante
para o sucesso dos negócios. É um
contato direto com o esquema da
referência dos clientes. É preciso se
ter uma ideia muito clara do que os
clientes pensam.
Muitos programas de treinamento,
para melhorar relações com clientes
ou prestar melhores serviços, não
dão bom resultado. Isso porque não
se tem ideia clara do que o cliente
pensa ou deseja. A ficha de avaliação
deve ser o ponto inicial para esses
programas. A ficha de avaliação
pode ser usada como instrumento
de medição.
Ela deve ser consultada cada vez que
se deseja analisar a qualidade de
atendimento da empresa. Uma ficha
atualizada permite que os funcioná-
rios saibam o que deve ser feito para
manter a clientela satisfeita.
RESUMO * Um momento da verdade, se-
gundo Jan Carlzon, é qualquer con-
tato do cliente com a empresa.
Nessa ocasião ele faz uma imagem
mental da empresa.
* Momentos da verdade represen-
tam a menor unidade de valor entre-
gue ao cliente. Os produtos físicos
fazem parte da interação com o cli-
ente, mas os momentos da verdade
são realmente o valor que se en-
trega à clientela.
* Em certos momentos da verdade
não há interação direta entre funci-
onário e cliente: o cliente vê a pro-
114
paganda, ouve uma mensagem gra-
vada ao telefone ou recebe uma en-
comenda pelos correios.
* A somatória de todos esses mo-
mentos da verdade forma a imagem
da organização, em termos de valor
para o cliente.
* Cada funcionário de serviço é um
gerente responsável pela visão que
o cliente tem da organização.
* Para determinar os momentos da
verdade de uma organização, é pre-
ciso reunir gerentes, supervisores,
funcionários e clientes e fazer uma
lista dos rápidos encontros que os
clientes tenham com a empresa.
* Esses momentos acontecem em
uma sequência lógica e mensurável.
O administrador deve analisar os
momentos críticos e ver quais deles
causam maior impacto sobre a satis-
fação da clientela.
* O mapa dos momentos da ver-
dade, vivenciados pelo cliente,
quando ele entra em contato com a
organização, constitui um ciclo de
serviço e é feito pelo gerente e pelos
funcionários envolvidos.
115
MÓDULO 3 - COMPO-
NENTES DE VALOR A filosofia de valor para o cliente
possui seis elementos básicos.
1 – ÊNFASE NAS PESSOAS Quando se fala em valor para o cli-
ente, tende-se a pensar primeiro em
termos de qualidade do produto ou
atendimento. A base para agregar
valor ao cliente está em disseminar
a filosofia da qualidade entre todas
as pessoas da organização.
A organização capaz de incorporar a
filosofia da qualidade no seu pessoal
já está na metade do caminho para a
fabricação de produtos ou serviços
de qualidade.
Incorporar a filosofia da qualidade
nas pessoas significa ajudá-las a se
tornarem capazes de implementar
melhorias contínuas nos processos
em andamento, a fim de aumentar o
valor entregue ao cliente.
Em ambiente de trabalho repleto de
problemas funcionais e multifuncio-
nais, é necessário ajudar as pessoas
a localizá-los. Depois, elas devem re-
ceber treinamento no uso das ferra-
mentas para a solução desses pro-
blemas, a fim de poderem lidar com
os já identificados.
Uma vez resolvido um problema, os
resultados devem ser padronizados
para evitar repetição.
Os gerentes japoneses descobriram
que a busca sem trégua do melhora-
mento do produto e do atendimento
representa a maneira mais segura
de fortalecer a empresa. Quando se
cuida dos interesses dos clientes, os
lucros aparecem.
2 – PROCESSOS E SISTEMAS Um processo pode ser visto como
grupamento de tarefas dirigidas à
obtenção de determinado resultado
para o cliente.
As organizações trabalham por meio
de processos; elas podem entregar
116
maior valor ao cliente, melhorando
seus processos.
Os empregados devem definir os
pontos inicial e final do processo que
executam. Devem prever o que de-
verá acontecer entre esses dois pon-
tos, a fim de obterem os serviços
que os clientes desejam.
Os funcionários devem estar aptos a
apontar erros, localizar desperdícios
e determinar que dados poderão
ajudá-los a melhorar o conjunto de
tarefas que executam.
Aqueles que aprenderam a ver o tra-
balho como processo compreendem
como a qualidade do resultado é, em
grande parte, determinada pela
qualidade do que entra no processo.
Assim, como uma série de tarefas
correlacionadas é chamada de pro-
cesso, um grupo de processos inter-
ligados pode ser chamado de sis-
tema.
Muitas vezes, um grupo se acha per-
dido em determinada melhoria, por-
que resolveu estudar um sistema em
lugar de um único processo por vez.
3 – FORNECEDORES E CLI-
ENTES Todo processo recebe contribuição
de alguém, faz alguma alteração e
envia o resultado para frente.
Fornecedor é quem envia algo para
um processo. É o processo anterior.
117
Cliente é quem recebe algo de um
processo, portanto, o processo se-
guinte.
Dentro desse conceito, toda organi-
zação possui fornecedores e clientes
internos e externos.
Os clientes externos recebem valo-
res, em troca de recursos financei-
ros.
Dentro da empresa, os funcionários
recebem valores de outros colegas,
seus fornecedores internos. Acres-
centam algum valor, que passam
para outros setores, seus clientes in-
ternos.
4 – QUALIDADE EM TODAS
AS ÁREAS Sendo os clientes que recebem de-
terminado trabalho, somente eles
podem julgá-lo quanto à qualidade.
A qualidade daquilo que resulta de
um processo é determinada pela
qualidade do que entra nele e do
que acontece em cada etapa do pro-
cesso.
Deve-se, portanto, trabalhar com to-
dos os clientes internos e externos,
em busca da qualidade.
5 – TRABALHO EM EQUIPE Todo processo é composto de várias
etapas, algumas delas em áreas dife-
rentes da organização.
Dificilmente uma pessoa poderia co-
nhecer tudo o que está envolvido
em determinado processo. Por esse
118
motivo, importantes avanços no va-
lor para o cliente provêm de traba-
lhos de equipes multifuncionais.
Nas escolas ocidentais, quando o
professor designa um grupo para al-
gum trabalho valendo nota, o pro-
cesso é bem conhecido por todos.
A primeira reunião de cada grupo é
muito concorrida, cada um que-
rendo ser o chefe.
Quando esse for escolhido e convo-
car novas reuniões para que o traba-
lho seja feito, todo aquele interesse
desaparece completamente; quase
ninguém comparece às reuniões.
Somente quando o prazo está para
se encerrar, algum membro mais
responsável acaba fazendo o traba-
lho sozinho e pega a assinatura dos
demais, para poder entregá-lo.
Por falta de treinamento, as pessoas
sentem muita dificuldade quando
colocadas a fazer trabalho em grupo.
A organização deve investir nesse
treinamento em todos os níveis, pois
os altos gerentes também têm essa
dificuldade.
