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ATUALIZAÇÕES DO PMBOK 4ª EDIÇÃO
PMBOK 2008 v4.7.ppt
• Certificação PMP, CAPM, Cobit Foundations e ITIL Foundations
• Pós-graduado no MIT em Governança e Melhores Práticas da TI – Instituto Infnet
• Pós-graduado no MBA em Gestão de Negócios – IBMEC-RJ
• Graduado em Tecnologia em Processamento de Dados – PUC-Rio
• Coordenador Pedagógico do MBA em Gerência de Projetos no Instituto Infnet
• Coordenador Pedagógico Assistente de Governança da TI no Instituto Infnet
• Professor de Gerenciamento de Projetos no Instituto Infnet
• Sócio da Vitarum Seguros & TI
• Gerente de Automação do Auto Expresso na Dbtrans S. A.
• + de 17 anos atuando em TI – GPS Tecnologia, QSi – Qualidade em Sistemas de Informação, IBM, Ingresso.com, Sincout, Now Solutions, etc...
• + de 9 anos como Gestor e Gerente de Projetos
• Palestrante sobre Governança da TI e Gestão de Projetos
• Na rede:
ralph.moller@prof.infnet.edu.br
http://www.ralphmcs.eti.br/
http://www.linkedin.com/in/ralphmcs
http://twitter.com/ralphmcs
Prof. Ralph Möller
Pr oj ect Management Inst i t ut e
PMI
• Project Management Institute (www.pmi.org)
• Fundado em 1969 (EUA)
• Mais reconhecida entidade de Gerenciamento de
Projetos no mundo
• Uma das maiores associações profissionais mundiais (+
de 500 mil membros & +14,4% em abril 2009 / 2008)
• Mais de 250 capítulos em mais de 90 países
• Reconhecido em mais de 170 países
(* números de Out / 2010)
PMI no Brasil
• O Brasil foi o primeiro país a
constituir um Chapter fora dos
Estados Unidos, no início da
década de 1980.
• Apesar do interesse já existente
na época e de um crescimento
significativo do número de
associados, o Chapter Brasil foi
destituído em 1984.
• Com a nova diretriz de
expansão internacional do
PMI® e o avanço do
Gerenciamento de Projetos no
Brasil, no final dos anos 1990
houve uma nova iniciativa para
o estabelecimento de uma
entidade nacional voltada para
o tema.
PMBOK
• PMI (Project Management Institute) foi fundado em 1969 para documentar e divulgar práticas de gerenciamento de projetos.
• Em 1983 foi publicado um relatório especial ESA (Ethics, Standards e Accreditation) contendo uma linha de base de normas.
• Em 1996 é lançada a 1a edição do PMBOK.
• Em 2000 é lançada a 2a edição do PMBOK.
• Em 2004 é lançada a 3a edição do PMBOK.
• Em 2008 é lançada a atual 4a edição do PMBOK.
• O Guia PMBOK - “Corpo de
Conhecimento em Gerência de Projetos”
é um guia de conhecimento e de
melhores práticas reconhecidas para a
atividade de gerenciamento dos projetos.
• Conhecimentos baseados na
contribuição de profissionais e
estudantes do gerenciamento de
projetos.
• Aplicabilidade para várias indústrias seja
uma obra da construção civil, uma
implantação de um data center ou um
produto de design digital.
• Provê uma padronização dos termos da
gerência dos projetos.
PMBOK
(Project Management Body of Knowledge)
Aspect os Ger ai s
Aspectos Gerais
• Novo acordo gramatical do português foi aplicado;
• Processos diminuíram de 44 para 42 processos;
• Todos os processos tiveram seus nomes adequados ao
padrão de verbo-substantivo;
• Diferenciação entre Ativos de Processos
Organizacionais e Fatores Ambientais da Empresa foi
melhorada;
Aspectos Gerais (continuação)
• Abordagem em relação Mudanças Solicitadas, Ações
Preventivas, Ações Corretivas e Correção de Defeito foi
padronizada;
• Diferenciação entre Plano de Gerenciamento do Projeto
e Documentos do Projeto em geral passou a ser feita;
• Diagramas de Fluxo de Processos foram substituídos
por Diagramas de Fluxo de Dados.