6 – ABORDAGEM CIENTÍ-
FICA Os grupos devidamente treinados
devem utilizar:
* Controle Estatístico de Processo
para acompanhar a qualidade dos
produtos e serviços;
* ferramentas de localização de pro-
blemas e de implantação de melho-
rias.
Os gerentes e funcionários devem
aprender a:
* tomar decisões em cima de dados
confirmados e não de palpites, como
é muito comum na nossa cultura;
* encontrar as causas básicas dos
problemas, em vez de reagir a sinto-
mas superficiais;
* buscar soluções permanentes em
vez de confiar em correções tempo-
rárias.
119
Muitos processos funcionam hoje
com atividades que, no passado, fo-
ram criadas somente para tentar re-
solver alguns problemas que surgi-
ram na época, pela falta de controle.
Essas atividades, muitas vezes, nem
resolveram a crise; mas continuam,
após dezenas de anos, dentro dos
processos, aumentando sua comple-
xidade e seu custo, sem necessi-
dade.
Os grupos devem levantar todas as
atividades de um processo em es-
tudo e eliminar todas aquelas que
não acrescentam nada no atendi-
mento das necessidades dos clien-
tes, implementando pontos de con-
trole nas que permanecerem.
Em alguns sistemas, processos intei-
ros podem ser eliminados; os clien-
tes até agradeceriam.
RESUMO 1) Ênfase nas pessoas
A filosofia de valor para o cliente
possui seis elementos básicos.
Incorporar qualidade no comporta-
mento das pessoas significa ajudá-
las a se tornarem capazes de imple-
mentar melhorias contínuas nos
processos já existentes para aumen-
tar o valor que é entregue ao cliente.
Além da qualidade do produto ou do
atendimento, a incorporação da filo-
sofia da qualidade nos funcionários
constitui a base do valor ao cliente.
A base para agregar valor ao cliente
está em disseminar a filosofia de
qualidade do produto e do serviço
entre todas as pessoas da organiza-
ção.
2) Processos e Sistemas
Processo é visto como um grupa-
mento de tarefas executadas para
obtenção de um determinado resul-
tado para o cliente.
120
A qualidade do resultado é, em
grande parte, determinada pela
qualidade do que entra no processo.
Um grupo de processos interligados
pode ser chamado de sistema. O es-
tudo para uma determinada melho-
ria deve ser feito em cada processo
por vez.
3) Fornecedores e Clientes
Todo processo recebe alguma coisa
de alguém, faz alguma modificação e
envia alguma coisa para frente.
Fornecedor é quem envia algo para
um processo. É o processo anterior.
Cliente é quem recebe algo de um
processo, portanto, o processo se-
guinte.
Os funcionários e departamentos
são clientes uns dos outros, en-
quanto os clientes externos rece-
bem valores, em troca de recursos fi-
nanceiros.
4) Qualidade em Todas as Áreas
Os clientes que recebem determi-
nado trabalho podem julgar quanto
à qualidade, condição que resulta da
qualidade do que entra em cada pro-
cesso e do que acontece em cada
etapa desse processo.
Todos os clientes internos e exter-
nos devem trabalhar em busca dessa
qualidade.
5) Trabalho em Equipe
Grande número de pessoas sente
muita dificuldade quando tem que
fazer trabalho em grupo. A empresa
deve investir nesse treinamento em
todos os níveis, pois os altos geren-
tes também têm essa dificuldade.
6) Abordagem Científica
Os grupos, devidamente treinados,
devem utilizar:
* Controle Estatístico de Processo
para acompanhar a qualidade dos
produtos e serviços;
* ferramentas de localização de pro-
blemas e de implantação de melho-
rias.
Gerentes e funcionários devem
aprender a:
121
* tomar decisões em cima de dados
confirmados e não de palpites, como
é muito comum na nossa cultura;
* encontrar as causas básicas dos
problemas, em vez de reagir a sinto-
mas superficiais;
* buscar soluções permanentes em
vez de confiar em correções tempo-
rárias.
122
MÓDULO 4 - BLO-
QUEIOS CULTURAIS
1 – CULTURA ORGANIZACI-
ONAL Quando se pretende entregar valor
para o cliente, pode haver fatores de
bloqueio dentro da própria cultura
organizacional.
Certas normas, tradições ou normas
de comportamento podem influen-
ciar a atitude dos funcionários. As
pessoas passam a agir com cautela,
tornam-se passivas e preocupadas
com elas próprias.
Isso acontece, com maior frequên-
cia, em organizações de grande
porte e muita estrutura atuando em
setores maduros.
As pessoas insatisfeitas são difíceis
de se entusiasmar. Principalmente
por algo tênue e abstrato como "va-
lor para o cliente". Os gerentes ten-
tam demonstrar às pessoas que o
valor para o cliente é a chave da "so-
brevivência competitiva".
Mas as pessoas se preocupam com
seus próprios problemas. Conse-
quentemente, a ideia de sobrevivên-
cia da organização fica muito dis-
tante do seu dia a dia.
Se alguns executivos não prestam
atenção à qualidade de vida no tra-
balho, dificilmente conseguirão que
seus funcionários sejam entusiasma-
dos e dedicados.
"O modo como seus funcionários se
sentem é o modo como os seus cli-
entes sentir-se-ão."
A ideia de valor do cliente perde o
sentido para o funcionário à medida
que percebe que a administração da
empresa está preocupada apenas
123
com a “redução de custos”. A reces-
são econômica e o medo do desem-
prego colaboram para essa des-
crença.
Com muitos funcionários públicos, a
história não é diferente. Alguns, es-
gotados em função do trabalho bu-
rocrático e repetitivo, agem com in-
diferença e cinismo, culpando o ór-
gão governamental por sua insatis-
fação.
Os funcionários que não acreditam
nos executivos não encontram razão
e estímulo para agir positivamente,
em nível pessoal.
Essa é a razão de se tornarem passi-
vos, relutantes e descomprometi-
dos.
Às vezes, os gerentes se preocupam
tanto com questões operacionais e
financeiras que não parecem conhe-
cer ou se interessar pelas preocupa-
ções importantes dos empregados.
As questões humanas parecem estar
no fim da lista das prioridades dos
gerentes.
Quando esses gerentes precisam do
apoio dos funcionários, percebem
que seu crédito junto a eles é nulo.
Quando precisam pedir aos gerentes
de escalões médios que façam sacri-
fícios em tempos difíceis, a resposta
que recebem não é de simpatia.
2 – REGRAS EM EXCESSO Organizações que possuem muitas
regras e grande estrutura sofrem de
uma espécie de artrite.
Sem que seja a culpa de qualquer
pessoa, essas organizações atingem
um estado interno que coloca a obe-
diência acima do bom senso, a polí-
tica acima das pessoas, as regras
acima da razão.
124
Isso torna muito difícil questionar e
rever as maneiras de fazer as coisas
e experimentar novos modos de
agir, que talvez sejam mais eficazes.