Capítulo 1 – Introdução
Portfólio de Projetos
• Conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos;
• Agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz;
• Finalidade de atingir objetivos de negócios estratégicos;
• Os projetos ou programas podem não ser interdependentes
ou diretamente relacionados.
Programas
Pr oj et o Pr oj et oResul t ados
Pr ogr amaPr oj et o Pr oj et o
Pr oj et o
Pr ogr ama
• Grupo de projetos
• Gerenciamento de forma coordenada e centralizada para obtenção de
objetivos e benefícios estratégicos.
• Diminuição de risco e otimização de recursos.
• Empreendimentos repetitivos ou cíclicos.
Subprojetos:
• Divisão de projetos visando facilitar o gerenciamento;
• Normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade
funcional na organização.
Portifólios x Programas x Projetos
Fatores Ambientais da Empresa
Fatores ambientais internos e externos que cercam ou
influenciam, positiva ou negativamente, o sucesso de
um projeto, tais como:
• Cultura, estrutura e processos organizacionais;
• Condições de mercado e clima político;
• Normas governamentais ou do setor;
• Sistemas de automatização do trabalho ou de
informações do gerenciamento de projetos.
Ativos de Processos Organizacionais
Ativos relacionados a processos que possam influenciar
no sucesso do projeto de quaisquer empresas
envolvidas no mesmo, divididos em dois tipos:
• Processos e Procedimentos (normas, políticas,
instruções de trabalho, modelos, etc.);
• Base de Conhecimento Corporativa (arquivos de
projetos, informações históricas, lições aprendidas,
etc.).
Restrição Tripla (Triple Constraint)
ESCOPO TEMPO
CUSTOQUALIDADE
PMBOK 2004
ESCOPO TEMPO
CUSTO
QUALIDADERISCOS
RECURSOS PMBOK 2008
Capítulo 2 – Ci cl os de Vi da
Stakeholders - Interessados no Projeto
Equi pe do pr oj et o
Equi pe de ger enci ament o
do pr oj et o
Ger ent e
do Pr oj et o
Pat r oci nador do
pr oj et o
Par t es i nt er essadas no pr oj et o
PatrocinadorIndivíduo ou grupo, dentro da organização executora, que provê os recursos
financeiros, para o projeto.
Gerente de ProjetoPessoa responsável pela gerência do projeto.
Equipe de Gerenciamento de ProjetoEnvolvidos nas atividades de gerenciamento do projeto.
Equipe do projetoGrupo que está executando o trabalho do projeto.
Cliente ou usuárioIndivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto.
Organização executoraEmpresa cujos funcionários estão diretamente envolvidos na execução do
projeto.
Stakeholders - Interessados no Projeto
Gerentes de Portifólios/Comitê de Análise de PortifóliosResponsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos e
programas.
Gerentes de ProgramasResponsáveis pelo gerenciamento coordenado dos programas.
Escritório de ProjetosResponsabilidade relacionada ao gerenciamento centralizado e coordenado dos
projetos sob seu domínio.
Gerentes FuncionaisDesempenham funções de gerência administrativa ou funcional na organização
com equipes próprias para execução de trabalho contínuo.
Gerenciamento de OperaçõesDesempenham funções na gerência de atividades de produção ou manutenção dos produtos ou serviços da organização. Muitas vezes assumem a operação
contínua resultante de um projeto.
Fornecedores/Parceiros ComerciaisEmpresas externas que fornecem componentes ou serviços necessários ao
projeto.