A "artrite" pode assumir diversas
formas. Normalmente, envolve um
grau absolutamente mínimo de au-
tonomia e liberdade de ação de fun-
cionários de linha de frente. A "ar-
trite", frequentemente, surge em
consequência de uma rotina. Essa
robotização surge de rotinas de pro-
dução que conduzem a uma "única
maneira correta" de trabalhar e de
pensar.
Funcionários que estão na linha de
frente há muitos anos podem ter
muita dificuldade em analisar objeti-
vamente o que fazem.
Seus gerentes, que nunca foram trei-
nados a pensar com originalidade e
criatividade, tornam-se guardiões
do "status quo". Nesse tipo de orga-
nização, as pessoas não estão auto-
rizadas a pensar.
Políticas, regras, sistemas, procedi-
mentos, critérios de decisão e des-
crições de cargos são otimizados em
termos de máximo controle e mí-
nimo risco. Para elas, não fazer nada
errado torna-se mais importante do
que fazer alguma coisa certa.
A preocupação quase neurótica com
regras e controles sufoca a liberação
125
de energias, iniciativa e criatividade
individuais na linha de frente, para
que o valor para o cliente seja me-
lhorado.
Se esses gerentes forem conquista-
dos e devidamente treinados, trans-
mitirão seu entusiasmo aos gerentes
subalternos e aos funcionários, dia
após dia.
Muitos executivos acreditam que
sua função é dizer aos gerentes ime-
diatos o que deve ser feito. Acham
que a mensagem, uma vez inserida
no alto de um organograma, irá che-
gar, sem distorções, até aos funcio-
nários de operações e, como num
passe de mágica, tudo será feito.
Infelizmente, pouca coisa encontra
seu caminho até os níveis mais bai-
xos.
Quando um chefe quer que sua
mensagem seja ouvida e aceita em
todos os níveis, deve comunicá-la
diretamente a todos esses níveis.
3 - ENFOQUE ECONOMÉ-
TRICO O enfoque econométrico, ensinado
na maioria das escolas de adminis-
tração, dá origem à famigerada ori-
entação para o lucro. O balanço e a
demonstração de resultado trans-
formaram-se nos livros sagrados
desse processo de adoração do lu-
cro.
Essa orientação intelectual está in-
correta, quando se considera o valor
126
para o cliente. Na realidade, as pes-
soas são, ao mesmo tempo, capital,
mão-de-obra e produto. Represen-
tam ativo que se valoriza, e esse é
um conceito que nenhum modelo
contábil foi até hoje capaz de incluir.
No sistema convencional de admi-
nistração, as pessoas são orientadas
por estruturas, ferramentas, tarefas,
processos e procedimentos. As pes-
soas não são orientadas para a inte-
ração humana.
É preciso pensar nos funcionários
como pessoas que interagem com os
clientes. O conceito de que o funcio-
nário é apenas um executor de tare-
fas predeterminadas é incorreto. O
empregado de hoje em dia é admi-
nistrado em excesso e liderado insu-
ficientemente.
Os funcionários precisam mais do
que simples regulamentos, políticas
e regras. Precisam tanto de lide-
rança como de administração. Para
se entregar valor ao cliente, é neces-
sário que os gerentes sejam treina-
dos e assumam papel de construto-
res e defensores da cultura de valor.
Gerentes intermediários devem as-
sumir seus papéis como líderes e de-
fensores dos clientes que são.
127
Supervisores devem aceitar integral-
mente seus papéis de liderança e
apoio ao pessoal de linha de frente.
Isso é um dos maiores legados da fi-
losofia de Valores para o Cliente.
Se os funcionários não estão con-
vencidos da qualidade do serviço
proporcionado por sua organização
e da importância de seus papéis na
prestação de tal serviço, então difi-
cilmente serão capazes de conven-
cer seus clientes.
É preciso começar a pensar nos fun-
cionários como se fossem uma espé-
cie de "mercado". Isso significa que
devemos literalmente vender a ideia
de valor ao cliente para eles.
Em muitos casos, essa venda será
muito fácil; em outros, será muito di-
fícil.
É preciso ter a certeza de que eles
acreditam na ideia de colocar o cli-
ente em primeiro lugar, e que levam
a sério os esforços da organização
nesse sentido.
Para que um programa de valor para
o cliente tenha êxito, é necessário
conquistar o apoio do pessoal da li-
nha de frente.
Para isso, é necessário que eles: (a)
compreendam o objetivo e a neces-
sidade de atingi-lo; (b) creiam no
programa e percebam que vale a
128
pena desenvolvê-lo; (c) acreditem
na possibilidade de sucesso e sintam
que é, pessoalmente, compensador
para eles.
Um dos elementos mais promissores
do paradigma de valor para o cli-
ente, mesmo sendo o menos com-
preendido, é dar responsabilidade
aos componentes da linha de frente.
Eles são efetivamente os guardiões e
os gestores dos momentos da ver-
dade.
Os executivos que acreditam que o
pessoal de linha de frente é capaz de
fazer julgamentos razoáveis, no con-
texto de bom senso, contribuem
para modificar a maneira de encarar
esse pessoal.
Faz sentido proceder à revisão geral
das normas e regras para orientar:
(1) os funcionários da linha de
frente; (2) os de contato direto com
o cliente; (3) os de apoio.
Deve ser examinado o processo de
elaboração de regras e políticas, no
seu todo, para: (1) descobrir o que
ele está "dizendo" ao funcionário;
(2) identificar as regras e os procedi-
mentos que parecem de pouco va-
lor, mas que amarram o funcionário
e o impedem de, realmente, respon-
der às exigências do cliente.
O gerente ficará surpreso, quando
perceber a pouca atenção dada aos
funcionários de linha de frente e o
129
quanto eles realizam, efetivamente,
quando recebem apoio e confiança.
Quando afrouxa as regras e os con-
troles, o gerente pode perceber que
seus funcionários estão dando mais
de si mesmo ao cliente. Eles se dedi-
cam porque acreditam no que fazem
e não porque alguém está lhes di-
zendo o que devem fazer.
RESUMO 1) Cultura Organizacional
Pode haver fatores de bloqueio na
própria cultura organizacional,
quando se pretende entregar valor
para o cliente. Normas, tradições ou
padrões de comportamento podem
influenciar a atitude dos funcioná-
rios, tornando-os passivos e preocu-
pados.
É necessário examinar o processo de
elaboração de regras e políticas da
organização e descobrir como ele é
entendido pelo funcionário. É bom
verificar as regras e os procedimen-
tos de pequeno valor, mas que
amarram o funcionário e o impedem
de realmente responder às exigên-
cias do cliente.
As questões humanas parecem estar
no fim da lista das prioridades dos
gerentes, mas quando esses preci-
sam do apoio dos funcionários, per-
cebem que seu crédito junto a eles é
nulo.
2) Regras em Excesso
As rotinas cristalizadas das organiza-
ções levam a uma única maneira cor-
reta de trabalhar. Normalmente, en-
volve um grau mínimo de autonomia
e liberdade de ação de funcionários
de linha de frente.
Nesse tipo de organização, as pes-
soas não estão autorizadas a pensar.
Políticas, regras, sistemas, procedi-
mentos, critérios de decisão e des-
crições de cargos são otimizados em
termos de máximo controle e mí-
nimo risco. Para elas, não fazer nada
errado torna-se mais importante do
que fazer alguma coisa certa.
130
A preocupação quase neurótica com
regras e controles sufoca a liberação
de energias, iniciativa e criatividade
individuais na linha de frente, para
que o valor para o cliente seja me-
lhorado.
E, sem a liberação dessas energias, a
melhoria contínua da qualidade de
serviço não pode acontecer.
Em muitas organizações, os gerentes
de escalão médio agem como força
de resistência inercial contra enfo-
ques de cima para baixo, quando de-
veriam ser fontes ativas de liderança
e reforço.
A reação dos gerentes intermediá-
rios pode ser a diferença entre um
programa que simplesmente se ar-
rasta e um programa com vida que
avança com energia própria.
Se esses gerentes forem conquista-
dos e devidamente treinados, trans-
mitirão seu entusiasmo aos gerentes
subalternos e aos funcionários, dia
após dia.
Muitos executivos acreditam que
sua função é dizer aos gerentes ime-
diatos o que deve ser feito. Acham
que a mensagem, uma vez inserida
no alto de um organograma, irá che-
gar sem distorções até aos funcioná-
rios de operações e, como num
passe de mágica, tudo será feito.
Infelizmente, pouca coisa encontra
seu caminho até os níveis mais bai-
xos. Quando um chefe quer que sua
mensagem seja ouvida e aceita em
todos os níveis, deve comunicá-la di-
retamente a todos esses níveis.
3) Enfoque Econométrico
No sistema convencional de admi-
nistrar, as pessoas são orientadas
para o lucro, não são orientadas
para a interação humana. Os funcio-
nários precisam tanto de liderança
quanto de administração.
É preciso convencer o funcionário da
ideia de valor para o cliente.
131
MÓDULO 5 - A EXPERI-
ÊNCIA JAPONESA
1 - PADRÕES INTERNACIO-
NAIS As vendas de um produto para os pa-
íses do primeiro mundo fixam os pa-
drões internacionais de qualidade e
custo desse produto.
Pode-se criar um gráfico que repre-
sente esse padrão, colocando o
custo para o comprador no eixo ho-
rizontal e a qualidade no eixo verti-
cal.
Chamando de CI o custo internacio-
nal e de QI a qualidade internacio-
nal, o ponto I representa os padrões
internacionais de um produto.
Os sapatos brasileiros, por exemplo,
seriam representados pelo ponto I,
pois eles têm qualidade internacio-
nal e são comercializados nos países
do primeiro mundo.
Pode-se traçar neste gráfico a linha
PA, para representar a perfeição ab-
soluta de um determinado produto.
Como qualquer produto pode ser re-
presentado no gráfico, vamos exa-
minar as seguintes alternativas:
* um produto de qualidade inferior
e barato (ponto A);
* um produto de qualidade inferior
e caro (ponto B);
* um produto de qualidade interna-
cional e caro (ponto C).
132
Um liquidificador brasileiro, como
grande parte de nossos produtos,
está no primeiro grupo. Ele tem uma
qualidade muito inferior à QI, en-
quanto seu custo é inferior à CI
(ponto A).
Esse tipo de produto é vendido so-
mente no mercado interno, ou para
outros países em desenvolvimento.
Ele traz poucos dólares para o Brasil.
O ponto B representa um automóvel
nacional. Observe que sua qualidade
é inferior à QI e seu custo é superior
à CI.
Os países do primeiro mundo só
comprarão esses produtos se sua
qualidade for sensivelmente melho-
rada e seu preço reduzido. É o caso
do Voyage, por exemplo, que para
ser vendido para os EUA com o
nome de Fox, sofreu mais de 2.000
alterações e teve seu preço reduzido
para CI.
O açúcar brasileiro pode ser citado
como um produto do terceiro grupo
(ponto C). Ele é um produto de qua-
lidade QI, mas seu custo é muito su-
perior a CI.
O governo brasileiro vendia-o lá fora
pelo preço CI, mas pagava aos usi-
neiros um valor bem maior, contri-
buindo para aumentar a dívida in-
terna e a inflação.
133
Em 1945, após a Segunda Grande
Guerra, o Japão esteve sob a inter-
venção dos Estados Unidos.
Para reconstruir o Japão, os america-
nos tomaram providências drásticas,
entre elas:
* aposentaram os administradores
de mais idade;
* aplicaram sua lei anti-truste,
pondo fim nos conglomerados de
empresas;
* enviaram os jovens mais inteligen-
tes para fazer Mestrado em Admi-
nistração de Empresa nos Estados
Unidos;
* venderam e financiaram novas fá-
bricas ao Japão, para produção em
série.
No início de sua produção em massa,
como antes da Segunda Grande
Guerra, os produtos e serviços japo-
neses tinham qualidade e custos
fora dos padrões internacionais.
Um produto desse tipo podia ser re-
presentado pelo ponto A no gráfico.
Não podia ser comercializado nos
países do primeiro mundo, por ser
de qualidade inferior à internacio-
nal.
A partir de 1950, a Associação Japo-
nesa de Cientistas e Engenheiros -
JUSE se propôs a realizar um esforço
para melhorar os produtos japone-
ses (ponto A).
A JUSE contratou o Dr. Deming, um
estatístico norte-americano, para
que ele divulgasse os princípios do
Controle Estatístico de Qualidade -
CEQ, entre os executivos japoneses.
Deming W. Edwards Deming nasceu
em 1900, em Iowa, USA. Começou a
134
ensinar Controle Estatístico de Pro-
cesso para os líderes de empresas e
garantiu que, se eles seguissem sua
orientação, seriam líderes mundiais.
É considerado um dos fundadores da
"terceira onda" da revolução indus-
trial. O prêmio Deming foi criado
para incentivar as indústrias japone-
sas que se destacassem pela quali-
dade.
Com a contratação posterior do Dr.
Juran, também consultor norte-
americano, foi feito o treinamento
de milhões de gerentes e operários,
utilizando-se grupos de estudos,
com apoio total dos meios de comu-
nicação.
Em 1960, graças ao CEQ, os produtos
japoneses alcançaram os níveis in-
ternacionais de qualidade, embora
com preços muito elevados (ponto
C).
Esses produtos já podiam ser comer-
cializados nos países do primeiro
mundo, subsidiados pelo governo ja-
ponês.
Dr. Juran - Joseph Juran nasceu na
Romênia em 1904 e foi para os Esta-
dos Unidos em 1912. Foi um dos ar-
quitetos da revolução em qualidade
que aconteceu no Japão na década
de 50. Fundou, em 1979, o Instituto
Juran que conduz seminários e pu-
blica trabalhos sobre qualidade.
O Japão continuou em busca da qua-
lidade e custos de padrões internaci-
onais. Para isso, utilizou os grupos de
estudos de CEQ, existentes em
quase todas as organizações, para o
treinamento nas técnicas de criativi-
dade, conhecidas por "brainstor-
135
ming". Os grupos de estudos exis-
tentes nas empresas passaram a ser
chamados de Círculos Criativos.