Stakeholders - Interessados no Projeto
Capítulo 3 – Pr ocessos
Áreas de Conhecimento e Processos
Pr ocessos PMBOK 2004
Áreas de
Conheci ment o
Integração
Escopo
Tempo
Cust os
Qual i dade
Recur sos HumanosComunicação
Ri scosAquisição
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e
ControleEncerramento
Áreas de Conhecimento e Processos
Pr ocessos PMBOK 2008
Áreas de
Conheci ment o
Integração
Escopo
Tempo
Cust os
Qual i dade
Recur sos HumanosComunicação
Ri scosAquisição
Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e
ControleEncerramento
Áreas de Conhecimento e Processos
Áreas de Conhecimento e Processos
Capítulo 4 – Integração
Iniciação - Desenvolver termo de abertura do projeto
- Declaração de escopo preliminar
Planejamento-Desenvolver o plano de
gerenciamento
do projeto
Monit. e Contr.- Monitorar e controlar o trabalho
do projeto
- Controle integrado
de mudanças
Execução- Orientar e gerenciar
a execução do projeto
Encerramento- Encerrar o Projeto
Gerenciamento de Integração do ProjetoPMBOK 2004
Iniciação- Desenvolver o termo de abertura
do projeto
Planejamento-Desenvolver o plano
de gerenciamento do
projeto
Monit. e Controle- Monitorar e controlar o trabalho
do projeto
- Realizar o controle integrado
de mudanças
Execução- Orientar e gerenciar
a execução do projeto
Encerramento- Encerrar o projeto ou fase
Gerenciamento de Integração do ProjetoPMBOK 2008
Declaração do Escopo Preliminar do Projeto
4. 2 Desenvol ver aDeclaração de Escopo
Pr el i mi nar
do Pr oj et o
. 1 Ent r adas
.1 Termo de Abertura do Projeto
.2 Declaração de Trabalho do Projeto
.3 Fatores Ambientais
.4 Ativos de Processos Organizacionais
. 3 Saídas
. 2 Fer r ament ase Técnicas
.1 Metodologia de Gerenciamento de Projeto
.2 Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos
.3 Opinião Especializada
.1 Declaração de Escopo Preliminar do Projeto
Capítulo 5 – Escopo
Iniciação
Planejamento- Planejamento do Escopo
- Definição do Escopo
- Criar EAP (WBS)
Monit. e Controle- Verificação do Escopo
- Controle do EscopoExecução
Encerramento
Gerenciamento de Escopo do ProjetoPMBOK 2004
Iniciação
Planejamento- Coletar os Requisitos
- Definir o Escopo
- Criar a EAP
Monit. e Controle- Verificar o Escopo
- Controlar o EscopoExecução
Encerramento
Gerenciamento de Escopo do ProjetoPMBOK 2008
5. 1 Pl anej ament o
do Escopo. 1 Ent r adas
.1 Fatores Ambientais da Empresa
.2 Ativos de Processos Organizacionais
.3 Termo de Abertura do Projeto
.4 Declaração de Escopo Preliminar do Projeto
.5 Plano de Gerenciamento do Projeto
.3 Saídas
. 2 Fer r ament ase Técnicas
.1 Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto
.1 Opinião Especializada
.2 Modelos, Formulários e Normas
Planejamento do Escopo
5. 1 Col et ar os
Requi si t os. 1 Ent r adas
.1 Termo de Abertura doProjeto
.2 Registro das PartesInteressadas
.3 Saídas
. 2 Fer r ament ase Técnicas
.1 Documentação dosRequisitos
.2 Plano de Gerenciamentodos Requisitos
.3 Matriz de Rastreabilidadede Requisitos
.1 Entrevistas
.2 Dinâmicas de Grupo
.3 Oficinas
.4 Técnicas de Criatividades em Grupo
.5 Técnicas de Tomada de Decisão em Grupo
.6 Questionários e Pesquisas
.7 Observação
.8 Protótipos
Coletar os Requisitos
Coletar os Requisitos
Coletar os Requisitos
“ Processo de definir e documentar as funções efuncionalidades do projeto e do produtonecessárias para atender às necessidade e
expectativas das partes interessadas.”