Graças à criatividade e aos esforços
dos membros desses círculos, os
produtos japoneses alcançaram o
tão almejado padrão internacional
em 1962 (ponto I). E os produtos da
indústria japonesa tornaram-se
competitivos nos mercados interna-
cionais, sem o subsídio do governo
japonês.
2 - SUPERANDO OS PA-
DRÕES INTERNACIONAIS O Dr. Ishikawa era o presidente da
JUSE e coordenava os círculos criati-
vos. Em 1962, ele incluiu nos círculos
uma metodologia que ele havia de-
senvolvido para a Escola de Enge-
nharia da Universidade de Tóquio: a
Análise de Ishikawa, o Diagrama de
Causa e Efeito.
Com a introdução dessa nova ferra-
menta, os produtos japoneses supe-
raram os padrões internacionais de
qualidade e custo (ponto P).
Dr. Ishikawa - Kaoru Ishikawa nasceu
no Japão em 1915. Foi membro da
JUSE - União Japonesa de Cientistas
e Engenheiros - trabalhando para
promover a qualidade no seu país.
Morreu em 1989 como uma das figu-
ras mais importantes no Controle de
Qualidade. Implantou conceitos de
Qualidade Total na indústria japo-
nesa e um conjunto de ferramentas
de trabalho que possibilitou melho-
rias dos Círculos de Qualidade.
Com o esforço conjunto do Governo
Japonês, dos empresários e dos em-
pregados japoneses, o limite da qua-
lidade deixou de ser a qualidade in-
ternacional (QI) e passou a ser a per-
feição absoluta (PA).
136
O Governo Japonês oficializou os
grupos de melhoria com o nome de
Círculos de Controle de Qualidade
(CCQ).
Novembro foi escolhido como o mês
da qualidade em todo o Japão. Fo-
ram instituídos prêmios para as em-
presas líderes em redução de custos
e obtenção de qualidade.
O maior prêmio é a "Medalha De-
min", em homenagem ao grande
professor.
Campanhas nacionais de conscienti-
zação da qualidade se tornaram ro-
tina em todo o território japonês.
Esse sistema, que surgiu em níveis
operacionais, incluiu mais tarde os
níveis gerenciais.
A partir de 1964, grupos de empre-
sários internacionais passaram a vi-
sitar o Japão; queriam descobrir
como conseguir resultados similares
em seus países.
A partir de 1970, empresas brasilei-
ras e americanas foram as primeiras
a tentar copiar os Círculos de Con-
trole de Qualidade japoneses; elas
passaram a treinar seus gerentes e
empregados nas técnicas: Controle
Estatístico de Qualidade, Brainstor-
ming e Análise de Ishikawa, a fim de
tentar obter os mesmos resultados
do Japão.
137
Os milhares de Círculos de Controle
de Qualidade criados no ocidente,
desde a década de 70, quase sem ex-
ceção, desapareceram depois de
dois ou três anos.
No Japão, existem cerca de seis mi-
lhões de círculos, funcionando há
mais de 40 anos, sem interrupções.
Vamos ver as razões pelas quais es-
ses círculos não conseguiram sobre-
viver no ocidente.
3 - DIFICULDADES DA QUA-
LIDADE NO OCIDENTE As principais razões pelas quais a
metodologia da qualidade não tem
funcionado a contento, no Ocidente,
são as seguintes:
a) falta de apoio do presidente;
b) apenas para funcionários;
c) falta de treinamento;
d) participação voluntária;
e) tipos de círculos;
f) metodologia de reuniões.
a) falta de apoio do presidente
Sem a utilização real do tempo do
Chefe Principal de uma organização,
nada funciona.
Se ele convoca as chefias para uma
palestra sobre valor para o cliente e,
após a abertura, se retira porque
tem um compromisso mais impor-
tante, está mostrando para seus su-
bordinados que não considera o cli-
ente em primeiro lugar.
É aconselhável não realizar o evento
e adiá-lo até que ele tenha disponi-
bilidade de tempo.
b) Apenas para funcionários
No Ocidente, os Círculos de Quali-
dade geralmente são apenas para
138
funcionários, os gerentes não po-
dem participar.
Assim, a implantação dos Círculos de
Qualidade não tem o apoio da ge-
rência e não são considerados como
trabalho da gerência.
c) Falta de treinamento
A maioria dos integrantes dos Círcu-
los de Controle de Qualidade do Oci-
dente não recebe treinamento ade-
quado no uso das ferramentas para
a introdução de melhorias nos pro-
cessos sob controle.
d) Participação voluntária
No Ocidente, tudo o que é feito por
voluntários é tido como de impor-
tância secundária.
Quando os japoneses dizem aos seus
gerentes que a participação é volun-
tária, é o mesmo que dizer que a par-
ticipação é obrigatória. Isso porque
os gerentes serão avaliados pela
percentagem de subordinados que
participam do programa.
Os gerentes do Ocidente ainda não
entenderam esse ponto.
e) Tipos de círculos
No Ocidente, muito se debate sobre
a composição dos Círculos de Quali-
dade: se eles devem ser homogê-
neos ou heterogêneos. Os dois tipos
devem existir.
Todos os empregados deverão parti-
cipar em grupos homogêneos, para
implantar melhorias contínuas nos
processos sob controle. Todos os ge-
rentes devem participar de grupos
multifuncionais, para resolver os
principais problemas da organização
e desenvolver novos produtos.
f) Metodologia de reuniões
139
A metodologia convencional de reu-
niões não permite somar os mapas
mentais dos membros do grupo.
Ela deve ser substituída pela meto-
dologia interativa.
RESUMO As vendas de um produto para os pa-
íses do primeiro mundo fixam os pa-
drões internacionais de qualidade e
o custo desse produto. Em face des-
ses padrões, um produto pode ser:
* de qualidade e preço internacio-
nal;
* de qualidade inferior e barato;
* de qualidade inferior e caro;
* de qualidade internacional e caro.
Logo após a Segunda Guerra, os pro-
dutos japoneses não podiam ser co-
mercializados nos países do primeiro
mundo, por ser de qualidade infe-
rior. Foram tomadas providências
para obter uma grande modificação
de qualidade: aposentadoria dos ad-
ministradores de mais idade; aplica-
ção de lei anti-truste; envio de jo-
vens selecionados para fazer Mes-
trado em Administração de Empresa
nos Estados Unidos; venda e financi-
amento de indústrias.
Em 1950, a JUSE - Associação Japo-
nesa de Cientistas e Engenheiros -
iniciou um esforço para melhorar os
produtos japoneses contratando o
Dr. Deming, para divulgar os princí-
pios do Controle Estatístico de Qua-
lidade - CEQ entre os executivos ja-
poneses. Depois contratou o Dr.Ju-
ran, que treinou milhões de geren-
tes e operários por meio de grupos
de estudos.