Capítulo 6 – Tempo
Iniciação
Monit. e Controle- Controlar o cronograma
Execução
Encerramento
Gerenciamento de Tempo do ProjetoPMBOK 2008
PLANEJAMENTO
- Definir as atividades
- Sequenciar as atividades
- Estimar os recursos da atividade
- Estimar as durações da atividade
- Desenvolver o cronograma
Ferramentas para Sequenciar as Atividades
Método do Diagrama de Precedência (MDP)
Método do Diagrama de Setas (MDS)
Capítulo 7 – Cust os
Iniciação
Planejamento- Estimar os custos
- Determinar o orçamento
Monit. e Controle- Controlar os custos
Execução
Encerramento
Gerenciamento de Custos do ProjetoPMBOK 2008
Índice de Desempenho para Término (IDPT)
Índice de Desempenho para Término (IDPT) / To-Complete-Performance-Index (TCPI): Projeção calculada do desempenho de custos que deve ser alcançada no trabalho restante para atender um objetivo de gerenciamento especificado, como o Orçamento no Término (ONT) ou a Estimativa no Término (ENT). É a proporção entre o “trabalho restante” e os “recursos financeiros restantes”.
• IDPT baseado no ONT:(ONT – VA) / (ONT – CR)Ainda é viável atingir oOrçamento no Término (ONT).
• IDPT baseado na ENT:(ONT – VA) / (ENT – CR)Não é mais viável atingiro Orçamento no Término (ONT).
Exemplo
Pr oj et o:
Escopo - Pi nt ur a das quat r o par edes da sal a
Est i mat i va de cust o - R$ 100, 00 por par ede
Est i mat i va de t empo - 4 di as
Ao f i nal do t er cei r o di a 2, 5 par edes
pi nt adas e f or am gast os R$ 320, 00
Indi cador es Fórmula Resul t ados
Variação de Pr azos
( VPr )VA - VP
= 250,00 – 300,00 =
= R$ - 50,00
Variação de Cust os
( VC)VA - CR
= 250,00 – 320,00 =
= R$ - 70,00
Índice de
Desempenho
de Pr azos ( IDP)
VA / VP= 250,00 / 300,00 =
= 0,83 ou 83%
Índice de
Desempenho de Cust os ( IDC)
VA / CR= 250,00 / 320,00 =
= 0,78 ou 78%
Exemplo
ENT( Estimativa no Término)
ONT / IDCConsidera variação na
mesma taxa até o final.
= 400,00 / 0,78 =
R$ 512,82
CR + (ONT – VA)Considera variação passada
porém até o final sem variação
= 320,00 + 400,00 –
250,00 = R$ 470,00
CR + [(ONT – VA) / IDC]ou
CR + [(ONT – VA) / (IDC x IDP)]
= 320 + [(400 –250)/0,78] R$ 512,31
= 320 + [(400 –250)/(0,78 x 0,83)] R$
550,77
EPT( Est i mat i va par a Ter mi nar )
ENT - CR = 512,82 – 320,00 = = R$ 192,82
VNT( Variação no Término)
ONT - ENT = 400,00 – 512,82 == R$ - 112,82
Exemplo
Indi cador es Fórmula(Ainda é viável atingir o ONT)
Resul t ados
Índice de
Desempenho
para Término ( IDPT)
( ONT – VA) / ( ONT – CR) = (400,00 – 250,00) /
(400,00 – 320,00) =
= 1,875
Exemplo
Indi cador es Fórmula(Não é mais viável atingir o ONT)
Resul t ados
Índice de
Desempenho
para Término ( IDPT)
( ONT – VA) / ( ENT – CR) = (400,00 – 250,00) /
512,82 – 320,00) =
= 0,78
Capítulo 8 – Qual i dade
Iniciação
Planejamento- Planejar a Qualidade
Monit. e Controle- Realizar o controle da
qualidade
Execução- Realizar a garantia da
qualidade
Encerramento
Gerenciamento de Qualidade do ProjetoPMBOK 2008
Capítulo 9 – Recur sos Humanos
Iniciação
Planejamento- Planejamento de recursos
humanos
Monit. e Controle- Gerenciar equipe do projeto
Execução-Contratar / mobilizar equipe
do projeto
- Desenvolver a equipe do projeto
Encerramento
Gerenciamento de RH do Projeto PMBOK 2004
Iniciação
Planejamento- Desenvolver o plano de
recursos humanos
Monit. e ControleExecução
- Mobilizar a equipe do projeto
- Desenvolver a equipe do projeto
- Gerenciar a equipe do projeto