Em 1960, com o uso do CEQ - Con-
trole Estatístico de Qualidade, os
produtos japoneses alcançaram os
níveis internacionais de qualidade,
com preços muito elevados e subsi-
diados pelo governo.
Em 1962, os produtos da indústria
japonesa tornaram-se competitivos
nos mercados internacionais, sem
140
subsídio do governo, devido ao tra-
balho do Dr. Ishikawa - presidente
da JUSE – que incluiu nos círculos
uma metodologia desenvolvida por
ele: a Análise de Ishikawa ou Dia-
grama de Causa e Efeito. Com essa
ferramenta, os produtos japoneses
superaram os padrões internacio-
nais de qualidade e custo.
A partir daí, os empresários e os em-
pregados japoneses mudaram a
meta de qualidade internacional (QI)
para buscar a perfeição absoluta
(PA) e passaram a ser procurados
para assessorar outros países.
As principais razões pelas quais a
metodologia da qualidade não tem
funcionado a contento, no Ocidente,
são as seguintes:
* Falta de apoio do presidente
Sem a utilização real do tempo do
chefe principal nada funciona. Ele
tem que utilizar o seu tempo. Se ele
convoca as chefias para uma pales-
tra sobre valor para o cliente e, após
a abertura, se retira porque tem um
compromisso mais importante, está
mostrando para seus subordinados
que ele não considera o cliente em
primeiro lugar.
* Utilizada apenas para funcionários
No Ocidente, os Círculos de Quali-
dade geralmente são apenas para
funcionários; os gerentes não po-
dem participar. Assim, não têm o
apoio da gerência e não são conside-
rados como trabalho da gerência.
* Falta de treinamento
A maioria dos integrantes dos Círcu-
los de Controle de Qualidade do Oci-
dente não recebe treinamento ade-
quado.
* A participação é voluntária
Tudo o que é feito por voluntários é
tido como de importância secundá-
ria.
* Tipos de círculos implementados
Existe debate sobre a composição
dos Círculos de Qualidade: se eles
devem ser homogêneos ou hetero-
gêneos. Os dois tipos devem existir.
Os empregados deverão participar
em grupos homogêneos e os geren-
141
tes devem participar de grupos mul-
tifuncionais, para resolver os princi-
pais problemas da organização e de-
senvolver novos produtos.
* Metodologia de reuniões
A metodologia convencional de reu-
niões não permite somar os mapas
mentais dos membros do grupo. Ela
deve ser substituída pela metodolo-
gia interativa.
142
MÓDULO 6 - CRITÉRIOS
DE AVALIAÇÃO
1 - A IMPORTÂNCIA DO
PROCESSO A preocupação em entregar valor
para o cliente gera o pensamento
voltado para o processo, já que os
processos devem ser melhorados
antes que se consigam resultados
melhores.
Além disso, a preocupação orien-
tada para as pessoas e aos esforços
das pessoas contrasta com o pensa-
mento orientado para os resultados
examinados nas escolas de adminis-
tração.
No mundo ocidental, geralmente,
não importa o quanto a pessoa tra-
balha; a falta de resultado reverterá
em má classificação pessoal. A con-
tribuição da pessoa é valorizada ape-
nas pelos seus resultados em curto
prazo. Só os resultados contam em
uma sociedade orientada para os
números. O pensamento oriental,
voltado para o processo, permitiu à
indústria japonesa a sua vantagem
competitiva nos mercados mundiais.
Existem dois tipos de critérios de
avaliação que podem ser usados
para se dirigir pessoas: critérios de
Processo (P) e critérios de Resulta-
dos (R). Considerando as funções de
um gerente, verifica-se que o apoio
e o estímulo são dirigidos ao melho-
ramento dos processos. O controle é
dirigido aos resultados.
A diferença entre os critérios "P" e
"R" pode ser mais bem compreen-
dida pela consideração do enfoque
da administração japonesa, em rela-
ção às atividades dos Círculos de
Controle de Qualidade (CCQ).
No Japão, a ação dos referidos Círcu-
los é, geralmente, dirigida para me-
lhoramentos dos processos internos
143
da empresa e, em consequência, do
próprio ambiente de trabalho. O sis-
tema de apoio é crucial. A adminis-
tração ocidental interessa-se apenas
pelo R (resultado) do controle de
qualidade. O interesse e o apoio es-
tão voltados para a economia feita
pelos membros dos CCQs.
Se a administração estiver interes-
sada em apoiar os esforços de me-
lhoramento dos CCQs, a primeira
coisa a fazer é estabelecer critérios
de processo:
* percentagem de funcionários que
trabalham voluntariamente nos
CCQs (por chefia);
* número de reuniões por mês, ín-
dice de participação;
* número de relatórios apresenta-
dos;
* número de melhorias apresenta-
das.
Os resultados (R) são mais fáceis de
quantificar. Por isso, as empresas
do Ocidente que implantam CCQs
só usam critérios de resultados (R):
* número de vendas;
* diminuição dos custos;
* aumento dos lucros.
Para que os CCQs não desapareçam
nessas organizações, elas devem,
também, usar critérios de processo
(P), não com urgência.
Dar valor para o cliente envolve o es-
forço consciente para criar um sis-
tema que apoia e encoraja a utiliza-
ção dos critérios P, dando também
reconhecimento total aos critérios
R.
As recompensas dos critérios R são
financeiras, diretamente voltadas
para os lucros obtidos. As recom-
pensas do critério "P" são emocio-
nais, representadas pelo reconheci-
mento aos esforços feitos. Não po-
demos esquecer de que os dois he-
misférios cerebrais devem ser re-
compensados.
2 - CONTROLE ESTATÍSTICO
DE QUALIDADE O Controle Estatístico de Qualidade
é apenas uma avaliação de resul-
tado. Ele foi iniciado como uma ins-
peção "post-mortem" dos defeitos
144
ocorridos no processo de produção.
Aumentar o trabalho na inspeção
dos produtos ou serviços não repre-
senta necessariamente melhor valor
para o cliente.
Se a produtividade e o Controle Es-
tatístico de Qualidade servem ape-
nas como avaliação para verificar os
resultados "R", então o que deve ser
feito? A resposta a essa pergunta é a
seguinte: os "esforços feitos" para
aumentar o valor entregue ao cli-
ente (P) devem ser valorizados.
Na maioria das empresas ocidentais
muitos executivos desconhecem a
existência de índices orientados
para o processo (P). Esses dados ge-
ralmente não são disponíveis na em-
presa e nem ensinados nas universi-
dades.
As perguntas feitas pelo gerente oci-
dental são dirigidas aos índices ori-
entados para os resultados "R", tais
como:
Qual foi o lucro?
Quantos carros fabricamos?
Qual foi a venda mensal?
Quando o gerente está procurando
um resultado específico, tal como,
lucro trimestral ou de vendas reali-
zadas, o seu padrão de comparação
é averiguar se a meta foi atingida ou
não. Mas, quando ele usa as avalia-
ções orientadas para o processo, a
fim de examinar os esforços de me-
lhoramento, os seus critérios ofere-
cem mais apoio; talvez ele seja me-
nos crítico, em relação aos resulta-
dos em curto prazo.
O gerenciamento por resultados, re-
presentado pela Administração por
Objetivos, é usado em quase todas
as grandes organizações ocidentais;
pois é ensinado quase em todas as
suas universidades. O gerencia-
mento por resultados tem sua pró-
pria lógica e coerência. A ênfase da
Administração por Objetivos é uma
145
cadeia de comando e uma hierar-
quia de: objetivos, padrões, contro-
les e responsabilidades.
O desempenho de cada gerente e
funcionário é dirigido e julgado de
acordo com essas metas numéricas.
3 – PROBLEMAS COM RE-
SULTADOS
Os problemas criados pelo gerencia-
mento por resultado provêm justa-
mente de suas metas numéricas. Os
obstáculos mais graves são:
* destruição do trabalho em
equipe;
* promoção da mediocridade;
* implantação do medo;
* pensamento a curto prazo;
* despreocupação com o cliente;
* alteração de dados.
Veremos a seguir como cada um
desses problemas afeta o futuro da
organização.
Destruição do trabalho em equipe
As empresas ocidentais são orienta-
das funcionalmente. Elas têm seto-
res de compras, engenharia, produ-
ção, marketing, finanças, etc. Diri-
gem o ganho em curto prazo de uma
área, frequentemente, prejudicando
as cotas dadas a outra unidade. Os
problemas de interface entre áreas
dificilmente são quantificáveis e,
portanto, não serão considerados.
São criados os "feudos" dentro das
organizações, com sonegação de in-
formações entre áreas importantes.
Promoção da mediocridade
Esse sistema reduz a iniciativa ou a
exposição ao risco. É um sistema de
atributos fixos: ou o funcionário
atinge seu objetivo ou não atinge. O
processo começa com a negociação
das metas entre o chefe e seu subor-
dinado. Para reduzir o perigo de fra-
cassar, o subordinado luta por obje-
tivos medíocres.
146
Implantação do medo
O maior de todos os problemas é a
implantação do medo entre os ge-
rentes e os funcionários. Os empre-
gados e gerentes temem o que acon-
tecerá, se não alcançarem as metas.
O medo é o principal desmotivador
em um sistema de gerenciamento
por resultado. Quanto mais rígidos e
menos realistas forem as metas,
maior será o medo.
Pensamento a curto prazo
Em um sistema de objetivos numéri-
cos, padrões e cotas, os esforços re-
compensados são mensuráveis e de
curto prazo. O horizonte mais pró-
ximo recebe mais atenção, mesmo
que o futuro da organização de-
penda de fatores que não podem ser
medidos, como a satisfação ou a in-
satisfação dos clientes.
Os funcionários ficam ocupados no
cumprimento de metas e não se pre-
ocupam com o valor entregue aos
clientes.
Despreocupação com os clientes
O gerenciamento por resultados in-
centiva a organização a olhar para
dentro, em vez de para fora onde
está o cliente final. A realização está
no cumprimento das metas numéri-
cas e não na satisfação dos clientes.
Alteração de dados
O gerenciamento por resultados in-
duz à falsificação de dados. Isso
acontece como fuga às críticas e
compromete a confiabilidade dos re-
latórios.
RESUMO A Importância do Processo
A preocupação em entregar valor
para o cliente volta a atenção para o
processo. Os processos devem ser
melhores, para obter melhor resul-
tado.
Existem dois tipos de critérios de
avaliação para gerenciar pessoas:
critérios de Processo (P) e critérios
de Resultados (R). Verifica-se que o
apoio e o estímulo são dirigidos ao
melhoramento dos processos e o
controle é dirigido aos resultados.
147
As atividades dos CCQs devem ser
dirigidas para melhoramentos no lo-
cal de trabalho; mas a administração
ocidental interessa-se apenas pelo
resultado dos CCQs, mais fáceis de
serem medidos: número de vendas,
diminuição dos custos e aumento
dos lucros.
Para apoiar os esforços de melhora-
mento dos CCQs, é preciso estabele-
cer critérios de processo: percenta-
gem de funcionários que trabalham
voluntariamente nos CCQs (por che-
fia); números de reuniões por mês,
índice de participação; número de
relatórios apresentados; número de
melhorias apresentadas.
Controle Estatístico de Qualidade
O Controle Estatístico de Qualidade
é apenas uma avaliação de resul-
tado.
Quando o gerente procura um resul-
tado específico, tal como, lucro tri-
mestral, o padrão de comparação é
averiguar se a meta foi atingida.
Mas, quando ele usa as avaliações
orientadas para o processo, a fim de
examinar os esforços de melhora-
mento, os seus critérios oferecem
mais apoio, talvez ele seja menos crí-
tico em relação aos resultados em
curto prazo.
Problemas com Resultados
Os problemas criados pelo gerencia-
mento por resultado provêm das
metas numéricas. Os obstáculos
mais graves são:
a) destruição do trabalho em
equipe: Cada área é avaliada por ob-
jetivos bem definidos e os sistemas
de controle quantitativo causam
conflitos internos.
b) promoção da mediocridade: O
processo começa com a negociação
das metas entre o chefe e seu subor-
dinado. Para reduzir o perigo de fra-
cassar, o subordinado luta por obje-
tivos medíocres.
c) implantação do medo: Os empre-
gados e gerentes temem as conse-
quências de não alcançarem as me-
tas. O medo é o principal desmotiva-
dor em um sistema de gerencia-
mento por resultado.
d) pensamento em curto prazo: O
horizonte mais próximo recebe mais
148
atenção, mesmo que o futuro da or-
ganização dependa de fatores não
mensuráveis, como a satisfação ou a
insatisfação dos clientes.
e) despreocupação com o cliente: A
realização está no cumprimento das
metas numéricas e não na satisfação
dos clientes.
f) alteração de dados: O gerencia-
mento por resultados induz à falsifi-
cação de dados, para fugir das críti-
cas e compromete a confiabilidade
dos relatórios.
149
MÓDULO 7 - ATIVIDA-
DES EMPRESARIAIS
1 – DISTRIBUIÇÃO DO
TEMPO NAS ORGANIZA-
ÇÕES
Para efeito didático, vamos classifi-
car o quadro funcional de uma orga-
nização em quatro níveis:
* alta gerência, representada pela
diretoria e seus assessores diretos;
* média gerência, representada pe-
las chefias de assessores, divisões,
departamentos e seus assessores;
* supervisores, representados pelas
chefias de primeiro nível;
* mão-de-obra, representada pelos
funcionários.
Nos países em desenvolvimento, es-
ses quatro níveis se ocupam apenas
da execução das atividades de rotina
e, como as escolas desses países ge-
ralmente não ensinam Controle Es-
tatístico de Processo, o normal é que
as rotinas funcionem sem pontos de
controle.
Isso ocasiona variações muito gran-
des na qualidade dos produtos ou
serviços. Eles ficam fora dos padrões
internacionais, em qualidade e em
custos.