Encerramento
Gerenciamento de RH do ProjetoPMBOK 2008
Capítulo 10 – Comunicações
Iniciação
Planejamento- Planejamento das Comunicações
Monit. e Controle- Relatório de desempenho
- Gerenciar as partes
interessadas
Execução- Distribuição das Informações
Encerramento
Gerenciamento das Comunicações do ProjetoPMBOK 2004
Iniciação- Identificar as Partes Interessadas
Planejamento- Planejar as Comunicações
Monit. e Controle- Reportar o Desempenho
Execução- Distribuir as Informações
- Gerenciar as Expectativas das
Partes Interessadas
Encerramento
Gerenciamento das Comunicações do ProjetoPMBOK 2008
10. 1 Ident i f i car
as Par t es
Int er essadas
. 1 Ent r adas
.1 Termo de Abertura do Projeto
.2 Documentos de Aquisição
.3 Fatores Ambientais da Empresa
.4 Ativos de Processos Organizacionais
.3 Saídas
. 2 Fer r ament ase Técnicas
.1 Registro das Partes Interessadas
.2 Estratégia para Gerenciamento das Partes Interessadas
.1 Análise das Partes Interessadas
.2 Opinião Especializada
Identificar as Partes Interessadas
Identificar as Partes Interessadas
Identificar as Partes Interessadas
É o processo de identificar todas as pessoas ou
organizações que possam ser afetadas pelo projeto e
de documentar as informações r el evant es
r el aci onadas aos seus i nt er esses, envol vi ment o
e i mpact o no sucesso do pr oj et o.
Capítulo 11 – Ri scos
IniciaçãoPlanejamento
- Planejar o gerenciamento dos riscos
- Identificar os riscos
- Realizar a análise qualitativa de riscos
- Realizar a análise quantitativa de riscos
- Planejar as respostas aos riscos
Monit. e Controle- Monitorar e controlar os riscos Execução
Encerramento
Gerenciamento de Riscos do ProjetoPMBOK 2008
Capítulo 12 – Aquisições
Iniciação
Planejamento- Planejar compras e aquisições
- Planejar contratações
Monit. e Controle- Administração de contrato
Execução-Solicitar respostas de fornecedores
- Selecionar fornecedores
Encerramento- Encerramento do contrato
Gerenciamento de Aquisições do Projeto PMBOK 2004
Iniciação
Planejamento- Planejar as aquisições
Monit. e Controle- Administrar as aquisições
Execução- Realizar as aquisições
Encerramento- Encerrar as aquisições
Gerenciamento das Aquisições do ProjetoPMBOK 2008
Gerenciamento de Aquisições do Projeto
Planejamento- Planejar as aquisições
Planejamento- Planejar compras e aquisições
- Planejar contratações
Execução-Solicitar respostas de fornecedores
- Selecionar fornecedores
Execução- Realizar as aquisições
Planejar as Aquisições
12. 1 Planejar as Aquisições. 1 Ent r adas .3 Saídas
. 2 Fer r ament ase Técnicas
.1 Plano de Gerenciamento das Aquisições
.2 Declaração do Trabalho das Aquisições
.3 Decisões de Fazer ou Comprar
.4 Documentos de Aquisição
.5 Critérios para Seleção de Fontes
.6 Solicitações de Mudanças
.1 Análise de Fazer ou Comprar
.2 Opinião Especializada
.3 Tipos de Contratos
.1 Linha de Base do Escopo
.2 Documentação dos Requisitos
.3 Acordos de Cooperação
.4 Registro dos Riscos
.5 Decisões Contratuais Relacionadas a Riscos
.6 Requisitos de Recursos das Atividades
.7 Cronograma do Projeto
.8 Estimativas dos Custos das Atividades
.9 Linha de Base do Desempenho de Custos
.10 Fatores Ambientais da Empresa
.11 Ativos de Processos Organizacionais
Planejar as Aquisições
• Determina o que comprar ou adquirir e quando e como
fazer isso;
• Prepara os documentos necessários para dar suporte
ao processo de Realizar as Aquisições.