Os funcionários de todos os níveis da
organização vivem correndo para
"apagar incêndios". O tempo deles
está 100% destinado às atividades
de rotina descontrolada.
Nas organizações líderes mundiais,
os quatro níveis dividem o tempo
entre as seguintes atividades:
Rotina: Todas as rotinas estão sob
controle estatístico de processo,
para evitar que os padrões de quali-
dade previstos no projeto original se
deteriorem.
150
Melhorias contínuas: As melhorias
contínuas nos processos em anda-
mento proporcionam o aumento
contínuo do valor entregue aos cli-
entes.
Inovações: As inovações podem ser
referentes a novos produtos ou ser-
viços, ou às alterações dramáticas na
organização da empresa, visando a
simplificar processos, para melhoria
da qualidade.
O "Modelo Itoh" mostra a distribui-
ção ideal do tempo dos ocupantes
dos diversos níveis de uma organiza-
ção moderna.
Estão representadas no gráfico as
inovações em vermelho, as melho-
rias contínuas em azul e as rotinas
controladas em alaranjado; a alta
gerência por AG, a média gerência
por MG, os supervisores por SUP e a
mão-de-obra por MdO.
As inovações buscam melhoramen-
tos drásticos, com grandes investi-
mentos em tecnologia, equipamen-
tos e tempo.
As melhorias contínuas são obtidas
pelo desenvolvimento de todo o
quadro funcional nas técnicas de lo-
calização e solução de pequenos
problemas, que sempre existem nas
rotinas atuais.
A alta gerência deve procurar dividir
o seu tempo, aproximadamente, da
seguinte maneira:
* inovação 30%;
* melhorias contínuas 60%;
* rotina 10%.
A média gerência, por sua vez, deve
procurar dividir da seguinte forma:
* inovação 10%;
* melhorias contínuas 70%;
* rotina 20%.
151
Os supervisores devem procurar uti-
lizar o tempo da seguinte forma:
* inovação 10%;
* melhorias contínuas 50%;
* rotina 40%.
O restante do quadro de pessoal, re-
presentado no modelo com MdO,
deve dividir seu tempo em:
* inovação 0%;
* melhorias contínuas 20%;
* rotina 80%.
Os principais motivos das falhas dos
novos projetos, nos países em de-
senvolvimento, são:
* as normas internacionais de quali-
dade são ignoradas;
* não há formação de grupos multi-
funcionais;
* os clientes não participam da ela-
boração do projeto;
* os fatores a serem controlados du-
rante a operação não são considera-
dos.
Os projetos, sem técnica e quali-
dade, transformados em rotina da
empresa se deterioram com o
tempo. Criam-se as conhecidas cri-
ses, por não terem pontos de con-
trole.
2 – ATIVIDADES ORGANIZA-
CIONAIS
A implantação de valor para o cli-
ente, em qualquer organização,
deve estar baseada, portanto, em
três técnicas:
a) Controle Estatístico do Processo
b) Melhorias Contínuas
c) Inovações
152
Basta uma delas não funcionar, para
não se obter valor máximo para o cli-
ente.
Controle Estatístico de Processo
O Controle Estatístico de Processo -
CEP - não introduz qualidade, mas
evita o aparecimento das crises nas
rotinas em andamento. Deve ser uti-
lizado pelos setores operacionais
para manter a qualidade prevista no
projeto original.
Utiliza as seguintes etapas:
* avaliação do desempenho do pro-
cesso;
* comparação do desempenho me-
dido com os limites do controle.
Melhorias Contínuas
Os Círculos de Controle de Quali-
dade são utilizados para incremen-
tar continuamente a qualidade dos
processos em operação, elevando o
seu desempenho e, portanto, o valor
para o cliente.
As melhorias são realizadas por meio
das seguintes etapas:
* detectar o que pode ser melho-
rado;
* determinar as causas reais;
* determinar as ações corretivas;
* implementar essas ações;
* padronizar as alterações.
Inovações
Os grupos multifuncionais, utilizados
para desenvolver novos projetos de
qualidade ou reformular totalmente
processos existentes, visando au-
mentar o valor entregue aos clien-
tes, utilizam as seguintes etapas:
* determinar os clientes internos e
externos;
* levantar e comprovar as necessida-
des desses clientes;
* estabelecer as características dos
projetos para atender a essas neces-
sidades;
* desenvolver os processos necessá-
rios para implantar essas caracterís-
ticas;
153
* estabelecer os pontos de controle
desses processos;
* transferir esses processos para a
área operacional.
Existem, pois, dois enfoques do me-
lhoramento:
* enfoque gradual: melhorias contí-
nuas;
* grandes saltos: inovações ou no-
vos projetos.
As empresas japonesas, geralmente,
favorecem o enfoque gradual; as
empresas ocidentais, o dos grandes
saltos.
A inovação é mais aplicada nas áreas
das Ciências e Tecnologia e Pesquisa
e Desenvolvimento.
As melhorias contínuas são mais
usadas nas fases de: projetos, pro-
dução e mercado e áreas operacio-
nais das organizações.
As melhorias nos processos existen-
tes representam um enfoque contí-
nuo. Para sua implantação, são ne-
cessárias apenas técnicas simples e
pequenos investimentos. Sendo um
esforço contínuo, tem seus efeitos
cumulativos, mostrando uma eleva-
ção constante de valores para o cli-
ente, com o passar dos anos.
A inovação é um fenômeno momen-
tâneo; geralmente, exige tecnologia
sofisticada e grande soma de recur-
sos.
RESUMO
Distribuição do Tempo nas Organi-
zações
Podemos classificar o quadro funcio-
nal de uma organização em quatro
níveis:
Alta gerência
Média gerência
Supervisores
Mão de obra
Nas organizações líderes mundiais,
os quatro níveis dividem o tempo
entre as atividades:
Rotina: estão sob controle estatís-
tico de processo, para evitar que os
154
padrões de qualidade previstos se
deteriorem.
Melhorias contínuas: proporcionam
o aumento contínuo do valor entre-
gue aos clientes.
Inovações: são referentes a novos
produtos ou serviços, ou às altera-
ções dramáticas na organização da
empresa.
Atividades Organizacionais
A implantação de valor para o cli-
ente está baseada nas técnicas: Con-
trole Estatístico do Processo, Melho-
rias Contínuas; Inovações.
Controle Estatístico do Processo -
feito por meio da avaliação do de-
sempenho do processo e da compa-
ração do desempenho medido com
os limites do controle.
Melhorias Contínuas - implementa-
das por meio das seguintes etapas:
detectar o que pode ser melhorado;
determinar as causas reais; determi-
nar as ações corretivas; implemen-
tar essas ações; padronizar as altera-
ções.
Inovações - utiliza as seguintes eta-
pas: determinar os clientes internos
e externos; levantar e comprovar as
necessidades desses clientes; esta-
belecer as características dos proje-
tos para atender a essas necessida-
des; desenvolver os processos ne-
cessários para implantar essas carac-
terísticas; estabelecer os pontos de
controle desses processos; transferir
esses processos para a área operaci-
onal.