Planejar as Aquisições
Realizar as Aquisições
12. 2 Realizar as Aquisições. 1 Ent r adas .3 Saídas
. 2 Fer r ament ase Técnicas
.1 Fornecedores Selecionados
.2 Adjudicação do Contrato de Aquisição
.3 Calendário de Recursos
.4 Solicitações de Mudanças
.5 Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto
.6 Atualizações dos Documentos do Projeto
.1 Reuniões com Licitantes
.2 Técnicas de Avaliação de Propostas
.3 Estimativas Independentes
.4 Opinião Especializada
.5 Publicidade
.6 Pesquisa na Internet
.7 Negociações das Aquisições
.1 Plano de Gerenciamento do Projeto
.2 Documentos de Aquisição
.3 Critérios para Seleção de Fontes
.4 Lista de Fornecedores Qualificados
.5 Propostas de Fornecedores
.6 Documentos do Projeto
.7 Decisões de Fazer ou Comprar
.8 Acordos de Cooperação
.9 Ativos de Processos Organizacionais
Realizar as Aquisições
• Obter respostas, como cotações e propostas, de possíveis fornecedores sobre como os requisitos do projeto podem ser alcançados. Os possíveis fornecedores, normalmente sem custos diretos para o projeto ou o comprador, gastam a maior parte do esforço real nesse processo;
• Processo em que as cotações e as propostas recebidas são avaliadas segundo critérios definidos no processo de Planejar as Aquisições.
Realizar as Aquisições
Contrato de Preço Fixo / FP – Fixed Price:
• Contratos de Preço Fixo Garantido (PFG)
• Contrato de Preço Fixo com Remuneração de Incentivo (PFRI)
• Contrato de Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preço (PF-AEP)
Tipos de Contratos
Contrato de Custos Reembolsáveis / CR - Cost Reembursable:
• Contrato de Custo Mais Remuneração Fixa (CMRF)
• Contrato de Custo Mais Remuneração de Incentivo (CMRI)
• Contrato de Custo Mais Remuneração Concedida (CMRC)
Tipos de Contratos
Apêndice G – Habi l i dades Int er pessoai s
do Ger ent e de Pr oj et os
Visão Geral
Os Gerentes de Projetos eficazes
adquirem um balanço de habilidades técnicas,
interpessoais e conceituais.
Os Gerentes de Projetos realizam o trabalho através da
Equipe de Projeto e de outras Partes Interessadas.
Este equilíbrio ajuda os Gerentes de Projetos a
analisar situações e interagir de forma
apropriada, auxiliando no gerenciamento
efetivo dos Projetos.
Habilidades Interpessoais Importantes
• Liderança;
• Desenvol vi ment o da Equi pe;
• Motivação;
• Comunicação;
• Influência;
• Processo Decisório;
• Conhecimento Político e Cul t ur al ;
• Negociação.
Certificações
• Lançamento do PMBOK 2008 em 31/12/2008;
• Lançamento “sincronizado” dos novos padrões para
Programas, Portfólios e OPM3;
• Transição durante os meses iniciais de 2009 usando
questões “Pre-Test”;
• Critérios de elegibilidade e aprovação mantidos.
As Certificações e os Novos Padrões
Transição
• Aproximadamente 30% de mudança a partir de
31/08/2011;
• Responsabilidade Profissional e Social será avaliada
de forma integrada aos Grupos de Processos;
• Critérios de elegibilidade e aprovação mantidos.
Novas Mudanças na Certificação PMP
www.infnet.edu.br
cursos@infnet.edu.br
21-2122-8800
Esta palestra está disponível em:
http://www.infnet.edu.br/palestras/
http://palestras.ralphmcs.eti.br/
Ministrada por:
RALPH MÖLLER, PMP
Contatos:
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www.ralphmcs.eti.br
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